INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITANCILLO

Equipo:
Diana Laura Lpez Rodrguez
Doris Bustamante Fernndez
Esmeralda Ortiz Ruiz
Guadalupe Solrzano Galicia
Hivette Jurez Mendoza
Lisset Vera Matus
Yoani Lpez Santiago

Docente: Lic. Mayra Solrzano Castillejos

Materia: Gestin Empresarial

Trabajo: Investigacin: Primera unidad

V Semestre Grupo: A

Carrera: Ingeniera en Agronoma

San Pedro Comitancillo, Oaxaca. A Septiembre del 2017.

 1. GESTION ADMINISTRATIVA

1.1.- Estructura de las organizaciones

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal
de establecer autoridad, jerarqua, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de

acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una
correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos
con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una

estructura en la organizacin por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes

reas: La estructura formal e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin
de las actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente
alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de
los principios de la organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegacin, unidad de mando, jerarqua, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la
estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organizacin
y su relacin entre si a travs de los principios fundamentales de la
organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan
en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la
organizacin.
 Estructura informal

Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan
origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms

dinmicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin, se
observa que la estructura informal se integra a travs de relaciones entre
personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos
informales que son representadas verbalmente de manera pblica.
 1.1.1.-Nivel corporativo

Es el nivel ms alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y

los negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los
niveles de alta direccin, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta
un anlisis externo con los siguientes elementos econmico, poltico y social,
tambin un anlisis interno como la misin, la filosofa, la integracin vertical
y horizontal.

Al desarrollar las metas de este nivel, las compaas deben decidir dnde
desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categoras como son la
posicin en el mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y
financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo administrativo, desempeo
y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pblica. Sin embargo, en
ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la
estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de
sobrevivir. La organizacin tendra entonces que replegarse o efectuar una
retirada estratgica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en
exceso.

Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las

"cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinin de Porter, la capacidad de una
organizacin para competir en un mercado dado est determinada por los
recursos tcnicos y econmicos de la organizacin, as como por dichas
"fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la
lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratgico debe analizar
dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.

En conclusin, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando

la organizacin quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2.- Supervisin y control

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de
consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede
contribuir al xito de la empresa.

Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,

capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que

aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la
siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave

de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en
su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para
cada caso.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y
organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

Principios Generales de Administracin Aplicados al Control

Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden

citarse:

Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin

de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los
planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones
administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe
localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos.
 Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en
estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se
establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de
quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control
ms fcil y seguro.

Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms

concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y
excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El
administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las
situaciones relativamente normales.

Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones

capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero

es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una
empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo ms lgico es que sus funciones tengan una

concepcin amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseo de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribucin). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en
muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con
las otras, consiguiendo as un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas
veces generando ms eficiencia) y coordinado por la direccin.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de

transformacin para crear los bienes y servicios con valor deseados por los
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformacin:

Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

Operaciones en las que se procesa informacin.

Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Segn el tipo de operacin, las empresas son distintas. En las primeras se
ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las compaas de transporte, la industria, la
agricultura, etc. Las empresas que realizan operaciones que procesan
informacin son los bancos, las compaas de telecomunicaciones, los
centros de investigacin, etc.

En el ltimo grupo estaran los hoteles, hospitales, transporte de viajeros,

cines y teatros, parques de atracciones, etc. Los objetivos, valores y funciones
de las empresas son funcin de las operaciones. En las que se procesa a los
clientes el trato con los mismos es lo ms importante, mientras que en el
primer grupo, puede ser conseguir la calidad deseada por lo clientes, en lugar
del trato con ellos.

Adems segn el tipo de operacin, se tienen diferentes tipos de sistemas

productivos (por proyectos, por lotes o en continuo). Esta parte de la empresa
tiene su propia direccin, la cual consiste en el diseo, ejecucin y control de
todas las decisiones y actividades necesarias para logras los objetivos de la
produccin.

1.1.3 operacin de la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero

es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una
empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo ms lgico es que sus funciones tengan una

concepcin amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseo de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribucin). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en
muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con
las otras, consiguiendo as un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas
veces generando ms eficiencia) y coordinado por la direccin.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de

transformacin para crear los bienes y servicios con valor deseados por los
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformacin:

Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

Operaciones en las que se procesa informacin.
Operaciones en las que se procesa a los clientes.
Segn el tipo de operacin, las empresas son distintas. En las primeras se
ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las

Las empresas que realizan operaciones que procesan informacin son los
bancos, las compaas de telecomunicaciones, los centros de investigacin,
etc. Compaas de transporte, la industria, la agricultura, etc.
En el ltimo grupo estaran los hoteles, hospitales, transporte de viajeros,
cines y teatros, parques de atracciones, etc.

Los objetivos, valores y funciones de las empresas son funcin de las

operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es
lo ms importante, mientras que en el primer grupo, puede ser conseguir la
calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos.

Adems segn el tipo de operacin, se tienen diferentes tipos de sistemas

productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).

Esta parte de la empresa tiene su propia direccin, la cual consiste en el

diseo, ejecucin y control de todas las decisiones y actividades necesarias
para logras los objetivos de la produccin.

En trminos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los

recursos para la de produccin, los cuales son: personas, procesos, planta,
partes y planificacin y control (sistemas), que se ha denominado
comnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general
es producir un bien especfico, en tiempo y costo mnimos, los cuales fluyen
por toda la organizacin y se traducen en trminos mesurables que forman
parte de las metas operativas de las unidades o departamentos relacionados
con la produccin y su gerencia.
Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de
operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de pas como en el mbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:
Reducir los tiempos de fabricacin de los productos (nuevos y actuales) y
de prestacin de los servicios.
Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.
Incorporar nuevas tecnologas y sistemas de control.
Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.
 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,
finanzas, ingeniera, personal, etc.) para alcanzar las metas.
Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de
alianzas estratgicas, as como ser agradables para los clientes.

1.2 planeacin y procesos

La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el

proceso ya que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser
los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado
tener el control, pero en estos pasos existen ms sub-categoras que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que dice la lectura
podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir
que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera alguna falla en
cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento limpio y
eficiente.

Planeacin

Planear implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas
y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas.

La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo donde se
determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social.

Determina planes ms especficos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos.

La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social

en un medio que constantemente est experimentando, cambios
tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos.

Elementos de la Planeacin

Propsitos Investigacin- Estrategias Polticas

Procedimientos Programas Presupuestos Cursos de accin

PROCESO
Un proceso es "una serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un
objetivo propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los
diferentes componentes del mismo.
Todos los procesos tienen dos elementos en comn:
Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.
 1.3 comunicacin, informacin, toma de decisiones y control.

Comunicacin empresarial

As como hace falta en cualquier relacin una comunicacin abierta y sincera

para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporacin
mejoran cuando se comparte la comunicacin libre y acuciosamente2

Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear productos

o servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las empresas
configurando su cadena de valor3, lo cual implica no solo organizar y
armonizar las diferentes actividades de la empresa, sean estas primarias o de
apoyo, para desplegar el mayor valor para el cliente con el menor gasto
posible, sino insertarla efectivamente en el sistema de valor del sector, lo que
implica la coordinacin y es elaboracin mediante alianzas u otras vas, pero
que en cualquier caso implican una necesaria insercin de la empresa en el
sistema de valor de ese sector de competencia.

Y, cmo lograr todo esto sin relacionar efectivamente a los hombres que se
encuentran en la empresa en situaciones de cooperacin; tanto a sus lderes
y a stos con sus subordinados, como a los obreros y empleados entre ellos
y a todos ellos con su entorno? La respuesta por evidente no es menos
relevante: comunicndose, ya que cuando los hombres interactan de mutuo
acuerdo y con fines productivos, resulta imprescindible la existencia de un
cdigo que les permita entenderse para llevar a cabo acciones que se
complementen para lograr un fin.

La comunicacin es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de

cualquier grupo, Organizacin o sociedad, de ah que, en la Teora de la
Organizacin, la comunicacin juega un lugar central, ya que la estructura,
tamao y alcance de la Organizacin estn casi totalmente determinadas por
la comunicacin.
La comunicacin empresarial se produce no solo a lo interno de la
Organizacin sino tambin con el entorno, por lo que podemos hablar de
Comunicacin Interna y Comunicacin Externa.

La Comunicacin Interna es aquella que se efecta entre los miembros de un

grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede
desarrollar de manera formal e informal.

La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicacin, por

ello la comunicacin interna ocurre en un proceso altamente estructurado, que
determina que la comunicacin entre subordinados y superestructura sea muy
diferente a la que se produce entre iguales.

Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organizacin, de acuerdo con
su estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la cantidad
y el carcter de los contactos comunicacionales que deben efectuarse entre
los trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los trabajadores del nivel
superior e inferior, con el fin de garantizar la realizacin de los objetivos fijados
por ella. Esta comunicacin, llamada formal se efecta en diversas
direcciones, a las que se denominan flujos de informacin, que pueden ser:
horizontal y vertical.

La comunicacin horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos

situados en un mismo nivel de la estructura jerrquica. Mediante la
comunicacin horizontal se efecta la coordinacin y cooperacin entre
personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo y entre grupos y
colectivos.

Este tipo de comunicacin no solo garantiza la cooperacin y coordinacin

necesarias para la realizacin de una tarea, sino que adems facilita la
satisfaccin de las necesidades socio psicolgicas de los individuos.

La comunicacin vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a

distintos niveles de la estructura jerrquica y puede ser a su vez descendente
y ascendente.

La comunicacin descendente se refiere a los mensajes que se producen

desde los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de
menor autoridad. El flujo descendente contiene regularmente rdenes,
orientaciones, reglamentaciones y valoraciones del trabajo, que resultan
bsicos para cualquier Organizacin, pues establecen la frecuencia y el
carcter de los actos comunicativos que deben efectuar los distintos niveles y
cargos, as como las acciones que garantizan el logro de los objetivos sociales
y econmicos de la entidad.

La comunicacin ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los

niveles y cargos ms bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en
la entidad laboral; es decir, en el sentido inverso al flujo descendente.
El flujo ascendente contiene generalmente informaciones relacionadas con el
funcionamiento y realizacin del trabajo del nivel que informa, grado de
aceptacin y comprensin de las orientaciones recibidas, dificultades que se
presentan para la realizacin de una tarea, as como sugerencias y
apreciaciones en torno a la actividad. El flujo ascendente brinda al dirigente
informacin para la toma de decisiones y por su carcter de retroalimentacin,
genera a su vez un flujo descendente.

Si bien la comunicacin formal se encuentra prescrita por cada Organizacin

para cada uno de sus miembros y niveles de la estructura, no es solo este tipo
de comunicacin la que tiene lugar entre sus trabajadores. Los seres humanos
organizados en cualquier estructura organizativa tienden a establecer
relaciones entre s que van ms all de las prescritas por la Organizacin para
el desempeo de las tareas a ella encargadas.

La comunicacin informal es, por tanto, la que tiene lugar entre los miembros
de un grupo o colectivo de manera espontnea, sin que medie para ello
prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan de
las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las
necesidades de contacto afectivo y social que experimentan las personas. La
comunicacin informal, por tanto, se encuentra vinculada a las necesidades
de contacto e identificacin de los miembros de un grupo que tienen intereses
comunes y afinidades.

Es frecuente encontrar el criterio de que las comunicaciones informales son

inconvenientes para la buena marcha del trabajo y, por lo tanto, deben ser
eliminadas mediante prohibiciones o haciendo nfasis marcado en las
reglas formales establecidas. Cabe sealar que este tipo de comunicacin no
tiene necesariamente efectos negativos para el trabajo, y ms bien se deben
evaluar en su justa medida las ventajas y desventajas que puede presentar,
balanceando los efectos positivos que provoca en el aumento del sentimiento
de pertenencia del individuo al grupo de trabajo, la disminucin de la rotacin
en el trabajo, el desarrollo de iniciativas creadoras, etc., en contraposicin a
su efecto negativo sobre la disciplina laboral, su efecto distorsionador de la
comunicacin formal o como fuente de conflicto.

La empresa, como sistema social, es un sistema abierto en el que se producen

continuos intercambios informativos con otras entidades y personas situadas
en el mbito local, nacional e internacional, lo que conforma la comunicacin
externa de la Organizacin.

Esta comunicacin externa tiene la funcin de mantener a la entidad en

contacto con el medio exterior: la provee de la informacin necesaria para su
desarrollo y adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno y emite
mensajes que indican su posicin, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que
transmiten su imagen institucional. Si bien esta es una parte importantsima y
compleja de la comunicacin empresarial, no va a ser objeto de anlisis en
este trabajo, por lo que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos
estaremos refiriendo solo a la comunicacin interna.
En resumen, la comunicacin empresarial pretende:

Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la

empresa. Para ello la comunicacin debe propiciar la motivacin del
trabajador en los logros de la Empresa y crear un sentimiento de
pertenencia del individuo a la entidad.
Establecer un clima sociopsicolgico favorable en la empresa. Esto
est vinculado en buena medida al tipo de comunicacin que se
establece entre trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la
claridad, honestidad, colaboracin y personalizacin estn presentes.
Esto motiva al trabajador e incrementa su productividad y ayuda a los
trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo ms rpido posible, sin
conflictos a la empresa.
Fomentar la participacin del personal. Para ello los trabajadores
debern estar informados de lo que se deber hacer, las normas y
regulaciones existentes, as como las expectativas de lo que se espera
de ellos. La claridad del trabajador de los objetivos asignados, le
ayudar a participar en la realizacin de los objetivos de la empresa,
involucrndose en ellos.
Disminuir los ndices de rotacin del personal a partir de que la empresa
sea un lugar que satisfaga las expectativas de los trabajadores, no solo
en relacin con el reconocimiento de su desempeo sino en la
posibilidad que le ofrece de realizar aportes.
Contribuir a elevar la calificacin del personal, en lo que juega un papel
importante la comunicacin informal en la medida que favorezca el
proceso de transferencia de las mejores experiencias.
Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad
corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el
mercado.
Lograr una adaptacin permanente a los cambios del entorno,
mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de
manera tal que le permita conocer lo ms exactamente las
necesidades, deseos y comportamiento de sus clientes actuales y
potenciales, los movimientos de sus competidores y del resto de los
factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad
empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que
le asegure el xito.

La comunicacin empresarial, en consecuencia, provee el medio para la toma

y ejecucin de decisiones, la obtencin de retroalimentacin y la correccin
de los objetivos organizacionales en dependencia de las exigencias de la
situacin.

Decisiones gerenciales

Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan

de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de
los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen
situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de
solucin; por el contrario deben establecerse criterios de evaluacin y puntos
de vistas para cada situacin donde muchos de los datos deben provenir de
fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido
a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que
inciden en una situacin es que se busca a travs de modelos representar la
realidad para su anlisis en l se espera que las decisiones tomadas sean
decisiones satisfactorias y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de
quines deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efecten
se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos
y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia abajo. La
informacin requerida en estas decisiones representan el punto de partida
para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la
organizacin.

El objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor

Econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio es
organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas
para soportar un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que
crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo
de los recursos y capacidades.
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes ms exigentes y
mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos
resultados a futuro, pero son una proteccin posible contra los malos
resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr

competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar
competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos

netamente financieros que es de mayor inters para los dueos, la
rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho
en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso
que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo
no slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses
presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin y los
procesos internos orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta forma se
estar atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organizacin se denominarn Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista

de la gestin, en dos tipos:

Decisiones de Planificacin
Decisiones de Control de Gestin
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente
decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos
en el control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo
previsto?). Las funciones de planificacin y control estn estrechamente
ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso, dinmico del
entorno y adaptativo de la organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin
estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del
Control de Operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y
eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la
estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de gestin se
denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre,
ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido
a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos
donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el
control numrico para optimizacin).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de sta

en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificacin Estratgica que
es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (Qu hacer?); se especifican los programas de
accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo
implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn
Decisiones Estratgicas cuando se determinan en el proceso de
Formulacin de Estrategia donde se definen los objetivos para la
organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la propiedad de
ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro
o establecer una situacin deseada; en cambio las Decisiones de Control son
ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro
sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe
un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo
una accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control
Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.

Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios
se le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin
Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin
ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificacin formal.

Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas, ms a largo plazo,
con datos ms inexactos del futuro, estn representadas en un Plan
Estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn
expresados adems en forma cuantitativa a travs de un presupuesto.
La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y
en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestin estn representadas en un plan de

accin que tiene menor alcance, ya que es ms especfico donde debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un
plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere de la
especificacin para cada objetivo de indicadores y metas donde es
necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y
posteriormente seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva
adecuada.

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin

Perspectiva Decisiones Estratgicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificacin Estratgica Control de Gestin
Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
Objetivo
estrategias estrategias
Propsito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organizacin Unidades de la organizacin
Representacin Plan Estratgico Plan de Accin
No estructuradas (Situaciones
Ms estructuradas
Distintas)
Fuentes de datos Cuantitativas (Medidas-
Cuantitativas y Cualitativas
Metas)
Ms Inexactos Ms Exactos
Criterios de
Subjetivos Objetivos
evaluacin

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones

estn relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para
apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificacin
Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un

sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin
Estratgica.

La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que

debe asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta
formulacin de la estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no
slo el Sistema de Control de Gestin como forma de implantacin y control
sino que adems considera los cambios a la estructura de la organizacin, la
administracin de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la
organizacin.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de

dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las
personas como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How
propio donde el saber supera al tener); y por ltimo, la cultura que est
relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que est afecta
a la forma de direccin y en el comportamiento de los dirigidos considerando
adems los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina
Arquitectura de la Organizacin y engloba los medios integrales de
implantacin de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestin.

Ilustracin 1. mbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestin tiene como objetivo asegurar que las

personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas
por los directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los
objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto
involucra que la planificacin sea en cascada para cada nivel; con objetivos,
indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los
objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad
y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes.
La negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a
travs de metas para cada indicador (Las metas no estn predeterminadas).
La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea
adecuado y sirva como retroalimentacin para cada individuo y su superior,
as como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas ms
objetivo, transparente y justo. El sistema no es automtico requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de
coordinacin de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la
percepcin personal del evaluador y adems de un auto-control derivado de
sus propias opiniones.

Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos

Integracin de las funciones de planificacin y control

Administra el cambio
Orientado al futuro, gestin prospectiva
Utiliza indicadores financieros y no financieros
Se administra el valor y no slo los costos
Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia
Considera los cambios en el comportamiento de las personas
Orientado a los procesos
El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin
Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control

de Gestin de apoyo las decisiones de control son:

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Presupuestos
Estados Financieros
Reingeniera de Procesos y Precios de Transferencias
SixSigma
Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity
Based Costing)
Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin

hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:

Visin
Misin
Filosofa
Estrategias
Objetivos
Metas
Polticas
Programas
Procedimientos
Reglas
Presupuestos
Unidades de negocios
Integracin de las unidades de negocios (horizontal y vertical para
lograr sinergia)
Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)
Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las
decisiones estratgicas:

Anlisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Cadena del valor.
Matriz BCG, FODA, Atractividad.
Presupuestacin
Estudios de Mercado
rboles de decisin
Simuladores
Anlisis Estadstico

1.3.1 comunicacin en la unidad de produccin

La comunicacin es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las

personas para conseguir nuestros deseos o impartir rdenes, y por lo tanto es
prioritario que la misma sea efectiva.

El resultado de la comunicacin est dado por lo que al receptor entendi y

no por lo que el emisor intento comunicar. Tambin es muy importante la
imagen usual de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales
tiene una influencia muy superior a las palabras con las cuales no
expresamos. Otro factor sobresaliente est relacionado con los tonos de voz
usados para comunicarnos. La comunicacin puede ser directa o indirecta,
intrapersonal o colectiva. A su vez en la comunicacin intrapersonal se
distinguen de acuerdo a la cantidad de personas, la comunicacin
intrapersonal, la interpersonal, la intergrupal y la intergrupal.

La comunicacin dentro de las empresas es de gran importancia para que

haya un buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para
que esta sea efectiva debe ser tratada con mxima seriedad, para lograr los
objetivos que se quieran alcanzar.

Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a

organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como produccin,
marketing y financiera, aparte de que existen otras como direccin de la
tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del
personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la
produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema
de decisin, es decir, como un proceso de determinacin de una accin
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice
o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas
con los que est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e
interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como:
tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la
produccin, gestin del mantenimiento, etc.

Por otra parte la Gestin de la Produccin es un conjunto de

responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las
operaciones de la produccin sean realizadas respetando las condiciones de
calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa

El rea de produccin tiene un objeto claro: atender las necesidades de los

clientes de la forma ms eficiente y menos costosa, dentro de unos estndares
de calidad. Para ello se deber decidir el plan de produccin en funcin de las
previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de produccin
(limitada por la maquinaria, las materias primas y los operarios) para
abastecer correctamente a los clientes.

El Plan de Produccin tiene como objetivo describir las operaciones de la

empresa, es decir, el proceso fabricacin del producto o de prestacin del
servicio, as como los recursos humanos, materiales y tecnolgicos
necesarios para el funcionamiento de dichas operaciones.

En este sentido, se analizarn las infraestructuras e instalaciones, el

equipamiento, los requerimientos tcnicos de los productos y caractersticas
de los servicios, el proceso productivo y de prestacin del servicio, los costes,
los planes y programas de produccin, as como las polticas de
mantenimiento, seguridad y prevencin laboral.

Funciones de Gestin de la Produccin.

Planificacin: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero

hay que calcular qu recursos y qu cantidad se necesita, a continuacin hay
que estimar una fecha de ejecucin, todo esto se resume en un presupuesto
de gasto.

Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y

mantenindonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento
de existencias, proveedores, mano de obra y mquinas, para lo que hay que
establecer unos ndices de control relevantes.

Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita informacin, una

documentacin que se rellene con la informacin pertinente en el momento
oportuno.

1.3.2 Retroalimentacin
La retroalimentacin es una herramienta efectiva para aprender como los
dems perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a
los dems como yo percibo los suyos.

Ejemplos de retroalimentacin

Retroalimentacin negativa:

Es la ms utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata

de controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema est retroalimentado
negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el
equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a
interactuarse. Un mecanismo de interaccin entre procesos del sistema
climtico se llama retroalimentacin climtica negativa o Feedback negativo,
cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un
segundo proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitndolo. Este
proceso garantiza la estabilidad del sistema climtico pues se opone al
cambio.

Retroalimentacin positiva:

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentacin negativa. La

retroalimentacin positiva sucede cuando mantenemos constante la accin
y modificamos los objetivos (desestabilizar una situacin), es decir que trata
que una situacin se mantenga en variacin constante en vez de que la
accin se termine como la retroalimentacin negativa. Tomemos el ejemplo
de una empresa de produccin de calzados, que disea un programa de
trabajo, para producir 5000 toneladas de sandalias para dama por semana
y al cabo de la primera semana se retroinforma a la gerencia de
operaciones que la produccin real fue de 5500 toneladas. La gerencia
decide entonces modificar su objetivo y lo lleva ahora a 5500 toneladas
por semana. Las cosas se mantienen as por dos meses. Pero en el tercer
mes la produccin semanal vuelve a subir, esta vez a 5700 toneladas.
Nuevamente, la gerencia modifica sus objetivos y fija esta nueva cifra
como meta semanal. La conducta que sigue esa gerencia de operaciones
es de apoyar las acciones o las corrientes de entrada del sistema, de modo
de aumentar siempre la produccin.

La funcin administrativa de Control es la medicin y la correccin del

desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa
y los planes diseados para alcanzarlos.

Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de

que estn avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que estn
usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto la funcin de control
debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes
y subjefes de departamento, por lo tanto el control es una funcin
administrativa bsica en todas las reas.

Para la ejecucin de la funcin de control se deben conocer conceptos,

procesos as como las tcnicas y herramientas que permitan establecer
medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.