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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO DE CONSTRUO CIVIL


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONSTRUO CIVIL

ANLISE DO PROCESSO DE FABRICAO E PROPOSTA DE MELHORIAS


PARA ELEMENTOS PR FABRICADOS QUE COMPOEM CASAS POPULARES
SOB O ASPECTO DA PRODUO ENXUTA

CURITIBA
2012
I

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN


DEPARTAMENTO DE CONSTRUO CIVIL
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONSTRUO CIVIL

SUSAN PESSINI SATO

ANLISE DO PROCESSO DE FABRICAO E PROPOSTA DE MELHORIAS


PARA ELEMENTOS PR FABRICADOS QUE COMPOEM CASAS POPULARES
SOB O ASPECTO DA PRODUO ENXUTA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-


Graduao em Construo Civil, rea de
Concentrao em Gerenciamento, Departamento de
Construo Civil, Setor de Tecnologia, Universidade
Federal do Paran, como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Construo Civil.

Orientador: Prof. Dr. Adriana P. Santos Lacerda

CURITIBA
2012
II

Sato, Susan Pessini


Anlise do processo de fabricao e proposta de melhorias para
elementos pr fabricados que compem casas populares sob o aspecto
da produo enxuta / Susan Pessini Sato Curitiba, 2012.
131 f. : il., tab.

Dissertao (Mestrado) Universidade Federal do Paran, Setor de


Tecnologia, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Construo
Civil.
Orientador: Adriana de Paula Lacerda Santos

1. Casas pr-fabricadas. 2. Habitao popular. 3. Habitaes


Construo. I. Santos, Adriana de Paula Lacerda. II. Ttulo.

CDD 694.1
III

TERMO DE APROVAO

SUSAN PESSINI SATO

ANLISE DO PROCESSO DE FABRICAO E PROPOSTA DE MELHORIAS


PARA ELEMENTOS PR FABRICADOS QUE COMPOEM CASAS POPULARES
SOB O ASPECTO DA PRODUO ENXUTA

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Mestre no


Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Construo Civil, rea de
Concentrao em Gerenciamento, Departamento de Construo Civil, Setor de
Tecnologia da Universidade Federal do Paran, pela seguinte banca examinadora:

Curitiba, 04 de abril de 2012.


IV

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a Deus pela dom da vida.

Agradeo aos meus pais, que mesmo distantes sempre foram muito
presentes na minha vida.

Agradeo a CAPES pelo incentivo e oportunidade de estudar


proporcionando os recursos necessrios para isso.

Agradeo ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Construo Civil


da UFPR e a toda a coordenao que trabalham intensamente para alinhar os
cursos e disciplinas s necessidades da sociedade.

Agradeo aos professores, que com muita sabedoria, souberam ensinar e


transmitir seus conhecimentos, em especial a professora Adriana de Paula Lacerda
Santos, por acreditar em mim e estar sempre presente, ensinando e orientando,
durante essa trajetria de conquistas.

Ao companheirismo dos meus colegas de sala que tornaram a jornada


mais leve e divertida, em especial Silvia Maria Nogueira Baldessar pelas
inmeras risadas e momentos de alegria.

Agradeo tambm as empresas onde foram realizados os estudos de caso


e todos os funcionrios envolvidos no processo, assim como os alunos bolsistas e
de iniciao cientfica do GESIT, Ricardo Ponzoni Dognini e Ingrid Giacomelli.

Em especial, gostaria de agradecer Valeria Arantes pelo incentivo inicial


de retornar sala de aula e pelo suporte moral, espiritual e material por ela
proporcionado.
V

RESUMO
A pr-fabricao na construo civil considerada uma inovao
tecnolgica no setor construtivo e vem ganhando importncia diante das
necessidades impostas pelo mercado brasileiro cada vez mais exigente quanto
qualidade e ao cumprimento e reduo de prazos.

A existncia de uma viso estratgica de sustentabilidade seja sob a tica


empresarial, governamental ou mesmo da prpria sociedade um dos motivos que
leva ao aperfeioamento de materiais e tcnicas, fatores essencialmente
abordados nos processos de fabricao de produtos. No diferente das
preocupaes existentes em fbricas de bens de consumo, o processo de
fabricao de peas para construo civil busca otimizar o tempo de execuo da
obra, minimizar os custos e eliminar os desperdcios, alm de reduzir o contingente
de mo de obra empregada.

Sob o ponto de vista da construo enxuta, esse trabalho teve como


objetivo analisar os processos de fabricao de peas pr-fabricadas que
compem casas populares. Para isso, foram realizados estudos em duas empresas
do ramo de pr-fabricao de casas populares, sendo uma delas confeccionada
em madeira e a outra em concreto.

Os resultados apontaram que mesmo as empresas utilizando matria prima


e processos diferentes para a fabricao de elementos que compem casas
populares, foi possvel utilizar a mesma ferramenta para medir o conhecimento e a
efetividade das aes que relatam os princpios da construo enxuta. Sendo que a
empresa B apresentou melhor desempenho que a empresa A, tanto na efetivao
das tarefas que relatam os princpios da construo enxuta, quanto na concepo
de seus conceitos.

PALAVRAS CHAVE: processos produtivos, pr-fabricao de casas


populares, produo enxuta.
VI

ABSTRACT

The prefabrication in construction is considered a technological innovation in


the industry and it is gaining importance to the needs imposed by the Brazilian
market, which is increasingly demanding about quality and deadlines.

The existence of a strategic vision of sustainability, either from the perspective


business, governmental or even society point of view itself, is one of the reasons
that lead to the improvement of materials and techniques, which are factors
primarily dealt with in the process of manufacturing products.

Not unlike the concerns existing in factories of consumer goods, the process of
manufacturing parts for construction seeks to optimize the runtime of the work,
minimize costs and eliminate waste, in addition to reduce the number of labor
employed.

From the point of view of lean construction, this study aimed to analyze the
processes of manufacturing prefabricated parts that make up popular housing. To
do so, studies were performed in two companies in the prefabrication of housing,
one of them in wood and the other in concrete. Once the profiles of the companies
were identified, it was proposed improvements to their production process in their
various activities. During the data collection was used semi-structured interview,
pre-prepared questionnaire, collection of documents, participant and direct
observation, crono-analysis of activities and factory floor layout.

The results showed that even though the companies use different raw materials
and processes for the production of the houses, it was possible to use the same tool
in both companies to measure the knowledge and effectiveness of actions that
relate to the principles of lean construction. These same principles were used to
analyze the current situation of the companies and propose them improvements.

KEY WORDS: productive processes, pre fabricated houses, lean production


VII

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: MODELO DE FLUXO DE CONVERSO. ............................................................. 14


FIGURA 2: MAPA MENTAL. ...................................................................................................... 41
FIGURA 3: PASSOS DA COLETA DE DADOS. ...................................................................... 43
FIGURA 4: MODELO PROPOSTO DE FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES. ....................... 49
FIGURA 5: EXEMPLO CONSTRUTIVO UTILIZADO PELO ESTUDO DE CASO A. ........... 52
FIGURA 6: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DA FBRICA. ................................................ 55
FIGURA 7: FLUXOGRAMA DE ATIVIDADES DO ESCRITRIO .......................................... 56
FIGURA 8: MODELO DE DIAGRAMA SPAGHETTI. .............................................................. 58
FIGURA 9: ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO EMPRESA A. ......................................... 62
FIGURA 10: DEPSITO DE MATRIA PRIMA DA EMPRESA A. ........................................ 62
FIGURA 11: LAYOUT EXISTENTE DA EMPRESA A. ............................................................ 63
FIGURA 12: CORTE DE FERRAGENS EXCEDENTES......................................................... 63
FIGURA 13: DEPSITOS DOS DIFERENTES TIPOS DE FRMAS. .................................. 64
FIGURA 14: REA DE SECAGEM COBERTA ........................................................................ 64
FIGURA 15: REA DE SECAGEM ABERTA ........................................................................... 64
FIGURA 16: COLOCAO DA ARMADURA DAS PLACAS ................................................. 66
FIGURA 17: EQUIPAMENTOS UTILIZADOS. ......................................................................... 67
FIGURA 18: PREENCHIMENTO DAS FORMAS .................................................................... 67
FIGURA 19: LAYOUT PROPOSTO 1. ...................................................................................... 70
FIGURA 20: LAYOUT PROPOSTO 2. ...................................................................................... 71
FIGURA 21: INSTRUO DE TRABALHO PROPOSTO ....................................................... 73
FIGURA 22: PROJETO QUILOMBOLA COHAPAR............................................................. 75
FIGURA 23: ESQUEMA ESTRUTURAL DA CASA EM WOOD FRAME DA EMPRESA B. 76
FIGURA 24: FLUXOGRAMA DE FABRICAO DE PAREDES (EMPRESA B).................. 77
FIGURA 25: ESTOQUE DE MATRIA PRIMA (EMPRESA B). ............................................. 79
FIGURA 26: PLAINA................................................................................................................... 80
FIGURA 27: DESTOPADEIRA AUTOMTICA. ....................................................................... 81
FIGURA 28: REA DESTINADA A MADEIRA CORTADA (SUPERMERCADOS). ............. 82
FIGURA 29: PASSOS DA CONFECO DAS PAREDES. ................................................... 83
FIGURA 30: REA DE EXPEDIO. ....................................................................................... 83
FIGURA 31: CRONOGRAMA. ................................................................................................... 84
FIGURA 32: LAYOUT ATUAL DA EMPRESA B. ..................................................................... 86
VIII

FIGURA 33: MODELO DE GRFICO SPAGHETTI ................................................................ 86


FIGURA 34: DUTOS DE SUCO ........................................................................................... 90
FIGURA 35: DUTOS DE SUCO. ......................................................................................... .90
FIGURA 36: ALMOXARIFADO. ................................................................................................. 91
FIGURA 37: CONFECO DOS QUADROS. ......................................................................... 99
FIGURA 38: EQUIPAMENTO APROPRIADO ......................................................................... 99
FIGURA 39: REA DE SEPARAO DOS MATERIAIS A SEREM UTILIZADOS ............ 100
FIGURA 40: FLUXO DE MATERIAL PARA FABRICAO DAS CASAS........................... 101
FIGURA 41: LAYOUT PROPOSTO. ....................................................................................... 102
FIGURA 42: SECO DE CORTE DA MADEIRA. ............................................................... 103
FIGURA 43: SECO DE FRAME. ........................................................................................ 103
FIGURA 44: FLUXO DE EMPLACAMENTO (FECHAMENTO LATERAL).......................... 104
FIGURA 45: EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NO FECHAMENTO LATERAL. .................. 104
FIGURA 46: COLOCAO DE PORTA. ................................................................................ 104
FIGURA 47: SISTEMAS DE MOVIMENTAO DAS PAREDES ........................................ 105
FIGURA 48: MODELO DE INSTRUO DE TRABALHO 1 PARTE. ................................ 106
FIGURA 49: RESULTADOS EMPRESA A. ............................................................................ 109
FIGURA 50: RESULTADOS EM PORCENTAGEM EMPRESA B ....................................... 112
FIGURA 51: RESULTADOS COMPARADOS DAS EMPRESAS A E B.............................. 113
IX

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: SIMBOLOGIA ADOTADA PARA O PROCESSO PRODUTIVO..........................19


QUADRO 2: PENSAMENTO ENXUTO X CONSTRUO ENXUTA. ......................................37
QUADRO 3: PONTUAO QUANTO A UTILIZAO. .............................................................45
QUADRO 4: PONTUAO QUANTO A IMPORTNCIA. .........................................................45
QUADRO 5: PARMETRO DE PONTUAO DA PRODUO ENXUTA. ............................46
QUADRO 6: MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DE PRODUO DE PLACAS DA
EMPRESA A. ..................................................................................................................................57
QUADRO 7: CARTOGRAFIA DAS ATIVIDADES DO PROCESSO PRODUTIVO DAS
PLACAS. .........................................................................................................................................59
QUADRO 8: MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES EMPRESA B. ...............................................85
QUADRO 9: CARTOGRAFIA DAS ATIVIDADES DO PROCESSO DE PRODUO DE
PAREDES. ......................................................................................................................................87
QUADRO 10: PARMETRO DE PONTUAO DA PRODUO ENXUTA. ........................107
QUADRO 11: RESULTADOS MDIOS REFERENTES AO QUESTIONRIO APLICADO
NA EMPRESA A. .........................................................................................................................108
QUADRO 12: RESULTADOS MDIOS REFERENTES AO QUESTIONRIO APLICADO
NA EMPRESA B. .........................................................................................................................110
X

LISTA DE SIGLAS E SMBOLOS

CAD COMPUTER AIDED DESIGN

CBIC CONSELHO BRASILEIRO DA INDSTRIA DA CONSTRUO

DIEESE DEPARTAMENTO DE ESTATSTICA E ESTUDOS SOCIOECONMICOS

PIB PRODUTO INTERNO BRUTO

PNAD PESQUISA NACIONAL POR AMOSTRA DE DOMICLIOS

IMVP INTERNATIONAL MOTOR VEHICLE PROGRAMME

IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEODESIE

TPS SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

MFV MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

AFV ANLISE DO FLUXO DE VALOR

AV AGREGAM VALOR

NAV NO AGREGAM VALOR

PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

P&D PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

OP ORDEM DE PRODUO

UFPR UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

ISO INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION

OSHAS OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY ASSESSMENT


SPECIFICATION

COHAPAR COMPANHIA DE HABITAO DO PARAN


XI

SUMRIO

Captulo 1- Introduo ........................................................................................................... 1


INTRODUO ............................................................................................................................ 1
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................. 3
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................. 4
1.2.1 Objetivo principal ................................................................................................................ 4
1.2.2 Objetivos especficos ........................................................................................................... 4
1.3 JUSTIFICATIVAS .................................................................................................... 4
1.3.1 Justificativa econmica........................................................................................................ 5
1.3.2 Justificativa social ................................................................................................................ 5
1.3.3 Justificativa tecnolgica ....................................................................................................... 6
1.3.4 Justificativa ambiental ......................................................................................................... 7
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA ............................................................................. 8
1.5 MTODO DE PESQUISA ....................................................................................... 8
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO ........................................................................ 9
Captulo 2- Reviso Bibliogrfica ......................................................................................... 11
2.1 SISTEMAS PRODUTIVOS ....................................................................................11
2.2 MODELO DE CONVERSO .................................................................................14
2.3 PRODUO ENXUTA ...........................................................................................15
2.4 PENSAMENTO ENXUTO ......................................................................................16
2.4.1 Princpios da Produo Enxuta............................................................................................16
2.5 CONSTRUO ENXUTA ......................................................................................21
2.5.1 Industrializao da construo civil .....................................................................................21
2.5.2 Princpios da Construo Enxuta .........................................................................................26

Captulo 3 Metodologia de Pesquisa ................................................................................ 38


3.1 DEFINIO DO MTODO DE PESQUISA .........................................................38
3.1.1 Natureza da pesquisa .........................................................................................................38
3.1.2 Classificao da pesquisa ....................................................................................................38
3.1.3 Estratgia da pesquisa ........................................................................................................39
3.2 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................................................40
3.2.2 Coleta de dados .............................................................................................................................42
3.2.3 Anlise dos problemas encontrados ...............................................................................................50
3.2.4 Proposta de melhorias ...................................................................................................................50
3.2.5 Consideraes finais ......................................................................................................................51

Captulo 4 Os Estudos de Caso .......................................................................................... 52


4.1 EMPRESA A ...........................................................................................................52
4.1.1 DESCRIO.........................................................................................................................52
4.1.2 COLETA DE DADOS .............................................................................................................53
4.1.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS LEVANTADOS ...............................................................................60
4.1.4 MELHORIAS PROPOSTAS ....................................................................................................69
4.2 EMPRESA B ...........................................................................................................75
XII

4.2.1 DESCRIO.........................................................................................................................75
4.2.2 COLETA DE DADOS .............................................................................................................76
4.2.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS LEVANTADOS ...............................................................................88
4.2.4 MELHORIAS PROPOSTAS ....................................................................................................97

Captulo 5 - Perfil de Lean dos Estudos de Caso ................................................................. 107


Captulo 6 Resultados e Concluses ................................................................................ 114
1

Captulo 1- Introduo
O presente captulo apresenta as questes fundamentais da pesquisa que
ligam os objetivos e ressalta a importncia sobre discutir a necessidade de um
melhor entendimento do problema que foi estudado, bem como, a justificativa sob o
aspecto: contribuio tcnica, social, poltica, econmica e cultural.

INTRODUO

A construo civil uma atividade de grande importncia, pois


responsvel por 70% do PIB do Brasil, gera em torno de 15 mil empregos diretos e
indiretos e est em ascenso em todo o pas (CBIC, 2010).

Devido a alta no setor, a mo de obra torna-se escassa e


consequentemente seu valor eleva-se. Mesmo assim, percebe-se no ramo da
construo civil baixos ndices de qualificao de mo de obra e produtividade,
alm de carncia de novos materiais e mtodos construtivos. Por este motivo, as
questes relacionadas ao modelo de gerenciamento da produo precisam ser
repensadas (BLISMAS & WAKEFIELD, 2009).

O desperdcio de recursos em obras no Brasil fato conhecido e est


materializado pelo nmero de obras inacabadas ou de m qualidade ou de valores
elevados, encontradas na maioria dos municpios do pas. Os resduos gerados na
obra durante a construo tambm devem ser considerados, pois estes valores
atingem parte significativa do valor total do empreendimento (FORMOSO, 1993).

Estudos relatados por El Debs (2000) apontam que a construo civil


convencional pode necessitar de at 80 homens/hora para produzir um metro
quadrado acabado, o que demonstra a grande variedade de mo de obra
empregada e consequentemente a morosidade da construo tradicional.

Outro fator agravante e de alta relevncia para o presente estudo o dficit


habitacional brasileiro. De acordo com o estudo realizado pela Fundao Getlio
2

Vargas (YOUNG, 2008), existe um dficit de 5.572.313 moradias em todo o Brasil,


da qual h uma concentrao da carncia habitacional nas faixas de menor renda
familiar. Cerca de 20% das moradias das famlias com renda at R$ 1 mil eram
inadequadas, ou seja, composta por domiclios improvisados e coabitao, que
corresponde ao nmero de casas em que h mais de uma famlia residente. Tendo
em vista que a taxa mdia de crescimento do Brasil entre 1995 e 2005 foi de
2,38%, com uma contribuio de 0,27% dos investimentos em habitao, o que
leva a crer que o ritmo de crescimento no suficiente para atender a demanda no
setor de habitao.

O setor tambm vem experimentando mudanas a partir da modificao do


perfil de seus clientes. Estes tm exigido produtos de qualidade, preo competitivo
e com menores prazos de entrega. A indstria da construo civil tem tentado se
adaptar s novas exigncias de mercado, adotando tcnicas de gerenciamento e
de produo que j so observadas e utilizadas, h algum tempo, por setores
industriais como o automobilstico. O objetivo aperfeioar seus processos e
produzir produtos melhores e mais baratos (KOTLER, 2000).

Neste contexto, os mtodos de construo convencional tm sido criticados


pela baixa produtividade, alto risco de vida e grande produo de resduos
(VASCONCELOS, 2002). Os processos de trabalho na construo civil esto
intimamente ligados aos mtodos empregados na sua produo e o estgio
tecnolgico em que se encontra o setor. A pr-fabricao, por sua vez, pode
oferecer vantagens significativas neste cenrio, tais como: tempo de construo
reduzido, melhoria da qualidade, sade ocupacional e segurana aos
trabalhadores; alm da reduo de resduos e consumo de energia e gua (DEBS,
2000).

A falta da fiscalizao, ou at mesmo da implantao de normas e


procedimentos de execuo das atividades nas empresas de construo civil
caracteriza um baixo domnio e controle sobre o processo, afetando negativamente
a produtividade e a qualidade dos processos e produtos (FRANCO, 1992).

Sabbatini (1989) define a industrializao como sendo um processo


evolutivo que objetiva incrementar a produtividade e o nvel de produo e
3

melhorar o desempenho da atividade construtiva. Neste processo de


industrializao so utilizadas diferentes ferramentas para implantar as melhorias
organizacionais, inovaes tecnolgicas e de mtodos de trabalho e tcnicas de
planejamento e controle. No processo industrializado os sistemas construtivos
devem considerar a modulao, juntas, tolerncia dimensional, transporte de peas
e permutabilidade. Estes so concebidos e fabricados em mdulos de forma
seriada e padronizada e apresentam alto grau de repetitividade, sendo previamente
definidos e racionalizados (OLIVEIRA, 1998).

A produo consiste no fluxo de atividades que se inicia com a matria


prima que sofre transformaes e processamentos at chegar ao produto final,
passando por etapas de movimento, espera e inspeo. Todas essas atividades
geram custos e consomem tempo, mas somente as que agregam valor ao produto
devem permanecer no processo, as que no agregam valor so chamadas de
desperdcio e devem ser evitadas (KOSKELA, 1992).

Desde o final da dcada de 70, muitos setores industriais experimentaram


profundas modificaes na organizao de suas atividades produtivas,
estabelecendo um novo paradigma de gesto da produo (FORMOSO, 2003).

Uma das razes apontadas para a presena de desperdcio na construo


civil reside no fato de que esta ainda trabalha no modelo de converso tradicional,
onde a ateno voltada para a qualidade e a produtividade das sadas do
processo de produo, ficando as atividades de fluxos desconsideradas (SANTOS,
1999), (FORMOSO, 1992).

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Nesse contexto, esta dissertao objetivou responder o seguinte problema


de pesquisa: possvel fabricar casas populares com baixo custo, curto prazo, na
medida e quantidade certa e com alta qualidade, seguindo a filosofia do lean
construction?
4

1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1 Objetivo principal

O objetivo principal dessa pesquisa foi propor melhorias para um sistema


de produo de elementos que compem casas populares pr-fabricada segundo
os conceitos da Construo Enxuta.

Neste contexto, esta pesquisa buscou abranger contedos que descrevem


as prticas existentes no processo de fabricao de casas pr-fabricadas,
analisando-os sob o aspecto da produo enxuta. As melhorias propostas para a
fabricao de casas populares focaram na qualidade do produto, na maior
lucratividade das empresas e na reduo do desperdcio que entendido como
qualquer ineficincia que se reflita no uso de materiais, equipamentos, mo de obra
ou capital, acima dos nveis necessrios produo.

1.2.2 Objetivos especficos

Os objetivos especficos traados para esta pesquisa foram:


Mapear as atividades que agregam valor no processo de produo de casas
populares.

Identificar as atividades que no agregam valor ao processo produtivo.

Comparar os resultados coletados com os princpios da construo enxuta.

Sugerir modificaes no processo a fim de atender os requisitos da construo


enxuta.

1.3 JUSTIFICATIVAS

O tema da pesquisa tem sua origem na carncia de inovao do processo


construtivo, o qual permanece praticamente inalterado desde meados dos anos 80,
e justifica-se sob o prisma econmico, social, ambiental e tecnolgico.
5

1.3.1 Justificativa econmica

Segundo o DIEESE Departamento de estatstica e estudos


socioeconmicos, publicado em setembro de 2009, o setor da construo civil
contribui de forma decisiva para a taxa de investimento, bem como para a gerao
do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, onde se pode notar sua importncia para
a economia nacional.

A mo de obra assalariada no setor da construo civil absorveu mais da


metade dos ocupados no setor em 2008, e o valor pago aos trabalhadores vem
alcanando nveis cada vez mais elevados (DIEESE, 2009).

Segundo Debs (2000) a vantagem econmica dos pr-fabricados reside em


seu custo controlado, sendo vantajoso utilizar a pr-fabricao quanto se tem a
necessidade de produzir repetitivamente as mesmas peas em grandes
quantidades. Tambm podem ser destacadas, como diferenciais econmicos sua
flexibilidade de encaixe com diversas configuraes diferentes, a agilidade no
processo construtivo e a alta qualidade na qual pode ser garantida atravs de um
controle de qualidade.

Santos (1995) afirma que a perda em peso mdio em um edifcio de


processo construtivo convencional pode chegar a 20% pesquisando as perdas de
alguns tipos de materiais, verificou um aumento de 5.06% a 11.62% sobre o custo
total estimado.

1.3.2 Justificativa social

A construo civil tem relevante papel social, particularmente em relao


gerao de empregos proporcionados pelo setor, bem como o poder de reproduo
de empregos diretos e indiretos. S em 2007, segundo a Pesquisa Nacional por
Amostra de Domiclios (Pnad), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE), o setor respondia, diretamente por 6,7% do total de
trabalhadores ocupados no pas, o que significava cerca de 6,1 milhes de
6

pessoas. Em 2009, o setor empregou diretamente 7,4% do total de pessoas


ocupadas, ou seja, 6,8 milhes de trabalhadores.

No surpresa que o setor da construo civil siga crescendo nos


prximos anos, de um lado, o montante de investimento pblico e privado aponta
nessa direo; de outro, as modalidades de crdito e financiamento do setor devem
apresentar forte expanso nos prximos anos em funo da queda dos juros e da
maior alocao de recursos pblicos e privados (bancos, fundos de penso,
mercado de capitais). Neste cenrio, o dficit habitacional e a necessidade de infra-
estrutura indicam que a demanda estar em forte expanso nos prximos anos
(DIEESE, 2009).

Desde a dcada de 70, com a necessidade de suprir o dficit habitacional


brasileiro, surgiram novos sistemas construtivos, alternativas aos produtos e
processos tradicionais at ento utilizados. Estes novos sistemas construtivos
visavam principalmente a racionalizao da construo (PICCHI, 1993). Essa
inovao contribuiu para o adensamento das cadeias produtivas, envolvendo maior
diferenciao em produtos e servios, ganhos de produtividade, melhoria da
logstica e aumento da capacidade entre outros benefcios (SALGADO, 1992).

Como a reduo de custo dos imveis uma condio para atrair


consumidores de baixa renda, os quais podem beneficiar-se dos subsdios do
governo federal para aquisio da casa prpria, a melhoria de produtividade pode
ser vista como um fator que proporciona e incentiva o crescimento do setor.

1.3.3 Justificativa tecnolgica

O artesanato foi uma forma de produo caracterstica da baixa Idade


Mdia, sendo representado por uma produo de carter familiar, na qual o
produtor (arteso) possua os meios de produo e trabalhava com a famlia em
sua prpria casa, realizando todas as etapas da produo, desde o preparo da
matria prima, at o acabamento final, ou seja, no havia diviso do trabalho ou
especializao para a confeco de algum produto.
7

A partir da Revoluo Industrial desenvolveram-se processos de fabricao


em busca da padronizao das peas, alm de novas tecnologias e equipamentos.

Atualmente, industrializao sinnimo de equipamentos e processos


associados tecnologia que busca em primeiro lugar a padronizao e a qualidade
do produto, porm na indstria da construo civil ainda possvel encontrar um
nmero elevado de trabalhos manuais.

Muitas modificaes propostas surgiram inicialmente na indstria


automobilstica japonesa e uma das que merecem destaque a produo enxuta.
Tambm conhecida na construo civil como Lean Construction apresentada por
Koskela (1992), o qual afirma que o Pensamento Enxuto pode ser aplicado a
qualquer setor da indstria. Sendo assim, atribui-se a baixa produtividade no setor
da construo civil, em parte, pela falta de novas tecnologias no processo.

1.3.4 Justificativa ambiental

Um bom sistema construtivo deve ter uma baixa gerao de resduos, seja
no local de produo das peas, seja no canteiro de obra. Devem ser criados
mecanismos para minimizar os desperdcio e diminuir os resduos da construo
civil, que representam relevante porcentagem do custo total da obra (SANTOS,
1999).

A utilizao de materiais alternativos para a constituio das peas pr-


fabricadas, tais como aditivos que se misturam ao concreto, ou materiais que no
possuem algum tipo de composto so alternativas que podem trazer bons
resultados e melhorias ao produto final, alm dos ganhos ambientais, isso
assunto que tem sido muito discutido recentemente, inclusive por autoridades
polticas, que visam produo com maior sustentabilidade.
8

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

A pesquisa limitou-se a estudar o processo de fabricao de componentes


de casas populares segundo a viso de valor abordada pelo Pensamento Enxuto,
no levando em considerao a anlise de gesto de projetos, gesto de
conhecimento, custo, ou forma de trabalho dos diferentes processos produtivos. A
pesquisa englobou, tambm na fabricao de habitaes populares, o tempo de
execuo, as atividades que agregam ou no valor ao produto e a interferncia dos
demais setores produtivos das empresas estudadas ligados fabricao das
casas.

A pesquisa no buscou avaliar qual dos mtodos de fabricao o mais


econmico, ou o mais rpido ou o mais sustentvel, embora traga essas
informaes subentendidas nos dados coletados. Tambm no foi discutido aqui a
contradio, muitas vezes abordadas por diversos autores, da maneira de medir o
quanto uma empresa consegue ser enxuta, adotando alguns procedimentos,
relatados nos princpios da construo enxuta, elaborado por Koskela (2000).

1.5 MTODO DE PESQUISA

Por se tratar de um problema contemporneo, fazendo parte do cotidiano


de empresas construtoras de pr-fabricados, o mtodo escolhido foi o de estudo de
caso onde se investiga um fenmeno atual dentro do contexto da vida real,
abrangendo uma lgica de planejamento, tcnicas de coleta de dados e as
abordagens especficas anlise dos mesmos.

Buscando responder o problema de pesquisa foram realizados dois


estudos de caso. Como fontes de evidncia foram utilizados observaes diretas,
registros fotogrficos, medies geomtricas, coleta de documentos e entrevistas
com questionrios semi-estruturados.
9

1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO

A dissertao est estruturada da seguinte forma:

Captulo 1 Introduo.

O primeiro captulo da dissertao apresenta uma viso geral da pesquisa,


apresentando a escolha das questes e objetivos traados e suas justificativas,
abrangendo tambm a necessidade de entender e consolidar os princpios
estudados no captulo posterior. Este captulo tambm abrange delimitao da
pesquisa e o mtodo de pesquisa utilizado.

Captulo 2 Fundamentao terica.

O captulo apresenta o estado da arte em que se encontra o estudo dos


princpios que abordam a construo enxuta. Atravs de uma reviso da literatura,
iniciando com o mtodo das converses, passando pelo princpio da mentalidade
enxuta, onde so apontados os cinco pilares da filosofia que baseiam-se os
princpios da construo enxuta. Proporciona uma viso geral de todos os
princpios estudados por diversos pesquisadores e por fim feito um comparativo
em forma de tabela dos princpios abordados, o que deixa claro a interao e
subjetividade entre eles.

Captulo 3 Metodologia da pesquisa.

O captulo transcreve o mtodo de pesquisa utilizado para a realizao


desta pesquisa, mostrando a unidade de anlise, a classificao do mtodo de
pesquisa adotado, as fases, assim como os procedimentos para elaborao e
aplicao do protocolo de coleta de dados e a estratgia de anlise dos mesmos.

Captulo 4 Coleta de dados e analise dos estudos de caso.

Neste captulo so apresentadas as caractersticas das empresas


escolhidas como estudo de caso dando nfase nos processos produtivos de cada
uma delas. Foram elaborados fluxogramas das atividades e relatados os passos do
processo de fabricao das peas; foram enumeradas e classificadas as atividades
para que posteriormente pudessem ser medidas e quantificadas, os mesmos foram
10

relatados em esquemas grficos e tabelas que somados evidenciam as atividades


que compem o processo produtivo atual das empresas

Assim foi possvel fazer o levantamento dos pontos fortes e fracos,


identificando os problemas existentes nos processos produtivos de cada empresa,
criando diretrizes de balizamento para elaborao de sugestes de melhorias
baseadas nos fundamentos dos princpios da construo enxuta estudados no
captulo 2 e em casos de benchmarks conhecidos.

Todos os conceitos desenvolvidos e melhorias propostas foram


apresentados em forma esquemtica para fcil entendimento, podendo ser
utilizado por empresas como um procedimento para realizao da tarefa de
operao, pois o mesmo tem por objetivo destacar somente as atividades que
agregam valor e os pontos chaves do processo, para que a melhoria contnua seja
implantada.

Capitulo 5 Perfil de Lean dos Estudos de caso.

O captulo contempla os resultados provenientes do questionrio aplicado a


cada estudo de caso, apresentado em forma de grficos que demonstram o perfil
de construo enxuta utilizado dentro de cada estudo de caso. Traz tambm
anlises qualitativas obtidas atravs do cruzamento de informaes coletadas ao
longo da pesquisa e de uma anlise criteriosa baseada nos princpios da
construo civil.

Capitulo 6 Discusses e concluses.

Neste captulo foram descritos os passos percorridos pela pesquisadora


durante os processos de coleta dos dados, assim como as dificuldades
encontradas durante a pesquisa. Relata as principais dificuldades e delimitaes
que foram encontradas ao longo da pesquisa. Os principais aspectos discutidos
neste captulo foram as concluses atribudas em decorrncia das fases anteriores
descritas, e a viso da pesquisadora referente relevncia do assunto em questo,
alm de apresentar a verificao dos objetivos, bem como a validao da pesquisa.
Ao final do captulo foram apresentadas sugestes para futuros trabalhos.
11

Captulo 2- Reviso Bibliogrfica


A reviso bibliogrfica tem o objetivo de relatar os aspectos histricos e
conceitos clssicos at reflexes atuais de um tema que se deseja pesquisar. A
inteno desse captulo foi selecionar a literatura que possibilitasse o estudo da
arte do assunto exposto nesta dissertao.

Esta etapa considerada essencial para possibilitar a reflexo sobre o


problema de pesquisa, bem como a partir do relato de diversos autores com
diferentes pontos de vista.

2.1 SISTEMAS PRODUTIVOS

Os processos produtivos e estudos relativos reduo de perdas


evoluram ao longo do tempo. Alguns modelos de gesto de produo sero
apresentados nessa seo, de forma a contextualizar as mudanas que a funo
produo sofreu ao longo do tempo.

A funo produo existe desde o homem das cavernas, com a fabricao


de instrumentos ou utenslios das culturas primitivas. As tcnicas primitivas tiveram
origem na descoberta do fogo, no polimento das pedras, no cozimento dos
alimentos surgidos ainda no paleoltico. Nasceram de um instinto humano,
provavelmente com o desenvolvimento de sua conscincia. O perodo neoltico o
resultado de uma verdadeira revoluo tcnica. Quando se descobre a agricultura,
o pastoreio, a domesticao de animais, a cermica, a fabricao do vinho e da
cerveja, toma-se possvel a organizao social (WOMACK et al, 2004).

A era da produo artesanal sofreu grande revoluo aps estudos


realizados por Adam Smith (1723 1790), que abordavam a diviso de tarefas.
Segundo suas publicaes, seria possvel realizar um nmero muito superior de
produtos se houvesse uma diviso de tarefas na produo, resultando assim, em
12

uma maior produo, com a mesma quantidade de recursos, diminuindo os custos


unitrios e trazendo vantagens competitivas (SMITH, 1996).

Desde o inicio de sculo XIX, foram muito bem sucedidos os


desenvolvimentos de teorias cientficas para explicar o funcionamento das
mquinas. H um desenvolvimento tcnico, principalmente na produo de
minrios e carvo e das prticas siderrgicas e metalrgicas, inteiramente devido
ao trabalho de prticos totalmente alheios s teorias cientificas, cuja habilidade fora
adquirida atravs de mestres, no prprio trabalho (VARGAS, 1985). A mesma coisa
aconteceu na construo de pontes, estradas e canais, o que formava o
embasamento da engenharia civil (BRUNA, 1976).

Na Inglaterra, na primeira metade do sculo XIX, continuam os avanos


tcnicos realizados na prtica: em 1804, Richard Trevithick construiu a primeira
locomotiva a vapor que corria sobre trilhos de ao. Em 1830, apareceu o primeiro
trem de passageiros, construdo por George Stephenson, entre Liverpool e
Manchester. Da se inicia o grande surto de construo ferroviria inglesa a
principio na prpria Inglaterra e, depois de 1860, na ndia, na frica e na Amrica
Latina. Com a construo ferroviria a engenharia civil inglesa desenvolve os mto-
dos modernos de construo de pontes e tneis. O primeiro alto-forno de coque foi
em 1825, por Nielson, e o primeiro conversor Bessemer entrou em operao em
1860. Assim iniciou-se a moderna industria siderrgica. A conjugao da indstria
de tecelagem e a mquina a vapor possibilita, por volta de 1835, as grandes
fbricas de tecidos, em Manchester. Entretanto o avano da tcnica na Inglaterra e
o consequente desenvolvimento da indstria inteiramente realizado pela iniciativa
privada, utilizando como tcnicos, engenheiros cuja educao era totalmente
prtica (BRUNA, 1976).

Por outro lado, desde o inicio de sculo XIX, foram bem sucedidos os
desenvolvimentos de teorias cientficas para explicar o funcionamento das
mquinas inventadas pelos prticos. Na segunda metade do sculo XIX a tcnica
deixou de ser s europia e imigrou para os EUA, o Japo e a Rssia. Nos EUA, o
grande desenvolvimento industrial comeou com o automvel. Em 1893 os irmos
Charles e Frank Duryea construram uma carruagem com motor (BRUNA, 1976).
13

Entre 1905 e 1910, Henry Ford (1863-1947) revolucionou o sistema


produtivo, ao utilizar a linha de montagem e o posto de trabalho fixo, o que
acelerava a produo por meio de um trabalho contnuo, coordenado e econmico.
Uma das grandes preocupaes de Ford era o desperdcio de trabalho humano,
pois para ele as perdas de materiais eram significativas na medida em que
representavam certa quantidade de trabalho humano j despendido, por isso a
linha de montagem evitava o deslocamento do funcionrio, levando as peas at o
mesmo. A fabricao em serie, completada em 1913, tornou possvel a reduo de
tempos na fabricao do automvel de 512 minutos para 2,3 minutos (WOMACK et
al, 2004).

Da por diante a fabricao de automveis lidera a indstria norte-


americana. A primeira turbina a vapor foi construda por Charles A. Parsons em
1884 para ser usada extensivamente na gerao de energia eltrica para fins
industriais (BRUNA, 1976).

O inicio do sculo XX foi marcado pelo movimento conhecido como


administrao cientfica, idealizado por Frederick Wislow Taylor (1856-1915), o que
mudou os mtodos gerenciais, resultando na separao de planejamento e
execuo. Taylor (1967) teve grande importncia para a funo produo, pois
desenvolveu o estudo do movimento como uma tcnica do estudo dos tempos,
preocupando-se mais com os materiais, as ferramentas e instalaes com relao
ao aperfeioamento dos mtodos, utilizando diferentes experincias cronometradas
o tempo e analisando matematicamente as variaes que entreviam nas aes.
Sendo assim o custo do tempo uma ferramenta utilizada para aumentar a
eficincia global da produo (TAYLOR, 1967).

A essncia da filosofia de Taylor era que as leis cientficas governam o


quanto um trabalhador pode produzir por dia, e que funo da administrao
descobrir e usar estas leis na operao de sistemas produtivos e a funo do
trabalhador executar os desejos dos Administradores sem question-los
(TAYLOR, 1967).

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), que acompanhou Taylor no esforo de


aumentar a produtividade, dedicou-se, por sua vez, a identificar os movimentos
14

inteis e ineficazes do processo de produo, introduzindo, assim, o estudo de


tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa para a
racionalizao do trabalho. A partir deste estudo, Gilbreth concluiu que todo
trabalho pode ser reduzido a movimentos elementares necessrios execuo de
qualquer tarefa (TAYLOR, 1967).

2.2 MODELO DE CONVERSO

Segundo Mendes et al. (2011) o modelo de converso uma teoria que


dominou o processo de produo durante anos, de acordo com esse modelo a
matria prima e o trabalho resultam em um produto final. Dentro desse modelo o
processo de produo pode ser dividido em subprocessos que por sua vez,
tambm so processos de converso interligados ou no (Figura 1).

Figura 1: Modelo de fluxo de converso.


Fonte: A autora (2010).

No entanto, utilizar o modelo de converso para modelar o processo de


produo da construo civil no levar a resultados corretos e geralmente no
retrata a realidade do processo uma vez que esse modelo no diferencia atividades
de converso (que agrega valor) e atividades de fluxo (que no agrega valor)
(SHINGO, 1996), resultando em um grave erro, pois ao focar sua ateno somente
nas atividades de converso as demais atividades do fluxo, tais como transporte,
estoque e inspeo, que constitui grande parte do processo de produo so
desprezadas. Isso faz com que o estudo se torne relevante para se alcanar o
sucesso na concluso das atividades.
15

As principais deficincias do modelo de converso citadas por Bernardes


(2001) so:

Os fluxos fsicos das atividades no so levados em considerao e no canteiro de


obras essas atividades concentram a maioria dos custos produtivos.

Quando focamos o controle no subprocessos individualmente acabou-se por


detalhar demais as atividades fugindo do objetivo global.

A no considerao dos resultados dos clientes faz com que se desenvolvam


produtos inadequados ou ressaltando outras caractersticas dos produtos
diferentes daquelas buscada pelos clientes.

2.3 PRODUO ENXUTA

Aps a Segunda Guerra Mundial (1939/1945), o Japo iniciou uma forte


poltica de reconstruo econmica. Nesse contexto, Taichii Ohno (1997), ento
engenheiro da Toyota Motor, desenvolveu um estudo de adaptao do sistema de
manufatura baseado na eliminao do desperdcio o qual foi chamado de sistema
Toyota de produo. Sendo o objetivo da Toyota adaptar-se a um mercado no qual
as exigncias eram diversidade, qualidade e baixo custo, alm da necessidade de
racionalizar a produo e eliminar desperdcios (Ohno, 1997).

O Sistema Toyota de Produo tambm conhecido por sua sigla em ingls


TPS, foi desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na
indstria automobilstica (PICCHI, 2004). Consiste em uma filosofia de
gerenciamento de trabalho para atender aos clientes no menor tempo possvel, na
mais alta qualidade e com o menor custo possvel (WOMACK & JONES, 2004). A
produo enxuta considera as atividades como fluxos de processos de materiais e
de informaes. A eficincia do processo depende das atividades de converso e
leva em considerao a forma como so tratadas as demais atividades dentro do
fluxo, buscando um balanceamento entre essas atividades. Busca-se eliminar ou
reduzir as atividades que no agregam valor algum tornando o fluxo dos processos
na cadeia produtiva mais veloz, buscando sempre a satisfao do cliente final,
atendendo suas expectativas, isso implica na melhoria contnua das atividades e
16

consequentemente do processo e a eliminao dos desperdcios (WOMACK,


JONES e ROSS, 2004).

2.4 PENSAMENTO ENXUTO

Com base no sistema Toyota de Produo surgiu o conceito Lean Thinking


ou Pensamento Enxuto. O Pensamento Enxuto uma forma de especificar valor,
alinhar as aes que geram valor, realizar as atividades sem interrupo e de
forma cada vez mais eficaz sempre que solicitadas. Ou seja, o Pensamento Enxuto
inclui menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao
e, ao mesmo tempo, atende as necessidades dos clientes no momento certo
(WOMACK et al., 2004, p. 3).

O Pensamento Enxuta possui ferramentas que tm o objetivo de simplificar


o trabalho, melhorar a qualidade, reduzir o tempo de operao e focar os
funcionrios em atividades que agregam valor ao produto (REIS, 2004).

Rother e Shook (2003, p. 3) explicam que um fluxo de valor toda a ao


(agregando valor ou no) necessria para trazer cada produto, os fluxos essenciais
so: (1) o fluxo de produo desde a matria prima at o consumidor, onde a
produo um fluxo de material e / ou informaes de matrias primas at o
produto final, ao longo do qual o material processado, inspecionado, transportado
ou permanece em espera e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o
lanamento.

2.4.1 Princpios da Produo Enxuta

O Pensamento Enxuto busca de maneira contnua eliminar o desperdcio e


aumentar a eficcia dos processos produtivos. Para tanto, busca-se identificar as
atividades que no agregam valor, reduzindo o tempo gasto entre as atividades
que compem o processo produtivo. O uso indevido do tempo ou o excesso de
tempo despendido so as principais fontes de desperdcios no contexto da
17

produo na manufatura. Com base nesses fundamentos Womack e Jones (2004)


desenvolveram cinco princpios bsicos da Mentalidade Enxuta:

a) Valor: conceito central em todo os princpios e mtodos aplicados em


todos os Pensamentos Enxutos, mas bastante difcil estabelecer uma definio
precisa do termo, o problema reside no sentido da palavra em si: sua ambiguidade
e impreciso tornam a teorizao difcil, pois os autores tm vises diferentes e
valorizam interesses diferentes, que acabam convergindo durante e aps o
processo. Segundo Koskela (1992) todas as atividades so custosas e consomem
tempo, mas somente as atividades de converso agregam valor ao produto final,
transformando a matria prima em produto acabado.

Martins (2000) define atividade que gera valor como as atividades que o
cliente final reconhece como vlida e est disposto despender de forma monetria
a empresa para adquirir seus produtos.

Agregar valor a um produto consiste em transformao da matria prima


em produto de forma a atender s necessidades do cliente a um preo especfico
em um momento especfico. O valor dado a esse produto s pode ser definido pelo
cliente final, por isso, muitas vezes a dificuldade em definir corretamente o valor
decorre da dificuldade de comunicao entre fabricantes e consumidores.

b) Cadeia de valor: tambm chamada de fluxo de valor, o conjunto de


aes necessrias para a anlise de todas as etapas e processos produtivos ou
administrativos que tem por objetivo o estabelecimento da melhor sequncia das
atividades que criam valor.

O conjunto de aes necessrias para se levar o produto ou servio


especfico para o cliente, passando pelas tarefas gerenciais, tais como; soluo de
problemas, que envolve a concepo; o projeto detalhado; o lanamento do
produto; o gerenciamento da informao que vai do recebimento do pedido at a
entrega seguindo um cronograma detalhado; e a transformao fsica propriamente
dita, que vai da matria prima ao produto acabado.

Muitos desperdcios passam desapercebidos porque no existe uma


conscincia de se verificar as etapas e analis-las de forma crtica para apurar sua
18

real necessidade. Alm de observar as etapas envolvidas dentro da empresa,


Womack e Jones (2004) propem que o fluxo de valor seja analisado como um
todo, ou seja, deve ser expandido para todos os agentes de uma cadeia conforme
demonstram os estudos.

A ferramenta associada para apoiar a anlise do fluxo de valor


Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), mtodo pelo qual os resultados da Anlise
de Fluxo de Valor so descritos ou ilustrados. Tem como principal objetivo realizar
anlise do processo produtivo classificando de forma clara todas as etapas do
processo em questo, de modo que fiquem evidentes as trs categorias de
trabalho definidas por Ohno (1997) e reafirmadas por Womack & Jones (2004, p.
8). So elas: a) aquelas que agregam valor ao produto lembrando que valor ser
sempre aquele percebido pelo cliente; b) aquelas que no agregam valor, mas so
necessrias aos sistemas de desenvolvimento do produto, controle e produo; c)
aquelas que no agregam valor e podem ser eliminadas imediatamente.

O MFV serve para descrever um sistema altamente complexo em um


formato menos complexo. Esta simplificao do sistema facilita a percepo e a
compreenso, proporcionando uma linguagem comum para a comunicao entre a
equipe de trabalho, ajudando o gestor a enxergar e a entender melhor o fluxo de
material e de informao, na medida em que o produto segue o fluxo de valor, ou
seja, o mapa do fluxo de valor segue a trilha da produo de um produto, desde o
consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenha uma representao
visual de cada processo no fluxo de material e informao. O mapeamento do fluxo
de valor pode ser uma ferramenta de comunicao, de planejamento de negcios e
um instrumento valioso para gerenciar o processo de mudana (ROTHER e
SHOOK, 2003, p. 3).

Segundo os autores o mtodo de Anlise do Fluxo de Valor (AFV) um


mtodo pelo qual os princpios Lean so aplicados na anlise de processos de
negcio, permitindo que gerentes e engenheiros aumentem suas compreenses
sobre as atividades desenvolvidas nas empresas, a fim de melhor-las. Esse
mtodo centralizado no desenvolvimento de tarefas que agregam valor ao
produto final, de forma eficiente, unidas para formar um fluxo contnuo de valor.
19

Para registrar um processo produtivo Martins (2000) adotou uma


simbologia (Quadro 1) que ser seguida durante todo o trabalho.

Quadro 1: Simbologia adotada para o processo produtivo


Fonte: adaptado de Martins (2005)

c) Fluxo: Atravs dos conceitos de Shingo (1996) composto de aspectos


qualitativamente diferentes de tratamento, de inspeo, de movimento, de
transporte de trabalhadores e de objetos, de atrasos gerados por esperas ou pelo
tempo de estocagem, constituem o fluxo do processo. Todos esses elementos
podem ser objetos de melhoria no Pensamento Enxuto. O fluxo pode ser bom ou
ruim, dependendo da organizao, gesto ou habilidades. O ideal criar condies
que permitam o fluxo fsico de se movimentar com o mnimo de interrupes.

Um dos maiores obstculos para a aplicao do Pensamento Enxuto para


os processos est na estrutura organizacional existente. A maioria das empresas
organiza-se por funes ou departamentos, que tm pouca relao com a
informao de que realmente processam. A experincia tem mostrado que na
maioria dos casos a estrutura funcional impede o fluxo de informaes (LOCHER,
2008).

Muitas organizaes reconheceram que tornar seus processos enxutos


uma meta importante. No entanto, no basta selecionar algumas reas,
20

negligenciando, por exemplo, as atividades administrativas; deve-se transformar a


empresa como um todo (REIS, 2004). Pesquisadores e profissionais buscam a
combinao adequada dos processos administrativos e tecnologias da manufatura
para a criao de valor para o cliente (BOWEN e YOUNGDAHL, 1998).

d) Puxar: O fluxo contnuo diminui o tempo decorrido desde a concepo


do produto at seu lanamento, permitindo que o cliente faa o pedido quando
necessrio, ou seja, o cliente puxa o produto da empresa, sabendo que pode
conseguir o produto desejado imediatamente, ao invs da empresa empurrar os
produtos para o mercado, o que gera estoques indesejados, ou seja, inventrio.

Produtos que demoravam anos para serem fabricados so executados em


meses, e pedidos que levavam dias para serem processados, podem ser atendidos
em horas.

e) Perfeio: A busca pela perfeio o ltimo passo da Mentalidade


Enxuta e s possvel devido transparncia do processo no qual todos os
membros da cadeia de valor tm conhecimento do mesmo como um todo, o que
torna fcil descobrir melhores formas de criar valor.

medida que as empresas comearem a definir o valor, identificar a


cadeia de valor do produto, criar fluxo contnuo e estabelecer uma produo
puxada, vo perceber que os processos envolvidos em sua produo tm uma
reduo de tempos, esforos, custos e erros. Os quatro princpios interagem entre
si para reduzir os desperdcios dentro do processo produtivo.

Finalmente, a Mentalidade Enxuta tem como base a procura o aumento da


possibilidade de valor para o produto sob o ponto de vista custo, a partir da tica do
cliente, levando em considerao as necessidades dos mesmos. Esta
necessidade, por sua vez, deve ser medida atravs de anlise sistemtica e
subsequente transformao dessas informaes em especificaes de servios e
produtos.

A adaptao dos conceitos do contexto da indstria automobilstica


japonesa para a construo civil ocidental um dos problemas enfrentados para a
construo da teoria sobre essa nova abordagem. Outro grande problema est
21

relacionado postura conservadora, a falta de viso estratgica e sistmica e a


predominncia da viso de curto prazo, que so caractersticas da grande parte
dos profissionais de engenharia civil (HIROTA & FORMOSO, 2000).

2.5 CONSTRUO ENXUTA

2.5.1 Industrializao da construo civil

At meados do sculo XIX, a construo no Brasil era caracterizada pela


auto-produo, sendo esta por iniciativa do governo ou particular com o processo
construtivo resumindo-se elaborao de materiais locais reunidos para cada obra
(FAHAR, 1992). Por sua vez as tcnicas utilizadas na construo eram as mesmas
que os europeus utilizavam na poca da colonizao, adaptadas ao meio e
condies de trabalhos coloniais (VARGAS, 1985).

Em funo da expanso da atividade cafeeira, ocorreram as primeiras


alteraes significativas na rea tecnolgica da construo civil no Brasil, a
produo deixou de ser realizada apenas para uso prprio e passou a atender ao
mercado (FAHAR, 1992).

Conhecimentos cientficos passaram a ser aplicados na construo de


edifcios no Brasil nas dcadas de 20 e 30, quando as olarias de So Paulo,
passaram a produzir tijolos de alvenaria de forma industrializada, substituindo o
processo artesanal da taipa nos fechamentos laterais dos edifcios. No perodo
ps-guerra, o concreto armado passa a ser amplamente utilizado como estrutura
(BRUNA, 1976).

Segundo Farah (1992), a literatura tem abordado o setor da construo civil


sob uma perspectiva de atraso, quando comparado aos demais setores da
engenharia. O fato da modernizao na construo civil apresentar tal atraso
decorrente, em grande parte, de caractersticas especficas do processo de
trabalho. Um exemplo a grande variabilidade de produtos, na qual impem limites
produo em srie e a repetitividade dentre outros.
22

Em funo da dificuldade em mobilizar mquinas e equipamentos, grande


parte dos trabalhos na construo civil feita pelas mos dos trabalhadores
atravs do uso de ferramentas e pequenos equipamentos e totalmente dependente
de sua habilidade e conhecimento tcnico provenientes dos hbitos dos trabalhos
criados na estrutura de ofcios. Essas variabilidades, peculiares do setor, levam a
um processo de trabalho bastante complexo e artesanal o que provoca dificuldades
para se estabelecer uma soluo padro na organizao do trabalho (VARGAS,
1985).

Nos ltimos anos, as flutuaes da economia e a conscientizao


crescente do consumidor para o problema do custo elevado e da no-qualidade
dos produtos tm dirigido a ateno dos empresrios da construo civil para o
planejamento e o controle da produo (LIMMER, 1997).

Segundo Koskela (1992), a atividade da construo, devido a sua


antiguidade, apresenta mtodos e cultura anteriores ao desenvolvimento das
abordagens cientficas da produo. Em contraste com muitas outras indstrias, a
produo artesanal prevaleceu grandemente na primeira metade do sculo XX e
mesmo na segunda, em notvel extenso. Enquanto outros setores industriais,
devido a mudanas nos modelos de produo, tm conseguido grandes aumentos
de produtividade, a evoluo da construo no ocorre de maneira similar, em
outras palavras, podemos afirmar que transformaes tecnolgicas de grande
expressividade ocorreram em diversos setores da manufatura, em particular no
setor automobilstico, o mesmo no ocorreu na construo civil. Isso no ocorreu,
pois segundo Cavagli (1994), a construo civil no era considerada indstria, e
ao assumir esse ttulo espera-se que a mesma traga os ensinamentos da linha de
produo para dentro do setor.

Alm da preocupao em embasar uma teoria de produo que se


adaptasse s peculiaridades da construo civil, Koskela (2000) props a teoria de
transformao, fluxo e valor TFV, onde a eficincia da produo atribuda soma
da eficincia das atividades de converso e de fluxo e a eficcia da produo
atribuda ao atendimento dos valores dos clientes.
23

Nem sempre as ferramentas de gesto de produo voltadas a ambientes


industriais conseguem adaptar-se s situaes de produo que ocorrem na
construo civil, o que gera sistemas inadequados e de baixa eficincia.
Geralmente, essa ineficincia ocorre porque os princpios desenvolvidos na
produo industrial no foram suficientemente abstrados e aplicados de acordo
com as peculiaridades intrnsecas do ambiente da construo civil (KOSKELA,
1992). Koskela pesquisou as deficincias do modelo de converso aplicado
construo, propondo um novo modelo conceitual para o processo, a qual foi
chamada de Construo Enxuta.

Sabbatini (1989) afirma que a maior parte dos estudos que avaliam o grau
de industrializao na construo considera apenas os critrios de produtividade,
sem levar em conta relaes de custo-benefcio, qualidade obtida, etc. Por isso,
prope que a classificao dos graus de industrializao seja apenas qualitativa.

O termo Construo Enxuta trata de uma nova filosofia de administrao


da produo que busca consolidar os conhecimentos obtidos na indstria de
manufatura, aplicando-os na construo civil, observando as peculiaridades desse
setor (KOSKELA, 2000). Diversos pesquisadores do Brasil (HEINECK, 1998;
CARVALHO, 1998; FORMOSO, 1999; BERNARDES, 2003; KUREK, 2005) e de
outros pases (BALLARD e HOWELL, 1996; KOSKELA, 2000) tm dedicado suas
pesquisas ao desenvolvimento de um referencial terico que contribua para a
formulao de modelos de planejamento e controle do processo construtivo
baseados nos princpios da Construo Enxuta.

A essncia da industrializao produzir um objeto sem o uso da mo de


obra artesanal, utilizando-se de mquinas operadas por funcionrios qualificados
para tal fim. Os equipamentos necessrios introduzem um grau varivel de
automao do trabalho, o que diminui a quantidade necessria de operrios
(BRUNA, 1976).

Os conceitos como industrializao, qualidade e racionalizao ajudam a


ampliar o horizonte de compreenso dos processos de grande potencial de
industrializao como o caso dos painis pr-fabricados para fechamento lateral.
Para se alcanar a industrializao de um processo, necessrio que ele passe
24

por um amadurecimento, do qual as aes evolutivas voltadas racionalizao e


qualidade so partes integrantes. Embora a racionalizao seja parte indispensvel
na industrializao, ambas podem ser encontradas isoladamente (OLIVEIRA,
2001).

Para Fernndez Ordez apud Oliveira (2001), a pr-fabricao um


mtodo industrial de construo em que os elementos fabricados, em grandes
sries, por mtodos de produo em massa (instalao industrial), so montadas
na obra, mediante equipamentos e dispositivos de elevao.

Para Vaconcelos (2002), industrializao um mtodo produtivo que tem


por base a mecanizao, sendo um processo organizado de carter repetitivo que
requer continuidade. Para este autor, no h razo de se falar em construo no
industrializada, pois mesmo as formas mais tradicionais de construo utilizam,
necessariamente, alguns produtos produzidos industrialmente, como, por exemplo,
pregos, ao, cimento, vidro, entre outros.

Sabbatini (1989) afirma que a maior parte dos estudos que avaliam o grau
de industrializao na construo considera apenas os critrios de produtividade,
sem levar em conta relaes de custo-benefcio ou qualidade obtida, o que
propem uma classificao qualitativa dos graus de industrializao da construo
civil. Os processos com elevado grau de industrializao so considerados
industrializados e os graus intermedirios, como os processos tradicionais
racionalizados, so considerados semi-industrializados. O autor ainda define a
industrializao como sendo um processo evolutivo que objetiva incrementar a
produtividade e o nvel de produo melhorando o desempenho da atividade
construtiva. As ferramentas para implementar as melhorias so aes
organizacionais, inovaes tecnolgicas e de mtodos de trabalho e tcnicas de
planejamento e controle da produo.

Utilizar a modulao na construo civil desde a concepo do projeto at


sua execuo tem o potencial de produzir melhorias significativas no que tange a
qualidade e custos das habitaes de interesse social. A aplicao desse mtodo
fundamental para a difuso dos conhecimentos entre as vises da industrializao
e da construo civil, eliminando assim os desperdcios (PEREIRA, 2007).
25

Obedecendo esta tendncia, no Japo as casas pr-fabricadas deixaram


de ser consideradas de baixa qualidade e passaram a assumir uma caracterstica
pessoal de cada proprietrio pelo fato de serem facilmente ajustadas as suas
necessidades, prtica que se torna cada vez mais comum neste tipo de construo
(NOGUCHI, 2003).

No processo industrializado os sistemas construtivos devem considerar a


modulao, juntas, tolerncia dimensional, transporte de peas e permutabilidade.
Estes so produzidos de forma seriada e padronizada e apresentam alto grau de
repetitividade, podendo ser previamente definidos e racionalizados (PEREIRA,
2007)

Dentro deste contexto, foram realizados ensaios com painis de concreto


pr-moldado para avaliar o desempenho das paredes de uma residncia para um
estudo na Universidade de So Carlos. Constatou-se um bom desempenho das
paredes referente estrutura, sendo confirmada a simplicidade de montagem e
rapidez de toda a construo. No confronto com outros mtodos construtivos,
demonstrou-se competitivo quanto aos custos, desde que haja um processo
industrializado de fabricao e prescrio adequada dos materiais. Ainda
constatou-se que o mesmo foi superior quanto produtividade, na elevao das
paredes, sem nenhuma sofisticao nem a necessidade de equipamentos
especficos para tal fim (MACHADO JR, 1991).

O setor da construo civil no Brasil vem passando por um processo de


mudanas e melhorias considerveis. Neste sentido, a utilizao do sistema
construtivo pr-fabricado tem contribudo e vem demonstrando estar preparado
para atender a demanda do mercado com diferentes tipologias. Portanto, pode-se
dizer que a pr-fabricao um instrumento de grande potencial para incrementar
os nveis de industrializao dos processos construtivos.

Com a certeza da grande contribuio que o pr-fabricado trs ao


crescimento da indstria da construo civil, pode ser citado alguns benefcios do
sistema de pr-fabricado com relao o sistema convencional tais como, melhoria
na qualidade da gesto do projeto, reduo de tempo na execuo da obra, maior
confiabilidade no cumprimento do cronograma, reduo de desperdcio, menor
26

estrutura administrativa, fiscalizao e controle, menor suscetibilidade s variaes


climticas, reduo de exposio do pessoal ao risco, obra limpa e menor dano ao
meio ambiente e permite a rastreabilidade do processo (DEBS, 2000).

O uso de pr-moldado em edificaes est relacionado uma forma de


construo econmica, durvel, estruturalmente segura e com versatilidade
arquitetnica. A indstria de pr-fabricados est continuamente fazendo esforos
para atender as demandas da sociedade, como por exemplo: economia, eficincia,
desempenho tcnico, segurana, condies favorveis de trabalho e de
sustentabilidade (ACKER, 2002).

2.5.2 Princpios da Construo Enxuta

Na construo civil a Mentalidade Enxuta foi adaptada atravs dos


princpios propostos por Koskela (1992), apresentados a seguir, e foi denominada
de Lean Construction ou Construo Enxuta, como conhecida no Brasil. Ao longo
dos princpios estudados sero apresentadas questes que faro parte do
questionrio estruturado.

a) Reduo de atividades que no agregam valor

Segundo Koskela (1992), as atividades podem ser definidas como: a)


atividades que agregam valor ou atividades de transformao/converso de
material ou informao, na direo do que requerido pelo consumidor; b)
atividades que no agregam valor (desperdcio); atividades que consomem tempo,
recursos e espao, sem agregar valor.

Ainda segundo o autor existem trs formas definidas de reduo de


atividades que no agregam valor. A primeira refere-se a reduzir e/ou eliminar
perdas na inspeo, movimentao e espera, que so as atividades consideradas
mais crticas pelo autor. A segunda refere-se a falta de informao sobre a medio
de desempenho das atividades realizadas nas obras, o que torna difcil comparar
se h melhoras na produtividade. O terceiro refere-se aquelas atividades que no
27

agregam valor, porm no podem ser eliminadas, pois no podem ser previstas,
como por exemplo, defeitos e acidentes. Esse tipo de atividade deve ser
gerenciada para que a empresa consiga reduzi-la ao mximo.

Devem ser consideradas tambm, algumas atividades que geram valor


para os clientes internos, como o planejamento, identificao das vias de acesso,
que melhoram os fluxos e reduzem os custos de transporte de materiais e pessoas
(FORMOSO e NASCIMENTO, 1998).

Conforme citado anteriormente um dos focos principais da Produo


Enxuta eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessrio na
produo de um determinado bem ou servio, o que chamamos de perda
qualquer elemento que gera custo, mas que no agrega valor ao produto ou
servio (SHINGO, 1996). Desse modo, qualquer forma de melhoria existente no
ambiente produtivo deve ser focalizada na identificao dessas perdas, atravs da
anlise das causas que produzem desperdcio e da realizao de aes para
reduzir ou eliminar essas causas (LIMMER, 1997). Assim, Taiichi Ohno (1997)
identificou os sete principais tipos de desperdcios na produo:

superproduo: produzir em excesso ou antecipadamente (papis e informaes


em excesso ou no momento errado), causa consumo desnecessrio de recursos,
como material e pessoas, e gera estoques, causando outros tipos de desperdcios;
para elimin-lo deve-se estabelecer um fluxo de trabalho puxado pelo cliente, criar
normas e padres para todos os processos e sinalizaes que indiquem o
momento de iniciar a produo;

esperas: interromper o fluxo de trabalho e fazer o cliente interno esperar (por


assinaturas, telefonemas etc.) outro tipo de desperdcio; para elimin-lo, deve-se
rever e padronizar as assinaturas e autorizaes necessrias e eliminar as
burocracias desnecessrias, ter funcionrios habilitados para exercer diferentes
funes, mantendo o fluxo na falta de algum, e permitir um melhor balanceamento
da carga de trabalho, evitando sobrecargas, alm de garantir que os equipamentos
e materiais estejam sempre disposio;
28

processamento excessivo: so etapas redundantes que podem ser geradas por


baixa tecnologia ou ineficincia do operador, como revises nos projetos, gerao
de informao sem utilidade, checagens para verificar se os trabalhos foram feitos
corretamente, obteno de mltiplas assinaturas etc.; para eliminar esse tipo de
desperdcio devem-se rever os passos que agregam valor em cada um dos
processos, eliminando os desnecessrios sempre que possvel;

inventrios: o excesso de estoques, ocupando espao, podendo se tornar


obsoleto; esse tipo de desperdcio difcil de ser eliminado, pois representa, em
alguns casos, uma margem de segurana para as organizaes; para elimin-lo
deve-se conhecer e produzir somente o requerido pelo cliente final, padronizar o
espao e o nmero de unidades de trabalho em cada local e manter o fluxo
contnuo, assegurando que o que produzido no fique acumulado a jusante. As
ferramentas lean que so utilizadas para controlar esse desperdcio so Estoques
de Recursos e Recursos de Segurana;

locomoo: qualquer locomoo desnecessria vista como desperdcio; as


principais causas so processos ineficientes e leiautes ruins para o ambiente de
trabalho. Para elimin-los devem-se padronizar as reas de trabalho, utilizando, por
exemplo, cdigos de cores para destacar a necessidade de produo, arquivar
documentos de forma que sua localizao seja fcil, alocar mquinas e
equipamentos o mais prximo possvel do local de trabalho, evitando ao mximo as
caminhadas; uma ferramenta para eliminar esse tipo de desperdcio a aplicao
dos 5S, criando um espao de trabalho saudvel, que permita o controle visual e a
execuo de tarefas de forma enxuta, mantendo a organizao de forma
padronizada;

retrabalhos: esse tipo de desperdcio causa interrupo no fluxo de produo,


material e tempo extra para refaz-lo; para elimin-lo devem-se padronizar os
procedimentos, formulrios e criar postos de ajuda para tirar dvidas;

transporte: transportar algo alm do necessrio ou at um local temporrio, como


arquivos, estoques, pilhas etc., gasta energia e tempo; peas estocadas so
tambm mais suscetveis a rasuras, roubos, perdas etc.; para eliminar esses tipos
29

de desperdcios devem-se diminuir ao mximo as distncias e eliminar os estoques


intermedirios.

b) Busca pela melhoria do valor do produto atravs das consideraes do


cliente.

Segundo Koskela (1992), o valor no uma qualidade inerente ao


processo de converso, mas gerado como consequncia do atendimento aos
requisitos do cliente. As atividades que agregam valor possuem dois tipos de
clientes, o cliente interno, que ser responsvel pela prxima atividade da cadeia
produtiva e o cliente final. Em ambos os casos, o cliente deve ter suas
consideraes questionadas, analisadas e implantadas, sempre que possvel, para
que se possa garantir sua satisfao pelo servio realizado ou pelo produto
ofertado (FORMOSO e NASCIMENTO, 1998), ou seja, este princpio pode ser
atendido, ao longo do processo de projeto, com a disponibilizao de dados
relativos aos requisitos e preferncias dos clientes finais, atravs de pesquisas de
mercado e avaliaes ps-ocupao (ISATTO et al, 2000).

c) Reduzir a variabilidade

A padronizao dos procedimentos e atividades internas da obra tendem a


reduzir as variabilidades (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996). Formoso (2003) e
Bernardes (2003) afirmam que produtos e servios padronizados so melhores
aceitos pelos clientes e aqueles produtos e servios que possuem grandes
variabilidades tendem a aumentar parcelas de atividades que no agregam valor.

Existem diversos tipos de variabilidade, relacionados com o processo de


produo, como por exemplo, a variao dimensional dos materiais entregues, a
variabilidade existente na prpria execuo de um determinado processo e a
variabilidade da demanda, que est relacionada aos desejos e s necessidades
dos clientes de um processo. Os mesmos autores sugerem a aplicao deste
princpio, atravs de procedimentos padronizados de execuo de processos,
reduzindo o surgimento de problemas e eliminando incidncias de retrabalho
(ISSATO et al, 2000).
30

A certificao ISO vem contribuindo para o aumento sistemtico das


operaes e reduo da variabilidade dentro das indstrias, pois para obter
preciso gerar registros das atividades seguindo alguns critrios, padres e
mtodos, sendo aplicados da mesma forma em todos os projetos de forma
padronizada. Segundo Santos (1999) a padronizao das atividades envolve desde
os procedimentos de pr-preparao das atividades, incluindo materiais a serem
utilizados, at a entrega do produto.

O sistema poka-yoke permite 100% de inspeo e zero defeitos de todas


as peas produzidas dentro de uma atividade, o que garante a padronizao e
qualidade dos produtos (MODEN, 1998).

d) Reduzir o tempo de ciclo

Tempo a unidade bsica para a medio de fluxos de processos, e o


fluxo de produo pode ser caracterizado por um ciclo de tempo que pode ser
representado como a soma de todos os tempos inerentes ao processo produtivo
(KOSKELA, 1992).

Segundo Koskela (1992) um ciclo composto por transformaes,


inspees, esperas e movimentaes, as atividades de transformao so as
nicas que agregam valor ao produto, ficando as demais classificadas como
atividades que no agregam valor. Porm em um ciclo as atividades tais como,
inspeo, espera e movimentao so as atividades que mais consomem tempo e
em um sistema enxuto o objetivo eliminar essas atividades, o que reduzira,
consequentemente o tempo de ciclo.

O ciclo consiste no perodo em que o material passa por todos os estgios


do processo at chegar ao consumidor final, iniciando no momento do set up, que
composto do tempo que se gasta na preparao das atividades, at a entrega do
produto ao cliente final (SANTOS, 1999). Para Bernardes (2003), esse processo
pode ser implantado pelo processo de planejamento e controle da produo, na
medida em que se consegue reduzir a parcela das atividades que no agregam
valor ao processo produtivo, atravs das decises nos diferentes nveis de
planejamento. O mesmo afirma que um planejamento de mdio prazo (ttico)
aliado ao ritmo das equipes de produo, um instrumento potencial para que o
31

fluxo seja analisado na busca da sincronizao. No nvel de curto prazo


(operacional), as aes destinadas proteo, para a produo possibilitam a
continuidade das operaes no canteiro.

e) Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes

Entende-se que quanto maior o nmero de passos ou partes, maior ser a


quantidade de atividades envolvidas no processo que no agregam valor, pois mais
tarefas auxiliares sero necessrias para fornecer o suporte atividade ou produto
fornecido (FORMOSO e TZORTZOPOULOS, 1999).

A simplificao das atividades pode ser caracterizada pela reduo da


quantidade de componentes presentes em um determinado produto ou na reduo
de passos presentes em um determinado fluxo de trabalho ou informaes
(BERNARDES, 2003). Atravs da simplificao podem-se eliminar atividades que
no agregam valor ao processo de produo, pois quanto maior o nmero de
componentes ou de passos num processo, maior tende a ser o nmero de
atividades que no agregam valor (ISATTO et al., 2000).

Debs (2000) afirma que uma das maneiras de atingir a simplificao, como
a utilizao de elementos pr-fabricados, o uso de equipes polivalentes e o
planejamento eficaz do processo de produo, buscando eliminar
interdependncias e agregar pequenas tarefas em atividades maiores.

f) Melhorar a flexibilidade do produto

Aumentar a flexibilidade na execuo do produto, a primeira vista parece


contraditrio com a simplificao. Na realidade podem ser complementares. O
projeto de produtos ou componentes modulares pode ser combinado com reduo
do tempo dos ciclos e maior transparncia (KOSKELA, 1992).

Esse conceito refere-se ao aumento das possibilidades ofertadas ao cliente


sem que seja necessrio aumentar substancialmente seu preo. Esse principio
normalmente tratado de maneira conjunta com outros princpios bsicos como
transparncia e reduo do tempo de ciclo (FORMOSO, 2003).
32

O aumento de flexibilidade de sada est tambm vinculado ao conceito de


processo, como gerador de valor, e refere-se possibilidade de alterar as
caractersticas dos produtos entregues aos clientes, sem aumentar
substancialmente os custos dos mesmos. A aplicao desse princpio pode ocorrer
na reduo do tamanho dos lotes, no uso de mo de obra polivalente, na
customizao do produto atravs da flexibilidade permitida e planejada (ISATTO et
al., 2000), ou seja, permitir a customizao do produto, no tempo mais tarde
possvel, e na utilizao de processos construtivos, que permitam a flexibilidade do
produto sem grande nus para a produo.

g) Melhorar a transparncia do processo

A transparncia no processo tente a exibir os pontos falhos existentes nos


fluxos produtivos, alm de aumentar e melhorar o acesso a informao de todos os
usurios. Desta forma o trabalho se torna mais fcil, alm de possibilitar a reduo
do desperdcio de materiais e de atividades que no agregam valor (KOSKELA,
1992).

Melhorar a transparncia significa melhorar a comunicao das atividades


de produo com os envolvidos, o caminho na qual a informao organizada e
acessada influi na rapidez do processo (SANTOS, 1999).

O Sistema de Produo Enxuto utiliza a produo puxada, na qual as


informaes so geradas e carregadas durante todo o ciclo e podem ser
acessadas por qualquer envolvido a qualquer momento, diferente da produo
empurrada, onde os envolvidos tem pouco ou nenhum contato com as informaes
do processo (SANTOS, 1999).

Segundo Santos (1999) existem diversas maneira de tornar o processo


mais transparente, entre elas pode-se citar:

Manter a limpeza e ordem nas estaes de trabalho: todo processo bem


organizado mais limpo e claro de ser entendido.

Layout: uma organizao dos processos bem planejada e bem identificada resulta
em um processo mais transparente e claro, de fcil entendimento aos envolvidos, o
33

que pode facilitar a comunicao e a identificao de erros e falhas mais


rapidamente, alm da relao que existe entre cada estao de trabalho.

Controles visuais: a fcil e rpida identificao do processo atravs de placas e


cores ajuda a classificar, identificar e promover a contnua melhora das atividades.
Alguns desses controles foram estudados por diferentes pesquisadores:

Kanban: identificao que utiliza cores variadas para diferentes etapas do


processo.

Luz de chamada: dispositivo luminoso, geralmente usado para solicitar a


presena de um superior, onde as diferentes cores significam diferentes tipos de
solicitaes.

Painel de aviso: dispositivo informativo que geralmente utilizado para


acompanhar o processo e geral dados de produtividade

Poka-yoke: sistema desenvolvido para alertar o usurio quanto a


divergncias, anormalidades ou defeitos na pea, garantindo assim uma
padronizao da atividade. Dispositivos limitadores so os mais frequentemente
usados, pois o processo fica impedido de iniciar at que o material esteja
posicionado de maneira correta.

Reduzir a interdependncia: reduzir espaos e distncias entre as estaes de


trabalho, de forma a gerar maior informao e comunicao entre elas.

Informaes corporativas: o contedo das informaes geradas e carregadas


durante todo o processo de produo deve mostrar especficas recomendaes
sobre o produto e o processo e pode-se incluir tambm informaes sobre o plano
da empresa, que deve servir como motivao, e esclarecimento para os
envolvidos.

h) Focar o controle do processo global

Quando se tem o controle de todo o processo torna-se mais fcil a


identificao e a correo de possveis desvios que venham a interferir no prazo de
entrega da obra (BERNARDES, 2003).
34

Para Isatto et al. (2000), um grande risco dos esforos de melhorar um


subprocesso sub-otimizar essa atividade dentro de um processo, com um
impacto reduzido de desempenho global, ou seja, preocupao excessiva em
controlar a atividade que esquece-se de controlar o todo.

A integrao entre os diferentes nveis de planejamento (longo, mdio e


curto prazo) pode facilitar a aplicao desse processo, que pode ser aplicado na
medida em que haja mudana de postura, por parte dos envolvidos na produo,
no que tange preocupao sistmica dos problemas (BERNARDES, 2003).

i) Introduzir a melhoria contnua do processo

Segundo Koskela (2000) os esforos para a reduo do desperdcio e do


aumento do valor do produto devem ocorrer de maneira contnua na empresa.

Iniciativas de apoio e dignificao da mo de obra so importantes. Pode-se


destacar a utilizao da caixa de sugestes, a premiao pelo cumprimento de
tarefas e metas, o estabelecimento dos planos de carreira, a adoo das medalhas
por distino, entre outros (POZZOBON et al., 2004).

Um dos princpios a serem seguidos para a realizao de melhoria contnua


nunca aceitar o conhecimento estabelecido como verdade absoluta (SHINGO,
1996), o que implica no frequente questionamento de equipamentos, processos,
sistemas e aes dos envolvidos. As aes devem ser sempre objeto de
discusses e revises, pois podem ser sempre melhoradas (SANTOS, 1999).

importante que se identifique a causa raiz dos desvios para adotar


medidas de correo e ou preveno para que esse erro no ocorra novamente. O
tempo entre a ocorrncia do desvio, a determinao da causa raiz e a adoo da
ao corretiva, no pode ser grande para que se possa garantir a qualidade dos
produtos fabricados, por isso implementar prticas que resultam em aes que
promovam eficincia e eficcia da produo, tais como medies sistemticas que
ajudam a detectar problemas assim que eles ocorrem, ou at mesmo antes que
possam vir a acontecer reduzir o tempo de ao sobre o erro (SANTOS, 1999).
35

Para Isatto et al. (2000), o trabalho em equipe e a gesto participativa


constituem os requisitos essenciais para a introduo de melhoria contnua no
processo. Esse princpio pode ser implementado atravs do processo de
planejamento e controle da produo na medida em que so analisadas as
decises tomadas, para a correo de desvios oriundos da coleta de dados do
plano de curto prazo (BERNARDES, 2003).

j) Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das converses

Em geral, quanto maior a complexidade do processo de produo, maior o


impacto das melhorias e quanto maiores os desperdcios inerentes ao processo de
produo, mais proveitosos os benefcios nas melhoras do fluxo, em comparao
com as melhorias na converso (KOSKELA, 1992).

Ainda segundo Koskela (1992) h diferenas de potencial de melhoria em


converses e melhoria em fluxos no processo de produo, porm os dois esto
intimamente interligadas e por isso necessrio que exista um equilbrio entre
ambas: a) melhores fluxos requerem menor capacidade de converso e, portanto,
menores investimentos em equipamentos; b) fluxos mais controlados facilitam
implementao de novas tecnologias na converso; c) novas tecnologias na
converso podem acarretar menor variabilidade e, assim, benefcios no fluxo.

Isatto et al. (2000) sugerem, para a aplicao deste princpio, uma


conscincia por parte da gerncia de produo de que necessrio atuar em
ambas as frentes. Primeiramente, eliminar perdas nas atividades de transporte,
inspeo e estoque de um determinado processo e, apenas posteriormente, avaliar
a possibilidade de introduzir uma inovao tecnolgica.

Ohno (1997) argumenta que aderir "a uma melhoria requer certa ordem", ou
seja muitas vezes vale a pena perseguir agressivamente melhorias no processo de
fluxo antes de buscar grandes investimentos em tecnologia de converso, ou seja,
existentes processos podem ser melhorados para se alcanar todo o seu potencial
antes de buscar projetar novos, posteriormente, investimentos em tecnologia
podem ser destinados a melhoria de fluxo ou redesign.
36

k) Referncias de ponta (Benchmarking)

Um dos maiores exemplos de Benchmark na Produo Enxuta o IMVP


(International Motor Vehicle Programme), que teve como objetivo criar as bases de
entendimento sobre o que compreende Produo Enxuta para as empresas
automobilsticas. Desde a publicao de seus resultados, o interesse das indstrias
e da academia sobre o assunto, tem crescido constantemente.

Pesquisadores buscam a Produo Enxuta em outros ramos de atividade,


testando e avaliando sua relao com a prtica. Algumas empresas do setor da
construo civil j esto aplicando os princpios da lean construction em seus
processos e atingindo melhorias significativas no desempenho de suas obras
(BERNARDES, 2003), esse princpio deve ser observado durante a etapa de
projeto, bem como ao longo da formulao da estratgia de ataque obra.

Consistem em um processo de aprendizado, a partir das prticas adotadas


em outras empresas, tipicamente consideradas lderes, num determinado
segmento ou aspectos especficos (ISATTO et al., 2000).

Em linhas gerais, para a aplicao destes princpios, deve-se conhecer os


processos da prpria empresa, identificar as boas prticas inclusive em empresas
similares e entender os princpios por de trs dessas prticas para adapt-los a
realidade da empresa.
37

Uma vez conhecidos os princpios da Mentalidade Enxuta e da Construo


Enxuta, pode-se traar um paralelo entre elas, verificando que tanto uma como a
outra possuem caractersticas similares. Conforme mostra o Quadro 2:

Quadro 2: Pensamento enxuto X Construo enxuta.


Fonte: Adaptado de Picchi (2003).

Os aspectos ressaltados na Mentalidade Enxuta esto presentes na


Construo Enxuta de forma mais detalhada, o que permite uma maior
abrangncia na forma de pesquisa e evidncias desses princpios.
38

Captulo 3 Mtodo de Pesquisa


Este captulo tem o objetivo de relatar sobre a metodologia utilizada para
realizao desta pesquisa a fim de atingir o objetivo proposto. A metodologia
abrange a escolha do mtodo de pesquisa e dos instrumentos utilizados para a
coleta dos dados, assim como os parmetros adotados para a anlise dos
resultados.

3.1 DEFINIO DO MTODO DE PESQUISA

A seguir descrevem-se as definies de natureza das pesquisas, a maneira


como as pesquisas so classificadas e a estratgia que podem ser utilizadas para
se alcanar os objetivos.

3.1.1 Natureza da pesquisa

A pesquisa pode assumir naturezas diferentes (GIL, 2010), sendo elas;


qualitativa, quando se considera que existe uma relao entre a vida real e o
sujeito em estudo; ou quantitativa quando traduz em nmeros opinies e
informaes para classific-las e organiz-las atravs de mtodos estatsticos.

3.1.2 Classificao da pesquisa

Segundo Robson (2002), so apontados trs tipos de finalidade de


pesquisa conforme o objetivo que se pretende alcanar: exploratria, descritiva,
explicativa.

Na pesquisa exploratria, o que se busca descobrir o que est


acontecendo, particularmente em situaes pouco compreendidas; procurar novas
39

formas de entendimento; apresentar questes sobre o assunto; avaliar o fenmeno


sob novo posicionamento ou gerar idias e hipteses para futuras pesquisas

Na pesquisa descritiva, busca-se descrever o fenmeno a se estudar,


baseada no conhecimento disponvel sobre o assunto. Busca-se identificar as
principais caractersticas do sistema de fachadas duplas ventiladas e sua utilizao
em edifcios de escritrios, casos onde a tcnica foi utilizada e resultados
esperados pela sua aplicao.

Na pesquisa explicativa, o que se busca explicar o fenmeno que est


acontecendo, particularmente em situaes contemporneas e cotidianas que
fazem parte da realidade das empresas construtoras de pr-fabricados; buscando
descrever as formas de funcionamento.

3.1.3 Estratgia da pesquisa

Ainda segundo Robson (2002) as estratgias usadas para atingir os


objetivos da pesquisa, podem ser:

Experimental; medio de efeitos de manipulao de uma varivel em outra.

Survey; coleta de dados padronizada em um grupo de pessoas. Quando a


pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer.

Estudo de caso: envolve o estudo profundo e exaustivo a respeito de um simples


caso ou de um pequeno nmero relativo de casos.

Conforme Yin (2005), estudo de caso uma estratgia para fazer pesquisa
que envolva investigao imprica de um fenmeno contemporneo particular
dentro do contexto da vida real usando vrias fontes de evidncia.

Robson (2002) define estudo de caso como uma estratgia para fazer
pesquisa que envolva investigao emprica de um fenmeno contemporneo
particular dentro do contexto da vida real, usando vrias fontes de evidncia.
40

O estudo de caso caracteriza-se por ser um estudo profundo e exaustivo


de um ou de poucos objetos, cuja utilidade verificada nas pesquisas exploratrias
e, especialmente, utilizada nas fases iniciais de uma investigao de tema
complexo (GIL, 2010).

O estudo de caso um movimento de investigao direta e a descrio de


fenmenos que so vivenciados pela conscincia, sem teorias sobre a sua
explicao causal e to livre quanto possvel de pressuposto e de preconceito (YIN,
2005).

De acordo com o tipo de questo que esta pesquisa procurou responder


optou-se por realizar um estudo de caso com objetivo explicativo de natureza
qualitativa, onde se buscou analisar o processo de fabricao modular de casas
populares.

Como fontes de evidncias foram utilizadas observaes diretas e


participantes, registros fotogrficos, medies geomtricas, coleta de documentos
e entrevistas com questionrio semi-estruturado. Com isso, pretendeu-se investigar
um fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real, abrangendo uma
lgica de planejamento, tcnicas de coleta de dados e as abordagens especficas
anlise dos mesmos.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

Nessa seo sero descritas as etapas da pesquisa realizada, abordando


desde o inicio quando se buscou o embasamento terico, o desenvolvimento das
ferramentas utilizadas para captao de dados at a anlise dos resultados.

A pesquisa foi dividida em trs fases (Figura 2): a primeira consiste na


definio da unidade de anlise, os estudos de caso e pesquisa bibliogrfica sobre
o tema definindo. A segunda fase trata-se da elaborao do questionrio para
obteno dos resultados e outras formas de coleta de dados. E a terceira fase
trata-se de uma anlise minuciosa, atravs da triangulao dos dados e da base
terica adquirida durante todo o tempo de pesquisa.
41

Figura 2: Mapa mental.


Fonte: a autora (2010).

a) Pesquisa bibliogrfica

A construo do conceito terico para a elaborao da coleta de dados


fundamental para o sucesso na pesquisa, delimitando os dados a serem coletados
(YIN, 2005). A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida com base principalmente em
livros, artigos cientficos, teses, dissertaes, monografias e peridicos tcnicos e
cientficos.

A escolha para o referencial terico iniciou-se pela leitura exploratria


baseada em trs linhas de pesquisa: os sistemas produtivos, a produo enxuta, a
mentalidade e a construo enxuta dando nfase na pr-fabricao. Buscou-se
tambm conceitos relacionados aos sistemas de produo da construo civil no
Brasil e seus desperdcios.

Aps determinados os tpicos relevantes da pesquisa, foi realizada a


leitura seletiva, selecionando os textos que seriam utilizados. Como terceira etapa
realizou-se uma leitura analtica, a fim de compatibilizar e resumir as informaes,
e por ltimo a leitura interpretativa dos textos selecionados.
42

Com a leitura interpretativa procurou-se conferir o significado mais amplo


dos resultados obtidos com a leitura analtica, a qual tem por objetivo relacionar o
que o autor afirma com o problema para o qual se prope uma soluo (GIL, 1996).

b) Definio da Unidade de Anlise

Nesta etapa buscou-se entender as diferenas entre as estratgias de


pesquisa e tambm definir o perfil das empresas que participariam do trabalho. A
unidade de anlise estudada foi o processo de produtivo de peas pr-fabricadas
utilizadas na construo de casas populares.

c) Escolha do Estudos de caso

Esta pesquisa foi realizada em duas empresas do setor da construo civil


da indstria de pr-fabricados. A escolha das empresas baseou-se na
caracterstica do negcio de pr-fabricado, mtodo que foge do sistema
convencional de construir que exige o desenvolvimento de um processo construtivo
cclico e restrito a um determinado local, tornando vivel a busca contnua pela
melhoria da produtividade e eficcia.

Por questes geogrficas, de localizao de fcil acesso, foram escolhidas


duas empresas do ramo de pr- fabricao: uma com sede na cidade de So Jos
dos Pinhais, Paran, nomeada empresa A e a outra com sede na cidade de
Curitiba, Paran, nomeada empresa B.

3.2.2 Coleta de dados

Como esta pesquisa visou analisar as necessidades de informaes nos


processos de produo, foi feita uma investigao preliminar que seguiu alguns
passos (Figura 9). Atravs de visitas e consultas informais identificou-se as
empresas escolhidas como estudo de caso.
43

Esta etapa retrata como foram adquiridos, nas duas empresas de estudo
de caso, os dados coletados ao longo da pesquisa que foram utilizados para a
anlise e concluso final do trabalho.

Figura 3: Passos da coleta de dados.


Fonte: A autora (2010).

a) Primeiro contato

Aps a escolha das empresas do estudo de caso foi feito um primeiro


contato com a empresa, via telefone, para verificar a disponibilidade de agendar
uma visita e saber sobre os interesses da empresa em participar da pesquisa.

Aps identificado o interesse em participar, foi preenchido o formulrio de


cadastro da empresa (Apndice 1), aceitado o termo de aceitao entre empresa e
instituio de ensino, assim como o termo de sigilo entre ambas as partes, tambm
foram agendadas as prximas visitas para as demais fases da coleta de dados.

b) Visita tcnica

Na visita s empresas foram apresentados os interesse e objetivos da


pesquisa, de forma a verificar se as empresas enquadravam-se nos requisitos
desejados. Neste momento buscou-se conhecer metas, objetivos e misso das
empresas e tomar conhecimento do fluxo de atividades produtivas, identificando
quais eram os responsveis pelo cenrio de cada etapa.
44

c) Coleta de dados

A coleta de dados foi dividida em trs partes: a aplicao do questionrio, a


observao direta da pesquisadora e o registro de documentos que validariam as
informaes coletadas.

Questionrio semi-estruturado

Um projeto de pesquisa que utiliza como mtodo o estudo de caso


necessita da formulao de um instrumento para coletar dados. Este protocolo tem
como objetivo principal diminuir a possibilidade de esquecer de coletar dados
importantes pesquisa, evitando o retrabalho e servindo tambm para aumentar o
rigor e possibilitar uma anlise corporativa entre os dados obtidos (YIN, 2003).

A proposta de desenvolvimento do questionrio aplicado a esta pesquisa,


surgiu da adaptao de um questionrio existente na dissertao desenvolvida por
Carvalho (2008), que buscou desenvolver uma ferramenta capaz de medir a
relao do uso da Construo Enxuta dentro das construtoras. O questionrio
possua diferentes perguntas para serem aplicadas a diferentes categorias dentro
da organizao e era baseado nos onze princpios da Construo Enxuta,
elaborado por Koskela (2000).

Segundo o livro, a partir do checklist desenvolvido para a avaliao da


Construo Enxuta nas empresas construtoras, foram feitas algumas adequaes
para que o mesmo fosse aplicado a uma indstria da construo civil de grande
porte no Brasil. Esta dissertao adotou os critrios iniciais do questionrio de
Carvalho (2008), tais como o tempo de aplicao no maior do que uma hora e a
interface de preenchimento simples e resumida para entrevista acompanhada de
observao do pesquisador. A escala de pontuao das respostas foi alterada visto
que os Estudos de Caso eram de diferentes naturezas. O objeto de estudo no caso
da pesquisa de Carvalho (2008) eram empresas construtoras de edifcios e a
presente dissertao abordou indstrias de casas pr-fabricadas.

Nesta dissertao, foram utilizadas as mesmas escalas descritas por


Gonalves (2011) para criar um parmetro entre as respostas obtidas na coleta de
dados durante a aplicao do protocolo de pesquisa. Estas escalas foram adotadas
45

para facilitar a confiabilidade estruturada dos dados, ao invs de utilizar perguntas


abertas. As escalas de avaliao para esta pesquisa seguiram algumas definies
e foram adaptadas de Beber (2008), servindo para verificar o grau de
realizao/utilizao de uma atividade e/ou ferramenta e a sua relevncia, ou seja,
o respondente classificava a importncia de alguma atividade, ferramenta ou
documento mediante a viso do entrevistado.

As escalas atribudas seguem os quadros 3 e 4 a seguir:

Quadro 3: Pontuao quanto a utilizao.


Fonte: A autora adaptado de Carvalho (2008).

Quadro 4: Pontuao quanto a importncia.


Fonte: A autora adaptado de Carvalho (2008).

Foram considerados pesos iguais para todos os princpios e para todas as


perguntas, pretendendo-se assim garantir que todos os princpios possuam
igualdade de importncia.

A partir da contabilizao das respostas foi elaborada uma anlise nas


semelhanas e nas diferenas das respostas, apontando os pontos positivos e
identificando as falhas no processo, com o intuito de evidenciar a falta de
conhecimento Lean. Atravs dos questionrios devidamente pontuados, tambm
foi possvel extrair a mdia entre as respostas dos diferentes entrevistados,
46

podendo assim, classificar a empresa conforme padres estabelecidos na pesquisa


de Carvalho (2008).

A escala utilizada para pontuar a Produo Enxuta abrange quatro nveis


estipulados por Carvalho (2008). O nvel A refere-se a utilizao de 95% a 100%
dos princpios da lean construction. O nvel B abrange de 70 a 84% de utilizao do
Lean. O nvel C de 55 a 65% e o nvel D de 0% a 9% da pontuao, o que significa
baixo ou nenhum conhecimento do lean construction, alm de baixa qualidade nos
processos e produtos e desperdcios e falta de melhorias conforme mostrado no
Quadro 5.

Os resultados desta mdia aritmtica foram expostos em percentuais


expressando o desempenho em relao Construo Enxuta, ou seja, quanto
maior o valor calculado, mais prximo do Pensamento Enxuto encontrava-se a
empresa estudada.

Foi estabelecido para servir como parmetro de comparao para as


empresas estudadas, a tabela proposta por Hofacker et al. (2008), porm com a
escala e caractersticas de cada nvel modificada por Carvalho (2008), divididas em
duas categorias descritivas; uma que descreve as caractersticas que evidenciam a
efetividade e outra que descreve as caractersticas que evidenciam o grau de
importncia, conforme Quadro 5:

Quadro 5: Parmetro de pontuao da produo enxuta.


Fonte: A autora adaptado de Carvalho (2008).
47

Desta maneira foi possvel avaliar o grau adaptao do Pensamento


Enxuto no estudo de caso, bem como o cumprimento das tarefas que verificavam
tais pensamentos.

O questionrio foi aplicado em diferentes colaboradores da empresa que


foram identificados como lderes de seus postos de trabalho, por julgar que estes
representam uma situao de responsabilidade capaz de contribuir para o
desenvolvimento da pesquisa. Durante a escolha dos entrevistados buscou-se
identificar as seguintes situaes:

perceber a viso que o entrevistado tinha do processo como um todo;

fazer com que o entrevistado relatasse a participao dos demais agentes


envolvidos com o processo;

abrir espao para que o entrevistado revele os aspectos que considerava peculiar e
importante no processo.

O questionrio que foi utilizado durante a coleta de dados encontra-se no


Apndice 2. O questionrio surgiu da adaptao de um questionrio existente na
dissertao desenvolvida por Carvalho (2008), focando desenvolver uma
ferramenta capaz de medir o grau de Construo Enxuta nas empresas de pr-
fabricados.

Documentao

Uma das formas sugeridas por Robson (2002) para assegurar a validade
da pesquisa a utilizao de mltiplos instrumentos de coleta dos mesmos dados,
a fim de verificar a ocorrncia de padro de semelhana nas descobertas obtidas,
de forma a eliminar rudos externos que possam interferir no resultado final. Com
esse intuito, alm dos questionrios, tambm foram feitas observaes diretas e
anlise documental.

A documentao, segundo Yin (2005), serve para valorizar as evidncias


provenientes de outras fontes, sendo que atravs destes documentos possvel
fazer ligaes com o que relatado durante as entrevistas. Foram analisadas as
tarefas de cada processo e registrado os documentos que comprovavam a
efetividade das aes, tais como ordem de produo, contratos, projetos, relatrios,
48

editais, planilhas oramentrias, cronogramas de obras, entre outros documentos


constantes nas pastas de cada obra.

Observao

A terceira fonte de evidncia foi a observao. Aqui foram praticadas dois


tipos diferentes de observao. Na empresa A, a observao foi direta e na
empresa B a observao foi participante, uma vez que a pesquisadora fez parte do
quadro de funcionrios durante alguns meses.

A observao direta possibilita ao pesquisador a oportunidade de registrar


os acontecimentos em tempo real e de retratar o contexto de um evento. Na
empresa A, a observao foi direta e ocorreu apenas nas visitas agendadas
empresa. Sob um ponto de vista passivo, onde muitas vezes no foi possvel
verificar a veracidade dos documentos apresentados, foram desenvolvidos e
relatados os fluxos e informaes.

Segundo Yin (2005), ser um observador participante no apenas ser um


observador passivo; pode-se assumir uma variedade de funes dentro de um
estudo, sendo possvel, de fato, participar dos eventos que esto sendo estudados.

Segundo o mesmo autor, trabalhar como membro da equipe em uma


organizao ser um observador participante, diferentemente daquele que apenas
analisa o caso esporadicamente. Yin (2005) afirma que existe duas oportunidades
interessantes na observao participante: a habilidade de conseguir permisso
para participar de eventos ou de grupos que podem ser inacessveis investigao
cientfica e a capacidade de perceber a realidade do ponto de vista de algum de
dentro da instituio, e no de um ponto de vista externo.

Nesse estgio foi importante observar os documentos existentes no fluxo, a


forma como se dava a comunicao entre os departamentos, os aspectos
geogrficos da fbrica, tais como, layout, mquinas e processos, alm de identificar
as atividades que englobam o processo produtivo e as funes e atividades de
cada departamento dentro do processo como um todo. Foi atravs das
observaes que foram feitas as medies geomtricas e tomados os tempos de
cada atividade cronometrados em diferentes momentos. As medidas de tempo
49

padro foram baseadas na mdia retirada dos tempos de produo medidos para
cada tarefa.

d) Fluxograma

Atravs dos dados obtidos foi traado um mapa da estrutura e organizao,


assim como o levantamento das atividades durante o processo de fabricao e o
tempo de execuo de cada uma. Os tempos tomados serviram como uma
referncia para determinar quais eram os locais que necessitavam de melhorias.
Para ilustrar esse levantamento ser elaborado um fluxograma com tais
informaes.

A figura 4 ilustra um modelo de fluxograma utilizado por Gonalves (2011)


para apresentar as melhorias nas atividades que compem o sistema produtivo das
empresas. O esquema trs informaes sobre as atividades, tempo de durao,
tempo total, tempo ocioso, responsvel pela operao e material utilizado, tambm
sero destacados os pontos crticos, que contm informaes essenciais para se
alcanar bons resultados.

Figura 4: Modelo proposto de fluxograma das atividades.


Fonte: Gonalves (2011).
50

3.2.3 Anlise dos problemas encontrados

A anlise de dados consiste em examinar, identificar, classificar, testar, ou,


ao contrrio, recombinar as evidncias quantitativas e qualitativas para tratar as
proposies iniciais de um estudo (YIN, 2005).

Primeiramente, foi realizada a anlise individual das evidncias de cada no


estudo de caso, sendo posteriormente utilizada a tcnica de triangulao de dados
entre os resultados das fontes de evidncias.

Nesta etapa foram listados as atividades que englobam o processos de


fabricao das peas, analisando os pontos fortes e fracos do processo, buscando
identificar as atividades que no agregam valor e oportunidades para propor um
Modelo de Produo de Casa Populares pr-fabricadas baseado na Construo
Enxuta. A partir do modelo conceitual foram separadas as atividade que agregam
valor (AV) e atividades que no agregam valor (NAV). Por exemplo, transportes
internos no agregam valor e deviam ser eliminados. Outras atividades que no
necessariamente agregam valor, como inspeo de qualidade, deveriam ser
reduzidas ou, se possvel, eliminadas.

3.2.4 Proposta de melhorias

Toda mudana, por melhor que seja, tende a causar problemas


inicialmente, portanto deve-se primeiramente entender o cenrio e depois
adotar diferentes aes para que se obtenha resultados satisfatrios.

Baseados nos problemas levantados, foram elaboradas sugestes de


melhorias, focando os princpios da Construo Enxuta e em modelos de estudos
obtidos durante a pesquisa bibliogrfica. Como resultados foram elaborados
passos para serem seguidos na obteno das melhorias em forma de documentos
que visassem a padronizao dos produtos, a reduo do tempo de ciclo das
atividades, mantendo o fluxo contnuo de fabricao da empresa.

As aes sugeridas para a estruturao do processo de fabricao de


casas populares foram baseadas em trs princpios: (a) ao de preveno: que
visa prevenir possveis problemas, eliminando a causa dos problemas em
51

potencial. (b) ao de proteo: que impede que o problema se alastre. (c) aes
corretivas: remove os efeitos gerados pelo problema, nesse caso no eliminado a
causa e sim os danos decorrentes.

3.2.5 Consideraes finais

Neste item foram relatadas as entrevistas, apontado o que a autora


considerou dificuldade durante o processo. O texto final foi exposto de modo a
verificar se os objetivos da pesquisa tiveram a possibilidade de serem atingidos,
bem como se foi respondido o problema de pesquisa e quais foram as suas
limitaes, finalizando com sugestes para trabalhos futuros.
52

Captulo 4 Os Estudos de Caso


Este captulo tem o objetivo de relatar os resultados obtidos nos Estudos
de Caso, as fases e dificuldades encontradas na coleta de dados e a equalizao
do questionrio aplicado, pontuando as empresas dentro da filosofia da Construo
Enxuta.

4.1 EMPRESA A

4.1.1 DESCRIO

Trata-se de uma empresa familiar, que est no mercado h mais de 20


anos e liderada todos esses anos pela mesma pessoa, que acredita que a
empresa se desenvolveu com maior rapidez nos ltimos anos.

Atua em um parque fabril de 6.000 m localizado na cidade de So Jos


dos Pinhais, Paran, e conta com a colaborao de 6 (seis) funcionrios na fbrica
e 5 (cinco) funcionrios em um stand de vendas com diversas casas de showroom
na cidade de Curitiba.

Produz peas de concreto, tais como placas e colunas que ao se


encaixarem podem constituir as paredes estruturais de uma casa. Alm de produzir
placas e colunas possui uma vasta linha de produtos, entre eles escadas, cercas,
muros, caladas, balaustres e lajes (Figura 5).

Figura 5: Exemplo construtivo utilizado pelo estudo de caso A.


Fonte: www.formasparaconcreto.ind.br (2010).
53

Alm da produo de peas em concreto pr-moldado, a empresa tambm


executa obras, montando as casas utilizando equipes terceirizadas. Atualmente, a
grande maioria das obras localizam-se na regio litornea do Estado, leste
cidade de Curitiba, Paran.

4.1.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi feita pela pesquisadora e contou com a ajuda de dois
estudantes de graduao do Grupo de Estudos de Inovao Tecnolgica da UFPR.
Grande parte da coleta ocorreu no parque fabril com visitas agendadas
espordicas durante aproximadamente dois meses e tambm com visitas
agendadas no stand de vendas. Durante a coleta de dados foram entrevistados
quatro colaboradores da empresa em questo: um desenhista responsvel pelos
projetos, uma vendedora, um gerente de produo e um dos operrios da fbrica
responsvel pela confeco das peas.
A primeira visita feita ao showroom da empresa serviu para apresentao
formal dos interessados. Foi exposto objetivo principal da pesquisa e identificado o
interesse de participao da empresa.
A segunda visita foi feita na fbrica em So Jos dos Pinhais e foi possvel
obter uma viso geral de como ocorria o fluxo de atividades na produo. Tal fluxo
iniciava-se com um pedido impresso, encaminhado pelo PCP (Planejamento e
Controle da Produo) da empresa, localizado em Curitiba. O pedido continha
informao de descrio das peas e quantidades a serem produzidas. O
responsvel pela coordenao da produo anotava em um papel apenas o
nmero de placas e colunas a serem produzidos para aquele pedido e pendurava o
lembrete em um quadro localizado na produo. O coordenador da produo
tambm era responsvel por verificar os estoques de matria prima.
A produo atuava por conta prpria, independente do nmero de peas
que atendia um ou outro projeto. Possuam uma meta interna, traada pelos
prprios colaboradores da produo, de confeccionarem 200 placas por dia
independente dos pedidos, mantendo os estoques sempre cheios.
54

Para confeco das placas, os colaboradores cortavam os aos que


formavam a malha estrutural. O ao era comprado em rolo e a empresa possua
uma mquina de corte. O corte era feito sem controle de contagem e utilizava-se
um dispositivo tipo poka-yoke que limitava o tamanho do ao a ser cortado.
Enquanto um funcionrio cortava o ao, outro funcionrio preparava a
mistura de argamassa, eram utilizados baldes, torneira de gua e saco de cimento
como medidas. O trao do concreto era determinado pelo lder da produo que
empiricamente dizia se a mistura estava pronta para ser utilizada.
A empresa possua duas betoneiras que trabalhavam simultaneamente,
enquanto uma misturava o concreto, o concreto da outra era despejado no cho,
para somente em seguida ser colocado nas formas.
Primeiramente punhados de concreto eram distribudos pela forma, j
lubrificada com leo reaproveitado, e serviam como espaadores da armao que
era colocada logo em seguida.
Em seguida coloca-se a armadura vertical e em seguida a armadura
horizontal, formando assim uma manta de ao. A mesa era vibrada para que o
concreto fosse assentado e em seguida acontecia o preenchimento das formas,
nesta etapa o transporte do material era feito por p e a distribuio e nivelamento
do concreto era manual.
Ao trmino do preenchimento da forma a mesa era vibrada novamente, at
que o concreto estivesse aparentemente bem distribudo pelas formas. Eram
corrigidos excessos e imperfeies, o que ocorria manualmente, e a mesa era
vibrada novamente.
Em seguida, as peas eram empilhadas e carregadas para rea de
secagem coberta, onde acontecia a cura, o tempo mdio de desforma era de 24
(vinte e quatro) horas podendo chegar a 48 (quarenta e oito horas) em dias
chuvosos.
Logo depois de desenformadas, as peas eram transportadas
manualmente e empilhadas na rea de estoque, onde permaneciam at a hora da
expedio.
A meta da produo era confeccionar 200 placas por dia independente dos
pedidos dos clientes. O processo descrito anteriormente est ilustrado no
fluxograma da figura 6:
55

Figura 6: Fluxograma de atividades da fbrica.


Fonte: a autora (2010).

A terceira visita aconteceu no showroom da fbrica em Curitiba. Durante a


visita foi levantado o fluxo de atividades administrativas que envolvia a venda, o
projeto e o levantamento quantitativo dos materiais.
Ao se dirigir ao showroom o cliente encontrava uma variedade de plantas
de diferentes metragens as quais permitiam algumas variaes de materiais e
56

layout mediante o custo adicional. O cliente ainda podia apresentar uma planta a
sua escolha que era desenhada de forma modular pelo desenhista da empresa que
utilizava uma ferramenta grfica (CAD).
Decidida a planta e aprovado o oramento, o cliente assinava um contrato
com a empresa e realizava a primeira parcela do pagamento. Aps realizado o
pagamento da primeira parcela, o desenho era encaminhado ao setor de
levantamento onde era elaborado a lista de peas, que inclua colunas e placas. O
documento era ento encaminhado fabrica.
Atravs do levantamento das atividades envolvidas no processo
administrativo foi possvel elaborar um fluxograma de informaes, conforme
Figura 7:

Figura 7: Fluxograma de atividades do escritrio


Fonte: A autora (2010).

A quarta visita fbrica da Empresa A, tratou de aplicar o questionrio


elaborado, com o intudo de identificar pontos chaves da Construo Enxuta,
dentro da empresa. O primeiro entrevistado foi o coordenador da produo. O
questionrio levou 50 (cinquenta) minutos para ser respondido e demonstrou-se
satisfatrio quanto ao seu objetivo. O resultado quantificado de todos os
questionrios aplicados est apresentado no QUADRO 11 do captulo 5.
Durante essa mesma visita, foi aplicado o mesmo questionrio para o lder
da produo, o qual levou em torno de uma hora, pois o mesmo tentava explicar
seus atos em cada uma das respostas dadas, o que tornou possvel a validao de
suas respostas.
57

Durante todo o questionamento, era solicitado que fosse mostrado a


pesquisadora os documentos relatados durante as respostas, o que muitas vezes,
mostrou-se inexistente.
Aps o trmino das entrevistas foi levantado o layout da rea de fabricao
e, atravs de uma trena, as medidas dos locais de armazenagem, confeco das
peas, estocagem, secagem e etc.
Com a ajuda dos bolsistas da UFPR, do grupo de estudo GESIT, foram
levantadas as atividades de produo, tomados os tempos de cada uma, anotados
a produo diria, o consumo de matria prima, e nmero de funcionrios
envolvidos em cada atividade.
Baseado no fluxograma e na observao direta foi elaborado uma lista de
atividades detalhadas do processo de fabricao de placas (Quadro 6).

Quadro 6: Mapeamento das atividades de produo de placas da empresa A.


Fonte: a autora (2010).
58

Optou-se por fazer a anlise crtica de apenas um tipo de pea, visto que
as demais peas possuam o mesmo princpio de produo e, portanto, as mesmas
atividades de operao.
Aps levantamento da rea fabril, com auxlio da ferramento do Google
Earth e de uma trena de rolo, foi possvel traar um layout das instalaes
industriais da empresa A.
Atravs de um desenho em escala, denominado diagrama spaghetti, foram
anotadas e traadas as distncias percorridas pelos colaboradores durante a
execuo de suas atividades referente a confeco da placa de concreto pr
moldada (Figura 8).

Figura 8: Modelo de diagrama spaghetti.


Fonte: a autora (2010).

Aps anlise criteriosa do mapeamento das atividades de confeco das


placas, foram detalhadas as atividades de forma que pudessem ser classificadas
quanto ao tipo de atividade (operao, transporte, estocagem, espera ou inspeo),
usando simbologia apresentada no Quadro 1, tabelados tempos e distncias
conforme mostra o Quadro 7:
59

Quadro 7: Cartografia das atividades do processo produtivo das placas.


Fonte: a autora (2010).

Segundo a cartografia do processo de fabricao de placas em concreto


apresentada acima, foi possvel identificar as atividades de operao que agregam
valor. Apenas trs das vinte e duas operaes envolvidas no processo so
operaes que agregam valor e representam 13,6% do tempo total da operao
que leva 26,1 minutos para completar o ciclo. Lembrando que so feitas trs
placas por ciclo, ou seja 8,7 minutos para confeccionar uma placa.

Outra caracterstica importante que pode ser observada nos dados do


Quadro 7 a distncia percorrida pelo colaborador para executar suas tarefas,
totalizando uma mdia de 4,83 metros por placa.
60

A ltima visita aconteceu no showroom da Empresa A, onde foram


aplicados os questionrios a dois dos funcionrios do escritrio, sendo eles um
vendedor e um desenhista. O resultado de aplicao do questionrio est
apresentado no grfico 1 do captulo seguinte.

4.1.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS LEVANTADOS

Este tpico tem o objetivo relatar as anlises dos dados coletados sobre o
ponto vista da pesquisadora que baseou-se nos 11 (onze) princpios da Construo
Enxuta. Os resultados obtidos nessa pesquisa sero apresentados em 5 (cinco)
diferentes tpicos conforme os princpios do Pensamento Enxuto: valor, fluxo, fluxo
de valor, puxar e perfeio.

a) Valor

Foram consideradas perguntas no questionrio, referentes ao desperdcio,


esperas, transporte, valor agregado e inspeo, ou seja, atividades que agregam
valor e atividades que no agregam valor. Todos demonstraram uma alta
preocupao com os desperdcios gerados em suas atividades, alm de terem
adotado prticas dirias que evidenciam essa preocupao. Todos demonstraram
envolvimento em suas atividades e preocupao em realizar suas tarefas da
melhor forma possvel, agregam valor, mesmo que inconscientemente.

Notou-se que existe pouca movimentao dentro de cada atividade, com


exceo da produo, onde essa movimentao foi quantificada para melhor
entender e estudar uma soluo para isso. Alm do transporte dentro das
atividades, foi constatada uma grande movimentao entre os departamentos com
o intuito de levar ou trazer informaes do processo, alguns desses departamentos
localizam-se distantes de seus setores.

O fator que mais se destacou dos princpios estudados nessa pesquisa foi
concentrao de grandes estoques de produtos acabados, uma vez que a empresa
trabalhava para manter um estoque permanente. O estoque existia porque havia
uma diferena de ritmo entre o fornecimento e a demanda. Se o fornecimento da
matria prima ocorresse a medida que a demanda surgisse, no haveria
61

necessidade de estoque. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de


demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de
fornecimento o estoque diminui. O ideal encontrar o ponto de equilbrio entre o
fornecimento de matria prima e a demanda do produto.

Baseados nos dados obtidos na coleta de dados pode-se dizer que a


reduo dos desperdcios um fator importante para reduzir as atividades que no
agregam valor. Tendo em vista que a produo no calcula exatamente o material
a ser utilizado em cada pedido, deixando o abastecimento por conta do fornecedor,
que o faz de tempos em tempos, atravs de uma forma emprica.

A conscientizao de que cada funcionrio exercendo sua funo em seu


respectivo departamento fazia parte de um todo e responsvel pelo bom
funcionamento da empresa para atender aos clientes em primeira instncia, no
era prioridade, nem se fazia perceber pelos colaboradores entrevistados, ou seja, a
satisfao do cliente era independente das atividades desenvolvidas pelos
colaboradores.

Na produo, o retrabalho era constante, devido a falta de tecnologia


empregada nos equipamentos utilizados. O aparecimento de falhas como os vazios
nas bordas das peas de concreto, os chamados bixeiras, eram no
conformidades que eram aperfeioadas empiricamente, ou seja, aps vrias
tentativas de erro e acerto, chegou-se a melhor maneira de evit-las. Porm, o
mesmo erro era repetido continuamente quando acontecia a troca de funcionrios,
perdia-se um certo tempo e uma certa quantidade de peas eram desperdiadas
at que esse funcionrio corrigisse seus prprios erros. Para evitar que esse erro
fosse corriqueiro nas atividades dirias da empresa sugeriu-se a adoo de
medidores capazes de despejar sobra no molde. Buscava-se utilizar a quantidade
exata de materiais no processo bem como rolos compressores manuais de baixa
densidade, que serviam para espalhar o concreto de forma uniforme e
proporcionava um melhor acabamento nas peas.

Durante a aplicao do questionrio elaborado previamente (ver Apndice


I), a autora pode constatar que existia uma descontinuidade de informaes entre a
venda e a fabricao das peas, que ocorriam em locais distintos. Fato que foi
62

amenizado pela meta de produzir um determinado nmero de peas por dia,


mantendo o estoque de peas acabadas sempre nivelado. O estoque de produtos
acabados (Figura 9) era algo custoso e representava acmulo de uma considervel
quantidade de capital, mant-los representava risco, pois estes materiais podiam
demorar demasiadamente para serem usados alm de ocuparem espao valioso.

Figura 9: Estoque de produto acabado empresa A.


Fonte: A autora (2010).

As quantidades estocadas de matria prima (Figura 10) foram estipuladas


empiricamente ao longo dos anos atravs de tentativas de acertos e erros, fato que
dependia da experincia dos colaboradores. Com o passar do tempo, a frequncia
do ritmo de entrega desses materiais foram percebidos pelos fornecedores que
passaram a fornecer esses materiais regularmente, sem a necessidade de um
pedido formal.

Figura 10: Depsito de matria prima da Empresa A.


Fonte: a autora (2010).
63

Presencialmente foi constatado que a fonte de alimentao de matria


prima, no se encontrava em local de fcil acesso para sua aplicao, porm a
maior dificuldade no caso da matria prima era a forma de como era estocada. As
matrias primas eram armazenadas em fila sendo a ordem: brita, p de pedra e
areia, o que tornava invivel o reabastecimento do primeiro item (brita) quando
ainda existiam os outros itens em estoque, uma vez que a passagem de acesso a
esses materiais era restrita pelo setor de estoque de peas acabadas, conforme
ilustrado na Figura 11.

Figura 11: Layout existente da empresa A.


Fonte: Google earth (2010).

Outros pontos que caracterizavam desperdcios na produo foram


anotados e esto relacionados a seguir.

Corte desnecessrio do ao: Os aos galvanizados que eram comprados em


barras e eram cortados em grandes quantidades desnecessrias gerando
desperdcio (Figura 12).

Figura 12: Corte de ferragens excedentes.


Fonte: a autora (2010).
64

Armazenamento das formas: no existia um local definido para armazenar as


formas, sendo que cada tipo de forma era estocado prximo ao seu local de
utilizao (Figura 13).

Figura 13: Depsitos dos diferentes tipos de frmas.


Fonte: A autora (2010).

rea de secagem: assim que acabavam de ser preenchidas, as frmas eram


colocadas para secar em rea coberta, durante 48hrs (Figura 14) e aps
desenformadas eram transportadas manualmente, uma a uma, para a rea de
armazenagem aberta (Figura 15), sendo que as matrias primas e mquinas como
betoneiras e mesas vibratrias ficavam entre as reas em questo, o que
dificultava o manuseio e o fluxo das atividades.

Figura 14: rea de secagem coberta Figura 15: rea de secagem aberta
Fonte: a autora Fonte: a autora

Referente ao princpio que busca aumentar o valor do produto atravs da


perspectiva do cliente, foram elaboradas 11 (onze), para saber se a empresa
realizava constantemente troca de informaes com o cliente. Atravs do
65

questionamento, foi possvel verificar que o cliente no fazia parte do processo de


melhorias da empresa, estando esse limitado apenas na fase da venda do produto.
Tambm no foram encontradas evidncias de documentos que relatassem esse
questionamento por parte da empresa a seus clientes. Toda a organizao mostrou
baixo interesse na pesquisa de satisfao e preocupao com os valores dos
clientes sendo que todos os entrevistados eximiram-se da responsabilidade que
suas atividades interferirem no grau de satisfao dos clientes.

b) Fluxo de Valor

Segundo relatos dos colaboradores ao responderem o questionrio, no


existia um controle da produtividade dos tempos gastos na execuo de cada
atividade, tambm no foi notado interesse ou preocupao com esse tipo de
controle, embora todos afirmassem que podiam realizar suas atividade de forma
mais rpida e simplificada sem afetar a qualidade dos produtos.

Como o conceito de coordenao estava presente nos projetos e a


padronizao nas peas, simplificar ou minimizar partes e peas era uma funo
difcil e limitada.

Nenhum dos entrevistados revelou conhecimento do tempo de execuo


de sua atividade, tambm no acreditavam que esse dado fosse importante para o
processo produtivo. A maioria dos entrevistados afirmou que conhece os objetivos,
metas e polticas da empresa embora as mesmas no fossem repassadas com
frequncia para os funcionrios.

A empresa no estabelecia metas para cada departamento, por isso cada


departamento acabava por traar suas prprias metas diariamente.

Embora no houvesse planejamento das atividades nem um tempo de ciclo


das atividade monitorado, no geral, todos classificam o fluxo entre projeto e entrega
do produto como bom. O fluxo de entrega de material era controlado pelo
fornecedor. No existia um documento que relasse o controle das fases do projeto,
o que dificultava manter um status atualizado para o cliente, porm a existncia
de um estoque de peas acabadas garantia a entrega do produto no prazo
estipulado.
66

Todos relataram que o processo produtivo da empresa era bem sucedido


pois atendia aos prazos prometidos.

c) Fluxo

O questionrio mostrou que a variabilidade nas peas produzidas era muito


pequena, pois todas eram feitas a partir de formas metlicas industrializadas com
tolerncias na casa dos milmetros, porm os gabaritos no eram conferidos ou
aferidos com frequncia. Tambm no existia uma manuteno preventiva dos
equipamentos utilizados, o que podia gerar variao nas peas produzidas.

Em relao ao posicionamento do ao da placa percebeu-se que no


ocorria fixao do ao, este era colocado aleatoriamente em quantidades pr
estipuladas e distncias entre eles no possuam qualquer padro de medida. O
espaamento entre a forma e o ao era feito com um punhado de concreto, e os
aos no eram amarrados entre si (Figura 16)

Figura 16: Colocao da armadura das placas


Fonte: a autora

O conceito de coordenao modular estava presente desde a criao do


produto, dado que todas as peas que formavam o projeto eram regulares e
padronizadas. Mesmo tendo padronizao nas peas, os entrevistados no
mostraram preocupao ou interesse em mecanizar suas atividades, limitando-se
ao uso de equipamentos bsicos e sem tecnologia para a confeco das peas
(Figura 17).
67

Figura 17: Equipamentos utilizados.


Fonte: a autora (2010).

As atividades so realizadas de forma manual, como por exemplo, o


preenchimento das formas onde o concreto era colocado na forma com a ajuda de
uma p e espalhado com as mos (Figura 18).

Figura 18: Preenchimento das formas


Fonte: A autora (2010).

Excessos e faltas eram corrigidos visualmente. Aps um perodo de


produo ocorria o acmulo de concreto seco necessitando remoo e limpeza,
alm do desperdcio de argamassa.

No geral as atividades costumavam ser repetitivas e no variavam ao longo


do dia. No foi identificado procedimento que no fosse emprico, a dosagem do
concreto, por exemplo, ocorria por intuio e experincia do funcionrio.

Poucos foram os documentos encontrados que evidenciaram o fluxo de


operao das atividades. A comunicao entre pessoas dos diversos setores era
feita de forma direta e constante, porm a localizao dos setores, principalmente
na fbrica no propiciavam uma boa comunicao com os setores vizinhos, mas a
68

maior falha na comunicao estava entre o departamento de vendas e a produo


que se localizavam em diferentes cidades. Como no existia um sistema integrado
que transmitisse as informaes eletronicamente, alm dos emails, muitas
informaes acabavam perdendo-se.

Aps a quantificao de peas de um projeto o mesmo era anexado ao


contrato como um documento de escopo dos itens a serem entregues. A produo
por sua vez recebia apenas um lembrete escrito a mo com a quantidade de peas
a serem produzidas para aquele determinado projeto. Como o fluxo de informaes
no era contnuo e transparente, informaes importantes acabavam perdendo-se
ao longo do processo gerando erros e retrabalhos.

No existiam documentos que evidenciassem os tipos de retrabalhos ou a


incidncia com que eles aconteciam.

Os setores no eram demarcados e no existia sinalizao de riscos nos


equipamentos da fbrica. No existiam dispositivos de identificao dos setores ou
das etapas do processo ou quadros informativos quanto sua produtividade na
fbrica. Os procedimentos e instrues de trabalho eram inexistentes e cada
colaborador acabava por desenvolver seu prprio ritmo de trabalho.

Mesmo com todos esses empecilhos no fluxo de informao da empresa


os entrevistados mostraram-se envolvidos e motivados.

d) Puxar

Em relao flexibilidade do produto a pesquisa constatou que as peas


eram pouco flexveis em seu formato, ou na forma como eram empregadas (as
placas eram utilizadas para formar paredes de casas ou muros). Tambm no foi
constatado variao nos materiais empregados exceto por aceleradores de cura do
concreto.

e) Perfeio

Atravs do questionrio identificou-se que no existia controle efetivo dos


desvios/defeitos de cada atividade, embora a maioria dos entrevistados tenha
demonstrado preocupao e interesse sobre esse assunto. Ainda segundo as
69

resposta do questionrio contatou-se que na maioria das vezes as idias de


melhoria dos colaboradores no eram adotadas como procedimentos, o que podia
perder-se com o passar do tempo ou troca de funcionrios. No existiam
documentos de procedimentos ou instruo de trabalho que padronizassem as
atividades. Tambm no existia capacitao para os novos ou demais funcionrios.

A maioria dos entrevistados revelou que conheciam prticas de outros


concorrentes e tentavam trazer suas tcnicas de sucesso para dentro de suas
atividades. Embora a maioria reconhecesse a necessidade de pesquisar novas
prticas tecnolgicas, como a empresa no apoiava essa prtica no se busca
tornar-se referncia de ponta.

4.1.4 MELHORIAS PROPOSTAS

Este tpico apresenta propostas de melhorias baseadas nos problemas


identificados na Empresa A, durante todo o processo de coleta de dados e anlise
dos problemas encontrados. Para a elaborao de tais propostas foram
considerados modelos bem sucedidos no ramo da pr-fabricao e a teoria
estudada em relao Construo Enxuta proposta por Koskela (2000).

Em relao aos estoques gerados, a maior concentrao de estoques


ocorria na produo, onde os operrios trabalhavam para manter o estoque de
peas acabadas sempre constante. O ideal seria a eliminao por completo
adotando uma produo puxada, determinada pelos pedidos dos clientes. Caso
isso no seja possvel, pode-se estabelecer um lote econmico, ou seja, deve-se
balancear a capacidade de acordo com a demanda, para depois tentar manter o
fluxo contnuo, produzindo apenas o que necessrio para fechar o pedido. Para
que no aconteam acmulos de pedidos e falta de peas em estoque, deve-se
contar com uma boa programao da produo.

A soluo proposta para o clculo do consumo de matria prima seria a


quantificao da matria prima a granel, sendo feita juntamente com o clculo de
peas da casa pelo departamento de PCP que dever informar a data prevista de
fabricao das peas, ou seja a data prevista para entrega de matria prima. O
70

prprio PCP poderia ficar responsvel pelo pedido de compra de material, o que
aliviaria o departamento de gerenciamento da produo, ficando este apenas
encarregado de conferir e receber o material.

No caso onde a demanda espordica, e no existe a possibilidade de


trocar de fornecedores, indica-se usar o estoque de proteo, que tem como
objetivo compensar as incertezas inerentes do fornecimento e demanda,
encomendando a matria prima de modo que sempre haja certa quantidade dos
itens em estoque. Nesse caso indicado o uso de dispositivos que alertam a hora
certa de realizar o pedido junto aos fornecedores.

Alguns estoques so triviais para a produo como o caso das matrias


primas como o cimento, a areia, a brita e o p de pedra. A rotatividade desses itens
grande e o valor estimado dos estoques relativamente pequeno comparado ao
valor agregado ao produto final. Para facilitar o acesso ao reabastecimento de
estoques de matria prima prope-se o distanciamento dos estoques de brita, areia
e aditivos, de forma que seja possvel o trnsito de caminhes que realizam o
reabastecimento desses materiais, sem que seja necessrio mov-los entre si.
Essa proposta de rearranjo do layout vivel, uma vez que no necessrio
empregar materiais ou recursos para realiz-la (Figura 19).

Figura 19: Layout proposto 1.


Fonte: a autora (2011).

Transporte considerado uma atividade que no agrega valor ao produto


final, sendo assim a reduo das distncias entre as atividades e entre as fontes de
alimentao de matria prima e estaes de trabalho, reduzem o transporte,
eliminando assim atividades que no agregam valor. Tendo em vista que a
71

produo possui as maiores distncias entre fonte de alimentao e estao de


trabalho, a sugesto apresentada a mudana de layout, o que nem sempre indica
a soluo mais econmica. A abertura de portes que facilitem o abastecimento de
matria prima junto estao de trabalho uma soluo vivel tendo em vista a
existncia de uma via terrestre adjacente ao galpo da fbrica, como mostra Figura
19.

Tendo um olhar mais crtico em relao ao layout da fbrica, propem-se


uma mudana um pouco mais radical, que envolve o deslocamento do galpo de
forma a permitir que o estoque descoberto de produtos acabados fique logo aps o
estoque coberto, e no como hoje com a estao de trabalho no meio dos dois
estoques, o que dificulta o transporte das peas de um estoque para o outro. Para
isso faze-se necessrio a alterao do barraco principal para o centro do terreno
conforme ilustrado na figura 20. Modificao de mquinas, equipamentos e estoque
de forma a tornar o fluxo do processo de produo mais contnuo faz-se
necessrio, o que envolve investimentos de capital e paralizao da linha
produtiva.

Figura 20: Layout proposto 2.


Fonte: a autora (2011).

Indica-se tambm a adoo de medidores de argamassa para


preenchimento das formas usando recipiente de volume igual ao da forma, ou
ainda, depois de misturada a argamassa na betoneira, a mesma pode ser inclinada
diretamente sobre a forma e, com o auxlio de um bocal dosador, despejada a
quantidade exata.
72

Para evitar as imperfeies e dar um aspecto padronizado s peas,


aconselha-se o uso de equipamentos de rolo manual que so usados nas
superfcies das peas de concreto, dando a elas uma perfeita distribuio e um
aspecto liso acabado.

Ao invs de colocar a armadura da placa diretamente sobre um punhado de


concreto prope-se a utilizao de espaadores de plstico, facilmente
encontrados no mercado.

Outra sugesto o uso de malha de ao soldada, ou ainda amarrar o ao


em forma de tela antes de serem colocados sobre os moldes, ao invs de utilizar
aos galvanizados que so colocados perpendicularmente soltos.

Um dos principais problemas encontrados em todos os setores foi a falta de


informao do processo. Era impossvel identificar se a produo realizada em um
determinado dia pertencia a um determinado cliente ou a outro. Como soluo
primordial, que traria benefcios, no s para a produo, mas para todos os
setores, a adoo de um sistema de informao integrado, capaz de levar
informaes do escritrio para a produo, sem que haja perdas ou demoras nos
dados informados. As tecnologias de processamento de informaes incluem
qualquer dispositivo que colete, armazene ou distribua a informao. A presena
de tecnologia da informao em quase todos os tipos de operao e o ritmo intenso
do desenvolvimento tecnolgico faz com que esta seja particularmente importante.
Por isso umas das melhorias cruciais seria a implantao de um sistema de
informao que seja capaz de informar atravs de desenhos de projetos a
quantidade de itens necessrios produzir, assim como tambm a quantidade de
material que compem cada item.

A rotatividade de cliente muito grande o que dificulta o feedback em


relao a satisfao do cliente. Para resolver este problema indica-se a instalao
de um procedimento de questionamento durante as fases de venda e fabricao e
principalmente aps entrega do produto ao cliente.

Em uma anlise mais detalhada quanto a produo em especfico da placa


de concreto, foram observados alguns pontos crticos que evidenciaram no
73

conformidades na qualidade do produto final. Pontos que podem ser facilmente


trabalhados adotando-se um procedimento que regularize a forma de confeco
das placas de concreto. A Figura 21 apresenta uma ilustrao do procedimento de
fabricao de placas da empresa em estudo baseada nas sugestes de melhorias.

Figura 21: Instruo de trabalho proposto


Fonte: A autora (2012)
74

O documento mostrado na Figura 21 destaca os pontos crticos do


processo que devem ser seguidos para garantir que as peas tenham uma
padronizao mnima exigida para seu encaixe e funcionamento. Outro destaque
que aparece no documento so as operaes que envolvem riscos aos
funcionrios, para que haja ateno redobrada na sua execuo.

O documento citado acima tambm indica o tempo mdio necessrio para


a execuo de cada etapa do processo fazendo com que se tenha um parmetro
indicativo de produtividade para o funcionrio. Lembrando que um lote fabricado
por vez corresponde a trs moldes, ou seja, trs placas.

Os tempos relatados no documento foram tirados dos tempos mdios dos


funcionrios durante quatro medies que aconteceram em sequencia no dia da
visita, foram subtradas as atividades que no agregam valor e estimados os
tempos de operao para atividades que foram acrescidas instruo de trabalho,
resultando em uma diminuio do tempo de execuo das placas de 26,1 minutos
para 14,7 minutos.
75

4.2 EMPRESA B

4.2.1 DESCRIO

A empresa B atua no mercado de embalagens de madeira desde 1988, em


uma planta fabril de 70.000m, conta com a colaborao de 50 funcionrios e est
situada na cidade de Curitiba, Paran. A empresa possui as certificaes ISO e
OHSA desde 2004.

A capacidade produtiva da empresa em mdia 800m de madeira por


ms. Produz embalagens e pallets de madeira e tem como principal cliente
montadoras automobilsticas.

Em 2008 a empresa participou e ganhou um prmio de incentivo


tecnologia com um projeto para construo de casas populares em Wood frame,
tecnologia muito usada em pases como Europa, Estados Unidos e Canad. O
Wood frame consiste em uma estrutura de paredes e cobertura compostas por
quadros de madeira, revestidas com placas de diversos materiais. O objetivo
principal do projeto era desenvolver uma casa popular nesse sistema, visando
atender as necessidades das classes D e E.

O projeto das casas foi baseado em projetos existentes desenvolvido pela


COOHAPAR (Figura 22) baseado nas necessidades das famlias carentes da
regio de Curitiba projeto chamado Quilombola.

Figura 22: Projeto Quilombola COHAPAR.


Fonte: COPAHAR (2011).
76

Ao estudar a planta proposta pela COHAPAR foram observadas medidas e


encaixes que poderiam ser adaptados ao projeto. Elaborou-se ento um projeto
modular da casa, obedecendo padro de medidas j existentes no mercado.

De acordo com esse projeto foram esquematizados nmeros de partes e


peas, conforme ilustrado na figura 23, para facilitar a identificao das peas
durante o processo de fabricao e montagem das casas.

Inicialmente, a casa possua dez paredes. Aps algumas modificaes


reduziu-se o nmero de paredes para nove. A rea til da casa era de 42m.

Figura 23: Esquema estrutural da casa em wood frame da empresa B.


Fonte: A autora (2011).

4.2.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados para esta pesquisa ocorreu na fase de desenvolvimento


do prottipo do projeto da empresa, o que resultou em duas casas pilotos.

Toda a coleta foi feita pela pesquisadora e contou com a ajuda dos
funcionrios da empresa e em especial de uma estagiria, aluna da graduao da
77

UFPR, de outra pesquisadora da ps-graduao em construo civil tambm da


UFPR e dos demais funcionrios que colaboraram com a coleta de dados.

A coleta aconteceu diariamente durante um perodo de seis meses, tempo


no qual a pesquisadora fez parte do quadro de funcionrios da empresa. Durante
esse perodo foi possvel entrevistar diversas pessoas de diversos departamentos,
alm da observao direta e coleta de documentos, o que levou a um levantamento
do processo produtivo demonstrado no fluxograma da figura 24:

Figura 24: Fluxograma de fabricao de paredes (Empresa B).


Fonte: A autora (2011).
78

Para realizar a planta da casa foi utilizado animao em 3D, o mesmo


software usado para desenhar as embalagens de madeira. Este software era capaz
de gerar desenhos 2D e 3D, calcular esforos e fazer animaes, alm de gerar a
lista de materiais envolvidos com medidas e pesos e demais especificaes.

Atravs da lista de materiais os produtos eram cadastrados no sistema


operacional da empresa e recebiam um cdigo de identificao do produto, que o
acompanhava durante todo o processo de produo. Como as casas estavam em
fase de teste no foram feitos cadastros no sistema para cada uma das peas. Ao
invs disto, as listas de materiais gerados pelo software eram utilizadas como
ordem de produo, uma vez que continham os dados necessrios para a
confeco das peas.

O PCP ficava encarregado de verificar a existncia dos materiais


estocados. Caso fosse necessria a aquisio de matria prima, o setor de
suprimentos era acionado verbalmente gerando, assim, um pedido de compra.
Caso fosse um produto novo, o setor desenvolvia cotaes com diferentes
fornecedores e o comprador tomava a deciso da compra.

No existia um relatrio formal explicando suas decises, que na maioria


das vezes, era guiada pela proposta de menor valor. Quando se tratava de um
produto corriqueiro, ou seja, um produto que tinha alto giro na empresa, acionava-
se os fornecedores parceiros, os quais eram dispensados do processo de
cotaes.

Os valores acima de R$ 15.000,00 (quinze mil reais) deviam ser aprovados


pela direo da empresa. Aps a aprovao, uma cpia do pedido de compras era
encaminhada para o departamento de almoxarifado, o qual realizava o recebimento
do material.

Quando o material chegava empresa o almoxarife era acionado. Era de


sua responsabilidade a conferncia do pedido de compra com a nota fiscal do
fornecedor. Ele tambm era responsvel por fazer a inspeo no produto recebido,
conferindo quantidade, medidas e prazos.
79

Todo o processo de recebimento de material era relatado em forma de


documento. Caso houvesse dvidas sobre o produto entregue, o departamento de
qualidade era acionado para apurar os fatos e verificar junto ao comprador e ao
fornecedor a procedncia do material em questo.

Caso o material fosse entregue nas condies exigidas, ocorria a entrada


do produto no estoque (Figura 25), o qual era computada pelo prprio almoxarife
no sistema da empresa. Este funcionrio era encarregado de avisar verbalmente o
PCP sobre a entrega dos produtos.

Figura 25: Estoque de matria prima (Empresa B).


Fonte: A autora (2011).

A lista de material gerada pelo desenho do produto ou pelo pedido de


venda com cdigo do produto no sistema era entregue ao PCP eletronicamente. O
PCP determinava o dia e a hora da produo da pea atravs de uma planilha de
Excel.

Normalmente, um dia antes da produo das peas, o PCP imprimia a


ordem de produo que seria produzida no dia seguinte. No verso da folha era
impresso um relatrio, tipo checklist, a ser preenchido pelos colaboradores durante
a produo das peas. Esse relatrio continha informaes sobre hora de incio e
fim de cada processo e tempo/motivos de retrabalhos e deviam servir de
informaes posteriores para o controle da produo.
80

Antes de ser encaminhada fbrica, o departamento de projeto e


desenvolvimento (P&D) conferia todas as medidas e quantidades das ordens de
produo com o desenho do produto. Este procedimento foi adotado para evitar
que erros de medidas e duplicidade ocorressem.

Na produo a madeira era separada na plaina (Figura 26), equipamento


que auxilia no acabamento eliminando imperfeies superficiais das tbuas de
madeira. Ao longo dos anos percebeu-se que o processo de aplainar estava se
tornando obsoleto, uma vez que a madeira comprada j havia passado por esse
processo. Este fato ajudou a eliminar o gargalo na plaina, uma vez que a madeira
devia ser tratada na mquina uma a uma.

No caso das casas, as madeiras compradas j eram plainadas e recebiam


tratamento qumico a base de brio para proteo contra fungos, no sendo assim
necessrio passar pelo processo de aplainar.

Figura 26: Plaina.


Fonte: A autora (2011).

As pilhas formadas pelas madeiras aplainadas eram devolvidas ao estoque


com a mesma etiqueta de identificao.

A ordem de produo era encaminhada para a produo, onde o


funcionrio anotava a data e horrio de inicio da operao e planeja a ordem de
corte das madeiras, sempre iniciando pelas de maior bitola e muitas vezes
81

somando quantidades de madeira de mesma bitola de vrias ordens de produo.


No caso das casas, as bitolas das paredes eram sempre as mesmas, por isso as
ordens de corte foram feitas conforme a ordem de produo.

As madeiras eram retiradas do estoque e encaminhadas para a preparao


com o auxlio da empilhadeira. Nesse processo, as madeiras eram destopadas, o
que garantia o esquadro, e cortadas nas medidas exigidas pela OP.

Existiam na empresa dois tipos diferentes de destopadeiras. Duas


manuais, que eram acionadas por meio de alavanca, e duas automticas (Figura
27), destinadas ao corte de tocos - peas muito utilizadas em embalagens e
principalmente pallets.

Embora o nmero de mquinas nesse setor no fosse considerado baixo, o


nmero de funcionrios aptos a oper-las era muito baixo, ficando assim o setor
reconhecido com o gargalo do processo, uma vez que, todas as peas das
embalagens tinham que ser cortadas e destopadas.

Para suprir o gargalo foram elaborados estoques pulmo das madeiras


com medidas que mais eram utilizadas nas embalagens, garantindo assim o
abastecimento constante da linha de montagem e ficando o setor acionado por
meio de kanban. Os kanbans eram placas coloridas localizadas na frente das
caixas de armazenamento, onde cada cor indicava uma situao do material
contido na caixa.

Figura 27: Destopadeira automtica.


Fonte: A autora (2011).
82

Logo aps cortar as madeiras, as ordens de produo eram assinadas e


colocadas no quadro da montagem na rea identificada como OPs em aberto. O
responsvel por essa atividade era o prprio operador da destopadeira.

As madeiras cortadas eram depositadas em pallets ou caixas para serem


armazenadas. Os pallets eram identificados por suas dimenses com um caneto e
por etiquetas fixadas nas caixas no caso do estoque pulmo.

O armazenamento ocorria em dois diferentes lugares. As madeiras


cortadas destinadas para o estoque pulmo, oriundas de um kanban, eram levadas
para o estoque pulmo, localizado no fundo do galpo, prximo a rea de
montagem. Caso fossem madeiras cortadas para atender uma OP, os pallets eram
encaminhados para o supermercado (Figura 28), local reservado para madeiras
que eram utilizadas pela linha de montagem no momento. Os supermercados
localizavam-se prximos as reas de montagem e eram abastecidos por paleteiros
ou empilhadeiras, conforme sua disponibilidade.

Figura 28: rea destinada a madeira cortada (supermercados).


Fonte: A autora (2011).

Na rea de montagem era feito um arranjo com as caixas e pallets que


continham as madeiras cortadas, de forma que ficassem ao alcance dos
colaboradores, eliminando transportes e reduzindo os movimentos.

Iniciada a montagem das peas, o lder ficava responsvel por anotar as


informaes no relatrio no verso da OP e abastecer os postos de trabalho com
madeira cortada e material necessrio para a montagem das peas. Os
funcionrios muitas vezes faziam esses reabastecimentos e tambm a troca de
equipamentos, caso acontecesse quebra do mesmo.
83

Na montagem das paredes das casas, as peas eram colocadas uma a


uma na posio e pregadas conforme os desenhos dos projetos. As embalagens,
em sua maioria possuam gabaritos que eram confeccionados em madeira. No
caso das casas, foi necessrio seguir medidas especificadas nos projetos de cada
parede. Inicialmente, foram feitos os quadros e em seguida era revestida uma das
laterais de cada parede conforme sequncia ilustrada na Figura 29.

Figura 29: Passos da confeco das paredes.


Fonte: A autora (2011).

Aps o trmino de cada parede, as mesmas foram identificadas com letras


e nmeros para facilitar a identificao e montagem no canteiro de obras, e em
seguida as peas foram encaminhadas para a expedio (Figura 30).

Figura 30: rea de expedio.


Fonte: A autora (2011).
84

Sendo assim, cada ordem de produo gerou uma parede. A produo


aconteceu conforme cronograma a seguir (Figura 31). A casa montada era
composta de nove paredes, que levaram trs dias para serem fabricadas.

Figura 31: Cronograma.


Fonte: A autora (2011).

Baseado nas informaes descritas anteriormente e na observao


participante foi elaborado uma lista de atividades do processo de fabricao de
uma das paredes da casa (Quadro 8).
85

Quadro 8: Mapeamento das atividades Empresa B.


Fonte: A autora (2011).

Atravs das plantas de instalao da Empresa B e de levantamentos


geomtricos feitos na fbrica, foi possvel representar a distribuio dos setores na
fbrica, como mostra a Figura 32.
86

Figura 32: Layout atual da empresa B.


Fonte: A autora (2011).

Aps o levantamento da rea fabril foi possvel traar um layout e calcular


as distncias percorridas por cada funcionrio para a realizao de suas atividades
conforme mostrado na Figura 33.

Figura 33: Modelo de grfico spaghetti


Fonte: A autora (2011).

Em seguida foram detalhadas as atividades e realizada uma cartografia


das atividades, sendo possvel visualizar o tempo de durao das atividades e as
87

distncias percorridas, alm de classificar a as atividades de transporte, esperas,


movimentao, estoque, inspeo e operao

Quadro 9: Cartografia das atividades do processo de produo de paredes.


Fonte: A autora (2011).
88

Segundo a cartografia do processo de fabricao da parede 10


apresentada no Quadro 9, foi possvel identificar as atividades de operao que
agregam valor. Apenas 3 das 24 operaes envolvidas no processo so operaes
que agregam valor de 13% do tempo total da operao que leva 2 horas e 47
minutos para executar uma parede de 6 metros. Ainda segundo a cartografia acima
foi constatado que um colaborador percorreu 397,6 metros para realizar as
atividades de montagem da parede 10.

4.2.3 PRINCIPAIS PROBLEMAS LEVANTADOS

Este tpico tem o objetivo apontar os principais problemas levantados pela


pesquisadora em relao a Empresa B. Os resultados obtidos nessa pesquisa
sero apresentados em cinco tpicos, assim como foram apresentados na primeira
Empresa.

a) Valor
Tendo em mente as atividades que geram valor para o cliente final, a
empresa desenvolveu um questionrio de monitoramento e elegeu um
departamento especfico para cuidar do ps venda que tambm responsvel
tambm em aplicar esses questionrios referentes satisfao dos clientes
internos e externos.

Embora muitos funcionrios tenham respondido o questionrio, no foi


encontrado retorno aplicado aos pontos levantados, ou seja, no foram colocadas
em prticas, nem mesmo repassadas as maiores dificuldades ou insatisfaes
captadas pelo questionrio.

Ainda sobre a captao do valor no ponto de vista do cliente, o


departamento de desenvolvimento (P&D) desenvolveu e utilizou um questionrio
sobre as necessidades do cliente para desenvolvimento de novos produtos. O
questionrio abordava informaes como dimenses, especificaes e
caractersticas fsicas do produto, para que baseado nessas informaes, no
houvesse dvidas ou desacordos entre clientes e a empresa.
89

Ao novo produto desenvolvido a casa, no foi aplicado esse questionrio,


uma vez que fora adotada a planta desenvolvida e utilizada pela COHAPAR. O
projeto era flexvel, podendo a mesma estrutura compor partes externas, internas,
pisos, paredes e coberturas, variando apenas os revestimentos. Tambm permitia
modificaes como ampliaes verticais e horizontais de fcil adaptao, embora
no tivesse sido testado pela empresa.

A empresa buscou o emprego de diferentes materiais e pode ser


considerada flexvel, quanto entrega do produto ao cliente, uma vez que permitiu
variaes no cronograma. Essas concepes foram observadas durante o perodo
de coleta de dados, e por se tratar de um produto novo, os funcionrios da
empresa no foram capazes de visualizar todas as alteraes que o produto novo
permitia ao cliente. Isto ocorreu porque estavam utilizando apenas um tipo de
material de revestimento, alm de estarem habituados a confeccionar caixas de
madeira que no permitiam alterao de material devido ao valor de venda. Isso
fez com que o questionrio relatasse uma baixa efetividade e importncia no
aspecto que dizia respeito alteraes do projeto pelo cliente e emprego de
diferentes materiais.

Diferentemente do escritrio, a produo, principalmente a montagem, era


composta por vrios movimentos repetitivos. Por esse motivo desenvolveu-se, ao
longo dos anos, tcnicas que aprimoraram as atividades na produo.

Os tempos de ciclos estavam sendo estudados pela empresa que


contratou um consultor em produtividade para fazer o levantamento de dados e
estudo de melhorias para reduzir, entre outros, o tempo de ciclo. Inicialmente,
foram levantados os tempos dos movimentos de uma operao na fbrica.

b) Fluxo de Valor

A reduo das atividades que no agregam valor, a simplificao de partes


e peas e passos e o foco no controle global ajudam a manter um fluxo de valor,
pois ao eliminar as atividades que no agregam valor, simplifica-se as atividades,
diminu-se seu tempo de durao e pode-se focar no controle das principais
atividades que compem o processo de produo.
90

Segundo o questionrio aplicado, os funcionrios demonstraram grande


preocupao com o desperdcio de materiais, preocupao esta que ia desde uso
de material de consumo do escritrio, at materiais utilizados na fbrica para a
produo das peas. A conscincia de que a madeira era um elemento 100%
reciclvel e que nada dela perdido, fazia parte do dia a dia dos funcionrios. Na
fbrica, o p de serra recolhido das mquinas atravs de dutos de suco eram
depositados em um silo metlico e comercializados para confeco de painis de
madeira (Figura 34 e 35). O mesmo ocorria com pedaos pequenos de madeira
que eram comercializados como lenha.

Figura 35: Dutos de suco. . Figura 34: Dutos de suco


Fonte: A autora (2011). Fonte: A autora (2011).

Os colaoradores da Empresa B, foram capazes de reconhecer que suas


atividades influenciavam os resultados. No entanto, no foi notada a preocupao
em levar aos funcionrios as expectativas e preocupaes dos clientes.

O tempo planejado para a produo era quase sempre obedecido, embora


nem sempre atendesse as expectativas dos clientes, ou seja, uma vez enviada a
ordem de produo para a fbrica, os produtos eram entregues no prazo. O
problema que gerava insatisfao ao cliente estava antes do pedido ser lanado na
fbrica, ou seja, o tempo de espera desse pedido na programao da fbrica.

A grande maioria dos funcionrios no tinha conhecimento do tempo mdio


de durao das suas atividades, embora relataram que achavam importante
91

conhec-lo. Isso ocorria porque a maioria dos funcionrios questionados


desconhecia o monitoramento dos tempos, o qual era anotado no verso da ordem
de produo, e no as preenchia ou preenchia quando sobrava tempo entre uma
atividade e outra. No havia assim retorno nos relatrio de check list enviados
produo.

Por j terem desenvolvido tcnicas e aes que facilitassem suas


atividades na produo de embalagens de madeira, os funcionrios relataram que
no acreditavam que podiam realizar essas atividades de maneira mais rpida.

Todos os entrevistados disseram que os equipamentos existentes e a


manuteno preventiva realizada pelo almoxarifado da empresa (Figura 36) eram
suficientes para suprir as necessidades das operaes, assim como as fontes de
alimentao dos postos de trabalho, embora tenham sido observadas muitas
paradas na linha devido a problemas com equipamentos pequenos e
recarregamento de pregos.

Figura 36: Almoxarifado.


Fonte: A autora (2011).

A grande maioria das peas produzidas possuam gabaritos e frmas. A


grande preocupao nesse caso foi a falta de registro das informaes sobre
quanto tempo de utilizao os gabaritos eram utilizados sem aferio, uma vez que
92

os mesmo eram produzidos a partir de material que trabalha com a dilatao


trmica sob baixas diferenas de temperatura.

Outro ponto levantado quanto aos gabaritos foi a forma de armazenamento


e identificao. Os gabaritos possuam diversos tamanhos e particularidades que
tornavam alguns pontos mais fracos que outros, no entanto eram guardados uns
sobre os outros sem a preocupao de envergadura do material. A precria forma
de identificao do gabarito dificultava sua localizao e aumentava o tempo de
setup da operao.

A empresa preocupava-se em relatar as atividades da produo bem como


os retrabalhos, elaborando ferramentas prticas de fcil preenchimento, porm no
investia em treinamento e conscientizao das regras para que essas ferramentas
fossem utilizadas corretamente. Os funcionrios cercados dos princpios de que a
produo executa e o administrativo controla os funcionrios da produo eximiam-
se de qualquer atividade de controle. No existia a cooperao de todos os
funcionrios da fbrica para o correto preenchimento das OPs pois os mesmos
no se sentiam envolvidos por aquela atividade.

Os estoques gerados na preparao podiam ser classificados de duas


maneiras; os estoques de caixas que continham madeira cortada com bitolas e
medidas padres e eram utilizadas frequentemente e os estoques rpidos
chamados supermercado, onde o material a ser utilizado pela montagem era
depositado.

As caixas eram etiquetadas com as dimenses da madeira. Foi implantado


um sistema de placas coloridas que mostravam a necessidade de corte de mais
material. O sistema de cores foi abandonado por falta de manuteno das placas e
dispositivos nas caixas. Ao ver a caixa vazia, a mesma era colocada prxima a
despodeira para que fosse preenchida com mais madeira.

O estoque de supermercado era composto por madeiras que seriam


utilizadas pelas OPs que estavam no mural da montagem. Ali misturavam-se de
maneira desordenada peas que iam fazer parte de diferentes produtos, o que
dificultava a identificao e localizao das peas.
93

Dentro de cada operao o transporte era mnimo. O maior transporte


acontecia entre a preparao da madeira e a estocagem da mesma. Tambm
existia transporte entre o fluxo de informaes do escritrio para a fbrica.

A empresa desenvolvia anualmente o planejamento e as metas para cada


setor. Aplicava e media o controle dos indicadores sobre os setores em reunies
mensais, que muitas vezes no tornava claro o objetivo proposto, dando aos
funcionrios a falsa sensao de que a reunio no servia para nada. Ao entrar na
empresa, todo novo funcionrio recebia treinamento sobre metas, polticas e
objetivos da empresa.

De acordo com o questionrio aplicado, os funcionrios acreditavam que


mquinas e equipamentos atendiam necessidades dirias, no sendo necessria a
aquisio de outras mquinas mais modernas.

A produo realizava limpeza diria em seus postos de trabalho. Segundo


o questionrio, todos acreditavam que no deviam acontecer muitas alteraes no
fluxo e na programao durante o dia para no perder a produtividade.

De uma forma geral, o fluxo da venda at a entrega do produto foi


considerado ruim para os funcionrios, pois os prazos eram diariamente
extrapolados. O fluxo de compra de material tambm foi classificado como ruim,
pois a baixa qualidade da matria prima gerava retrabalhos com desperdcio de
material e mo de obra. O fluxo de projeto at a entrega ao PCP foi considerado
bom e o controle interno de material tambm no teve boa classificao.

A alta rotatividade e a falta de funcionrios na fbrica foi um fator pontual


apontado pela produo.

c) Fluxo

Os funcionrios entrevistados relataram baixa efetividade nos pedidos


formais, alegaram que muitas das informaes que chegavam at eles era verbal.
Isso se dava por dois motivos, o sistema integrado eliminava fases de transporte de
informao, ficando a cargo do usurio, verificar novas entradas no sistema, o que
no fazia parte da rotina da empresa. Outro fator agravante foi a falta de
documentao das atividades. Muitas das atividades que no eram controladas
94

pelo sistema deviam ter ferramentas acessveis a todos para que eles pudessem
preencher de forma clara. Entretanto, o acesso era restrito e as atividades
acabavam no sendo relatadas como deveriam.

Todos os setores eram demarcados, limpos e bem iluminados, existia fluxo


de acesso fbrica e rotas de fuga iluminadas.

A localizao dos setores foi baseada principalmente pela posio do


maquinrio, pois existiam dutos de suco condutores de maravalha da madeira,
acoplados s mquinas que serravam e lixavam a madeira. Baseado nesses dutos
constatou-se que a localizao do maquinrio era restrita a mudanas.

No existiam quadros informativos sobre a produtividade ou a identificao


da etapa em que cada setor encontrava-se. Fator que foi destacado pelo PCP
como necessrio, para que se conhecesse o tempo restante de durao das
atividades que permitiam a conferncia com o cronograma planejado.

Existia instruo de trabalho para manuseio das mquinas pesadas fixada


junto a elas, porm a mesma no era repassada em treinamento, nem mesmo foi
lido pelos operadores das mquinas. Os entrevistados tambm no souberam
informar sobre procedimentos de uso e manuteno do produto.

Segundo os funcionrios entrevistados, o plano da empresa no era


esclarecido no fluxo de informao da mesma e eles no achavam importante ter
essa viso, embora fosse claro o fluxo de todo o processo em todas as etapas. Os
funcionrios no se sentiam envolvidos pelos planos da empresa e no
demonstravam preocupao com isso.

A comunicao entre os operadores de cada setor dava-se atravs dos


lderes que se comunicavam verbalmente e compartilhavam o uso da empilhadeira.
Outra forma identificada de fluxo de informao, alm do sistema integrado, foi a
OP que saa do escritrio. O gerente da produo a entregava para o preparador
da madeira, que por sua vez, ao finalizar os cortes da madeira pendurava a OP no
quadro da montagem.
95

Na montagem as OP eram assinadas e penduradas na seo de OPs


encerradas. O gerente da produo as recolhia para ser contabilizadas no
escritrio, atividade que no ocorria com frequncia. A computadorizao dos
dados gerados pelas OPs era trabalho que deveria ser feito pelo PCP para manter
um histrico das peas produzidas, e um dado estatsticos para futuras previses
na produo. Entretanto, o PCP s dava baixa e no computava as demais
informaes, como por exemplo datas e horrios de cada atividades. No existindo
assim um controle efetivo sobre a produtividade dos funcionrios.

Outro ponto criticado pelos entrevistados foi a falta de planejamento desde


a venda at a entrega do produto. Embora existisse uma ordem cronolgica de
pedidos, alguns clientes eram priorizados e essas mudanas na linha de produo
acabavam por atrapalhar o desempenho da produo, pois despendiam de tempo
de preparao e coleta de materiais a serem utilizados.

Um dos principais problemas apontados pelos funcionrios do escritrio,


em especial pelos funcionrios do comercial, foi a falta de compromisso relativos
aos prazos de entregas negociados com os clientes. Estudando o problema raiz da
questo, que no to simples quanto parece, difcil em optar por apenas uma
sugesto de melhorias. A soluo seria a adoo de diversas sugestes que visam
diferentes pontos desse processo, que pudessem trazer em um resultado
satisfatrio para a empresa.

O problema estudado aqui envolve diversos departamentos, um deles o


PCP, que responsvel por programar e controlar a produo. Uma das funes
do PCP informar aos interessados quando e onde seus produtos sero
confeccionados. Porm a programao depende da entrada de dados no sistema,
que muitas vezes no ocorria, pois a maioria dos pedidos chegava diretamente ao
PCP sem pedido de compra por se tratar de um contrato da empresa com um de
seus clientes. No havendo pedido lanado no sistema, no havia ordem de
produo para passar para a fbrica. Com isso o PCP obrigava-se a pedir ao PDI
que fizesse uma OP manual e lanasse essa OP junto com as demais controladas
pelo sistema em uma planilha Excel elaborado pelo departamento para o controle
da produo.
96

Um dos fatores que foi observado foi a descontinuidade no processo de


cadastramentos dos produtos, cada novo produto gerado pelo departamento de
projeto, no era cadastrado no sistema, devido a demora e excesso de
procedimentos que essa tarefa exigia. O sistema utilizado no foi desenvolvido em
torno do produto da empresa, embora permitisse modificaes em sua estrutura
essa eram complexas e custosas.

d) Puxar

Uma vez que o projeto era elaborado com base nos princpios da
modulao, toda a produo acabava por limitar as essa medidas. Entretanto fosse
hbito a utilizao de diferentes matrias com as mesmas medidas.

O projeto permitia alterao pelo cliente de diferentes formas, devendo este


apenas atentar para o prazo de inicio da produo, onde no era permitido fazer
alteraes que envolvessem a concepo do projeto.

e) Perfeio

Para atingir a perfeio necessria que se busque a melhoria contnua


em cada atividade desenvolvida dentro da empresa. Para isso se deve ouvir
aqueles que melhor entendem da realizao das funes e podem certamente
contribuir relatando suas necessidades. Isto ocorria muito pouco dentro da
empresa. Muitas idias eram descartadas antes mesmo de serem tentadas. A
empresa no incentivava a exposio de idias de diferentes pontos de vistas, em
busca de novas solues.

Existia a ferramenta de controle das no conformidades dos produtos,


porm a utilizao da mesma era restringida a uma nica pessoa, responsvel pelo
setor de qualidade. Isto fazia com que muitas das no conformidades geradas por
outros departamentos no fossem relatadas antes de serem resolvidas.

Uma vez relatados os desvios, eram investigadas as causas e efeitos para


que os envolvidos fossem alertados verbalmente em reunies matinais que
ocorriam diariamente, para que o erro no fosse cometido novamente. As
discusses muitas vezes geravam procedimentos que vinham a impedir que o erro
97

ocorresse novamente. Haja vista que muitas vezes esse procedimento ficava
apenas implcito e era repassado para a produo verbalmente.

Existia um procedimento de medio que obrigava a conferncia de


medidas da primeira e ltima pea do lote. Isso fazia com que fosse percebida
qualquer alterao causada pelo gabarito ou pelo projeto do cliente. Embora isso
fosse um procedimento importante, a maioria dos funcionrios relatou no praticar
essa ao.

A empresa no fazia treinamentos constantes para capacitar a mo de


obra existente embora a grande maioria dos entrevistados tenham alegado que
achavam extremamente importante aprimorar-se. Isso fazia com que no se
percebesse a melhoria contnua dentro da empresa.

A maioria dos entrevistados no conhecia a boa prtica dos concorrentes


embora acreditassem que era importante conhecer. Boa parte dos entrevistados
disse que utilizavam modelos bem sucedidos aprendidos em outras empresas e
muitos conheciam alguma empresa de referencia do ramo.

A empresa reconhecia a necessidade de pesquisar sobre novas prticas e


tecnologias existentes. Para isso buscava recursos de subsdios governamentais
para desenvolver esse lado. A empresa tirava proveito das boas prticas estudadas
e desenvolvidas para melhorar o desempenho da empresa como um todo, tendo
inclusive como meta torna-se empresa referncia de ponta para as demais
empresas do ramo.

4.2.4 MELHORIAS PROPOSTAS

Em relao ao valor agregado ao produto, sob o ponto de vista do cliente


interno e externo, notou-se que existia uma ferramenta capaz de captar essa
informao. A mesma era aplicada, porm os resultados colhidos no eram
enfatizados. A sugesto de melhoria seria publicar em circular informativa interna e
emails os dados colhidos, apresentando os pontos de maior insatisfao dos
clientes e promovendo discusses para o provimento de melhorias para cada
problema identificado no questionrio.
98

Com o aumento da produtividade de casas de mesma planta, mas com


diversas variaes de acabamentos internos e externos, possvel que fique mais
fcil para a produo visualizar a flexibilidade que o produto permite. A empresa
deve preocupar-se com o espao fsico, pois se trata de materiais de grande
volume e a preparao para o setup requer grandes espaos.

Os estudos de movimentos estavam sendo realizados aos poucos, pois


eram estudos detalhados e especficos para cada atividade. Atravs dos estudos
dos movimentos foram organizadas as instrues de trabalho, que reuniam os
principais movimentos e ressaltavam os pontos crticos que deviam ser observados
para a produo das peas.

O motivo das principais paradas na linha de produo ocorria por motivo de


emperramento dos equipamentos de pregagem, isso ocorria principalmente devido
ao mau manuseio da mquina. Para acabar com esse problema, a empresa
poderia instalar durante o perodo de treinamento uma rodada de aperfeioamento,
com aulas prticas ministradas pelos funcionrios mais antigos. Tambm foi
possvel adotar manutenes peridicas no ensinamento de todos para verificar se
as prticas ensinadas estavam sendo seguidas.

Os gabaritos e frmas deviam ser melhores armazenados. Para esse


problema, foram propostas duas solues: uma seria refazer todos os gabaritos
utilizando um material mais durvel com baixa variao mudanas climticas, o
que envolveria tempo e alto custos. Outra soluo seria refazer os gabaritos
medida que eles fossem sendo utilizados, desde que fossem relatadas as
modificaes e datas em documento formal para que se tenha um controle de
aferies permanente.

Ainda se estuda a possibilidade de instalar mesas metlicas que permitam


a fixao de limitadores e espaadores por parafusos que pudessem ser facilmente
reposicionados e substitudos. A nica ressalva desde mtodo seria o aumento no
tempo de setup, pois os ajustes e colocao das peas para formar o gabarito
sobre as mesas seria demasiadamente maior.
99

Os funcionrios acreditavam que a quantidade de mquinas e


equipamentos era suficiente para atender a demanda. Entretanto, verificou-se a
falta de equipamentos apropriados para a realizao das tarefas de montagem da
casa (Figura 37). Os funcionrios no levaram em conta a produo dos dois
prottipos, pois para a produo das duas casas foram usadas instalaes
provisrias, sem acomodaes adequadas e sem preocupao com a ergonomia
dos funcionrios. Tambm no era do conhecimento dos funcionrios a existncia
de equipamentos especialmente desenvolvidos para a fabricao de casas de
wood frame.

Figura 37: Confeco dos quadros.


Fonte: A autora (2011).

No caso das casas as estruturas possuam sempre as mesmas distncias,


variando apenas os seus tamanhos longitudinais e posio de vos de portas e
janelas, o que tornava mais fcil a padronizao dos gabaritos, conforme
exemplificado na Figura 38.

Figura 38: Equipamento apropriado


Fonte: weinmann-partner (2012).
100

Existia ferramenta de monitoramento dos tempos e de retrabalhos, porm


as mesmas no eram utilizadas corretamente pela produo. Isto ocorria pela falta
de compromisso dos funcionrios e por no entenderem o propsito final da
ferramenta. A soluo para esse problema seria conscientizar atravs de
seminrios, gincanas, palestras e eventos que motivassem os funcionrios a
participar de forma mais ativa das atividades de controle e monitoramento de seus
prprios atos.

O sistema de kanban, que utilizava a cor vermelha para indicar que a caixa
de madeira deveria ser reabastecida e a cor verde que indicava que a caixa podia
voltar para a rea de armazenagem, foi abandonado por falta de manuteno.
Sugere-se que os kanbans retornem para o processo e que sob a responsabilidade
de uma pessoa ou departamento que ficasse tambm responsvel por sua
manuteno.

Sugere-se que os estoques de supermercado ficassem mais separados,


criando limites indicativos de rea para cada operador. Por exemplo, o operador
que vai montar a base do produto, deve ter uma rea de supermercado com as
madeiras, gabaritos e a ordem de produo com o projeto daquilo que ele ir
produzir (Figura 39). No instante em que ele posicionasse esse material na sua
rea de trabalho, a material necessrio para a produo da prxima pea j deveria
ser colocado na rea de setup desse funcionrio. O mesmo deve acontecer para os
demais funcionrios responsveis pela montagem das peas.

Figura 39: rea de separao dos prximos materiais a serem utilizados na montagem
Fonte: A autora (2011).
101

Em relao aos transportes existentes entre as atividades, a soluo


encontrada bem restrita, pois as mquinas esto conectadas aos dutos de ar
responsveis por levar o p se serra para o silo. Baseado nas poucas
possibilidades de mudanas foi elaborado uma sugesto de layout para fabricao
de casas com espao suficiente para garantir o abastecimento da linha e a
movimentao e armazenagem das peas (Figura 40).

Figura 40: Fluxo de entrada e sada de material para fabricao das casas
Fonte: a autora (2011).

importante notar que a fabricao de casas ficou concentrada no canto


superior da fbrica, no interferindo a rea de preparao ou montagens j
existentes.

As setas azuis representam o fluxo de entrada de matria prima, tanto de


madeira para estrutura quanto de placas para revestimento. As setas vermelhas
indicam o caminho interno percorrido pela madeira que compem o quadro
estrutural das peas. A madeira poderia ser depositada inicialmente perto da porta
de entrada, por onde entra o caminho, e depois passariam pelo setor de
preparao para serem cortadas e carregadas para a rea de montagem das casas
102

por empilhadeira. As setas vermelhas tambm representam o caminho interno


percorrido pelas placas de revestimento que seriam depositadas junto a
seccionadora, onde seriam cortadas antes de serem levadas a linha de montagem.
O sentido da montagem foi adota de forma que ao trmino da linha a pea fosse
armazenada prxima sada para ser carregada no caminho, sem muito
transporte.

O layout ideal para uma fbrica voltada fabricao de casas est


esquematizado na Figura 41.

Figura 41: Layout proposto.


Fonte: A autora (2012).

Trata-se de um esquema utilizado por uma empresa alem, que


desenvolveu mquinas, softwares e layouts de fbricas de casas pr-fabricadas em
Wood frame. Consiste em trs setores principais:

Setor de corte: onde as peas seriam cortadas por uma mquina que
acionada por comando de computador e funciona integrada a um software de
desenho grfico. Como mostra a Figura 42 o transporte da madeira poderia ser
feito por dispositivos pneumticos, ficando o funcionrio encarregado apenas de
ligar e monitorar os movimentos da mquina.
103

Figura 42: Seco de corte da madeira.


Fonte: weinmann-partner (2012).

Existe a opo de a mquina ser vendida sem os equipamentos auxiliares,


ficando a cargo do funcionrio o transporte de madeira at a mquina de corte.

Setor de estruturas: onde as peas cortadas poderiam ser


organizadas manualmente com espaamentos automticos e pregadas
automaticamente com a ativao da mquina (Figura 43)

Figura 43: Seco de frame.


Fonte: weinmann-partner (2012).

Setor de emplacamento: onde as peas seriam revestidas


lateralmente de acordo com o material especificado em projeto. A Figura 44 ilustra
como poderia ser o fluxo de emplacamento.
104

Figura 44: Fluxo de emplacamento (fechamento lateral).


Fonte: weinmann-partner (2012).

O sistema permite inverter a pea para que seja feito o fechamento lateral
dos dois lados (Figura 45).

Figura 45: Equipamentos utilizados no fechamento lateral.


Fonte weinmann-partner (2012).

Existem dispositivos que podem transportar as placas usando um sistema


de ponte rolante e suco, ou o mesmo poderia ser feito manualmente pelos
operadores. Em seguida podem ser colocados itens auxiliares como porta, janelas
e componentes eletrnicos e hidrulicos (Figura 46)

Figura 46: colocao de porta.


Fonte: weinmann-partner (2012).
105

As peas poderiam ser movimentadas internamente com o auxilio de


guindaste e pontes rolantes ou sistema de trilhos inferior, conforme ilustrado na
Figura 47.

Figura 47: sistemas de movimentao das paredes


Fonte: weinmann-partner (2012).

Tomando como base o processo de fabricao de peas de madeira


estudado, baseada nas sugestes de melhorias e observando os pontos crticos,
chegou-se a ilustrao de um procedimento de fabricao de paredes da casa, que
pode ser adotado como instruo de trabalho pela empresa em estudo. O
documento destaca os pontos crticos do processo que devem ser seguidos para
garantir que as peas tenham uma padronizao mnima exigida para seu encaixe
e funcionamento. Alm de indicar o tempo mdio necessrio para a durao da
atividade, fazendo com que o empregado tenha noo do seu tempo de produo
(Figura 48).
106

Figura 48: Modelo de instruo de trabalho para embalagens 1 parte.


Fonte: A autora (2012).
107

Captulo 5 - Perfil de Lean dos Estudos


de Caso
Este captulo traz o perfil do desempenho das empresas referente
Construo Enxuta, analisando-se os princpios abordados por Koskela (2000). Os
princpios foram classificados em cinco nveis diferentes; valor, fluxo, fluxo de valor,
puxar e perfeio, conforme apresentado no Quadro 2.

Durante a realizao da pesquisa foram realizadas entrevistas nas


empresas com pessoas de diferentes setores, com a finalidade de avaliar o
desempenho efetivo e a importncia do uso dos princpios da Construo Enxuta
dentro das empresas. Tais pessoas entrevistadas foram escolhidas porque eram
representantes de diferentes reas da empresa.

Os valores obtidos atravs da pontuao dos questionrios serviram como


base para o comparativo com a tabela elaborada por Hofacker e utilizada por
Carvalho (2008) como parmetro entre as empresas estudadas e os princpios da
Construo Enxuta. Conforme quadro a seguir.

Quadro 10: Parmetro de pontuao da produo enxuta.


Fonte: A autora adaptado de Carvalho (2008).
108

Quanto ao questionrio aplicado na primeira empresa (Caso A), notou-se


duas particularidades que foram refeitas na aplicao da empresa B: uma delas foi
que muitas perguntas apontavam para dois ou mais diferentes princpios da
Construo Enxuta, por isso suas respostas foram duplicadas compondo o quadro
de resultados. A outra particularidade foi a composio do questionrio quanto aos
princpios. Notou-se que algumas perguntas faziam mais sentido quando locadas
em outros princpios, diferentes daqueles que estavam locados inicialmente.

Algumas perguntas foram eliminadas, pois se notou que as respostas eram


inversas ao proposto pela pesquisa, ou seja, quanto menor o valor da resposta,
mais enxuto era o pensamento, lembrando que a idia inversa, ou seja, atingir
100% com o mximo da pontuao representa um conceito enxuto da construo.

Ao tabelar os resultados extrados dos questionrios aplicados, foi possvel


obter os parmetros anotados na tabela 1, lembrando que a pontuao mxima
para cada pergunta era 3 pontos.

Quadro 11: resultados mdios referentes ao questionrio aplicado na empresa A.


Fonte: a autora (2012).

Ao observar as prticas que efetivamente ocorriam na empresa A em


relao dimenso Valor, observou-se que a mesma no apresentou documentos
comprobatrios das aes nem demonstrou interesse em relao s expectativas
dos clientes.
109

Outro fato observado em relao ao questionrio (dimenso Perfeio) foi


a falta de introduo de melhorias contnuas no processo, fator que contribui para a
qualidade e padronizao do produto.

Quanto ao grau de importncia os dados apontam que no existia uma


preocupao com o controle global do processo (Dimenso Fluxo de valor) e
consequentemente uma preocupao em relao reduo do tempo de ciclo das
atividades. A anlise realizada na empresa A mostrou uma descontinuidade no
fluxo de informaes, que fez com que fossem gerados estoques excessivos e
muitas vezes desnecessrios.

A figura 49 ilustra o enquadramento dos resultados obtidos aps a


aplicao do questionrio na empresa A, sob o ponto de vista de 4 entrevistados
(vendas, gerenciamento, projetos e produo). Lembrando que a primeira coluna
escala demonstra os nveis percentuais mximos da Construo Enxuta. A
segunda coluna refere-se ao grau de efetividade que ocorrem dentro da empresa
de atividades que relatam os princpios da Construo Enxuta, e por ltimo, a
terceira coluna reflete o grau de importncia, do ponto de vista do entrevistado,
quanto aos seus conhecimentos sobre a Construo Enxuta.

Figura 49: Resultados Empresa A.


Fonte: A autora (2012).
110

Atravs das respostas dos questionrios aplicados obteve-se o valor de


48,3% que, segundo a tabela do quadro 5, foi classificada como nvel D, subnvel
D, ou seja, em relao a efetividade de tarefas que relatam a Construo Enxuta, a
Empresa A apresentou baixo foco em melhorias no processo.

Em relao ao grau de importncia a empresa obteve um ndice de 65,2%


o que refere-se ao nvel C, subnvel C, da tabela adotada como parmetro. Isso
significa dizer que a Empresa A apresentou baixo ou nenhum conhecimento sobre
Construo Enxuta.

Em um contexto geral, a efetividade de Construo Enxuta observada na


empresa A mostra que esta executa suas atividades no modelo tradicional de
gesto e que no existe a busca constante de melhorias nos seus processos
internos. Verificou-se tambm que existia falta de controle de suas atividades, ou
seja, a empresa apenas seguia as tendncias ditadas pelo mercado em que
atuava.

O mesmo procedimento quantitativo foi elaborado para a empresa B, a qual


apresentou os resultados demonstrados na tabela 2.

Quadro 12: resultados mdios referentes ao questionrio aplicado na Empresa B.


Fonte: A autora (2012).

Diferentemente da empresa A, a empresa B apresentou bons ndices de


melhorias contnuas no processo e controle global (Dimenso Fluxo de Valor). A
111

introduo da melhoria contnua das atividades foi apontada como a de maior


pontuao quanto efetividade dos princpios.

O princpio de simplificao de passos (Dimenso Fluxo de Valor) e partes


foi apontado como um dos ndices de menor valor da tabela quanto efetividade
no processo produtivo da empresa. Tal fator pode ser explicado quando se analisa
o questionrio respondido pelo lder de projetos, onde verificou-se que existia a
preocupao primria de projetar produtos que tinham peas reduzidas e muitas
vezes similares para que o processo de fabricao no sofresse variaes
demasiadas.

O princpio de menor resultado (Dimenso Valor) quanto efetividade na


empresa B (aumentar o valor do produto sob o ponto de vista do cliente), foi
apontado como sendo o aumento de valor do produto sob o ponto de vista dos
clientes, como j fora relatado anteriormente. Foi percebido durante a coleta de
dados que existia uma ferramenta que era aplicada a todos os clientes internos.
Bem como outro questionrio que visava melhorias no produto e era aplicado aos
clientes externos. Entretanto, os resultados dos questionrios no eram divulgados,
serviam apenas para informao aos dirigentes da empresa. Isso fazia com que os
resultados no gerassem alteraes no produto e no processo.

Quanto ao grau de maior importncia para os colaboradores da empresa B


foi destacado exatamente o princpio de menor efetividade, o princpio que busca o
ponto de vista dos clientes internos para aumentar o valor do produto (Dimenso
Valor). Isso ocorria porque os colaboradores preenchiam o questionrio, mas os
resultados no eram divulgados, gerando insatisfaes no ambiente de trabalho e
no comprometimento em relao s mudanas.

Como fator de menor importncia para o cliente interno, o que demonstra


falta de conhecimento dos princpios da Construo Enxuta, foi apontado como
aumento da flexibilidade de sada do produto (Dimenso Puxar). Isso ocorria
porque existia uma conscincia implcita nos funcionrio de que mudanas no
produto ou no cronograma de entrega interferiam no valor do produto para o
cliente. Isto ocorria porque eles trabalhavam com pedidos fechados, isto , no era
112

possvel alterar as quantidades e valores. Isto vai de encontro aos princpios da


Construo enxuta o qual visa a possibilidade de alterar os materiais.

Ao analisar as mdias das respostas dos questionrios da empresa B, foi


possvel elaborar o grfico 2, apresentado a seguir:

Figura 50: resultados em porcentagem Empresa B


Fonte: a autora

Comparando-se os dados quantitativos obtidos dos questionrios


respondidos pelos funcionrios da Empresa B com a tabela do quadro 5, pode-se
afirmar que quanto ao grau de efetividade a empresa obteve 69% de ndice, o que
corresponde a um nvel C, subnvel C+, ou seja, a empresa possui foco na
qualidade do produto final.

Na prtica foi observada a preocupao com a qualidade final dos


produtos, porm o que se viu foi uma preocupao constante no processo de
fabricao em busca de melhorias contnuas. Essa preocupao no foi
devidamente registrada e implantada na empresa, por isso as prticas no estavam
sendo executado, o que fez com que o nvel de efetividade permanecesse em C.

Em relao importncia dada para os conceitos da Construo Enxuta, a


Empresa B obteve ndice de 78,9%, o que representa nvel B, subnvel B, ou seja,
existe uma conscincia e um aprendizado enxuto na cultura da empresa. Isso se
deu, pois a empresa detentora do selo de qualidade que padroniza os produtos e
113

processos por ela desenvolvidos e busca constantemente implantar princpios da


produo enxuta em suas prticas.

Comparando os resultados das duas empresas estudadas observou-se que


a empresa B possui maior conhecimento dos princpios da Construo Enxuta em
relao empresa A, o mesmo ocorre na efetividade do cumprimento dos
procedimentos e utilizao de ferramentas que evidenciam esses princpios. Essa
comparao pode ser melhor visualizada no grfico a seguir.

Figura 51: resultados comparados das empresas A e B.


Fonte: A autora (2012).

Comparando-se os ndices de importncia dos princpios da Construo


Enxuta, a Empresa B situa-se acima da empresa A com certa vantagem. Isso
ocorreu pelo fato da empresa B j possuir uma poltica de qualidade desenvolvida
para a obteno do certificado da ISO. O que fez com que esta desenvolvesse uma
cultura enxuta, a qual transmitida para os colaboradores.

Lembrando que o grau de efetividade foi constatado pela apresentao de


documentos que relatassem as atividades desenvolvidas nas empresas estudadas.
Em relao efetividade de aes que relatam os princpios da Construo
Enxuta, foi observada que a diferena entre as duas menor do que a diferena
apresentada quanto ao grau de importncia. Isso ocorreu pois, embora a empresa
B tivesse maior conscincia dos princpios enxutos, a mesma no enfatizava a
ao de registrar seus procedimentos.
114

Captulo 6 Resultados e Concluses


Esse captulo tem por objetivo relatar os resultados da pesquisa, apontando
os objetivos que foram alcanados e acrescentando as concluses e sugestes
para trabalhos futuros relacionados ao tema.

Mediante os dados e resultados apresentados foi constatado de que


possvel fabricar elementos de casas populares seguindo a filosofia da construo
enxuta, tal constatao ocorreu quando observou-se que as perguntas elaboradas
para atender os onze princpios elaborados por Koskela (2000), eram perfeitamente
viveis e possveis de serem executadas.

O objetivo da pesquisa foi propor melhorias para o sistema de produo de


casas populares, segundo os conceitos da Construo Enxuta, o que foi alcanado
no item 4.1.4 e 4.2.4, quando foram elaborados instrues de trabalho, que
reuniram as informaes necessrias para a execuo das atividades de forma a
reduz-las e padroniz-las, ressaltando os pontos crticos e de segurana para o
operador.

Foi possvel atingir os objetivos especficos atravs do mapeamento das


atividades da empresa A (Quadro 6), onde foram identificadas as atividades que
agregam valor e as atividades que no agregam valor. Tambm foi possvel medir
os tempos gastos em cada uma das atividades (Quadro 7) e fazer o levantamento
de informaes quanto ao tempo produtivo, ocioso e perdas que poderiam ser
reduzidas.

As instrues de trabalho apresentam o tempo mdio de cada atividade,


que podem servir de parmetro para medir a produtividade dos funcionrios, e
tambm como ferramenta para treinar novos funcionrios, garantindo assim uma
padronizao nas atividades e gerando produtos mais uniformes.

As empresas estudadas poderiam implantar as melhorias sugeridas com o


intuito de melhorar a produtividade nas atividades, reduzindo as perdas com
115

transporte, estoques, esperas e inspeo durante o processo, aumentando a


produtividade e consequentemente os lucros.

A Empresa A apresentou um baixo nvel de conhecimento e aplicao dos


princpios da Construo Enxuta, alm de diversos fatores que vo ao encontro
filosofia enxuta, necessitando esta de investimento em capacitao, melhores
equipamentos, modificao no layout fabril e principalmente mudana na cultura da
empresa.

A Empresa B apresentou bons nveis de conhecimento da Construo


Enxuta, embora ainda possa melhorar os nveis de aplicao desses
conhecimentos investindo em treinamento e capacitao dos funcionrios,
mantendo a poltica de registrar em documentos as atividades envolvidas nos
processos de cada um.

Os resultados aqui apresentados podem ser utilizados como parmetros


para outras empresas que queiram descobrir seu posicionamento quanto aos
princpios da Construo Enxuta.

Os passos adotados para a obteno dos resultados dessa pesquisa foram


satisfatrios e podem ser utilizados em outras empresas do ramo.

Com o resultado obtido atravs das anlises qualitativas em campo e pelas


respostas dos questionrios aplicados nas empresas estudadas, alm dos
procedimentos de coleta de dados, conclui-se que a ferramenta desenvolvida
anteriormente tambm pode avaliar o estado atual das empresas de casas pr-
fabricadas em relao ao uso da Construo Enxuta.

Atravs da anlise criteriosa dos onze princpios da construo civil, foi


possvel levantar os pontos crticos do processo de produo de cada estudo de
caso e desenvolver critrios de melhorias, que se forem praticados tornam o perfil
da empresa mais prximo da Construo Enxuta, que visa, principalmente, maior
competitividade no mercado.

Durante a aplicao dos questionrios foi observado que o mesmo deveria


ser aplicado por indivduo que domine os conceitos da Construo Enxuta, pois
116

muitas dvidas quanto ao preenchimento do questionrio foram esclarecidas.


Assim como observado por Carvalho (2008), se o questionrio for aplicado por
pessoas leigas seria necessrio aumentar o nmero de perguntas, o que tornaria a
entrevista longa e cansativa.

Como sugesto de trabalhos futuros para dar continuidade linha de estudo


adotada pela autora tem-se:

A modificao e aplicao da ferramenta utilizada na pesquisa em canteiros de


obra destinados montagem das casas produzidas por indstrias do mesmo ramo.

O desenvolvimento de nveis de implantao das melhorias propostas de modo a


amenizar os impactos das mudanas propostas.

Aplicar novamente a ferramenta de avaliao nas empresas estudadas, caso sejam


adotadas as melhorias sugeridas pela autora, para que se possa medir o
desempenho e relatar os benefcios causados pelas mudanas.
117

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123

APNDICE 1

FICHA CADASTRAL DA EMPRESA ESTUDO DE CASO (Baseado em Carvalho (2008) p. 112

Identificao: Data da entrevista:

Empresa:

Endereo: n.

Bairro: Cidade: Estado: CEP:

webpage: Telefone: Contato:

rea de atuao:

Nmero de
rea fabril: funcionrios:

Certificaes:

Entrevistados: Funo Empresa:


1
2
3
4
5
124

APNDICE 2

QUESTIONRIO PARA MAPEAMENTO DO ESTADO ATUAL DA ORGANIZAO EM RELAO AO


PENSAMENTO ENXUTO (Baseado em Carvalho (2008) p. 112
PO PO
91 Total de perguntas UC MUI UC MUI
O TO O TO

EFETIVIDADE IMPORTNCIA
REDUO DAS ATIVIDADES QUE NO
1
AGREGAM VALOR 0 1 2 3 0 1 2 3
Existe preocupao com o desperdcio de
1.1
material?

Suas atividades realizadas na empresa agregam


1.2
valor ao produto final?

Existem equipamentos a disposio sempre que


1.3
sua atividada requisitada?

Sua atividade movimenta a prxima etapa do


1.4
processo de modo a no gerar estoque?

A fonte de alimentao da sua atividade localiza-


1.5
se prximo a sua rea de trabalho?

Existe ferramenta que evidencia retrabalhos na


1.6
empresa?

Com que frequncia voc precisa locomover


1.7
material antes e depois da sua atividade?

MELHORAR O VALOR DO PRODUTO


2 ATRAVS DAS CONSIDERAES DOS
CLIENTES 0 1 2 3 0 1 2 3
A empresa realiza periodicamente pesquisa de
2.8
mercado?

A empresa realiza pesquisa de avaliao de


2.9
desempenho com os clientes?

A empresa busca melhorar seu trabalho em


2.10 detrimento do resultado de pesquisa de avaliao
de desempenho com os clientes?

Existem ferramentas para registrar a captao do


2.11
valor procurado pelo cliente?
125

O cliente externo frequentemente questionado


2.12 sobre as alteraes que agregam valor ao
produto?

2.13 O produto atende as necessidades dos clientes?

Voc tem conhecimento das expectativas do


2.14
cliente final sobre o produto a ser entregue?

A sua atividade atende as necessidades da


prxima etapa do processo, de modo que ao
2.15 receber o produto sado de sua atividade o
prximo envolvido possui todas as informaes
necessrias para realizar suas atividades?

Voc constantemente questionado sobre suas


2.16
necessidades para realizar as tarefas?

Suas atividades podem gerar insatisfao para o


2.17
cliente final?

3 REDUZIR A VARIABILIDADE 0 1 2 3 0 1 2 3
utilizado formas, gabaritos e moldes para
3.18
realizar as atividades repetitivas?

Existe registro de criao e aferio dos


3.19 gabaritos utilizados nos processos de
montagem?

Existe conceito de coordenao modular na


3.20
elaborao dos produtos?

Existe a preocupao de mecanizar as atividades


3.21
na fbrica?

3.22 So divulgados os procedimentos?

Existem procedimentos padronizados para as


3.23
atividades produtivas?

Com que frequncia sua atividade varia ao longo


3.24
do dia?
126

4 REDUZIR O TEMPO DE CICLO 0 1 2 3 0 1 2 3


O tempo planejado para a produo obedecido
4.25
e atende as necessidades dos clientes?

Voc conhece o tempo medio de durao da sua


4.26
atividade?

Existe controle de produtividade sobre o tempo


4.27
gasto na execuo da sua atividade?

Voc acredita que possa realizar sua atividade de


4.28
forma mais rpida sem perder qualidade?

Existe sistema de monitoramento e medio de


4.29
tempos das atividades na empresa?

Existem movimentos repetitivos na sua


4.30
atividade?

Ao longo do tempo, voc desenvolveu tcnicas


4.31
que encurtaram o tempo da sua atividade?

O tempo de setup da sua atividade despende


4.32
grande parte do seu tempo?

SIMPLIFICAR E MININIZAR O NMERO DE


5
PARTES E PEAS 0 1 2 3 0 1 2 3
Existem equipamentos na fbrica para auxiliar
5.33
nos transportes entre as atividades?

Na sua atividade existem passos ou partes que


5.34
podem ser reduzidos?

A empresa se preocupa em desenvolver projetos


5.35 que simplifiquem os passos e reduzam as partes
dos produtos?

Existe a preocupao de estudar novos materiais


5.36
e diminuir peas para reduzir atividades?

6 MELHORAR A FLEXIBILIDADE DO PRODUTO 0 1 2 3 0 1 2 3


A sua atividade permite substituir partes e peas
para atender as necessidades do cliente sem
6.37
alterar os procedimentos para realizar a
atividade?

6.38 O projeto permite alteraes pelo cliente?


127

Existe forma de flexibilidade do produto em


6.39
relao ao material empregado?

O produto permite a utilizao de maneira


6.40
diferente?

O produto permite a utilizao em diferentes


6.41
situaes?

A empresa busca o emprego de materiais


6.42
flexveis?

A entrega do produto flexvel conforme a


6.43
necessidade do cliente?

MELHORAR A TRANSPARNCIA DO
7
PROCESSO 0 1 2 3 0 1 2 3
Com que frequencia sua atividade acionada
7.44
mediante a um pedido formal?

Sua atividade gera indicativos que acionam


7.45
outras atividades subsequentes?

Sua atividade relatada formalmente


7.46
constantemente?

Existe um documento que relata o fluxo de


7.47
informaes entre as atividades?

O ambiente de trabalho limpo, devidamente


7.48
iluminado e agradvel para o trabalho?

O setor demarcado com faixas de acesso e


7.49
identificao da rea?

A localizao do seu setor facilita a comunicao


7.50
com o setor subsequente?

A localizao do seu setor facilita a comunicao


7.51
com o setor adjacente?

Seu setor utiliza dispositivo de identificao da


7.52
etapa do processo?

Seu setor utiliza quadros informativos referentes


7.53
a produtividade?
128

Existe junto as mquinas a instruo de operao


7.54
no seu setor?

Ocorre comunicao entre os colaboradores de


7.55
diferentes atividades de fluxo produtivo?

O contedo das informaes carregadas durante


7.56 o processo atendem as necessidades da sua
atividade?

O plano da empresa esclarecido no fluxo de


7.57
informaes da empresa?

Voc se sente envolvido e motivado pelos planos


7.58
da empresa?

O procedimento de uso e manuteno do produto


7.59
claro e transparente?

FOCAR O CONTROLE DO PROCESSO


8
GLOBAL 0 1 2 3 0 1 2 3
Existe planejamento anual de metas para cada
8.60
departamento?

Existe controle que mensura os indicadores das


8.61
metas pr-estabelecidas?

8.62 Existe prazo de execuo para sua atividade?

Voc conhece os objetivos, metas e poltica da


8.63
empresa?

Como voc classifica o controle sobre a


8.64
produtividade dos funcionrios?

Como voc classifica o controle sobre o


8.65
planejamento de execuo da obra?

INTRODUZIR A MELHORIA CONTNUA DO


9
PROCESSO 0 1 2 3 0 1 2 3
Suas necessidades so atendidas quando
9.66
solicitadas?

Existe o registro das no conformidades dos


9.67
produtos?
129

As no conformidades so relatadas aos


9.68 envolvidos, com o intuito que no ocorra
novamente?

A empresa promove a discusso entre os


9.69
colaboradores?

Com que frequncia as idias so adotadas


9.70
como procedimentos?

Existe um procedimento de medio que garante


9.71
a qualidade de cada pea produzida?

Existe treinamento constante dos funcionrios


9.72
para melhor capacitao?

Voc percebe que existe busca pela melhoria


9.73
contnua da empresa?

BALANCEAR O FLUXO COM A MELHOR DAS


10
CONVENES 0 1 2 3 0 1 2 3
Mquinas e equipamentos atendem as
10.74
necessidades da sua atividade?

Com que frequncia voc realiza limpeza no seu


10.75
local de trabalho?

Com que frequncia acontece alteraes nos


10.76
fluxos?

Com que frequncia acontece a aquisio de


10.77
mquinas novas?

Como voc classifica o acesso do fluxo de


10.78
pessoas na fbrica?

Como voc classifica o fluxo de venda e entrega


10.79
do produto?

Como voc classifica o fluxo de compra e entrega


10.80
de material?

Como voc classifica o fluxo de projetos desde a


10.81
criao at a entrega nas operaes?

Como voc classifica o controle interno de


10.82
material?
130

Voc acredita que a quantidade de funcionrios


10.83
suficiente para entregar o produto no prazo?

Voc acredita que o processo produtivo da


10.84
empresa bem sucedido?

BENCHMARK (estabelecer referencia de


11
ponta) 0 1 2 3 0 1 2 3
Voc conhece as boas prticas dos
11.85
concorrentes?

Para executar sua atividade dentro da empresa,


11.86
voc utiliza algum outro modelo bem sucedido?

Voc conhece alguma empresa de referencia no


11.87
ramo de atividade?

A empresa reconhece a necessidade de


11.88
pesquisar sobre novas prticas e tecnologias?

A empresa apia financeiramente pesquisas na


11.89
rea de PDI?

A empresa aplica as boas prticas estudas e


11.90
desenvolvidas para melhorar os processos?

A empresa utiliza-se de novas tecnologias para


11.91
se tornar referncia de ponta?
131

APNDICE 3

NVEIS DE CLASSIFICAO DA UTILIZAO DO PRINCPIO

0 O princpio no est presente e no existe registro de evidncias

1 O princpio est presente, mas no h registro formal de evidncias

2 O princpio est totalmente presente e existe evidncias peridicas de registros

3 O princpio est presente e existe evidncias formais de registro

NVEIS DE CLASSIFICAO DA IMPORTNCIA DO PRINCPIO

0 O princpio no importante e no existe interesse de conhece-lo

1 O princpio pouco importante, mas no se conhece teoricamente

2 O princpio muito importante e existe a necessidade de implanta-lo


O princpio extremamente importante e se faz uso da teoria para implantar
3 ferramentas para segui-lo
Com esta escala de pontuao, ser possvel calcular atravs da mdia aritimtica de cada
princpio analisado dividido pelo nmero de questes.
Sero considerados pesos iguais para todos os princpios e para todas as perguntas,
pretende-se assim garantir que todos os princpios possuam igualdade de importncia
Os resultados desta mdia aritmtica sero expostos em percentuais expressando o
desempenho em relao construo enxuta, ou seja, quanto maior o valor calculado, mais
prximo do Pensamento Enxuto encontra-se a empresa estudada

NVEL SUBNVEL PERCENTUAL DESCRIO DAS CARACTERSTICAS


A+ 95% a 100%
Busca pela perfeio no pensamento
A A 90% a 94%
enxuto
A- 85% a 89%
B+ 80% a 84%
B B+ 75% a 79% Conscincia e aprendizado enxuto
B- 70% a 74%
C+ 65% a 69%
Foco em qualidade, mas baixo ou nenhum
C C 60% a 64%
conhecimento em construo enxuta
C- 55% a 59%
D+ 50% a 54%
Baixo foco em melhorias, conhecimento
D D 45% a 49%
nulo sobre a construo enxuta
D- 0% a 44%