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UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

MBA EM GESTO DE PROJETOS

Fichamento de Estudo de Caso

Karl Johan Riha

Pmo e Gesto de Programas de Portfolio,


Prof. Antonio Luis Draque Penso

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Estudo de Caso:

PMO e gesto de programas e portflio


O escritrio de gerenciamento de projetos AtekPC

REFERNCIA: MCFARLAN, F. Warren; KEIL, Mark; HUPP, John. O escritrio de gerenciamento de


projetos AtekPC. Harvard Business School. 2007.

O texto expe a dificuldade da implantao e maturao de um PMO em uma fabricante de


computadores chamada AtekPC.
Em 2007, a indstria de informtica passava por presses onde com a alta competitividade e
com margens de lucro em constante queda atrelada ao surgimento de novas necessidades no mercado,
as empresas tiveram que se tornarem mais eficientes onde o principal foco era a necessidade de se
reduzir os custos de fabricao e principalmente desenvolver novas tecnologias para atender o
mercado. Nesse contexto, a AtekPC viu a obrigatoriedade de padronizar, planejar e melhorar a
qualidade dos seus projetos, e por consequncia criaram um programa PMO, com o objetivo principal
de iniciar projetos de grande importncia para poder assumir a liderana nesse mercado.
Basicamente os projetos na AtekPC eram de pequeno e mdio porte, eram tratados de forma
informal, no possuam integrao e eram solicitados sob demanda de outras reas, o PMO veio para
organizar, planejar, integrar e fornecer estrutura para esses projetos.
No incio, houve muitos desafios em relao estrutura e organizao do escritrio e, alm
disso, a equipe contratada para tal era experiente, mas eram novos no mercado de PC. Tal fato era um
problema que teria de ser resolvido, pois o PMO passou a ser parte da cultura da empresa, a equipe
no poderia lutar contra essa cultura, observando que a preocupao sobre as mudanas culturais era
muito grande. O PMO tambm no tinha uma funo definida dentro da empresa, ficando somente ao
mbito dos projetos da rea de TI, tambm havia a necessidade de provar seu valor perante aos
funcionrios da empresa.
A falta ou limitao de recursos tambm era um desafio ao PMO onde o mesmo recebia apoio
de outras reas funcionais. Tambm no possua formas de mensurar suas responsabilidades, no
entanto estas foram se esclarecendo e evoluindo de acordo com a consolidao do PMO.

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Houve uma srie de discusses pelos diretores, gerentes e analistas sobre qual modelo
organizacional do PMO a ser adotado. Dois modelos organizacionais distintos foram levados em
considerao: PMO-pesado e PMO-leve. O PMO-pesado era totalmente centralizado em uma equipe
especializada e gerenciado pelo PMO e o PMO-leve era descentralizado, operado pelas partes
funcionais e pelo grupo de TI. A escolha de um desses modelos poderia refletir totalmente na cultura
da empresa, era uma deciso difcil.
Em relao s mudanas culturais na AtekPC, a implementao do PMO teve grande impacto
cultural, resultando em alguns problemas. Ele foi considerado como burocracia. A empresa trabalhava
com uma cultura organizacional informal, sem padronizao dos processos, tudo funcionando da
melhor forma possvel aos olhos de todos. Modificar a forma de trabalho, inserir processos e padres
foi um choque, foi totalmente contra a natureza cultural da empresa. Para os envolvidos, foi
considerado como uma barreira, impedimento, no se sabia o quanto eles estavam inclinados a
mudanas. A estratgia para ter uma boa implementao do PMO era a de trabalhar com uma cultura
flexvel resultando em um processo de adaptao e por fim, superar a resistncia cultural dos
envolvidos.
Outro problema era sobre a governana. No PMO ela ainda no teria sido definida, no havia
formas de definir mtricas e obter relatrios de desempenho, era tudo subjetivo. Na AtekPC, s se sabia
que o PMO estava funcionando atravs dos projetos que estavam saindo. Houve a necessidade de
provar o valor do PMO, mostrar seus avanos e seus mritos, mas sem registrar o que est sendo feito,
no era possvel. Outra preocupao em relao governana era a estrutura organizacional, pois a
deciso a quem o PMO responderia decidido de forma temporria.
A ideia na AtekPC era que se o sucesso do PMO for comprovado, ele poder ser includo em
projetos fora da TI. Havia tambm a possibilidade de o PMO falhar devido ao desafio de se abordar algo
que vai contra a cultura da empresa.