O Impacto da Implantao de Novas Tecnologias de Informao nas Organizaes

VANIA CRISTINA PASTRI GUTIERREZ

ERIK PEREIRA WOHNRATH

Resumo:

Este artigo tem por objetivo analisar a influncia do fator humano durante a implantao de novas tecnologias de
informao no ambiente empresarial, A ferramenta de tecnologia objeto do estudo o sistema ERP, um sistema
integrado de gesto empresarial que tem por objetivo integrar todos os processos de negcios da organizao. Esta
integrao ao mesmo tempo em que traz diversos benefcios aos processos de negcios, atravs da interligao do
ambiente empresarial pode trazer impactos negativos cultura da organizao. Muitas vezes negligenciado, o fator
humano acaba criando barreiras e atrapalhando os benefcios destas novas tecnologias. Assim torna-se necessria a
preparao e envolvimento do aspecto humano dentro de todo o processo de desenvolvimento e implantao destas
ferramentas, adaptando a cultura s novas demandas geradas pela tecnologia, sendo utilizado o enfoque da
integrao sistmica entre os recursos tecnolgicos e humanos. Para a realizao desse artigo foram realizados
levantamentos bibliogrficos e anlise de quais os impactos causados por esta nova tecnologia, atravs de estudo de
caso de uma empresa de Servios localizada na regio metropolitana de So Paulo.

rea temtica: Gesto de Custos e Tecnologia da Informao

XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

O Impacto da Implantao de Novas Tecnologias de Informao nas

Organizaes
TIPO: Mestranda em Cincias Contbeis e Atuariais

Nome dos Autores:

VANIA CRISTINA PASTRI GUTIERREZ
ERIK PEREIRA WOHNRATH
PUC Pontifcia Universidade Catlica SP Brasil
Endereo: Rua Joaquim Pinto, 356 Glia / SP Brasil
Fone: (14) 3274-1392
vaniagutierrez@uol.com.br

Resumo

Este artigo tem por objetivo analisar a influncia do fator humano durante a implantao de
novas tecnologias de informao no ambiente empresarial, A ferramenta de tecnologia objeto
do estudo o sistema ERP, um sistema integrado de gesto empresarial que tem por objetivo
integrar todos os processos de negcios da organizao. Esta integrao ao mesmo tempo em
que traz diversos benefcios aos processos de negcios, atravs da interligao do ambiente
empresarial pode trazer impactos negativos cultura da organizao. Muitas vezes
negligenciado, o fator humano acaba criando barreiras e atrapalhando os benefcios destas
novas tcnologias. Assim torna-se necessria a preparao e envolvimento do aspecto humano
dentro de todo o processo de desenvolvimento e implantao destas ferramentas, adaptando a
cultura s novas demandas geradas pela tecnologia, sendo utilizado o enfoque da integrao
sistmica entre os recursos tecnolgicos e humanos. Para a realizao desse artigo foram
realizados levantamentos bibliogrficos e anlise de quais os impactos causados por esta nova
tecnologia, atravs de estudo de caso de uma empresa de Servios localizada na regio
metropolitana de So Paulo.

Palavras-chave: tecnologia de informao, ambiente empresarial, cultura da organizao

rea Temtica: Gesto de Custos e Tecnologia da Informao

1 Introduo

Atualmente, as organizaes esto enfrentando um ambiente altamente competitivo.

As novas tecnologias invadiram o ambiente produtivo e administrativo, demandando grandes
mudanas e adaptaes das empresas.
A administrao destas novas tecnologias no ambiente organizacional se tornou
complexo e desafiador.
Neste novo ambiente, a informao tornou-se um recurso indispensvel para obteno
e manuteno de vantagem competitiva.
Com as diversas mudanas, os antigos sistemas isolados no conseguiam suprir as
necessidades de informao. A estrutura funcional dominante no ambiente produtivo e
administrativo no comportavam mais a necessidade da viso integrada dos negcios
Buscando a manuteno da posio no mercado diversas empresas procuraram
implementar sistemas de informao computadorizados com objetivo de facilitar o fluxo de
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

informaes dentro do ambiente organizacional e de prover informaes para o controle dos

negcios e a tomada de deciso. Tal demanda contribuiu para o desenvolvimento dos sistemas
integrados de gesto.
O objetivo deste artigo ser o estudo sobre a influncia da implantao de sistemas
integrados de gesto, conhecidos como ERP (entrerprise Resources planning) nas
organizaes
Ser efetuada a anlise de quais os impactos causados por esta nova tecnologia em
uma empresa de Servios localizada na regio metropolitana de So Paulo

2 A organizao como um sistema aberto

MAXIMIANO (2004) classifica que o atual ambiente das organizaes tem que ser
visto pelo enfoque da complexidade, ou seja, o ambiente das organizaes hoje convivem
com ...grande nmero de problemas e variveis presentes em uma situao. Complexidade
a condio normal que as organizaes e os administradores devem enfrentar
(MAXIMIANO, 2004,p.354).
Lidando com todo este ambiente complexo, a organizao necessita de ferramentas
para trabalhar com as complexidades. O enfoque sistmico, conforme MAXIMIANO (2004)
cita utilizado para tratar da complexidade do ambiente, possibilitando:

Visualizar a interao de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos

complexos, entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos
problemas complexos; Criar solues para problemas complexos
(MAXIMIANO,2004,p.356).

Esta abordagem da organizao acaba classificando-as de duas formas, sistema abertos

e sistemas fechado.
Os sistemas fechados, conforme o prprio nome sugere, so sistemas que no possuem
relacionamentos com o ambiente externos, que vo de encontro com o enfoque dos sistemas
abertos, que possuem interao e sofrem influncias do ambiente externo. As organizaes
so consideradas sistemas abertos, sofrendo grande influncia do ambiente externo.
Porm dentro da anlise arbitrria utilizada no exame dos sistemas MAXIMINIO
(2004) prope que as organizaes possuem 3 sistemas, o social, o estrutural e o tecnolgico.
O sistema tecnolgico, composto por maquinas, equipamentos e conhecimento.
Qualquer implementao de mudanas tecnolgicas, de processos de negcios
influenciar esses subsistemas dentro da organizao. Assim caber ao responsvel pela
implementao das mudanas verificar como estas impactaro os subsistemas e qual ser o
resultado final para a organizao.

3 Cultura organizacional

Conforme MAXIMINIO (2004), a organizao possui 3 subsistemas, o social, o

tecnolgico e o tcnico.
As influncias do fator humano na organizao figuraro no sistema social. Dentro
deste enfoque pode-se considerar que o funcionamento do sistema social est totalmente
atrelado cultura organizacional.
DUBRIN (2003, p.352) define cultura organizacional como ...um sistema de valores
e crenas compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.
Conforme MAXIMINIO (2004, p.336) a cultura organizacional define a maneira
como os integrantes da organizao dem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura
padroniza a maneira como as pessoas devem resolver os problemas.
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

Segundo BOWDITCH, BUONO apud BERGAMINI (2005,p.84) De fato o sucesso de

uma organizao complexa substancialmente influenciado pelo desempenho de diversos
grupos que interagem entre si por toda a hierarquia da empresa.
A capacidade de inovao de uma organizao depender do nvel de absoro das
mudanas externas na cultura organizacional.
Toda organizao desenvolve uma cultura, uma identidade atravs da qual mantm seu
relacionamento com o ambiente interno e externo. Essa cultura acabar captando influncias
das modificaes do ambiente interno e externo e se readaptando. Para facilitar o estudo da
cultura nas organizaes foi proposta a anlise dos diversos componentes da cultura.
A cultura de qualquer grupo social compreender os seguintes componentes: artefatos,
tecnologia, costumes, linguagem e valores, sendo todos inter-relacionados.
Os artefatos, conforme MAXIMINIO (2004) so os de mais fcil percepo nas
organizaes, compreendendo sua arquitetura fsica e a utilizao do espao onde esta
instalada, o modo como as pessoas se veste, seja este formal ou informal, a diversidades de
recursos.
Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizaes
para resolver problemas (MAXIMINIO, 2004:p.333).
A cultura tecnologia ter estgios diferentes nas diversas organizaes. Assim pode-se
classificar as organizaes em atrasas ou avanadas tecnologicamente. O avano tecnolgico
dentro do ambiente organizacional tambm estar ligado diretamente a importncia deste
recurso no ambiente interno. Empresas que do grande nfase ao ambiente tecnolgico
possuiro maior recursos para desenvolvimento da tecnologia, obtendo vantagem competitiva
com relao as mudanas de tecnologia percebidas no mercado.
Os smbolos sero os objetos que carregam a mensagem e o motivo de ser da
organizao, ou seja, descrevero o significado da cultura organizacional. Eventos, festas,
reunies de apresentao de relatrios anuais ao empregados, ou seja, rituais habituais que se
tornam rotineiros e representativos dentro da organizao so considerados smbolos.
Outros smbolos marcantes em algumas organizaes so o vesturio e a arquitetura.
Assim, como a arquitetura nas pocas antigas eram representativas, hoje v-se a utilizao
deste recursos para identificao. A arquitetura e o vesturio dos funcionrios da rede Mac-
Donalds so inconfundveis, e representam muito bem a simbologia dentro da cultura
organizacional.
Os valores esto implicitamente ligados cultura organizacional, sendo as crenas,
preconceitos, ideologia e outros valores que so comuns a todos os integrantes da
organizao.
Assim, a cultura organizacional definir como o indivduo dever conviver e se inter-
relacionar com os demais componentes da organizao e quais as condutas de todos para com
o ambiente externo. Assim a cultura cria uma padronizao da maneira de agir dos seus
componentes.
Dentro do ambiente interno, trar ferramentas de avaliao dos membros da
organizao, criando formas de recompensas e punies conforme sua conduta dentro da
cultura estabelecida, contribuir tambm para estabelecer as definio de autoridade e
responsabilidade, a estratificao social, bem como estimular a solidariedade, contrapondo o
individualismo.
No ambiente externo, considerando tanto o ambiente fora das barreiras
organizacionais, bem como o diversos grupos dentro de uma mesma organizao, a cultura
desempenhar um papel de regulador das relaes com o ambiente externo. Este
relacionamento se dar atravs do nvel de confiana entre os grupos, a forma de tratamento
que ser dispensado entre eles, seja de hostilidade ou respeito. A rivalidade tambm estar
presente no inter-relacionamento dos grupos. Neste momento sero estabelecidos tambm os
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

nveis dos grupos, ou seja, em que patamar estes sero classificados com relao aos demais,
sejam superiores, iguais ou inferiores.
Assim, o papel principal da cultura organizacional ser tentar harmonizar estas
diversas foras divergentes para atingir o objetivo definido pelas estratgias da empresa
conforme WRIGHT, KROLL, PARNELL (200:p.323) o propsito da cultura tornar a
empresa capaz de se adaptar a mudanas ambientais e coordenar e integra suas operaes
internas
A cultura organizacional tambm poder ter algumas disfunes, que podero ser
prejudiciais organizao, criando dificuldades para a resoluo de problemas e at mesmo
da adaptao do da organizao as novas demandas do ambiente externo. Estes problemas so
denominados disfunes, desvios no comportamento coletivo que podem causar a
degenerao social da organizao

4 Os sistemas de informao na organizao

A informao no atual ambiente competitivo tornou-se um dos principais recursos da

empresa para obteno de vantagem competitiva. A troca de informaes dentro do ambiente
das organizaes e com o mundo externo tornou-se constante e necessria.
Nos ltimos 50 anos, os sistemas computadorizados passaram de um sonho utpico
para uma realidade presente dentro das organizaes.
A evoluo dos recursos de informtica (hardware e softwares) automatizaram grande
parte dos processos internos das organizaes e aumentaram consideravelmente o fluxo de
informaes entre as diversas reas.
Conforme SIQUEIRA (2005:p.1) descreve a informao e o conhecimento tornaram-
se os principais recursos econmicos para a competitividade das empresas, criando uma
necessidade de valorizao e desenvolvimento nas organizaes de forma plena e organizada.
Porm, os sistemas de informao nas organizaes no se resumem apenas
Tecnologia da Informao e do uso de computadores. Muitas vezes usa-se o termo sistema de
informao para definir sistemas informatizados utilizados nas empresas. O conceito de
sistema de informao tem seu espectro mais amplo do que apenas sistemas informatizados.
Descreve-se abaixo algumas definies de sistemas de informao:

Sistema de informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software,

redes de comunicaes e recursos de dados que coleta, transforma e dissemina
informaes em uma organizao (OBRIEN,2006:p.6)

STAIR; REYNOLDS (1999:P.4) definem sistema de informao como um conjunto

de componentes inte-relacionados que coletam, manipulam e disseminam dados e
informaes, proporcionando um mecanismo de feedback para atender a um
objetivo

Os principais objetivos do sistema de informao dentro da entidade, como visto, a

disseminao da informao. Considerando a teoria dos sistemas, os sistemas de informao
nas organizaes so considerados sistemas abertos, que atravs da retroao da informao
recebida do ambiente externo procura readaptar-se, de forma a melhor atender o ambiente.
A complexidade na implantao de novos sistemas de informao est no fato da
readaptao. Ser tratado a seguir as formas de implementao dos sistemas de informao
nas organizaes e posteriormente quais os impactos e as formas de lidar com as diversas
reaes causadas pela modificaes de tais sistemas.

5 A implantao de sistemas integrados de gesto

XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

Em busca de agilidade e competitividade grandes corporaes iniciaram a partir da

dcada de 90 grandes investimentos em sistemas de informao integrados objetivando maior
facilidade e integridade na troca de informaes dentro do ambiente organizacional.
SOUZA e ZWICKER (2003:p.10) em seu artigo descrevem uma sntese da histria
dos sistemas integrados de gesto, ou ERP (Enterprise Resource Planning), confirmando a
grande utilizao dos sistemas de gesto integrada na dcada de 90. Durante a segunda
metade da dcada de 90, a implementao de sistemas ERP constituiu um dos principais focos
de ateno relacionado com a utilizao de Tecnologia da Informao nas empresas. Segundo
Souza e Zwicker (2000), os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informao
integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com a finalidade de dar
suporte maioria das operaes de uma empresa
Colangelo (2001) deixa claro que no h definio precisa sobre sistemas ERP. Este o
considera como:

[...]um software aplicativo que permite as empresas automatizar e integrar parcela

substancial de seus processos de negcios, abrangendo finanas, controle, logstica
suprimento, fabricao e vendas) e recursos humanos. compartilhar dados e
uniformizar processos de negcios; produzir e utilizar informaes em tempo real
(COLANGELO FILHO, 2001:p.17)

Enfim, pode-se considerar estes sistemas como interfuncionais, ou seja, englobam

todos os departamentos e atividades da organizao, o que contribui para a interao e
automatizao dos processos de negcios. A caracterstica bsica dos sistemas ERP a
integrao dos processos da organizao
As principais reas de aplicao do sistema ERP so apresentados no quadro 1,

Quadro 1 reas de aplicao dos sistemas ERP.

Finanas e controles operaes e logstica recursos humanos

contabilidade financeira suprimentos recrutamento e seleo de pessoal

contas a pagar administrao de materiais treinamento
contas a receber gesto da qualidade benefcios
tesouraria PCP desenvolvimento de pessoal
ativo imobilizado custos de produo medicina e segurana do trabalho
oramentos previso de vendas remunerao
contabilidade gerencial entrada de pedidos folha de pagamento
custos faturamento
analise de rentabilidade fiscal
gesto de projetos
Colangelo Filho (2001:p.19)

As principais vantagens de implantao destes sistemas nas organizaes so ligadas

as atividades de negcios desenvolvida pela empresa, a facilidade do cumprimento das
obrigaes legais, devido a tais sistemas estarem preparados e parametrizados para as diversas
exigncias fiscais do pas e principalmente pela tecnologia avanada intrnseca no sistema.

6 O Processo de mudana organizacional

XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

As mudanas dentro das organizaes independem da vontade de seus participantes.

Influncias do ambiente interno e externo acabam exigindo mudanas comportamentais e de
processos, sob pena de descontinuidade da organizao.
Os fatores que influenciam a necessidade de mudanas na estrutura organizacional so
diversos, porm para efeito desta pesquisa ser considerada as mudanas ocasionadas durante
a implantao de sistemas ERP.
Toda mudana de sistema de informao demanda mudanas e adaptaes na
organizao.
Conforme CHIAVENATO (2004) estas as mudanas podem ser causadas por foras
endgenas e exgenas, podendo ser classificadas em 4 tipos: estruturais, tecnolgicas, nos
produtos e servios e culturais.
Considerando o enfoque sistmico e interligado da organizao qualquer mudana em
algum dos quatro componentes ir automaticamente exigir readaptao do sistema o que
acabar por influenciar os demais componentes. Assim as mudanas no ocorrem
isoladamente, sendo sistemticas.
A cultura organizacional pode ter um impacto significativo dentro do processo de
implantao de novos sistemas de informao, influenciando o desenho, o desenvolvimento e
a operao do sistema (STAIR, REYNOLDS, 1999)
Para ser viabilizada a mudana necessrio envolver todos os membros da
organizao no processo. Criar a condio de interao do empregado com o processo de
mudana beneficiar e facilitar a implantao, com isto, este estar ciente de todas as
incertezas e ameaas que o novo sistema poder trazer no seu relacionamento com a
organizao e os demais membros.
Conforme OLIVEIRA (2005:p. 466-467) As mudanas organizacionais podem
provocar uma serie de efeitos sobre as pessoas e, com base nessa situao, pode-se ter o inicio
de um processo de resistncia a essas mudanas.
OLIVEIRA (2005) relata em sua obra a diviso dos efeitos da resistncia de 3 formas,
conforme figura 2

Figura 2 - Efeitos das mudanas sobre as pessoas

Mudanas organizacionais

Efeitos Pessoais

Caractersticas Pessoais Grau de poder

- Econmicos
- organizacionais
- Sociais

Situao de Aceitao Situao de Alienao Situao de Resistncia

OLIVEIRA (2005:p.467)

Os principais efeitos das mudanas sobre as pessoas dentro do ambiente empresarial

so de ordem econmica, organizacionais e sociais, podendo influenciar as caractersticas
pessoais ou o grau de poder dentro do indivduo dentro da organizao. A reao do individuo
pode ser classificada de 3 formas conforme apresentado, a primeira, a situao de aceitao
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

uma das mais desejadas dentro do processo de mudana. A situao de alienao se apresenta
quando o indivduo aceita ou ignora o processo no havendo reao significativa.
A principal preocupao dos gestores da mudana, principalmente durante os
processos de mudanas de tecnologias e implementao de novas tecnologias de informao
a situao de resistncia.
Para BATEMAN, SNELL (1998) a influncia da resistncia mudana pode ser geral
ou especfica.
As causas especficas so: a inrcia, que representa a resistncia do empregado a sair
da zona de conforto, ou seja, a mudana do status quo. O timing, ou seja, o tempo para a
implementao da mudana poder causar resistncia devido a falta de tempo para a aceitao
da mudana, ou at pela impossibilidade de se adaptar rapidamente. A surpresa est
interligada ao timing, est resistncia causada pela mudana inesperada, extrema. Outra
grande causa a presso dos colegas, causado por lderes que possuem influncia dentro da
organizao o que poder causar uma unio dos grupos contra o processo de mudana.
As causas especficas tambm devem ser consideradas durante o processo de
mudana. Interesses prprios dos funcionrios em detrimento do processo de mudana
podero atrapalhar o processo de implantao de novas tecnologias. Muitas vezes tais
mudanas podero causar desconforto, insegurana pela possibilidade da perda de poder ou de
posio de destaque dentro da organizao. A falta de comunicao eficaz pode causar rudos
de comunicao, ou seja, mal-entendidos. Avaliaes diferentes tambm podem estar ligadas
divergncia do processo informacional. Muitas vezes os objetivos da mudana no so
informados com o mesmo requinte de detalhes a todas as equipes. Possveis divergncias ou
falta de informaes estratgicas sobre as mudanas podero causar interpretaes diferentes
e influencia em ultimo caso resistncia por parte dos funcionrios.
Enfim, percebe-se que as questes relacionadas as pessoas acabam sendo de grande
importncia durante a implantao de quaisquer mudanas dentro das organizaes.
Vrias so as tcnicas de implantao de sistemas de informao apresentados por
especialistas.
MORTON apud GRAEML (2003) apresenta o modelo de equilbrio organizacional,
ou seja, a harmonizao dos diversos componentes do sistema organizacional em virtude da
aplicao de novas tecnologias:

Figura 3. Modelo de Equilbrio organizacional

XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

MORTON apud GRAEML, 2003:p.39

Outra forma de implantao de sistemas o modelo de gerenciamento de mudana.

LEWINM SCHEIN apud STAIR; REYNOLDS (2002) propuseram a mudana atravs de 3
estgios. O primeiro estgio chamado de descongelamento, que significa a interrupo das
velhas rotinas e hbitos criando condies para a implantao das mudanas. O segundo
processo, o de movimentao ser utilizado para desenvolver o aprendizado dos novos
mtodos de trabalho. O recongelamento ser a fase de consolidao da mudana, onde o
processo consolidado e aceito como parte integrante do trabalho.
Este processo priorizar o comportamento das pessoas, a institucionalizao da
mudana e a aculturao destas mudanas.

7 O desenvolvimento organizacional e sua utilizao para a implantao de novas

tecnologias de informao

A abordagem do desenvolvimento organizacional surgiu em 1962, partiu da

abordagem comportamental tendo uma abordagem mais democrtica do desenvolvimento da
organizao, trazendo o planejamento para propor a mudana planejada.
CHIAVENATO (2004B:p.293) diz que A DO um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica
Esta teoria utilizou dos esforos realizados durante o desenvolvimento da teoria
comportamental para promover mudanas e flexibilidade organizacional.
Os principais pontos trabalhados na DO so os esforos concentrados realizados na
organizao para que as mudanas exigidas, dentre elas ressalta-se a mudana de sistemas
integrados, deve ser planejada.
O enfoque das mudanas atravs da DO visa os esforos integrado para efetuar as
mudanas atravs dos programas educacionais de longo prazo, desenvolver melhorias no
processo de resoluo de problemas e na renovao da organizao.
No corao do desenvolvimento organizacional esto os aspectos de vitalizao,
atualizao, ativao e renovao da organizao.
A finalidade principal trabalhar sobre a cultura organizacional, mudando crenas,
valores, a estrutura organizacional, adaptando a empresa as novas realidades demandadas pelo
mercado.
O desenvolvimento organizacional pressupe algumas caractersticas . A focalizao
da empresa como um todo uma das caractersticas. Esta considera que a mudana
complexa e envolve todos os componentes organizacionais. Exige-se assim uma abordagem
sistmica, atravs da convergncia dos diversos componentes para o mesmo objetivo, a
mudana planejada. O planejamento desta mudana e efetuada atravs de figuras chaves
dentro da organizao, so os chamados agentes de mudana, pessoas que estimulam e
coordenam a mudana. (CHIAVENATO, 2004)
Outra caracterstica importante dentro do enfoque do desenvolvimento organizacional
e a soluo dos problemas. Na DO os problemas no so tratados apenas teoricamente, mas
sim levantados e analisados. A pesquisa-ao utilizada para resoluo dos problemas.
Conforme CHIAVENATO (2004b:p.437) Uma definio do DO poderia ser: melhoria
organizacional atravs da pesquisa-ao.
A aprendizagem experiencial tambm uma das caracterstica que pode-se identificar
durante os processos de mudana. Atravs das prprias experincias vivenciadas no ambiente
estimulam a discusso e a soluo dos problemas identificados durante a mudana, assim a
DO ajuda a aprender com a prpria experincia, a solidificar ou recongelar novas
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

aprendizagens e a responder perguntas que rondam a cabea das pessoas (CHIAVENATO,

2004b:p.437). A aprendizagem estimula o processo de grupos, trazendo aos grupos
informaes concretas para analise e resoluo dos conflitos durante a mudana.
A contingncia outro fator importante a ser considerado. As mudanas no so iguais
e precisam ser tratadas de formas diferentes de acordo com a situao e o ambiente. A
flexibilidade a grande ferramenta e caracterstica da DO.
Finalizando as principais caractersticas da DO, o trabalho em equipe alinhava todas as
caractersticas. Trabalhar de forma grupal e interagir nos diversos ambientes empresariais
instrumento chave para a DO.
A aplicao das ferramentas do desenvolvimento organizacional ter o objetivo
assegurar a eficincia e eficcia das mudanas. Atravs das ferramentas da cincia do
comportamento sero analisados os processos e reestruturados de forma a adaptar-se ao novo
ambiente.
O principal foco ser antecipar as necessidades de mudana deixando a empresa
sensvel as necessidades do ambiente. Isso s ocorrer caso exista um aumento do nvel de
confiana e apoio dos membros da organizao.
O DO tambm trabalha para flexibilizar a comunicao da empresa. Este um dos
processos de grande importncia. A disseminao da informao traz diversos benefcios,
deixando todos os envolvidos participantes do ambiente e das mudanas. Assim, torna-se
necessrio a abertura das comunicaes laterais, verticais e diagonais em todos os nveis
hierrquicos da organizao.
Os resultados da aplicao do DO so diversos. O desenvolvimento da competncia
interpessoal dos componentes da organizao um dos fatores de sucesso durante o processo
de implantao das mudanas utilizando o DO. O processo de mudana de valores e
adaptao da cultura a realidade, com reduo das tenses e atritos e tratamento direto dos
problemas so outros resultados diagnosticados durante o processo. Com a flexibilidade da
comunicao na organizao a gerao e disponibilizao de informaes objetivas e
tempestivas so outros resultados alcanados, aumentando a receptividade do diagnostico de
problemas e desenvolvimento de solues, aumentando a confiana e respeito de todos.
Em suma, o DO trabalhar sempre com algumas premissas. conforme
OLIVEIRA (2004) elas podem ser assim descritas:

a) Existe uma forma organizacional mais adequada poca considerara e empresa

em si. Esse aspecto esta relacionado s constantes mudanas que a empresa sofre ao
longo do tempo, b) a nica maneira de mudar a empresa alterando sua cultura, a
qual entendida como um sistema dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem e,
os modos de vida, crenas e valores, forma de interao e relacionamento, c)
necessria uma nova conscientizao social das pessoas que trabalham na empresa,
pois somente dessa forma seus resultados podem ser otimizados
(OLIVEIRA,2005:p.451)

Assim, pode representar atravs da figura ( )quais os aspectos da mudana planejada

atravs do DO.
Figura 4 - Aspectos da mudana planejada
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

desenvolvimento
PROCESSO
organizacional

clientes e ambientes da
NECESSIDADE
empresa

objetivos e estratgias
empresariais FIM

comportamento e
atitude das pessoas OPERACIONALIZAO

estrutura organizacional
MEIO
e mtodos adm.

OLIVEIRA,2005:p.451

Todas as mudanas realizadas dentro de um ambiente dinmico como uma

organizao, onde existe a interao entre pessoas com diversos interesses, deve ser
acompanhada do processo de condicionamento do comportamento destes componentes.
Assim, os benefcios da anlise do processo de condicionamento so percebidos
quando do estudo da cultura organizacional como ponto inicial para a mudana, seguindo para
a anlise particular dos indivduos sobre as modificaes propostas, suas percepes,
comportamentos e atitudes com relao ao processo.
As mudanas se operacionalizaro de forma diferente, de acordo com a complexidade
da organizao e pela necessidade do ambiente
Cabe ressaltar que todo este processo de mudana no leva em considerao apenas os
aspectos formais da organizao. Durante o aculturamento das novas ferramentas, sejam elas
administrativas, de processos ou tecnolgicas, existe a necessidade do conhecimento dos
aspectos informais da estrutura organizacional que podem influenciar as mudanas.
A anlise dos aspectos informais refora a idia de OLIVEIRA (2004) sobre a
necessidade de captao das percepes, atitudes e sentimentos dos indivduos durante o
processo de mudanas.
Durante o processo de mudanas, utilizar ferramentas que modificam apenas os
aspectos formais da organizao poder causar divergncia tecnolgica entre as duas
estruturas , formal e informal. O ideal que as mudanas ocorram de forma concomitante,
influenciando e harmonizando as duas estruturas, diminuindo assim os conflitos.
Em suma, a utilizao do D.O como ferramenta para a implantao de mudana pode
harmonizar problemas de resistncia e tambm adaptar a organizao s influencias do
ambiente.

8 A utilizao do D.O como interventor no processo de mudana.

O processo de mudana feito atravs do D.O pode ser subdividido em diversas etapas,
apresentadas na figura .
Figura 5 etapas da interveno do agente de DO
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

IDENTIFICAO

ENTRADA

INSTITUCIONALIZAO
AUDITORIA DE
POSIO

AVALIAO

EFICINCIA

EFICCIA
PLANEJAMENTO

AO

ACOMPANHAMENTO E
AVALIAO

CONCLUSO

OLIVEIRA (2005:p.464)

Conforme OLIVEIRA (2005) as etapas a interveno do agente do D.O devem ser

respeitados para que a mudana planejada seja bem sucedida. A primeira etapa compreende a
identificao e o reconhecimento da necessidade de mudana, seguida da definio de como
ser efetuada a mudana, qual o alvo a ser atingido, quais as percepes da cultura e do
comportamento organizacional. A auditoria corresponder o passo necessrio de
levantamento e analise da situao, dos riscos, custos e resistncias s mudanas objetivadas.
A partir deste ponto cria-se o planejamento, definindo estratgias, reunindo os participantes e
estabelecendo programas de trabalhos. A ao, compreende a implantao da mudana,
seguida do acompanhamento e avaliao, que possibilitar atravs do controle dos resultados
avaliar se a mudana foi implantada conforme planejado.
Atravs da ferramenta da D.O, aliada ao enfoque sistmico e contingencial possvel
efetuar mudanas na organizao identificando os principais agentes contrrios, que podero
inviabilizar o desenvolvimento da organizao.
O principal objetivo da apresentao das diversas abordagens administrativas foi
reforar a necessidade do reconhecimento das influncias comportamentais no processo de
mudana, e ressaltar a importncia do envolvimento deste componente nos processos de
mudana.

9 A anlise dos impactos da implantao de um sistema integrado de gesto na Empresa

Fundao Csper Lbero

Este estudo de caso foi efetuado em uma empresa de comunicao sediada na cidade
de So Paulo. A empresa foi fundada em agosto de 1943 atravs do testamento do jornalista
Csper Lbero, criando assim a Fundao Csper Lbero.
Hoje a Fundao Csper Lbero possui 8 ramos de negcios: A TV Gazeta So Paulo,
Rdio Gazeta Fm, Am e OC, a Faculdade Csper Lbero, A Gazeta Esportiva.net (site de
contedo esportivo), Gazeta Press (agncia de notcias esportivas), FCLNET (provedor de
acesso a internet), Cidadania Empresarial (terceiro setor) e Contact Center (comrcio
eletrnico e servios de call center).
Seguindo a segmentao funcional, os investimentos em tecnologia eram efetuadas de
forma isoladas, no considerando a necessidade de integrao. Com isto, os sistemas internos
foram desenvolvidos para atender apenas as necessidades das operaes dos ncleos de
negcios, criando a falta de comunicao dos diversos veculos e estimulando o processo de
disputas internas.
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

As atualizaes tecnologias e as integraes dos diversos sistemas se tornaram

necessria para a gesto unificada por parte da Fundao Csper Lbero. O desenvolvimento
de um sistema Corporativo, reunindo informaes operacionais dos diversos veculos exigiam
grandes retrabalhos e necessidade de unificao do padro para processamento no sistema
corporativo.
A deficincia tecnolgica foi causada principalmente a falta de convergncia das
diversas tecnologias dos diversos ncleos de negcio. Os investimentos realizados no eram
feitos por um gestor da tecnologia da informao, sendo escolhidos pelo gestor de cada rea,
que muitas vezes no eram especialistas na rea.
Os diversos sistemas na empresa eram integrados conforme a figura 6
Figura 6 Composio dos sistemas

CONTABILIDADE

OPEC TV

OPEC RDIO FATURAMENTO

OPEC JORNAL

FINANCEIRO

O sistema WISE usado pela Faculdade Csper Lbero, compreendendo todos os

processos acadmicos e financeiros da instituio. Os diversos veculos de comunicao (TV,
Rdio, Jornal/Internet) utilizam um sistema especfico, desenvolvido internamente para cuidar
da rea de operaes comerciais, compreendendo toda a administrao da rea de veiculao
de mdias (impressas, televisiva, rdio, internet). Todas as informaes dos diversos sistemas
eram utilizadas para a emisso do faturamento mensal de forma consolidada na Fundao
Caper Lbero. Aps a consolidao do faturamento, arquivos eram emitidos para os sistema
financeiro, responsvel pela emisso dos boletos de pagamento, controle e baixa das
duplicatas, e contabilidade, responsvel pelos registros contbeis.
Os sistemas financeiro, contbil e de faturamento no possuam integrao, sendo
necessria a conciliao dos sistemas atravs da anlise de relatrios manuais.

10 Implantao do sistema de recursos empresariais (ERP) na Empresa Fundao

Csper Lbero

Em meados de 1999 alguns fatores contriburam para a modernizao do ambiente

tecnolgico da empresa, principalmente a saturao dos recursos de hardware, a instabilidade
da rede de comunicao e divergncia de recursos devido aos investimentos isolados de cada
unidade de negcio.
A partir deste diagnostico, decidiu-se pelo estudo da mudana do sistema de
informao, contratando uma consultoria especializada na rea de Tecnologia da Informaes
para efetuar o diagnstico da empresa
A consultoria, utilizando o estudo realizado sugeriu a implantao do sistema IFS
(industrial and financial system). O principal motivo para a escolha do sistema foi o critrio
do valor do investimento, devido as restries de recursos apresentadas pela empresa neste
perodo.
O sistema sugerido pela consultoria era novo no mercado brasileiro, e a empresa foi a
pioneira do ramo de comunicao a implantar este ERP no Brasil.
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

Durante a fase de estudo para implantao do sistema de recursos empresariais

ocorreram fatores que devem ser citados devido s influncias no processo de implantao e
at mesmo dos fatores de sucesso ou insucesso do sistema.
No ano de 2000, devido a problemas na economia brasileira e mundial, influenciaram
negativamente o mercado publicitrio brasileiro. Tentando se adequar a nova estrutura
econmica a empresa efetuou uma reestruturao administrativa, reduzindo 20% dos custos
de todos os veculos, reduzindo razoavelmente o numero de empregados das diversas reas
operacionais e administrativas da empresa.
A implantao do sistema, neste perodo j havia comeado. A reestruturao acabou
prejudicando parte do treinamento devido a demisso de diversos empregados envolvidos no
processo de implantao. Os dois fatores aliados, a troca de sistema e demisso reforou a
idia dos funcionrios de que a nova ferramenta havia sido comprada para eliminar cargos.
Devido a diversas restries, no houve a participao dos usurios do sistema na fase
de escolha. A implantao foi imposta pela alta administrao. A falta de consulta dos
usurios e a falta de anlise de aderncia da ferramenta s exigncias da empresa diversos
problemas foram constatados durante o perodo de implantao.
A migrao dos dados do antigo sistema foi um dos grandes problemas apresentados.
A transferncia dos dados no foi bem sucedida, sendo necessrio que os usurios efetuassem
a alimentao manual das informaes, causando grande insatisfao. Este fator aliado a falta
de compatibilidade, a reduo de pessoal e a falta de conhecimento do usurio sobre a
ferramenta causou grande descredibilidade do sistema. Os usurios tinham a viso que o
sistema s era utilizado em industriais, por isto no houve xito na utilizao na empresa.
Outro problema diagnosticado foi a falta da analise dos processos internos, o que
causou incompatibilidade entre as prticas da empresa e as prticas de negcio do sistema. A
falta de aderncia e a necessidade de grandes customizaes causaram a impresso de
inflexibilidade do sistema.
Por parte da consultoria responsvel pela implantao, problemas com a demora de
resposta dos pedidos de customizao causaram insatisfao e demora na implantao do
sistema.
Durante a analise de adequao da ferramenta constatou-se que parte das atividades
operacionais especficas dos ncleos de negcio (TV, rdio, faculdade e internet) no eram
contemplados no sistema, obrigando a empresa a buscar no mercado ferramentas especficas
para suprir tais necessidades. Com isto, novas customizaes foram necessrias para a
integrao dos sistemas legados.
Neste perodo foram efetuadas diversas prorrogaes do inicio de funcionamento do
sistema. No inicio de 2001 este comeou a operar, porm ainda no contemplava diversas
funcionalidades que necessitavam de customizao.
Dentre as diversas customizaes, um mdulo especfico para a rea financeira foi
desenvolvido. Este foi implantado alguns meses aps o inicio da operao. Este mdulo era
um apndice do mdulo financeiro, sendo utilizado para registrar as negociaes com clientes
inadimplentes. Uma das desvantagens da funcionalidade era a falta de integrao com as
rotinas do sistema, causando diversos problemas, tais como: clientes inadimplentes que
possuam negociaes em atraso recebiam liberaes de crdito devido aos ttulos atrelados
negociao no fazer parte das rotinas de anlise de crdito do sistema. Este problema
acabava possibilitando liberao de crdito maior que o definido pelas polticas da empresa.
Os valores recebidos na negociao, tais como cheques, notas promissrias e outros
ttulos no eram contabilizados. O registro contbil dos valores era realizado apenas no
recebimento. Isto causava distores na carteira do cliente, no contas a receber e na previso
do fluxo de caixa.
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

Durante a fase de implantao houve outra reestruturao da empresa. O jornal A

Gazeta Esportiva, um dos ncleos de negcio foi readequado. Todo o contedo da mdia
impressa foi transferido para a internet, impondo o fim da circulao do jornal. Problemas
econmicos da poca exigiram nova reduo dos custos refletindo no quadro de empregados.
Estes diversos problemas, inclusive a reduo de pessoal foi atribudo instalao do
novo sistema.
Outros conflitos foram sendo identificados durante esta fase, tais como: problemas na
definio do fluxo de caixa, problemas no mdulo de negociao, mudana de consultores
dificultando o processo de treinamento. A inflexibilidade do gestor do projeto tambm era um
dos grandes problemas apresentados.
Em meados de novembro de 2001 o sistema comeou a ser utilizado, abandonando o
antigo sistema.
Mesmo depois de diversas prorrogaes e simulaes em sistema teste (homologao)
durante o primeiro ano no evitou as paradas criticas aps o inicio de funcionamento.
Os problemas de integrao com os sistemas legados identificados no antigo sistema
ocorreram com o novo ERP. O sistema de faturamento dos ncleos e o sistema ERP
apresentavam inconsistncias de dados, assim como o sistema da faculdade.
Em 2003 ocorreram problemas crticos nos sistemas da empresa, prejudicando a
credibilidade das informaes geradas pelo sistema. Os gestores identificaram que as diversas
reas boicotavam o sistema. Trabalhos efetuados pela auditoria interna identificaram
problemas nos controle internos. Os diversos departamentos acabavam utilizando controles
paralelos no contemplados no sistema (planilhas, documentos, livros etc). A alimentao
parcial das informaes no sistema prejudicava a integridade das informaes. A falta de
padronizao e a criao individual de controles causaram problemas de perdas de
informaes.
Outros problemas de segurana foram identificados, os principais foram a
possibilidade de modificao dos valores de ordens de compras aps as assinaturas eletrnicas
das aladas superiores, alteraes de dados dos arquivos eletrnicos de cobrana antes da
alimentao do sistema, modificao do vencimento das duplicatas sem dispositivos de
controle que possibilitassem a visualizao de tal modificao (histricos de modificao).
Todas as ineficincias atingiram os sistema legados das diversas unidades de negcios.
A administrao da empresa decidiu realizar uma interveno da rea de controladoria para
realizar a reestruturao da rea.
O trabalho de interveno focou a identificao dos processo das reas, anlise das
inconsistncia de dados que eram consolidados na controladoria. Outro trabalho realizado foi
a preparao dos analistas de negcio da rea de T.I para efetuarem os trabalhos de anlise da
cultura organizacional, ou seja, foi efetuado um trabalho intensivo com a participao do
usurio.
Seguindo os planos de readequao dos sistemas de informao foi realizado um
estudo sobre o clima organizacional com os diversos ncleos de negcio, efetuando a
convergncia das estratgias da empresa.
Em 2005 foi efetuada a substituio dos gestores de nvel estratgico, ttico e
operacional das reas, realizando um choque de gesto.
No mesmo ano ocorreu a estabilizao do sistema, estruturando a rea de tecnologia.
Em 2006 a rea ganha autonomia atravs da criao da superintendncia de T.I, que ser
responsvel por todas as polticas de investimentos em novas tecnologias.
Atravs de todo o trabalho desenvolvido e dos conhecimentos adquiridos durante a
implantao do sistema (anlise dos processos e vulnerabilidades, treinamento do pessoal )a
empresa se prepara para mudana de verso do sistema ERP e a implantao da ferramenta de
B.I (business intelligence) e CRM (customer relationship management) que ser utilizado
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

para a nova unidade de negcios que entrar em operao em 2006 (contact center e comrcio
eletrnico)

11 CONSIDERAES FINAIS

O ambiente das organizaes atualmente exige a utilizao de ferramentas que tragam

vantagem competitiva no mercado.
As ferramentas de tecnologia de informao so essenciais para que as empresas
consigam sobreviver neste novo ambiente.
A obteno de informaes e o registro do conhecimento da organizao pode ser
facilitado com a utilizao de ferramentas tais como os sistemas integrados de gesto.
O sucesso da implantao destes sistemas depender do envolvimento dos diversos
setores da empresa, da definio de quais os objetivos para a implantao do sistema.
Neste processo, o estudo da cultura organizacional torna-se importante indicador da
fase tecnolgica da empresa, possibilitando que a implantao seja realizada com menos
resistncia.
Todas as mudanas de impacto, principalmente a implantao de ferramentas como
ERP exige uma reeducao das pessoas a sugesto que sejam implantadas de forma gradual,
facilitando o gerenciamento da mudana.
Conforme GRAEML (2003:p.39) os benefcios da implantao da TI so marginais
se esta for imposta sobre as condies organizacionais existentes, principalmente a estratgia,
a cultura, os processos e a estrutura
Em fim, no adianta se investir em novas tecnologias sem promover as mudanas
estruturais necessrias para que a organizao absorva e aceita estas novas mudanas, como
ficou evidenciado no estudo de caso.

Referncia Bibliografia

BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: Construindo Vantagem

Competitiva. So Paulo:Atlas, 1998

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia Aplicada a Administrao de Empresas.

Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. So Paulo:Atlas, 2005

CHIAVENTO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. Edio Compacta. 3 ed.

Rio de Janeiro:Elsevier, 2004

___________. Recursos humanos. O capital humano nas organizaes. 8 ed. So Paulo:

Atlas, 2004b

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo:Pioneira

Thomson Learning, 2003

HIT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Traduo SANTOS, jos
Carlos Barbosa; RAFAEL, Luiz Antonio Pedroso. Administrao Estratgica. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2005.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao Da revoluo urbana

digital 4. ed. So Paulo:Atlas,2004
XIV Congresso Brasileiro de Custos Joo Pessoa PB, Brasil, 05 de dezembro a 07 de dezembro de 2007

OBRIEN, James A. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet. 2 ed.

So Paulo: Editora Atlas, 2002
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos. 15. ed. So
Paulo: Editora Atlas, 2005.

STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princpios de Sistemas de Informao. 4. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2002

SIQUEIRA, Marcelo Costa. Gesto Estratgica da Informao. Rio de Janeiro: Basport, 2005
SOUZA, Csar Alexandre de. ; ZWICKER, Ronaldo. Big-Bang, Small-Bang ou Fases:
Estudo dos Aspectos Relacionados ao modo de incio de operao de sistemas ERP. Revista
RAC, v.7, n.4, Out.Dez. 2003:p.09-31.