ORIENTACIONES MODERNAS

EN LA GESTIN DE EMPRESAS
Docente:
Barrios Cabrera Juan
Presentado por:
Aylln Guerra Christopher
Escate Flores Carolay
 LA FILOSOFIA DE GESTION
Si queremos marcar la diferencia, la clave es el compromiso
La Filosofa de Gestin de empresas es la expresin clara de:

Propsitos fundamentales y razn de ser de la organizacin

La direccin que debe seguir la gestin de la empresa

Las orientaciones que guiarn la toma de decisiones y las lneas de conducta

ADOPTAR UNA FILOSOFA DE GESTIN EN LA EMPRESA
Si bien existen muchas y diferentes
filosofas de gestin, la adopcin de
la ms adecuada por parte de una
empresa depende de numerosos
factores y debe realizarse a partir de
un exhaustivo diagnstico previo de
las necesidades y posibilidades de
cada empresa.
CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE
UNA EMPRESA
Definir claramente los objetivos de la empresa
Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia
Planear y seguir los programas
Aprender a hablar y a escuchar con efectividad
Ser un lder involucrndose en la accin
Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades
Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una accin correctiva
Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones
Aumentar los conocimientos personales.
Las modernas filosofas de gestin

Rightsizing

Activity Based
Management
Sin embargo ninguna ser til sino se orientan a ......

Creacin de valor
para el accionista
Estratgicas

Asignacin de recursos Incrementar de

forma sostenible
la rentabilidad
Da a da del negocio

Decisiones empresariales
Mas all de su implantacin
 CALIDAD TOTAL - Definicin
La Calidad Total implica la participacin continua de
todos los trabajadores de una organizacin en la
mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y
mantenimiento de los productos y servicios que
ofrece una organizacin.

Su inters apunta a una idea estratgica que implica

una permanente atencin a las necesidades del
cliente y a una comunicacin continua con el
mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.
 LOS GURS DE LA CALIDAD TOTAL

Edward Deming Kaoru Ishikawa Philip B. Crosby Joseph M. Juran

Algunos elementos de un programa de Calidad Total
Convencimiento de la necesidad de adaptarse
a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en
equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la
empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles
de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas
en la toma de decisiones.
Factores claves en la Calidad Total (Deming)

Atencin al cliente
Dedicacin total
Evaluacin
Apoyo sistemtico
Mejora continua
 Requerimientos para la Calidad Total
Todo integrante de la empresa debe estar informado
y comprometido en el logro de un buen desempeo
Participacin creativa y eficaz en la consecucin de
los propsitos planteados
Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y
tcnicas de calidad
Comprender y solucionar problemas y decisiones
que afecten a los clientes.
Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los
procesos de trabajo.
Diseo de procesos con calidad
Reduccin de desperdicios, problemas y costos
 Los 14 principios de Deming
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el
producto y el servicio
2. Adaptar la nueva filosofa
3. No depender ms de la inspeccin masiva
4. Terminar con los contratos de compra basados
slo en el precio
5. Mejora continua y por siempre del sistema de
produccin y servicios
6. Instituir la capacitacin en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar barreras existentes entre las reas de
staff
10. Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas
para la fuerza laboral
11. Eliminacin de cuotas numricas
12. Derribar barreras que impiden el orgullo de
hacer bien el trabajo
13.Instituir un programa riguroso de educacin y
reentrenamiento
14.Tomar medidas para lograr la transformacin
REINGENIERA
UN ENFOQUE DE TODO O NADA
 REINGENIERIA DE PROCESOS
Se define como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y
velocidad. Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del
pas o en el exterior.

Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco.

IMPORTANTE!!! Es necesario hacer mejor, ms
rpidos y ms econmicos los
procesos esenciales de la
empresa, es decir el objeto de la
reingeniera es el proceso y no la
empresa logrando: Eficacia,
Confiabilidad, Eficiencia y Costo.
Fue un ingeniero estadounidense.
Autor de gestin y ex profesor de
ciencias Informticas Se le considera el creador de los conceptos
de la (MIT) de la reingeniera y enfoque de procesos.

Business Week lo nombr uno de los

Fue consultor y consejero de algunas de las
pensadores de la administracin mas
empresas mas importantes del mundo: Texas
prominente de los aos 90 del siglo xx
Instruments, General Electrical, American
Standard, Ford.
Fue uno de los fundadores
de INDEX GROUP en 1969

Autor del libro "Gestin de

la reingeniera

En los 80, su proyeccin se debi a lo que se llam

"reingeniera de los negocios", lo que llev a la
adquisicin, en 1988, por la CSC (Computer Sciences
Corporation)
 Objetivo de la Reingeniera
La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento
La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del
proceso
La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso
El factor econmico
 Elementos dinmicos de la Reingeniera
Cambio de las unidades de trabajo Cambios en el Desarrollo Profesional
Cambio en el trabajo Cambios valricos
Cambios en los roles del trabajador Cambios en el rol del administrador
Cambios en la formacin Cambios en la estructura
Cambios en la evaluacin del organizacional
desempeo Cambios en los roles de la Direccin
Los 7 pasos para la mejora de procesos Participantes en la Reingeniera
1) Definir los lmites del proceso Lder
2) Observar los pasos del proceso Comit Directivo
3) Recolectar los datos relativos al proceso Equipo Multidisciplinario de
4) Analizar los datos recolectados Reingeniera
5) Identificar las reas de mejora Equipo de Administracin del Cambio
6) Desarrollar mejoras Dueo del proceso
7) Implantar y vigilar las mejoras. Equipo de Mejoramiento de Procesos
 Errores del Proceso de Reingeniera
Corregir un proceso en vez de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No valorar las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar esfuerzo antes de tiempo
Limitar la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera
 DOWNZISING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de
los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
 Reactivo Proactivo
Se responde al cambio, a Es un proceso de
veces, sin un estudio anticipacin y preparacin
acucioso de la situacin para eventuales cambios en
el entorno

Tipos de Downsizing
Ventajas del Downsizing
Disminucin de costos al reducir
algunos departamentos que integraban
la empresa y que ya no son
necesarios.
Organizaciones mas flexibles y ligeras.
Desventajas del Downsizing
El aumento del desempleo
Perdida en el sentido de pertenencia
por la empresa, ya que la incertidumbre
laboral, conlleva a las malas practicas
por parte de los empleados
Perdida de capital econmico y social
de las empresas, por detrimento de su
talento humano.
Resizing
Volver a dimensionar o medir. Se
podra decir que surge a consecuencia
de una poltica de downsizing que ha
producido un dficit de productividad o
incremento de resultados negativos.
Conceptos Relacionados
Rightsizing Medicin correcta
Es un enfoque que privilegia la calidad
estratgica total, la eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a
partir de una organizacin flexible.
Implica la creacin e innovacin en
nuevos productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente.
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Principios bsicos del Rightsizing

ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
 LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la
organizacin alcanzar sus objetivos
David (2005)

La administracin estratgica es el proceso de alinear las capacidades

internas de una organizacin con las demandas externas de su entorno,
es necesaria para asignar recursos humanos y materiales
Rowe, Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994)

La administracin estratgica se podra definir, resumidamente, como el proceso por el

cual una organizacin determina su direccin de largo plazo. El estratega desarrolla un
proceso basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organizacin.)
SEGN THOMPSON Y LAS TAREAS FUNDAMENTALES DE LA
STRICKLAND (2003) ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Desarrollar un concepto del negocio y una visin hacia la cual
dirigir la organizacin.
Dar a la organizacin un sentido de propsito.
Proveer al negocio de una direccin a largo plazo.
Ayudar a la organizacin a establecer una misin.
Convertir la visin estratgica en objetivos de desempeo
especficos.
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado.
Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias
escogidas.
Evaluar el desempeo, revisar la situacin, y efectuar las
correcciones pertinentes.
 ADMINISTRACIN EFICIENTE DEL PROCESO ESTRATGICO
A.La competencia, que ofrece al mercado productos que compiten con los de la
organizacin, o sustitutos; y desarrollar estrategias competitivas para hacer frente a esos
competidores.
B.El entorno, que comprende una diversidad de escenarios, condiciones y patrones de
referencia que influyen en la organizacin y en todos los competidores en el sector industrial.
C.La demanda, sus necesidades y preferencias, as como la gama de clientes y consumidores
del producto, sea este un bien o servicio.
D.El desarrollo de nuevas tecnologas y formas de produccin.
E.Cambios polticos y regulatorios.
F.Las ideas innovadoras que puedan mejorar la estrategia actual o, incluso, generar
disrupciones en el mercado.
 NIVELES DE ALINEACIN ESTRATGICA
Un aspecto crucial en el desarrollo del proceso
estratgico es la creacin de niveles, donde se observe
un alineamiento del planeamiento realizado con las
implicancias estratgicas del mundo, la regin, el pas,
el sector, y llegar al mbito de la corporacin, la unidad
de negocio, y hasta la funcin o proceso.
EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA, LA ORGANIZACIN, O EL PRODUCTO, Y EL TIPO DE
GERENTE APROPIADO PARA CADA ETAPA
 ETIMOLOGA
Proviene de las palabras japonesas
Mejora
Kai = cambio
Zen= bien continua
 QU ES KAIZEN?
Kaizen es el proceso de:
Encontrar y eliminar desperdicio.
En el menor tiempo y al menor costo posible
Una y otra vez

Kaizen requiere:
Una mejora continua, gradual y consistente por
parte de todos los empleados.
 Tipos frecuentes de problemas
Descubiertos: Aparecen porque algo est fallando. Se requiere
de inspeccin.
Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma
proactiva para que no ocurran inesperadamente en el futuro.
Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y
procesos de trabajo en otras empresas lderes para incorporarlos
como suyos.
 Implementacin del KAIZEN
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
2. Establecimiento de incentivos.
3. Trabajo en equipo.
4. Liderazgo.
5. Medicin.
6. Estandarizacin.
7. Entrenamiento.
8. Administracin.
 Diez actividades del KAIZEN
Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer actividades que aseguren la calidad
Establecer equipos de mejoramiento de los de los sistemas
sistemas Asegurar la participacin en equipos de los
Establecer un consejo directivo de empleados
mejoramiento. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento
Desarrollar actividades con la participacin de a corto plazo y una estrategia de mejoramiento
los proveedores. a largo plazo.

Conseguir la participacin total de la Conseguir la participacin individual.

administracin Establecer un sistema de reconocimientos.
 Las cinco "S" de KAIZEN
SEIRI (Clasificar)
SEITON (Orden).
SEISO (Limpieza)
SEIKETSU (Estandarizar)
SHITSUKE (Disciplina)
 45

Ventajas del KAIZEN Desventajas del KAIZEN

Concentra el esfuerzo en mbitos Cuando el mejoramiento se concentra en

organizativos y de procedimientos un rea especfica de la organizacin, se
puntuales. pierde la perspectiva de la
Consiguen mejoras en un corto plazo y interdependencia que existe entre todos
resultados visibles los miembros de la empresa.
Contribuye a la adaptacin de los procesos Requiere de un cambio en toda la
a los avances tecnolgicos. organizacin, ya que para obtener el xito
Permite eliminar procesos repetitivos. es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin.
Hay que hacer inversiones importantes.
 DEFINICIONES
Inicialmente, el Outplacement se defini como: "un
proceso de cambio, mediante el cual una persona realiza
una transicin desde una organizacin a otra, con la
asistencia de un psiclogo especialista en el cambio de
empleo y en el marketing de las habilidades personales".

Actualmente la ms aceptada es la empleada por

Rodrguez-Kbana, (1987). Este autor seala que
"el Outplacement o Desvinculacin Programada,
es un proceso de asesora, apoyo, orientacin y
capacitacin dirigido a la persona por egresar o
ser transferida para la bsqueda de un nuevo
empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones
similares a las de su anterior ocupacin, en el
menor tiempo posible.
 Evolucin del Outplacement
La dcada de los cuarenta los psiclogos industriales
estadounidenses empezaron a preocuparse de los traumas y
stress que producen la prdida de trabajo.
Empezaron a desarrollar una serie de estrategias de apoyo y
orientacin destinadas a facilitar la bsqueda de inteligente de
un nuevo empleo
El progreso de estas estrategias ha llevado a considerar
actualmente, la desvinculacin o despido como parte del ciclo
profesional
 Tipos de Outplacement

Programas
Individuales
En general, podemos
decir que existen dos
grandes tipos de
Outplacement
Programas
Colectivos
 Los programas individuales suelen
enfocarse a personal de alta
direccin, se realizan normalmente
Programas por un perodo de tiempo indefinido,
y es establecida por la empresa de
Individuales Outplacement la cuanta de un
determinado porcentaje en base al
salario bruto anual del candidato.

Los programas de Outplacement

colectivo, son creados para atender
a mandos intermedios y resto de
Programas empleados y tcnicos, por un
Colectivos tiempo determinado y en ellos la
cuanta que se establece se fija
como cuotas por persona.
 Proceso de Outplacement
Actualmente, la mayora de los autores explican el proceso de Outplacement
en cinco fases, pero en realidad, ya Felipe Ura en 1994 en su libro EL XITO
EN LA BSQUEDA DE UN NUEVO EMPLEO: El Outplacement, lo
descompona en tres etapas como hemos podido ver en el anterior esquema.
 Las cinco fases
El balance, es la primera fase en la que los consultores tienen que realizar
un diagnstico tanto personal como profesional para identificar las
capacidades, habilidades, conocimientos, motivaciones y necesidades del
candidato.

El proyecto profesional, es la segunda fase. Esta fase depende de los

datos obtenidos en la fase de anlisis anterior, puesto que se estudian y
valoran los resultados y a continuacin, se elabora el proyecto. Esto va a
permitir establecer una coherencia entre el perfil del candidato y la oferta y
demanda del mercado de trabajo que se desea, y as podr el consultor
centrarse en desarrollar los potenciales del candidato.
El plan de accin. En esta fase se crean las estrategias de bsqueda en funcin
del proyecto que se haya elegido y fijado para el candidato en la fase anterior, y se
elaboran las herramientas de comunicacin necesarias para llevar al xito el
proyecto. Se forma y entrena al candidato en diferentes tcnicas de marketing

La campaa de bsqueda, es la cuarta fase, y comienza con la bsqueda activa

de ofertas de trabajo a travs de diferentes medios que anteriormente han sido
seleccionados segn prioridad del candidato para hacer una bsqueda ms
eficiente. Estos pueden ser agencias de colocacin, peridicos y revistas tanto en
formato papel como electrnico, anuncios en Internet o una red de contactos
(networking).
El proceso de integracin, el candidato comienza una nueva actividad
laboral y el consultor realiza un seguimiento durante un perodo de
aproximadamente un ao o bien hasta que el candidato est totalmente
satisfecho e integrado en el mercado de trabajo.
 Ventajas y desventajas del programa de
outplacement
VENTAJAS DESVENTAJAS
Beneficios para las personas:
Sobre estimacin de los
Ofrece apoyo emocional
Mejora las competencias laborales
resultados
Mejora la visin futura del mercado Yo soy mi puesto

Beneficios para las empresas:

Minimizacin de Juicios Laborales
Jerarquizacin de la imagen
Institucional
Cuidado del clima organizacional
 56

Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se

obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de
tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del
mercado.

Benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores

y adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad
 57

Nivel de Productividad Tiempo

calidad
 58

El valor creado sobre un

producto, teniendo en
Nivel de cuenta su precio y los
calidad costes necesarios para
su fabricacin y venta
 59

Las empresas comparan

cunto producen y
cunto consumen para
obtener esa cantidad
Productividad con el objetivo de
comparar eficiencia en
los procesos.
 60

El estudio del tiempo, al

igual que de la calidad,
simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los
Tiempo aos recientes. Flujos ms
rpidos en
ventas, administracin,
produccin y distribucin
 61

Interno

Competitivo

Funcional
 62

BENCHMARKING
BENCHMARKING
INTERNO
FUNCIONAL

Categoras de
benchmarking

BENCHMARKING BENCHMARKING
COMPETITIVO GENERICO
 63

Planeacin Anlisis Integracin Accin MADUREZ

 64

Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de
benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking

2.- Identificar compaas comparables

3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y

recopilar los datos
 65

Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo
la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as
como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.
 66

Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin
cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar
que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener aceptacin

7.- Establecer metas funcionales

 67

Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.

8.- Desarrollar planes de accin

9.- Implementar acciones especficas y supervisar

el progreso

10.- Recalibrar los benchmarks

 68

MADUREZ

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las

mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la
superioridad. Tambin se logra la madurez cuando
se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administracin, o sea
que se institucionaliza.
 70

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadrode Mando

Que es Integral) es una herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos clave con desempeo y
Balanced resultados a travs de cuatro reas crticas en
Scorecard? cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de
negocio y aprendizaje y crecimiento.
71
 73

Que es EMPOWERMENT?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre
la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
 74

Que es un equipo con Empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de
un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento
del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con
el mtodo de trabajo.
 75

Caractersticas de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 77

OUTSOURCING
El Outsourcing es una
tendencia actual que ha
formado parte importante en
las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas
las empresas a nivel mundial.
 78

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio
a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una
estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
 79

Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras
la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
 80

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin
embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las
empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a
la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la
compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
 81

Los costos de manufactura declinan y la inversin en

planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ventajas del Ayuda a construir un valor compartido.
Outsourcing Ayuda a redefinir la empresa.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y
disminucin de sus costos fijos.
 82

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte

del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas
que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
Desventajas del El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que
Outsourcing no sea el esperado.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
 83

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

No negociar el contrato adecuado

No adecuada seleccin del contratista

Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos

Inexistente control sobre el personal del contratista

Rechazo del concepto de Outsourcing

Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato