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Resumo
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participao por parte dos
funcionrios, criando um ambiente de integrao com superiores, com colegas de trabalho,
com o prprio ambiente de trabalho, visando sempre a compreenso das necessidades dos
funcionrios. A QVT se preocupa principalmente com dois aspectos importantes que o bem-
estar do trabalhador e com a eficcia organizacional. Com a necessidade das empresas se
tornarem mais competitivas no mercado veio busca incessante da qualidade total.
Acompanhando esta qualidade total tambm surgiu a QVT, que est focalizada no potencial
humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de QVT busca
uma organizao mais humanizada e proporciona condies de desenvolvimento pessoal ao
indivduo.
1 INTRODUO
importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos, ambies; cria
expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. Ento,
preciso que deixemos de lado aquela idia de que o homem trabalha to somente para a
obteno do salrio, que nega seus sentimentos, que no se frustra com a falta de crescimento,
que no se aborrece com o total descaso dos seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e
no o orientam para a real situao da empresa, que lhe negam o acesso s informaes, que o
tratam apenas como uma pea a mais no processo de produo. necessrio que saibamos
que, cada vez que ele entra na empresa, est entrando um ser integrado e indivisvel, com
direito a todos os sonhos de auto-estima e auto-realizao.
A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos
importantes: a preocupao com o bem-estar do trabalhador e com a eficcia organizacional; e
a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho.
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2.2 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
De acordo com Rodrigues (1994, p.76), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupao do homem desde o incio de sua existncia com outros ttulos em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem estar ao trabalhador na
execuo de sua tarefa.
23 A MOTIVAO DO EMPREGADO
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerncia, com elas
mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfao das prprias
necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser
motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas tm. Se
as pessoas no esto motivadas a fazer alguma coisa ou alcanar uma meta, pode-se
convenc-las a fazer algo que elas preferiram no fazer, mas a menos que estejam prontos a
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos no ser permanente.
Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), embora no haja respostas simples para a questo
da motivao um importante ponto de partida reside na compreenso das necessidades do
empregado.
Dizer s pessoas que se espera que elas faam o melhor significa que estas so
consideradas capazes de alcanar altos padres sobre os quais concordam. Segundo Davis e
Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional
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a motivao que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta
na produtividade humana. Os funcionrios precisam saber o que a administrao espera que
produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os
funcionrios esperam que se faa para tornar possvel esse trabalho. Responsabilidades so os
resultados que se espera obter nas pessoas que se est procurando motivar. Se estas pessoas
no sabem que resultado est se esperando delas, certamente no podero atingi-los. Segundo
Weiss (1991, p. 29), cada pessoa tambm deve conhecer suas responsabilidades individuais.
Parte da motivao de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel
importante na organizao e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32)
As pessoas trabalham por recompensas. Essas no precisam ser tangveis, como dinheiro.
Podem ser intangveis, como no caso de deixar um funcionrio ser lder de um grupo. A
vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver
obstculos em seu caminho, ou se no entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho
ser avaliado. Os obstculos mais srios so criados freqentemente pelos supervisores.
Muitos deles pedem coisas impossveis enquanto outros no pedem nada. Muitos deixam de
fornecer os recursos necessrios para execuo das tarefas. Alguns no so coerentes em suas
expectativas e as mudam com freqncia. Muitos tm uma constncia excessiva em suas
expectativas, tornando-se inflexveis, e no so capazes de enfrentar alteraes nas condies
de trabalho. Outros ainda no so sensveis a necessidades de seus empregados.
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A perspectiva do contedo no estudo da motivao ressalta a compreenso dos fatores
internos dos indivduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivduos
tm necessidades interiores, que so levados, pressionados ou motivados a reduzir ou
satisfazer. Quer dizer, os indivduos agiro para a satisfao de suas necessidades.
Todo o sistema de foras que atuam sobre o empregado tem que ser levado em
considerao para que a motivao do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este
sistema consiste em trs variveis que afetam a motivao nas organizaes: as caractersticas
individuais, as caractersticas do trabalho e as caractersticas da situao do trabalho.
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parcialmente compreendido em termos de pressupostos das cincias do comportamento da
administrao e outras disciplinas. No existem frmulas simples para se trabalhar com
pessoas. No existe uma soluo perfeita aos problemas da organizao. Tudo o que pode ser
feito aumentar o nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no
trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objetivos so desafiadores e valem a pena.
Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras e
necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas vezes,
so facilmente perceptveis, mas freqentemente tais foras e necessidades so
difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma pessoa
para outra. (DAVIS e NEWSTRON, 1991, p. 65).
A organizao racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, apenas uma
parte do real funcionamento da organizao, alis, parte procurada. Para
O organismo humano se ressente com as exigncias da racionalidade, simplicidade e
passividade que a teoria clssica da organizao pressupe. Os indivduos so
complexos, variados e animados. Apresentam necessidades, s vezes profundas,
muito antes de entrarem em uma organizao, e no as deixam de lado no momento
de seu ingresso (TANNENBAUM, 1973, p. 53).
Em termos comportamentais, a organizao se move atravs de duas formas distintas:
formal e informal. A organizao formal, delineada pela racionalidade, apenas um plano de
conduta traado pelos organizadores, a fim de dar perfeita execuo ao funcionamento da
organizao. Porm, como explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986, p. 51). Quase
sempre o quadro real de comportamento e de relaes apresentado pelos membros de uma
organizao se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organizao, da vem a
sensao de perda de qualidade de vida.
As organizaes, na verdade, no funcionam exatamente como deveriam, mas a
idealizao [...] bastante til como ponto de partida, pois equipara-se, em vrios
aspectos, aos modelos clssicos descritos na literatura sociolgica e da administrao
[...] tais modelos apresentam a organizao como um sistema altamente racional e
impessoal, no qual se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a
compem (TANNENBAUM, 1973, p.15).
A organizao informal a maneira pela qual os membros realmente se comportam,
excetuando-se o comportamento traado a eles pelo plano formal, ou seja, a manifestao
originria de sua vida privada em busca de qualidade de vida. Segundo Wahrlich (1976, p.52),
o plano administrativo formal no pode nunca refletir, adequada completamente, a
organizao concreta qual se refere, pela razo bvia que nenhum plano abstrato pode [...]
descrever exaustivamente uma totalidade emprica.
O ponto vital que a estrutura organizacional um arranjo das relaes de trabalho
de indivduos e no simplesmente um processo impessoal de unir tijolos para
construir um edifcio. Sendo um sistema de ordenao de seres humanos complexos,
est sujeita, em determinados casos, as modificaes que as possveis combinaes
de personalidades possam exigir (WAHRLICH, 1986, p. 22).
Uma maior participao, como a demanda pela gesto da qualidade, implica maiores
esforos e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma maior parcela de
responsabilidade a assumir. E, nem como todos os trabalhadores possuem a mesma estrutura
motivacional, o processo de mobilizao implica uma ampla relao de fatores que afetam sua
qualidade de vida no trabalho.
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recusam-se a ser tratados como instrumentos e reivindicam, atravs de
comportamentos que a elite administrativa freqentemente define como ineficientes,
e ineficazes, a sua condio humana (RODRIGUES, 1994, p. 52).
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma
organizao mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo
grau de responsabilidade e de autonomia em nvel do cargo, recebimentos de recursos de
feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal
do indivduo. evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem
todo tipo de insatisfao do empregado, em qualquer nvel, podem ser resolvidos pela
Qualidade de Vida no Trabalho.
No h Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a
empresa seja boa. No confundir QVT com poltica de benefcios, nem com
atividade festivas de congraamento, embora essas sejam importantes em uma
estratgia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da
organizao. So fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua misso, o
clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de
desenvolvimento pessoal que criam a identificao empresa empregado. O ser
humano fazendo a diferena na concepo da empresa e em suas estratgias
(MATOS, 1997, p. 40).
No entanto, sua aplicao conduz, sem dvida, a melhores desempenhos, ao mesmo
tempo em que evita maiores desperdcios, reduzindo custos operacionais. Segundo Fernandes
(1996, p.24), a qualidade antes de tudo uma questo de atitude. Quem faz e garante a
qualidade so as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas e os mtodos de
trabalho.
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Por um lado, o indivduo por ser humano, e porque a organizao no corresponde
totalidade de sua vida, sempre manifestar, dentro das organizaes, o comportamento
informal. Por outro lado, este esquema racional que exige comportamento formal importante
e necessrio para o funcionamento das organizaes. importante salientar que a organizao
no nem jamais ser o frum substituto de sua vida privada.
Incluem-se no conceito de organizaes formais as corporaes, os exrcitos, as
escolas, os hospitais, as igrejas e as prises, alm das empresas, clubes, sindicatos,
partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as classes, os grupos tnicos, os grupos de
amigos e famlias. As organizaes caracterizam-se por premissas estruturais, que
no so casuais ou estabelecidas pela tradio, mas planejadas intencionalmente a
fim de intensificar a realizao de objetivos especficos (ETZIONI, 1974, p. 9).
A organizao, na sua contnua busca pela racionalidade, estabelece a melhor estrutura
formal e assim tenta controlar o comportamento humano que nela se insere, pois est
interessada na execuo, por parte de cada pessoa, de suas funes dentro de seus cargos
(trabalho).
A cultura de grupo, com os valores, crenas, princpios e normas, estabelece uma
maneira tpica de comportamento, que muitas vezes expressa atravs do que se
convenciona denominar de filosofia da empresa, como artifcio do que permitido
ou do que rejeitado. Essas limitaes culturais ganham foros de verdade, to fortes
em determinados ambientes, que se tornam barreiras e renovao. Passam a ser
paradigmas que, por no serem questionados, levam a uma perigosa acomodao
cultural. No se desenvolve a viso crtica e assim poucos so capazes de perceber
crises instaladas e riscos de tendncias (MATOS, 1997, p. 37).
No entanto, para a formao do meio em que se vive imprescindvel que se inclua,
atravs de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivduo como um todo. Ou seja, os
seres humanos precisam de condies, que no so s racionais, para expressar sua
capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remunerao justa em relao ao que fornecem
como trabalho, condies fsico-psicolgicas propcias e agradveis ao trabalho, e benefcios
sociais alm do trabalho que preencha o restante do espao no ocupado inteiramente pela
racionalidade inseparvel e necessria organizao. Se no houver uma preocupao com a
condio humana global dentro do trabalho, no se poder entender o que seja QVT, pois o
ser humano no uma simples pea. Na realidade, eles so funcionrios, mas antes de serem,
so seres humanos. Isto no significa que, dentro da organizao, faam o que quiserem, mas
que ao trabalhar, possam ter condies dignas da palavra ser humano.
No h dvida de que, cuidando para que a remunerao seja justa, tornando seu
ambiente fsico, psicolgico e social mais saudvel, e implantando uma poltica de benefcios
sociais, criar-se- condies para que o sistema racional funcione. Por esta razo, segundo
Tannenbaum (1973, p.185), a preocupao com o trabalho e suas condies passaram por
todas as escolas da administrao com as respectivas nfases de cada modelo. Todas vidas
em explicar, sob seu ngulo, como ocorre o trabalho e, conseqentemente, sugerindo formas
de administra-lo.
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Sob a perspectiva humana, no h dvida de que, sendo o trabalho vital para a vida das
pessoas, a satisfao em realiz-lo contribui para que tenhamos uma sociedade melhor.
No trabalho, a melhoria de certas condies, no garante e no leva necessariamente
a maiores nveis de satisfao de quem trabalha em tal ambiente. Assim, que, se
melhorarmos a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condies de superviso, a
qualidade das relaes departamentais, as prticas administrativas e, nem certa
dimenso, as condies fsicas e o salrio, com tais melhorias a empresa no
garantir, necessariamente, nveis mais elevados de satisfao. Porm, pelo
contrrio, quando tais fatores de higiene, em lugar de se tornarem melhores,
priorarem, caindo a nveis que os empregados j no aceitam sem contestao, ento
a insatisfao comea a se manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores de
higiene no aumenta a satisfao, no motiva, mas a sua piora traz a insatisfao
(CORADI, 1985, p. 142).
Apesar de toda badalao em cima das novas tecnologias de produo, ferramentas da
qualidade, etc., so fato facilmente constatado que mais e mais os trabalhadores se queixam
de uma maior rotina de trabalho, de condies de trabalho inadequadas s vezes at de nvel
desumano. Estes problemas ligados insatisfao no trabalho tm conseqncias que geram
uma rotatividade de mo-de-obra mais elevada, reclamaes e greves mais numerosas, tendo
um efeito marcante sobre a sade mental e fsica dos trabalhadores, e, em decorrncia, na
responsabilidade empresarial. Segundo Fernandes (1996, p. 46), QVT deve ser considerada
como uma gesto dinmica porque as organizaes e as pessoas mudam constantemente; e
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta
inserida.
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Se a tnica a produtividade, ingenuidade acreditar, como chama ateno Lobos
(1978), que um indivduo lutar para alcanar as metas da organizao, apenas porque foi
contratado para exercer uma funo. verdade que as bases legais e morais podem fazer com
que o indivduo cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivduo se
desinteressa ou se esfora pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho
demonstrado pelos demais membros do grupo no qual est inserido, do que por qualquer
princpio estabelecido pela racionalidade das organizaes, seja motivao financeira,
repreenso patronal ou ambiente fsico excelente. Para Aquino (1979, p.40),
indiscutivelmente o salrio o elo bsico entre a mo-de-obra e a empresa. Entretanto, no
constitui o nico fator de motivao, mesmo em pases de baixa renda ou de renda mal
distribuda, como o caso do Brasil. Descobriu-se a importncia para os seres humanos das
condies psicolgicas e dos benefcios sociais alm do trabalho.
2.5 REMUNERAO
O homem empregado para trabalhar e pelo seu trabalho recebe uma remunerao.
Interessa-se averiguar a qualidade de vida no trabalho, na vida profissional e no na vida
privada, o indicador desta humanizao pela via salarial, tem de ser proporcional ao que se faz
no trabalho e no manuteno da sua vida fora. Desta forma, mesmo que o trabalho se
constitua em um meio socialmente aceito, para que os seres humanos garantam a sua
sobrevivncia atravs da remunerao, a mensurao da qualidade de vida no trabalho deve se
ater ao que se faz na organizao para receb-lo. Assim, para que se possa ter esta subvarivel
de maneira slida e segura na composio varivel QVT, necessrio amarr-la a fatores
objetivos e mensurveis.
Esta dimenso da QVT a mais conhecida e tambm salientada por diversos autores.
Ocorre que, muito se reclama das condies opressivas do trabalho oriundas da necessidade
de se produzir mais e melhor. Produtividade (qualidade e quantidade de produtos e servios
executados com tempo cada vez menos) a meta de qualquer organizao. No entanto, como
j foi visto, so seres humanos, os responsveis por esta produo. E seres humanos formam
um ambiente no seu inevitvel inter-relacionamento.
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nveis. Se tiver QVT humanizar o trabalho, no h dvida de que este ambiente precisa ser
bom, alegre e desafiador.
Alm das vantagens tributrias muitas benefcios ainda sobrevivem graas ao suposto
retorno que deveria ter para a organizao. Para Chiavenatto apud Noldin (1990, p. 9), o
conceito de benefcios normalmente se baseia em duas conotaes: a de suplementao e
moral. As organizaes os mantm como recursos, alm do cotidiano do trabalho para
garantir a moral dos funcionrios e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim,
maior produtividade. Este o grande problema dos benefcios: o paternalismo inerente ao
processo. Infelizmente, o princpio bsico e orientador da implantao de benefcios no
humanismo, mas o retorno em termos de produtividade organizao. Os dirigentes no esto
errados em querer produtividade, mas j foi salientado de que no h garantia nenhuma de
maior produtividade com os benefcios sociais. O que ocorre que, na maioria dos casos, os
programas de benefcios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a
dependncia do funcionrio ou so extintos em virtude do baixo retorno.
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A qualidade de vida no trabalho um desafio importante administrao do setor de
Recursos Humanos. As exigncias sobre o projeto de cargo so organizacionais, ambientais e
comportamentais. Quando so cuidadosamente consideradas e conseqentemente combinadas
com um projeto apropriado do cargo, o resultado um cargo produtivo e satisfatrio. Mas
quando os insumos ou produtos desejados so omitidos, resultam problemas. Os elementos
organizacionais do projeto de cargo dizem respeito eficincia e os cargos projetados
eficientemente permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o mximo
de produo.
Um problema com alguns cargos que eles tm falta de qualquer identidade de tarefa.
Os trabalhadores no podem apontar alguma pea de trabalho completo quando um cargo tem
falta de identidade. Eles tm pouco senso de responsabilidade e podem no sentir orgulho
pelos resultados. Depois de completarem seu trabalho, podem sentir pouco senso de
realizao. Quando as tarefas so agrupadas de modo que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a satisfao no cargo aumenta de modo significativo.
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3 CONSIDERAES FINAIS
A busca pela qualidade total antes voltada apenas para o aspecto organizacional, j
volta sua ateno para a qualidade de vida no trabalho, buscando uma participao maior por
parte dos funcionrios; descentralizao de decises; ambiente fsico seguro e confortvel;
oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Somos conscientes de que o trabalho vital para o ser humano, torn-lo mais
participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condies de trabalho adequadas,
resultar no aumento da sade mental e fsica dos trabalhadores. Assim, um programa de
QVT deve atingir todos os nveis, direcionando esforos para a canalizao da energia
disponvel para o comprometimento humano.
REFERNCIAS
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TANNENBAUM, A. S. Psicologia social das organizaes do trabalho. So Paulo: Atlas,
1976.
WAHRICH, B. M. Uma anlise das teorias de organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 1986.
WEISS, D. Motivao e resultado Como obter o melhor de sua equipe. So Paulo:
Nobel, 1991.
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