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Teoria e Prtica em Administrao, v. 2, n. 2, 2012, pp.

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Quem Sabe Faz e Quem No Sabe Compra Feito
Pedro Jcome de Moura Junior

Quem Sabe Faz e Quem No Sabe Compra Feito: Uma


Histria Real sobre Seleo e Aquisio de Software ERP

Pedro Jcome de Moura Junior


PPGA Universidade Federal da Paraba Brasil

Resumo

O primeiro e provavelmente o maior desafio de nio, o novo diretor do Ncleo de Tecnologia


da Informao daquela universidade, era, na definio dele, a falta de sistemas de informao (SI)
para a instituio, principalmente para as reas administrativas e de recursos humanos. Em seu
entendimento, havia um SI principal em operao que cobria a rea acadmica, mas apenas dos
cursos de graduao e, alm disso, o que se queria era integrao entre os diversos SI: "Tnhamos
sistemas soltos e ainda h sistemas espalhados pela instituio. Seria melhor desenvolver um novo
SI ou adquirir um SI j pronto? Se optasse por desenvolver, qual seria o esforo e o custo? Se
optasse pela aquisio, como encontrar o fornecedor e o SI mais adequados para a universidade? A
discusso dessas questes oferece oportunidade de desenvolvimento de habilidades de
planejamento e de diagnstico sobre adequao de aplicao de modelos de referncia em seleo e
aquisio de software, por meio da descrio dos passos empreendidos por gestores de nvel
diretivo e de coordenao em um contexto de importantes decises. O tema tem potencial para
gerao de debates relevantes em disciplinas de "Administrao de SI" e "Aplicaes
Empresariais", em cursos de graduao e ps-graduao lato sensu em Administrao, e em
disciplinas de engenharia de software, em cursos de graduao em Cincias da Computao.

Palavras-chave: ERP. Seleo e aquisio de software. Mimetismo em TI. Abordagem


sociotcnica em TI.

Artigo recebido em 15/11/2012 e aprovado em 28/12/2012, aps avaliao double blind review.
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Pedro Jcome de Moura Junior

Who Can, Does; Who Cannot, Buys: A Real-life Account on


Procuring ERP Systems

Pedro Jcome de Moura Junior


PPGA Universidade Federal da Paraba Brasil

Abstract

The first, and probably the major challenge of Enio, the new Information Technology Director of
the university, was, in his own definition, the lack of information systems (IS) for his institution,
mainly in administrative and human resources areas. In his understanding, there was a main IS in
operation, supporting the academic area, but just for undergraduate courses and, moreover, what
was expected was integration between distinct IS databases: "We had loose coupled systems and
still remains such systems throughout the institution". Would be better to develop a new IS or
purchase a ready one? Choosing to develop it, what would be the cost and effort? Once opting for
the acquisition, how to find the most suitable supplier and IS product for the university? The
discussion of these issues offers opportunity for increasing planning and diagnostic skills on the
application of reference models for software selection and acquisition, through the description of
steps undertaken by managers and directors in a context of major decisions. This theme has
potential to promote relevant discussions on subjects such as "IS Management" and "Enterprise
Applications" in Business Administration undergraduate and post-graduation courses, and
Software Engineering subjects in Computer Science undergraduate courses.

Keywords: ERP; Software selection and acquisition; Mimetic behavior on IT; Sociotechnical
approach on IT.

Manuscript received on November 15, 2012 and approved on December 28, 2012, after one round of double blind review.

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1 Introduo

O primeiro, e provavelmente o maior, desafio de nio, o novo diretor do Ncleo de


Tecnologia da Informao (NTI) daquela universidade, era, na definio dele, a falta de sistemas de
informao (SI) para a instituio, principalmente para as reas administrativas e de recursos
humanos (RH). No entendimento dele, havia um SI principal em operao, que cobria a rea
acadmica, mas apenas dos cursos de graduao, pois a ps-graduao no era coberta e, alm
disso, o que se queria era integrao entre os diversos SI: "Tnhamos sistemas soltos e ainda h
sistemas espalhados pela instituio, em Clipper1, por exemplo, e dependncia de desenvolvedores
externos".
nio iniciara sua carreira na universidade como professor, no departamento de matemtica,
e seu interesse pessoal pela computao, principalmente pelas questes de infraestrutura, gerou
uma forte e gradual aproximao com o NTI, quando, d ento, com a sada da diretora anterior,
no incio de 2009, nio foi convidado pela reitoria para assumir a direo do Ncleo, por meio de
indicao da ex-diretora. A respeito daquele momento inicial, disse nio: "Eu, quando assumi em
2009, queria ver essa troca do SI e sabia que o desenvolvimento seria lento".
Naquele instante, algumas questes iniciais j deixavam-no preocupado: Seria melhor
desenvolver um novo SI ou adquirir um SI j pronto? Se optasse por desenvolver, qual seria o
esforo e o custo? Se optasse pela aquisio, como encontrar o fornecedor e o SI mais adequados
para a universidade?

2 O NTI

Foi em 1995 que o NTI ganhou essa denominao. At ento, a administrao da


universidade tinha sua rea de processamento de dados estruturada em um rgo suplementar, o
Ncleo de Processamento de Dados (ou NPD), com dois Ncleos Setoriais de Computao (os
NSC), sendo um no campus da capital e o outro no principal campus do interior. Naquela poca,
essa estrutura j no funcionava adequadamente, estando os dois NSC atuando de forma isolada
entre si.
O Prof. Giuseppe, matemtico de formao, mas profissionalmente atuante em empresas
pblicas e privadas de informtica, ao assumir a direo do NPD no incio de 1995, percebeu que o
termo "tecnologia da informao" descreveria mais adequadamente o papel daquele Ncleo
daquele momento em diante que o termo "processamento de dados" poderia faz-lo, afinal,

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Linguagem de programao bastante difundida nos anos 90, mas considerada obsoleta nos dias atuais.

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aquela era a poca em que o uso dos computadores pessoais estava em franca expanso e, ao
Ncleo, caberia muito mais o papel de facilitador do fluxo de informaes, por meio da tecnologia,
que de centralizador do processamento de dados. O novo NTI foi ento estruturado ao final de
1995, em meio a uma forte transio tecnolgica, com a consolidao da microinformtica, o incio
da exploso de uso da Internet e utilizao de redes de computadores de forma efetiva.
Historicamente o Ncleo tinha desenvolvido um perfil de autossuficincia no
desenvolvimento de sistemas para a universidade. Essa histria fora construda a partir do incio
dos anos 1970, com a chegada universidade (e ao Estado) do primeiro computador, uma mquina
do tipo mainframe (computador de grande porte fsico e de processamento), fornecida
universidade em modalidade de comodato pela IBM, ou seja, sem custos diretos de aluguel do
hardware, mas com custos diretos de licenciamento do software e servios correlatos (S&SC). Sobre
a plataforma mainframe, os tcnicos do CPD/NPD desenvolveram alguns SI para reas especficas
(e prioritrias) da universidade: controle acadmico da graduao, vestibular e folha de
pagamentos.
A chegada do Prof. Giuseppe ao NPD aconteceu num momento em que estava em curso um
plano de "importao" de sistemas da Universidade de Santa Maria, para substituio desses
sistemas desenvolvidos e em operao na universidade. O motivo daquela iniciativa era a
necessidade de integrao entre os diversos sistemas e a cobertura de setores ainda no atendidos
pelo desenvolvimento interno. Embora o termo Enterprise Resourse Planning2 (ERP) ainda no fosse
empregado fora das grandes corporaes empresariais, a universidade de Santa Maria propunha, j
na ocasio, a implementao de conceito equivalente.
No entanto, a implantao dos SI oriundos de Santa Maria no teve o sucesso esperado.
No havia domnio, por parte dos tcnicos da universidade (que recebia), sobre a tecnologia
adotada por quem fornecia. As principais dificuldades, diziam os tcnicos, eram relativas a uma
nova linguagem de programao e um novo banco de dados (BD), relacional, adotados no
desenvolvimento do SI. No entanto, embora no haja informao documentada sobre isso,
provvel que as dificuldades tambm tivessem causa no no-alinhamento entre os processos e
estruturas de trabalho da universidade e os SI de Santa Maria, concebidos para uma outra
realidade organizacional. Assim, uma srie de demandas de ajustes do SI (customizao para
atendimento s necessidades especficas da universidade) se acumularam, sem que a tecnologia do
novo SI fosse dominada pelos tcnicos locais.
Em paralelo identificao dessas dificuldades, o NPD passara a ser identificado como NTI
e, por influncia do Prof. Giuseppe, o "novo" Ncleo estabelecia convnio com uma cooperativa de

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Sistema integrado de gesto
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mdicos para, em regime de extenso universitria, participar do desenvolvimento de tecnologias


para gesto de planos e servios de sade. Alm disso, o NTI passou a oferecer, sistematicamente,
cursos na rea de computao para a comunidade universitria e tambm para empresas do
mercado local.
Essa atuao junto ao mercado promoveu a captao de recursos financeiros externos
universidade. Ressalte-se que, em termos oramentrios, os anos 1990 foram particularmente
difceis para a universidade e o Ncleo, como consequncia, enfrentava srias restries financeiras,
o que se evidenciava no parque computacional defasado, moblia inadequada e ausncia de
treinamentos para o pessoal tcnico, como exemplos. Assim, dispor de recursos obtidos por meio
da prpria capacidade de oferecimento de servios, alm de promover investimentos necessrios,
serviu de estmulo para o aumento da autoestima do grupo.
Esses recursos foram aplicados, prioritariamente, na atualizao dos equipamentos
utilizados no desenvolvimento e manuteno de sistemas, na montagem de laboratrios de ensino
e na contratao de tcnicos externos (programadores e analistas de sistemas). Durante o ano de
1996, como exigncia para atuao em um dos convnios, parte dos tcnicos do Ncleo recebeu
uma srie de treinamentos oficiais em tecnologias especficas de banco de dados e desenvolvimento
de sistemas.
Com esse aporte financeiro, de recursos humanos e de conhecimentos, em meados de 1997
o NTI sentiu que poderia enfrentar o desafio decorrente da implantao mal sucedida dos SI de
Santa Maria: a sua substituio. Um fator determinante para o insucesso da tentativa anterior foi o
fato de que os sistemas importados utilizavam tecnologia semelhante adotada na universidade e
que j se mostrava inadequada (baseada em mainframe, interface em modo caractere e fortemente
centralizada). O trauma dos perodos de matrcula, com adiamentos todo semestre e enormes
dificuldades para as coordenaes realizarem seu processo de forma descentralizada e imprimirem
simples relatrios obrigatrios como histrico escolar e comprovante de matrcula, permaneciam
sem soluo.
Na ocasio, relata Miguel, analista de sistemas contratado pela universidade no incio de
1995 e que presenciara as dificuldades com os SI em operao: "nem cogitamos a possibilidade de
aquisio de outros sistemas. Nosso propsito era o desenvolvimento in loco". Miguel relata que
uma equipe composta por quatro tcnicos e dois estagirios (do curso de bacharelado em cincias
da computao, da prpria universidade) foi formada, com o objetivo principal de desenvolver e
implantar o sistema de controle acadmico da graduao (SCA) em um prazo de seis meses. A
escolha estratgica de desenvolvimento de um novo SCA, em curto prazo, recorda Miguel, "era
uma deciso necessria, pois os problemas com as matrculas afetavam um contingente aproximado
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de 25.000 pessoas, entre alunos, coordenadores de curso e professores, alm da prpria sociedade
local, j que representvamos a principal universidade no Estado".
Como plataforma tecnolgica, o NTI optou por equipamentos servidores Unix, acessveis
por meio de rede local padro Ethernet3, e banco de dados relacional (licenciado junto ao principal
fornecedor mundial de BD relacionais). Nas coordenaes de curso, o SCA era acessado por meio
de aplicativos thin-client4 instalados nos microcomputadores (PCs) locais. Com essa plataforma sob
domnio tcnico, Miguel diz que "a matrcula foi um sucesso. Tivemos percalos, mas as regras de
matrcula foram validadas em tempo real, os alunos sabiam quais disciplinas haviam sido
matriculadas e quais tinham problemas de choque de horrio, falta de vagas, ausncia de pr-
requisitos etc" e o mais importante, recorda Miguel, "tnhamos respostas para os questionamentos
que surgiam, o que foi essencial para o restabelecimento da credibilidade do Ncleo junto
comunidade de usurios".
Consolidada a nova plataforma, o NTI poderia planejar e realizar um plano anterior, muitas
vezes adiado: a devoluo do mainframe ao fornecedor. quela altura, o mainframe consumia
recursos da ordem de um milho de reais por ano e sua aplicabilidade vinha sendo constantemente
questionada. Era, portanto, natural, segundo Miguel, que se aproveitassem as oportunidades
existentes, ou seja, uma equipe renovada, munida com conhecimentos atualizados, algum recurso
financeiro e, mais que tudo, disposio para mudar. Com apoio incondicional do Prof. Giuseppe,
Miguel pde formar pequenas equipes para atuao nos mdulos de RH, vestibular e,
adicionalmente, ps-graduao, desenvolvendo durante os meses seguintes os novos sistemas na
nova plataforma. No final de 1999, o downsizing fora completado e o velho mainframe foi desligado
em cerimnia solene. Quando, em meados de 2002, o Prof. Giuseppe deixou o NTI, o Ncleo
fornecia a sua plataforma e tecnologia de sistemas a duas outras universidades vizinhas.
Contrrio s dificuldades da dcada anterior, o perodo compreendido entre os anos de 2002
a 2008 foi marcado por um forte estmulo financeiro s universidades, com os objetivos de
expanso da abrangncia geogrfica, aumento na oferta de vagas, criao de novos cursos e
melhoria dos indicadores sociais, por meio de aes afirmativas. Adicionalmente, a universidade
implementava mudanas pedaggicas e de perfil da alta gesto. Como consequncia, o NTI
procurou promover sucessivas adequaes estruturais e funcionais, nos SI e na sua infraestrutura
tcnica e organizacional, para que se mantivesse alinhado s estratgias da universidade. nesse
contexto que nio assume a diretoria do Ncleo.

3
Protocolo de interconexo de computadores por meio de redes locais.
4
Aplicao computacional (cliente) que dispe de poucos recursos de processamento e recorre a recursos providos por um computador de maior porte
(servidor).
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3 A Deciso pela Aquisio

nio assumiu a diretoria do NTI poucos meses aps a chegada de Enrico e Ramon,
aprovados em concurso pblico para o cargo de analistas de TI, e alocados Coordenao de
Sistemas de Informao (CSI), que era coordenada por Brbara, poca. Recm-formados e no seu
primeiro emprego, Enrico e Ramon se depararam com uma realidade que lhes parecia desafiadora.
Seguem as palavras de Enrico: "a gente estava enxergando constantemente os problemas aqui na
universidade. A gente chegou em 2008, eu e Ramon, e a gente viu que realmente devia haver uma
mudana, porque no dava para ficar apagando fogo todo dia, todo dia apagando fogo sem que a
gente se organizasse. Ento, no fundo, um dos itens de organizao que a gente queria era adquirir
um sistema, que era um ERP, que teria vrias funcionalidades, j que a universidade estava
precisando, e teria uma arquitetura fcil de modificao e tambm ficaria mais fcil para cada
desenvolvedor contribuir com o sistema".
Ramon, por sua vez, sentia a falta de um sistema amplo, que contemplasse processos
administrativos, at ento no atendidos pelos SI da universidade, e tambm processos acadmicos,
mas em uma plataforma que propiciasse novas funcionalidades e melhor usabilidade do sistema.
Ramon lembra que "tambm estvamos em um ponto em que recursos do Reuni haviam sido
injetados e houve oportunidade de planejar se amos desenvolver ou adquirir uma soluo pronta.
Adquirir foi uma boa deciso, pois para se ter um SI desse porte, requereria de cinco a dez anos de
desenvolvimento". Sobre o mesmo assunto, lembra Enrico "a gente analisou a proposta de
desenvolver por aqui mesmo, mas a a gente chegou concluso que o melhor para a universidade
era a aquisio do ERP, no caso". Segundo Enrico, a deciso por iniciar a busca do fornecedor foi
dele e de Ramon: "acho que foi mais eu e Ramon, porque a gente tinha como argumentar
tecnicamente porque no era vivel construir por aqui mesmo. Tem muita gente que perguntava:
por que vocs no fazem? Ah, porque com o nosso tempo disponvel a gente no vai conseguir
fazer nem 10% do que j est pronto. E s vezes, a pessoa que no da rea no tem essa viso. A
gente fez uma srie de clculos... mas eu no me lembro tambm de quanto ficou, foi bem informal,
mesmo". Ramon, no entanto, discorda quanto deciso por iniciar a busca do fornecedor, e afirma
que "foi uma iniciativa do diretor e do coordenador tcnico do NTI", enquanto lamenta que a
deciso tenha sido tomada pelo NTI, "quando deveria ter sido dos dirigentes", diz ele, sem
ressalvas.
Enrico lembra que, convencidos da necessidade de mudana, "em 2010, eu e Ramon fomos a
um congresso que reunia todas as universidades. A gente procurou enxergar a realidade de cada
instituio e duas chamaram a ateno da gente, que foram a UFPE e a UFRN, que no tinham
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apenas um 'sisteminha' prprio, e sim um conjunto de sistemas, que um ERP, muito valioso e
caso de sucesso nas instituies que o implantaram. A a gente procurou fazer contato, tanto com a
UFRN, quanto com a UFPE, para saber da viabilidade de repassar os sistemas para a universidade.
A gente fez algumas sondagens com eles para saber quanto custaria essa disponibilizao e a
UFRN acenou com R$ 900.000,00, que seria o valor de contrato, com trs anos de suporte".
Um ponto de destaque para a UFRN, segundo Enrico, era a experincia desse fornecedor
com a implantao. Diz ele: "como j vinham implantando em outras instituies, eles j tinham
um plano modelo pronto. O contato com a UFPE, ela s implantou, se no me engano, em algumas
universidades no interior de Pernambuco e tambm analisamos os sistemas e achamos o da UFRN
melhor, pelo know-how dela, pelo fato de o sistema estar sendo implantado no s em
universidades, hoje em dia j so mais de vinte instituies, mas tambm em rgos do governo
como a polcia federal, ministrio de planejamento, acho que na prpria presidncia da repblica
devem estar implantando tambm".
nio ouvira as impresses negativas de Enrico e Ramon sobre o desenvolvimento "em
casa" do ERP e decidira pela busca de um fornecedor, contando com o apoio da Pr-Reitoria de
Planejamento (Proplan). Sua concluso a esse respeito, foi: "quando eu assumi em 2009, queria ver
essa troca do SI e o desenvolvimento seria lento". Convencido da necessidade de mudana e da
impossibilidade de desenvolvimento, nio lembra: "conversei com o pessoal de Recife, conheci o da
UFRN e o de Santa Maria. Conversei com os diretores dos NTI (dessas instituies) e com alguns
usurios. A UFRPE tambm foi analisada, mas o banco de dados deles era sediado na UFPE.
Depois conversei com o pessoal do Cear e Maranho, que usavam o SI da UFRN. Conversei com
o pessoal de uma universidade da regio Norte, que usava o SI de Santa Maria, e vi que era meio
desktop5, o que me fez descartar. Tambm no tinha mdulo para gesto da biblioteca".

4 A Escolha do Fornecedor

A cada contato com seus colegas diretores de TI de outras universidades, ficava claro para
nio que nenhum deles dispunha de soluo no nvel que ele imaginava para a universidade. Por
outro lado, cada contato seu com o pessoal da UFRN gerava mais interesse, de sua parte: "o que
me levou muito UFRN foi a transparncia (por exemplo, a consulta ao histrico de atuao dos
professores) que afeta questes de poder (por exemplo, aonde o processo est parado?)". nio
vislumbrava, assim, a possibilidade de uma mudana profunda nos hbitos e costumes da
universidade, promovida pela adoo de uma nova tecnologia. Alm disso, lembra nio: "a UFPE

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queria hospedar o SI, enquanto a UFRN entregaria tudo". Mais especificamente: a UFRN
forneceria o cdigo-fonte do SI, bem como toda a documentao tcnica e de uso.
Ao mesmo tempo, Enrico mantinha contatos mais frequentes com o pessoal da UFRN e
ouvia comentrios de colegas que conheciam os sistemas dos dois mais provveis fornecedores: "
UFPE no cheguei a ir, porque cada vez mais a UFRN foi se tornando mais prxima e a gente
acabou... eu tenho um amigo, tambm, na UFPE, que at trabalhou aqui, o... esqueci o sobrenome
dele, mas a ele falou que a UFPE no era todo esse 'mar de rosas' que o pessoal tinha comentado
no workshop no. A tambm eu j fiquei meio assim... A a UFRN falando do sistema foi me
encantando cada vez mais e a eu, juntamente com a equipe, a gente preferiu o da UFRN. A gente
no chegou a ir na UFPE. Eu e Ramon, no caso".
Enrico descreve como passou a se encantar com a UFRN, a partir do atendimento a seus
pressupostos de qualidade: "a gente chegou a ver vrios itens no sistema: a questo da
funcionalidade, a questo tambm, como eu j falei, do know-how, que o pessoal da UFRN tinha
com relao implantao do sistema. A gente achou a arquitetura do sistema tambm muito bem
feita, utilizando vrios padres de projeto por trs da arquitetura... eles pensaram bastante antes de
desenvolver. O padro de cdigo deles tambm muito bom, claro que todo mundo coloca a mo
no sistema e, de vez em quando, a gente v alguma coisa que poderia ser melhor, mas boa parte
dele tem uma boa codificao. Eles tambm tm uma documentao muito boa, o suporte deles
muito bom, fazem via Skype6, via vdeo-conferncia, ento uma srie de itens que facilitou bastante
a implantao. A gente cada vez que conseguia compreender o sistema, mais se encantava. At
mais eu que Ramon, porque Ramon sempre ficou mais com a parte mais tcnica da coisa, apesar de
eu ter pegado uma parte tcnica, tambm eu achei que poderia contribuir mais com o NTI ficando
mais frente dessas coisas mais negociais, porque Ramon no gostava tanto dessa rea, ento j
que s tem eu mesmo para fazer eu ficava mais frente, e sempre passando para a diretoria o que a
gente estava pensando, o que a gente vislumbrava para o NTI".
Para Ramon, a escolha da UFRN como fornecedor se deveu ao atendimento a critrios
tecnolgicos: "havia a premissa de que o SI deveria adotar plataforma de software livre" e de
parceria. Ramon diz que "outro ponto favorvel ao SI da UFRN foi o modelo de negcios deles,
segundo o qual 'o software nosso'". Ao mesmo tempo, Ramon tinha a impresso de que o custo
com empresas de mercado seria bem mais elevado.
Na opinio das pessoas do NTI envolvidas no processo, no houve um planejamento
detalhado das aes de seleo. Segundo Ramon, "foi um processo ad-hoc, sob influncia das

5
Empregado aqui em contraponto a interfaces web-based, que oferecem acesso s informaes por meio de navegadores para Internet (web
browsers).
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Aplicao computacional que permite a conversao (udio e/ou vdeo) entre pessoas, por meio da web.
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discusses do workshop. Acho que havia poucas opes disponveis e o SI da UFRN se destacou
tanto que, talvez, uma comparao (com outros SI) fosse desnecessria", ao que Enrico ratifica:
"no foi um plano, no, foi mais um processo de evoluo que tomou um rumo prprio para chegar
nisso". Para nio, o processo "foi sendo elaborado gradualmente, com as demandas da Pr-
Reitoria de Administrao (PRA) e o incentivo da Proplan".
No processo de busca e seleo, desde o incio, nio contou com o apoio dos pr-reitores de
Administrao, Prof. Marco, e de Planejamento, o Prof. Ulisses, embora este ltimo tenha tido
participao mais ativa na seleo do fornecedor, enquanto o primeiro se envolveu mais na fase de
negociao contratual. Lembra nio que o Reitor s foi acionado aps as definies desse grupo. A
esse respeito, relata Enrico: "uma pessoa que teve papel muito importante tambm foi o Prof.
Ulisses, Pr-Reitor de planejamento. Ele foi a pessoa-chave que, no s aprovou a ideia, como fez
com que a alta administrao da universidade aceitasse essa aquisio do sistema. Acho que ele foi
a pessoa-chave a nvel macro, assim, para trazer o sistema pra c. Ele no participou da busca, ele
participou da deciso. A gente conseguiu convenc-lo de que era realmente o melhor para a
universidade, e a, a partir disso, ele foi atrs e conseguiu convencer as pessoas, o Reitor, da
compra do sistema. Ele chegou a visitar l (a UFRN), mas j estava definido que seria esse o
sistema".
Uma vez decidido quem seria o fornecedor, ainda havia o desafio de convencer o Reitor de
que a aquisio seria realmente necessria. Sobre essa dificuldade, Enrico relata um evento que, a
seu ver, foi decisivo: "um marco importante foi antes da concepo do ponto eletrnico, porque
chegou mais ou menos para a gente fazer o ponto eletrnico em trs dias. E a a gente falou: 'mais
um sistema pra gente colocar no ar? Por que no contratar, no adquirir o sistema da UFRN?' E a
eu acho que teve um fator muito importante na poca, uma espcie de barganha, a gente: 'a gente
vai fazer o sistema do ponto em trs dias' estava no ar j a primeira verso , 'mas vamos correr
atrs do sistema da UFRN, porque se tivesse uma arquitetura, j toda consolidada, seria bem mais
fcil o desenvolvimento de um sistema'. A acho que isso tambm ajudou bastante no processo de
adquirir o sistema. A partir disso a, andou bem rpido o processo de aquisio". Com esse
comentrio, Enrico demonstra que havia necessidade de sensibilizao da reitoria quanto
necessidade de novos SI.

5 Fornecedor Selecionado. E agora?

A busca pelo fornecedor dos novos SI para a universidade foi concluda em 2010, mas h
divergncias quanto ao perodo do ano em que ocorreu. Para nio, a escolha foi feita entre maro e
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abril. Para Ramon isso teria ocorrido entre setembro e outubro e, para Enrico, teria sido em
novembro, quando efetivamente o termo de cooperao foi assinado.
Segundo nio, a apresentao aos dirigentes, para indicao do sistema/fornecedor
escolhido, teve a intermediao da PRA e da Proplan, e no foi conduzida pelo NTI. O pessoal da
Pr-Reitoria de Administrao da UFRN veio universidade para realizar essa apresentao.
Ramon no lembra bem da ocasio: "no sei... sei que quando o pessoal da UFRN veio, o contrato
j estava assinado". Enrico, ao contrrio, lembra bem desse momento: "no foi a gente que
apresentou o sistema a eles. A gente convidou o pessoal para ir l, verificar, e a apresentao foi da
UFRN para eles. A gente chegou a conversar, informalmente, mas... isso foi depois da deciso.
Para apresentar a deciso, a gente teve algumas reunies, no formais. O prof. Ulisses estava
sempre presente, o diretor do NTI... mas a gente fez a cabea do Prof. Ulisses e o Prof. Ulisses fez
a cabea do Reitor".
Quanto negociao dos termos contratuais, nio foi bastante enftico ao afirmar que no
se tratava de contrato, mas de cooperao entre instituies de ensino, regida por um termo de
cooperao padro, definido pela UFRN, e com valor padro praticado pela UFRN. Por no ter
participado diretamente dessa etapa do processo, Ramon apenas resgatou o que teria dito poca:
no somos a primeira instituio a contratar a UFRN, ento deve haver um contrato padro. O
diretor do NTI foi quem participou nesse ponto. Enrico, que teve participao ativa em vrios
outros momentos, tambm no foi envolvido nessa etapa: isso a eu no participei no. At porque
uma caixa-preta isso a. Valores, eu no cheguei a conversar com eles. Eu acho que o contrato foi
at mal feito, porque fizeram em dois anos, em vez de trs. A, agora, conseguiram estender por
mais um, mas desde o incio era para ter sido feito com trs. O contrato eu vi depois.
nio lembra que o cronograma tambm foi elaborado pela UFRN, mas no foi cumprido
como previsto, diz ele. A UFRN sugeriu ainda a criao de um comit interno, para as definies
estratgicas e prioridades de implantao e, segundo nio, o comit foi criado em meados de 2011
e foi fundamental, porque assumiu responsabilidade pelas decises tomadas. Ramon acha que,
quanto ao cumprimento do cronograma e demais itens do termo de cooperao, no h regras ou
obrigaes previstas. O contato com a equipe de desenvolvedores feito por email ou Skype, nada
alm disso. Enrico tambm demonstra opinio semelhante, quando afirma na verdade no tem
muito o que verificar, porque como um processo. Eles j passaram tudo o que tinham que passar,
cdigo-fonte e ainda um ambiente de versionamento de cdigo. E a, o que a gente demanda para
eles mais o atendimento via suporte e via Skype. No tem um marco, do tipo eles cumpriram.
Eles esto cumprindo. O que a gente pede eles se disponibilizam a fazer, seja via Skype, seja via
vdeo-conferncia.
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Assim, a equipe do NTI diretamente envolvida no processo concorda que o papel do


fornecedor, durante a implantao do ERP adquirido, ou seja, aps o fornecimento dos cdigos-
fontes e documentao, dar suporte ao cliente, ajudar na criao do cronograma, fornecer suporte
tcnico e das regras de negcio, dar apoio na conscientizao da alta direo (do cliente) e atuar no
desenvolvimento parcial de novas funcionalidades, desde que no sejam relativas a questes
pontuais. Enrico resume esse papel na seguinte afirmao: o suporte, tanto de questes
negociais, quanto questes tcnicas tambm. Sobre customizao, o que eles propuseram para a
gente foi o seguinte: quando a customizao repercutir a nvel nacional, ou seja, uma mudana que
seja boa para todas as instituies, eles fariam. Mas quando algo bem especfico da universidade,
a a gente faria por aqui, utilizando os padres.
Uma vez concluda a implantao, nio e Enrico esperam que a UFRN continue
centralizando o desenvolvimento principal, que estimule parcerias e que continue liberando novas
verses do ERP, alm de atuar, eventualmente, em consultoria. Ramon demonstra expectativa
positiva, mais especificamente quanto ao estabelecimento de parceria: como o processo
cooperativo, aquelas instituies clientes que conseguirem concluir com sucesso, so convidadas a
participar em outras implantaes, como parceiros, mas afirma que, para alm disso, no v outro
papel para o fornecedor quando a implantao do ERP for concluda. A mesma expectativa
compartilhada por Enrico, j que, na sua opinio, a universidade est bem na implantao, est
num lugar de destaque, como diz ele, se faa uma parceria no futuro, porque a UFRN est ficando
pequena para a quantidade de instituies que esto querendo o sistema. Segundo Enrico, eles at
fizeram uma empresa prpria, uma incubadora, l dentro, mas no sei se vo dar conta de tudo.
Acho que a gente s vai considerar a implantao quando implantar a graduao, que realmente
o maior desafio.

6 O Momento Atual

No momento, Enrico, aprovado em concurso pblico em outro Estado, pediu demisso da


universidade e mudou de emprego, em busca de novos desafios. De sada, manifestou sua vontade
de ver o novo sistema em pleno funcionamento e confessou a todos do NTI ter aprendido muito
com a experincia ali vivenciada.
nio voltou a dar aulas no seu departamento e no mais o diretor do NTI, pois a nova
reitoria eleita alocou um profissional de carreira em TI para assumir o cargo, em seu lugar.
Embora no tenha visto a implantao do novo ERP ocorrer, nio deixa a direo do NTI com a

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sensao de ter dado um passo significativo em direo mudana dos sistemas na universidade, o
que era o seu plano inicial.
Ramon, dentre os trs principais integrantes do NTI a participar de todo o processo de
seleo e aquisio, foi o nico que permaneceu no Ncleo. Resgatando sua participao no
processo, lembra que teve presena varivel ao longo do tempo. No incio, estava envolvido com
outras atividades do Ncleo e participou de encontros mais gerais para entendimento do SI.
Depois, foi envolvido em questes de apoio ao coordenador da rea de sistemas, que era Enrico, na
poca. Somente em seguida que foi alocado como scrum master7 (SM), no mdulo administrativo
do ERP, ou seja, o mdulo que trata de oramento, compras, licitaes, contratos etc.
J tratando dos passos para implantao do ERP, Ramon comenta sobre a dificuldade de
relacionamento com clientes (usurios-chave) do setor de oramento e o fato de o mdulo ainda
no ter sido implantado. Segundo ele, a falta de conhecimento do SI e do negcio teriam
contribudo para a no implantao. Nesse mesmo perodo, Ramon continuou envolvido com os SI
legados que, a seu ver, retiraram o foco e tm prejudicado a implantao do novo ERP, de forma
crucial. Alm da experincia com o mdulo administrativo, Ramon participa atualmente da equipe
de implantao do mdulo da biblioteca central e, ao mesmo tempo, assume a coordenao da CSI
em substituio a Enrico e passa a participar mais ativamente das decises sobre prioridades da
instituio.
Sentindo-se com mais responsabilidades e demandas a atender, Ramon reflete sobre os
problemas gerenciais e de tomada de deciso dos quais participou, seja como ator, seja como
expectador, e se questiona: ser se com a experincia adquirida ao longo de todo esse processo, as
decises tomadas seriam as mesmas, caso pudesse refaz-las? Ser se a opo seria por
desenvolver, em vez de adquirir? Caso se mantivesse a opo pela aquisio, ser se a opo pelo
fornecedor seria a mesma? Mas, principalmente, ser se o processo como um todo seria conduzido
da mesma maneira?

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Papel de facilitador em processos de desenvolvimento de software que adotam Scrum como mtodo.
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Notas de Ensino

1 Objetivos educacionais

O tema se relaciona com abordagens e modelos tericos das disciplinas "Administrao de


Sistemas de Informao" e "Aplicaes Empresariais", em cursos de graduao e ps-graduao
lato sensu em Administrao e Gesto de Tecnologia da Informao, e com abordagens e modelos
tericos da disciplina "Engenharia de Software", em cursos de graduao em Cincias da
Computao e Engenharia da Computao. As teorias/abordagens/modelos mencionados so, de
forma no exaustiva: Abordagem Sociotcnica em desenvolvimento de software (Bygstad et al.,
2008; Helo et al., 2008), MERPAP - A six-stage model of the buying process for ERP software (Verville
& Halingten, 2003), MPS.Br (Softex, 2011) e Teoria Institucional (Beckert, 2010; DiMaggio &
Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977).
O tema oferece oportunidade de desenvolvimento de habilidades de diagnsticos sobre
adequao de aplicao de modelos de referncia em seleo e aquisio de software, como
MERPAP e MPS.Br, alm de fornecer elementos para anlise comportamental dos atores, na
perspectiva da incluso das pessoas e estruturas como elementos-chave numa composio
sociotcnica de insero tecnolgica nas organizaes; e na anlise do isomorfismo versus padres
de eficincia, na perspectiva institucional.
O tema oferece oportunidade de desenvolvimento de habilidades de planejamento o que
compe a perspectiva principal dos dilemas/decises a resolver/tomar e de avaliao de
adequao de modelos de referncia em seleo e aquisio de software, por meio da descrio dos
passos empreendidos por gestores de nvel diretivo e de coordenao em um contexto de
importantes decises. Esse fato, aliado abrangncia dos diagnsticos e anlises vislumbrados,
leva ao entendimento de que o tema abordado tem potencial para gerao de debates relevantes
para as disciplinas s quais se aplica.

2 Fontes de dados

Os dados primrios foram obtidos por meio de entrevistas estruturadas com os trs
protagonistas do caso, a saber, nio, Enrico e Ramon. As pessoas entrevistadas exerciam, poca
das entrevistas, os papis de coordenador administrativo, coordenador e ex-coordenador de
sistemas de informao. Os nomes das pessoas envolvidas, bem como da organizao qual
pertencem, foram alterados na verso final do caso, para preservao de suas identidades.
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Por ter atuado na organizao em que se desenrola o caso, o autor do caso tambm serviu
de fonte, especificamente no que tange ao resgate dos aspectos histricos. Ainda nesse sentido, o
Prof. Giuseppe foi consultado para atestar a fidelidade do relato sobre a histria da organizao.

3 Tpicos pedaggicos

Recursos necessrios: Impresso do caso para entrega aos alunos; Lousa; Lpis adequado
lousa;
Tempo disponvel: Considerando grupos de at quatro alunos e uma turma com at 24
alunos, a entrega do caso aos alunos, deve ocorrer uma semana antes da discusso em sala
de aula e tem o objetivo de preparao individual; 1/2 hora, em sala de aula, para
preparao dos grupos; dez minutos de apresentao, para cada grupo; Uma hora de
discusso geral, envolvendo todos os grupos; 1/2 hora para fechamento das discusses;
Comportamento e aes esperados dos alunos: Na graduao, os alunos tendem a ler o caso
com mais ateno apenas na sala de aula, o que pode requerer maior tempo de preparao e
as discusses mais intensas tendem a ocorrer ao final da seo; Na ps-graduao,
considerando tambm a maior experincia prtica dos alunos, espera-se que as discusses
permeiem todo o processo;
Critrios pelos quais os alunos sero avaliados: Preparao individual (por meio da
demonstrao de conhecimento de detalhes do caso), preparao do grupo, qualidade das
intervenes e posicionamento coletivo;
Mtodo de execuo dos trabalhos: A entrega do caso aos alunos deve ocorrer uma semana
antes da discusso em sala de aula, e tem o objetivo de preparao individual; Em sala de
aula, deve haver um perodo para preparao conjunta do grupo; Durante as apresentaes
de cada grupo, o professor registra na lousa os pontos de destaque das falas: convergncias,
divergncias, opinies, termos tcnicos empregados, teorias mencionadas etc; A discusso
final deve permitir o posicionamento de cada grupo e apresentao de argumentos finais, de
acordo com sua viso do caso; O professor deve registrar os principais aspectos discutidos
para posterior vinculao com teorias subjacentes.

4 Questes para discusso

4.1 Questes gerais

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1. Identifique quais etapas de um processo de seleo e aquisio de software foram


executadas pelos envolvidos no processo. Considere o modelo de aquisio MPS.Br para
resposta a esta questo;
2. Avalie a adequao do emprego de cada etapa identificada, ao longo do processo;
3. Como voc avalia a deciso pela aquisio, em vez do desenvolvimento do SI? Justifique sua
opinio;
4. Como voc julga a escolha do fornecedor? Justifique sua opinio;
5. De que forma voc realizaria a seleo e aquisio do software, estando no lugar de nio,
Enrico e Ramon?

4.2 Questes especficas para aplicao em turmas de ps-graduao

1. Com base nas leituras dos textos de DiMaggio & Powell (2007) e Leroux et al. (2011), quais
aspectos da teoria institucional poderiam ser destacados do caso?
2. Com base nas leituras do texto de Bygstad et al. (2010), analise de que forma a abordagem
sociotcnica poderia ter contribudo para o processo de seleo e aquisio do ERP;

5 Anlise do caso e conexes com a literatura

5.1 Padro de respostas das questes gerais

1. Identifique que etapas de um processo de seleo e aquisio de software foram executadas


pelos envolvidos no processo. Considere os modelos MPS.Br (de aquisio) e MERPAP,
para resposta a esta questo.
Possvel resposta: O Guia de Aquisio do MPS.Br referencia as normas ISO/IEC 12207 e
IEEE STD 1062 e define as atividades do adquirente, ou organizao que adquire um
software e servio correlato (S&SC). O processo se inicia com a definio da necessidade de
adquirir um sistema, um produto ou um servio de software e continua com a preparao e
a emisso de pedido de proposta, com a seleo do fornecedor, a monitorao do contrato e
segue at a aceitao do S&SC. O objetivo obter um produto ou servio que satisfaa a
necessidade expressa pelo cliente (Softex, 2011). O modelo MERPAP (Verville &
Halingten, 2003), prope seis estgios para aquisio de software ERP: planejamento, busca
de informaes, seleo, avaliaes, escolha e negociao. Ao longo desse processo, Verville
e Halingten (2003) propem o emprego de ferramentas de apoio, como request for
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information (RFI) e request for proposal (RFP). O que se observa no caso que no houve
planejamento para o processo de seleo e aquisio de S&SC e, provavelmente, no havia
conhecimento de modelos tericos avanados, para suporte a esse processo, o que fez com
que as personagens no se preocupassem em seguir etapas prescritas. A fala de Ramon
descreve a maneira de conduo do processo: "foi um processo ad-hoc". Pode-se evidenciar
alguns aspectos dos modelos referenciados, como a definio de critrios tcnicos, tambm
mencionada por Ramon, mas no houve aprofundamento dessa definio. Por exemplo,
"software livre" poderia ser analisado quanto a aspectos variados, alm do mencionado
acesso ao cdigo-fonte, como suporte tcnico, suporte ao usurio final (operacional),
treinamento e implantao (que envolve carga de dados, simulaes parametrizaes etc).
Todos esses aspectos podem envolver custos "invisveis", quando no so considerados em
detalhe no planejamento de seleo e aquisio.

2. Avalie a adequao do emprego de cada etapa identificada, ao longo do processo.


Possvel resposta: O processo de seleo e aquisio descrito no caso, ilustra
desconhecimento dos modelos tericos de seleo e aquisio de software. Alguns passos
so coincidentes, como a busca de informaes (do modelo MERPAP), mas isso ocorre ao
acaso, sem emprego de ferramentas como RFI ou RFP, para mapeamento dos fornecedores,
funcionalidades gerais e estimativas de custos. A constituio da equipe outro ponto
crtico, no caso. O modelo de aquisio MPB.Br elucidativo quanto a esse aspecto, quando
sugere a estruturao de um "Comit" de seleo e aquisio (Softex, 2011), composto por
integrantes da alta direo, da TI e dos usurios finais. No caso analisado, os usurios finais
s so mencionados aps a seleo e aquisio, quando causam resistncia (Perez &
Zwicker, 2005) desde o incio da implantao do novo ERP. Esse aspecto poderia ser
retomado quando da discusso envolvendo a abordagem sociotcnica, especialmente quanto
contemplao das componentes sociais/estruturais.

3. Como voc avalia a deciso pela aquisio, em vez do desenvolvimento do SI? Justifique sua
opinio.
Possvel resposta: A avaliao do esforo de desenvolvimento parece ter sido superficial, j
que os registros dos critrios adotados no foram evidenciados. Custos de aquisio no
foram analisados a priori, o que poderia ter sido feito com a realizao de mapeamento do
mercado (Verville & Halingten, 2003). Custos subsequentes de implantao no foram
considerados e os fornecedores do mercado privado foram descartados a partir de
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impresses dos envolvidos. Assim, a deciso pela aquisio parece ter sido preferencial,
desde o incio. Sem essa base de clculo do esforo de desenvolvimento, a deciso pela
aquisio parece ser questionvel.

4. Como voc julga a escolha do fornecedor? Justifique sua opinio.


Possvel resposta: O caso sugere a eleio de critrios aleatrios, no sistemticos nem
definidos a priori, para comparao entre os fornecedores. O fato explcito da influncia de
aspectos subjetivos, como encantamento, por exemplo, sobre a deciso pelo fornecedor,
demonstra a ausncia de planejamento (Verville & Halingten, 2003) de um processo de
seleo e aquisio rigoroso.

5. De que forma voc realizaria a seleo e aquisio do software, estando no lugar de nio,
Enrico e Ramon?
Possvel resposta: Como administrador ou como tcnico, procuraria identificar modelos
tericos e metodologias existentes que dessem suporte ao processo, como parte essencial de
qualquer processo de soluo de problemas. Identificado o modelo mais adequado
situao, procuraria ajuda de especialistas para conduo do processo, j que envolve custos
considerveis e, em casos especficos, consultorias especializadas podem ser de grande valia.
Independente de apoio externo, procuraria implementar o modelo ou a metodologia
identificada, envolvendo outros atores organizacionais em todas as etapas do processo.

5.2 Padro de respostas das questes de aplicao em turmas de ps-graduao

1. Com base nas leituras dos textos de DiMaggio & Powell (2007) e Leroux et al. (2011),
quais aspectos da teoria institucional poderiam ser destacados do caso?
Possvel resposta: Leroux et al. (2011) ilustram como a incerteza ambiental pode afetar as
decises organizacionais, especificamente em direo a prticas de isomorfismo mimtico
(DiMaggio & Powell, 2007). As diversas menes das personagens a outras instituies que
tambm aderiram ao fornecedor que acabou sendo escolhido e a audincia a conhecidos,
colegas e amigos, podem caracterizar isomorfismo, especialmente mimtico, praticado pelas
personagens do caso, em potencial detrimento de uma avaliao sistemtica das prprias
necessidades, recursos disponveis, esforo necessrio e solues possveis. Outro aspecto a
ressaltar a legitimao (da deciso) obtida pela adeso a um comportamento reconhecido

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no setor (Beckert, 2010), em prejuzo, possivelmente, de opo arriscada, mesmo que de


cunho meritocrtico.

2. Com base nas leituras do texto de Bygstad et al. (2010), analise de que forma a abordagem
sociotcnica poderia ter contribudo para o processo de seleo e aquisio do ERP.
Possvel resposta: A abordagem sociotcnica pressupe a co-existncia de sistemas
organizacionais tcnicos e sociais (Bygstad et al., 2010). Ao privilegiar os componentes do
sistema tcnico, ou seja, processos e tecnologias, os atores do caso relegam a segundo plano
os aspectos sociais de projetos de software. Ao no envolver, de forma abrangente, pessoas
(no Comit) e ao no considerar as formas de organizao dessas pessoas na organizao
(estruturas), incorre-se em erro suficientemente ilustrado na literatura.

6 Relato da experincia em sala de aula

1) O caso foi entregue aos alunos uma semana antes da aplicao. Trs grupos foram
formados, com quatro alunos, cada. O objetivo estabelecido foi a leitura individual do caso,
e elaborao das opinies, para discusso em sala de aula, na aula da semana seguinte;
2) No dia previsto para aplicao, um dos grupos alegou que no houve leitura e preparao
para a discusso;
3) Na seo de aplicao do caso, o professor estabeleceu um perodo de 15 minutos para a sua
discusso, em grupo;
4) Em seguida, as instrues de conduo do caso foram apresentadas: regra para pedir a fala,
tempo de fala e sequncia de apresentaes dos grupos;
5) Cada grupo apresentou suas opinies iniciais sobre o caso. Durante essa apresentao, o
professor procurou registrar, na lousa, os principais tpicos abordados por cada grupo;
6) Ao final das apresentaes de cada grupo, o professor lanou questes formuladas com base
nas anotaes registradas na lousa. Alguns alunos dominaram a discusso, em funo de
sua preparao especfica para o caso e, tambm, da sua experincia de vida. Os principais
pontos de divergncia foram registrados na lousa, para que ficasse evidente a diferena de
opinies. Alunos menos participantes foram estimulados, pelo professor, para que
manifestassem suas opinies concordantes ou discordantes, em cada ponto de divergncia.
Quanto a esse aspecto, o que se notou foi que a preparao prvia para o caso mais
influente sobre o desempenho na discusso que traos introspectivos;

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7) Por ter sido aplicado na fase inicial da disciplina, o contedo expresso pelos alunos no se
mostrou rico em referncias terico-conceituais. Por outro lado, gerou grande curiosidade
sobre o porvir na disciplina. Alguns alunos mencionaram ter sido "instigados" a pensar
sobre um aspecto que consideram incomum. Outros manifestaram interesse em discutir
outros casos e se disseram envolvidos na discusso, de tal forma, que perderam a noo do
tempo. Para eles, a aula "fluiu". Para o professor, o fato dos alunos terem fixado os nomes
das personagens e as situaes em que elas se envolvem, um indicativo de que houve
envolvimento da turma na preparao e na discusso;
8) Ao final da seo, o professor fez apontamentos sobre aspectos terico-conceituais que
ainda sero apresentados e que sero vinculados ao caso, ao longo da disciplina.
Questionados sobre o estilo de elaborao do caso, alguns alunos elogiaram o formato, a
qualidade das informaes e os dilogos entre os atores;
9) Fotografias da lousa registraram as anotaes para uso futuro.

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Referncias

Beckert, J. Institutional isomorphism revisited: Convergence and divergence in institutional change. Sociological
Theory, 28, 2010.
Bygstad, B.; Nielsen, P. ; Munkvold, B. Four integration patterns: A socio-technical approach to integration in IS
development projects. Information Systems Journal, 20, 2010.
DiMaggio, P. ; Powell, W. Jaula de ferro revisitada: Isomorfismo institucional e racionalidade coletiva nos campos
organizacionais. In: Caldas, M. : Bertero, C. (Coords.). Teoria das Organizaes. So Paulo: Atlas, 2007.
Leroux, E.; Pupion, P. ; Sahut, J. ERP diffusion and mimetic behaviors. International Journal of Business, 16, 2011.
Meyer, J.; Rowan, B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of
Sociology, 83, 1977.
Perez, G.; Zwicker, R. Seleo de fornecedores de TI. Revista de Administrao Mackenzie, 6, 2005.
Softex. MPS.Br - Melhoria de processo do software brasileiro: Guia de aquisio, 2011.
Verville, J.; Halingten, A. A six-stage model of the buying process for ERP software. Industrial Marketing Management,
32, 2003.

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Doutorando e mestre em Administrao, na rea de Tecnologia da Informao, pelo PPGA da
Universidade Federal da Paraba (UFPB). Especialista em Administrao, na rea de
Organizaes e Recursos Humanos, pela UFPB. Graduado em Tecnologia em Processamento
de Dados pela UFPB, campus II, atual UFCG. professor das disciplinas Aplicaes
Empresariais e Inteligncia Empresarial no Unip e analista de tecnologia da informao no
NTI/UFPB. Integrante do - Grupo de pesquisa em Tecnologia da Informao e Sociedade
(GTIS). Tem como interesses de pesquisa: gesto do conhecimento, desempenho de equipes de
TI, implantao ERP, outsourcing e cincia cognitiva. Tem experincia prtica em
gerenciamento do desenvolvimento e implantao de software ERP para organizaes atuantes
em sade e educao.

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