LA REVOLUCION DEL

MARKETING

La tctica dicta la estrategia

Al Ries
Chairman, Trout & Ries Inc.

Jack Trout
President, Trout & Ries Inc.
Dedicado a los millares de personas vinculadas a los negocios, que no
leyeron POSICIONAMIENTO.

Y a los millares que no leyeron LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA.

 CONTENIDO
Contenido .............................................................................................................................................. 1
Indice............................................................................................................................................. 2
Los autores ............................................................................................................................................ 3
Introduccin .......................................................................................................................................... 4
El tercer libro..................................................................................................................................... 4
Estrategia y tcticas ........................................................................................................................... 4
CAPITULO 1. Las tcticas imponen las estrategias ............................................................................. 5
El desafo a lo evidente ..................................................................................................................... 5
Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo.......................................................................... 5
Invertir el proceso.............................................................................................................................. 6
Qu es una tctica? .......................................................................................................................... 6
Qu es una estrategia? ..................................................................................................................... 7
Tctica versus Estrategia................................................................................................................... 8
Una sola estrategia y una variedad de tcticas .................................................................................. 8
Las batallas se ganan con tcticas ..................................................................................................... 9
La bsqueda de tcticas que encajan en la estrategia........................................................................ 9
Un nfasis en el cambio .................................................................................................................... 9
El propsito de la estrategia .............................................................................................................. 9
Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba................................................................................... 10
CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla ....................................................................................... 11
Un vicepresidente a cargo del frente de batalla? ........................................................................... 11
De abajo hacia arriba al estilo japons ............................................................................................ 11
Informacin, no confirmacin......................................................................................................... 12
Observe sin juzgar........................................................................................................................... 12
Dnde est el frente de batalla?..................................................................................................... 13
Las primeras impresiones cuentan .................................................................................................. 13
Qu est buscando? ....................................................................................................................... 13
Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente. ............................................................ 14
Los presidentes tienden a perder contacto....................................................................................... 14
El diablo est escondido en los detalles....................................................................................... 15
Las empresas pequeas tienen una ventaja ..................................................................................... 16
Los problemas de los directores ejecutivos..................................................................................... 16
Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe .............................................................................. 17
Los problemas en los mandos medios............................................................................................. 17
Los problemas del emprendedor ..................................................................................................... 18
El camino fcil no existe ................................................................................................................. 18
CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias ....................................................................................... 20
Un da en la vida.............................................................................................................................. 20
Entusiasmo versus realidad ............................................................................................................. 20
La oficina del futuro........................................................................................................................ 21
No se puede predecir el futuro ........................................................................................................ 22
El error fatal .................................................................................................................................... 22
El caso de la bebida Slice................................................................................................................ 22
No se puede predecir al enemigo .................................................................................................... 23
Usted puede crear el futuro ............................................................................................................. 23
Las tendencias versus las novedades............................................................................................... 23
Todos dejaron de fumar................................................................................................................... 24
Las tendencias involucran un cambio lento .................................................................................... 24
Un creciente nivel de expectativas .................................................................................................. 25
1
 El papel que juega la investigacin ................................................................................................. 25
El papel que juega lo opuesto.......................................................................................................... 26
El papel que juega la realidad ......................................................................................................... 26
CAPITULO 4. Concentre su enfoque ................................................................................................. 28
Lo opuesto al instinto humano ........................................................................................................ 28
Helado derretido.............................................................................................................................. 28
Salirse de la va. .............................................................................................................................. 29
Concentrarse es ilgico ................................................................................................................... 29
Comprender los diferentes aspectos que estn en juego ................................................................. 30
La percepcin es la realidad. ........................................................................................................... 30
Manejo de las percepciones............................................................................................................. 31
Lograr algo a cambio de nada ......................................................................................................... 31
Continua la extensin de lneas....................................................................................................... 32
Tratar de convertirse en un generalista ........................................................................................... 32
Extensin de lnea y competencia ................................................................................................... 33
La vulnerabilidad del generalista .................................................................................................... 33
La paradoja de la extensin de lnea ............................................................................................... 33
Alargar los cigarrillos...................................................................................................................... 34
Lo opuesto a la extensin de lnea .................................................................................................. 34
El poder de un enfoque concentrado ............................................................................................... 34
El enfoque en los refrescos de cola ................................................................................................. 35
El enfoque en la automatizacin de la oficina................................................................................. 35
Los tropiezos de MCI...................................................................................................................... 35
No ha sido un buen ao para Goodyear .......................................................................................... 36
Ser Du Pont la prxima?.............................................................................................................. 36
El enfoque en los almacenes minoristas.......................................................................................... 36
El divorcio al estilo Dart y Kraft ..................................................................................................... 37
Me tomar una Miller .................................................................................................................. 37
CAPITULO 5. Cmo encontrar la tctica adecuada ........................................................................... 38
Su tctica no debe estar orientada hacia la empresa........................................................................ 38
Su tctica no debe estar orientada hacia el consumidor .................................................................. 38
El flanqueo como caso especial ...................................................................................................... 38
Su tctica debe estar orientada hacia la competencia...................................................................... 39
Evite la tctica del sabor del mes................................................................................................. 39
Cuando usted es su propio competidor ........................................................................................... 40
Lo sencillo es mejor que lo complejo.............................................................................................. 40
Diferente, pero no necesariamente mejor........................................................................................ 41
Un concepto es mejor que un producto........................................................................................... 42
Un concepto para el papel ............................................................................................................... 43
No se puede tener miel sin atraer a las moscas ............................................................................... 43
El perfume ms costoso del mundo................................................................................................. 44
CAPITULO 6. Cmo hallar una tctica para combatir el abuso de las drogas................................... 45
Usted est a cargo............................................................................................................................ 45
Monitoreo de las tendencias............................................................................................................ 45
Decir que es malo para la salud, no funciona .............................................................................. 45
De moda versus fuera de moda ................................................................................................ 46
La idea tctica.................................................................................................................................. 46
Convierta la tctica en una estrategia.............................................................................................. 46
CAPITULO 7. Cmo construir su estrategia ...................................................................................... 47
Una coherente direccin de marketing............................................................................................ 48
El poder de un movimiento nico ................................................................................................... 48
El secreto del xito en marketing no consiste en esforzarse ms.................................................... 48

2
 La conduccin en General Motors .................................................................................................. 49
El problema real en Coca-Cola ....................................................................................................... 50
Cambie la empresa, no el mercado.................................................................................................. 50
CAPITULO 8. Creacin de una estrategia para Avon ........................................................................ 52
Cuando las cosas se ponen difciles ................................................................................................ 52
La llamada de Avon ........................................................................................................................ 52
Enfrentar los problemas en casa...................................................................................................... 53
Qu es Avon? ................................................................................................................................ 53
Un vistazo a la competencia............................................................................................................ 53
El representante de belleza personal de Avon................................................................................. 54
Los computadores de belleza de Avon............................................................................................ 54
CAPITULO 9. Realizar los cambios................................................................................................... 55
Tratar de cambiar el mercado.......................................................................................................... 55
Cambiar el nombre .......................................................................................................................... 56
Los nombres pierden sentido........................................................................................................... 56
Cambio del producto o servicio ...................................................................................................... 57
Cambios en el precio ........................................................................................................................... 57
Cambiar la mente ............................................................................................................................ 58
CAPITULO 10. Cambiar el campo de batalla .................................................................................... 59
Pegarle a un caballo muerto ............................................................................................................ 59
Cambiar la audiencia....................................................................................................................... 60
El objetivo no es el Mercado........................................................................................................... 61
Cambiar el producto ........................................................................................................................ 62
Cambiar el enfoque ......................................................................................................................... 63
Cambiar la distribucin ................................................................................................................... 64
CAPITULO 11. Cambiar el campo de batalla en la GM .................................................................... 65
Introduccin del Seville .................................................................................................................. 65
Introduccin del Cimarrn .............................................................................................................. 65
Introduccin del Allant.................................................................................................................. 65
Introduccin de la realidad .............................................................................................................. 65
Reintroduccin del LaSalle ............................................................................................................. 66
CAPITULO 12. Evaluacin de su estrategia ...................................................................................... 67
Evaluacin de su publicidad............................................................................................................ 67
Observar al cliente en perspectiva................................................................................................... 68
Escoger la tctica interesante .......................................................................................................... 68
Observar la fuerza de ventas ........................................................................................................... 70
Investigacin de la prensa ............................................................................................................... 70
Investigacin de la competencia ..................................................................................................... 70
Investigacin de la lnea de productos ............................................................................................ 71
CAPITULO 13. Cmo vender su estrategia........................................................................................ 73
El principiante y el veterano............................................................................................................ 73
Hgalo sencillo................................................................................................................................ 73
No presente alternativas .................................................................................................................. 74
Cuando la agenda personal se pone en el camino ........................................................................... 74
El sistema de los campeones ........................................................................................................... 75
Cuando el organigrama se pone en el camino................................................................................. 75
Cuando la alta gerencia se pone en el camino................................................................................. 76
El nombre es la estrategia................................................................................................................ 76
El marketing global ataca................................................................................................................ 77
CAPITULO 14. Obtencin de los recursos......................................................................................... 78
Divide y perders ............................................................................................................................ 78
1. El problema de la compaa pequea sin recursos.................................................................. 79

3
 2. El problema de la empresa grande con recursos. .................................................................... 79
El papel de la alta gerencia.............................................................................................................. 80
CAPITULO 15. Pedir ayuda externa .................................................................................................. 81
Seleccin de la tctica ..................................................................................................................... 81
Ver lo que es obvio.......................................................................................................................... 81
El consultor externo de siempre: la agencia de publicidad ............................................................. 82
Cuando las agencias pierden su objetividad.................................................................................... 82
Cuando los pases pierden su objetividad ....................................................................................... 83
CAPITULO 16. Cmo lanzar su programa......................................................................................... 85
El enfoque militar............................................................................................................................ 85
El enfoque comercial....................................................................................................................... 85
La compaa dirigida estratgicamente........................................................................................... 86
La compaa dirigida tcticamente ................................................................................................. 86
El enfoque del gran impacto ........................................................................................................ 87
El enfoque de expansin local ..................................................................................................... 87
Da resultado ser agresivo ................................................................................................................ 88
CAPITULO 17. Cmo mantener las cosas en orden .......................................................................... 89
Dirigir desde el frente de batalla ..................................................................................................... 89
Reforzar el xito .............................................................................................................................. 89
Mantenerse centralizado.................................................................................................................. 90
Mantener concentrado el enfoque ................................................................................................... 91
Consolidacin de las operaciones ................................................................................................... 91
Cuidarse de los heridos ................................................................................................................... 92
CAPITULO 18. Medicin de los resultados ....................................................................................... 93
CAPITULO 19. Haga el mximo esfuerzo ......................................................................................... 94
Busque la participacin, no las ganancias ....................................................................................... 94
Salirse de la manada........................................................................................................................ 94
CAPITULO 20. Disminuir las prdidas .............................................................................................. 96
El elemento suerte ........................................................................................................................... 96
La retirada elegante ......................................................................................................................... 96
CAPITULO 21. Jugar bien el juego.................................................................................................... 98
Ponga su mente en el lodo............................................................................................................... 98
Gates, Monaghan y Smith ............................................................................................................... 99
Qu pasa con usted? ...................................................................................................................... 99

4
 Contenido
Introduccin.
Este es el tercer libro de Ries y Trout. Su primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente, es un libro
sobre tcticas publicitarias. El segundo La guerra de la mercadotecnia, es un libro acerca de las estrategias
del marketing. El tercer libro integra los dos conceptos. Pero no en la forma que usted esperarla.
Captulo 1. Las tcticas imponen las estrategias
El marketing tradicional est orientado de arriba hacia abajo. Primero se decide lo que se quiere hacer (la
estrategia), y luego se averigua cmo hacerlo (las tcticas). El marketing debe funcionar exactamente en
sentido contrario. Encuentre la tctica que funcione y luego convirtala en una estrategia.
Capitulo 2. Dirigirse al frente de batalla
Para encontrar una tctica que funcione, primero se tiene que alejar de su torre de marfil y dirigirse al frente
de batalla donde se est peleando la guerra del marketing. Dnde est el frente de batalla? En las mentes
de sus clientes actuales y clientes en perspectiva.
Captulo 3. Monitoreo de las tendencias
Para asegurarse de que su tctica est a tono con el futuro, debe conocer las tendencias que se estn
presentando en su categora. Precaucin: las tendencias cambian muy lentamente. Slo la novedad se
mueve rpidamente.
Captulo 4. Concentre su enfoque
El mtodo clave para desarrollar una tctica eficaz es la concentracin del enfoque. Slo una idea
concentrada tiene la posibilidad de entrar en la mente. Este principio es ignorado por casi todos las
estrategias de arriba hacia abajo, quienes constantemente buscan maneras de distribuir sus fuerzas.
Captulo 5. Cmo encontrar la tctica adecuada
Una tctica es un ngulo mental competitivo. La mejor tctica a utilizar es aquella que ataca el punto dbil
de su competencia en la mente del cliente en perspectiva.
Captulo 6. Cmo hallar una tctica para combatir el abuso de las drogas
Uno de los problemas ms grandes que enfrentan los Estados Unidos es el problema de las drogas ilegales.
En este captulo se sugiere una tctica para reducir la demanda.
Captulo 7. Cmo construir su estrategia
Una estrategia es una direccin coherente de marketing. La estrategia es el dispositivo que transporta la
tctica hacia la mente. Para construir una estrategia exitosa se debe encontrar una forma de dirigir todos los
recursos de la organizacin hacia la explotacin de esa tctica.
Captulo 8. Creacin de una estrategia para Avon
Digamos que usted es el gerente de marketing de Avon. El Captulo 8 presenta el proceso para encontrar
una tctica y convertirla en una estrategia eficaz para su empresa.
Captulo 9. Realizar los cambios
No se puede cambiar la mente del cliente en perspectiva. Debe hacer funcionar su estrategia cambiando el
producto, el servicio o la organizacin. Si usted tiene limitaciones, tendr dificultades.
Captulo 10. Cambiar el campo de batalla
Cuando est perdiendo la batalla, desplace el campo de batalla. Existen cuatro tipos de desplazamiento del
campo de batalla: desplazar la audiencia, desplazar el producto, desplazar el enfoque y desplazar la
distribucin.
Captulo 11. Cambiar el campo de batalla en la GM
Digamos que usted es Roger Smith en General Motors. Cmo desplaza el campo de batalla para repeler a
los invasores europeos del extremo alto del mercado?
Captulo 12. Evaluacin de su estrategia
Cmo evaluar previamente la estrategia con los clientes en perspectiva, la fuerza de ventas, la prensa.
Captulo 13. Cmo vender su estrategia

1
Cmo vender su estrategia en la alta gerencia en caso de que usted no sea un alto gerente.
Captulo 14. Obtencin de los recursos
Cmo obtener los recursos necesarios (es decir, dinero) para financiar su estrategia de marketing.
Captulo 15. Pedir ayuda externa
Cundo debe llamar a alguien de afuera para que le ayude a desarrollar un programa eficaz de marketing?
Debe esta persona trabajar con la tctica, o con la estrategia?
Captulo 16. Cmo lanzar su programa
Hay dos maneras de lanzar un programa de marketing: el del gran impacto y el sistema lento. Quin debe
utilizar cada tipo de lanzamiento?
Captulo 17. Cmo mantener las cosas en orden
A medida que pasa el tiempo, usted enfrentar una presin mayor para cambiar su estrategia. El Captulo 17
est enfocado hacia cmo resistir esta presin.
Captulo 18. Medicin de los resultados
Usted encontrar que generalmente los programas exitosos comienzan a funcionar desde el da No. 1. Los
programas que no tienen xito, generalmente no lo tienen desde el comienzo.
Captulo 19. Haga el mximo esfuerzo
La esencia de ganar una victoria en marketing consiste en llevarla al mximo. Si usted quiere ser un
verdadero ganador debe comprometerse totalmente. Lo dems es para los perdedores.
Captulo 20. Disminuir las prdidas
Nadie puede predecir el futuro. Si su programa no funciona, encuentre otra tctica y convirtala en una
estrategia. No refuerce el fracaso.
Captulo 21. Jugar bien el juego
La esencia del marketing de abajo hacia arriba consiste en poner su mente en el lodo. Si usted tiene lo que
se necesita, ser el prximo Gates (Microsoft), Monaghan (Dominos Pizza), o Smith (Federal Express). Claro
est, debe tambin tener suerte.
Indice

2
 Los autores
Con sus dos libros anteriores, Posicionamiento y La guerra de la mercadotecnia, y ahora con esta nueva
publicacin los autores Al Res y Jack Trout han logrado un liderazgo como pensadores futuristas en el
mundo del marketing y de la publicidad.
Sus revolucionarias ideas en estos campos han tomado forma durante la ltima dcada, debido
principalmente a una rigurosa agenda de actividades como conferencistas, escritores y consultores. Ambos
dirigen una empresa de marketing en Nueva York (Trout & Res Inc.), la cual ha desarrollado tcticas y
estrategias de marketing para muchas de las mayores empresas de los Estados Unidos.

3
 Introduccin
Nuestros primeros dos libros son textos sobre los principios de la comunicacin y del marketing.
El primer libro, Posicionamiento: la batalla por su mente era un texto sobre comunicaciones. Segn la teora
del posicionamiento, la mente humana contiene espacios o posiciones que una empresa trata de llenar. Esto
es fcil de lograr si la posicin est vaca, pero es difcil si ya pertenece a alguien de la competencia. En este
ltimo caso, la empresa debe reposicionar su competencia si quiere llegar a lamente.
Nuestro segundo libro, La guerra de la mercadotecnia es un texto sobre marketing. El nuevo punto de vista
que se estaba imponiendo en el campo del marketing era la creencia de que ste no es un proceso de una
sola lnea de servicio al cliente.
La verdadera naturaleza del marketing actual consiste en ser ms listo que la competencia, flanqueada y
derrotarla. En resumen, el marketing es una guerra en donde el enemigo es la competencia y el territorio a
conquistar es el cliente.
Como ocurre tambin en la verdadera guerra, no existe una nica manera de pelear una guerra de
marketing. Ms bien, existen cuatro: defensiva, ofensiva, de flanqueo y la guerra de guerrillas. Saber qu tipo
de contienda pelear, es la primera y ms importante decisin que usted puede tomar.

El tercer libro
A diferencia de los dos primeros, ste no es un libro de texto. Es un libro de autoayuda, diseado para la
persona de negocios que quiere llegar a la cima.
En este ambiente competitivo, segn una encuesta reciente, la mayora de los gerentes ejecutivos llegan a la
cabeza de la corporacin mediante las ventas y el marketing ms que por cualquier otra funcin.
Vivimos en una poca de competencia. En cualquier categora, el actual campo de los negocios se ha
convertido cada vez ms en un campo de batalla.
Este cambio de ambiente ha hecho que el enfoque de arriba hacia abajo del marketing sea ya obsoleto.
Para qu sirven los planes estratgicos a largo plazo cuando no puede usted predecir los movimientos
futuros que har la competencia?
Cmo puede usted reaccionar ante la competencia si sus recursos estn siendo utilizados en un plan a
largo plazo?

Estrategia y tcticas
Este nuevo libro no ignora los principios del posicionamiento ni los principios de la guerra del marketing, al
contrario integra los dos conceptos; pero no lo hace de la forma que usted podra esperar. Las
comunicaciones, como se describi en el libro de Posicionamiento, son las tcticas de un negocio. Estas
incluyen la publicidad, la propaganda, las ventas personales, etc., de una empresa.
El marketing, como se describe en el libro La guerra de la mercadotecnia, es la estrategia de un negocio.
Generalmente la estrategia de una empresa se encuentra escrita en un documento que es el resultado final
de un proceso de planeacin estratgica.
Hoy en da se efectan muchos procedimientos de planeacin estratgica. La gerencia se ha enamorado de
este concepto. Ninguna compaa que se encuentre en la lista de Fortune 500 y que se respete, podra vivir
sin un vicepresidente de planeacin estratgica a largo plazo.
Nosotros no estamos de acuerdo con la planeacin estratgica a largo plazo, con los enunciados de
misiones, metas, planes empresariales y presupuestos anuales.
Creemos que la mayora de los gerentes de hoy no comprenden la relacin crtica entre la estrategia y las
tcticas. Por esto continan encantados por el proceso de planeacin estratgica.
La teora tradicional dice que la gerencia ejecutiva debe primero fijar la estrategia de una campaa de
marketing. Luego, la estrategia debe ser entregada a los gerentes intermedios quienes seleccionan las
tcticas a utilizar para adelantar la estrategia.
No estamos de acuerdo con esto. Nuestro concepto es exactamente opuesto.

4
 CAPITULO 1. Las tcticas imponen las estrategias
Despus de haber trabajado durante varios aos en las estrategias para algunas de las compaas ms
grandes de los Estados Unidos, hemos llegado a una conclusin revolucionaria: la estrategia se debe
desarrollar de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. En otras palabras, la estrategia se debe
desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tcticas reales del negocio en
s.
Las tcticas deben imponer las estrategias. Es decir, la tctica de las comunicaciones debe imponer la
estrategia del marketing.
La mayora de las personas relacionadas con el marketing creen lo contrario. La sabidura aceptada dice que
primero se debe fijar la gran estrategia de la organizacin, seguida por las tcticas.

El desafo a lo evidente
Una de las lneas ms productivas en el desarrollo de la ciencia, la medicina y los negocios, ha sido
estimulada por el desafo a las verdades evidentes. Reimann derrib el quinto postulado de Euclides, el cual
enuncia que a travs de un punto dado no hay ms que una lnea paralela a una lnea dada, y slo una. Los
fsicos continan explorando las mltiples consecuencias de la geometra de Reimann.
Por cada verdad evidente parece haber una oportunidad de progreso, ya sea en las ciencias o en los
negocios. La estrategia impone las tcticas es un axioma de negocios que puede estar tan profundamente
arraigado en su mente, que no podr ver lo que est ah. No estoy seguro acerca de quin descubri
Amrica dijo un nio de primer grado, pero s que no fue un indgena.
Qu tan profundamente arraigada est la nocin de que la estrategia tiene precedencia sobre las tcticas?
En primer lugar, nadie dice nunca tcticas y estrategia Siempre se dice lo contrario. Adems, lo inverso es
muy lgico. Primero se decide lo que se quiere hacer (la estrategia) y luego se decide cmo hacerlo (las
tcticas).
Sneca deca: Nuestros planes fracasan porque no tienen ninguna direccin. Cuando un hombre no sabe a
qu puerto quiere llegar, ningn viento es el adecuado.
Quin puede debatir esto?
Nosotros podemos. Cristbal Coln quera encontrar un camino ms corto para llegar a la India (la
estrategia) navegando hacia el Oeste en vez de hacerlo hacia el Este (las tcticas); Coln muri pensando
que el viaje haba sido un fracaso porque nunca encontr el continente de la India, que estaba buscando.
Si Coln hubiese permitido que la tctica se impusiera sobre la estrategia, se habra dado cuenta de que
haba descubierto Amrica, una hazaa mucho ms significativa que hallar un camino ms corto para llegar a
la India.
Coln era un marinero, un muy buen marinero. Debi haber escogido la tctica de navegar hacia el Oeste
precisamente porque todos los dems estaban navegando hacia el Este. (En marketing, este enfoque lo
llamaramos un movimiento de flanqueo).
Coln sera el primero en hallar cualquier cosa que se pudiera encontrar navegando hacia el Oeste.

Los pecados del pensamiento de arriba hacia abajo

Los gerentes estn obsesionados con lo que ellos quieren hacer. No son los planes a largo plazo un
compendio meticuloso de dnde quieren los gerentes que su empresa est en cinco aos o en diez aos?
Cuando se hace nfasis en la estrategia, o cuando se quiere estar presente en los aos futuros, se comete
uno de los dos pecados cardinales de los negocios: (1) el rehusarse a aceptar el fracaso y (2) la renuencia a
explotar el xito. Ambos pecados son el resultado del pensamiento de arriba hacia abajo.
Coln se rehus a aceptar el hecho de que no haba encontrado un camino hacia la India, y no explot el
magnfico descubrimiento que haba realizado.
Las empresas que fijan la estrategia inicialmente, por lo general se rehsan a aceptar el fracaso porque
creen que todo lo que se necesita para convertir un proyecto en un triunfo es un ligero ajuste en las tcticas.
En los aos 50, la empresa General Electric (GE) tom la decisin estratgica de entrar en el negocio de los
computadores de unidades centrales. Despus de un esfuerzo de 14 aos y prdidas por valor de $400

5
millones de dlares, decidi finalmente tirar la toalla. Esos ligeros ajustes en las tcticas resultaron ser una
prdida significativa de recursos.
Suponga que la empresa hubiese volteado el proceso al revs. En lugar de dirigirse hacia el Este con IBM,
Univac, Burroughs, NCR, RCA, Control Data, Honeywell, y los dems jugadores de unidades centrales,
suponga que hubiese decidido viajar hacia el Oeste por s sola.
GE tena dos posibilidades. Como mximo, habra podido introducir al mercado el supercomputador. Como
mnimo, podra haber introducido un computador personal.
Pero en ese momento no exista un marketing para los supercomputadores ni para los computadores
personales. Por esa razn, cualquiera de las dos tcticas habra permitido que GE estuviese primero en la
mente para un nuevo tipo de computador.
Otra cosa es que cualquiera de estas acciones fuera rentable. Eso habra dependido de lo que el futuro
tuviera guardado. (Y sucedi que ambas direcciones se volvieron enormemente rentables para dos
compaas: la empresa Cray en el extremo superior y la empresa Apple en el extremo inferior).
No exista ninguna garanta de que Coln encontrara algo al final de su viaje. Pero si alguien iba a encontrar
algo, tena que ser Coln porque era el primero en hacerlo.
El mismo principio se aplica al marketing. La nica tctica segura a utilizar, es encontrar una forma de ser el
primero en entrar en lamente. Puesto que usted es el primero, no existe un mercado para su producto o
servicio; se debe construir un mercado usted mismo.
Negarse a aceptar el fracaso es algo que frecuentemente se combina con la renuencia a explotar el xito. El
nico progreso que GE logr en el negocio de las unidades centrales de computacin, fue establecer el
concepto del tiempo compartido. Esta hazaa la logr siendo el primero en introducir la idea.
Este xito debi animar a la empresa a colocar todos sus recursos de informtica en la lnea de tiempo
compartido. Pero este concepto no encajaba dentro de la estrategia de GE de convertirse en otra IBM
mediante el marketing de una lnea completa de computadores. En consecuencia, se perdi la oportunidad.
En los negocios se tiende a ver lo que se espera ver. Es por esto que el pensamiento de arriba hacia abajo
es tan peligroso. Se tiende a pasar por encima de aquellos factores que no estn relacionados con el xito de
la estrategia.

Invertir el proceso
Se puede hacer descubrimientos importantes al invertir el proceso.
Los investigadores de la compaa Vicks inventaron un nuevo remedio lquido para el resfriado, que aclaraba
la garganta y los ojos llorosos pero desafortunadamente tambin produca sueo. Esto era un problema para
quien lo tomara, si quisiera ir al trabajo o manejar un automvil.
En lugar de desechar la investigacin, a alguien en Vicks se le ocurri una brillante idea. Si el producto
produce sueo, posicionmoslo como un remedio nocturno para el resfriado. En otras palabras, el primer
remedio nocturno para el resfriado es una tctica publicitaria que funcionar porque est basada en el
principio comprobado de ser el primero.
Y as sucedi. NyQuil se convirti en el producto nuevo ms exitoso en la historia de Vicks; NyQuil es
actualmente el remedio nmero 1 para resfriados.
La tctica (el primer remedio nocturno para el resfriado) impone la estrategia (introducir un nuevo remedio
para el resfriado, llamado NyQuil).

Qu es una tctica?
Una tctica es una idea. Cuando se busca una tctica, se est buscando una idea.
Pero la nocin de una idea no es muy clara. Qu clase de idea? Dnde se encuentra alguna? Estas son
las preguntas iniciales que se deben responder.
Para ayudar a responder estas preguntas, le proponemos utilizar la siguiente definicin especfica: una
tctica es un ngulo mental competitivo.
La tctica debe tener un ngulo competitivo para tener posibilidades de xito. Esto no significa
necesariamente un mejor producto o servicio; en cambio, debe haber un elemento de diferenciacin. Puede
ser ms pequeo, ms grande, ms liviano, ms pesado, ms barato, ms costoso. Puede ser un sistema de
distribucin diferente.
6
Adems, la tctica debe ser competitiva en la arena del marketing total, no simplemente competitiva en
relacin con uno o ms productos o servicios.
Por ejemplo, la decisin que a finales de los aos 50 tom la Volkswagen de introducir el primer automvil
pequeo fue una tctica competitiva excelente. En esa poca General Motors estaba fabricando automviles
grandes, que parecan barcos de patrullaje. El Escarabajo se convirti en un suceso abrumador.
Ciertamente, el Escarabajo de la VW no fue el primer automvil pequeo en el mercado. Pero s fue el primer
automvil en ocupar la posicin de pequeo en la mente. Su tamao se convirti en una virtud, mientras
que los dems se excusaban por su pequeo tamao hablando de su espaciosidad.
Los anuncios publicitarios de Volkswagen decan: piense en lo pequeo.
Un ejemplo de una tctica equivocada fue la idea, por parte de Seagram en los aos 60, de introducir un
nuevo whisky de Bourbon comparndolo con los gustos por el Jim Beam y el Old Grand-Dad. El whisky de
Bourbon de cualquier marca no ha llegado a ninguna parte porque no tiene un ngulo competitivo.
En segundo lugar, la tctica debe tener un ngulo mental competitivo. En otras palabras, la batalla tiene lugar
en la mente del posible cliente.
Se puede ignorar la competencia que no existe en la mente. Cuando Tom Monaghan lanz la empresa
Dominos, existan muchas pizzeras con servicio a domicilio. Pero nadie posea en la mente la posicin de
servicio a domicilio.
Por otro lado, existen competidores que disfrutan de percepciones fuertes en la mente sin que stas tengan-
que ver con la realidad. En la seleccin de una tctica se debe tener en cuenta la percepcin mental, no la
realidad.
El ngulo mental competitivo es el punto en la mente que permite que su programa de marketing funcione en
forma eficaz. Este es el punto que se debe apalancar para lograr resultados.
Pero una tctica no es suficiente. Para completar el proceso, se necesita convertir el proceso en una
estrategia. (Si la tctica es un clavo, la estrategia es un martillo). Usted necesita ambos para establecer una
posicin en la mente.

Qu es una estrategia?
Una estrategia no es una meta. Como la vida misma, la estrategia debe estar enfocada en el viaje, no en la
meta. Los pensadores de arriba hacia abajo, estn orientados hacia las metas Primero determinan lo que
quieren lograr y luego tratan de encontrar las maneras y los medios de lograr estas metas.
Pero la mayora de las metas simplemente no son obtenibles. El fijarse metas tiende a ser un buen ejercicio
de frustracin. El marketing, como la poltica, es el arte de lo posible.
Cuando Roger Smith asumi la direccin de General Motors en 1981, predijo que eventualmente sta sera
la duea del 70% del mercado domstico tradicional de automviles de las Tres grandes, superando el 66%
que posea en 1980.
Como preparacin para afrontar esta inmensa responsabilidad, GM inici un programa de modernizacin de
$50 mil millones de dlares.
En la actualidad, la participacin de General Motors en el mercado domstico de las Tres grandes es del
58% y contina disminuyendo. Las operaciones de automviles de la GM en Norteamrica estn en rojo en
varios cientos de millones de dlares. Su meta simplemente no era alcanzable porque no estaba basada en
una tctica lgica.
En nuestra definicin, la estrategia no es una meta. Es una direccin coherente del marketing.
Una estrategia es coherente en el sentido de que est enfocada hacia la tctica que se ha seleccionado. La
Volkswagen obtuvo un inmenso xito tctico con el automvil pequeo, pero fracas al elevar esta idea a una
estrategia coherente. Se olvid de lo pequeo y en cambio eligi introducir en el mercado de los Estados
Unidos una familia de autos Volkswagen grandes, rpidos y costosos. Pero otros fabricantes de automviles
ya se haban apropiado de estas tcticas. Estas abrieron el camino a los japoneses para que se aduearan
de la idea del automvil pequeo.
En segundo lugar, una estrategia abarca actividades coherentes del marketing. El producto, el precio, la
distribucin, la publicidad, todas las actividades que constituyen la mezcla del marketing, deben estar
enfocadas en forma coherente hacia la tctica.
(Piense que la tctica es una determinada longitud de onda de luz y que la estrategia es un rayo lser en

7
armona con esa longitud de onda. Se requiere de ambos para penetrar la mente del futuro cliente).
Finalmente, la estrategia es una direccin coherente del marketing. Una vez establecida la estrategia, no se
debe cambiar de direccin.
El propsito de la estrategia es movilizar sus recursos para apropiarse de la tctica. Al comprometer todos
sus recursos en una direccin estratgica, se maximiza la explotacin de la tctica sin la limitacin que
implica la existencia de una meta.
En el marketing, como en la guerra, la estrategia ms segura es la explotacin rpida de la tctica. El resto le
queda a los perdedores. Los ganadores mantienen siempre la presin.

Tctica versus Estrategia

Una tctica es una sola idea o ngulo. La estrategia tiene muchos elementos, y todos ellos estn enfocados
hacia la tctica.
Una tctica es un ngulo nico o diferente. Una estrategia puede perfectamente ser mundana.
Una tctica es independiente del tiempo y es relativamente constante. Una estrategia se extiende durante un
perodo de tiempo. Una rebaja es una tctica utilizada en un momento u otro por la mayora de los
vendedores en los Estados Unidos. Un almacn que tiene una rebaja cada da es una tienda de descuentos,
lo cual es una estrategia.
Algunos vendedores han convertido su tctica en una estrategia poderosa. Syms es un exitoso almacn de
descuentos de ropa, en 10 de los estados al Este y Oeste de los Estados Unidos. Los comerciales de
televisin dicen: En Syms usted nunca escuchar la palabra rebaja. Un cliente educado es nuestro mejor
cliente.
Una tctica es una ventaja competitiva. Una estrategia se disea para mantener esa ventaja competitiva.
Una tctica es externa al producto, servicio o compaa. Puede que ni siquiera sea un producto que fabrica la
compaa. Una estrategia es interna. (Con frecuencia las estrategias requieren de una gran cantidad de
reorganizacin interna).
Una tctica est orientada hacia las comunicaciones. Una estrategia est orientada hacia un producto, un
servicio, una empresa.
El principio del marketing de abajo hacia arriba es sencillo; se trabaja de lo especfico hacia lo general, del
corto plazo hacia el largo plazo.
Observe tambin la singular implicacin del marketing de abajo hacia arriba. Encuentre una tctica que
funcione y luego convirtala en una estrategia. Encuentre una tctica, no dos ni tres ni cuatro.

Una sola estrategia y una variedad de tcticas

La mayora de los gerentes piensan en trminos de la estrategia y las tcticas. Es decir, buscan una
estrategia que se pueda expresar en trminos de mltiples tcticas diferentes. El nfasis del marketing
tradicional est en la expansin lateral hacia diferentes mercados utilizando una multitud de tcticas.
La estrategia empresarial se vuelve entonces ms y ms general para abarcar la profusin de tcticas.
Cuando John M. Stafford se convirti en director de Pillsbury, su primer gran logro, segn Tite Wall Street
Journal, fue establecer un comit para escribir una larga explicacin de La misin y los valores de la
compaa. Probablemente, crea en el enfoque gerencial al estilo Moiss; primero hay que ir a la montaa a
obtener las tablas, luego se baja de la montaa para poner a funcionar los Diez Mandamientos.
Este enfoque no le sirvi a Stafford. Aparentemente, los gerentes de Burger King y de otras cadenas de
restaurantes de Pillsbury no podan ejecutar en forma eficaz la misin de la compaa.
Especialmente ese mandamiento que deca: Hars un margen de ganancia satisfactorio. En consecuencia,
Stafford fue despedido por romper uno de sus propios mandamientos.
A casi todos los generales, ya sean militares o del marketing, no les gusta concentrarse en las tcticas; stas
le quitan toda la diversin al proceso.
A la mayora de los generales les gusta generalizar. Trabajar segn el enunciado de la misin y los valores
es algo que va mucho ms de acuerdo con los privilegios de los altos mandos que con comer una
hamburguesa gigante en el Burger King. Cuando se llega a ser sumo sacerdote de los negocios, se siente el
impulso irresistible de pontificar.

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Cuando se llega a la cima, se quiere estar libre. Ubre de ese sinnmero de detalles tcticos del negocio.
Libre para participar en el lado divertido del marketing, el desarrollo de la gran estrategia.

Las batallas se ganan con tcticas

En definitiva, las batallas del marketing se ganan o se pierden a nivel tctico, no a nivel estratgico.
La guerra del Vietnam se perdi en Vietnam, no en Washington, D.C. En una guerra de marketing se debe
comenzar con la nocin de que las tcticas determinarn el xito o la derrota.
Una tctica puede ser una ventaja relativamente pequea. La tctica explotada por Tom Monaghan en
Dominos fue la accin de concentrarse nicamente en el servicio de pizza a domicilio. Por s sola, no es una
idea enormemente estimulante; pero era nica y diferente puesto que ninguna otra cadena lo estaba
haciendo.
Ntese que la tctica de Dominos era una sola, no una coleccin de tcticas. La idea se basaba nicamente
en el servicio a domicilio; no se basaba en el servicio a domicilio ms el consumo fuera del restaurante ms
el comer dentro del restaurante, ms hamburguesas, ms perros calientes, ms todo lo dems.
Lo que convirti a Dominos en una empresa tan slida fueron las implicaciones estratgicas de la tctica del
servicio a domicilio. Al conformar una cadena a nivel nacional (en los Estados Unidos) de unidades de
servicio a domicilio, Dominos pudo apropiarse del concepto de entrega de pizza a domicilio en 30 minutos,
garantizado.

La bsqueda de tcticas que encajan en la estrategia.

Los pensadores tradicionales de arriba hacia abajo creen a veces que estn trabajando de abajo hacia
arriba, cuando esto no es verdad. Tardarn horas seleccionando las tcticas posibles.
Sin embargo, lo que en realidad estn haciendo es buscar las tcticas que encajen con su estrategia
predeterminada. La reaccin de Pizza Hut pudo haber sido: Una cadena de servicio a domicilio no encaja en
nuestra estrategia; nosotros estamos en el negocio de los restaurantes.
Resultado: Monaghan hizo una fortuna y Pizza Hut perdi una oportunidad.
La falla en el pensamiento, es clara. Los gerentes buscarn las tcticas en la arena del marketing. Puesto
que ya han decidido lo que quieren hacer, buscan la manera de llevarlo a cabo. Parece lgico, no es as?

Un nfasis en el cambio
El nfasis en el marketing de abajo hacia arriba est en el cambio dentro de la organizacin. Cualquier
estrategia se convertira en un conjunto de palabras sin significado, si no existe ningn cambio en el producto
o servicio, en el precio o en la distribucin.
El nfasis del marketing tradicional de arriba hacia abajo est en el medio ambiente. El pensador tradicional
dice:
Para poder lograr nuestra meta de un aumento en un 10% en la participacin de mercado, debemos
aumentar la preferencia de marca hacia nuestro producto.
En otras palabras, usted no cambia; usted trata de cambiar el mercado. Este es el extremo del pensamiento
de arriba hacia abajo. Segn el mariscal de campo Erwin Rommel, El mejor de los planes estratgicos es
intil si no se puede ejecutar tcticamente Desafortunadamente, Rommel trabajaba para uno de los ms
notables pensadores de arriba hacia abajo que haya tenido la historia.
Los comentarios de este tipo le costaron su vida a Rommel. El marketing es una ocupacin menos peligrosa
que la militar; estar en desacuerdo con la estrategia corporativa, nicamente le costar su empleo.

El propsito de la estrategia
Uno de los ms intiles ejercicios del marketing consiste en sentarse en una mesa de conferencias a evaluar
estrategias.
No existen buenas estrategias. Existen estrategias que funcionan tcticamente y existen estrategias que no
funcionan tcticamente. Si esto es verdad, entonces qu propsito tiene una estrategia?
El propsito de la estrategia es evitar que la competencia afecte en forma adversa sus tcticas.

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Una unidad de servicio a domicilio de Dominos pudo haber sido fcilmente neutralizada por el lder de
marketing, Pizza Hut. Con la estrategia de expandirse como una cadena de unidades de servicio a domicilio
a nivel nacional en Estados Unidos, Dominos le sac en forma una poderosa tajada a la competencia. La
tctica es el ngulo que produce los resultados. La estrategia es la organizacin de la compaa para
producir la mxima presin tctica.
En la Batalla de Francia, la tctica alemana era explotar la grieta entre las fuerzas expedicionarias inglesas
en el norte y los ejrcitos franceses en el sur. La estrategia era comprometer la mayor parte de las divisiones
blindadas a un ataque a travs de las arenas.
La tctica impone la estrategia; luego la estrategia lleva a cabo la tctica. Decir que una es ms importante
que la otra, significa no entender la esencia del proceso de abajo hacia arriba. Es precisamente la relacin
entre las dos lo que se convierte en el aspecto crucial del xito en marketing.
Qu es ms importante en el diseo de aeronaves, el motor o las alas? Ninguno de los dos. Es la relacin
que existe entre ambos lo que determina si el avin diseado por usted puede elevarse de la pista.
La tctica es la idea que afecta directamente su negocio. La estrategia le da alas a la tctica para que pueda
hacer que su negocio se eleve.

Arriba hacia abajo versus abajo hacia arriba

Los gerentes cuya planeacin es de sentido arriba hacia abajo, tratan de hacer que las cosas sucedan. Los
gerentes cuya planeacin es de sentido abajo hacia arriba, estn tratando de que las cosas exploten.
Los gerentes de arriba hacia abajo persiguen los mercados existentes. Los gerentes de abajo hacia arriba
buscan las nuevas oportunidades.
Los gerentes de arriba hacia abajo estn orientados internamente. Los gerentes de abajo hacia arriba estn
orientados externamente. Los gerentes de arriba hacia abajo creen en el xito a largo plazo y en las prdidas
a corto plazo. Los gerentes de abajo hacia arriba creen en el xito a corto plazo y en el xito a largo plazo.

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 CAPITULO 2. Dirigirse al frente de batalla
Habran nacido estos libros, se preguntaba Ian Fleming, si yo no hubiera vivido en el esplndido vaco de
unas vacaciones en Jamaica? Lo dudo, dijo el autor de las novelas de James Bond.
Si el clido clima jamaicano inspir a Fleming, fue el oleaje fro de Santa Cruz lo que inspir a Jack ONeill,
un dedicado practicante de tabla hawaiana que se aburri de estar congelado todo el tiempo e invent el
primer traje acutico en la industria. Hoy en da, ONeill Inc. es una empresa de trajes acuticos con capital
de varios millones de dlares.
Dirigirse al frente de batalla, encontrar un ngulo mental competitivo y luego regresar al cuartel general y
hacer los cambios necesarios para explotar ese ngulo, es la esencia del marketing de abajo hacia arriba.
Es ms fcil decirlo que hacerlo.

Un vicepresidente a cargo del frente de batalla?

Si la tctica debe imponer la estrategia, entonces el paso crucial en todo el proceso del marketing es
dirigirse hacia el frente de batalla. Desafortunadamente, la mayora de las compaas no tienen un
vicepresidente a cargo de esta funcin.
Esto quiere decir, querido lector, que usted tiene una oportunidad. Inmediatamente, usted tiene una gloriosa
oportunidad de desarrollar una estrategia de marketing brillante para su empresa (o para usted mismo)
puesto que el campo est abierto.
No confunda la misin de dirigirse al frente de batalla con enviar a alguien al frente de batalla. En la mayora
de las empresas se hacen muchos encargos; existen los encargos personales, por ejemplo la solicitud de los
informes por parte de la fuerza de ventas. Tambin existen los encargos impersonales, por ejemplo el de
comisionar un estudio de investigacin de marketing.
No hay nada errado en cuanto a la investigacin de marketing mientras usted recuerde que el marketing es
un juego del futuro. La mayor parte de una investigacin de marketing es un informe sobre el pasado.
La investigacin le dice lo que los clientes en perspectiva ya han realizado, no necesariamente lo que van a
hacer. (Ellos no saben lo que van a hacer, entonces no los confunda preguntndoles). No es errado enviar a
alguien al frente de batalla, tampoco. Pero no hay nada mejor que obtener la informacin directamente.
Demasiados gerentes piensan que pueden dirigir una operacin de marketing desde una oficina. Un
escritorio, escribi el novelista John LeCarre, es un lugar peligroso para ver el mundo desde all.

De abajo hacia arriba al estilo japons

El marketing de abajo hacia arriba no es lo mismo que el sistema de crear un consenso desde abajo hasta la
cima de la organizacin. Eso es cargar la responsabilidad del xito de la empresa sobre la espalda del
individuo que tenga el menor cargo dentro del ejrcito corporativo.
Segn Jiro Tokuyama, el decano retirado de la universidad Nomura School of Advanced Management, en el
pasado no necesitbamos comandantes fuertes. En la era de alto crecimiento, las empresas japonesas
prosperaron haciendo los mismos tipos de productos que su competencia, simplemente hacindolos mejores
y ms baratos.
O, como dice el seor Tokuyama, toda la trinchera se mova por s sola. Hoy en da, todas las industrias
estn encontrando que el viejo estilo de gerencia japonesa (con pasos incrementales, creacin de un
consenso y toma de decisiones de abajo hacia arriba) no mueve la trinchera corporativa lo suficientemente
rpido o en nuevas direcciones.
El marketing de abajo hacia arriba al estilo japons, depende ms de quin hace el marketing que de lo que
se est haciendo. A veces se tiene suerte. A veces el nuevo empleado sale adelante. A veces el empleado
de un nivel inferior tiene la idea brillante que convierte a la empresa en un gran ganador.
Pero el tiempo est en contra del proceso. En el sistema japons, el concepto tiene que abrirse camino hacia
la cima de la organizacin. En cada peldao se debe lograr un consenso. Las condiciones no favorecen la
idea brillante.
Las mejores acciones en marketing, muy pocas veces parecen anticipadamente como grandes logros. Muy
probablemente, las mejores acciones en marketing ya han sido consideradas y descartadas por la
competencia.

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El marketing es un juego muy particular. Algunas de las mejores ideas se encontrarn en el montn
descartado.
Cualquier concepto que obtuviera una aprobacin unnime con su propia empresa, ya ha sido utilizado por
alguien ms. Esta es una de las razones por las cuales el sistema japons produce conformidad en los
productos y en las personas.
Qu diferencia hay entre una videograbadora Hitachi, JVC, Panasonic y Toshiba?
No hay mucha. Todas son beneficiarias (o vctimas) del estilo japons de marketing de abajo hacia arriba por
consenso. Todas las diferencias se han subsanado en el movimiento del concepto desde el fondo hasta la
cima de la organizacin.

Abajo hacia arriba, punto de vista de los autores 1

En nuestro sistema de abajo hacia arriba, el marketing no es una cuestin de quin, es una cuestin de
qu. La primera cosa que se debe decidir es que tctica utilizar. Es decir, se debe seleccionar una tctica
que proporcione un ngulo mental competitivo. Luego se debe decidir cmo convertir la tctica en una
direccin coherente de marketing.
Unicamente despus de llevar a cabo estos pasos se puede determinar quin debe ejecutar la estrategia.
La mayora de las empresas tienen invertidas sus prioridades. Estn organizadas alrededor de individuos con
ttulos que implican lo que ellos deben estar haciendo.
Los gerentes de ventas dirigen las ventas, los gerentes de marketing dirigen el marketing, los gerentes de
publicidad dirigen la publicidad.
Quin le hace qu a quin?, es algo muy claro en la mayora de las organizaciones. Lo que hace falta es
un sentido de lo que se necesita hacer y de un sistema para realizar las cosas en el orden natural o lgico.
Este libro no est escrito para gerentes de marketing, quienes generalmente no tienen la autoridad para
llevar a cabo nuestras recomendaciones. Tampoco est escrito para gerentes ejecutivos, quienes pueden
tener la autoridad pero en muchos casos no tienen la habilidad de percibir las cosas como son.
Este libro est escrito para quien quiere practicar los principios del marketing de abajo hacia arriba sin las
restricciones impuestas por un organigrama.
Si usted no est en la cima de la organizacin, probablemente utilizar una gran cantidad de energa para
que sus superiores ingieran los frutos de su esfuerzo. Tmese ese tiempo, pues es una parte esencial del
proceso.

Informacin, no confirmacin
Antes de dirigirse al frente de batalla, debe preguntarse lo siguiente: estoy buscando informacin o
confirmacin?
Demasiados individuos en el campo del marketing nunca se dirigen al frente de batalla. Ellos siguen el
sistema, buscando los hechos que confirmen su opinin, formada previamente, acerca de lo que se debe
hacer.
Hasta cierto punto, todos somos vctimas de nuestra retrica. Predicamos la filosofa de que los gerentes
deben tener capacidad de decisin; entonces, tomamos decisiones aun antes de tener la suficiente
informacin para hacerlo.
Cuando usted se dirija al frente de batalla; deje su capacidad de decisin en la oficina. Traiga nicamente
una visin aguda para la observacin y una mente abierta. La visin aguda es opcional; la mente abierta no
lo es.
En lo que necesita ser decisivo es en lo relacionado con dirigirse al frente de batalla en primer lugar. Muchos
gerentes evitan ver por s mismos puesto que tienen cosas ms importantes por hacer.
Nada es ms importante que visitar el lugar de la accin. Si usted lo pospone hasta que tenga tiempo,
encontrar que es demasiado tarde. Ya ha tomado una decisin con base en la informacin de segunda
mano que le lleg. Se encontrar que se dirige al frente de batalla en busca de confirmacin y no de
informacin. En tales circunstancias, no vale la pena ir.

Observe sin juzgar

Sus problemas apenas comienzan cuando est en el frente de batalla.
12
La observacin no es un proceso sencillo. La mente humana tiende a juzgar rpidamente. La mayor parte del
tiempo, el ingenio rpido es una ventaja. Pero no cuando usted se dirige al frente de batalla.
Debe permitirse ver las cosas sin tratar de juzgarlas instantneamente. Respete los hechos, aunque puedan
parecer contrarios a sus expectativas.
Una manera de vencer la tendencia mental de ver las cosas con su propia imagen, es escribir los hechos en
un papel Lea sus notas posteriormente. Una idea que su mente pudo haber rechazado como irrelevante,
puede convertirse de repente la idea ms relevante del mundo.

Dnde est el frente de batalla?

El frente de batalla de una guerra de marketing no est donde usted esperara encontrarlo.
No es el supermercado, la droguera ni la oficina del cliente. El frente de batalla es la mente del cliente en
perspectiva.
Dirigirse al frente de batalla significa que debe ponerse usted en la situacin de explorar lo que sus clientes y
los clientes en perspectiva pueden estar pensando. (Para convertirse en un buen pescador, se debe pensar
como un pez).
En la pelcula Big, Tom Hanks tiene el cuerpo de un hombre pero la mente de un nio de 13 aos.
Naturalmente, el gerente ejecutivo de una empresa de juguetes convierte instantneamente a Tom en
vicepresidente.
El frente de batalla puede ser su propio hogar, cuando usted ve a su esposo o esposa en el proceso de
decidir qu marca compra o no compra.
Pregunte por qu. Pregunte por qu l o ella deciden comprar una marca especfica de crema dental o de
champ. No limite sus preguntas nicamente a su propia categora de productos. Una buena persona en
asuntos de marketing es aquella que tiene percepcin de una variedad de batallas de marketing, no
simplemente de su propia batalla.
Si usted no explora una variedad de batallas de marketing, tiende a tener la idea de que todo el mundo gasta
su tiempo evaluando las marcas en su categora de producto.

Las primeras impresiones cuentan

No sospeche de sus primeras impresiones. Los clientes en perspectiva actan con base en sus primeras
impresiones.
No luche contra la idea de parecer tonto. En cierta forma, las preguntas que parecen ms sencillas pueden
convertirse en las ms profundas.
El peor de todos los errores es el llevar demasiado equipaje al frente de batalla. Cuando usted est cargado
con los asuntos de su propio producto o servicio o empresa, no puede de ninguna manera colocarse en la
posicin del futuro cliente.
Idealmente, uno quiere ir al frente de batalla sin conocer casi nada acerca del producto; pero de esa manera
usted no puede evaluar la situacin en forma objetiva.
Esto es difcil de hacer. El nfasis en el sistema corporativo no est puesto sobre las visitas al frente de
batalla; est sobre la informacin que se lleva a cabo antes de tiempo. La tarea del informador es
convencerlo a usted de que l o ella ya conoce todo lo que se puede saber acerca de la situacin.
Usted, el informado, debe actuar con cierta reserva hasta cuando pueda ver por s mismo.

Qu est buscando?
Usted est buscando un ngulo. Un hecho, una idea, un concepto, una opinin de parte del futuro cliente,
que est en conflicto con las posiciones que mantienen sus competidores.
Tomemos el ejemplo de los detergentes. Qu sugiere la propaganda de detergentes acerca de lo que estn
buscando los clientes? Limpieza.
Esta es la razn por la cual Tide vuelve la ropa blanca. El detergente Cheer deja la ropa ms blanca que
blanca y Bold llega a decir radiante.
Ha visto usted alguna vez a una persona sacar la ropa de la secadora? Si usted lee estas propagandas,
13
pensar que se coloca gafas para que el resplandor no dae sus ojos.
La mayora de la gente casi nunca mira la ropa. Pero casi siempre la huele para ver si huele a limpio.
Esta observacin llev a la empresa Unilever a introducir el producto Suri, un detergente cuya nica
caracterstica especial era que contena dos veces el perfume que los productos de la competencia.
Resultado: Suri entr y se tom el 12% del mercado de detergentes de los Estados Unidos, avaluado en
$3.5 mil millones de dlares.
Ha observado usted alguna vez a un peatn comprar una taza de caf para llevarla en un tren o en un bus?
Primero abre un hueco en la tapa de tal forma que el caf no se riegue durante el viaje.
Alguien en la divisin de Handi-Kup de la empresa Dixie Producta hizo esta observacin. Handi-Kup
introdujo una tapa plstica con un hueco en el centro.
Algunos ngulos son difciles de ver porque los clientes los expresan en forma negativa. La empresa Adolph
Coors invent la cerveza ligera (aun hoy en da hay menos caloras en la cerveza Coors corriente que en la
cerveza ligera Michelob Ligth). Sin embargo, Coors ignor su propia invencin hasta que Miller introdujo la
cerveza ligera Lite.
Era difcil ignorarlo. Antes de que Lite viera la luz del da, cualquier barman le habra dicho cmo sus
clientes ordenaban una cerveza Coors: Dame un Kool-Aid de Colorado.
Coors pudo apropiarse de la categora ligera con un programa publicitario extenso. No lo hizo.
Miller s lo hizo. Por lo tanto, hoy en da Miller Lite vende mucho ms que Coors y Coors Lite combinadas.
La mayora de los ngulos son difciles de distinguir porque casi nunca anuncian llegar a ser grandes triunfos.
(Si los anunciaran, otros ya los estaran utilizando).

Las bombas del marketing explotan muy silenciosamente.

Las grandes ideas, deca Albert Camus, llegan al mundo como amables palomas. Quizs, entonces, si
prestamos mucha atencin, escucharemos entre la conmocin de imperios y naciones, un dbil aleteo, el
suave movimiento de la vida y de la esperanza.
Cuando usted vio la primera botella de cerveza Lite, acaso usted dijo, esta marca se va a convertir,
despus de Budweiser, en la cerveza de mayor venta en los Estados Unidos?
O tal vez usted dijo, esta es otra cerveza Gablinger?
Cuando usted vio el primer almacn de Toys H Us lleg a pensar, este va a ser un negocio de tres mil
millones de dlares que vende el 25% de todos los juguetes en los Estados Unidos? O pens, Por qu la
letra R est al revs?
Compr usted una franquicia de McDonalds en 1955? Le hubiera costado nicamente $950 dlares.
O esper usted a ser atendido mientras se preguntaba cmo pueden ganar dinero vendiendo
hamburguesas a 15 centavos de dlar?
Compr usted acciones de Xerox en 1958? Acciones de sopas enlatadas Andy Warhol en 1968? Un
BMW en 1973? Un condominio en Manhattan en 1979?
Compr usted un yen japons en 1987? En 1986? En cualquiera de los aos anteriores? Guard usted
sus tarjetas de baseball? Sus historietas de Superman?
Las oportunidades son difciles de distinguir porque no parecen oportunidades. Parecen ngulos. Una
cerveza mas ligera, un automvil ms costoso, una hamburguesa ms barata, un almacn que slo vende
juguetes.
Usted debe tomar ese ngulo o tctica y convertirlo en una estrategia antes de que pueda liberar su potencia.

Los presidentes tienden a perder contacto

Cuanto ms grande sea la compaa, mayor es la probabilidad de que su presidente no haya tenido contacto
con el frente de batalla. Este puede ser el ms importante factor limitante del crecimiento de una empresa.
Todos los dems factores favorecen el tamao. El marketing es tina guerra y el primer principio de la
contienda es el principio de la fuerza. Cuanto mayor sea el ejrcito, la compaa ms grande tiene la ventaja.
Pero el hecho de que la empresa sea ms grande no hace perder parte de la ventaja sino que se puede

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mantener concentrada en la batalla de marketing que ocurre en la mente del cliente.
El duelo armado que ocurri en General Motors entre Roger Smith y Ross Perot ilustran este punto. Cuando
Ross Perot estaba en la junta directiva de GM, pas sus fines de semana comprando automviles y criticaba
a Roger Smith por no hacer lo mismo.
Deca Perot: Tenemos que atacar con bombas nucleares el sistema GM. Propona colocar bombas
atmicas en los estacionamientos con calefaccin, las limusinas con chofer y en los comedores para
ejecutivos.
Limusinas con chofer para una empresa que est tratando de vender automviles? La desconexin de los
ejecutivos con el mercado es uno de los problemas ms grandes que enfrentan los grandes negocios.
Si usted es un director ejecutivo muy ocupado, cmo obtiene la informacin objetiva sobre lo que realmente
est sucediendo? Cmo evita la inclinacin por parte de los gerentes intermedios de decirle lo que usted
quiere or?
Cmo hace para conocer las malas noticias junto con las buenas?
Una posibilidad es salir disfrazado sin ser anunciado. Esto sera especialmente til a nivel de distribuidor o
de almacn. En muchos aspectos, esto es anlogo con el rey que se disfraza como un plebeyo y se mezcla
con sus sbditos. Para qu? Para obtener opiniones directas y honestas acerca de lo que est sucediendo.
Como los reyes, los directores ejecutivos muy pocas veces reciben opiniones honestas de sus ministros. Hay
demasiadas intrigas en la corte.
La fuerza de ventas, si usted tiene una, es un elemento crtico en la ecuacin. El truco es cmo hacer que
ellos le proporcionen una evaluacin buena y honesta de la competencia. Lo mejor que usted puede hacer es
elogiar la informacin honesta. Una vez que se sepa que el director ejecutivo premia la honestidad y la
realidad, mucha informacin valiosa vendr en camino.
Otro aspecto del problema es la destinacin de su tiempo. Con mucha frecuencia usted est absorbido en
muchas actividades que lo mantienen lejos del frente de batalla. Demasiadas juntas, demasiados comits,
demasiadas cenas en honor de alguien. Segn una encuesta, el director ejecutivo gasta en promedio el 30%
de su tiempo en actividades externas. Gasta 17 horas a la semana en reuniones y 6 horas por semana
preparndose para reuniones.
Puesto que el alto ejecutivo tpico trabaja 61 horas por semana, le quedan nicamente 17 horas a la semana
para lo dems, incluyendo la labor de dirigir la operacin e ir al frente de batalla.
No nos sorprende entonces por qu los directores ejecutivos delegan la funcin del marketing. Ese es el
error.
El marketing es demasiado importante, para ponerlo en manos de un subalterno. Si se debe delegar, usted
debera delegar la presidencia de la prxima campaa para recaudar fondos. (Como quiz lo ha observado,
el vicepresidente de los Estados Unidos es quien asiste a los funerales estatales, no el presidente).
La siguiente actividad que se debe reducir son las reuniones. En lugar de hablar varias veces sobre el mismo
tema, salga y valo usted mismo. Como le dijo el secretario general Gorbachov al presidente Reagan cuando
ste viaj por primera vez a la Unin Sovitica, es mejor ver una vez que escuchar cien veces.

El diablo est escondido en los detalles

Cmo debe operar un director ejecutivo? Andrews Grove, de Intel, dio la mejor respuesta: En los mandos
altos y medios existe una tendencia a ser demasiado generalistas y superficiales. Hay una frase que dice, el
diablo est escondido en los detalles; se pueden formular estrategias globales brillantes con una
probabilidad cero de ser ejecutadas. Slo a travs de la familiarizacin con los detalles la capacidad de los
individuos ejecutantes, el mercado, el momento surge una buena estrategia.
Grove resume su enfoque en una frase: Me gusta basarme en los detalles para generalizar. Amn. Esta es
la esencia del presente libro.
Como quiz lo haya observado, Intel ha estado subiendo velozmente, mientras que General Motors ha
estado declinando rpidamente.
El diablo est escondido en los detalles. All tambin es donde usted encontrar la tctica que se convertir
en una estrategia brillante.
Fue en un hotel al lado del camino, cerca de Washington, donde a Kemmons Wilson se le ocurri el concepto
de los hoteles Holiday Inri. El hotel no slo cobraba $6 dlares por Wilson y su esposa, sino tambin $2

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dlares por cada uno de sus 5 hijos. Esto es un atraco en plena va, pens l. Wilson regres a Memphis
con la determinacin de construir un hotel para la familia donde los nios no pagaran. Al ao siguiente abri
el primer Holiday Inn.
Usted no tiene que viajar para encontrar un ngulo. Jim Dyer invent el muy exitoso organizador de bolsillo,
basado en su propia forma de organizar sus notas.
Richard James dej caer accidentalmente un resorte sobre el piso y ste camin. 43 aos despus, el
Slinky contina siendo un juguete favorito de nios y adultos.
Mary Phelps Jacobs tena slo 19 aos cuando le pidi a su mucama que le hiciera una prenda interior con
dos pauelos de encaje y una cinta rosada. Ella denomin a su invencin brassiere, lo patent y
posteriormente vendi su patente por $15000 dlares a la empresa Warners Brothers Corset Company.

Las empresas pequeas tienen una ventaja

Sophia Collier tena 21 aos cuando lanz la bebida natural Solio Natural Soda, en 1977. Hoy su empresa
est cerca de los $100 millones de dlares en ventas.
Ella, una vegetariana que alguna vez vivi en una reservacin de los indios Hopi, obviamente obtuvo el
concepto de Solio a partir de su propio estilo de vida. Inicialmente, los distribuidores a los que ella recurra no
crean que existiera un mercado. La soda natural, decan ellos, no es una contradiccin de trminos?
Y en verdad lo es. Pero ese es el ngulo mental competitivo que Sophia Collier y su socia, Connie Best,
explotaron en forma brillante.
Reese Jones estaba operando un grupo de usuarios de Macintosh desde su propia casa, cuando el grupo le
solicit compartir una impresora localizada en otra seccin de la casa. En lugar de tener que gastar dinero
comprando cables, Jones utiliz el circuito interno en las lneas del telfono, inventando un conector en el
proceso.
Hoy en da su empresa (Farallon) vende ms de un milln de dlares en conectores PhoneNet al mes.
Las empresas pequeas estn mentalmente ms cerca del frente de batalla que las empresas grandes. Esta
podra ser una de las razones por las cuales estn creciendo rpidamente.
Una medida clave del crecimiento es el desempleo. En los ltimos seis aos, el desempleo ha aumentado el
9% en las empresas con 1000 empleados o ms. Durante el mismo perodo, el desempleo ha disminuido en
un 17% en las empresas con menos de 100 empleados.
Las empresas grandes tienen problemas tratando de llegar al frente de batalla. El ataque de la brigada ligera
fue ordenado por un oficial que no estaba mirando el territorio.
T.K. Quinn, exdirector general de General Electric Credit, coment alguna vez que ni uno solo de los nuevos
electrodomsticos ha sido jams creado por ninguna de las grandes empresas, ni la primera lavadora,
hornillo elctrico, secadora, plancha o mquina de planchar, lmpara elctrica, refrigerador, radio, tostadora,
ventilador, bolsa de agua caliente, afeitadora, cortadora de pasto, congelador, aire acondicionado,
aspiradora, lavaplatos, ni panillas para asar.
No fue la empresa Xerox la que invent la xerografa. Fue el seor Chester Carlson. No fue IBM quien
construy el primer computador. Fueron John Mauchly y J. Presper Eckert.

Los problemas de los directores ejecutivos

Si usted es un director ejecutivo, tiene una gran ventaja en el desarrollo de una estrategia: puede aprobar el
programa y echarlo a andar.
Desafortunadamente, el director ejecutivo es frecuentemente la persona que est en menor contacto con el
mercado. (No se llega a ser director ejecutivo satisfaciendo al cliente. Se llega a ser director ejecutivo
satisfaciendo al director ejecutivo anterior, quien generalmente est ms fuera de contacto que usted).
Uno de los problemas es el nmero de mandos intermedios existentes entre la cima y el fondo. Cuantas ms
capas intermedias haya, ms aislado se estar del mercado. Los individuos extraordinarios que estn en la
cima de muchas montaas corporativas, se divorcian cada da ms de las crudas realidades que estn
ocurriendo al pie de la montaa.
Las capas que constituyen los mandos medios tienden a filtrar las malas noticias y dejar pasar nicamente
las buenas. Generalmente, el director ejecutivo es el ltimo en saber cuando las cosas se estn poniendo
difciles.
16
La reduccin del nmero de capas es una manera de que el director ejecutivo est sicolgicamente ms
cerca del frente de batalla. Un estudio de 60 compaas mostr que las que estaban en la cima tenan menos
de cuatro capas gerenciales; las que no iban muy bien tenan cerca de ocho.
Independientemente del nmero de capas en la organizacin, es la propia organizacin quien dificulta la
tarea del director ejecutivo de dirigirse al frente de batalla.
Los individuos en niveles inferiores convierten la mayora de las visitas al campo de batalla en grandiosos
tours ceremoniales. Todo se limpia para que quede reluciente y se organiza cuidadosamente para que se
vea bien. Se le anima para que considere su visita como un viaje de aumento de la moral, no como una
aventura en busca de informacin. Irradia un poco de luz sobre las trincheras, dice el gua turstico.
Tambin hay que tener en cuenta al cortejo corporativo. Algunos directores ejecutivos creen que no pueden
viajar sin un chofer, un guardaespaldas, un maletero, un asistente, una secretaria, un escritor de discursos,
un colaborador adicional, un chet un peluquero, etc. A una idea le cuesta muchsimo pasar a travs de esta
falange protectora.
Algunos directores ejecutivos hacen un esfuerzo especial para llegar al meollo del asunto. Cuando
comenzamos en el rea de la biotecnologa, comentaba Richard J. Maoney, de Monsanto, me encontr
aprobando proyectos que no entenda; entonces tom una serie de cursos, fui al laboratorio, me puse una
bata blanca e hice las pruebas yo mismo.
El politlogo Richard E. Neustadt, de la Universidad de Harvard, mencionaba que el ejecutivo exitoso debe
buscar informacin continuamente, de la misma forma en que lo hace el lder poltico.
Neustadt escribi que no es la informacin de tipo general lo que le ayuda a un presidente a ver los riesgos
personales. Son las fracciones del detalle tangible que al unirlas en su mente, iluminan la parte oculta de las
situaciones que est enfrentando. Para ayudarse en esta tarea debe buscar tan ampliamente como pueda
cada fragmento de hechos, opiniones, chismes, adems de sus propios intereses y relaciones como
presidente.

Los problemas del mensajero ejecutivo en jefe

Al pie de la montaa corporativa se encuentra el mensajero ejecutivo en jefe.
Si se es el ms nuevo, el ms joven y el menos experimentado miembro del equipo, se tiene una enorme
ventaja. Este individuo est en el frente de batalla, y con frecuencia est saturado con los detalles que los
directores ejecutivos haran cualquier cosa por conocer.
Que oportunidad!
Sin embargo, muchos jvenes desperdician la oportunidad mirando hacia adentro en cambio de hacerlo
hacia afuera. Enfocan su atencin sobre lo que est sucediendo dentro de la empresa, en vez de hacerlo
sobre lo que est sucediendo afuera con los clientes actuales y con los clientes en perspectiva. Ellos les
dicen a sus jefes lo que estos quieren escuchar, en vez de aquello que deberan saber.
Hay cierta lgica en todo esto. No se obtiene una promocin dicindole a su jefe que est equivocado. Se
obtiene una promocin alabando los aspectos positivos de su superior. (Este muchacho es inteligente.
Piensa exactamente como yo).
S usted, querido lector, se encuentra en su primer empleo, debe aprender a decir las cosas como son. Nos
atrevemos a agregar que no slo debe expresar sus opiniones sino informar sobre la realidad de las batallas
que se estn librando en el mercado. Cuando se aprende a ser un observador detallista de la guerra tctica,
se puede desarrollar las habilidades de marketing que lo llevarn ms tarde a la brillantez estratgica.
Demasiados principiantes quieren comenzar en la cima. Por esto, muchos individuos con posgrado en
Administracin de empresas recin egresados terminan trabajando en firmas asesoras.
Sin embargo, las empresas estn comenzando a darse cuenta. Cuando conozco a un joven asesor sin
ninguna experiencia de campo, dice Frank Perdue, realmente no lo puedo creer. La gente necesita
comprender que no lo saben todo respecto a casi todo y que no es un pecado comenzar abajo y trabajar
hacia arriba.
Como dijo Harry Truman alguna vez: Las nicas cosas que vale la pena aprender son aquellas que se
aprenden despus de saberlo todo.

Los problemas en los mandos medios

En la mayora de las empresas, la accin se encuentra en los mandos medios. La gerencia ejecutiva fija la
17
estrategia pero son los gerentes intermedios quienes deben traducir las estrategias de su compaa en
tcticas.
Los individuos en los mandos medios, con frecuencia no estn en contacto con el mercado. No hay tiempo
para ir al campo de batalla. Hay demasiadas reuniones por atender, demasiados documentos de planeacin
por escribir, demasiada informacin para enviar. (Si las familias funcionaran de la misma forma como
funcionan los negocios, los hijos nunca recibiran su asignacin hasta cuando llenaran su cuenta de gastos
de la semana anterior).
El proceso de planeacin en la mayora de las empresas contribuye al aislamiento de los gerentes
intermedios. Muchos gerentes no tienen el tiempo de visitar el frente de batalla. Estn demasiado ocupados
escribiendo el documento de planeacin basado supuestamente en sus viajes a los campos de batalla.
Cuando se tropiezan con la realidad, generalmente por accidente, a veces se horrorizan de saber que sus
planes se basan en mitos, en lugar de hechos.
Tomemos por ejemplo la prosperidad en las empresas de servicios financieros. Todo el mundo est
vendiendo, promocionando y mercadeando servicios financieros.
Los agentes de bolsa ya no se dedican a vender acciones. Venden servicios financieros: anualidades, fondos
mutuos de inversin, ttulos municipales.
Las compaas de seguros no solo le venden el seguro de vida y de propiedad. Para citar un anuncio
publicitario, ellos venden servicios financieros diversificados incluyendo financiacin de vivienda, programas
de jubilacin, fondos mutuos de inversin, programas para el mantenimiento de la salud y otros.
Los bancos comerciales quieren convertirse en su socio financiero de por vida, con tarjetas de crdito,
seguro, y cualquier cosa que se le ocurra. (Abra una cuenta en el Citibank o el Chase y su caja de correos
estar llena todos los das. Encontrar ofertas de servicios financieros que usted ni siquiera saba que
existan).
Vaya al frente de batalla de la guerra de los servicios financieros y escuche a los clientes y a los clientes en
perspectiva. Escuch alguna vez a un cliente decir la expresin servicios financieros? Como cuando se
dice, Mi amor, vamos a la caja de ahorros a sacar servicios financieros.
Los clientes no generalizan, ellos especifican. Los clientes hablan en trminos de hipotecas, acciones,
seguro para automvil, prstamos para vivienda.
Aun as, las compaas que tratan de venderles a estos clientes estn haciendo exactamente lo opuesto. Se
promocionan como proveedores de una amplia gama de servicios financieros. En una analoga de tipo
militar, esto se conoce como el ataque en un amplio frente de batalla. Y casi nunca funciona.

Los problemas del emprendedor

Resumindolos en una palabra, dinero. En los dems aspectos, los pocos emprendedores tienen una gran
ventaja sobre los millones de gerentes de empresas.
Los emprendedores estn en el frente de batalla. Sus ideas y conceptos tienden a surgir de sus propias
experiencias personales. Ellos tienen el poder de tomar decisiones puesto que no tienen que buscar la
aprobacin de otros; como resultado, una gran mayora de los xitos significativos en el campo del marketing
han nacido en el bando de los emprendedores.
Sin embargo, el dinero es una barrera muy grande para el xito. Lo que frena a muchos emprendedores no
es la falta de ideas sino la falta de capital para arriesgar. En muchos campos, hoy en da, el precio de
admisin comienza en un milln de dlares y sigue de ah en adelante.
La empresa Federal Express absorbi ms de $80 millones de dlares antes de que comenzara a obtener
ganancias. Fred Smith agreg varios de sus millones como combustible para los motores.

El camino fcil no existe

Ya sea usted un emprendedor independiente o un gerente de una empresa, ya sea que trabaje para una
empresa grande o pequea, si est en la cima o en el fondo de la organizacin o en algn punto intermedio,
no dispone de una forma fcil de hacer marketing de abajo hacia arriba.
Sin embargo, existe una enorme oportunidad si usted esta dispuesto a enfrentar la lucha. Muy pocos lo estn
haciendo.
Casi todos los gerentes estn all arriba mirando hacia abajo, armados con sus enunciados de la misin de
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la empresa y sus planes a 5 aos.
Ellos se convierten en blancos fciles de los que piensan de abajo hacia arriba.

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 CAPITULO 3. Monitoreo de las tendencias
Cmo han cambiado las cosas en 30 aos.
Uno de los mitos ms persistentes en el campo del marketing s la nocin del cambio. Cmo han cambiado
las cosas en las ltimas 3 dcadas?
Veamos estos dramticos cambios desde el punto de vista de uno cualquiera de los autores.

Un da en la vida
Esta maana la alarma del reloj son y me levant, me ba, me afeit, me vest, desayun y manej mi
automvil hasta la estacin de trenes.
Hace 30 aos hice exactamente lo mismo.
Si miramos ms cuidadosamente, quiz veamos las dramticas diferencias Quiz fue el jabn con el que
me ba? No, utilic Ivory las dos veces. Pero, s hubo un gran cambio en el champ. Antes utilizaba Prell;
ahora utilizo algo llamado champ Style. (Sin embargo, mi hija utiliza Prell).
Pasemos de la ducha al lavamanos. Que gran diferencia! Mi Atra tiene dos hojas en lugar de una de la
Gillette que antes usaba. Un desodorante es ahora un antitranspirante. Mi crema dental es Crest en vez de
Colgate. (A comienzos de los aos 60 el sello de aprobacin por parte de la Asociacin Dental Americana me
hizo cambiar).
Sin embargo, cuando me visto realmente comienzo a notar las diferencias dramticas. Por alguna razn, ya
no uso camiseta. (Tal vez sea una tendencia a la simplicidad).
Mis zapatos no tienen cordones, mis pantalones no tienen ningn doblez y no utilizo un pisacorbata. Para
equilibrar o compensar la tendencia a la simplicidad, coloco un pauelo en mi bolsillo y un pasador en el
cuello de mi camisa. Mi reloj funciona con una batera, no es el automtico que funcionaba por el movimiento
de mi brazo. Mi cartera va en mi chaqueta, ya no en el bolsillo del pantaln.
Esta maana desayun jugo de naranja y cereal, igual que lo hice hace 30 aos. Tambin tom caf, pero
sin crema, sin azcar y sin cafena.
Antes viajaba a la estacin de trenes con un motor de combustin interna. Hoy en da, mi automvil tiene 8
cilindros en lugar de 6 y utiliza gasolina sin plomo.
En la oficina sigo teniendo reuniones como lo haca en el pasado, escribo cartas igual que lo haca antes.
Tengo una secretaria que escribe las cartas en una mquina que todava parece una mquina de escribir,
aunque en realidad es un computador.
Sin embargo, mi telfono es bastante diferente. Antes era negro, ahora es blanco.
Despus del trabajo llego a mi hogar y hago lo que hice hace 30 aos: veo televisin y pienso acerca de
cunto ha cambiado mi vida.
Si yo tuviera que decir cules son los dos cambios dramticos ms importantes en mis 30 aos de vida,
estos seran las dos hojas en mi afeitadora y la gasolina sin plomo en mi automvil.
Casi no resisto esperar los increbles cambios que van a suceder en las dcadas por venir. Tres hojillas en
mi afeitadora? Alcohol en cambio de gasolina en el tanque?

Entusiasmo versus realidad

Si usted lee el peridico o una revista, recibe una idea totalmente diferente de la realidad. Todos los das se
estn sucediendo cambios que son increbles y monumentales.
Se acabaron los aos 80. La codicia ya no est de moda, dice la cartula de una reciente revista
Newsweek.
La codicia est fuera de moda? Tan fcilmente? Es mejor que lo crea, pues Newsweek lo dijo as: Las
dcadas no estn en funcin del tiempo calendario. Son tendencias, valores y asociaciones, unidos en la
memoria nacional. Estas comienzan y terminan en la mitad de la noche cuando todo el mundo est mirando
para el otro lado.
Charles Lazarus, quien gan $60 millones de dlares como director ejecutivo de la empresa Toys 51 Us en
1987, tom acaso un empleo en los Cuerpos de Paz en Suramrica en 1988? Lo dudamos.

20
Hola, hermano, que la paz sea contigo. Es esta la manera como ahora se saludan en Wall Street?
Realmente cambi algo en los Estados Unidos como la revista Newsweek dijo que haba sucedido?
Cuando se comienza a revisar las tendencias, no olvide que la mayora de ellas estn fabricadas para vender
peridicos y revistas, no para ayudarle a mercadear sus productos.
Sin embargo, la gente relacionada con el marketing tiende a creer en la excitacin y no en la realidad. La
ecuacin de marketing del consumidor contina su cambio en forma profunda e irreversible, comenta un
gur de la gerencia. Por este motivo, se necesita un cambio en la actitud: se debe pasar de dirigir negocios
a dirigir el cambio.
Dnde estn todos esos cambios? Qu sucedi con aquella revolucin sin papel, sin dinero, sin cheques?
Qu sucedi con la tercera ola, las megatendencias, la segunda revolucin industrial, la sociedad
orientada hacia la informacin donde todo el mundo trabajara en casa frente a una terminal de un
computador y un telfono con pantalla?
Y entre otras cosas, qu sucedi acerca del telfono con pantalla?
Ya compr usted su helicptero?
Dnde est ese maravilloso aparato que iba a reemplazar su automvil y a volver obsoleta la autopista?
Ha estado usted recibiendo su peridico elctrico todos los das a travs de su televisor, como se lo
prometieron hace dos dcadas? La realidad casi nunca parece alcanzar al entusiasmo. El futuro siempre
parece estar a la vuelta de la esquina.
Pero, qu sucede cuando uno se sienta a escribir un plan de marketing?
La primera idea que se nos ocurre tiende a ser: Todo est cambiando rpidamente en nuestra industria.
Todo est cambiando constantemente, como cambian las olas en el mar.
Pero estos son cambios a corto plazo que bloquean la habilidad de ver las tendencias a largo plazo.
Si se est en el negocio de los alimentos, por ejemplo, todo el entusiasmo est dirigido hacia el pollo y el
pescado. La carne ya no es negocio. Todo el mundo est comiendo pollo y pescado.
En realidad, el consumo de carne per cpita excede el del pescado y el del pollo combinados.
Pero usted puede pensar que el consumo de carne est declinando.
En realidad, el consumo de carne per cpita ha aumentado en cada uno de los ltimos tres aos. Sin
embargo, eso es slo una ola en el mar del cambio. Lo que pueda suceder en el futuro es otra cosa.

La oficina del futuro

En los ltimos aos no ha habido otro mito que haya recibido tanto entusiasmo. Sin embargo, la oficina de
hoy se parece ms a la oficina del pasado que a la oficina del futuro.
Esta maana seguramente usted tom una taza de caf, ley su correo, dict algunas cartas, hizo algunas
llamadas telefnicas y sac algunos papeles de su archivo. Su contraparte en la corporacin Amrica
probablemente hizo la misma cosa... hace 50 aos.
Qu sucedi con la oficina del futuro?
Es irnico que el cambio ms dramtico en las operaciones de oficina hoy en da, no tiene que ver con la
electrnica. Es la llegada del Federal Express, el caballo de correos del siglo XX.
Qu sucedi con el sistema de automatizacin de oficinas con base en los computadores?
Con muchas otras ideas exageradas, la oficina del futuro contina perdida en algn punto del futuro y
nunca parece acercarse a la realidad.
Los mitos tienden a autoalimentarse. Por esto, dirigirse al frente de batalla no significa leer sus peridicos ni
la publicacin de negocios que usted tenga como favoritos.
Una vez que se escribe acerca de una idea como la oficina del futuro, sta contina recibiendo publicidad. La
excitacin crea ms excitacin.
Qu cree usted que los editores y los reporteros leen? Es correcto, leen lo que escribieron otros editores y
otros reporteros. Eso es mucho ms fcil que generar material original.

21
 No se puede predecir el futuro
Si esto es as, no haga planes basndose en l.
Tan pronto como el informe de Megatendencias lleg a las libreras prediciendo el surgimiento de los estados
de clima clido en los Estados Unidos, ocurri justamente lo contrario. El noroeste comenz a salir adelante,
por encima de la tendencia, por encima de las predicciones de los expertos.
La publicacin del 26 de octubre de 1987 de la revista Fortune lleg a los puestos de revistas el 12 de
octubre y en la portada mostraba una fotografa de Alan Greenspan, el economista nmero uno de los
Estados Unidos y presidente de la Reserva Federal.
La cubierta de la revista se titulaba Por qu Greenspan es testarudo.
Una semana ms tarde, el promedio industrial de la Dow-Jones cay 508 puntos, perdiendo el 22.6% de su
valor.
Greenspan fall con respecto al Lunes Negro por una milla.
Hacia 1917, el Departamento del Interior predijo que a los Estados Unidos le quedaban reservas de petrleo
nicamente para 27 aos ms. 51 aos despus, en 1975, la prediccin fue de 12 aos. Se acab el
petrleo norteamericano en 1987?
Uno de los problemas es que las tendencias a corto plazo se corrigen por s solas, de la misma forma como
lo hace el mercado de valores. Un aumento en el consumo de la carne produce un aumento en sus precios,
lo cual produce una disminucin en el consumo de la carne.
De la misma manera, la demanda por tiempo para anuncios publicitarios en las cadenas de televisin ha
disminuido. No se necesitaran demasiadas reducciones de los precios en las cadenas de televisin, para
inflar nuevamente la demanda.

El error fatal
El error fatal en muchos planes de marketing es la estrategia basada en la prediccin del futuro.
Muy pocas veces las predicciones son obvias. Generalmente, stas estn tan inmersas en las suposiciones,
que se requiere una especializacin en retrica para descubrirlas.
El error ms comn es extrapolar una tendencia. Si se creyera en lo que dijeron los pronosticadores hace 5
aos, todo el mundo estara hoy comiendo pescado frito o pollo asado.
El punto clave es que los hbitos bsicos cambian muy lentamente. y que los medios de comunicacin
magnifican con frecuencia los cambios pequeos. El resultado es que las empresas interpretan
equivocadamente la situacin. Esta es la razn por la cual McDonalds y Burger King terminaron por
interesarse en la carne de pollo. Tambin explica por qu Avon se est alejando de su concepto de compre
en casa.
La prctica comn de suponer que el futuro ser una misma versin del pasado es tan equivocada como la
extrapolacin de una tendencia. Cuando se supone que nada cambiar, se est haciendo una prediccin del
futuro tan correcta como cuando se supone que algo cambiar.
Recuerde la ley de Peter: Lo inesperado siempre ocurre

El caso de la bebida Slice

El refresco Slice es una bebida carbonatada que Pepsi-Cola introdujo al mercado como un producto con
azcar y tambin diettico.
Nosotros habramos recomendado que Slice fuese slo un producto diettico. (Debido a sus edulcorantes
provenientes de jugos de frutas, Diet-Slice, la bebida diettica, tiene nicamente 28 caloras).
La razn para esta recomendacin es el mejor posicionamiento de Slice como un producto para la salud y
para mantenerse en forma. En otras palabras, la bebida diettica habra concentrado el enfoque del
producto, lo cual es siempre una buena estrategia en la guerra del marketing.
La estrategia del producto diettico tambin habra ignorado el elemento azcar, que representa el 80% del
mercado. De todas maneras, Slice se introdujo como un doble producto. Le ha ido bien, pero en nuestra
opinin, no tan bien como le habra ido si hubiera sido un producto netamente diettico.
Tal como evolucionaron las cosas, el segmento diettico del mercado de bebidas no alcohlicas est

22
creciendo a expensas de las versiones de estos productos que contienen azcar. Actualmente el 27% de
todas las gaseosas de cola que se venden, por ejemplo, son dietticas.
Como es de esperarse, la versin diettica de Slice se vende mucho ms que la versin azucarada. Al
concentrarse en la versin diettica nicamente, creemos que el producto tendra una participacin en el
mercado mucho ms alta. La publicidad pudo haber sido enfocada mejor hacia la salud y el buen estado
fsico; por ejemplo, Slice le da los jugos de frutas y le quita las caloras.
Los productos especficos no siempre siguen al mercado.
A pesar de que los productos azucarados representan el 73% del mercado de los refrescos de cola, la
versin diettica libre de cafena vende 4 veces ms que la versin azucarada.

No se puede predecir al enemigo

Los generales que hacen sus planes militares basndose en el conocimiento que tienen de lo que va a ser
el enemigo, estn prediciendo al enemigo, lo cual es otra forma de predecir el futuro. Estos generales casi
siempre terminan siendo generales derrotados.
Los generales ganadores, en cambio, tienden a hacer planes militares que funcionen independientemente de
lo que haga el enemigo. Esta es la esencia de la buena estrategia.
Cuando se predice lo que el enemigo va a hacer, se est comprando un boleto de lotera en el que se esta
jugando el futuro de la empresa.
No hay ningn problema con apostar en Las Vegas, Atlantic City o en Wall Street. Pero no es tan bueno
hacerlo en marketing.

Usted puede crear el futuro

Tambin existe una diferencia entre predecir el futuro y crear el futuro.
Cuando se predice el futuro se cuenta con un cambio en el comportamiento del consumidor, que ocurrir en
el futuro cercano. Y uno se sienta a esperar.
Cuando se crea el futuro, se introduce un producto o servicio, cuyo xito crea una tendencia.
Esencialmente, se est abriendo un inters latente en una nueva categora de producto. En la analoga con
la situacin militar, esto lo conocemos como un movimiento de flanqueo.
Lo que realmente hacen los movimientos de flanqueo es crear su propio futuro. Estos no dependen de los
eventos que ocurran fuera de su rea inmediata.
La empresa de palomitas de maz Orville Redenbachers Gourmet Popping Corn se atrevi a creer que la
gente pagara el doble por un producto de superior calidad. No es un mal riesgo en la opulenta sociedad
actual. Stouffer, una empresa de alimentos, corri el riesgo de que la gente pagara 3 dlares por la comida
preparada, congelada y lista para servir. Le dio al producto un concepto de $3 dlares (comida gourmet con
bajas caloras) y un nombre de $3 dlares (Lean Cuisine).
Stouffer cre la categora de las entradas congeladas al estilo gourmet. Actualmente vende ms de $300
millones de dlares de Lean Cuisine cada ao.

Las tendencias versus las novedades

Existen ciertas tendencias a largo plazo, que son muy diferentes de los cambios a corto plazo que ocurren
constantemente.
El consumo de cigarrillos disminuy de 37% entre la poblacin adulta en 1970 a un 33% en 1980. (Esa
disminucin de un 4% produjo choques elctricos en la industria del tabaco).
Las tendencias a largo plazo ocurren muy lentamente. La gente no se levanta en mitad de la noche y deja de
fumar.
En 25 aos el consumo de caf en la poblacin adulta ha disminuido de 3.1 pocillos por da, a 1.7.

Continuar disminuyendo? Se puede estar razonablemente seguro de que as suceder. Un 69% de los
adultos que tienen 60 aos o ms, consume caf. Entre los adultos de 20 a 29 aos, slo el 41% consume
caf. El consumo de caf continuar disminuyendo.
23
Cmo se puede notar la diferencia entre una novedad y una tendencia? Entre un telfono con pantalla y
una videograbadora? Entre una ola y una marea?
No es fcil. En primer lugar, la tendencia tiene que ser observada durante una dcada o ms. Aun entonces,
no se podr estar completamente seguro.
Por ejemplo, el consumo de carne disminuy de 88 libras per cpita en 1975 a 77 libras en 1980. Desde
entonces el consumo de carne comenz a aumentar.
Justamente cuando todos pensaron que el ejercicio de trotar iba a remplazar el bisbol nocturno como el
deporte favorito de los norteamericanos, el trote experiment una disminucin considerable. Qu se puede
predecir acerca de la actual moda Nautilus?
Es difcil saberlo.

Todos dejaron de fumar

Otra manera de notar la diferencia entre una tendencia y una novedad consiste en buscar una causa y un
efecto. La disminucin en el consumo de cigarrillos no es simplemente una disminucin; tambin es el efecto
del informe mdico de Surgeon General publicado en 1964 sobre el cigarrillo, y la publicidad en su contra
generada por el informe.
Ms de la mitad de los hombres adultos fumaban en 1964. Hoy en da lo hacen menos del 40%. (En el caso
de las mujeres, el porcentaje de fumadoras disminuy de 33 a 29%).
Un hecho aun ms significativo es que las dos terceras partes de los mdicos que fumaban en 1964 han
dejado el cigarrillo. Debido a su influencia sobre el resto de la poblacin, estos mdicos no fumadores harn
que la tendencia a no fumar contine.
Aun las tendencias ms fuertes tienden a exagerar. (Mientras dos mujeres cenan en un restaurante, una le
dice a la otra, ya nadie fuma).
Ella tiene la razn, parcialmente. En 25 aos, la disminucin neta en el porcentaje de mujeres adultas
fumadoras fue de 4%.
En trminos de emociones fuertes, el hecho de ver a las mujeres dejar de fumar es tan divertido como ver
crecer el pasto.
Ya nadie fuma es una expresin de la misma categora de ya nadie come pan tajado blanco. (El 77% del
pan que se consume actualmente en Norteamrica contina siendo blanco).
Sin embargo, el consumo de cigarrillos y de pan blanco est disminuyendo sensiblemente. Es una tendencia
fuerte. Nos recuerda otra diferencia entre una novedad y una tendencia.

Las tendencias involucran un cambio lento

Todo el mundo trabaja es otra de esas tendencias que se exageran. Hoy en da, slo trabaja el 55% de las
mujeres que tienen hijos menores de 6 aos.
Pero hace 8 aos, aproximadamente el 45% de las mujeres en esa misma categora tambin trabajaba. Por
lo tanto, esa tendencia impresionante (y es verdaderamente una tendencia) representa aproximadamente un
aumento del 1% de mujeres trabajadoras cada ao.
La gente se est envejeciendo. S, las personas estn viviendo ms tiempo y por lo tanto la edad promedio
de la poblacin es mayor. Antes de revisar su plan de marketing, sera bueno que le echara un vistazo a la
realidad.
En 1950, la edad promedio era de 30 aos. Hoy en da es alrededor de 32. Se han necesitado casi 40 aos
para que el promedio de edad aumente en 2 aos.
Adems, estos nmeros tambin esconden una de las ondas peridicas que ocurren en la estadstica. De
1950 a 1970, la edad promedio disminuy de 30 a 28 aos.
Entonces tuvimos 2 dcadas de conmocin donde la gente era ms joven y 2 dcadas de conmocin donde
la gente era ms vieja.
Ha habido mucho ms cambios en la conmocin que en la poblacin.
Una tendencia generalmente involucra un cambio lento. Una novedad es como la moda. Siempre comienza
muy rpidamente y termina abruptamente.

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El derrumbe del mercado de valores en 1987 ilustra la diferencia.
Si usted hubiese comprado acciones en el ltimo da de transacciones en 1986 y las hubiese vendido el
ltimo da de 1987, qu tan mal le habra ido? En otras palabras, qu tan malo fue el ao de 1987? En
realidad, el promedio industrial de Dow-Sones en 1986 era de 1896 y un ao ms tarde cerr en 1939. Sus
acciones en promedio habran aumentado un 2.3% durante ese ao.
El derrumbe del mercado de valores fue una novedad en medio de una tendencia a largo plazo de un
aumento en los precios de las acciones.
Se saba que el reloj digital iba a ser una novedad cuando las ventas aumentaron de un da para otro. Se
saba tambin que los wine coolers iban a enfriarse despus de que las ventas explotaran durante dos aos
seguidos.
Por otro lado, las ventas de hornos de microondas comenzaron a aumentar muy lentamente. Hoy en da,
ms de la mitad de los hogares norteamericanos tienen hornos de microondas, un porcentaje mayor que los
que tienen lavaplatos.
En el medio ambiente de la oficina, un producto comparable es el facsmil. Como el horno de microondas, el
facsmil comenz muy lentamente. Hoy en da el fax est adquiriendo tanta fuerza, que a largo plazo ser
difcil que los correos y los otros competidores naturales del facsmil puedan frenar.
Otra diferencia entre una novedad y una tendencia, es el hecho de que la novedad recibe todo el cubrimiento
periodstico. La novedad es noticia porque representa algo que ocurre rpidamente. Las tendencias no
reciben tanto cubrimiento porque ocurren muy lentamente.
Puede costarle tambin muy caro el hecho de entrar en una tendencia demasiado rpidamente. En los
Estados Unidos los viajes areos aumentaron gracias a la disminucin de regulaciones. Entonces, el director
ejecutivo de Braniff, Harding Lawrence, compr 40 nuevos aviones y abri 16 rutas diferentes en un solo da.
Esta decisin convirti el ingreso neto de $45 millones de dlares en 1978, en una prdida de $44 millones
de dlares en 1979 debido a la recesin econmica y a que los costos de combustible se duplicaron.

Un creciente nivel de expectativas

Sin embargo, existe una tendencia que explica gran parte del xito de los productos muy costosos como los
relojes Rolex y los automviles Jaguar.
Esta tendencia se puede denominar como un creciente nivel de expectativas.
Compare los 25 aos entre 1960 y 1985, por ejemplo. El ingreso familiar promedio en 1960 era de $5620
dlares. 25 aos despus, era de $27 735 dlares, casi 5 veces mas.
Quiz los 27000 dlares no alcancen para comprar cinco veces ms artculos y servicios, pero la mayora de
la gente se senta mejor porque tena ms dinero en el bolsillo. (En realidad, las personas s estn mejor; el
ndice de precios del consumidor en 1985 era nicamente 3.6 veces el promedio de 1960Y
Los consumidores no solo tienen ms dlares en su bolsillo, sino que tienen ms ttulos en sus paredes. En
1960, menos del 8% de los adultos tenan un grado universitario. Para 1985, casi el 20% eran universitarios.
Se subira un egresado de Harvard en un auto Chevrolet? O los alumnos de Princeton manejaran un
Plymouth? Ellos escogeran el Volvo o el BMW, aunque no lo puedan comprar.

El papel que juega la investigacin

Usted podra pensar que en una discusin sobre el monitoreo de las tendencias nosotros haramos un gran
nfasis sobre la investigacin. No es as.
La mayora de los datos que se necesitan para desarrollar un plan de marketing eficaz se pueden obtener
consultando en una biblioteca, al gobierno de los Estados Unidos o alguna de su inters. Esta investigacin
lo ilustrar sobre lo que en realidad ha hecho la gente.
Cuando se utiliza la investigacin para tratar de averiguar lo que har la gente, se puede encontrar
problemas.
Frecuentemente la gente responde a las preguntas en una forma que creen es la ms aceptable socialmente.
Esto es especialmente cierto en los grupos especializados donde hay otras personas mirando a travs de
los espejos de una va.
El truco est en encontrar una forma de obtener las respuestas que la gente mantiene guardadas. Quin
quiere admitir que se alimenta de comidas rpidas en lugar de comidas nutritivas? Cuntos ejecutivos
25
admitirn que odian escribir cartas o que se sienten intimidados al frente de un computador personal?
Quin admitira que utiliza el telfono demasiado tiempo?

El papel que juega lo opuesto

Siempre existe un mercado para el punto de vista opuesto.
En los ltimos 100 aos, la eleccin ms inclinada hacia un candidato en la historia de los Estados Unidos
ocurri en 1920. En esa eleccin, el republicano Warren G. Harding obtuv 61.6% de los votos, enfrentado
con el demcrata James M. Cox, quien obtuvo el 34.8%. (El socialista Eugen V. Debs obtuvo el 3.5%
restante).
En la ms grande derrota presidencial del siglo XX en los Estados Unidos, el perdedor logr obtener ms de
la tercera parte de los votos. En muchas categoras de productos hoy en da, la marca lder no tiene una
parte significativa del mercado. Qu es lo que hace a un demcrata? Muchos de ellos han sido formados
por republicanos. Cuando los lderes sindicalistas analizan cul partido obtiene el mayor apoyo por parte de
los lderes empresariales, ya sabemos por cul partido votarn los sindicatos.
Qu hace a un republicano? El mismo principio se puede aplicar nuevamente.
Puesto que la mayora de las empresas tienden a seguir una novedad rpidamente, usted puede convertirse
en un gran hroe haciendo exactamente lo opuesto.
Suponga que se le ha asignado la tarea de crear nuevos productos.
Cuando se observa a los ganadores y a los perdedores en las guerras de marketing, se puede observar que
un gran nmero de productos exitosos son aquellos que fueron en contra del mercado.
En otras palabras, si todo el mundo est haciendo una cosa, trate de hacer exactamente lo opuesto.
Lean Cuisine fue un xito gigantesco, y la empresa All American Gourmet Company invirti el concepto. Su
lnea de alimentos de tipo gourmet a bajo costo tiene actualmente el 15% del mercado de alimentos de
comidas congeladas.
Una de las razones por las cuales las cervezas importadas tuvieron xito en los Estados Unidos, fue el hecho
de que stas posean un verdadero sabor a cerveza en contraste con las cervezas norteamericanas un poco
ms ligeras. En este momento aparece la cerveza ligera Amstel Ligth para invertir esa posicin.
Como sucedi con los alimentos de tipo gourmet a bajo precio, esta cerveza se est convirtiendo en un xito.
La historia est llena de negocios que se basaron en el sistema de ir contra la corriente. Cuando todo el
mundo estaba siguiendo los pasos de la IBM en las unidades centrales, DEC decidi irse por el otro lado, el
camino del microcomputador. En ese proceso, Digital Equipment Corporative se convirti en la segunda
empresa de computadores ms grande del mundo.
Cuando la General Motors pensaba en autos grandes, la Volkswagen pensaba en pequeos. Cuando la
industria automotriz descart los convertibles, Lee Iaccoca los revivi nuevamente.
As sucede en la poca de los tamaos gigantes; la nueva categora de alimentos parece ser la de una sola
porcin. A medida que las cadenas de hamburguesas tienden a tener ms rea de restaurante, mayor
cantidad de sus clientes parecen preferir el servicio al automvil.
La moraleja es obvia. Slo encuentre una forma de hacer lo opuesto a lo que todos los dems estn
haciendo, y quiz se encuentre con un producto nuevo de mucho xito.

El papel que juega la realidad

Todos los planes de marketing necesitan desesperadamente una buena dosis de realidad. Sin embargo, la
tentacin de perderse por el camino es a veces irresistible.
Los comentarios en la mesa de conferencias parecen estar a veces ms en las nubes que en la tierra. Todo
el mundo est tomando agua Perrier. Ya nadie fuma. Ya nadie compra automviles norteramericanos.
Usted entiende lo que queremos decir.
No se dedique a pensar en la mesa de conferencias. Es demasiado fcil dejarse llevar por la novedad de la
semana.
La cadena de restaurantes Steak & Ale, propiedad de Pillsbury, crea que ya nadie ms coma carne asada.
Recuerde todos aquellos artculos de los peridicos acerca del dao del alto nivel de colesterol. Entonces,
Steak & Ale agregaron camarones, pescado y pollo al men. Las ventas se cayeron.
26
Rpidamente Steak & Ale volvi a su concepto original, aunque el desvo hacia la categora de las comidas
saludables le fren el impulso, tras lo cual es difcil recuperarlo.
La realidad no es un concepto emocionante, y sta es una de las razones por las cuales las universidades no
ensean la realidad. Lo que ensean es Cmo moverse con el mercado. Nueve de cada diez veces, el
mercado simplemente est siguiendo la novedad ms reciente. La prxima semana cambiar nuevamente.
No se puede dirigir el barco corporativo tratando de trepar cada ola del lite Walt Street Journall o The New
York Times. Se dirige el barco tratando de seguir las mareas a largo plazo.
La prensa generalmente no ve el valor noticioso en la tendencia a largo plazo, lo cual es desafortunado para
su proceso de planeacin, puesto que ya entonces lo habr dejado el tren.

27
 CAPITULO 4. Concentre su enfoque
Usted se ha dirigido al frente de batalla al sumergirse en los detalles. Ha monitoreado las tendencias para
cualquier cambio a largo plazo que pudiera influenciar sus mercados. Qu hacer ahora?
Concentre su enfoque.
A travs de la historia, las batallas se ganaron porque los generales pudieron concentrar sus fuerzas en el
punto decisivo. En otras palabras, fueron capaces de enfocar sus recursos en un solo sector del frente de
batalla.
Mantenga las fuerzas concentradas en una masa superpoderosa dice Clausewitz. Es la idea fundamental;
lo que siempre se debe tener como objetivo antes de cualquier cosa y durante el tiempo que sea posible.
La batalla de Waterloo se gan porque Wellington pudo reunir sus aliados prusianos en un momento crtico.
La batalla de Waterloo se perdi porque Napolen fue incapaz de concentrarse en un solo enemigo a la vez.

Lo opuesto al instinto humano

El enfoque concentrado es un concepto poderoso para ponerse en prctica porque es exactamente opuesto
a los instintos humanos y al comportamiento. Un comandante de campo est bajo la presin de tener que
acabar con una serie de pequeos incendios. Decide enviar un escuadrn aqu y una compaa all. Cuando
llega el momento de la verdad, l ya no tiene la fuerza necesaria para la victoria.
Lo mismo sucede en marketing. Cada una de las empresas importantes que hemos analizado no est
peleando una guerra. Esta combatiendo cientos de pequeos incendios y en consecuencia est diluyendo su
fortaleza y asegurando el fracaso cuando se presente la gran oportunidad.
En este sentido, el hombre por su naturaleza sigue su instinto. La entropa es lo que se utiliza en las ciencias
naturales para medir el grado de desorden. en un sistema. La entropa siempre aumenta y la energa
disponible contina disminuyendo en un sistema cerrado, como el universo.
Se puede observar que las tendencias humanas naturales en una empresa hoy en da son las de esparcir las
fuerzas.
Esto se hace con el fin de encontrar nuevos mercados, nuevos productos, nuevas aplicaciones para los
productos existentes. Extender una lnea de productos, aprovecharse de la reputacin de los nombres de las
marcas y de las empresas. La difusin est a la orden del da. (El equilibrio de marcas es la expresin ms
reciente del concepto de difusin).
La entropa, libre de actuar bajo sus propias fuerzas, siempre aumenta en un sistema cerrado como el de una
empresa. La energa disponible disminuye y la empresa se vuelve vulnerable al ataque de la competencia...
tanto en Wall Street como en Main Street.

Helado derretido
Tomemos como ejemplo las heladeras llaagen-Dazs. Segn el peridico The Wall Street, es posible que
pronto pasen a la historia.
La empresa Pillsbury, duea de las 325 heladeras Hagen-Dazs, preocupada porque las ventas siguen
derritindose, parece estar considerando la posibilidad de cerrarlas.
Cul es el problema? Los supermercados tambin venden el mismo helado Hagen-Dazs, a un precio
inferior. Cmo sucedi esto? Extensin de lnea, claro est.
El problema es que la extensin de lnea suena como algo lgico. Podemos aprovechar nuestra excelente
reputacin vendiendo el mismo helado en dos sitios distintos. El supermercado crear una amplia conciencia
del producto y se podr hacer muestreos. El supermercado generar volumen.
El sinergismo ataca de nuevo. Cundo aprendern las compaas que el camino hacia el xito es
precisamente eso? Es un solo camino, no dos o tres, o seis docenas o ms. En una sola palabra,
concentracin.
En la Segunda Guerra Mundial, los ataques exitosos se hicieron sobre una sola ruta, no sobre un amplio
frente de batalla.

28
 Salirse de la va.
Quizs el mejor ejemplo del principio de que dos caminos no son mejores que uno, es la empresa American
Motors.
Alguien realmente cree que American Motors no habra estado mucho mejor durante la pasada dcada si
se hubiese concentrado en su lnea de Jeeps que le produca ganancias y hubiese eliminado la lnea de
automviles para pasajeros que le estaba dando prdidas?
S, Joseph E. Cappy lo cree. Para tener xito en el negocio de los automviles, comenta el presidente de
American Motors, se necesitan dos soportes. Uno de ellos es el jeep y el otro es el automvil de pasajeros.
(En el mundo del marketing, lo opuesto es lo correcto. La regla es que haya un solo soporte).
Las palabras estn escritas en espaol pero el acento es francs. El tpico pensamiento de arriba hacia
abajo. Uno se pregunta si Renault quera que American Motors hiciera dinero o que impulsara los
automviles Renault.
Hoy en da, ya no existe la American Motor; qu piensa hacer su nuevo dueo, Chrysler?
Eliminar la lnea de automviles de pasajeros y denominar a la produccin Jeeps. Este es un buen primer
paso hacia la concentracin de la empresa.
El segundo paso que tom Chrysler debilit paulatinamente al primero. La empresa introdujo una nueva lnea
de automviles de pasajeros llamada Eagle para ser vendida por los distribuidores de Jeep/Eagle.
Se regres a los errores del pasado.
Si usted va al frente de batalla, el distribuidor mismo puede ver el dao que se hace con un doble enfoque. Al
tener una sola lnea de Jeeps para vender, la fuerza de ventas se puede reclutar entre los creyentes de los
autos de cuatro cambios que sean funcionales y que no sean extravagantes. La fuerza de servicio tambin
puede convertirse en experta del concepto.
Al tener que vender Jeeps y tambin Eagles, se separan las fuerzas de servicio y de ventas. Cuando aparece
el cliente en perspectiva, el vendedor no dice bienvenido a la tierra del automvil de cuatro cambios, prctico
y funcional; el vendedor dice qu es lo que usted desea comprar?
Vendemos de todo. Es tan buena estrategia como la iglesia que trata de atraer a todo el mundo prestando
servicios a protestantes y a catlicos por separado. (Prndanle una veladora a la Virgen Mara, dice el
gerente. Es hora de la misa de las cinco de la tarde).

Concentrarse es ilgico
Si los beneficios son tan claros, por qu no hay ms empresas que practiquen el enfoque de marketing
concentrado? Una de las razones es que los beneficios no son concretos. En la superficie, un enfoque ms
concentrado parece que reduce el negocio.
Analicemos una tienda de zapatos donde el 80% de su volumen est en zapatos para mujer y el resto son
zapatos para hombre.
Si se especializara en zapatos para mujer nicamente, parecera lgico que las ventas disminuyeran el 20
por ciento.
Y probablemente ocurra... si todo lo que la tienda hace es eliminar los zapatos para hombre.
Esta es la razn por la cual no se puede evaluar la efectividad de una tcnica por s misma. Se debe
convertir en una estrategia y luego preguntar, si utilizamos la estrategia de convertir este negocio en una
tienda de zapatos para mujer, ser mi tienda ms competitiva? Esta tampoco es la primera pregunta para
hacer. Para convertir una tctica en una estrategia y luego preguntar, si utilizamos la estrategia dentro de los
procesos de marketing.
Por ejemplo, no es bueno que el nombre de un almacn de zapatos para la familia sea el mismo del de un
almacn de zapatos para mujer. Cambie el nombre.
El mismo razonamiento debe entonces aplicarse a las dems reas del almacn, incluyendo el inventario de
modelos, los despliegues en las vitrinas, el precio y, claro est, la publicidad.
La tctica es el punto de ataque y la estrategia es el proceso de organizar la operacin y dar el mximo
empuje a la tctica seleccionada.
Cuando hablamos de una tctica, obviamente nos referimos a una tctica que sea de naturaleza competitiva.
En el ejemplo de la tienda de zapatos, suponemos que la competencia consiste en almacenes de zapatos
29
para la familia que venden zapatos para hombre y para mujer. Concentrar el enfoque significa tratar de llegar
a un mercado ms pequeo, lo cual no est haciendo la competencia.
Si la competencia ya tiene un enfoque concentrado con almacenes de zapatos separados para mujer y para
hombre, entonces debe buscar otra tctica.
Por qu un enfoque concentrado es superior a un enfoque ms amplio?
En cualquier caso, un generalista puede ser superior a un especialista, pero la mente humana piensa de otra
forma. Se piensa que el especialista es superior al generalista.
Le gustara que una ciruga del corazn que a usted le hicieran fuera realizada por un mdico general, o por
un cirujano cardilogo? Le gustara a usted que revisaran su Cadillac en la estacin de gasolina de la
esquina, o donde el distribuidor autorizado que le vendi su automvil?
Compra usted sus zapatos en un almacn de miscelnea, o en un almacn de zapatos? La mayora de la
gente los compra en un almacn de zapatos.
Como se puede apreciar fcilmente el especialista tiene prioridad en la mente de las personas.

Comprender los diferentes aspectos que estn en juego

No se puede comenzar a concentrar el enfoque hasta cuando se entiendan los diferentes aspectos
involucrados. Cul es el problema? Qu es lo que no permite que su negocio despegue en el mercado?
El proceso requiere de objetividad y de honestidad intelectual. La clave es comprender y enfrentar los
problemas como son. Demasiadas personas quieren olvidar los puntos importantes para proteger las
decisiones y los egos corporativos.
Con mucha frecuencia, las personas involucradas en marketing fracasan al tratar de aislar y obtener un
acuerdo bsico acerca de cul es el problema No. 1. Tienden a quedarse en problemas vagos y
equivocadamente definidos, por ejemplo: Cmo podemos seguir creciendo un 15% anualmente? o
Cmo mejoramos nuestro retorno sobre la inversin?.
Estos no son problemas. Estas son metas u objetivos expresados en trminos de un problema. Es lo mismo
que si usted se preguntara ?,Cmo voy a ser director ejecutivo?
No encontrar su problema dentro de la empresa. Ni siquiera encontrar su problema en el mercado.
Invariablemente, el problema estar en la mente del cliente o del cliente en perspectiva. El marketing actual
es una batalla de ideas, no de productos o servicios.
Es cierto que necesitar pensar acerca de los cambios fsicos en el producto o servicio. O quiz necesite
cambiar el nombre de la empresa. Pero todos estos cambios vienen posteriormente, despus de haber
analizado las percepciones que existen en la mente.
Si se es empleado de la Volkswagen, se tiene que enfrentar el hecho de que en los Estados Unidos todava
se cree que el Volkswagen es un automvil pequeo, barato y confiable y que esta percepcin no se puede
cambiar.
Si se trabaja para Coca-Cola, se tiene que enfrentar el hecho de que la nueva Coca-Cola es un fracaso y se
debe eliminar para que la marca ms importante de Cola-Cola pueda tener toda la concentracin del
programa publicitario. Esto es verdad a pesar del hecho de que las pruebas de sabor concluyen que la nueva
Coca-Cola sabe mejor que la Coca-Cola clsica.

La percepcin es la realidad.
Si se trabaja para la cervecera Anheuser-Busch, se tiene que enfrentar el hecho de que la cerveza Michelob
est decayendo desde cuando se abandon la estrategia en la que Michelob es primera clase.
Si se trabaja para General Motors, se tiene que enfrentar el hecho de que un Cadillac no puede competir con
un Mercedes-Benz aunque el Cadillac tenga un precio de $56 000 dlares.
Si se trabaja para Western Union, se debe enfrentar el hecho de que no se puede manejar un negocio del
siglo XX con un nQmbre del siglo XIX.
En general, las personas que trabajan para Volkswagen, Coca-Cola, Anheuser-Busch, General Motors o
Western Union, creen en lo que acabamos de decir? Probablemente no es as. Existe cierta falta de lgica en
la nocin del enfoque.

30
Adicionalmente, ellos conocen la realidad. Conocen los resultados de las comparaciones de productos,
pruebas de sabor, pruebas de manejo. Ellos saben que tienen buenos productos que merecen una mayor
participacin en el mercado. Todo lo que tienen que hacer es cambiar ciertas percepciones.

Manejo de las percepciones

Aqu se encuentra una de las diferencias ms importantes entre el pensamiento de arriba hacia abajo y el
pensamiento de abajo hacia arriba. El cambio de percepciones es el modus operandi del marketing
tradicional de arriba hacia abajo.
El manejo de las percepciones es el sello de distincin de quien trabaja en el marketing de abajo hacia arriba.
Las percepciones se manejan haciendo cambios en la empresa o en sus productos, y no tratando de hacer
cambios en el medio ambiente. Cuando le est entrando agua a un bote, no se trata de sacar el agua del
lago. Se trata de arreglar el bote.
Los empresarios tratan a veces de invertir sus prioridades. Ellos creen que deben enamorarse de sus
productos o servicios o de sus nombres antes de que puedan salir y mercadearlos. Si s, con certeza, que
tenemos un producto superior, entonces estoy seguro de que encontrar, las palabras y las estrategias
correctas para comunicar esa certeza a los dems.
Enamorarse de uno mismo es una ilusin peligrosa. Enturbia la mente y nubla el pensamiento.
Lo que tratamos de hacer en el marketing de abajo hacia arriba no es cambiar las mentes, es aprovechar las
percepciones que ya existen all.
Para encontrar un espacio, primero se debe capturar lo especfico y luego generalizarlo. De hecho, hay que
sobregeneralizarlo.
- El marketing es un juego en el que la idea simple derrota a la compleja, donde una sola idea le gana a los
mltiples esfuerzos.
Para entender por qu sucede esto, volvamos a la mente del cliente en perspectiva. Cmo vamos a entrar
en su mente? Tomando un mensaje y repitindoselo indefinidamente y en formas diferentes, o preparando
muchos mensajes diferentes? Cuando un mensaje est en conflicto con otro, usted compite consigo mismo.
Se confunde al cliente en perspectiva. Quin es usted y qu representa? Los clientes en perspectiva,
verdaderamente rehsan darle a un producto o a una compaa dos posiciones diferentes.
Si se tiene a cargo una marca, se debe tener el coraje de decir no a la proposicin de que se puede ganar
ms dinero extendiendo la lnea, usando su ya bien conocido nombre de marca.

Lograr algo a cambio de nada

La extensin de lnea ofrece un argumento financiero muy llamativo a medida que las visiones de nuevos
negocios bailan en la cabeza de la gerencia. Esta considera que est logrando algo a cambio de nada y
aprovechndose de un nombre bien establecido.
Desafortunadamente, no existe nada gratis y con el tiempo alguien tiene que pagar el pato. Ejemplos
conocidos:
1. La empresa Scott Paper coloc el nombre Scott a tantos productos (pauelos desechables Scott,
servilletas Scotkings, Paales Scotties, toallas sanitarias Scott) que la palabra Scott comenzaba a formar
una buena parte de la lista de compras. Entonces aparecieron Mr. Whipple y el papel higinico Charmin, que
les quitaron el liderazgo en este mercado.
2. La empresa Sara Lee perdi 5 millones de dlares tratando de convertirse en una comida congelada y a la
vez en un postre congelado.
3. La empresa Xerox perdi varios millones de dlares tratando de vender mquinas Xerox que no servan
para sacar fotocopias (eran computadores).
4. La empresa de dulces Life Savers trat sin ningn xito de ser un dulce y un chicle a la vez. Entonces
decidi lanzar un chicle sin el nombre Life Savers; ese producto, Bubble Yum, es un xito enorme y se vende
mucho ms que los famosos Life Savers.
5. Procter & Gamble, que se haba resistido a la extensin 1 de lneas, finalmente sucumbi al canto de la
sirena y trat de vender el champ Ivory y el acondicionador Ivory: dos productos que no tienen ningn futuro
en este momento.

31
 Continua la extensin de lneas
Podramos continuar con ejemplos, pero a lo largo de los aos no podramos hacer nada contra este molino
de viento denominado extensin de lnea. Con una categora tras otra, todo el mundo ha hecho lo mismo.
Todas las cervezas importantes han lanzando una cerveza ligera a expensas de un resultado negativo
cuando se mide el resultado total, incluyendo el impacto sobre la marca principal.
Las cinco marcas de cigarrillos ms importantes que conocimos en nuestra juventud, hoy en da se han
expandido a 269 marcas. La mayora de ellas son extensiones de lnea. Tanto las categoras de cervezas
como de cigarrillos, se mantienen constantes o estn disminuyendo. El resultado: ms gastos y menos dinero
para cada jugador.
Cuando un producto trata de llamar la atencin de todo el mundo, termina siendo ignorado por todos. La
extensin de lnea, en todas sus variedades, es un proceso autodestructivo. A largo plazo, la extensin de
lnea tiende a destruir el soporte hacia el producto fundamental, el beneficio fundamental y el concepto
fundamental.
En los productos empacados, ciertas condiciones producen la extensin de lnea. Estas extensiones de lnea
producen entonces consecuencias a largo plazo que debilitan las marcas y las categoras.
A largo plazo, cualquier categora que tiene demasiadas extensiones de lnea es tambin una categora dbil.
Existen dos condiciones que hacen que las empresas efecten extensin de lneas de sus marcas:
1. Mercados constantes o en declive. Ejemplos: cerveza, cigarrillos, caf, cereales para el desayuno.
2. Preocupacin del consumidor acerca de los ingredientes.
Ejemplos: cafena, nicotina, sodio, azcar, caloras.
Para echarle an ms lea al fuego, la proliferacin de productos ocasionada por la extensin de lnea
origin que los almacenes demandaran un dinero adicional por el espacio en los estantes, como sucede
con la propiedad de bienes races en el Japn, puesto que el espacio disminuye cada vez mas.
Adicionalmente, la extensin de lnea tambin conduce a disminuir la demanda del consumidor en cuanto a
todas las categoras del producto.
Cuando usted ve en el estante la mayonesa diettica Hellmanns Light, qu piensa? La mayonesa debe
tener demasiadas caloras. Es ese el mensaje que Hellmanns quiere comunicar?

Tratar de convertirse en un generalista

La mayora de las empresas tratan de convertirse en generalistas. Si no fuera tan trgico para los accionistas
y los empleados, la tendencia a convertirse en todas las cosas para toda la gente sera risible.
Usted est en lo cierto. La sabidura convencional dice que la marca generalista es superior a la marca
especialista. Es por esto que la tcnica de extensin de lnea se escoge en el mundo del marketing actual.
No estamos hablando de operaciones familiares. Estamos hablando de empresas grandes con
departamentos de marketing muy sofisticados. Empresas como Colgate-Palmolive, por ejemplo; Colgate ha
logrado destruir el significado de muchas de sus marcas.
Pregunta: Qu es Colgate? Es una crema dental, un cepillo dental, un polvo para los dientes, una barra de
jabn, una crema de afeitar, o un detergente lavaplatos?
Respuesta: Todas las anteriores.
La extensin de marcas se ha vuelto muy popular desde cuando algunas empresas como Coca-Cola
hablan de conceptos como el de megamarcas.
En nombre de la eficiencia de los costos y de la aceptacin comercial, las empresas estn deseosas de
convertir una marca especialista que representa un cierto tipo de producto o idea, en una marca
generalista que representa dos, tres o ms tipos de productos.
Por ejemplo, Chevrolet mercade 51 modelos de automviles con 12 nombres distintos, que van desde
Chevettes de $5 000 dlares hasta Corvettes de $30 000. Adicionalmente, Chevrolet mercade una lnea
de camiones.
Qu es un Chevrolet? Chevrolet es un auto o camin pequeo, grande, barato costoso. Chevrolet es lo
ltimo en marcas generalizadas. Chevrolet tiene lo que usted quiera.
Tal vez sta sea una de las razones por las cuales Chevrolet perdi hace poco su liderazgo en ventas frente
32
a la Ford. (La verdad es que Ford no est mucho mejor que Chevrolet; Ford disminuy ligeramente su
extensin de lnea).
La extensin de lnea, lo que hace realmente es erosionar la identidad o posicin bsica de una marca en la
mente del consumidor y del cliente en perspectiva.

Extensin de lnea y competencia

Mientras que el efecto de la poltica de extensin de lnea a largo plazo es la erosin de la identidad de una
marca, el dao real lo produce la competencia.
En efecto, la extensin de lnea o la extensin de una marca tiene mucho sentido y debe llevarse a cabo,
pero se debe tener en cuenta un pequeo detalle: no debe haber una fuerte competencia detrs de un
negocio.
La confusin no es el enemigo: la competencia s lo es.
La triste leyenda de la General Electric en el negocio de los electrodomsticos demuestra este punto. El
nombre General Electric es fabuloso. Entonces, era fcil entender por qu General Electric utilizaba su
nombre en una variedad de productos como refrigeradores, lavadoras, lavaplatos, batidoras, planchas y
procesadores de alimentos, entre otros.
La extensin de lnea no fue el problema. El problema fue darle a la competencia la oportunidad de entrar
con sus marcas especializadas, las cuales arrebataron el liderazgo a General Electric en cada una de las
categoras.
El lder en procesadores de alimentos es Cuisinart. No es GE.
El lder en refrigeradores es Frigidaire. No es GE.
El lder en lavadoras es Maytag. No es GE.
El lder en planchas es Sunbeam. No es GE.
El lder en batidoras es Waring. No es GE.
El nico producto de cocina en el que General Electric todava es lder son las cocinas elctricas, como era
de esperarse.

La vulnerabilidad del generalista

Usted puede entender que el generalista siempre es vulnerable. El nombre Del Monte es un excelente
nombre generalista para frutas o vegetales enlatados. Pero un nombre especialista como Dole es el lder en
pias enlatadas.
Tomemos el caso de la empresa de alimentos Kraft. Mucha gente piensa que el amplio uso del nombre
Kraft es un ejemplo del xito abrumador de la extensin de lnea.
Pudo haberlo sido en ausencia de la competencia. Cuando el generalista Kraft se enfrenta en la guerra de las
mermeladas con el especialista Smuckers, el nombre cmico gana la batalla por la participacin en el
mercado con un 37% comparado con un 9% de Kraft.
En la guerra de las mayonesas, la historia es muy semejante a la del generalista. La mayonesa Kraft Real
Mayonnaise tiene un 18% de participacin, comparado con el 42% de Hellmanns.
Por suerte, Kraft tiene algunas marcas especialistas propias. De hecho, su marca mas exitosa en trminos de
participacin en el mercado es el queso crema Philadelphia, un nombre especialista como no hay otro. A lo
largo de los aos, Philadelphia ha tenido aproximadamente el 70% del mercado del queso crema.

La paradoja de la extensin de lnea

Todo el mundo sabe de una extensin de lnea exitosa. Sin embargo la pregunta no es si la extensin de
lnea tiene xito, sino qu hizo la competencia? Esto nos lleva a los dos principios de extensin de lnea:
1. La extensin de lnea es una buena estrategia, si la competencia especialista nunca se desarrolla.
2. La extensin de lnea es una mala estrategia, si la competencia reacciona fuertemente.
Hasta ahora la historia parece demostrar estos dos puntos. Durante aos, la marca Crisco de Procter and
Gamble era lder en el mercado de manteca. Entonces, el mundo decidi comenzar a utilizar aceite vegetal.
33
Obviamente, Procter and Gamble lanz el aceite Crisco.
Adivine quin es el ganador en la guerra del aceite vegetal. Es Wesson, claro est.
Pasa el tiempo y aparece en el escenario el aceite de maz. Ciertamente, Wesson est al da en tecnologa e
introduce el aceite de maz Wesson.
Adivine quin es el ganador en la pelea del aceite de maz. Es Mazola.
El xito de un aceite sin colesterol sugiere una margarina de aceite de maz sin colesterol. Entonces Mazola
introduce en el mercado la margarina de aceite de maz Mazola.
Adivine quin es el ganador en la categora de margarina de aceite de maz. Est usted en lo correcto, es
Fleischmanns.
En cada uno de estos casos, el ganador especialista se convirti en un generalista que perdi con un
especialista.

Alargar los cigarrillos

La misma historia ocurri hace aos con los cigarrillos. En 1937, la Pall Mall introdujo un cigarrillo de 85 mm,
esto es, 15 mm ms largo que las marcas normales con Lucky Strike y Camel.
Pall Mall se convirti en el especialista de los cigarrillos King-size o tamao gigante. Le fue muy bien. En
1960, Pall Mall despoj a Camel y se convirti en el primer cigarrillo en ventas.
Entonces, alguien en Pall Mall dijo: Por qu parar aqu? Continuemos con el cigarrillo de 100 mm de
longitud. Una idea brillante.
Pero en lugar de introducir una nueva marca, Pall Mali convirti su nombre de especialista King-size en un
nombre generalista. En 1965 introdujo los Pall Mall Golds, los primeros cigarrillos de 100 mm.
Poco tiempo despus un especialista denominado Ben-son and Hedges apareci con un cigarrillo de 100 mm
y se llev el mercado. Hoy en da, los cigarrillos de Pall Mall de 85 mm y de 100 mm conjuntamente tienen
slo el 3.1% de participacin en el mercado, mientras el especialista en los de 100 mm, Benson & Hedges
tiene un 4.2% de la participacin del mercado.
Nuevamente el especialista le gana al generalista.

Lo opuesto a la extensin de lnea

El enfoque es lo opuesto a la extensin de lnea.
El mensaje de marketing es como la hojilla de un cuchillo. Se debe afilar el cuchillo para llevar el mensaje a
la mente. La hojilla pierde filo cuando se amplan las estrategias de ventas.
La aritmtica del marketing es diferente a la aritmtica tradicional. En marketing, se aumentan las ventas res-
tando, no sumando. Para poder lanzar un fuerte ataque en marketing, se debe estar preparado para hacer
sacrificios.
La lnea completa, por ejemplo, es un lujo que slo se puede dar el lder. Si se quiere competir con el lder,
se debe reducir su lnea de productos en lugar de expandida.

El poder de un enfoque concentrado

Primero, el especialista se puede concentrar en un producto, un beneficio, un mensaje. Este enfoque permite
que la persona dedicada al marketing coloque un mensaje concreto que rpidamente llegue a la mente.
A continuacin daremos algunos ejemplos: La pizza de Dominos se puede concentrar en su servicio a
domicilio en 30 minutos. Pizza Hut tiene que hablar sobre ambos: el servicio a domicilio y el servicio de
restaurante.
Duracell puede concentrarse en las bateras alcalinas de larga duracin. Eveready habla sobre bateras para
linterna, para trabajo pesado, recargables y alcalinas. (Recientemente, la batera alkalina Eveready Energizer
se ha convertido en Energizer nicamente, lo cual es una buena jugada por parte de Eveready).
Castrol puede concentrarse en su aceite para motores pequeos de alto desempeo. Perinzoil y Quaker
State son mercadeados para todo tipo de motor. En segundo lugar, el especialista tiene la habilidad de ser
percibido como un experto o como el mejor. Cray es lo mejor en supercomputadores. Philadelphia es el

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mejor queso crema; es el original, para decirlo de otra manera.
Finalmente, el especialista se puede convertir en genrico de una categora. Xerox se convirti en la
palabra genrica de fotocopias: por favor, scale una xerox a esta hoja.
Federal Express se convirti en una expresin genrica para el correo de entrega inmediata en
Norteamrica.
La cinta Scotch 3M se convirti en una expresin genrica para la cinta pegante de celofn.
Aunque los abogados lo odien, el procedimiento de convertir un nombre de marca genrico es la mejor arma
en las guerras de marketing. Pero eso slo lo puede hacer un especialista. El generalista no se puede
convertir en genrico.
Nunca se dice, alcnzame una cerveza de la GE.

El enfoque en los refrescos de cola

La estrategia de dos marcas por parte de Coca-Cola fue perfecta para su archi-rival Pepsi-cola.
En ningn otro punto fue ms vulnerable la estrategia de dos marcas de Coca-cola que en el mercado de las
fuentes de soda. (Un supermercado tiene suficiente espacio para dos coca-colas: un expendio de comidas
rpidas no lo tiene).
Por qu tener que escoger entre dos, deca el comercial de Pepsi, cuando se puede ir con el gran
ganador?.
Qu oportunidad tan buena. Pepsi ya haba ganado la batalla por los supermercados. Pero Coca-cola estaba
ganando la guerra de las fuentes de soda con un 60% del mercado comparado con el 26% que posea Pepsi.
En ese momento Pepsi cometi un error. Compr la cadena de pollo frito Kentucky Fried Chicken (para
acompaar las cadenas de comida mexicana, de Taco Bell y Pizza Hut).
Por qu subsidiar a la competencia? deca malignamente la empresa Coca-cola, que rpidamente
persuadi a la cadena de hamburguesas Wendys de no vender la decisin de la nueva generacin.
Pepsi-cola tiene problemas con la industria de comidas rpidas. Se van a necesitar muchas palabras y
dlares para mantener a Pepsi en el juego de las fuentes de soda.

El enfoque en la automatizacin de la oficina

Xerox puede copiar cualquier cosa. Tal vez lo crey as y trat de copiar a IBM produciendo una lnea
completa de equipo de automatizacin para oficinas. Usted notar que el equipo Xerox no ha ganado
muchos juegos recientemente.
Vender un sistema en lugar de un producto, es la forma cientfica de dispersar sus fuerzas y debe ser
tentador para muchas compaas. Antes de utilizar este enfoque, usted debe ir al frente de batalla y
asegurarse de que el cliente en perspectiva quiere comprar un sistema tanto como usted se lo quiere vender.
La mayora de los clientes no lo necesitan. Es por esto que Wang y Harris y otros proveedores de sistemas
estn teniendo tantos problemas.
El enfoque es el ingrediente secreto en casi todos los programas de marketing exitosos. Hasta la poderosa
IBM no puede atacar en todos los frentes al mismo tiempo. El ao en que esta gran empresa introdujo el
computador personal, gast el 73% de su presupuesto publicitario en su nuevo beb.

Los tropiezos de MCI

MCI, la empresa de telfonos para llamadas de larga distancia, recientemente anunci una prdida en los
ltimos meses entre $500 millones y $700 millones de dlares. Adems la compaa anunci que despedirla
a 2300 de sus 16000 empleados.
Esa es una gran prdida en dlares y en recursos humanos.
El problema en MCI ha sido de enfoque, comenzando con el lanzamiento concebido en forma equivocada,
del correo MCI.
MCI es una empresa grande con ganancias cercanas a 4 mii millones de dlares al ao. Pero el tamao es
algo relativo.

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MCI compite con AT&T, una empresa mucho ms grande que ella.
MCI tiene nicamente una pequea participacin (5%) del mercado de larga distancia.
Si estuviese compitiendo con un gigante del tamao de AT&T, lanzara usted un producto que trata de
competir con un monstruo como el servicio postal de los Estados Unidos?
Si hay alguna empresa que pueda entrar en el negocio del correo electrnico debera ser AT&T y no MCI.

No ha sido un buen ao para Goodyear

Realmente no lo ha sido para el rey del camino, la empresa Goodyear Tire and Rubber Company.
Pero la causa del problema no fue las llantas ni fue el caucho. Fue el petrleo. Especficamente, la compra
que en 1983 Goodyear hizo de la Corporacin Celeron, una empresa de exploracin de petrleo y gas, por
$820 millones de dlares en acciones.
La gerencia de la Goodyear no slo se distrajo con el negocio del petrleo, sino que tambin descuid su
negocio aeroespacial y de motores.
El desastre lleg a la Goodyear en la persona de Sir James Goldsmith, el inversionista britnico-francs que
apareci con el 11.5% de la empresa y ofreci comprar el resto.
Para tratar de sacar a Sir James, la gerencia de la Goodyear le compr sus acciones y 40 millones de
acciones de otros accionistas. Esto casi duplic la deuda de Goodyear a $5.3 mil millones de dlares,
forzndola a vender Celeron y otras dos subsidiarias.
La fuerza de trabajo en Goodyear se redujo al 5%, el presupuesto de investigacin y desarrollo se elimin en
un 10% y el presupuesto publicitario se elimin totalmente. Los gastos de capital se disminuyeron
sustancialmente.
Qu plan tan terrible tena Goldsmith para Goodyear? Es un negocio bueno, slido y con una tecnologa
excelente, comenta Sir James, pero sus diversificaciones la han sacado de foco.
Nuevamente aparece el foco, vale decir, la palabra en-foque. El valor que el accionista le da a la Goodyear
estara mejor servido eliminando sus operaciones diferentes del negocio de las llantas y concentrndose en
su negocio fundamental.
A nosotros nos parece muy buena idea. No sabemos por qu a Goodyear no le pareci as.

Ser Du Pont la prxima?

Los sntomas son los mismos: una empresa que ha perdido su enfoque fundamental.
Como en Goodyear, el problema de Du Pont es el petrleo. Especficamente la compra (en 1981) de Conoco
por $ 7.8 mil millones de dlares, una empresa que ahora parece valer nicamente 5 mii millones de dlares.
Lo que est salvando a la gerencia de Du Pont es la cantidad de dinero que se requerira para comprar la
empresa. Con un valor en el mercado de casi 21 mil millones de dlares, Du Pont sera un poco costosa
hasta para Donald Trump.
La empresa Wilmington no ha aprendido a concentrarse. La empresa Du Pont compr recientemente un
nmero de compaas de medicinas, entre ellas American Critical Care Unit, de Baxter Travenol, en un
esfuerzo por reducir su dependencia con respecto a los productos qumicos.
Suceder a las medicinas lo mismo que al petrleo? Esa no es la pregunta que hay que hacer.
Si usted cree saber hacia dnde se dirigir un producto como las medicinas, debe comprar acciones en una
empresa de medicinas y no la empresa misma.
Olvdese del sinergismo, pues es un mito.

El enfoque en los almacenes minoristas

Una de las industrias que ilustran la enorme ventaja del enfoque en un frente estrecho es la industria de
almacenes minoristas.
Los grandes almacenes por departamentos estn perdiendo terreno frente a los almacenes pequeos
especializados. En el rea de Manhattan solamente, tres de los grandes almacenes (Gimbels, Ohrbachs y
Alexanders) han anunciado planes de cerrar.
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Sin embargo, las pequeas cadenas especializadas continan creciendo. Dos de estos ejemplos son The
Gap y Benetton.
La batalla entre el gran almacn por departamentos y el almacn especializado es uno de los ejemplos ms
claros del poder de un enfoque concentrado. Pero note que las ventas en los almacenes por departamentos
no declinaron sino hasta despus de que los almacenes especializados entraron en el mercado.
El momento de atacar al competidor que se ha sobreextendido es antes de que llegue el declive y no
despus. Si se espera a que la tendencia se haga evidente, entonces probablemente ser demasiado
tarde. Otros ya han entrado a establecer sus posiciones.

El divorcio al estilo Dart y Kraft

Probablemente usted ley acerca del divorcio entre Dart y Kraft despus de 6 aos de matrimonio
corporativo. Pensamos que este es uno de los muchos divorcios que ocurrirn en la comunidad del
marketing.
La nueva empresa Kraft Inc., se dedicar en todas las operaciones relacionadas con alimentos de Drt y
Kraft ms Duracell.
(Aunque las bateras y los comestibles no estn muy relacionados, quienes se quedaban con Kraft no
queran entregar la empresa Duracell, la cual produce muchsimo dinero).
Las unidades restantes (Tupperware, electrodomsticos West Bend, equipo de comida Hobart, etc.), se
entregarn a los accionistas bajo el nombre de Premark International.
A pesar de los problemas con el nombre Kraft, pensamos que a ambas partes les ir bien. (Dos empresas
con un enfoque determinado son ms fuertes que una sin ningn enfoque).
Algunos analistas de Wall Street estn de acuerdo. Kurt Wulff, de Donaldson, Lufkin y Jenrette, argumenta
que las empresas ms pequeas se concentran en un negocio, les ir mejor que a las compaas
sobrecapitalizadas y diversificadas.
Los inversionistas, comenta Mr. Wulff, deben diversificar por medio de sus portafolios, y no de la gerencia.

Me tomar una Miller

No hay un mejor ejemplo que ilustre el peligro de perder el enfoque que la saga de la cerveza Miller.
La lgica probablemente era la siguiente: tenemos una marca lder de cerveza comn (Miller High Life),
entonces, por qu no expandimos nuestra participacin del mercado utilizando nuestra marca tan bien
conocida en una cerveza ms ligera (Miller Lite)?
Y funcion. Miller Lite actualmente es la segunda cerveza que ms se vende en los Estados Unidos. Pero,
qu sucedi con Miller HIgli Lite, que anteriormente estaba en segundo lugar?
La marca se est hundiendo. En 6 aos, Miller High Life cay de 23.5 millones de barriles al ao a solamente
9.4 millones. Esta disminucin ocurri a pesar de los 310 millones de dlares que la empresa Miller Brewing
gast en este perodo en publicidad para la marca.
Vayamos al frente de batalla y veamos por qu. El mejor lugar para comenzar es el bar de su vecindario.
Pdale al barman que le d una Miller y ver lo que le trae. Posiblemente usted recibir una Miller Lite.
En otras palabras, la Miller ha hecho que la palabra Miller signifique la cerveza ligera Lite. En consecuencia,
ya no puede significar High Life como antes.
En la sala de la junta directiva, Miller, puede significar cualquier cosa que el presidente quiera que
signifique. En el frente de batalla, en la mente del cliente en perspectiva, ocurre otra cosa. En una sociedad
sobre comunicada, llena de diferentes marcas, con demasiadas cervezas, es una suerte dos o tres cosas, si
su marca significa una cosa. Casi nunca puede significar
La empresa Heinz era antes la nmero uno en curtidos. Entonces, decidi aprovechar el valor del nombre de
la marca e introdujo la salsa de tomate Heinz. Muy exitosa tambin.
Por el camino, claro est, Heinz perdi su liderazgo en el rea de encurtidos ante la empresa Vlasic.
Era de esperarse. Vlasic significa encurtidos. Heinz significa salsa de tomate.

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 CAPITULO 5. Cmo encontrar la tctica adecuada
Se puede concentrar el enfoque y monitorear las tendencias nicamente durante un tiempo determinado.
Tarde o temprano se tendr que seleccionar un ngulo mental competitivo para convertirlo en una estrategia.
En realidad, se debe pensar en el proceso varias veces: escoger una tctica y llevarla hasta una conclusin
lgica, luego descartarla y probar otra.
Existen algunos principios que se deben tener en mente.

Su tctica no debe estar orientada hacia la empresa

Esto es marketing de arriba hacia abajo en su peor extremo, seleccionar la tctica a utilizar, porque rene las
necesidades estratgicas de la empresa.
Xerox compr una empresa de computadores (Scientific Data Systems) porque encajaba dentro de sus
planes estratgicos de ofrecer a sus clientes una oficina automatizada. Fue un error que le cost mil millones
de dlares. Los clientes ya tenan demasiadas empresas de computacin para escoger: IBM, Digital
Equipement, Wang, entre otras.
Nueve de cada diez nuevos productos se introducen para llenar un vaco en la lnea de la empresa, no para
llenar un vaco en el mercado. Quiz sea esta la razn por la que nueve de cada diez nuevos,productos
tambin son un fracaso.
Un enfoque hacia la compaa es equivocado. Puede que le d a usted puntos dentro de la organizacin,
pero puede producir resultados desastrosos en el exterior.

Su tctica no debe estar orientada hacia el consumidor

El gran mito en marketing es que servir al cliente, es lo fundamental.
Muchas personas en el marketing viven en un mundo irreal. Creen en la fantasa del mercado virgen. Esta es
la creencia de que el marketing es un juego con dos nicos jugadores: la empresa y el cliente.
En esta fantasa, una empresa desarrolla un producto o servicio diseado para llenar las necesidades y
deseos del consumidor, y luego utiliza el marketing para cosechar el cultivo.
No existen los mercados vrgenes. La realidad del marketing es que un mercado consta de consumidores
dbil o fuertemente atados a toda una gama de productos competidores.
Por tanto, una campaa de marketing consiste en retener sus clientes mientras que al tiempo trata de quitarle
los clientes a la competencia.
Qu sucede con un producto nuevo? Ciertamente existe mucho territorio virgen cuando se introduce un pro-
ducto nuevo.
No es verdad. Cul era el mercado de las videograbadoras antes de que Sony introdujera Betamax?
Ninguno. Claro est que Sony defini su mercado potencial como los dueos de televisores pero no haba
ninguna garanta de que alguno de ellos comprara una videograbadora.
A pesar de todo lo que se pueda hablar acerca de la importancia de llegar a las necesidades y deseos del
mercado virgen, la mayora de las empresas preferira lanzar productos dirigidos a mercados existentes y
contra competidores atrincherados.

El flanqueo como caso especial

Definimos el flanqueo como la introduccin de un nuevo producto con una diferencia significativa. Un tpico
movimiento de flanqueo ocurre en el extremo alto o bajo, desde el punto de vista del precio.
El Mercedes-Benz, por ejemplo, flanque al Cadillac en el extremo alto. El Volkswagen flanque al Chevrolet
en el extremo inferior.
Tambin la empresa de palomitas de maz Orville Redenbacher Gourmet Popcorn flanque a Jolly Time en el
extremo superior. Los movimientos de flanqueo pueden ser muy efectivos pero los empresarios rehsan
utilizarlos.
Cul es el mercado de las palomitas de maz con un precio alto? Ninguno, claro est, antes de que

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apareciera Orville Redenbacher.
No se puede tener todo a la vez. No se puede disfrutar de la ventaja de operar contra un territorio virgen y
mantener el beneficio de un mercado definido.

Su tctica debe estar orientada hacia la competencia

No hace mucho tiempo, la aerolnea Delta decidi ofrecer un bono especial a sus miembros (y nuevos
miembros) de su club de pasajeros habituales.
Pareca una buena idea e iba a traer muchos clientes a la empresa. Y as fue, pero el nuevo programa
tambin atrajo a las aerolneas American, United, Pan Am, TWA y a Eastern. De hecho, todos los
competidores de Delta entraron a ofrecer el mismo bono. Nadie se beneflci, excepto el pasajero habitual.
Cuando Burger King lanz su campaa de hamburguesas asadas, no fritas, McDonalds no dej de frer sus
hamburguesas para comenzar a utilizar asadores. Habra sido demasiado costoso hacerlo.
La tctica de los bonos no est orientada contra los competidores porque ellos la pueden copiar fcilmente.
La velocidad es una consideracin importante. Si un competidor no puede copiar su tctica rpidamente,
entonces usted tiene el tiempo de posicionar la idea en la mente.
La mayora de los pasajeros de las aerolneas no saben que la Delta fue pionera en la idea del bono
especial. Delta no tuvo el suficiente tiempo para establecer el concepto antes de que llegara la competencia.
La tctica de Asamos las hamburguesas, no las freos est orientada hacia la competencia y no se puede
copiar rpidamente. Tampoco se puede copiar econmicamente.
Cuando la empresa Michelin atac el mercado de los Estados Unidos con las llantas radiales, coloc a
Goodyear y a Firestone a la defensiva durante muchos aos. Aunque las empresas grandes en la industria
de llantas de los Estados Unidos quisieran invertir dinero en fabricar llantas radiales, les tomara aos poner
en marcha sus lneas de produccin.
La nica tctica que vale la pena considerar, es la tctica que aguijonea a la competencia. Las tcticas que
simplemente ofrecen al cliente algn incentivo de compra, tambin le ofrecen a la competencia un incentivo
de copia.
Aun as, la mayora de los programas de marketing involucran cupones, rebajas, promociones dentro del
almacn y una variedad de descuentos. Los programas que no funcionan le cuestan a usted dinero. Los que
s funcionan le brindan la forma ms sincera de adulacin; su competencia lo copia a usted.
No se puede ganar complaciendo al consumidor; olvdese de los descuentos. Lo que ms le agradara al
consumidor sera que usted le regalara el producto.
Por otro lado, una tctica que le desagrade a uno o ms sus competidores, va a ser buena para su negocio.

Evite la tctica del sabor del mes

Una tctica que debe tratar de evitar es dar ms para escoger.
Algunas empresas han basado sus programas de marketing en una filosofa del sabor del mes.
Quin preferir comprar ese nuevo sabor o extensin de lnea? Sus clientes actuales, claro est; no los
clientes de la competencia. Aunque el nuevo sabor tuviera algn impacto orientado hacia la competencia,
adivine quien lo copiar rpidamente. La competencia.
Quin invent el helado de fresa? Un nuevo sabor no est en la misma categora que la xerografa o la
cmara Polaroid.
Adicionalmente, cuanta mayor eleccin puedan hacer los clientes, tambin se tendrn ms problemas
adicionales. Uno de ellos ser la confusin. Cul sabor compro? El segundo es la disponibilidad. Cuantos
ms sabores tenga el producto, es ms probable que el sabor que le gusta al cliente no est disponible en el
momento en que lo quiere.
Cuando la Coca-Cola era simplemente Coca-Cola, no se poda creer que un supermercado no tuviera Coca-
Cola.
Ahora, cuando la Coca-Cola puede ser nueva, clsica, diettica, con sabor a cereza, sin cafena, y otras
combinaciones, hay mayor probabilidad de que en el supermercado no haya la Coca-Cola que usted quiere
comprar.

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Cuanto ms haya para escoger, ms se dificultar la decisin de compra de muchos productos. El hecho de
que Chevrolet ofrezca 10 modelos diferentes (en una gran vade-dad de estilos y motores), hace ms fcil
comprar un Chevrolet?
General Motors se jactaba de que cuando se combinaran todas las opciones de cualquier forma posible, el
cliente podra ordenar un milln de autos Chevrolet diferentes.
Ms de la mitad de los que se compraron en el punto de venta de los distribuidores, tenan para el comprador
una seleccin limitada a dos cosas: la impermeabilizacin y el pulimento. (S o no).

Cuando usted es su propio competidor

Cuando se denomina una categora de productos, a veces usted es su propia competencia. En ese caso,
debe lanzar productos que ataquen su propia empresa. De lograrlo en forma habilidosa, puede obtener
muchos beneficios.
El mejor ejemplo es Gillete. Esta empresa posea el mercado de las afeitadoras de una cuchilla con la hoja
azul.
Entonces Gillete se autoatac con la Irak II. Dos hojas afeitan mejor que una, deca la propaganda de la
Trak II.
La hoja sencilla con la que comparaban las dos hojas que afeitaban mejor, era la cuchilla azul de Gillete.
Entonces Gillete introdujo Atra, la primera afeitadora con dos hojas ajustables. 2. Se est afeitando usted
con una afeitadora de dos hojas fijas?, deca la propaganda de Atra haciendo referencia a su propio
producto, Trak II.
La participacin de ms de un 50% en el mercado dependen usualmente de una variacin de la estrategia de
Gillete sobre marcas mltiples.
El da en que la Gillete introdujo la afeitadora Irak II, la empresa tena el 55% del mercado de afeitadoras
manuales. Hoy da tiene casi las dos terceras partes del mercado, un logro considerable al frente de una
competencia tan feroz como las empresas Shick, Bic, Willdnson y otras.
No confunda las tcticas de Gillete con la extensin de lnea de Coca-Cola. Los siete sabores de Coca-Cola
estn todos mercadeados bajo el nombre de Coca-Cola, produciendo confusin en la mente del cliente en
perspectiva.
Cada producto Gillete, especialmente los productos claves Irak II y Atra, tienen sus propios nombres de
marca, evitando la confusin.
Es cierto, claro est, que Trak II y Atra llevan la palabra Gillete en el empaque en una letra pequea. (El
nombre Gillete tiene una funcin en el proceso de distribucin. En primera instancia, les dice a los
comercios dnde hacer las nuevas rdenes).
En este aspecto, es como el nombre GM en un auto Chevrolet. El nombre de marca principal sigue siendo
Chevrolet.

Lo sencillo es mejor que lo complejo

Aunque la especie humana admira la complejidad, los clientes en perspectiva muy pocas veces se toman el
tiempo para tratar de averiguarlo todo.
Las ideas sencillas son ms fciles de implementar y por supuesto los clientes en perspectiva la entienden
ms fcilmente.
Con mucha frecuencia las empresas tratan de impresionar a los clientes en perspectiva con muchsima
complejidad en lugar de venderles las ideas simples que ellos quieren comprar.
Hace muchos aos, en un esfuerzo por restablecer una reputacin que estaba hundindose en el mercado
de sistemas para oficina, Xerox introdujo un conjunto de nuevos productos que fueron muy publicitados. La
empresa arrend el teatro Vivian Beaumont en el Centro Lincon de Nueva York y llen el escenario con un
complejo conjunto de sistemas para oficina. Se estaba tratando de deslumbrar con tecnologa.
El resultado fue una presentacin que sobrecogi la mente, pero fracas en deslumbrar a la prensa y al
cliente en perspectiva. Era demasiado compleja para entenderla.
Por qu una empresa como Xerox hizo algo as? El tpico pensamiento de arriba hacia abajo. Queran
impresionar al mercado con el concepto de que Xerox iba a hacer un jugador muy importante en el negocio
40
de la informacin de oficinas.
Enterrada en este conjunto de productos, estaba una nueva impresora Laser que tambin haca fotocopias.
(La CP Laser).
Esta simple tctica, una impresora que tambin saca fotocopias, habra funcionando muchsimo mejor ella
sola que el complejo conjunto de productos que iban desde impresoras hasta computadores, y que Xerox
introdujo en esa ocasin.
Un buen ejemplo del valor de la simplicidad es el de la estacin de radio que estaba buscando diferenciarse
de su competencia. Averigu que a la gente le gustaba saber el estado del tiempo taxi rpidamente como
fuera posible; entonces escogi la tctica de aumentar el nmero de informes meteorolgicos durante cada
hora.
Posteriormente, esta estacin de radio entr en la televisin y promovi la idea de pasar informes ms
frecuentes y actualizados.
Funcion. Pas por encima de la competencia con una tctica que no poda ser ms sencilla.
Por qu la competencia no copi la tctica? Pudieron haberlo hecho, claro est, pero quien lo hace primero
tiene siempre la ventaja si se mueve lo suficientemente rpido para posicionar la idea en la mente.

Diferente, pero no necesariamente mejor

Cuando se est contra un producto definitivamente superior, el marketing no va a lograr nada.
Por ejemplo, la fotocopiadora 914 para papel corriente era superior a las mquinas de termografa de 3M y
Kodak. Como era de esperarse, Thermofax y Verifax fueron aplastados. (Lo mismo ocurri en el mercado de
las aerolneas, los Jets acabaron con los aviones con motor de pistn). Era como una pelea de Mike Tyson.
Se llevaba a cabo en un ring, pero estaba lejos de ser boxeo.
Aprender los principios del marketing es intil si se tiene que competir con la xerografa mientras su producto
se basa en la termografa.
Aprender los principios de la guerra no ayudan mucho si usted est peleando con un enemigo que tiene
bombas nucleares.., y usted no las tiene.
Afortunadamente, un producto que sea netamente superior se presenta muy pocas veces. Es un BMW
realmente mejor que un Volvo? Quin lo puede asegurar? Sin embargo, son diferentes.
La empresa Volvo ha desarrollado sus estrategia en trminos de su durabilidad, utilizando la tctica de
colocar seis carros uno sobre el otro.
BMW ha basado su estrategia en la mxima mquina para conducir.
El competidor al que BMW atac fue Mercedes-Benz. Ambos eran autos alemanes costosos, pero Mercedes
haba llegado primera y haba adquirido la posicin de ingeniera.
Debi BMW atacar a sus gigantescos rivales con un mejor enfoque de ingeniera? Podra haber derrotado
a Mercedes-Benz con una campaa basada en sus cmaras de combustin aplicadas en esfricas triples de
accin turbulenta?
Ser mejor es un concepto subjetivo. Por esto, siempre es mejor evitar el atacar al competidor en sus puntos
fuertes.
Qu diferencia hay entre un BMW y un Mercedes? La diferencia no est en el automvil; est en el
conductor. El conductor de mayor edad prefiere el Mercedes, que es mas costoso y mejor establecido. El
conductor ms joven prefiere el BMW, menos costoso y ms nuevo.
Una de las razones por las cuales los conductores ms jvenes prefieren el BMW es precisamente porque
los conductores de mayor edad prefieren el Mercedes. (Esta tambin es la razn por la cual la estrategia de
la nueva generacin de Pepsi es tan eficaz).
Cul es la caracterstica esencial de los conductores ms jvenes? Ellos manejan a mayor velocidad. (Vaya
al frente de batalla, al Grand Prix del semforo ms cercano y verifquelo usted mismo).
Deje que Mercedes-Benz tenga la ingeniera. BMW tuvo un gran xito porque explot la posicin de la
velocidad.
Recientemente, BMW se movi dentro del territorio de Mercedes-Benz introduciendo sus modelos de la serie
7. BMW comienza a perder su enfoque concentrado, un juego que podra debilitar paulatinamente toda su
lnea de productos.
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 Un concepto es mejor que un producto
El marketing actual es una batalla de conceptos, no de productos. La verdadera medida de una tctica es
saber si se tiene un concepto o una idea para sacar adelante el negocio. En palabras de Walter Wriston, las
ideas son la nueva moneda en las empresas de los Estados Unidos.
La industria de los computadores es un buen ejemplo del poder de un concepto. Por primera vez en su vida,
IBM tiene competidores que le estn dando problemas en el mercado de oficinas. La empresa DEC
especialmente, le ha ocasionado dolores de cabeza con su enfoque de ventas de computadores con un
sistema operativo nico.
En el otro extremo de la escala, la empresa Apple ha comenzado a hacer progresos con el concepto llamado
editores de escritorio. Esta idea ha capturado la imaginacin de muchos usuarios y est ayudando a vender
muchos computadores Macintosh.
Si usted fuera un gerente de marketing en la IBM, qu hara acerca de esta nueva competencia?
Hasta ahora ha seguido el enfoque publicitario del mejor producto, mejor esfuerzo de ventas, mejor
publicidad, para volver a ganar el control de un mercado que siempre ha dominado.
Nadie ha utilizado el enfoque de que ms equivale a ms, como lo hace IBM. (Es til tener los recursos de
IBM).
La empresa introdujo, no uno, ni dos, sino toda una nueva generacin de computadores personales, el
Sistema personal /2. Tambin comenz publicidad, no para uno, ni dos, sino para cinco diferentes sistemas
de computacin de mediana capacidad.
Su fuerza de ventas creci vertiginosamente, enviando miles de vendedores ms al campo. Hasta el director
ejecutivo John Akers, se lanz al medo puesto que l mismo se reuni con grupos de clientes,
prometindoles que IBM escuchar mejor sus sugerencias y sus quejas.
Para que nadie lograra ganarles, las personas encargadas la publicidad en IBM empezaron a utilizar una
publicidad realmente avanzada. Por la puerta sali Charlie Chaplin y entraron, no uno, ni dos, sino todo el
equipo de la serie de TV M.A.S.H., incluyendo a Alan Alda (de quien se dice que recibi un contrato de diez
millones de dlares).
Hasta ahora este inmenso esfuerzo no ha afectado a DEC ni a APPLE de ninguna manera, y estos continan
ganando terreno importante en el mercado de oficinas.
La introduccin por parte de IBM del editor personal no parece haber sido notada, puesto que las
compaas continan comprando el editor de escritorio de Apple en grandes volmenes.
A pesar de todo el poder y la fuerza de IBM, slo le queda una movida por hacer: la jugada obvia.
Pero primero deben reconocer la naturaleza de la batalla. Desde el comienzo, las guerras del computador
han sido batalladas de ideas y conceptos.
IBM introdujo primero el concepto de procesamiento de datos con unidades centrales o mainframe. La
empresa DEC contraatac la idea del gran computador con el concepto de miniconlputador, que le permita
a cualquiera hacer procesamiento de oficina.
Apple llev entonces el concepto del computador personal para el hogar y el sitio de estudio. IBM entr con
el concepto del computador personal de oficina.
Otros jugadores construyen los negocios basndose en los conceptos. A la empresa Wang le fue muy bien
con el procesador de palabras. Cray prosper con los supercomputadores. La empresa Tandem sali
adelante con sus sistemas de procesamiento dual. Compag obtuvo un buen negocio con los computadores
porttiles pequeos.
Cada uno de los grandes ganadores tena algo en comn: todos se basaban en una idea o en concepto.
IBM fracas en el intento de comprender la historia de los computadores. En aos recientes se ha alejado del
enfoque basado en un nico concepto. IBM ha estado utilizando la estrategia de un producto en el mercado a
medida que introduca ms y ms cajas de ste.
Al analizar la publicidad de IBM se puede entender su estrategia; sta muestra un conjunto de productos y la
oferta segn la cual nosotros tenemos lo que usted quiere. El tema bsico con el que se dirige IBM al
cliente es el que dice: nosotros elaboraremos lo que sea mejor para usted.
La debilidad de este enfoque consiste en que los clientes frecuentemente no saben lo que quieren,
especialmente, en la categora de la alta tecnologa. Los clientes compran lo que creen que deben tener. Si
creen que deben tener conceptos como un solo sistema operativo o un editor de escritorio, los que ganan
42
con el negocio son las empresas DEC y Apple.
La nica jugada que le queda a IBM es luchar contra estos conceptos con un concepto propio.

Un concepto para el papel

Un concepto como el editor de escritorio a veces crea en el mercado una oportunidad para otros productos
y servicios.
Los materiales que anteriormente se impriman fuera de la empresa, ahora se pueden producir directamente
en el escritorio. Informes y documentos que anteriormente tomaban varios das, ahora se pueden producir en
cuestin de horas.
Digamos que usted es una persona brillante encargada del marketing de una empresa grande productora de
papel y que ha dado cuenta de esta tendencia. Las rdenes que recibe de arriba le exigen lanzar una nueva
marca de papel fino.
Desafortunadamente hay algunas dificultades para seguir estas rdenes ya que una gran parte de la
competencia ya est en el mercado con diferentes marcas. Por ejemplo, las empresas Hammermill,
Nekoosa, Boise Cascade, Champion y Mead.
Los comerciantes de papel venden la mayor parte de este producto. Entonces el punto de partida en la
bsqueda de una tctica debe ser encontrar qu estn vendiendo estos comerciantes. Lo que usted
descubre es que el papel comercial se vende mejor que el papel fino.
Pero no todas las noticias son malas. Usted descubre que algunos usuarios importantes que estn en el rea
de los editores electrnicos estn ordenando un mejor grado de papel de impresin offset para sus
mquinas.
Eureka! Ese si es una ngulo mental competitivo interesante. Lance una marca de flanqueo que vaya al
extremo alto. (El papel Orville Redenbacher Gourmet para la impresora lser).
Este tipo de papel ser ms brillante y opaco y estar destinado a su utilizacin en documentos importantes.
Bsicamente usted debe animar al usuario a considerar la compra de dos tipos de papel para las mquinas.
Uno para el trabajo diario interno y el otro para el trabajo externo.
Usted tiene un negocio concreto, pero tambin tiene un concepto para explotar que lo llevar mucho ms all
de slo vender papel jugando con el precio y el servicio a domicilio.

No se puede tener miel sin atraer a las moscas

Fue uno de los personajes en la obra de Maquiavelo La Mandrgora, quien dijo: No se puede tener miel sin
atraer a las moscas. Con cada ngulo mental competitivo positivo, viene uno negativo.
Es tan importante promover el lado negativo como el lado positivo. El aspecto negativo es el que le da
credibilidad a la tctica.
Los almacenes de departamentos han encontrado que las rebajas son ms efectivas cuando los artculos se
promueven como de segunda o irregulares. Estas palabras le dan al cliente en perspectiva la explicacin
del precio ms bajo. (Se sabe que algunos almacenes incluso mezclan material de primera para que los
materiales de segunda duren mas tiempo).
Un almacn de descuentos, con frecuencia se autodenominar punto de fbrica exactamente por la misma
razn. Tambin puede crear deliberadamente una bodega llena de mesas baratas y de diferentes accesorios.
Cuando Charles Schwab lanz su empresa de descuento de corredores de seguros, subray el hecho de
que su empresa no tena representantes de ventas o ejecutivos de cuentas para dar asesora. Nadie de la
empresa de Charles Schwab le llamara para tratar de venderle nada. (Si se premiara el lado negativo de
esta forma habilidosa, con frecuencia puede parecer como algo positivo).
Como dicen los anuncios publicitarios de Charles Schwab: Dnde est la trampa? Qu estamos
sacrificando para obtener esos grandes descuentos de comisiones?
Bueno, slo hay una trampa y es la siguiente: no le damos asesora en sus inversiones.
Sera muy llamativo decir, tenemos todo lo que tienen nuestros competidores... a un precio ms bajo.
Pero, dnde est la trampa?
Eso es exactamente lo que sus clientes en perspectiva van a decir. Es por esto que, por razones de

43
credibilidad, se debe promocionar la trampa junto con la promesa.
Qu dice un precio bajo acerca de un producto? Exactamente. (Trate de vender un Rolex de oro en las
calles de Nueva York, por $50 dlares y ver lo que significa el precio El reloj es falso, o es robado, o ambas
cosas.
El escarabajo Volkswagen de 1970 continuar siendo feo durante un tiempo mayor. Este era un enunciado
poderoso porque era sicolgicamente llamativo. Como se admite lo negativo, el cliente en perspectiva est
inclinado a buscar lo positivo.
Lo que los compradores de la Volkswagen sacrificaban, era el estilo. Lo que estaban obteniendo a cambio
era la confiabilidad.
Hecho en Corea es el aspecto negativo que le da validez al bajo precio del automvil Hyundai Excel.
Responde a la pregunta, Cmo puede ser bueno el Excel si su precio es tan bajo?

El perfume ms costoso del mundo

El perfume Joy utiliza este slogan. De hecho, el alto precio es la trampa que le da credibilidad a una tctica
de calidad.
Qu dice el alto precio acerca del producto? Es correcto. El producto vale muchsimo. Esencialmente, el
precio alto se convierte en un beneficio inherente al producto mismo. (Este es uno de los poderosos factores
motivantes en el xito de muchas de las jugadas de flanqueo en el extremo superior. Los automviles
Mercedes-Benz, el Vodka Absolut, la mostaza Grey Poupon, entre otros).
Un caso concreto es el Vodka Absolut. Con un precio 50% ms alto que el Smirnoff, el Absolut ha estado
creciendo en xito a una velocidad apabullante. En cuatro aos las ventas se han cuadruplicado. Absolut es
actualmente el cuarto vodka que ms se vende en los Estados Unidos, con ms de un milln de cajas al
ao. (Absolut no es una novedad, pues las ventas totales de vodka han estado incrementndose en forma
moderada).
Si el precio alto es un beneficio para cualquier producto que no sea de consumo, entonces por qu no darle
un precio tan alto como sea posible a todos los productos? Hay gente que tiene ms dlares que sentido
comn.
La razn es la relacin inversa que existe entre el precio y la demanda. A mayor precio, menor demanda.
Los automviles Rolls Royce valen ms porque tienen un precio alto. Sin embargo, se venden pocos
porque la mayora de la gente no los puede comprar.
Se debe balancear el precio con la demanda. Se puede hacer mucho ms dinero vendiendo un milln de
autos Ford a bajo precio, que mil Rolls Royce a un precio alto.
El precio es slo uno de los elementos tcticos a tener en cuenta. Existen muchos otros. Se puede encontrar
un ngulo mental competitivo con base en un tamao grande en una categora llena de productos
pequeos.
Podra ser un producto masculino en una categora dominada por marcas femeninas.
Tambin podra encontrar una tctica en las cosas pequeas, como hizo Sony. O en marcas femeninas,
como hizo Virginia Slims.
Sin embargo, no encontrar una idea competitiva dentro de su organizacin. Tiene que ir a buscarla al frente
de batalla.

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 CAPITULO 6. Cmo hallar una tctica para combatir el
abuso de las drogas
Es muy difcil llevar a cabo un programa de comunicaciones que trate de frenar el flujo de la cocana, la
marihuana y otras drogas ilegales en los Estados Unidos.
Millones de norteamericanos quieren consumir drogas.
Repetidas veces hemos subrayado la dificultad de tratar de cambiar la mente de los individuos.
Cmo se reduce la demanda de drogas? El truco es encontrar una forma de aprovechar las percepciones
que actualmente se ocultan en la mente de los usuarios de drogas.

Usted est a cargo

Colquese su ttulo de mercadotecnista. Acaba usted de recibir la llamada del nuevo presidente. Usted va a
dirigir un nuevo programa de comunicaciones patrocinado por el gobierno para remplazar a Nancy Reagan en
la campaa de decirle no a las drogas, un programa que parece ha tenido poco impacto en la reduccin de la
demanda.
Obviamente, se requieren algunos cambios si se quiere lograr algn progreso.
En forma desesperada, se necesita progresar. Despus de varios aos de esfuerzo y de miles de millones de
dlares gastados en el plan de aplicacin de la ley, parecera que slo hay una forma de disminuir el uso y la
venta de drogas en los Estados Unidos a largo plazo: se debe
encontrar una forma de disminuir la demanda.
La disminucin de la oferta slo aumenta el precio y el potencial de ganancia para los proveedores dispuestos
a tomar los riesgos. Puesto que el costo del producto es tan bajo y la ganancia es tan alta, la experiencia
muestra que no existe una forma eficaz, diferente de la legalizacin de las drogas, que pueda obligar a los
proveedores ilegales de drogas a salirse del negocio. Por cada vendedor de drogas que se liquide, aparecern
dos ms.
Entonces, la pregunta es: Cul es la mejor tctica a utilizar para disminuir la demanda?

Monitoreo de las tendencias

Comencemos con un monitoreo rpido de las tendencias en el abuso de esas sustancias. Como en cualquier
problema, no siempre nos concentramos en el producto en s. Tratamos de tener una idea completa acerca de
la categora del problema.
En este caso, el hbito de fumar cigarrillo presenta similitudes importantes en la bsqueda de respuestas al
problema del consumo de drogas.
Como las drogas, los cigarrillos son una sustancia extraa que se introduce en el organismo. Pueden producir
adiccin, y todos estn de acuerdo en que son malos para la salud en efecto, se ha reportado que matan a 50
veces ms norteamericanos que las drogas. Las diferencias principales entre los cigarrillos y las drogas estn
en que los cigarrillos son legales y son tambin una fuente importante de ingresos para el gobierno. En
consecuencia, casi todo el mundo sabe que los cigarrillos son malos para la salud, y sin embargo las ventas de
cigarrillos no han mostrado una disminucin considerable.
(Para ser honestos, la demanda ha disminuido. Hoy en da los cigarrillos matan norteamericanos 48 veces ms
que las drogas).
Parecera que el enfoque educacional que presenta los riesgos de salud para contrarrestar el hbito del
cigarrillo ha fracasado, si se considera el aumento de imagen que las empresas de cigarrillos han prometido en
su publicidad. Eliminar los anuncios de cigarrillos en la publicidad de radio y televisin, no ha permitido que la
industria lance nuevas marcas al mercado, pero aun as su mensaje llega a travs de una gran cantidad de
medios de comunicacin que se mantienen abiertos a la publicidad de los cigarrillos.

Decir que es malo para la salud, no funciona

Basados en la leccin aprendida de los cigarrillos, probablemente podemos suponer que el enfoque educativo
de que es malo para la salud, no es una buena tctica para reducir en forma significativa la demanda, si se

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sigue percibiendo que el uso de las drogas est de moda. Esto probablemente explica por qu el programa
Diga no no ha tenido el efecto deseado. Lo mismo se puede decir del esfuerzo de $500 millones de dlares
en publicidad por parte de la industria, que en su mayora tambin dice en formas diferentes que la droga es
mala para la salud.
Lo que muestra el monitoreo de la experiencia del cigarrillo es que el enfoque tradicional de arriba hacia abajo
consistente en decirle a la gente lo que es malo, funciona muy poco. En otras palabras, es hora de cambiar el
campo de batalla.

De moda versus fuera de moda

Lo que parece tener ms influencia sobre el consumo de un producto es su mensaje social. (Antes de la
Segunda Guerra Mundial, en una pelcula de Hollywood todas las estrellas del cine fumaban. Hoy en da slo lo
hacen unos pocos).
Esta idea ofrece una oportunidad. A diferencia de los fabricantes de cigarrillos, los productores y vendedores
de drogas no pueden utilizar la publicidad para promover una
imagen aceptable de sus drogas. Por otra parte, el gobierno si puede utilizar la publicidad para desacreditar el
uso de las drogas. Si los Estados Unidos actan segn su idiosincracia, esto reducir la demanda en forma
significativa. Cuando el producto ya no est de moda en los Estados Unidos, dejar de venderse. Entonces la
decisin importante es: Qu concepto puede utilizarse para comenzar a convertir las drogas en algo fuera de
moda?

La idea tctica
Cuando se estada una situacin, una idea obvia sale a relucir como una tctica que debe ser empleada. Se ha
demostrado ampliamente que el uso de las drogas es una van en una sola direccin. Los usuarios pueden
perder sus empleos, sus amigos, su libertad y eventualmente hasta su vida.
Lo que esto origina es un simple juego de palabras que puede ser un arma de doble filo contra los traficantes
de drogas. O sea, se hace nfasis en lo relacionado con los efectos negativos de las drogas y a la vez se
presentan en el contexto de una imagen social. La idea es: las drogas son para los perdedores.
Si se puede establecer la percepcin de que las drogas son para los perdedores, se dar un golpe mortal a la
demanda. Si en los Estados Unidos se desdea a alguien, es al perdedor. Los dbiles o vctimas son
aceptados, pero los ganadores son los individuos ms admirados y a eso es lo que aspira todo el mundo.

Convierta la tctica en una estrategia

Ha llegado el momento de convertir la tctica en una estrategia a nivel nacional, diciendo quien debe transmitir
el mensaje.
La eleccin natural es hacer que los ex-usuarios de drogas o sus familiares cuenten sus historias. El medio
natural es la televisin, por su impacto personal y emocional.
Las celebridades y las estrellas del deporte a quienes se les haya conocido problemas de abuso de drogas,
podran participar en este programa. Entre ellos, el comediante Richard Pryor podra hablar de cmo casi
arruin su profesin, el gran ex-beisbolista Denny McLain podra hablar acerca de cmo termin en la crcel y
perdi su libertad; la esposa de John Belushi podra contar cmo su esposo perdi la vida.
Al final de cada anuncio, el individuo mirar a la cmara y dir: Las drogas son para los perdedores. A medida
que ms personas famosas y tambin personas corrientes transmitan el mensaje, los Estados Unidos
comenzarn a ver que las drogas hunden a la gente, no la levanta. Cuando suceda esto, la demanda de drogas
comenzar a disminuir y el negocio ser mucho menos productivo. Esto har que el crimen organizado tenga
que pensar dos veces acerca de la relacin entre el riesgo y la ganancia en el negocio de la droga.

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 CAPITULO 7. Cmo construir su estrategia
Es hora de convertir su tctica en una estrategia.
La cadena de pizzeras Little Caesars desarroll un sistema de descuento de lleve dos y pague una. Esta
era la tctica el ngulo mental competitivo que escogi para atacar a Pizza Hut, Godfathers y otras
cadenas.
Normalmente, los descuentos son limitados en el tiempo. Pueden durar un da, una semana, un mes. Se
utilizan para estimular la compra. Se le da al cliente en perspectiva un buen descuento para probar el producto
y tal vez, a largo plazo, algunos consumidores se convertirn en clientes con los precios normales.
Normalmente esta es la suerte que corren la mayora de las tcticas. Vienen y van como las mareas.
Sin embargo, Little Caesars convirti la tctica en una estrategia, teniendo una promocin continua de dos por
el precio de una.
El concepto clave en este caso es la continuidad. Para convertir la tctica en una estrategia, se debe agregar
el ingrediente tiempo. Se debe encontrar una forma de incorporar la tctica en el corazn de la organizacin y
convertirla en el concepto estratgico clave de la compaa, o su razn de ser.
El slogan de Hule Caesars, dos por una se convirti en una coherente direccin de marketing. Hule Caesars
se convirti en una de las ms exitosas cadenas de pizzeras con su sencilla estrategia.
La mayora de las dems cadenas de pizzeras han tenido que agregar esta promocin de dos por uno a su
menu. Esta respuesta competitiva, sin embargo, ha sido nicamente a nivel tctico. Por ejemplo, Pizza Hut no
puede costear una operacin de dos por uno. No podra pagar sus excelentes ubicaciones, sus asientos
costosos, los salados de meseros y meseras, etc.
Claro est, Hule Caesars es una cadena donde nicamente se compra la pizza para llevar a casa. Para hacer
funcionar el concepto de dos por una durante un perodo de tiempo significativo, se tiene que mantener el
enfoque hacia ubicaciones de bajo costo y utilizar un servicio limitado.
La otra cadena que ha convertido exitosamente una tctica en una estrategia es Dominos. La tctica que dirige
el negocio de Dominos es el servicio de pizza a domicilio en 30 minutos o menos.
El proceso tradicional de arriba hacia abajo hace la pregunta en el orden lgico: (1) <Qu artculos de comida
queremos vender? (2)cunto tiempo se requerira para entregarlos?
El proceso de abajo hacia arriba es precisamente inverso. Al concentrarse en una tctica, sta invierte el
proceso de planeacin. Qu artculos alimenticios podemos vender para entrar en el ciclo de entrega de
treinta minutos?
Para poder cumplir la garanta, Dominos redujo el nmero de los tamaos de pizza a dos y el nmero de
variedades a seis. Slo vende una bebida, una de cola.
La esencia de convertir una tctica en una estrategia consiste en hacer cambios en la compaa o en el
producto, no en tratar de cambiar el medio ambiente.
La tctica es el ngulo competitivo. Sea dos por una o entrega en 30 minutos, o lo que sea. Cuando se
convierte la tctica en una estrategia, el reto es mantener la claridad del concepto en la mente durante un
perodo largo de tiempo. No es fcil. Hay presin en el sentido de modificar la estrategia para incorporar otros
productos o ideas. Eso debilita y diluye el poder de una coherente direccin de marketing.
La mayora de las empresas comienzan con la estrategia. Ellas deciden lo que quieren hacer y luego tratan de
determinar las tcticas necesarias para lograr sus metas estratgicas.
Exxon quera vender sistemas de automatizacin de oficinas, pero los clientes en perspectiva no queran com-
prarle a Exxon sistemas de automatizacin de oficinas. Ellos lo queran comprar a IBM y a DEC.
No hay problema. Exxon es una rica empresa de petrleos, con ganancias superiores a las de IBM y DEC
juntas. Exxon hara una campaa publicitaria de millones de dlares y convencera al cliente en perspectiva
sobre la calidad de sus productos y la sinceridad en su propsito.
El equipo Exxon atac. No se puede cambiar el mercado. Usted debe cambiarse a s mismo para sincronizarse
con lo que el mercado quiere comprar y, aun mas importante, a quin le quiere comprar.
En otras palabras, primero se debe encontrar una tctica que funcione. Los programas publicitarios masivos no
son un sustituto para una tctica sencilla y eficaz.

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 Una coherente direccin de marketing
Cuando se inicia utilizando una sola tctica y sta se convierte en una estrategia, se est haciendo un solo
movimiento de marketing. El proceso se convierte en una coherente direccin de marketing.
El proceso de marketing de abajo hacia arriba elimina muchas de las estrategias populares. Las estrategias
que son demasiado generales demasiado diversas, demasiado difciles de ejecutar, se excluyen
automticamente cuando se piensa de abajo hacia arriba.
La mayora de las estrategias corporativas no estn basadas en la realidad. No son ejecutables en ningn
sentido real de la palabra.
Queremos ser lderes en el mercado de autos lujosos parece ser la estrategia de Cadillac. Este juicio
bondadoso ocup el primer lugar en toda lnea de vehculos de precios extremos, incluyendo el Cimarrn y el
Allant; ambos fueron desastres estratgicos por no tener una tctica adecuada. Nuevamente una estrategia
demasiado amplia, demasiado optimista, demasiado general nos conduce hacia un nudo de errores tcticos.
Sin embargo, quin paga el precio cuando la estrategia es equivocada?
Normalmente no es el general que ide la estrategia. Son los comandantes de campo asignados para ejecutar
tcticamente la estrategia quienes generalmente reciben el castigo.
Ronald Reagan no fue juzgado por su estrategia Irn! / Contras.
Pero los hombres que ejecutaron las tcticas no tuvieron tan buena suerte. Fueron juzgados Oliver North, John
Poin dexter, Richard Secord y Albert Hakim.

El poder de un movimiento nico

Cuando se trabaja de abajo hacia arriba, se est seguro de terminar con una tctica y una sola estrategia. En
otras palabras, se ha esforzado a concentrarse en un solo movimiento de marketing que sea poderoso.
Esta es la consecuencia ms importante de un enfoque fi de abajo hacia arriba. Es la esencia del buen
pensamiento en marketing.
Cuando se trabaja de arriba hacia abajo, cuando se comienza con una estrategia y luego se desarrollan las
tcticas, invariablemente se terminar con muchas tcticas diferentes.
La mayora de las tcticas, claro est, terminan siendo ineficaces. Cmo podra ser de otra forma? Estas no
fueron seleccionadas porque funcionaran; fueron seleccionadas para respaldar la estrategia.
Aun ms la existencia de muchas tcticas diferentes hace que un programa de marketing total sea incoherente
y por lo tanto ineficaz.
Por qu las personas involucradas en marketing piensan que dos movimientos son mejores que uno?
Pegara el boxeador con sus dos manos a la vez?
Atacara un general del ejrcito en todos los puntos del frente simultneamente? Nunca.
Atacara un general del marketing en todos los mercados con todos los productos a la vez? S, lo hacen todo
el tiempo, pero nunca es muy eficaz.
Las compaas que creen en el deber de pelear simultneamente en todos los frentes de batalla, generalmente
tambin creen en los das de trabajo de doce o diecisis horas.
Su religin les dice que el secreto del xito consiste en trabajar ms duramente. (En caso de que usted no lo
haya notado, la empresa Hertz contina adelante de Avis por un margen muy grande).
Sin embargo, la esperanza nunca muere para muchos ejecutivos del marketing que trabajan doce horas al da.
Ellos se aferran a la creencia de que sus colaboradores son de alguna forma mejores y que con un poco ms
de esfuerzo o con un poco ms de mejoras en los productos o con una publicidad un poco mejor, la verdad
saldr a la luz y el competidor ser vencido.
Su estrategia consiste frecuentemente en tratar de hacer lo mismo que el lder de la categora pero solamente
un poco mejor. Es como si el general dijera que todo lo que hay que hacer es luchar un poco ms duro
cualquier punto que escojamos para pelear y todo funcionar.

El secreto del xito en marketing no consiste en esforzarse ms.

La historia nos dice precisamente lo opuesto. Los generales exitosos estudian la situacin y buscan ese osado
golpe el menos esperado por el enemigo. Encontrarlo es difcil. Encontrar ms de uno es generalmente

48
imposible.
Los estrategas militares y el autor B.H. Liddell Hah, denominan este osado golpe la lnea menos esperada.
La invasin de los aliados se hizo en Normanda, cuando, los alemanes crean que aquellos no escogeran tal
lugar, pues all las mareas y las playas rocosas hacan poco probable cualquier desembarco.
Lo mismo sucede en marketing. Frecuentemente existe j slo un lugar donde el competidor es vulnerable. Ese
lugar debe ser el centro de toda la fuerza invasora. Esta es la tctica que se est buscando para convertirla en
una estrategia.
Cuando esta tctica se encuentra, se debe construir la estrategia de abajo hacia arriba. Luego se debe tomar la
tctica y comprometer los recursos de toda su empresa en la campaa que le permita los beneficios
esperados.

La conduccin en General Motors

La industria de los automviles es un caso interesante de analizar. Durante varios aos, la mayor fortaleza del
lder estaba en la mitad de la lnea.
Con marcas como Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac, General Motors podra contraatacar
fcilmente los asaltos frontales de Ford, Chrysler y American Motors. El desastre de Edsel es un ejemplo tpico.
El dominio de la GM se volvi legendario.
Lo que funciona en marketing es lo mismo que funciona en el campo militar: la tctica inesperada.
Anbal atraves los Alpes, una ruta que pareca imposible de escalar. Hitler rode la Lnea Maginot y envi sus
divisiones blindadas a travs de las Ardenas, terreno que los generales franceses creyeron imposible de
atravesar con tanques de guerra. (De hecho, lo hizo dos veces. Una vez en la batalla de Francia y otra vez en
la batalla de Bulge).
Desde la Segunda Guerra Mundial se han hecho dos fuertes movimientos en contra de GM. Ambos fueron
rodeando la lnea Maginot de General Motors.
Los japoneses vinieron por el extremo inferior con los automviles pequeos como Toyota, Datsun y Honda.
Los alemanes vinieron por el extremo superior con automviles de primersima calidad como el Mercedes-Benz
y el BMW. La historia muestra que no existan otros movimientos para poder ganar una tan significativa
cantidad de terreno a General Motors.
Con el xito de los ataques japoneses y alemanes, GM estaba bajo la presin de comprometer sus recursos en
tratar de mejorar los extremos inferior y superior de sus lneas de automviles.
En un esfuerzo para ahorrar dinero y mantener sus ganancias, GM tom la decisin fatdica de construir
muchos de sus automviles utilizando el mismo estilo de presentacin. Esta fue una tpica decisin estratgica
de arriba hacia abajo. De repente, nadie poda distinguir un Chevrolet de un Pontiac o un Buick de un
Oldsmobile. Todos eran semejantes entre s.
Esto debilit severamente a GM en la mitad y permiti que Ford se moviera y saliera adelante con los autos al
estilo europeo, Taurus y Sable.
Cuando se analiza la situacin de General Motors de abajo hacia arriba, la solucin tctica del problema es
obvia. GM necesita un nombre diferente y una imagen distinta en cada categora de precios.
Cuando se convierte esta tctica en una estrategia, se termina con el concepto original de Alfred P. Sloan
sobre General Motors. Lo que Sloan desarroll, Smith no debi haberlo cambiado.
Hacemos uso del sistema de General Motors, estar usted pensando. Tenemos un producto diferente para
cada categora de precios. Simplemente no le damos un nombre diferente a nuestros productos. Utilizamos el
nombre de la empresa porque es ms eficiente hacerlo as. Cmo logramos la penetracin de un GM en el
mercado?
No se logra. Porque la estrategia no est construida de abajo hacia arriba. No est basada en un ngulo mental
competitivo, en una tctica que funcione.
Parece algo tan sencillo: un nombre diferente para cada producto. Pero todas las tcticas son sencillas.
Si la estrategia es un martillo, la tctica es el clavo.
Ntese que es el clavo lo que logra la penetracin, no el martillo,
Se puede tener el martillo ms poderoso del mundo (es decir la estrategia) pero el programa de marketing no
49
va a funcionar si no est pegandole al clavo adecuado (es decir, la tctica).
Todo el poder estratgico de General Motors no va a causarle ningn dao a BMW con un producto llamado
Buck Reatta. La tctica es equivocada.
Pero si slo es un nombre puede usted estar pensando. Es una cosa tan pequea.
Usted est en lo correcto en ambas apreciaciones. Las tcticas son cosas pequeas que se convierten en
estrategias, y estas son cosas grandes. Es un proceso invertido muy fascinante que puede producir xitos
fabulosos en marketing.
GM ya es historia. Eso es fcil de ver.

El problema real en Coca-Cola

Observemos la batalla que contina entre la Coca-Cola y la Pepsi-Cola Qu puede hacer Coca-Cola para
salirse de su costosa batalla de trincheras con la Pepsi?
Actualmente Coca-Cola est peleando una batalla de dos frentes con dos productos: Classic y New Coke.
Mientras que Clasic ha vuelto a obtener la mayora de su fortaleza original, New Coke (el Edsel de Atlanta)
se est manteniendo apenas.
Para ilustrar qu tan apenas, estas dos marcas combinadas estaban en el otoo de 1988 a un punto por
debajo del valor de la Coca-Cola en 1983 cuando todo comenz.
Desde entonces, la Coca-Cola ha pasado por un nmero interminable de ideas tcticas tratando de combatir la
tctica de Pepsi-Cola orientada hacia la juventud con su generacin de Pepsi .
Cada ao se ve un slogan diferente para Coca-Cola: tenemos el sabor que usted quiere; la verdadera
eleccin; siga la ola. rojo, blanco y t; no se puede luchar contra la sensacin. (En comparacin, la
generacin de Pepsi tiene veinticinco aos).
Ninguna de las ideas tcticas de la Coca-Cola ha dado resultado. Puede estar seguro de que las ideas tcticas
continuarn. En cualquier momento los comandantes corporativos de la Coca-Cola se dirigirn a un saln de
conferencias en Atlanta y escribirn en la pared un nuevo conjunto de slogan. La gerencia ejecutiva de Coca-
Cola entonces se sentar y discutir las nuevas jugadas creativas hasta que estn de acuerdo en su prximo
esfuerzo, el cual predecimos que correr la misma suerte que las lneas inmortales tenemos el sabor que a
usted le gusta.
Coca-Cola no puede encontrar una respuesta a su problema en Atlanta. Ellos deben ir al frente de batalla.
Cuando se observa la mente del cliente en perspectiva, slo hay un movimiento que debe tomar la empresa. El
movimiento tiene dos partes; una de ellas es dar un paso hacia atrs y la otra es dar un paso hacia adelante.
Primero, la compaa debe darse por vencida y eliminar su producto New Coke. No porque sea un perdedor o
una vergenza, sino porque la existencia de este producto les impide utilizar efectivamente la ventaja tctica
que tienen en la mente del cliente en perspectiva.
Al guardar la New Coke en un lugar seguro en los archivos, la empresa podra traer nuevamente el concepto
de el verdadero refresco de cola. (Cuando usted piensa en la Coca-Cola, no cree que es el verdadero
refresco de cola?)
Al traer nuevamente este concepto (por demanda popular), Coca-Cola est en posicin de atacar a la
generacin Pepsi y sacar la Pepsi-Cola del refrigerador.
Para apretar el gatillo todo lo que Coca-Cola tiene que hacer es ir a la televisin y decirle a la generacin de
Pepsi: est bien, muchachos, no vamos a obligarlos, pero cuando estn dispuestos a probar la verdadera cola,
nosotros la tenemos.
Este sera el comienzo del final de la generacin de Pepsi. Como se lo puede decir a usted cualquier padre,
ningn nio ms all de los diez aos quiere una imitacin. Ellos quieren el original.., en bates de baseball,
muecas, bluejeans, dulces y en refrescos de cola.

Cambie la empresa, no el mercado

La situacin de Coca-Cola ilustra uno de los aspectos claves del marketing de abajo hacia arriba. Al convertir
una tctica en una estrategia, se debe estar preparado a hacer cambios en el producto y en la compaa. Usted
no puede forzar un cambio en el mercado.
Una tctica en marketing es un ngulo mental. Tiene que funcionar en la mente. La nica idea indestructible
50
que se mantiene en la mente es que Coca-Cola es la verdadera cola. La Coca-Cola debe olvidarse de la
New Coke porque deteriora esa idea tctica poderosa.
Sin embargo, a veces el ego se pone en el camino. Eliminar la New Coke sera admitir a la comunidad de
negocios que Coca-Cola cometi un error. Los muchachos en Atlanta saben que su enemigo, Pepsi-Cola, ser
uno de los primeros en sacar a relucir esto. Y no ser a travs de una carta o una llamada telefnica.
Seguramente ser a travs de anuncios de una pgina en todos los peridicos de los Estados Unidos.
Coca-Cola debe terminar sus temores. Defender el. ayer, dice Peter Drucker, es mucho ms arriesgado que
construir el maana.
A veces una estrategia excelente puede perderse al agret7 gar un elemento que logra socavar la potencia
tctica del concepto.
Por ejemplo, usted trabaja para la Corporacin Holidayl y ha desarrollado la tctica y la estrategia para un
nuevo tipo de hotel que compita con Marriot y Hyatt. Tambin se le ha ocurrido un nombre excelente para el
extremo superior Crowne Plaza. No est mal.
Pero de repente, el director ejecutivo o alguno de s secuaces en Holiday quiere colocar el nombre de la
empresa en el hotel y nombrarlo Holiday Inn Crowne Plaza.
Pum! Hasta aqu llega su idea de tipo extremo superior,
El nombre Crowne Plaza acaba de arrastrarme hasta el nivel del Holiday Inn.
La gerencia puede hasta estar de acuerdo con que este enfoque reduce el poder tctico de la campaa de
marketing dirigida al extremo superior. Primero la estrategia, luego las tcticas. Lo que usted debe hacer es
trabajar ms duro.
Ellos justifican su decisin citando el documento de la estrategia empresarial, equilibraremos nuestro poder
utilizando el nombre Holiday hin en todas nuestras propiedades.
Generalmente, no sirve de nada protestar sobre este tipo de decisiones. Ese es un detalle tctico, dice la
gerencia de Holiday. Con un poco ms de esfuerzo puedes tratar de solucionarlo.
No es verdad. La tctica impone la estrategia. El lado tctico en la batalla de marketing consiste en los detalles.
Si el clavo no est derecho se pierde la batalla.
Cuando usted construye una estrategia, no debe dejar que las consideraciones empresariales alteren la tctica.
A veces un pequeo cambio es suficiente para hacer que el martillo no le pegue al clavo.

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 CAPITULO 8. Creacin de una estrategia para Avon
El deseo de diversificar es una fuerza fundamental de las empresas en los Estados Unidos. Para muchsimas
empresas, se convierte en la estrategia empresarial dominante Aun ms, el deseo de diversificar existe en todo
tipo de situaciones.
Cuando las cosas van bien, una empresa quiere extenderse para aprovechar la reputacin de un nombre de
marca o del nombre de la empresa.
Cuando las cosa van mal, la empresa quiere diversificarse hacia otras llanuras donde el pasto sea ms verde.
Ambas estrategias son movimientos tpicos de arriba hacia abajo. Generalmente, ambas causan problemas.
La estrategia donde todo va bien lleva a una empresa hacia lo que denominamos la trampa de la extensin de
lnea.
La estrategia de diversificacin hacia nuevos campos cuando las cosas van mal, puede causar tantos
problemas como la extensin de lnea.
La empresa Avon es un ejemplo de sta ltima. Las cosas no iban bien en el negocio principal y entonces la
empresa decidi comprar dos compaas de perfumes.

Cuando las cosas se ponen difciles

Desafortunadamente pocos altos ejecutivos consideran la mxima que dice: cuando las cosas se ponen
difciles, lo ms difcil es salir adelante. Ellos tienen su propia versin, y es la siguiente: Cuando las cosas se
ponen difciles, busque a alguien para que las haga.
Despus de que se han sacrificado algunas personas dentro de la organizacin para tratar de cambiar las
cosas, el siguiente grupo gerencial le dice a la junta directiva que el mercado est plano. No pueden esperar el
regreso a los das gloriosos de los aos anteriores, porque el mercado ha cambiado. Se siembra entonces la
semilla del cambio corporativo hacia el otro lado de la cerca. Lo que sucede a continuacin, es lo que se sabe
acerca de las nuevas adquisiciones. La gerencia se concentra en los mercados cercanos donde se percibe que
el pasto est mucho ms verde.
Esto tiene un efecto muy negativo sobre el negocio principal puesto que otros gerentes, sintiendo la falta de
inters por parte de la alta gerencia, comienzan a revisar cuidadosamente sus planes particulares. No se
exhiben las jugadas lgicas a realizar y la empresa se dedica a cosechar, gastando mucho ms de lo que
invierte.
A veces se tiene que enfrentar la realidad de un declive. Pero a no ser que su negocio est basado en una
novedad, ningn negocio desaparece de un da para otro. As, cuando se buscan nuevos mercados que otros
ya dominan, ocurre como al salirse de una situacin difcil para entrar en una peor. Es mejor gastar ese dinero
en un serio mejoramiento del negocio principal que usted domina.
Cambiar el curso puede llevar a que no se perciban las oportunidades que estn muy cerca de usted.

La llamada de Avon
La historia de Avon tiene algo de lo anterior. Durante mucho tiempo fue lder en la venta de cosmticos de
puerta en puerta; las cosas se pusieron difciles cuando ms y ms de estos productos pasaron de los poco
accesibles almacenes por departamentos, a las accesibles cadenas de farmacias y detallistas.
Adems de lo anterior, la duea de casa no estaba durante el da para responder a la famosa llamada en la
puerta. (Ding dong, Avon llama).
Gradualmente, la venta directa en las calles de los Estados Unidos comenz a perder parte de su glamour a
medida que la categora se normaliz y se volvi madura.
Esta fue una de las razones por las cuales Avon comenz a mirar al otro lado de la cerca, hacia la Quinta
Avenida y hacia lo que iba a ser un mercado minorista de dos billones de dlares, altamente rentable para las
fragancias costosas. No podan resistir lo que vean. Rpidamente idearon el lanzamiento, a nivel de
minoristas, de la fragancia Catherine Deneuve y la adquisicin de Giorgio mc. Unos pocos meses ddspus,
la Avon adquiri Parfumes Stern, que mercadeaba las fragancias Perry Ellls para hombres y Oscar de la Renta,
Ruffles, y Valentin para damas. La lgica era perfecta. La decisin de la Avon de entrar en el negocio de las
fragancias con nombres famosos mercadeados a travs de almacenes por departamentos, muy seguramente
no fue difcil de vender en el saln de reuniones ejecutivas. Ahora hay menos y menos mujeres en casa; estn

52
trabajando. Las mujeres que trabajan tienen un ingreso disponible mucho mayor que antes.
Y el pasto es mucho ms verde. Como coment James Preston, director del grupo de belleza de Avon,
Dnde ms se puede encontrar mrgenes antes de impuestos en el rango del 13 al 16% y un retomo sobre
capital de ms del 20%? Digamos que usted acaba de ser nombrado nuevo gerente de marketing de Avon.
Qu hara usted al respecto? Dnde aplicara el nfasis?

Enfrentar los problemas en casa

Sus retos son formidables. Primero, la nueva competencia de Avon, Este Lauder y Calvin Klein, tienen mucha
prctica en el negocio de utilizacin de la moda. En segundo lugar, las fragancias con nombres famosos han
tenido ventas estables durante los ltimos aos. En tercer lugar, el estilc de promocin y de publicidad para Las
marcas famosas costosas es muy diferente de los esfuerzos normales qu( utiliza la Avon. El misterio y la
fantasa son tan altos com los gastos.
Obviamente, este esfuerzo tan difcil tendr que captura, una gran cantidad de su atencin s usted quiere tener
xito.
Qu sucede con su negocio importante mientras todo esto est sucediendo? Esta es una pregunta muy
notable, puesto que el negocio de cosmticos de Avon es la porcin ms grande de su negocio. Avon ha
estado perdiendo terreno en los ltimos aos. Su participacin en cosmticos ha disminuido en un 33%. (De
una participacin del 12% a una participacin del 8%, en promedio). Independientemente de la oportunidad que
presenta la nueva adquisicin de perfumes, creemos que primero usted debe poner su atencin en el negocio
principal, los productos de belleza
Por dnde comienza? Dnde encuentra una tctica que haga surgir el negocio bsico?

Qu es Avon?
Obviamente, se comienza en la mente del cliente en perspectiva. Y se comienza preguntando lo bsico: Qu
es Avon?
O ms precisamente, Es Avon un producto, o un canal de distribucin? Avon es obviamente ambos, pero el
principio del enfoque concentrado comienza a tenerse en cuenta. Est Avon identificado ms como un
producto, o como un canal?
Puede usted sospechar que las percepciones acerca de Avon siguen resumindose en la famosa expresin:
Ding dong, Avon llama a la puerta.
Porque Avon ha llegado a representar tantos productos decorativos y de belleza, usted puede llegar a pensar
que Avon se percibe ms como un canal de ventas que como una empresa de manufacturas. Probablemente
usted est en lo correcto.
Avon representa la oportunidad de comprar productos de belleza en el hogar o en el trabajo.
Digamos que Avon es un canal de distribucin. Afortunadamente, esto es lo que la hace nica.
Usted puede comprar muchas marcas diferentes de champ, pero slo puede ordenar una sola marca de
champ que sea llevada a su casa: Avon.
Si sus percepciones son correctas, su tctica se tiene que construir basndose en la publicidad del canal Avon,
y no en los productos Avon.
Su publicidad debe hacer ver el canal como lo ms importante. Una vez en la puerta de la casa, los
representantes de Avon pueden vender un nmero de productos diferentes. Es de esperar que entre ellos
estn los productos que le van a dar las mayores ganancias.
Si Avon tiene una imagen o una percepcin poco clara, es debido a los representantes de la empresa. Despus
de todo, ellos son la empresa. Una pregunta clave es: Cmo puede reposicionar a sus representantes?
Cmo aumentar lo que ellos representan, de tal forma que pueda ofrecer a los clientes en perspectiva una
razn para buscar el canal Avon?
Obviamente, cuanto ms se haga esto, mayor ser la probabilidad de aumentar el porcentaje de productos de
belleza que sus clientes comprarn a su representante de Avon.

Un vistazo a la competencia
Una tctica es un ngulo mental competitivo. Si Avon es un canal de distribucin, qu competencia tiene?

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Qu otros canales compiten con Avon? Existen dos competidores principales:
1. El almacn de departamentos. Si el precio no es importante, cualquier mujer puede ir a un almacn de
departamentos, sentarse con un representante de la empresa y seleccionar con su ayuda sus cosmticos.
2. La farmacia. Si el precio es importante, cualquier mujer puede ir a un punto de distribucin masiva y
escoger lo que quiere. No se ofrece ningn servicio.
El tercer canal es Avon. Lo que usted representa es conveniencia. Cualquier mujer puede llamar a un represen-
tante u observar un catlogo de Avon y escoger lo que quiere. Avon se lo llevar.
Segn su participacin en el mercado que va en disminucin, parecera que los otros dos canales estn
ganando la batalla.
Si Avon va a volver a ganar su participacin, usted tendr que encontrar una forma de dividir la diferencia entre
el almacn de departamentos y los comerciantes masivos. Su canal debe ofrecer parte de la consultora de
belleza que tiene el almacn por departamentos, pero a precios considerablemente ms cercanos a los que
ofrece una farmacia.
A continuacin tiene dos sugerencias que en realidad son caras opuestas de la misma moneda tctica.

El representante de belleza personal de Avon

Este enfoque obliga a que el vendedor de Avon se convierta en un representante de belleza personal (RBP, en
forma abreviada) a diferencia de un distribuidor de catlogos y de alguien que toma las rdenes.
Obviamente, el entrenamiento es un factor muy importante como lo es la publicidad para poder concientizar
acerca de este papel. Esta parte es la estrategia que se basara en la tctica del RBP).
Debido a la multitud de la oferta de productos y colores, usted puede suponer que los cosmticos producen una
gran confusin en la mente del consumidor. El concepto del RBP solucionara este problema.

Los computadores de belleza de Avon

Relacionada con el MW est una nueva tecnologa que podra convertir al vendedor de Avon en un verdadero
representante de belleza personal.
Usted podra considerar la posibilidad de equipar a sus representantes ms productivos con computadores de
belleza (CB). Este pequeo computador estara programado para cosas tan pequeas como el tipo de piel y el
color del cabello y podra ayudar al RPB a seleccionar los productos para el cliente que le aseguren que nunca
se vio mejor.
En realidad, el CB podra ser una terminal de computador que estuviera conectada a las unidades centrales
(mainframes) o a minicomputadores regionales por medio de lneas telefnicas.
Adems de ayudar a sus representantes, el computador de belleza Avon podra convenirse en una idea
publicitaria poderosa para ayudar a vender el canal de distribucin. (La tctica publicitaria debe conducir a la
estrategia del negocio).
Esencialmente, el computador de belleza es lo que convierte al representante de Avon en un consultor de
belleza personal, no es un vendedor.
Usted puede comprobar que el computador de belleza ya ha funcionado en Avon. Esto no debe sorprenderlo,
puesto que es una idea obvia. Es ms una cuestin de compromiso empresarial con el concepto.
En otras palabras, convertir la tctica en una estrategia requiere de cantidades muy grandes de tiempo y de
recursos financieros. Esta es el rea donde el concepto puede encallar.
Con un pensamiento de abajo hacia arriba, usted acaba de poner un dilema en las manos de la alta gerencia
de Avon. Recin acaban de invertir en fragancias famosas, y usted les est solicitando que vayan nuevamente
a la caja de seguridad empresarial y saquen el dinero necesario para invertir en nueva tecnologa y
entrenamiento.
Alguien en la junta directiva podra preguntar cmo la gerencia espera sufragar ambas actividades contando
con recursos limitados. Su nuevo esfuerzo a nivel detallista sera cuestionado seriamente y le podra causar un
poco de vergenza.
Si esos miedos pasan por la mente del director general, usted puede perder su nuevo empleo como gerente de
marketing en Avon.

54
 CAPITULO 9. Realizar los cambios
Convertir una tctica en una estrategia significa invariablemente realizar cambios. Como en el ejemplo de
Avon, los cambios que se tienen que efectuar no son en el mercado. Lo que se debe cambiar es la compaa o
sus productos.
Qu es fijo y qu es variable? El mercado es fijo porque los esfuerzos de marketing no pueden lograr muchos
cambios en la estructura del mercado ni en sus patrones de compra. Tampoco se puede cambiar en forma
sustancial la mente del cliente en perspectiva.
Pero la esperanza no tiene lmites en el horizonte del marketing, donde algunas personas creen que pueden
cambiar el comportamiento humano con las herramientas publicitarias. Eso es como tratar de cambiar el estado
del tiempo dejando las puertas abiertas.
La industria publicitaria gasta el equivalente a $500 millones de dlares anuales en tiempo y espacio
publicitario para contribuir a la guerra contra las drogas ilcitas.
La oposicin, los distribuidores y minoristas no gastan nada, aunque sus recursos son enormes.
Frenar las drogas es un problema muy difcil. El concepto tctico que sugerimos en el Captulo 6 no puede
esperar ms que disminuir un poco la demanda. El msculo del marketing no es un sustituto para los deseos y
necesidades humanas.
El consumo de alcohol era tan ilegal en los Estados Unidos como el consumo de crack Entonces, quin
gan la batalla contra el alcohol? El gobierno, o la gente? No se puede ir contra la corriente. No se puede
luchar contra el mercado. El objetivo de sus programas de marketing no debe consistir en cambiar las mentes.
El objetivo de sus programas de marketing debe ser tomar una ventaja, aprovecharse de las ideas y conceptos
que se encuentran escondidos en la mente de las personas.
Injusta es otra forma de definir el margen de contribucin al programa por la estrategia de marketing. Es la
contribucin que hace el entrenador al equipo de ftbol o de bisbol.
En marketing, con frecuencia, algunas personas resisten los cambios dictados por sucesos o condiciones
externas. Toman muy a pecho el consejo de Shakespeare, por encima de todo, sea fiel consigo mismo.
Olvidan que estas palabras las dijo Polonius y ya sabemos lo que le sucedi. (Hamlet lo apual).

Tratar de cambiar el mercado

La planeacin estratgica de arriba hacia abajo casi siempre introduce un elemento de cambio necesario en el
mercado.
El plan falla porque el cambio no es posible.
Mucho de esto ocurre en la guerra. La estrategia de Hitler hacia el sur sobre el frente ruso en 1942 peda la
captura de Stalingrado para abrir el camino hacia los campos rusos de petrleo en el Cucaso.
Pero Stalingrado no poda ser tomado por el Coronel General Friedrich Paulus.
Muchos de los planes de marketing de arriba hacia abajo sufren la misma suerte que el Sexto Regimiento de
Paulus en el Ro Don. El plan es destrozado debido a su incapacidad de sobreponerse a un solo elemento en
la mente del cliente en perspectiva. La grandiosa estrategia de Xerox de convertirse en una fuerza fundamental
en los computadores, hizo un dao irreparable en la percepcin, fuertemente arraigada de que Xerox significa
copiadoras, no computadores.
Podemos cambiar esa percepcin, decan los poderosos en Xerox.
No, no se puede. Miles de millones de dlares ms tarde, Xerox an significa fotocopiadoras. (En el balance,
es bueno para Xerox que sea as).
La esencia del marketing de abajo hacia arriba es aceptar los puntos fijos que existen en la mente y hacer los
cambios necesarios dentro de la compaa.
No trate de forzar su entrada en la mente. Cambie su camino hacia la mente. En las palabras clsicas del
gerente de un almacn de artculos para hombres, ponga las luces azules. El seor quiere un traje azul.
No trate de convencerlo de que se vera mejor con un traje color marrn, aunque sea verdad.
En el proceso de abajo hacia arriba, las variables siempre estn dentro de la compaa. Tampoco los cambios
necesarios son de importancia fundamental. Algunas veces es slo una cuestin de poner las luces azules.

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 Cambiar el nombre
A medida que cambian los tiempos, algunos nombres tienden a volverse anticuados.
Por ejemplo, tomemos a Western Union. Esta empresa fundada en 1951, fue la que introdujo el telegrama, lo
cual sac del negocio al expreso a caballo una dcada ms tarde. Esta tambin es la compaa que est a
punto de quebrar porque rehsa hacer los cambios fundamentales necesarios.
Cien aos despus de fundarse Western Union, el telegrama era todava la base fundamental de su negocio.
Pero los tiempos estaban cambiando y la compaa trataba de estar actualizada.
Western Union lanz el primer satlite de comunicacin domstica. Fue pionero en el correo electrnico con
Mailgram y luego con Easy Link, un servicio de comunicacin por computador.
Despus de gastar varios millones de dlares en el lanzamiento de todos sus servicios electrnicos nuevos,
cul era la percepcin que el pblico tena de Western Union? Correcto, un nio en una bicicleta llevando un
telegrama.
Tampoco el servicio de telegramas recibe por s mismo una alta apreciacin del pblico. Sabamos que era un
telegrama extrao, deca un artculo en una revista semanal muy conocida, porque llegaba a tiempo y no
haba errores tipogrficos.
Encienda las luces azules. Western Union necesita un nombre nuevo.
En lugar de cambiar el nombre, Western Union prefiri luchar contra esa percepcin. Gastaron varios millones
de dlares en publicidad empresarial, ms los millones de dlares gastados en introducir los nuevos servicios.
En la primavera de 1984, el director de la empresa comentaba: Nuestros nuevos servicios, Easy Link, correo
electrnico, tlex a nivel mundial, Airfone y radio celular, colocan a Western Union al frente de nuestra
industria. Mientras continuamos manejando el negocio que heredamos del pasado, tambin continuaremos
promoviendo un conjunto de nuevos servicios.
El conjunto de nuevos servicios no ha sido til y Western Union contina hundindose lentamente. Mantngase
al tanto en el Wall Street Journal para recibir ms noticias sobre la leyenda de la compaa con un nombre del
Siglo XIX en el Siglo XX.

Los nombres pierden sentido

Los nombres tienen que estar de acuerdo con lo que est en la mente del cliente en perspectiva. Como ocurre
con el nombre de la Western Union, a veces se salen de tono.
Con la aparicin del virus mortal AIDS (SIDA), laa ventas del dulce diettico AYDS declinaron en un 50%.
Solucin: cambie el nombre.
La empresa Aerolneas Allegheny no estaba saliendo adelante hasta que cambiaron su nombre a USAr. (No
era muy til que los pasajeros denominaron a la empresa, Aerolneas Agona). Alfonso DAbruzzo no poda
lograr un trabajo en la televisin hasta que cambi su nombre por el de Alan Alda.
Antes de que Haloid introdujera la fotocopiadora con papel comn y corriente, le adicionaron la palabra Xerox a
su nombre. Ralph Lipshitz no poda vender absolutamente nada hasta que cambi su nombre por el de Ralph
Lauren.
Lo mismo sucedi con el actual nombre del atn, bautizado as por un emprendedor distribuidor de Boston.
Un investigador coloc una placa con el nombre Sanyo sobre un dispositivo electrnico RCA y solicit a
novecientas personas compararlo con un dispositivo idntico con el nombre RCA. El 76% dijo que el producto
Sanyo era mejor.
No luche contra la mente del cliente en perspectiva. En cambio haga ajustes a su nombre si es necesario.
La cadena de restaurantes Sambo trat de luchar por su nombre. En una poca, Sambo era la cadena de
cafeteras ms grande de los Estados Unidos, con ms de mil unidades en operacin, y termin en bancarrota.
Un nombre racista o sexy no llegar a la mente hoy en da. Si usted tiene uno, cmbielo.
Si su nombre no ayuda a la tctica que usted est convirtiendo en una estrategia, cambie el nombre. Este es
uno de los elementos claves del lado estratgico del proceso de abajo hacia arriba.
Los cambios de nombre son ms comunes de lo que usted piensa. En aos recientes, un total de mil
setecientas cincuenta y tres empresas norteamericanas cambiaron sus nombres.

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 Cambio del producto o servicio
Este es el cambio ms comn que se necesita hacer para sacar adelante la tctica a travs de la estrategia.
Tomemos por ejemplo el banco que descubre una oportunidad tctica interesante en su negocio de prstamos
para automviles. Mientras que sus competidores toman 48 horas para procesar el prstamo para un
automvil, este banco lo hace en 24 horas.
Un prstamo para automvil en la mitad de tiempo no es una mala tctica en el campo competitivo de los
bancos. Pero dada la naturaleza del negocio, no sera un servicio exclusivo durante mucho tiempo.
Esta es siempre la suerte de una tctica. Si no funciona, se pierde. Si funciona, otros la copian.
El banco convirti su tctica de prstamos para automovil en 24 horas, en una estrategia. Cambi todos sus
procedimientos para acelerar el proceso de aprobacin. Oblig a la toma de decisiones a nivel local. (Uno de
sus equipos de prstamos puede aprobar un prstamo comercial de $10 millones de dlares y este equipo se
rene diariamente).
Una vez que se llevaron a cabo estos cambios, el banco lanz un programa de marketing para posicionarse
como el banco rpido.
El tiempo es oro, deca uno de los anuncios. La gente no debe esperar a los bancos, y los bancos no deben
hacer esperar a la gente, deca otro anuncio.
Tomando ventaja del concepto de rapidez, el banco tambin bloque a los competidores la posibilidad de
copiar el concepto.
Los competidores no tienen ningn escrpulo acerca de si copiar una tctica. La aerolnea American introdujo
un programa especial para el pasajero frecuente, llamado Advantage. Pero eso no fren a casi todas las
dems aerolneas en el intento de introducir sus propios planes especiales para los pasajeros frecuentes.
Las estrategias son diferentes. Una buena estrategia es difcil de copiar. Diran al mundo entero los
empleados de la empresa National Car Rental que nos esforzamos ms?
La falta de una disciplina de productos hace que muchas compaas pierdan una oportunidad de convertir el
xito de un producto tctico en una estrategia empresarial a largo plazo.
Sony, por ejemplo, fue pionera en el concepto de la mmiaturizacin en el campo electrnico. Uno de sus
famosos anuncios publicitarios hablaba de la televisin en miniatura.
Sony tena el potencial de dominar el concepto de pequeo en la electrnica. Sin embargo, Sony entr en el
rea de los televisores grandes, incluyendo un equipo de proyeccin de 48 pulgadas. (Volkswagen tambin
cometi el mismo error).
La disciplina consiste en restringir la introduccin de nuevos productos hacia un campo estratgico estrecho, es
difcil y no existe en la mayora de los gerentes empresariales. Ellos lo quieren todo. Poseemos las cosas
pequeas, ahora salgamos y ganemos las cosas grandes tambin es el escenario de una compaa que al
final termina ganando nada.

Cambios en el precio
Debimos haber dicho: en primer lugar coloque el precio correcto. Despus de establecer el precio sicolgico
de un producto, es difcil cambiarlo.
Cadillac no puede vender los Allant de $56 000 dlares, porque en la mente el Cadillac no es un producto
que valga $56 000 dlares.
La empresa Absolut vende vodka a 12 dlares en el quinto de galn, debido al alto precio, no a pesar de ste.
El alto precio es absolutamente necesario para posicionar un producto como un vodka superespecial.
Otro producto que recibi un precio correcto fueron los zapatos Bally; la fbrica vende muchos zapatos en el
extremo superior del mercado norteamericano. Si usted va a Suiza, la sede de la Bally, encontrar algunos
hechos interesantes. El Bally no es un zapato de alto precio; tampoco es un zapato de bajo precio.
Bally hace zapatos de todos los precios. Al seleccionar una tctica del extremo superior, fue capaz de
desarrollar una estrategia eficaz para el mercado norteamericano.
Una situacin un poco ms extraa corresponde a la ginebra Beefeater. En Inglaterra, su pas de origen, es un
producto de bajo precio. En los Estados Unidos ya no haba espacio en la mente del consumidor para otra
ginebra de bajo precio.
Entonces, en los Estados Unidos la Beefeater se convirti en una ginebra de alto precio. Se ha convertido en
57
una muy exitosa ginebra de alto precio, con casi un milln de cajas vendidas al ao.

Cambiar la mente
Lo ms difcil de cambiar en el mundo, es la mente. Es algo que involucra tener que olvidar un conjunto de
percepciones y recordar otro.
Alguna vez trat usted de olvidar algo? Cul fue el momento ms vergonzoso de su vida? Alguna vez
alguien le dijo a usted algo que le doli profundamente?
Ahora trate de olvidar ese momento. Usted no puede. Esa es la esencia del problema de cambiar la mente.
Aun ms, el proceso de cambiar la mente tiene con frecuencia un efecto contrario. Tiende a reforzar una
opinin que exista previamente.
Cuando Richard Nixon deca no presentar mi renuncia, el pblico pensaba lo contrario. (Alguien que dice
cuatro veces que no renunciar, como hizo Nixon, obviamente algn da renunciar).
Si alguien le dice a usted, soy honesto, usted piensa lo opuesto. (Seguramente esa persona cree que yo
pienso que l es deshonesto. De otro modo, por qu dira eso?)
Nosotros denominamos este fenmeno la implicacin de lo opuesto. Lo que se dice, implica lo opuesto a lo
que se dice.
Si usted regresa a casa de un viaje de negocios y le dice a su cnyuge que no se embriag y que no estuvo
divirtindose, qu cree que su esposo o esposa va a pensar?
Como trataron los empleados de Exxon de convencer a sus clientes en perspectiva de que no iban a olvidar-
se de su lnea de sistemas de oficina? El programa publicitario declar que ellos tenan un compromiso con el
mercado.
Los anuncios decan: Recuerde, cuando usted compra el equipo Exxon, usted compra nuestro compromiso
con el futuro.
Lo que el lector pensaba era, ellos creen que yo pienso que van a salirse del negocio. Lo cual en realidad, fue
lo que hicieron.
La IBM no hace avisos publicitarios anunciando su compromiso con la automatizacin de la oficina. Si lo
hiciera, los clientes comenzaran a preocuparse.
Usted debe colocar sus mensajes de marketing bajo el microscopio de la implicacin. Invierta el mensaje y vea
si es realmente lo que usted quiere implicar.
Puesto que cada enunciado que hace usted implica lo opuesto, la estridencia trabaja muy poco. Es demasiado
fcil para el lector invertir el mensaje.
Cuando un distribuidor de automviles grita, estamos vendiendo carros como locos, el cliente en perspectiva
se dice a s mismo: ellos creen que yo no pienso que estn vendiendo muchos autos.
Si la estridencia no funciona en la publicidad o en el marketing, qu funciona?
Encuentre un ngulo mental competitivo que ya exista en la mente. (Puede ser uno negativo). Esa es su tctica
publicitaria que s funcionar.
No trate de cambiar la mente de las personas.

58
 CAPITULO 10. Cambiar el campo de batalla
Si ve que no est ganando la batalla, cambie el campo de batalla. Esta mxima de la guerra funciona tambin
en marketing, tal como funciona en las batallas militares.
En la campaa del Pacifico, a comienzos de la Segunda Guerra Mundial, las cosas no marchaban bien para el
General Douglas MacArthur.
Ya haba perdido Bataan, Corregidor y las Filipinas. Perdi tambin ocho barcos fundamentales en Pearl
Harbor. Las islas de Guam y Wake cayeron y casi perdi Midway. Se amenazaba con una invasin a Australia.
En lugar de combatir con los japoneses, MacArthur desxri sus fuerzas hacia una campaa de isla a isla y
cambi la marea hacia la batalla en el Pacfico.
MacArthur hizo lo mismo en la guerra de Corea. En lugar de salirse de Pusan, lanz un ataque de flanqueo y
acab rpidamente con los norcoreanos, hasta cerca de la China. (Puede ser que l se haya excedido un
poco).
Aunque se utiliza con mucha frecuencia en el rea mili-tar, cambiar el campo de batalla es la tctica que los
generales empresarios parecen no acoger fcilmente.
En los campos de batalla de los negocios, los cabecillas prefieren mantenerse en su cargo y tratar de salir
adelante. Ellos creen en la estrategia de que todo lo que necesitamos es un mejor esfuerzo.
Los mejores productos, la mejor publicidad, los mejores entrenamientos de ventas, los mejores precios, slo
para nombrar algunos de los mejores asuntos ms populares.
Se gastan cantidades interminables de tiempo empresarial en reuniones dirigidas a hacer las cosas mejor. Sin
embargo, la participacin en el mercado parece no mejorar y las cosas no mejoran.
Enfrente la realidad. Muchas veces se debe reconocer el hecho de que la batalla no se puede ganar y las
posibilidades de victoria estn comenzando a mejorar en favor del enemigo.
Un ojo penetrante, dice Clausewitz, es una cualidad ms necesaria y til para un general, que su astucia.
Aunque la batalla est estancada, un general odia que lo encuentren en una trinchera costosa donde continan
aumentando las bajas y las ganancias no se ven. Es por esto que los generales son casi siempre rpidos en
maniobrar para poder tener las cosas a su favor.

Pegarle a un caballo muerto

Lo que sucede en los negocios es casi lo contrario. La gerencia contina enviando tropas hacia el mismo
punto. Ellos pueden quejarse de la falta de progreso, pero muy pocas veces quieren admitir la derrota.
Una actitud de se puede hacer gana mucho prestigio en la empresa mientras que los derrotistas se ven
como malos jugadores y reciben bajas calificaciones.
Uno de nosotros tuvo una experiencia personal que ilustra esta actitud. En esa poca estaba involucrado en el
rea de marketing para la empresa de llantas Uniroyal.
En una reunin gerencial muy importante se sugiri que la posibilidad de ganar la batalla contra Goodyear,
Firestone, Goodrich y Michelin era muy baja.
Puesto que la Uniroyal estaba perdiendo dinero en las llantas para transporte de pasajeros, quiz un cambio de
enfoque hacia las llantas para camiones sera mucho mejor puesto que era mucho ms rentable. Esta
sugerencia fue recibida con miradas fras y con un reconocimiento mnimo. Nuevamente se estaba en la
batalla.
(La historia ha demostrado que un cambio hacia las llantas para camiones no habra sido una mala idea para
Uniroyal, porque continuaron las prdidas en las llantas para el transporte de pasajeros y eventualmente eso
oblig a que la empresa dejara de existir).
Lo que hace que la gerencia sea tan renuente a cambiar el campo de batalla, es el hecho de que se necesita el
cambio. La gente no se siente bien con el cambio.
Esta renuencia est basada probablemente en la vieja mxima segn el cual es mejor tener pjaro en mano
que cien volando. Desafortunadamente, quien lo dijo nunca tuvo que enfrentarse con el hecho de que hay
alguien que est sacando esos pjaros de sus manos. Entonces es mejor que usted vaya y encuentre esos
cien pjaros que estn volando y que nadie quiere.
No todos los gerentes son renuentes al cambio. Existen por lo menos cuatro tipos de cambios tcticos.
59
 Cambiar la audiencia
Las marcas de cigarrillos eran antes unisex, dirigidas tanto a hombres como a mujeres. Entonces Phi]ip
Morris lanz el Marlboro como una marca de cigarrillo para mujeres.
Como marca de cigarrillo para mujeres, el Marlboro no funcion. Pero en vez de seguir perdiendo la batalla,
Phillp Monis trajo al vaquero y cambi el enfoque hacia los hombres. Hoy en da Marlboro es el cigarrillo
nmero uno en el mundo.
Aos despus, Philip Monis trat de entrar en el mercado de mujeres nuevamente. La marca se llamaba
Virginia Sume, y rpidamente se convirti en un xito. A veces es una cuestin de tiempo.
Lo que se aplica a los cigarrillos, tambin se aplica a los autos, alguna vez el Pontiac era un automvil familiar,
conservador, para la gente mayor. Competa con otros automviles conservadores como Desoto, Oldsmobile,
Buick y Mercury.
En los aos sesenta la empresa Pontiac estaba dirigida por John DeLorean, quien tuvo la brillante idea de
desplazar el enfoque de la audiencia de la Pontiac, de la familia hacia la juventud. Nacieron el GTO y el
LeMans y la Pontiac comenz a avanzar rpidamente.
Hoy en da, el Pontiac todava crea excitacin para el comprador de automviles ms joven.
A travs de los aos, el Pontiac ha sido la divisin ms exitosa en la GM.
Pero no slo los jvenes compraban Pontiac. El cambio tambin ha atrado a los compradores mayores que
quieren pensar y actuar como jvenes.
Lo que funciona con los automviles tambin funciona con los refrescos de cola. Otro cambio exitoso hacia la
juventud fue la movilizacin de Pepsi-Cola hacia la generacin Pepsi. Olvidndose de los viejos, Pepsi embruj
a los jvenes y a los nios con Michael Jackson, Don Johnson y Lionel Ritchie.
El programa de Pepsi-Cola estaba basado en la observacin de que los jvenes queran sus propias cosas.
Ellos no quieren lo de usted.
Si usted tiene un joven en casa, puede comprobarlo por s mismo. La prxima vez que el muchacho traiga
algunos discos, escoja uno al azar y diga, me encanta su msica. Ese es mi grupo favorito.
El muchacho nunca volver a tocar ese disco otra vez.
Ms nios, claro est, se convirtieron en bebedores de Pepsi. La generacin Pepsi es una campaa dirigida a
los nios de todas las edades. Las personas que tienen 55 aos y quieren pensar que tienen 48, toman Pepsi.
Fue el xito de este cambio lo que virtualmente condujo a que Coca-Cola lanzara su producto New Coke, una
bebida ms dulce que esperaban llegara a la generacin Pepsi. (Todo lo que hizo, sin embargo, fue causar un
problema a la reputacin de Coca- Cola). Este es un buen ejemplo de los beneficios secundarios de un cambio
tctico. Tanto en la guerra como en los negocios, cuando se ejecuta un cambio exitoso, la competencia se ve
forzada a reaccionar.
A veces la competencia reacciona mal y debilita lo que antes era una posicin fuerte. Esto presenta nuevas
oportunidades a explotar.
Una de las maneras de encontrar una tctica es por medio de la analoga. Es decir, una tctica que funciona en
una situacin, muy posiblemente funcionar en otra.
El patrn de Pepsi-Cola, por ejemplo se puede aplicar a Burger King.
Como Pepsi, Burger King es el nmero dos despus de una institucin. McDonalds es una poderosa mquina
de marketing con una base emocional en su mercado. McDonalds ha llegado a la categora mental reservada
para las instituciones como la maternidad, el baseball nocturno y el pastel de manzana.
Anteriormente, Burger King imitaba a su competidor ms importante. Recuerda al Burger King mgico? La
mayora de la gente ha olvidado la cada real de Ronald McDonald.
A comienzo de los aos ochenta, Burger King desvi el campo de batalla. En lugar de tratar de ganarle a
McDonalds, trat de desvirtuar a McDonald con un programa llamado hamburguesas asadas, no fritas.
Aunque asadas y no fritas es una tctica efectiva, no. es una gran estrategia. No ha sido llevada al nivel
emocional donde slo se puede sostener la gran estrategia. Necesita martillarse.
De alguna manera, en algunos aspectos la idea de asar es como el reto de Pepsi. Ambos son puntos tcticos
de diferencia. En el caso de Pepsi, el sabor ms dulce atrajo a los jvenes, el mercado bsico de las bebidas a
base de cola.

60
La generacin Pepsi es la elevacin estratgica y emocin de la tctica de un producto ms dulce.
La misma idea, a la inversa, puede funcionar para Burg King. Cul es la analoga en hamburguesas, para el
di mayor que toma Coca-Cola?
Es el nio ms joven quien est enamorado de McDonald. Vaya al frente de batalla y observe. Esos parques
Ronald McDonald tienen una atraccin enorme para los nios ms pequeos.
Esta observacin crea una oportunidad para un cambio de audiencia de Burger King. Pero en cambio de utilizar
enfoque de Pepsi de atraer al nio ms joven, la estrategia obvia de Burger King es atraer al ms viejo.
Crezca con Burger King es un desarrollo estrategia de la tctica de asar a la llama.
Para convertir la tctica de asar a la llama en una estrategia para adultos, Burger King tendra que hacer
algunos cambios. Tendra que deshacerse de los parques para nios que algunas de sus unidades tienen.
Tambin tendran que deshacerse de las comidas para nios en su men.
Otra forma poderosa de ejecutarla estrategia para adultos es el enfoque llamado ceremonia de la pubertad.
En el caso de Burger King, una ceremonia de la pubertad sera el momento cuando el nio deja de ser un nio.
Por ejemplo, en el primer da de clases en la secundan un principiante que se encuentra con un estudiante may
le ofrece comprarle una hamburguesa. En McDonalds? pregunta el nio.
Ya no ests en la primaria, dice uno de los nios ms adulto.
Ese es el mundo de los nios, grita otro nio, Te vamos a llevar a Burger King.
Sacrificara este enfoque concentrado una gran parte del negocio? Despus de todo, un restaurante de
hamburguesas sirve a un amplio espectro de clientes.

El objetivo no es el Mercado.
Algunas de las victorias ms dramticas en marketing se 3r han ganado reconociendo un hecho muy sencillo:
el objetivo tctico de su programa de comunicaciones no tiene que ser el mismo que el mercado.
Un ejemplo obvio de este principio es la publicidad de los cigarrillos Marlboro. Si usted fuera un visitante
reciente que proviniera de Marte, pensara que los Estados Unidos estn poblados de vaqueros. O tambin que
los vaqueros fuman muchos cigarrillos.
A pesar de que los anuncios muestran nicamente vaqueros fumando esa marca, Marlboro se ha convertido en
la marca de cigarrillos nmero uno tambin entre las mujeres. El objetivo tctico no es el mercado estratgico.
Los clientes en perspectiva no toman su publicidad en forma personal. En cambio, extraen del mensaje las
ideas y los conceptos que pueden utilizar en sus propias vidas. Esas ideas pueden ir en conflicto directo con el
mensaje obvio del anuncio publicitario.
Fumar es una actividad masculina, ya sea en cuanto a las mujeres o a los hombres. La gente fuma cigarrillos
para aumentar su masculinidad.
Qu mejor smbolo de masculinidad que un vaquero? Es el sueo de un nio semana tras semana sin tener
que afeitarse ni baase. (Sin tener en cuenta los puntos de vista de la mayora, siempre hay un espacio para la
tctica opuesta. Presencie el xito de Virginia Slims).
Los gerentes de marketing que aceptan el poder del simbolismo en el tabaco y el licor, con frecuencia lo recha-
zarn en sus propios productos, los cuales (segn creen) son demasiado serios para un enfoque simblico.
No es cierto. Muy pocos productos deben estar dirigidos a un mercado total. La mayora de los programas se
beneficiaran de las oportunidades emocionales creadas por una concentracin de la audiencia objetivo.
Nuevamente, es el poder del enfoque.
La tctica de Pepsi en la guerra de las colas ilustra la ventaja de concentrase en una fraccin del mercado en
lugar de hacerlo en todo el mercado.
La fuerza que tiene Coca-Cola es una herencia. Unicamente siete personas en el mundo han conocido la
frmula de la Coca-Cola, que permanece guardada en una caja fuerte de la Compaa de Seguros de Georgia.
La herencia de cien aos de Coca-Cola tambin significa que cuanto ms viejo se es, ms posibilidad hay de
tomar Coca-Cola.
Cuanto mas joven se es, ms posibilidad hay de tomar Pepsi-Cola.
Concentrar el objetivo hacia una porcin del mercado, permite que Pepsi explote la rivalidad entre las

61
personas. Si la persona mayor toma Coca-Cola, el ms joven querr tomar algo diferente.
La generacin Pepsi tiene tambin la ventaja de estar dirigida hacia el corazn del mercado. Los jvenes
toman ms bebidas no alcohlicas que cualquier otro grupo. En resumen, las colas son un producto de la
juventud.
Despus de todo este esfuerzo, quin toma Pepsi-Cola? Todo el mundo. Es decir, todos los grupos de
edades compran cantidades grandes de Pepsi.
Tal vez usted haya ledo historias en el peridico acerca del regreso hacia la Coca-Cola. Sin embargo, los
nmeros cuentan la verdadera historia. Actualmente Coca-Cola vende ms que Pepsi-Cola en los Estados
Unidos en una relacin de diez a nueve.
En teora, el lder debera vender ms que el nmero dos en una relacin de dos a uno. Mantener la batalla tan
cercana es una inmensa victoria moral para Pepsi.
El mismo principio se aplica a Burger King. Tener como objetivo a los jvenes no va a matar el mercado. Las
hamburguesas son un producto de los jvenes.., para jvenes de todas las edades. Burger King es un
restaurante que llama la atencin de los jvenes sofisticados... de cualquier edad.
Existen muchos otros productos donde el objetivo est destinado a ser considerablemente diferente del
mercado.
La revista Seventeen (Diecisiete) tiene un nombre y una posicin editorial dirigidos especficamente a los
jvenes de diecisiete aos.
Pero, quin lee Seventeen? La leen nias de trece, catorce, quince y diecisis aos. Cuando una muchacha
llega a los diecisiete, generalmente ya no lee la revista Seventeen.
Cul es el mercado para las tarjetas de identificacin? Las personas de dieciocho, diecinueve y veinte aos.
Cuando una persona llega a los veintiuno, ya no necesita una tarjeta de identificacin.
Virginia Slims es un cigarrillo dirigido a la mujer moderna liberada y mundana. Cada anuncio publicitario
muestra una mujer de veinticinco aos y tiene esas caractersticas. Pero el mercado es la mujer de edad que
aspira a tener ese estilo de vida. La fumadora comn de Virginia Slims tiene alrededor de cuarenta y cinco
aos.
Tanto Virginia Slims como Seventeen estn dirigidos hacia la aspiracin, no hacia la realidad.
El Corvette es un automvil que tiene una posicin muy fuerte entre los jvenes y un mercado de personas
maduras. (Aunque un joven lo recibiera gratis, no podra pagar el seguro para conducirlo).
El champ Johnsons para nios tiene una participacin muy buena del mercado adulto. Estara mejor la com-
paa si llamara a producto champ Johnsons para todo el mundo?
Claro que no. Los adultos utilizan Johnsons porque es un champ para nios. Sin embargo, este mensaje se
pierde en muchas de las personas que en marketing tratan de llegar a todo el mundo.
Quin quiere comprar un producto que compran todos los dems?
Nadie.

Cambiar el producto
A veces hay que reconocer que se tiene el producto equivocado en una cierta categora.
En las guerras de las estaciones emisoras de radio, por ejemplo, si usted es el tercero en el mercado con el
rock suave, usted se encuentra en las trincheras con algunas opciones. La mejor opcin probablemente est
en buscar un nuevo formato con menos competencia. Pero tendra que encontrar un nombre diferente y
cambiar el campo de batalla con un nuevo producto.
Este fue exactamente el caso de las recientes guerras de la radio en Nueva York. La estacin de radio de rock
soft de la cadena NBC, WYNY-FM, hizo su reputacin al comienzo de los aos ochenta con un formato
musical que captaba la poblacin adulta. Su participacin creci lo suficiente para colocase en el segundo lugar
en el mercado competitivo de Nueva York. Las ganancias eran de seis millones de dlares al ao.
Pero entonces, el enemigo atac. Una estacin de radio entre las cuarenta ms importantes, Z-100, tom el
extremo ms joven de la audiencia de WYNY. El extremo adulto se dirigi a WLTW-FM, una estacin de
msica ms suave.
Desafortunadamente, WYNY pele la batalla durante demasiado tiempo. Muy pronto ya estaba perdiendo $2.5
millones de dlares al ao.
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Recientemente WYNY cambi su campo de batalla. Cambio del rock suave a la msica countiy puesto que no
haba ninguna estacin con este tipo de msica en Nueva York en ese momento. Rpidamente volvi a subir
ms de un punto. Parece que va a salir adelante.
Otro exitoso cambio de producto ocurri en la industria altamente competitiva de las pelculas.
Walt Disney es el rey de los competidores de las pelculas para una audiencia general. Desafortunadamente,
en un mundo amplio y sexualmente abierto, nicamente los muy pequeos quieren ver pelculas de audiencia
general. Las pelculas para mayores de doce aos y para mayores de dieciocho aos son las que dejan mucho
dinero.
Entonces, los estudios de la Disney entraron en el mundo de las pelculas para adultos con una empresa
llamada Disney films aunque ya llevaban demasiado tiempo permaneciendo en el molde de Mickey Mouse.
Fracasaron.
Lo que el estudio descubri rpidamente era que el nombre Disney no atraa a los jvenes y adultos que
estaban buscando algo ms atrevido que lo que se saba que Walt Disney produca.
Entonces Ronald L. Miller, el yerno de Walt Disney, ide una estrategia de cambio de producto. Cre un
nombre diferente llamado Touchstone Pictures.
Gracias a pelculas como Abajo y afuera en Beverly Hilis Tres hombres y un beb, y Quin detat a Roger
Rabbit?, Touchstone se ha convertido en un productor muy exitoso de pelculas.
Actualmente la compaa tiene dos entidades poderosas: el nombre Disney, para sus negocios dirigidos a la
familia, y el nombre Touchstone para el negocio relativo a los adultos.
Hasta ahora, todo el mundo est muy feliz.

Cambiar el enfoque
Muchas veces se debe exigir un poco para encontrar el xito. En otras palabras, se deben concentrar los
esfuerzos sacrificando algunos de los negocios.
Cambiar el enfoque significa dejar de ser un generalista y convertirse en un especialista. Si las cosas
funcionan, se construye un negocio cada vez mayor. Cambiar el enfoque, es algo que tambin podra equivaler
al enfoque de marketing donde menos es ms.
Hace mucho tiempo y en un lugar lejano, un vendedor de muebles tena un problema. Su nombre era Almacn
de los muebles del amor. (No, no venda camas de agua). Venda una lnea completa de muebles aprecios
intermedios, tales como sillas, sofs, mesas y dems.
Pero el mundo de los muebles estaba cambiando. Algunas empresas de descuento como Levitz, estaban
entrando en el mercado. La empresa de muebles del amor saba que un competidor con una lnea completa de
muebles que adems entregaba inmediatamente, como era el caso de Levitz, era difcil de vencer.
Entonces, la empresa decidi reducir su enfoque. Pero que poda sacrificar?
Decidi eliminar los guardarropas, vestidores, armarios y unidades empotradas en la pared. (Estos productos
tenan el problema de que se demoraban mucho tiempo en la entrega).
Se concentr en las sillas y en los productos de tapicera. Sin los artculos de guardarropas, la empresa podra
ofrecer tiempos de entrega mucho ms cortos.
Pero un enfoque concentrado no funciona sin un nombre para ese enfoque concentrado. La respuesta obvia
para la pregunta acerca del nombre es: Sillas y sofs.
Efectivamente, la empresa cambi el nombre y obtuvo un xito rotundo.
En una escala un poco ms grande, este tipo de cambio de enfoque est ilustrado en la historia de los
almacenes por departamento Interstate. (Puede reconocerlos por su nuevo nombre, Toys Us).
Es correcto. Alguna vez en el pasado, este vendedor de inmenso xito estaba luchando en las guerras de los
almacenes de descuento por departamentos. Interstate empez a luchar con cadenas como la Topps y otras
que no estaban saliendo adelante.
Entonces compr la empresa Toys Us en un estado apenas embrionario, luego cay en bancarrota y despus
surgi como un almacn estrictamente para vender juguetes.
Lo dems es historia.
Qu tanta historia? Bueno, la Toys Us tiene actualmente 350 almacenes que controlan ms del 20% del
63
mercado de juguetes, de $13 mil millones de dlares. En este caso menos equivale a mucho ms.

Cambiar la distribucin
Un cambio interesante en el campo de batalla se puede presentar cuando no se tiene suficiente espacio en su
canal de distribucin tradicional. En otras palabras, se tratan de aumentar las ventas agregando un nuevo canal
de distribucin.
Un ejemplo de mucho xito, relativo a los cambios tcticos en la distribucin, puede ser el de las pantimedias.
Durante muchos aos la empresa Hanes era el jugador principal de pantimedias en el canal de almacenes por
departamentos. Pero a medida que creci la categora, se encontr compitiendo con marcas de menor precio o
con la marca del mismo almacn.
Deba bajar el precio del producto y por lo tanto eliminar la percepcin de alta calidad? O deba introducir
una marca propia de bajo precio?
Quiz ninguna de las dos opciones. Al reconocer la dificultad de ganar la guerra de precios, Hanes desarroll
un cambio en la distribucin.
Abri un segundo frente en el canal de las tiendas de comestibles, un lugar donde nunca antes se haban
vendido las pantimedias. Muy importante fue tambin el hecho de haberle dado al nuevo modelo de
pantimedias un nombre que sonaba como que perteneca a un almacn de comestibles.
El nuevo producto se llam L eggs. Hanes suministraba y almacenaba L eggs de la misma manera como se
suministran y almacenan los verdaderos huevos.
Este clsico cambio de distribucin cre una marca muy exitosa de pantimedias.
Un xito semejante en almacenes de comestibles ocurri en las cajas de pago. No se puede pagar los
comestibles sin tener que observar el peridico Nalional Enquirer y sus numerosas extravagancias.
Este peridico, famoso por sus primeras pginas diseadas para llamar la atencin, cambi la distribucin de
puestos de peridicos y se pas al almacn de comestibles. Sus famosos ttulos no serian tan visibles si
estuvieran rodeados de otros peridicos y revistas.
Los mismos cambios tcticos se ven en los materiales para oficina. Una gran cantidad de almacenes por
descuento, tales como Quill y Reliable estn vendiendo tambin a los pequeos negocios y a los mercados de
oficinas en el hogar por medio de catlogos por correo en cambio de hacerlo a travs de minoristas.
La participacin en el mercado directo en la industria de implementos para oficina, es superior al 10% y
contina aumentando. Hay muchas maneras de desplazar el campo de batalla. Las opciones slo dependen de
su creatividad y de su deseo de buscarlas en el mercado en vez de hacerlo dentro de su empresa

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 CAPITULO 11. Cambiar el campo de batalla en la GM
Para comprender mejor la metodologa que sustenta la tctica de cambiar el campo de batalla,
puede ser interesante aplicar esos principios a una batalla que se est llevando a cabo.
En otras palabras, juguemos a que somos un general y estamos tratando de averiguar qu cambio
se debe considerar en una batalla que se est perdiendo. Tomemos los problemas de la General
Motors tratando de batallar con la BMW, la Mercedes Benz y otras marcas de automviles
importados dirigidos al extremo alto.
Esta parte del mercado no le ha dado muchas victorias a General Motors. De hecho, ha sido un
poco vergonzoso. El ejemplo ms reciente es el automvil Allant, denominado por la revista
Automotive New.s como el fracaso del ao.
El Allant no era el primer movimiento que haca GM contra el mercado en el extremo superior.

Introduccin del Seville

El primer movimiento que hizo la GM fue enviar su divisin Cadillac a la batalla con los nuevos
ricos provenientes de Alemania. Obviamente, buena parte de esta actividad fue hecha a peticin de
los distribuidores de Cadillac que estaban viendo cmo sus clientes a largo plazo preferan el
Mercedes.
Puesto que los vehculos alemanes de lujo son ms pequeos que el Cadillac, GM atac con un
modelo ms pequeo, recientemente diseado y llamado Seville. Al comienzo, el Seville no tom
muchos prisioneros alemanes.
El problema era sencillo: Quin escuch alguna vez de un Cadillac pequeo? Solamente cuando
convirtieron el Seville en un automvil tan grande como el Cadillac tuvieron xito. Pero en lugar de
quitarle el negocio a BMW o a Mercedes, el Seville le quit el negocio a los Fleetwoods y a los
Broughams.

Introduccin del Cimarrn

Una vez que el Seville se convirti en un automvil grande, el siguiente movimiento por parte de
GM fue enviar a la batalla otro modelo de automvil pequeo recientemente diseado.
Se denomin el Cadillac Cimarrn y fue un gran fracaso. No le quit el negocio a nadie.
Despus de reunirse con veinte distribuidores de Cadillac, Ross Perot dijo, segn la revista
Fortune, que un Cadillac necesita verse diferente de un Chevrolet, de otro modo es muy difcil de
vender. Nuevamente regresaron a los tableros de diseo.

Introduccin del Allant

Sin darse por vencida, GM decidi lanzar nuevamente otro Cadillac pequeo. Pero como los
Mercedes y los BMW grandes estaban dirigidos a precios de $50 mil dlares y ms,
GM decidi irse con los autos de primera.
Todos tomaron un avin para Italia y all naci el Cadillac Allant. Este sera el truco perfecto. Era
pequeo y tena un diseo europeo y vala $56 000 dlares. Qu ms podra querer un cliente en
perspectiva del Mercedes? Era el arma ms poderosa en la guerra de los automviles.
Hasta ahora el Allant se ha convertido en otro fracaso como el Cimarrn. A no ser que las ventas
aumenten, saldr del mercado sin hacerle ningn dao al Mercedes ni al BMW ni al Jaguar.

Introduccin de la realidad
Qu se debe hacer? Bueno, primero GM debe reconocer que la divisin Cadillac no puede ganar
la batalla contra los automviles importados costosos. (Nosotros llamamos a esto, enfrentar la
65
realidad).
La percepcin de un Cadillac en la mente del comprador de automviles es muy fuerte. Un Cadillac
es un automvil grande moderadamente costoso, con poco prestigio en esta era de los BMW de
$70 000 dlares. Si yo gasto $56 000 dlares en un Allant, no quiero que mi vecino crea que
tengo un automvil de $25 000 dlares.
La divisin Cadillac debe ser enviada a luchar contra el Lincoln-Mercury. Esta divisin de Ford ha
crecido muchsimo a expensas del Cadillac. A medida que Cadillac hizo automviles ms
pequeos, menos distinguidos y ms parecidos al Mercedes, los compradores de autos
comenzaron a comprar los automviles grandes Lincon Town.

Reintroduccin del LaSalle

Nosotros desarrollaramos una tctica de cambio de producto. En otras palabras, lo que se
necesita es una nueva marca GM en el segmento superior del mercado. Por coincidencia, ellos ya
poseen el nombre perfecto.
Nosotros le diramos a GM que volviera a vender su automvil LaSalle. (Para nuestros lectores
ms jvenes, el LaSalle fue uno de los automviles clsicos ms grandes de los aos veintes y
treintas. Aunque perteneca a la familia del Cadillac, LaSalle se trataba generalmente como a una
marca separada).
La irona de volver a traer a competir la marca LaSalle con los automviles europeos, est en el
hecho de que originalmente se concibi como un automvil con un estilo europeo. Se model con
base en el automvil Francs Hispano-Suiza, al cual slo los historiadores recuerdan.
La versin actual obviamente tendra que ser ms pequea y un poco ms costosa, como los autos
sedn europeos. Y ms importante, tendra que venderse por un nuevo grupo de distribuidores de
LaSalle. No por los vendedores de Cadillac. (As como el Acura se vende por un distribuidor de esa
marca y no de los autos Honda).
Aunque este tipo de cambio en la tctica pudo haber funcionado mejor hace algunos aos, sigue
siendo el nico movimiento que GM puede hacer actualmente si quiere una mayor participacin en
el segmento superior.
Con esos precios, quin no quisiera una tajada mayor?

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 CAPITULO 12. Evaluacin de su estrategia
Para ganar una guerra de marketing, se debe ganar la batalla a nivel tctico. Se debe ganar la
batalla en la mente del cliente en perspectiva.
Si la mente es el campo de batalla, no debe ser sorpresa que la publicidad sea el arma tctica
clave en una guerra de marketing.
Como un can de artillera, un anuncio publicitario o un mensaje comercial tiene la habilidad de
producir un impacto sobre un amplio segmento del mercado. Con la publicidad se puede crear
literalmente clientes al por mayor, si est enfocada adecuadamente hacia su objetivo.
La mayora de las empresas saben esto, lo cual explica el volumen de publicidad que ya est
llegando a proporciones astronmicas. A medida que aumenta el volumen, la eficiencia relativa
disminuye. Cuando el cliente est bombardeado mentalmente por todas partes, es cada vez ms
difcil llegar al objetivo en una sociedad sobrecomunicada.

Evaluacin de su publicidad
Si el volumen aumenta y la efectividad disminuye, la publicidad se convierte en un punto de
investigacin intensiva. Las compaas quieren saber con anticipacin si la publicidad que tienen
en mente, funcionar. Es por esto que la investigacin publicitaria tambin est alcanzando propor-
ciones astronmicas.
Pero la investigacin publicitaria tiene limitaciones severas. Cuando Doyle Dane Bernbach evalu
los primeros conceptos publicitarios para Avis es slo el No. 2, los resultados fueron deprimentes.
Los clientes que alquilaban automviles odiaban los anuncios prototipo. Al cliente no le gustaban. A
Bill Bernbach tampoco.
Pero Robert Towsend, el nuevo director general de Avis, haba prometido a su nueva agencia que
no cambiara los anuncios slo si Doyle Dane aceptaba encargarse de la publicidad.
Entonces los anuncios salieron y fueron un xito instantneo. Aun hoy en da la gente recuerda el
slogan, Avis es slo el nmero 2 en alquiler de automviles. Entonces por qu escogernos?
Nosotros nos esforzamos mas
La participacin de Hertz del 56% en el mercado cay rpidamente seis puntos, mientras la
participacin de Avis aument en la misma cantidad. Ese es un cambio del 12% que ocurri casi de
un da para otro. Aun ms, Avis comenz a ganar dinero por. primera vez despus de trece aos
de estar en rojo.
No se puede evaluar un anuncio especfico o una tctica de marketing. Como el ejemplo de Avis, el
resultado de una prueba publicitaria no significa mucho ya que la evaluacin es artificial.
La nica prueba que reproduce la realidad, es una prueba que expone al cliente en perspectiva a la
estrategia completa.
En el caso de Avis, usted tendra que encontrar una forma de exponer al cliente en perspectiva a lo
que la prensa iba a decir acerca del anuncio publicitario, a lo que Hertz iba a decir (o no decir), y
especialmente a las caras sonrientes
y a los botones que luca todo el personal de Avis que estaba detrs del mostrador y que decan:
Nosotros nos esforzamos mas.
Eso es imposible sin ejecutar el programa. Entonces, lo mejor que se puede hacer para evaluar su
estrategia es tratar de presentar a los clientes en perspectiva un cuadro total de lo que va a ocurrir.
No muestre a los clientes en perspectiva un anuncio donde les pide sus comentarios.
Instantneamente ellos se convierten en expertos en publicidad.
Los clientes en perspectiva que se convierten en expertos en publicidad, rpidamente le darn sus
comentarios sobre la fotografa, la distribucin, el tipo de letra y los ttulos. A todo el mundo le gusta
jugar el papel del experto publicitario. No slo eso, sino que el nivel de confianza del cliente en

67
perspectiva es supremamente alto. Estn seguros de que saben lo que se les puede vender y lo
que no se les puede vender.
Considere los hechos. La mayora de los programas publicitarios ms importantes que se estn
ejecutando, ya han sido evaluados con anterioridad. Estos programas no se llevan a cabo si las
pruebas no son excepcionalmente buenas.
Sin embargo, la mayor parte de la publicidad es ineficaz. Matemticamente esto tiene que ser
cierto. En un mercado dado, cuatro o cinco marcas desarrollarn programas de marketing
diseados a aumentar su participacin en el mercado. Sin embargo, en promedio, nadie aumentar
su participacin en el mercado, el cual en total sigue siendo un 100%. (En su forma ms pura, el
marketing como la guerra, es un juego donde la suma es cero).
Para que una marca aumente su participacin en el mercado, tienen que haber por lo menos un
perdedor. (El aumento de Avis ocurri a expensas de Hertz).
Dados los obstculos matemticos y mentales hacia el xito del marketing, usted debe ser
extremadamente desconfiado de todas las evaluaciones del consumidor.
La paradoja consiste en que cuanto ms nuevo y nico sea el programa, tendr ms posibilidad de
xito y su evaluacin ser mejor. (Imagine una prueba de marketing de la primera pintura de
Jackson Pollock o del primer disco de Bruce Springsteen).

Observar al cliente en perspectiva

A pesar de nuestros consejos, antes de que usted gaste sus millones es importante observar al
cliente en perspectiva.
A continuacin daremos algunas sugerencias de lo que debe buscar.
Olvdese de los nmeros en el informe de investigacin. Esos nmeros representan respuestas
artificiales a preguntas artificiales hechas en una atmsfera artificial.
Pregunta Gastara usted $150 dlares por una onza de un perfume llamado Obsesin?
(Traduccin: Es usted estpido?)
Respuesta: No. (Traduccin: Yo no soy estpido).
Obviamente, Obsesin es un gran ganador en la guerra de los perfumes.
Tambin aqu hay una presin constante para la extensin de lnea. Lo que mantiene viva la
extensin de lnea en los corazones y en las mentes de las empresas norteamericanas es el hecho
de que resulta muy bien evaluada. Colquese frente a un espejo de una sola va y responda esta
pregunta: Cul de stas dos marcas de palomitas de maz comprara, las Pillsbury, o las Pop
Secret?
Antes de que Pop Secret se introdujera en el mercado, no se conoca y entonces la respuesta
natural era Pillsbury.
Las palomitas de maz Pillsbury murieron en el horno de microondas y Pop Secretes un xito
rotundo de Orville.
Lo que acaba con la extensin de lnea en el mercado es el factor de la confusin. (Pillsbury
significa pasta para hornear y no palomitas de maz).
Lo que mantiene viva la extensin de lnea en el grupo de observacin es el perfeccionismo del
cliente en perspectiva. Nadie quiere admitir que confundira las palomitas de maz con la pasta
para hornear.

Escoger la tctica interesante

Cul es el secreto para evaluar un grupo de observacin o una investigacin de clientes de
cualquier tipo?
Ante todo, se debe asegurar de que su concepto tctico es interesante. Es mejor ser interesante y
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odiado que agradar pero ser aburrido.
Pillsbury es un nombre aburrido e inadecuado para las palomitas de maz. Pop Secret, por lo
menos sugiere que tal vez haya un secreto de algn tipo en la frmula o en el empaque. Eso es
interesante.
La definicin de interesante es la misma que la definicin de noticia. Para que un concepto sea
interesante, debe ser diferente. Por ejemplo, Hombre muerde a un perro
Qu sucede cuando la gente est expuesta a un concepto que es diferente? Lo encuentra
interesante, pero tambin lo rechaza. Es parte de la naturaleza humana estar fascinado con
cualquier cosa que sea diferente, y a la vez rechazarla. Puede ser que yo lea el peridico National
Enquirer, pero yo no quiero tener ocho pies de altura, pesar ochocientas libras ni tener cuarenta y
dos hijos, (slo para resumir tres de las historias ms recientes publicadas en ese peridico).
Las agencias publicitarias estn muy conscientes de la necesidad de pasar a travs de la confusin
de los medios siendo interesantes.
Desafortunadamente, con frecuencia solucionan el problema creativo colocando las diferencias en
los elementos irrelevantes en vez de hacerlo en el concepto tctico en s.
Normalmente, no pueden cambiar la estrategia puesto que ya ha sido impuesta por el cliente en un
tipo de operacin caracterstica de arriba hacia abajo.
Es por esto que usted ver muchas cosas absurdas en la televisin. Un ejemplo es Joe Isuzu. El
campen mundial de las mentiras, Joe, ha conducido su Isuzu hasta la cima del monte Everest.
Su secreto? Utiliz llantas para nieve.
Se relacionan los consumidores con ese tipo de cosas? Seguro, ellos recuerdan la falta de
sentido y olvidan el sentido.
Cuando alguien dice, anoche vi ese excelente comercial en televisin, ya usted sabe lo que
va a suceder. Las palabras que va a pronunciar inmediatamente, por lo general son:
Olvid el nombre del producto, pero djame decirte que recuerdo el comercial.
No es difcil ver entonces que la gente recuerda a Joe el mentiroso pero no recuerda por qu debe
comprar uno de sus automviles. A pesar de gastar $30 millones de dlares al ao en publicidad,
la empresa Isuzu slo vende menos de cuarenta mil automviles al ao en el mercado de los
Estados Unidos.
Compare esa cantidad con las de Honda y Toyota que venden ms de 600 000 automviles al ao
en el mercado de los Estados Unidos.
Hyundal vende ms de 250 000 automviles al ao.
Hasta Audi y Yugo venden ms que Joe Isuzu.
Entonces, Cul es la campaa publicitaria ms admirada, ms respetada y la que se ha llevado la
mayora de los premios en los aos recientes? La campaa de Joe Isuzu, y eso es totalmente
verdico.
Cmo se hace interesante la estrategia? Eso, claro est, es una forma de pensar de arriba hacia
abajo. Cuando se piensa de abajo hacia arriba, no se trata de hacer una estrategia interesante.
Se escoge una tctica interesante en primer lugar.
Dos pizzas por el precio de una. Eso es interesante.
Cuando definitivamente, necesariamente, su envo tiene que llegar de un da para otro. Eso es
interesante.
Crece, nio, prueba la carne asada a la llama. Eso es interesante.
El inters, claro est, tiene que estar relacionado con el producto o servicio. Puesto que la
publicidad es una herramienta tctica clave en la guerra del marketing, la idea tiene que ser una
idea publicitaria interesante.
Es por esto que la tctica publicitaria debe imponer la estrategia del negocio.
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 Observar la fuerza de ventas
Una buena idea debe ser fcil de vender a la fuerza de ventas correcto?
Incorrecto. Una buena idea es muy difcil de vender a la fuerza de ventas. Ellos estn demasiado
cerca de la situacin. Saben demasiado. Son tan expertos como el cliente en perspectiva.
Una idea tctica lo suficientemente simple que fuera capaz de avanzar a travs de la confusin y
lograr un impacto en el cliente en perspectiva, es demasiado simple para la fuerza de ventas.
Se debe uno olvidar de la fuerza de ventas y concentrarse en el cliente en perspectiva? Eso lo
puede hacer bajo su propio riesgo.
Si su fuerza de ventas no respalda con entusiasmo su programa, no va a funcionar,
independientemente de lo brillante que sea.
Entonces, la devaluacin de su programa con la fuerza de ventas involucra vendrselo a ellos, y no
averiguar de sus opiniones. Si no se puede vender a la fuerza de ventas, usted est en problemas.
Ponga todo su esfuerzo en las ventas, incluyendo su propio entusiasmo. Las personas
relacionadas con las ventas adoran una buena presentacin del producto.
S usted puede venderles la idea, a su vez ellos podrn vender al distribuidor o al consumidor final.
Pero eso es un verdadero reto.

Investigacin de la prensa
Es difcil conseguir a Dan Rather por telfono y preguntarle si le gusta la estrategia que apoya el
nuevo programa de marketing.
Eso lo debe hacer usted en forma indirecta. La pregunta clave es la que usted se debe hacer a s
mismo: tiene el concepto algn valor noticioso?
Tal vez nunca llegue a ser mencionado en las noticias de la siete de la noche, o tal vez ni siquiera
en la pgina del peridico. No Importa, los conceptos que funcionan mejor parecen como si
fueran noticias.
Cuando Pepsi-Cola lanz la bebida Slice, la primera bebida carbonatada con 10% de jugo de
frutas, la introduccin de este producto fue noticia en todo el pas.
Cuando IBM lanz un programa publicitario que posicionaba a la empresa como la imagen ms
grande, las publicaciones ms importantes de los Estados Unidos lo ignoraron totalmente.
La imagen ms grande? IBM es una compaa de 54 mil millones de dlares. Esta empresa ya es
ms grande que todos sus competidores juntos. Donde est el valor noticioso de ser la imagen
ms grande?
Cuando Avis lanz el concepto de que Avis es el nmero 2, gener una gran cantidad de
historias de inters humano en la prensa. Hasta el vicepresidente de los Estados Unidos, dijo
humorsticamente que tena que esforzarse ms porque yo soy slo el nmero 2.

Investigacin de la competencia
Probablemente sea ms sencillo obtener una reaccin de Dan Rather o de Tom Brokaw (Dos
conocidos comentaristas de la televisin en los Estados Unidos) que buscar a la competencia para
evaluar su programa con anticipacin.
En el mejor de los mundos posibles, usted podra mostrarle el programa a cada uno de sus
competidores ms importantes. Si cada uno de ellos dice, lo odio, usted sabe que tiene un ganador
potencial.
Eso es muy poco probable. Pero existe una manera de lograr casi lo mismo. Se denomina
verificacin lgica.
Para verificar la lgica de su proposicin, debe invertir el enunciado para ver si lo inverso es
70
adecuado para su competidor ms importante.
Avis es slo el nmero 2 en renta de automviles, por eso tenemos que esforzarnos mas. Cul
sera el opuesto de este enunciado?
Hertz es el nmero uno en alquiler de automviles, entonces podemos dormir sobre nuestros
laureles. Nosotros no tenemos que esforzarnos mucho. Eso es perfecto desde el punto de vista
de Avis. Eso har que todos los clientes vayan a Avis. Si el cliente en perspectiva logra imaginar
que el representante de Hertz que est detrs del mostrador piensa de esa manera, l decidir ir a
Avis.
Algo especial en el aire. Ese es el slogan de American Airlines, la aerolnea nmero 2.
Invirtmosla para el nmero 1.
Algo comn y corriente en el aire. La empresa United no es especial? United es la aerolnea que
anuncia ampliamente que vuela a Hawaii, uno de los lugares especiales a donde va.
Algo especial en el aire es una campaa que no le ha funcionado bien a American. Saba usted
siquiera que ese era el slogan de American Airlines? Probablemente no. No encaja dentro de la
situacin competitiva de American.

Investigacin de la lnea de productos

Uno de los aspectos ms peligrosos para quienes creen que la estrategia va primero, es la nocin
de que una extensin de lnea puede originar una vida propia.
Las organizaciones de arriba hacia abajo tomarn una marca con extensin de lnea y crearn un
departamento de marketing por separado, una fuerza de ventas independientes, un presupuesto
publicitario adicional
La Coca-Cola diettica tiene todas estas cosas, incluyendo una agencia publicitaria diferente. Pero
quien bebe refrescos observa la Coca-Cola diettica y dice sta es la Coca-Cola comn y
corriente sin las caloras.
Todo lo que logra la separacin es confundir a las personas acerca de la Coca-Cola y hacerlas
pensar que tienen dos marcas cuando en realidad tienen dos sabores.
Evale todo lo que tenga el mismo nombre, porque todo lo que tenga el mismo nombre en la mente
del cliente es perspectiva se ve como uno solo.
El xito de la Coca-Cola diettica ha surgido a expensas de la Coca-Cola comn y corriente. Eso
puede ser difcil de percibir porque hay una explosin en las ventas de las bebidas de cola
dietticas en general. (Mientras que NutraSweet sea ms barata que el jarabe de maz con alto
contenido de fructosa, Coca-Cola no debera preocuparse del producto que toma el cliente).
Las cervezas Miller High Lite, Miller Lite y Miller Genuine Draft, son tres sabores de la misma
marca. Cuando una aumenta sus ventas, las otras dos disminuyen.
La cerveza Coors Light sigue el mismo patrn. Sus ventas aumentan a medida que las ventas de la
cerveza Coors y corriente disminuye, lo cual ilustra el concepto de conectividad. La bala de plata
que se utiliza en los comerciales de Coors Light ha encontrado su objetivo: la cerveza Coors y
corriente.
La ltima en saltar al mercado de las cervezas suaves fue Budweiser. Anheuser-Busch est en el
proceso de convertir a Bud Light en la cerveza nmero uno de los ejecutivos jvenes. Su programa
publicitario est logrando hacer de Bud Light todo lo que Budweiser no es.
Cree la Anheuser-Busch que el individuo corriente no ve estos embustes? Ciertamente que s.
Tarde o temprano, Budweiser va a terminar por el mismo camino que Miller y Coors.
Cuando dos marcas tienen el mismo nombre, se mantienen unidas en la mente. Se debe probar
ambas.
Qu efecto va a tener la publicidad de Bud Light sobre el nombre Budweiser en el futuro?

71
Silos chicos que conducen autos BMW toman Bud Light, continuarn tomando Budweiser los
tipos que conducen camin?

72
 CAPITULO 13. Cmo vender su estrategia
Ahora es tiempo de reunir lo que ha aprendido cuando evalu su estrategia, y de prepararse para
una venta interna.
Presumiblemente, tendr que ir y hablar con el director general. Quiz reciba ms atencin a sus
ideas de lo que usted cree.
En este momento en que el mercado de acciones ha disminuido, la gerencia debe estar lista para
volver a los fundamentos.
Hasta el lunes negro, la mayora de las compaas podan ganar ms dinero comprando y
vendiendo acciones o comprando y vendiendo compaas que vendiendo productos. Ahora no es
as.
En lugar de promover las acciones de la compaa, la alta gerencia ejecutiva debe comenzar a
pensar acerca de la promocin de los productos de la compaa.
Quiz lo que es malo para el mercado sea bueno para el marketing. Quiz la gerencia tiene ahora
el tiempo para escuchar el gran concepto de marketing que acabar con la competencia.
Digamos que usted ha encontrado ese perfecto punto de ataque como la nica tctica altamente
concentrada que usted ha convertido meticulosamente en una estrategia poderosa.
Ahora usted est en la sala de juntas haciendo la presentacin a la alta gerencia. El problema ms
grande que tiene es el de la complacencia. El problema ms grande no es obtener un s o un no. El
problema ms grande es obtener un bostezo.

El principiante y el veterano
Un joven principiante en General Electric estaba tratando de vender un programa de marketing al
spero veterano encargado de los motores elctricos pequeos. El principiante habla expuesto sus
pensa.nuentos en un diagrama y los estaba explicando al veterano. Cuando la presentacin ya iba
a terminar, el principiante not que el gerente de marketing haba perdido inters y estaba mirando
por la ventana. El joven se puso muy nervioso.
El veterano, notando el problema del principiante, se acerc a l y le dijo: Coloca el diagrama boca
abajo, muchacho, y yo te ensear algunos de los detalles acerca de la vida en General Electric.
Veamos, estamos hablando acerca de los motores GE. El problema no est en el mercado. El
problema est aqu dentro. Mustrame un cuadro que haga que todos los desgraciados en este
edificio se dirijan hacia la misma direccin, y no tendremos ningn problema.
Eso no era exactamente una forma de pensar de abajo hacia arriba, pero el tipo estaba en lo cierto.
No es suficiente encontrar esa tctica brillante que usted ha convertido en una poderosa estrategia.
Usted tambin debe lograr el apoyo de toda la empresa sise quiere que el programa d resultado.
Se debe obtener el entusiasmo y la emocin de todo el y mundo. Todas las personas en el edificio
tienen que estar dirigindose en la misma direccin.

Hgalo sencillo
No trate de vender su programa con nmeros. Una de las peores cosas que les ha sucedido a las
personas involucradas en marketing, es la invencin de la hoja electrnica. Lotus 1-2-3 ha
creado ms presentaciones aburridas que cualquier otro desarrollo en los negocios, desde el
proyector.
Acte como un vendedor de autos. No hable sobre todas las especificaciones y opciones.
Hgalo sencillo. Afortunadamente, si usted construye su programa de abajo hacia arriba, desde
una sola tctica hacia una gran estrategia, ser sencillo. Lo que usted estar presentando es una
sola idea que no slo ser sera sino tambin efectiva.

73
 No presente alternativas
Una de las preguntas ms persistentes que posiblemente obtendr de su audiencia interna, tendr
que ver con las alternativas.
Ciertamente, hay varias estrategias que llegarn a los mismos objetivos. Por qu no presenta
usted las alternativas para poder escoger una?
Olvdese de eso. No existen alternativas a una estrategia poderosa desarrollada de abajo hacia
arriba. La gerencia que cree en esto, cree tambin en un mundo de sueos.
El desarrollo de alternativas es un residuo del pensamiento de arriba hacia abajo. Cuando usted
est sentado en la cima de la montaa, cualquier otra montaa se ve fcil de escalar.
Cuando se va al frente de batalla, cuando se est all abajo en el valle de la realidad, usted se da
cuenta de que las opciones estn limitadas severamente. Tendr usted suerte si encuentra una
pequea loma para escalar.
En una sociedad altamente competitiva, usted va a tener una fuerte presin en contra de lograr una
tctica que funcione. Valrela. No acepte ningn sustituto.
Aun as, las personas involucradas en marketing con frecuencia piensan lo contrario. Ellos ven el
xito como la suma total de pequeos esfuerzos ejecutados hermosamente. Creen que pueden
escoger entre una buena cantidad de diferentes estrategias y continuar teniendo xito, puesto que
lo importante es que se haga una ejecucin excelente.
Nosotros creemos en el enfoque de un solo esfuerzo 2.. hacia el marketing. Para cualquier
situacin dada, creemos que slo hay un movimiento que funcionar. Su trabajo es encontrarlo y
venderlo.

Cuando la agenda personal se pone en el camino

Uno de los problemas ms grandes para la venta de un programa a la empresa norteamericana es
el conflicto entre la agenda personal y la agenda del producto.
Algunos gerentes toman decisiones con base en, primero, el impacto que su decisin tendra en
su carrera profesional y segundo, el impacto que esa decisin cause en la competencia o en el
enemigo. El ataque del Mariscal de campo Bernard Montgomery a travs de Holanda en la
Segunda Guerra Mundial, cuyo resultado fue desastroso, ha sido caracterizado por muchos como
una bsqueda de gloria personal a expensas de una buena tctica.
El General George S. Patton, por otro lado, con frecuencia pona su carrera profesional en peligro
para poder explotar sus muy exitosas tcticas de ataque con tanques.
Muchos ejecutivos que llevan bastante tiempo en la empresa, permiten que sus agendas
personales no les den oportunidad para hacer los movimientos apropiados. Para qu correr
riesgos cuando una persona ya tiene un salario alto y le falta un tiempo relativamente corto para
pensionarse?
Muchos ejecutivos jvenes dejan que sus agendas personales dicten las decisiones seguras para
no ocasionarle ningn dao a su avance en el escalafn empresarial. Ellos recuerdan el viejo
adagio: Una gran cantidad de los que estn en la punta del camino de avanzada, se caen.
En algunas empresas norteamericanas no se hace nada, a menos que lo que se haga beneficie la
agenda personal de alguien en la alta gerencia. Las ideas se rechazan, no porque no tengan
sentido en su base fundamental, sino porque nadie en la gerencia se beneficiar personalmente de
ellas.
Uno de los beneficios del sistema de la gerencia por consenso de los japoneses, es que tiende a
bloquear el factor de la agenda personal. Una empresa japonesa se enfoca en el xito de la
organizacin, no en el xito del individuo.
Nadie est sugiriendo que debemos emular a los japoneses despersonalizando nuestras
compaas. Cambiaramos nosotros a Lee Iacocca por Shoichiro Irimajiri, Yukiyasu Toyo, o

74
Masahiko Zaitsu, las cabezas de las empresas Honda, Toyota y Nissan? Pero quizs haya un
punto intermedio.

El sistema de los campeones

Una manera de diluir un poco el factor de la agenda personal es hablarlo abiertamente. Las
empresas como 3M utilizan un sistema de campeones para identificar pblicamente la persona
que se beneficiar del xito de un nuevo producto o una nueva idea.
Dentro de la cultura de la empresa 3M est arraigada ala filosofa de que nada va a ser aprobado a
menos que exista un gerente que sea el campen del proyecto.
La exitosa introduccin de las notas autoadhesivas Post-it ilustran cmo funciona este concepto.
Art fly es el cientfico de 3M que fue el campen del concepto y a quien le tom casi doce aos
ponerlo en el mercado.
Aunque el sistema de campeones funciona, no es necesariamente la mejor forma de hacerlo.
Tericamente, el medio ambiente ideal permitira que la gerencia juzgara un concepto por sus
propios mritos y no por la persona que recibir el mrito.
Si una empresa va a operar en forma ideal, requerir un trabajo en equipo, un espritu de empresa
y un lder que se olvide de s mismo.
Inmediatamente pensamos en Patton y en su Tercer Ejrcito cuando atraves a Francia. Ningn
ejrcito en la historia conquist tanto territorio ni tom tantos prisioneros en tan corto tiempo.
Cul fue la recompensa para Patton? Eisenhower lo despidi.

Cuando el organigrama se pone en el camino

Esto sucede frecuentemente en las compaas que tienen muchas divisiones. Usted debe esperar
que suceda cuando se est trabajando de abajo hacia arriba.
Con frecuencia el organigrama se pone en el camino del desarrollo de una tctica para convertirla
en una estrategia. Quiz la tctica involucra ms de un producto o ms de un mercado. Si la
corporacin est dividida en secciones por productos o mercados, se tiene un verdadero problema.
Para poder lanzar el programa se debe pasar a travs del organigrama. Vender un programa
internamente es como correr en una prueba de obstculos. Las personas que tienen que aprobar el
programa y trabajar juntas para implantarlo, tienen cosas ms importantes por hacer.
Fundamentalmente, los gerentes no quieren compartir nada, especialmente el crdito de un
programa exitoso. Ellos preferiran desarrollar sus propios proyectos aunque tengan un xito
moderado, en lugar de formar parte de una tarea grande y excepcionalmente exitosa.
Qu se puede hacer para luchar contra el organigrama? Nosotros recomendamos la venta de
abajo hacia arriba. Usted debe guardarse su orgullo y trabajar hasta llegar a esa persona que
puede autorizar los programas y que puede saltarse el organigrama. (Quizs esa persona tambin
puede cambiar los nombres en el organigrama).
No trate de encontrar un camino ms corto en el sistema comenzando en la parte superior. Cuando
esto se hace, se abre la puerta para una guerra de guerrillas interna. A medida que el programa
avanza hacia abajo en la organizacin, aparecern cuchillos por todas partes. Usted puede estar
seguro de que los inquilinos de cada casilla en el organigrama encontrarn objeciones que nunca
se le ocurrieron a usted.
Al exponer y trabajar con estas objeciones en su camino de abajo hacia arriba, usted aumentar
mucho ms su posibilidad de xito despus de obtener la aprobacin de la alta gerencia.
La venta de abajo hacia arriba tiene sus problemas especiales, claro est. La tendencia a un
trabajo remendado es el ms importante. (El camino al desastre est pavimentado con mejoras).
Cuando se est empujando el concepto hasta la cima de la montaa, la gente que usted
encontrar por el camino pensar que tiene que hacer alguna contribucin. Si usted no es
75
cuidadoso, puede ser que no reconozca su propia idea cuando sta llegue a la sala de juntas.

Cuando la alta gerencia se pone en el camino

Es posible que usted tenga una tctica excelente y una estrategia brillante y aun as perderlo todo
en la sala de juntas.
De todos los gerentes en una compaa, el director general y su equipo son los que generalmente
estn ms alejados del frente de batalla. Ellos son los que ms difcilmente reconocern el poder
de una tctica. Quiere usted llamar Acura al automvil en cambio de Honda?
Ellos no piensan en trminos de tcticas. Ellos piensan en trminos de estrategias. Encaja esto
con nuestra estrategia corporativa, B.J.?
Usted debe utilizar subterfugios. Uno de los mejores es vender el impacto de su estrategia en la
reputacin de la empresa. Muy frecuentemente la reputacin se ignora en marketing. Este es un
producto secundario del pensamiento continuo a corto plazo por parte de los gerentes intermedios
de la empresa con sus propias agendas personales.
Cuando se debilita la reputacin de una empresa en el mercado, los resultados generalmente se
ven en la prensa. Observe los problemas en General Motors y en IBM. La mstica se ha ido. Los
clientes estn encontrando que es ms fcil racionalizar la bsqueda de alternativas.
Por su propia naturaleza, el enfoque especfico tiene el potencial de aumentar la reputacin de su
empresa. Utiice este hecho para buscar apoyo a su programa por parte de la alta gerencia.
Despus de todo, ningn gerente se puede rehusar a saludar a la bandera empresarial.

El nombre es la estrategia
Con mucha frecuencia, se puede vender la estrategia pero no se puede vender el nombre.
Los nombres estn atados a los egos. Si su recomendacin pide un cambio de nombre,
definitivamente esto tiene problemas.
Mantenga en mente un principio: el nombre es la estrategia. Usted no puede sacrificar el nombre y
tener a la vez una estrategia eficaz.
Con un nombre como LaSalle, el automvil Allant para el extremo superior habra sido un xito.
Con el nombre Cadillac no haba ninguna posibilidad.
Con el nombre Pillsbury, no haba una forma eficaz para que esta empresa entrara en el negocio
de las palomitas de maz para el horno de microondas.
Los nombres son importantes. La decisin de marketing ms importantes que usted puede tomar,
es bautizar el producto. El nombre est en el corazn del proceso de abajo hacia arriba.
Cuando usted se compromete con un nombre, compromete el programa. Es mejor aceptar una
derrota interna sobre el tema del nombre, que aceptar un nombre inferior y perder todo en el
campo de batalla del marketing.
Qudese en su puesto. Defienda su nombre. No acepte sustitutos.
Cuando Nestl introdujo un caf instantneo para competir con Maxim, la gerencia de esta
empresa en los Estados Unidos quera llamar al producto Tasters Choice. En la casa matriz, los
suizos queran llamar a la marca Nescaf Gold.
La batalla del nombre se pele en uno y otro lado del Atlntico durante casi dos aos. Los
norteamericanos ganaron. Tasters Choice es un gran xito. Hoy en da vende diez veces ms que
Maxim.
Los anuncios publicitarios de Tasters Choice decan que sabe y huele como el caf recin
molido. El nombre es el reflejo de una tctica poderosa para posicionar el producto contra el caf
recin molido.
Qudese en su posicin. Defienda su nombre. El nombre es la estrategia.
76
 El marketing global ataca
La razn por la cual los suizos queran el nombre Nescaf Gold era porque el producto poda
comercializarse en todo el mundo con un solo nombre.
Un nombre, una estrategia, un posicionamiento. Esa es la meta del marketing global, esa es la
ltima moda.
En la mayora de los pases del mundo, Nescaf es la marca lder en caf. En algunos pases,
Nescaf tiene en el mercado una participacin superior al 75%. Es una marca poderosa a nivel
mundial. Pero ese no es el caso en los Estados Unidos.
Quienes piensan de arriba hacia abajo probablemente estn de acuerdo con la gerencia suiza.
Convirtamos a Nescaf en una marca global ms poderosa colocando el nombre Nescaf Gold
en este nuevo producto.
Quienes piensan de abajo hacia arriba probablemente estaran de acuerdo... pero nicamente en
aquellos mercados donde Nescaf ya es la marca dominante. En los Estados Unidos, donde el
Nescaf no va a ninguna parte, quienes piensan de abajo hacia arriba demandarn un nuevo
nombre para luchar contra la fuerte competencia de Maxwell House/ Maxim.
El mismo principio se aplica a Datsun. Era necesario cambiar el nombre para que Nissan tuviera
una estrategia mundial? S, si se piensa de arriba hacia abajo.
No, si se piensa de abajo hacia arriba.
Cuando todos los pases del mundo sean similares entre s, el marketing se convertir en una tarea
a nivel mundial. Cuando los mercados sean similares, trabajar en el proceso de abajo hacia arriba
producir un solo programa que se pueda utilizar en todas partes.
Hasta cuando llegue ese da, el programa de marketing ms eficaz que se pueda desarrollar en un
pas no necesariamente funcionar en otro.
Trabajar de abajo hacia arriba asegura programas ptimos en cada pas.

77
 CAPITULO 14. Obtencin de los recursos
El director de las escuelas pblicas de la ciudad de New York, el Dr. Richard R. Green, defini su
filosofa con las siguientes palabras Ninguna tarea se debe evadir simplemente porque sea
imposible.
Ese tipo de pensamientos suenan como fabulosos en la sala de juntas, pero cuando se va al frente
de batalla se tiene que enfrentar la realidad. Puede ser difcil de aceptar, pero lo imposible es
imposible.
En el campo del marketing, nada es posible sino existen los recursos para lograr el programa. Y
recursos significa para nosotros, dinero.
Con dinero se puede comprar las herramientas que se necesiten, ya sea una fuerza de ventas, una
distribucin, o la publicidad.
Sin los dlares suficientes para financiar estas operaciones, toda la planeacin ms habilidosa del
mundo no le comprar una onza de participacin en el mercado.
Para hacer dinero se requiere dinero. En esta sociedad sobre comunicada, se necesita muchsimo
dinero para hacer dinero.
Mientras que con frecuencia la alta gerencia est tranquila con la aprobacin de una planta de
varios millones de dlares, es mucho ms difcil un programa de marketing que cueste millones de
dlares.
Cualquier idea nueva (y el marketing es bsicamente una batalla de ideas) requiere una inversin
inicial. Sin embargo, muchas compaas preferiran basar sus presupuestos de marketing y
publicidad, en un porcentaje de las ventas. Esto significa que una nueva idea no recibe los fondos
necesarios para darle el impacto necesario y lograr atravesar la confusin de los medios de
comunicacin.

Divide y perders
Hace algunos aos, la empresa Seven-Up desarroll excelentes estrategias para competir con las
grandes empresas de bebidas de cola. Ambas estrategias explotaban el tema tctico de la
presencia de cafena en la Coca-Cola y en la Pepsi.
Una estrategia fue la introduccin de Like, la primera bebida de cola sin cafena.
La otra estrategia consisti en posicionar a 7-Up como la bebida cola sin cafena. Puesto que 7-
Up ya estaba establecida como la bebida que no era una cola, la alternativa de atacar a Coca-
Cola y a Pepsi por la cafena prometa enormes beneficios.
Qu estrategia debi haber utilizado 7-Up? Cualquiera habra funcionado, pero
desafortunadamente 7-Up distribuy sus recursos y trat de hacer ambas al mismo tiempo.
Cuando Coca-Cola y Pepsi-Cola respondieron con las bebidas de cola sin cafena, la situacin se
puso difcil para 7-Up.
Con el doble de los recursos, es posible que 7-Up hubiese convertido su cola sin cafena en un
gran ganador. En cambio, Like luch durante algunos aos antes de que la tuvieran que liquidar.
(En un aspecto, la introduccin de la Coca-Cola y la Pepsi-Cola sin cafena le dio credibilidad a la
marca Like.)
Aun cuando la empresa 7-Up fue ms exitosa con su programa 7-Up sin cafena, parece ser que
de haber tenido mayores recursos, habra pasado de tener un xito moderado a ser un gran
ganador.
En todas partes se observan compaas que dividen sus recursos cuando deben concentrarlos. En
el mismo ao en que General Motors decidi asociarse con Toyota, tambin anunci el proyecto
Saturno. Ambas operaciones darn productos semejantes.
Uno se pregunta qu tan bien estara General Motors hoy si hubiese enfocado sus recursos en una

78
sola lnea de ataque.
Peor que no darle recursos a una nueva idea, es darle recursos insuficientes. Muchos suponen
que los esfuerzos medios pueden ser efectivos, dice Clausewitz. Un pequeo salto es ms fcil
que un salto ms grande, pero nadie que quiera cruzar una ancho ro cruzara la mitad primero.
Digamos que usted ha solicitado un milln de dlares para lanzar un nuevo programa. La gerencia
responde: Qu puede hacer usted con medio milln de dlares?
Su respuesta debe ser, podramos alcanzar la mitad del ro. Es mejor no lanzar un programa, que
lanzarlo sin los recursos necesarios.
El problema de obtener recursos tiene generalmente dos aspectos:
1. El problema de la compaa pequea sin recursos.
Los pequeos emprendedores generalmente tienen excelentes ideas, pero poco dinero para
convertirlas en realidad. Para salir adelante, una compaa pequea debe resolver su problema de
recursos.
Si usted trabaja para una compaa pequea, debe concentrar su enfoque geogrfico y trabajar en
una regin o tiene que salir y buscar ayuda.
El enfoque regional es probablemente el mejor paso inicial puesto que Je da una posibilidad de
refinar su programa. Tom Monagban comenz su cadena de pizzas Dominos con una sola
pizzera. Cuando ya tuvo un manejo tctico acerca de lo que funcionaba y de lo que no funcionaba,
busc ayuda. En su caso, esto fue vender franquicias para su idea acudiendo a otras personas a lo
largo del pas.
Otro enfoque del procedimiento de buscar ayuda podra ser el hecho de venderse a una empresa
grande con los recursos y la distribucin necesarios para llevar su concepto a nivel nacional.
El peligro que enfrenta una empresa pequea es el de ser eliminada por una organizacin grande
antes de que tenga la oportunidad de surgir en el mercado.
La venta no significa tener que venderse. En la mayora de los casos, se puede mantener un poco
de control. Es mejor estar vivo con el 10% de algo, que estar muerto con el 100%.
2. El problema de la empresa grande con recursos.
Las empresas grandes como General Motors tienen pocas ideas pero tienen mucho dinero. El
problema es que el dinero tiende a dividirse en una gran cantidad de proyectos.
Entonces cuando se tiene una idea importante, es esencial que usted obtenga el dinero suficiente
antes de que se distribuya por otros lados.
Ese es el problema principal en las grandes empresas. Frecuentemente desperdician sus recursos
en muchos productos y actividades. Este es uno de los problemas de la descentralizacin.
En una tpica empresa descentralizada, cada gerente de operacin recibe un presupuesto para su
grupo. A la alta gerencia le gusta distribuir los recursos para mantener feliz a todo el mundo. Su
preocupacin ms importante es tener control sobre las cantidades totales.
En el juego del marketing de abajo hacia arriba, la alta gerencia debe maximizar las oportunidades
colocando la concentracin de los recursos en una idea o situacin importante. Puesto que esto
significa quitarle a uno para darle a otro, los directores generales tienen que estar preparados para
decir dnde va el dinero. Tambin deben estar dispuestos a defender esas decisiones cuando
enfrenten a los gerentes a quienes les quitaron los recursos.
Para que esto suceda, obviamente la alta gerencia debe estar mucho ms involucrada en los
detalles tcticos de la batalla en el mercado.
Algunas compaas ponen la mayora de sus recursos en una idea nueva. Cuando IBM introdujo el
computador personal, le asign el 75% de su presupuesto publicitario al nuevo producto.
Durante el primer ao, el computador personal represent nicamente menos del 5% de los
ingresos de la compaa. Pero era ms que dinero lo que estaba detrs de la decisin publicitaria
de IBM. El computador personal representaba el futuro.
79
 El papel de la alta gerencia
Aunque el marketing de abajo hacia arriba puede funcionar para cualquier persona a cualquier
nivel, funciona mejor si se entiende y se practica por parte de la persona ms importante de la
empresa.
Cuando el director general inicia un programa de abajo hacia arriba, todo el proceso de subir el
programa por la escalera empresarial se hace innecesario. El tiempo de reaccin de una empresa
se acelera mucho porque las personas en la cima estn en la mejor posicin para asignar los
recursos corporativos. Ellos estn en la oficina siguiente a la del director financiero.
Cuando la alta gerencia aprende a jugar el papel de los lderes que sacan las cosas adelante, todo
el proceso de marketing ser mucho ms efectivo.
Esta es la esencia de la competencia con el Japn. Aunque los japoneses practican una variacin
del marketing de abajo hacia arriba, lo hacen con personas a un nivel ms bajo.
Lo que los Estados Unidos necesitan es una mayor cantidad de generales MacArthur al nivel
gerencial. Como la mayora de los generales, Douglas MacArthur entendi la esencia del enfoque
de abajo hacia arriba para poder librar una guerra.
Eso tambin funciona en el marketing.

80
 CAPITULO 15. Pedir ayuda externa
En algn momento se necesitar una prueba de objetividad. Es difcil que alguien dentro de una
empresa tenga la clase de objetividad necesaria para resolver esos detalles finales que son
crticos. Las personas que estn adentro, estn demasiado involucradas. Saben demasiado.
Las personas del exterior tienen la ventaja de la ignorancia. No saber todos los detalles internos, es
algo que les permite estar en una mejor posicin de ver las cosas de la manera como las vera el
cliente en perspectiva. Gracias a su objetividad, las personas externas pueden representar una
ayuda crtica, especialmente en la seleccin de la tctica a utilizar.

Seleccin de la tctica
Se puede ver por qu el pensamiento de arriba hacia abajo es tan destructivo para el proceso de
marketing, especialmente cuando las personas externas a la empresa estn involucradas. Cuando
se hace primero la estrategia, tambin se est imponiendo a la persona del exterior las tcticas
que se van a utilizar.
Esto se debe a que las tcticas estn relacionadas fundamentalmente con cosas externas. Qu
est en la mente del cliente en perspectiva? Qu tendencias estn afectando el negocio? Qu
posiciones estn ocupadas por la competencia?
La persona externa es menos til en el desarrollo de una estrategia, la cual es principalmente una
labor interna. Cmo reorganizamos la compaa para aprovechar al mximo la oportunidad
tctica? Cmo construimos, apoyamos y operamos el martillo estratgico que hundir al clavo
tctico?
Lo que con frecuencia sucede en el modo de operacin de arriba hacia abajo es que ninguna de
las opciones tcticas resulta particularmente eficaz. Y la persona externa, con renuencia llega a
esta conclusin.
Le dice esta persona al cliente que la estrategia est equivocada (posiblemente perdiendo el
negocio en ese proceso)?
O prefiere recomendarle la mejor de las opciones equivocadas? (Despus de todo, lo de afuera
se pueden consolar con la nocin de que la estrategia viene primero).
El marketing de abajo hacia arriba clarifica el papel que juega esta persona del exterior. Coloca el
proceso en un orden lgico. Libera a la persona externa de la exploracin de un rango amplio de
opciones tcticas sin las restricciones artificiales impuestas por una estrategia.
Ambos lados se benefician.

Ver lo que es obvio

La persona externa puede ayudarle a ver la idea tctica obvia. A veces la idea ms difcil de
vender es la obvia. Si una idea es obvia, todo el mundo dentro de la empresa supone que ya se ha
probado con anterioridad y que no funcion.
Sin embargo, las mejores ideas son las ideas obvias. Son las mejores porque se pueden conectar
fcilmente con los clientes actuales y con los clientes en perspectiva. Las ideas obvias pueden
calar en la mente con una inversin mnima.
Las personas dentro de la empresa rechazan con frecuencia lo obvio por ser demasiado simple.
Puesto que es obvio para ellos, no debe ser nuevo en el mercado.
Esto no es verdad, generalmente. Los clientes en perspectiva muy pocas veces estn mentalmente
ligados a una compaa y sus productos, de manera que en general no estn conscientes de la
idea obvia.
Cuando la empresa Uniroyal introdujo el Nauga, la criatura mtica responsable de Naugahyde,
hubo un xito instantneo. Al pblico le llam la atencin este nuevo concepto publicitario nico.

81
Sin embargo, el Nauga tiene una historia graciosa dentro de la empresa. Era una idea demasiado
obvia para que la viera alguien de adentro.
El papel de la persona externa es no dejar que la idea obviase descarte sin que se haya escuchado
completamente.
La persona del exterior trae con frecuencia un aire nuevo al saln de conferencias. Las personas
de adentro se pueden enamorar muy fcilmente de sus propios productos y servicios. Ellos
terminan atrapados en la filosofa corporativa. Verbalizan ideas errneas tan frecuentemente, que
stas se vuelven reales.
La persona externa puede eliminar los mitos corporativos y permitir que se discuta la realidad.

El consultor externo de siempre: la agencia de publicidad

Uno de los asesores externos que generalmente se encuentran en los pasillos de las empresas de
los Estados Unidos es el representante de una agencia publicitaria.
Quin es la persona que toma las decisiones en sus relaciones? Lo hace usted o su agencia
publicitaria?
La agencia dice, nosotros somos socios.
Lo somos, dice la compaa, pero lo dice suavemente, quiz no lo alcanza a escuchar la agencia.
Los fabricantes de productos de alta tecnologa como computadores y equipos industriales,
tienden a ser los que dominan en los aspectos publicitarios. Ellos sienten, y con buena razn, que
sus productos son demasiado tcnicos para ser entregados a los reinos de sus agencias
publicitarias.
Los fabricantes de productos de baja tecnologa como la cerveza y los refrescos tienden a dejar
que sus agencias tomen muchas decisiones. (Por el contrario, la empresa de productos de baja
tecnologa Procter & Gamble tiene reputacin de ejercer un control muy grande sobre todos los
aspectos de su publicidad).
Suponiendo que la agencia publicitaria juega el papel dominante, la relacin es estable mientras
que las cosas vayan bien.
Cuando todo va mal, la relacin generalmente termina, a veces repentinamente. (Las personas en
la agencia no saben lo que sucedi).
Sin embargo, con ms y ms frecuencia la compaa juega el papel dominante. Cuando las cosas
van bien, hay suficiente crdito para drselo a todo el mundo. Cuando las cosas van bien, muchas
compaas hasta estn deseosas de dejar que la agencia tome el control. (Algunos matrimonios
funcionan de la misma manera).
El marketing de abajo hacia arriba puede ayudar a solucionar este antiguo conflicto. Si la agencia
est enfocada en la tctica y el cliente est enfocado en la estrategia, cada lado tiene un rea de
responsabilidad fundamental.
Todo lo que usted debe recordar es que la tctica impone la estrategia. Si usted sigue este orden,
la relacin debe funcionar sin ningn problema.

Cuando las agencias pierden su objetividad

La mayora de las compaas valoran a sus socios de la agencia publicitaria por su objetividad.
Algunas agencias publicitarias han estado en ese negocio durante tanto tiempo que se comportan
ms como los que estn dentro de la empresa que como asesor externo.
Qu sucede cuando su agencia pierde su objetividad? Puede ser muy difcil darse cuenta,
especialmente si usted tampoco puede ser objetivo.
Si observa cuidadosamente, hay algunas seales. Cuando se expresa una idea, es su ejecutivo
de cuenta demasiado rpido para decir s? O dice no, demasiado rpido? (Nadie est un 100%

82
acertado ni un 100% equivocado).
Pertenece su agencia al Club de la idea del mes? Se ven ellos felices de sacar a relucir una
segunda idea si la primera no es aceptada?
Si usted estuviera prximo a ser sometido a una ciruga del corazn, buscara rpidamente una
segunda opinin. De hecho, su mdico insistira para que lo hiciera.
Cul es el error de utilizar la misma filosofa cuando estn en juego millones de dlares en
publicidad?
Pero tenga precaucin. Antes de buscar una segunda opinin, preprese para la recomendacin
objetiva que podra recibir. Es muy probable que terminen por cortarle la cabeza a alguien. Nadie
puede entrar en una situacin de marketing sin causar dao a algunos egos. La razn las
empresas son mquinas en perpetuo movimiento.
Nadie entrar en una empresa para traer esa segunda opinin y para escuchar, nos agrada que
est aqu; no hemos hecho nada durante este ltimo ao esperando que usted llegara. Es obvio
que se han hecho cosas y se han tomado decisiones. Para eso se les est pagando.
Los problemas provendrn de aquellas personas que probablemente no estn haciendo lo
correcto. Ellos vern el proceso como una amenaza y actuarn en respuesta a ella.
El ms fuerte de los instintos humanos es la auto preservacin, y por lo tanto la alta gerencia debe
estar en guardia para prevenir que los intereses de alguien prevalezcan sobre las buenas ideas.

Cuando los pases pierden su objetividad

En ninguna otra parte la objetividad de la persona externa es ms crtica que en el posicionamiento
de un pas en las mentes de los turistas.
Las personas encargadas del turismo pertenecen generalmente al pas que se est promoviendo.
A diferencia de los residentes de una empresa, probablemente han vivido en ese pas la mayor
parte de su vida. Tienen viva memoria de cmo era el pas antes de que los constructores de carre-
teras y de edificios cambiaran el paisaje de los campos.
Ellos conocen los detalles del mal tiempo, el trfico y todas las dems limitaciones del pas. Ellos
toman su pas como lo que es. Despus de todo, cuntos norteamericanos viajan a Europa antes
de visitar los lugares tursticos ms atractivos de su propio pas? Muchos lo hacen.
Cuntos norteamericanos han visitado el Gran Lugar en Bruselas y no conocen el Gran Can
en Arizona?
La misma falta de objetividad tambin existe en otros pases. Nueva Zelanda es un caso
interesante al respecto.
Como se ha comprobado, una gran cantidad de norteamericanos estn comenzando a interesarse
en visitar Australia gracias a la pelcula Cocodrilo Dundee.
Con tantos viajeros norteamericanos haciendo planes para visitar un lugar tan lejano, parece una
buena oportunidad para visitar Nueva Zelanda. Despus de todo, est muy cerca de Australia y ya
que se est all, vale la pena conocer ambos pases.
(Para aquellos que no han tenido la oportunidad de ir, para llegar a Nueva Zelanda se vuela
primero a Hawaii, y luego se vuela durante nueve horas ms. Australia est a cuatro horas ms de
vuelo).
Entonces, Cmo puede aprovechar Nueva Zelanda el inters que est suscitando Australia? Es
muy sencillo. Simplemente dndole al viajero una idea del pas de tal forma que le pese mucho si
decide no visitarlo.
Ahora viene la parte que no es tan sencilla. Cul es el ngulo mental competitivo que restar
algunos das a los que el turista pasar en Australia?
Durante todos los aos en que Nueva Zelanda se ha publicitado en los Estados Unidos, nunca ha
escogido una idea concreta o una posicin. Continuaba cambiando su publicidad cada vez que
83
llegaba un nuevo director turstico.
Todo lo que quedaba en la mente de las personas era la percepcin de que Nueva Zelanda es un
lugar hermoso en el Ocano Pacfico Sur y que tiene muchas ovejas.
Para quienes nunca han ido a Nueva Zelanda, diremos que es visualmente un lugar espectacular.
Si Walt Disney alguna vez construye un pas, probablemente ste terminar parecindose a Nueva
Zelanda.
El pas est conformado bsicamente por dos islas. La isla del Norte se parece mucho a la costa
de California, pero es ms bella. Hay verdes montaas, gran cantidad de agua y millones de ovejas
que mantienen el territorio podado perfectamente. La isla del Sur se parece mucho a los Alpes.
Montaas grandes cubiertas de nieve, fiordos, lagos, autopistas estrechas. Adems hay uno que
otro volcn y algunos pueblos pintorescos que se parecen mucho a los de Inglaterra. Realmente es
un lugar natural y esplndido.
Con un escenario tan espectacular, no fue difcil desarrollar una tctica para presentar el pas de
Nueva Zelanda en los Estados Unidos.
El mensaje comercial de televisin haca una pregunta y la complementaba con una muestra visual
que encajaba con las palabras.
Cul es la isla ms hermosa del mundo?.
El candidato del Sur tiene montaas majestuosas, fiordos emocionantes y un paisaje arrollador.
Pero usted no tiene que escoger entre estas dos islas. Puede visitar las dos en un solo viaje.
Slo pdale a su agente de viajes que lo enve a Nueva Zelanda, las dos islas ms hermosas del
mundo.
El ngulo mental competitivo de las dos islas ms hermosas del mundo asombr a los
neozelandeses que vieron el mensaje comercial prototipo para televisin. Ellos no vean a su pas
como un par de islas. Tampoco vean su belleza. Estaban demasiado cerca y eran demasiado
modestos.

84
 CAPITULO 16. Cmo lanzar su programa
Cuando est listo a lanzar su programa, es el momento de cambiar el enfoque. En lugar de hacerlo
de abajo hacia arriba, debe lanzarlo de arriba hacia abajo.
En otras palabras, cuando est listo para ejecutar el programa debe insistir en un lanzamiento de
arriba hacia abajo que sea preciso, cuidadoso y cronometrado.
De abajo hacia arriba para la planeacin, de arriba hacia abajo para la ejecucin es el patrn que
nosotros recomendamos. Sin embargo, es justo decir que la mayora de las empresas hacen
exactamente lo contrario.
La alta gerencia planea la estrategia en una torre de marfil. Ellos dictan planes estratgicos que
especifican sus objetivos en trminos generales. Se espera que los gerentes intermedios se
preocupen por los detalles tcticos.
Mientras tanto, los planes estratgicos llegan al frente de batalla en los catlogos de color oro y
plata que rpidamente se dejan guardados en algn sitio sin leerse. La Fuerza de ventas dice:
sabemos lo que nuestros clientes necesitan y quieren. Toda esa informacin simplemente los
confundira.
En la agencia publicitaria, los promotores creativos leen algunos de los planes estratgicos
para ver si hay algo... cualquier cosa... que puedan utilizar en la publicidad.
Generalmente s encuentran algo, pero en el momento en que se modifica, mejora y se vuelve a
acondicionar, nadie en la compaa lo reconoce ya. Eso no importa, mientras sea creativo.

El enfoque militar
La organizacin militar combina la planeacin de abajo hacia arriba con la ejecucin de arriba hacia
abajo.
Una vez que se desarrolla una estrategia de abajo hacia arriba, la organizacin militar insiste en la
ejecucin de arriba hacia abajo, con muy poca posibilidad de decisiones individuales por parte de
los comandantes de niveles ms bajos.
Como ocurre en un buen partido de ftbol, un buen ataque militar tiene una ejecucin perfecta
donde cada unidad hace su tarea predeterminada en el tiempo y el lugar exactos.
Eso no funciona en los negocios, estar usted pensando. Pero s funciona. Funciona todos los das
en lugares como Hertz, Avis y McDonalds.
La esencia de una excelente organizacin de franquicia es escribir el libro y luego hacer todo
como lo dice el libro. Cuando se tiene una poderosa y coherente direccin de marketing (la
estrategia), no se deja que los jugadores individuales la cambien.

El enfoque comercial
Los negocios se beneficiaran de ejecuciones militares semejantes. Con demasiada frecuencia se
planean arriba las estrategias y luego se entregan a los individuos a niveles ms bajos, a quienes
se les da una gran posibilidad de hacer cambios tcticos.
A veces esto funciona. Un plan estratgico defectuoso, a veces se puede salvar por medio de
cambios tcticos hechos por los individuos de niveles ms bajos en el frente de batalla de las
ventas.
Pero esta no es una forma eficiente de planear y no es una forma eficiente de operar. Produce
grandes limitaciones en las rdenes de una organizacin de negocios.
Esto se ve frecuentemente en grandes compaas hoy en da. Los individuos de niveles ms bajos,
los comandantes de campo de una organizacin comercial, rutinariamente operan violando
directamente las decisiones estratgicas dictadas por sus directivos en la casa matriz o torre de
marfil. Los comandantes de campo siguen en su empleo porque son tcticamente efectivos.
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Esto es un desperdicio. Una compaa podra ser mucho mas efectiva si sus lderes fueran al
campo de batalla en primer lugar para construir sus estrategias empresariales de abajo hacia
arriba.
Existe una irona acerca de la planeacin estratgica de arriba hacia abajo. Con todo lo que se
habla de metas, objetivos, planes y enunciados de misiones, la verdad es que la mayora de las
compaas hoy en da no estn dirigidas estratgicamente. Hablan de lo bien que se va a ejecutar
el juego, pero en la prctica ocurre lo contrario.
Todo el mundo est haciendo su propio juego sin seguir esa direccin de la que hemos estado
hablando. En estas compaas, la estrategia empresarial es como una obra de arte que se cuelga
en la pared de su casa. No est haciendo nada, nadie le presta ninguna atencin, pero usted se
siente mejor sabiendo que esa obra de arte est all. Las paredes vacas ponen nerviosa a la
gente, lo mismo que una compaa sin una estrategia empresarial de alguna forma parece incom-
pleta.
Habra realmente alguna diferencia si su compaa no tuviera una estrategia empresarial? Sea
honesto. Probablemente no.
Pregntele a alguien en su organizacin cules son los planes estratgicos de su empresa. Si
usted recibe como respuesta un manual de cinco centmetros de ancho, usted sabe que su
compaa realmente no opera siguiendo este manual.

La compaa dirigida estratgicamente

La irona del marketing de abajo hacia arriba es que la aplicacin del concepto producir una
empresa que est dirigida estratgicamente, al contrario de una compaa que solamente habla
sobre las estrategias.
Cuando una compaa basa su estrategia es una tctica que funcione, est dirigida
estratgicamente. Tiene un enfoque poderoso que se puede expresar en un solo concepto, con
palabras sencillas.
La estrategia de Dominos consiste en dominar el negocio de las pizzas a domicilio con la tctica
de servicio a domicilio en treinta minutos o menos, garantizado. Eso es. No se necesita un
manual de cinco centmetros de espesor para explicar la estrategia. (Sin embargo, Dominos utiliza
el manual de cinco centmetros para explicar en detalle a sus franquicias. Es una herramienta de
trabajo que se utiliza, y no es una expresin de la filosofa empresarial que se deje archivada en
algn sitio).

La compaa dirigida tcticamente

Una compaa que planea en la torre de marfil y luego formula sus planes estratgicos para las
tropas en la conocida forma potica de los ejecutivos corporativos, termina justamente en lo
contrario. Se convierte en una compaa dirigida por las tcticas sin una direccin de marketing
coherente. Se dirige hacia donde la marea y los vientos la lleven. Su futuro depende ms del
estado del tiempo y de la suerte que de la planeacin y la ejecucin.
Las compaas pueden cambiar. Un gigante a la deriva se puede convertir en un ejrcito
empresarial con un fuerte sentido de direccin. Pero el cambio no puede suceder de un da al
siguiente.
El primer paso es encontrar una tctica que funcione y convertirla en una estrategia.
Inicialmente la estrategia no envolver a todos los productos o divisiones de la empresa. No lo
puede hacer. Las compaas no se salen de control de un da al siguiente. Quedan a la deriva,
fuera de control, durante un cierto tiempo. No se puede transformar una masa amorfa de productos
y servicios en una poderosa mquina de marketing, de manera instantnea.
Tampoco se puede predecir el futuro. No se puede planear exactamente la manera como el
proceso de concentracin se desarrollar a lo largo de los aos. Tratar de hacer esto coloca al
proceso de planeacin lejos de la realidad.
86
La realidad es el mercado y la mente del cliente en perspectiva. Ese lugar donde debe comenzar el
proceso de concentracin. Se debe comenzar con un solo programa basado en el ngulo mental
competitivo ms fuerte que se pueda encontrar. Luego se ver cmo este programa afecta a otros
productos y servicios.
Se podra modificar la direccin en los aos posteriores, as como una divisin armada cambia su
ruta debido a los obstculos que encuentra en el camino. Pero esto no puede saberse con
anterioridad.
Entonces no se sienta usted frustrado si su primer programa no despega automticamente.
Especficamente, Cmo se debe lanzar el programa?

El enfoque del gran impacto

Nunca se tiene una segunda oportunidad de lograr una primera impresin. Las ideas importantes
deben parecer importantes. (Y si su idea no es importante, regrese al frente de batalla y encuentre
una que lo sea).
Tambin hay que tener en cuenta que una idea nueva necesita desesperadamente visibilidad, lo
cual es difcil de lograr sin un compromiso muy importante con los medios de comunicacin.
Usted siempre debe considerar el enfoque del gran impacto. Lance el programa con el peso y el
impacto de los medios de comunicacin que usted pueda. Este enfoque puede ayudar a
sobreponer la especie de inercia que siempre existe.
La gente no est sentada esperando su nueva idea o producto. Usted necesita emocin en el
frente de batalla para obtener la atencin del mercado antes de que les pueda vender cualquier
cosa.
Cuando Apple lanz el computador Macintosh, puso un devastador anuncio publicitario de veinte
pginas en la prensa comercial.
Las compaas tambin han utilizado comerciales de televisin devastadores en el campeonato
Super Bowl de futbol para lanzar sus nuevos programas de marketing. Adems de atacar
duramente, se quiere atacar rpidamente. Ninguna idea buena dura sola por mucho tiempo.
Anteriormente se tena tiempo antes de que la competencia llegara a la escena. Ya no sucede as.
A veces lo copian a usted tan rpidamente como pueden volar a Taiwan y regresar. Por tanto, es
importante lanzar su programa lo ms pronto posible. Aunque usted tenga que hacer algunos ajus-
tes en el camino.
No es necesario que el programa est perfecto antes de lanzarlo. No hay nada malo con la idea de
la perfeccin, pero en la bsqueda de sta se puede sacrificar un poco de ese gran salto que usted
piensa dar sobre la competencia.

El enfoque de expansin local

Existe otro enfoque adems del gran impacto. Se denomina de expansin local. Este es el
enfoque de lanzamiento preferido por la empresa ms pequea cuando est enfrentada con una
competencia mucho ms grande.
En lugar de lanzar el programa a nivel nacional con un gran impacto, se lanza en un solo lugar,
estado o regin. Luego se distribuye el programa lentamente en otras reas; presumiblemente en
algn momento se convierte en un programa a nivel nacional.
Si se trabaja para una compaa pequea, hay dos razones para preferir el sistema lento (de
expansin local) al del gran impacto.
1. Las compaas pequeas no tienen el dinero suficiente para pagar un gran impacto. No
solamente es costoso, sino que tambin desva fondos de la construccin de la infraestructura que
se necesitan para dar soporte a un negocio creciente. Entonces es mejor distribuir las cosas
lentamente sobre una base geogrfica.

87
2. Las pequeas compaas pueden no querer atraer demasiada atencin de sus competidores
ms grandes. Al dirigir las cosas lentamente, hay menos probabilidad de que su idea o producto
sea notado. Aunque lo sea, sus competidores ms grandes no pensarn que sea ninguna
amenaza si se percibe como un programa a nivel regional en lugar de uno a nivel nacional.

Da resultado ser agresivo

Sin embargo, nunca sacrifique la efectividad disminuyendo la agresividad de su programa. Aunque
trabaje para una compaa pequea, sea agresivo.
Muchas empresas dudan en lanzar programas de marketing agresivo porque no quieren ofender a
la competencia.
Parecen valorar la camaradera en la convencin anual de la industria ms que cualquier otra cosa,
incluyendo la efectividad de su programa de marketing.
Ese es un error. Ofndalos. Sus enemigos lo respetarn por hacer eso.
El respeto vende mucha mayor cantidad de mercanca que la amistad. En los Estados Unidos, los
norteamericanos compran cuarenta y dos veces ms automviles a sus antiguos enemigos, los
alemanes y los japoneses, que a sus recientes amigos, los ingleses y los franceses.
Si quiere que alguien lo quiera, sea bueno con la gente. Si usted quiere que alguien lo respete... y
le compre... dele un puetazo en la nariz.

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 CAPITULO 17. Cmo mantener las cosas en orden
Despus de un lanzamiento exitoso, el siguiente problema es mantener las cosas en orden. Esta
es la tarea ms difcil.
La mayora de los gerentes no entienden la naturaleza de la estrategia misma. Ellos piensan que la
estrategia es algo que ocurre durante un perodo de tiempo especfico, por ejemplo la planeacin
estratgica a largo plazo.
La estrategia se desarrolla en el tiempo pero en s misma no tiene limitacin de tiempo. La
estrategia es una coherente direccin de marketing.
Es por eso que un plan a cinco aos mi tiene sentido. Si se posee el mejor automvil y se ha
seleccionado el mejor camino estratgico para manejarlo, tiene sentido tener metas al fmal del
ao uno, del ao dos, etc.?
Se disminuye la velocidad al final del ao porque se ha excedido la meta? Se aumenta la
velocidad si se perdi el objetivo? Si eso es as, es mejor conseguir otro chofer.
Para ganar en marketing, como en las carreras de automviles, se tiene que estar al frente todo el
tiempo.
Aun ms, la existencia de un plan a cinco aos con aumentos en ventas anuales le resta nfasis a
la importancia de su competencia. No se puede predecir el futuro porque no se puede predecir lo
que la competencia podr hacer.
Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial la operacin de los aliados llamada Market-
Garden se encontr con una divisin blindada en R y R. (Para que la operacin Market-Garden
surtiera efecto, las fuerzas del Mariscal Bernard Montgomery tuvieron que capturar y ocupar cinco
puentes uno tras otro. Capturar cuatro de los cinco no era suficiente; el plan fracasara) Cmo
podran los planes de IBM a largo plazo con las unidades centrales prever el surgimiento del
minicomputador?
Por esto, la esencia de mantener las cosas en orden consiste en llevarlas a cabo mientras se est
alerta sobre los movimientos de la competencia.

Dirigir desde el frente de batalla

Para mantener la estrategia en camino, se debe tener lneas de comunicacin con el frente de
batalla. La mayora de los gerentes ejecutivos no reciben la correcta informacin de lo que est
sucediendo. La mejor manera de evitar esto es que usted est en el frente de batalla.
Tomemos el ejemplo de la Batalla de Francia. Dnde estaban los generales de las divisiones
blindadas alemanas durante los primeros das cruciales? Estaban en el frente de batalla dirigiendo
las tropas de avanzada.
Rommel, en particular, crea firmemente que se debe estar donde est ocurriendo la accin.
Cuando cruzaba el Ro Meuse, la barrera militar ms importante para la invasin de Francia,
Rommel estaba en el ro, ayudando a sus tropas a cargar los tanques en las barcazas.
Los mejores lderes en una guerra de marketing son aquellos que dirigen desde el frente de batalla.
En las guerras de los automotores, por ejemplo, el estilo de Lee Iacocca es mucho mejor que el de
Roger Smith.

Reforzar el xito
Refuerce el xito. Abandone el fracaso. Esta antigua mxima militar es frecuentemente violada en
los negocios hoy en da.
La esencia del xito militar es dar el combustible y los elementos necesarios a los comandantes de
tanques que estn haciendo el mayor progreso. Y retirar la ayuda a los comandantes de tanques
que no han llegado a ninguna parte.

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La mayora de las empresas hacen exactamente lo contrario. Digamos que una compaa tiene
cinco lneas de productos. Tres son ganadoras, dos son perdedoras. Adivine dnde gasta la
gerencia la mayor parte de su tiempo y atencin. Es correcto: con los perdedores.
Acabe con los perdedores. Dles los recursos a los ganadores. Esta es una estrategia militar muy
lgica y es tambin una estrategia lgica en marketing.
Una razn por la que los gerentes vacilan en eliminar los perdedores es porque creen que eso le
hara dao a su reputacin. Entonces, continan respaldndolos.
Adivine de dnde proviene el dinero para financiar a los perdedores. Es correcto: sale de los
ganadores.
Los gerentes justifican frecuentemente estas decisiones con predicciones de un futuro radiante...
siempre a cinco aos despus. Cuanto ms grandes sean las prdidas, ms fabulosas se ponen
las predicciones.
Sin embargo, la historia del marketing muestra que lo que sucede es generalmente lo contrario.
Las primeras prdidas generalmente son seguidas de prdidas aun mayores a medida que el
perdedor trata de reforzar el fracaso. Por ejemplo, el ataque de RCA a la posicin que IBM tiene en
el rea de los computadores.
Por otra parte, el xito temprano generalmente es seguido de ganancias aun mayores. La
fotocopiadora 914 fue un xito de ventas instantneo cuando Xerox la lanz al mercado.
Las compaas que continan poniendo recursos en causas perdidas, deben pagarle tributo a
Federal Express. No se puede vivir en el futuro.
Slo se puede vivir en el presente. Federal Express elimin a Zapmail porque sta era un
perdedor. Otros tres aos de prdidas con Zapmail, y Federal Express habra estado tambin en
problemas.
Cuando se abandona el fracaso, se est en una posicin financiera muchsimo mejor para reforzar
el xito cuando ste llegue.

Mantenerse centralizado
Las compaas que experimentan un crecimiento rpido, generalmente estn centralizadas.
Solamente despus de un gran xito deciden descentralizarse. Somos demasiado grandes para
mantener el control de todas nuestras divisiones.
En ese momento es cuando el crecimiento comienza a disminuir. Una empresa descentralizada
est mucho ms cerca al frente de batalla, pero generalmente no tiene la capacidad de convertir
una tctica efectiva en una estrategia.
Las diferentes divisiones pueden saber lo que est sucediendo y tener un nmero de xitos
tcticos, pero no estn organizadas para jugar el juego del marketing de abajo hacia arriba. No
pueden convertir un xito tctico en una nica estrategia corporativa.
Tenemos el caso de ITT, que se ha convertido en un lo inmanejable. La mayora de los negocios
que adquiri Harold Geneen ahora se estn vendiendo, pero el problema real es el negocio
principal de ITl, las telecomunicaciones. A esta altura del juego, ITT debera estar en la misma liga
que IBM y ATyT. Este es otro caso de recursos desperdiciados en batallas menores en lugar de
concentrarlos en el hecho fundamental.
Para empeorar las cosas, ITT recientemente tir la toalla en su negocio de telecomunicaciones, la
joya de la corona ITT. La empresa ITT Telecomunications es ahora propiedad de la Compagnie
General dElectricit, un conglomerado francs de propiedad estatal.
No existe ninguna descentralizacin en la guerra. Un ejrcito nunca se dirige a la batalla con una
organizacin descentralizada. Ningn comandante permitira que sus divisiones operaran
independientemente. Al contrario, el comandante mantiene cada unidad bajo un control muy
estricto. Ay de aquel general de divisin que no comience un ataque a tiempo o fracase en parar
las tropas en la lnea clave!
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Algunas empresas tradicionalmente descentralizadas estn cambiando. En General Electric, por
ejemplo, Jack Welch est adquiriendo mucho mayor control sobre la corporacin con resultados
significativos. Lo mismo est haciendo John Reed en Citibank.
En su gran mayora, los ejemplos son excepciones. En esta poca cuando los negocios necesitan
de grandes pensadores, la mayora de las empresas se estn moviendo en la direccin contraria.
Los jefes empresariales al utilizar la descentralizacin como una excusa para mantenerse fuera de
la batalla, estn causando a s mismos y a sus empresas un gran perjuicio.

Mantener concentrado el enfoque

La descentralizacin est echando a rodar por la escalera el proceso de planeacin. Una de las
empresas pertenecientes a las Fortune 500 se jactaba de que la mitad de sus gerentes estaban
involucrados en la planeacin estratgica. (El tercer ejrcito de Patton tena 105 generales y slo
un planeador estratega).
Cuantas ms personas estn involucradas en el proceso de planeacin, hay menor posibilidad de
que la compaa produzca una estrategia brillante. Las compaas necesitan dirigir el proceso de
planeacin hacia la cima de la corporacin y no hacia la parte inferior de sta.
En este caso hay una paradoja interesante. Para hallar una tctica que funcione, se tiene que estar
ms cerca al frente de batalla. Para convertir esa tctica en una estrategia, es conveniente estar
ms cerca de la cima de la organizacin.
Como primera impresin, parecera que una compaa descentralizada est ms cerca al frente de
batalla. Pero eso es una ilusin porque no hay manera de convertir una tctica que se pueda
encontrar en una coherente direccin de marketing.
Una empresa descentralizada es como un pulpo con mucha sensibilidad tctica en sus tentculos y
sin cerebro para seleccionar un tentculo y convertirlo en una estrategia. La carne quiere pero el
espritu es dbil.
Lo primero que se acaba en una empresa descentralizada es el espritu de la toma de riesgos de la
alta gerencia. Los gerentes no son tontos. Ellos saben que si de alguna forma pueden alejarse de
su lnea de fuego, pueden llegar a la cima de su empresa, donde los espera un paracadas de oro
para amortiguar la cada en caso de una fusin de empresas.
Es fcil darse cuenta si se est por encima o por debajo de la lnea de fuego. Se est por debajo
de la lnea de fuego si uno puede ser despedido por no lograr los objetivos del mercado. Se est
por encima de la lnea de batalla cuando no se puede ser despedido por no lograr los objetivos del
mercado.
Cuando se est por encima de la lnea, esos objetivos ya no son personales. Naturalmente, se
reciben los crditos de los xitos en su rea y se puede dar el lujo de echar a otros la culpa de los
fracasos. Se ha logrado antigedad en la corporacin. Es una buena posicin para estar, pero muy
alejada del negocio en s. Usted se ha convertido en una figura dentro de la empresa.

Consolidacin de las operaciones

A medida que la descentralizacin empuja cada vez ms abajo la lnea de fuego, las empresas han
terminado adquiriendo una coleccin de pequeos feudos que no son lo suficientemente poderosos
para lanzar programas grandes por su propia cuenta. Entonces el marketing en muchas compaas
hoy en da ha degenerado hacia una coleccin de operaciones de adquisicin. Esto se podra
llamar la guerra de guerrillas en la trinchera del mundo de los negocios.
La mayor oportunidad en los negocios hoy da est en invertir el proceso de descentralizacin. Las
compaas deben comenzar a consolidar sus unidades de tal forma que sean lo suficientemente
grandes y poderosas para lanzar campaas de marketing eficaces.
Por ejemplo, la Hewlett-Packard tena tres divisiones autnomas que hacan computadoras
diferentes (incompatibles), que iban todas al mismo mercado. Los clientes comenzaron a quejarse
de que la compaa no tena una estrategia coherente.
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Entonces HP retir la autonoma a sus divisiones colocndolas en un grupo bajo un solo gerente.
El primer cambio: los productos se hicieron tecnolgicamente compatibles.
La descentralizacin no permite que los jefes corporativos estn al tanto del ruido y la confusin
que hay en el campo de batalla.
Tambin tiende a destruir su sentido de batalla, una cualidad extraa que posean lderes como
Alejandro Maguo y Napolen y otros grandes jefes militares.
Los negocios hoy en da necesitan ms mariscales de campo, hombres y mujeres deseosos de
aceptar la responsabilidad total de la planeacin y direccin de una campaa de marketing.
Con demasiada frecuencia las empresas promueven sus mejores individuos en marketing hacia
posiciones directivas sin significado, alejndolos de la lnea de batalla.
Uno piensa por ejemplo en el director ejecutivo de Burger King, J. Jeffrey Campbell, quien fue
promovido a director del grupo de restaurantes de Pillsbury justamente cuando Burger King lo
necesitaba ms.

Cuidarse de los heridos

Cuando una nueva estrategia de marketing corrige o remplaza una vieja idea o enfoque, tambin
puede crear un animal empresarial herido. Tenga cuidado con esta fiera.
Aunque los creadores de una nueva idea no se den cuenta, sus esfuerzos pudieron haber
avergonzado a los defensores de la vieja idea o del statu quo. En vez de perder amablemente, la
persona que ha perdido el status empresarial se esconde tras las ramas y espera una oportunidad
para atacar y descarrilar la idea lista para despegar antes de que adquiera el suficiente impulso.
El luchador que se encuentra dentro de la corporacin puede ser tan mortal para su nuevo
programa de marketing como la competencia.

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 CAPITULO 18. Medicin de los resultados
Despus de seleccionar una tctica que se sabe va a funcionar, se desarrolla la estrategia para
reforzar la tctica a largo plazo y se lanza el programa con un gran impacto. Cmo se puede
medir el xito?
Ante todo, se debe saber lo que se est buscando. No espere un xito financiero instantneo, pero
s espere alguna indicacin de que su mensaje de marketing est generando comentarios.
En otras palabras, la conciencia de algo es el primer paso en el ciclo de compra.
La empresa Federal Express no fue un xito financiero instantneo, pero s gener una gran
cantidad de artculos favorables en la prensa.
A veces, hasta los comentarios negativos son una indicacin de que su mensaje de marketing est
comenzando a penetrar en la mente del cliente en perspectiva. Cuando Honda lanz el Acura, un
xito enorme, los primeros informes por parte de la prensa eran pesimistas. Honda experimenta
tropiezos en un esfuerzo por entrar en el mercado de los autos de lujo, deca el titular en The Wall
Street Journal.
Como una tendencia, el xito del marketing a largo plazo por lo general comienza lentamente.
Luego logra ganar impulso. Si sus ventas suben demasiado rpido, podra tener una novedad en
sus manos. Tenga cuidado, pues la cada puede ser severa. (Dos ejemplos son los juegos de video
y los aros del hula-hula hawaiano).
Los mercados se desarrollan en ondas. Primero estn los que se adaptan rpidamente. Estos son
los primeros en todo, los charlatanes. Frecuentemente leen informes al consumidor y se sienten
como expertos. Qu tanto est usted llegando a estos individuos influyentes, es una medida im-
portante de su xito inicial.
Otra medida, aunque es difcil de obtener, es la preocupacin de la competencia. Si su
competencia lo est amenazando con demandas, entonces sabe que su estrategia ha tocado una
cuerda sensible a una respuesta. (La demanda de McDonalds contra Burger King sobre el
concepto de asada y no hita es caracterstica).
Las revistas especializadas pueden ser tan importantes como la prensa dirigida al consumidor. Si
su programa est siendo comentado por escrito, usted ha tocado una cuerda sensible de aquellos
cuya tarea es estar al da en la informacin de su industria.
Si estn impresionados hay posibilidad de que tambin los clientes en perspectiva estn
impresionados. Al contrario, si a usted le parece que atraviesa un momento difcil generando
inters o agitacin en la prensa, puede que tenga algn problema en sus manos. No tener noticias
es una mala noticia.
No es el tamao del xito lo que importa, es la direccin lo que vale. Mientras las cosas se estn
moviendo en la direccin adecuada, usted est generando un impulso que ser difcil de frenar por
parte de la competencia.
Finalmente, no haga lo que hacen muchas empresas: divorciar la publicidad de las ventas. Es muy
difcil basar el desempeo de un negocio directamente en la publicidad, dice el vicepresidente
senior de marketing en R. J. Reynolds. A una compaa o a una marca le podra ir mal, a pesar de
una buena publicidad.
El marketing es una batalla que se fibra en las mentes de los clientes en perspectiva. La buena
publicidad tiene efectos en esas mentes.
Si la publicidad no produce ningn efecto, entonces no es buena independientemente de los
premios que haya ganado.
Lema en Madison Avenue: Es fcil ganar un premio si se est haciendo un anuncio publicitario
para un cliente que no tiene que vender nada.

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 CAPITULO 19. Haga el mximo esfuerzo
Demasiada cantidad de una cosa buena, deca el original norteamericano, Liberace, es
sencillamente fabuloso.
Cuando se tiene un verdadero ganador, se quiere llegar al mximo. Se quiere hacer el esfuerzo
mximo. La mejor proteccin contra los ataques inesperados de la competencia es una inversin
masiva en recursos. Si uno no se mueve lo suficientemente rpido, deja que los competidores
cosechen las recompensas que nuestro esfuerzo ha sembrado.
Uno de los problemas es el presupuesto anual. Aunque es una forma sencilla de saber dnde est
el dinero, crea un sistema que tiene poca flexibilidad para acomodarse al cambio.
Puede usted imaginar una guerra basada en un presupuesto anual? Sera algo como: Lo
sentimos mucho, coronel, pero tendr que esperar hasta enero por los refuerzos. En esa poca
recibiremos nuestro nuevo presupuesto. Aqu el problema es de oportunidad perdida.
El lanzamiento de su programa puede representar un gran error para su competidor ms
importante. La posibilidad de explotar esta oportunidad podra significar un aumento
importante en dinero y esfuerzo. Puede ser demasiado tarde cuando llegue el presupuesto del
prximo ao.

Busque la participacin, no las ganancias

A medida que surge un mercado, su objetivo nmero uno debe ser establecer una participacin
dominante en el mercado. Demasiadas empresas quieren tener ganancias antes de que puedan
consolidar su posicin.
Lo que le da fortaleza a una empresa no es el producto o servicio. Es la posicin que obtiene en la
mente.
La fortaleza de Hertz est en su posicin de liderazgo, no en la calidad de su servicio de prstamo
de automviles. Es ms fcil permanecer en la cima, que llegar hasta ella.
Puede usted nombrar una empresa que haya derribado a un lder? Crest lo hizo con la crema
dental, gracias al sello de aprobacin de la Asociacin Dental Americana. Budweiser lo hizo en el
caso de la cerveza y Marlboro lo hizo con los cigarrillos. Pero eso sucede muy pocas veces.
Una investigacin de las 25 marcas lderes en el ao 1923 demuestra este punto. Hoy en da, 20
de esas marcas continan en primer lugar. Cuatro estn en un segundo lugar y una est en el
quinto lugar.
Hasta los cambios de rango no ocurren con mucha frecuencia. Si el marketing fuera una carrera de
caballos, sera algo muy aburrido. Cuarenta y tres aos despus de la Segunda Guerra Mundial,
solo ha habido un cambio en la posicin de las tres empresas de autos ms importantes de los
Estados Unidos.
En 1950 la empresa Ford Motor Company gan el segundo lugar y desplaz a Chrysler
Corporation. Desde entonces el orden ha permanecido inalterado: General Motors, Ford, Chrysler.
No es verdad que es montono?
La inalterabilidad de la carrera del marketing, la tendencia a que las empresas o marcas
permanezcan en la misma posicin ao tras ao, tambin recalca la importancia de asegurar una
buena posicin desde el primer momento.
Mejorar su posicin puede ser difcil, pero si se logra es relativamente fcil mantener esa nueva
posicin.

Salirse de la manada
Si el marketing fuera una carrera de caballos, sera fcil ver la importancia de salirse de la manada
rpidamente.

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Cuando la agencia reguladora de medicamentos y alimentos en los Estados Unidos (Food and
Drug Administration) permiti el marketing del producto Lbuprofen, la empresa American Home
Producta se moviliz rpidamente para ser la primera.
No slo lanz el producto Advil con un programa masivo de publicidad; tambin tom el riesgo
fabricando el producto antes de que fuera aprobado por la FDA.
Si la FDA no hubiese aprobado el producto, se habran perdido millones de dlares en Advil. Pero
el esfuerzo vali la pena. Hoy en da Advil es la marca lder en Ibuprofen.
Cuando llegue a la cima, asegrese de que el mercado lo sepa. Muchas empresas aceptan el
liderazgo sin explotarlo. Eso, lo nico que hace es dejar las puertas abiertas a la competencia. Si
usted tiene la oportunidad, cirreles la puerta en la cara. Los norteamericanos adoran a los dbiles
pero prefieren comprarles a los audaces.
Nunca financie a los perdedores de una empresa con los ingresos del ganador, truco conocido en
las empresas que tienen una variedad de productos. Esto disminuye su habilidad de darles todos
los recursos a sus ganadores.
La idea clara que usted est desarrollando, necesita del dinero para mantener su impulso.
Sentarse sobre el xito rpido lo convertir en un blanco fcil para la competencia.
Invierta el dinero en el hoy; el maana ya estar asegurado.

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 CAPITULO 20. Disminuir las prdidas
En este mundo, escribi Benjamn Franklin, nada es seguro, excepto la muerte y los impuestos.
En el mundo del marketing no existe el xito seguro. Si fuese as, el juego no sera el reto que
representa.
Si su programa de marketing no hace mover la aguja, preprese a disminuir las prdidas. Luchar
hasta el ltimo hombre y la ltima mujer no es muy inteligente.
Las corporaciones norteamericanas no piensan as. La aceptacin del fracaso se percibe como
algo negativo. Esforzarse ms es la medalla de honor. Y cuando las cosas se ponen
verdaderamente difciles, autoeliminarse es la respuesta aceptable al nivel de una empresa.
Por cada Lee Iacocca que sale adelante contra todos los obstculos, hay cien empresarios
annimos que mueren tratando de hacerlo.
Las empresas norteamericanas estn entrenadas para atacar en lugar de replegarse. Lo que hace
falta es un mejor esfuerzo de ventas es el grito de batalla a las tropas en las trincheras. A escalar
la pendiente, y a aumentar las prdidas.
La verdad es que las batallas de marketing casi nunca se pierden por falta de esfuerzo. Las
batallas se pierden por tres razones: (1) la estrategia era equivocada; se intent algo que
sobrepasaba los recursos; (2) ocurri algo verdaderamente inesperado.
Quizs ha cambiado la naturaleza de su mercado. Quiz su competidor ha ideado una estrategia
superior.

El elemento suerte
Tambin est el elemento suerte. En la guerra, como en el marketing, la suerte juega un papel
esencial.
Donald Trump y John Connally salieron y compraron todo lo que tenan a la vista. Hoy en da uno
de ellos tiene billones de dlares y el otro est en bancarrota.
Qu diferencia hay entre un Gran Don y un Gran John? Aproximadamente 1600 millas y 3 mil
millones de dlares.
Trump tuvo la suficiente suerte para comprar Manhattan en el momento adecuado y a Connally le
falt la suficiente suerte al comprar Texas en el momento equivocado.
Haber hecho un mayor esfuerzo no le hubiera ayudado a Connally. Las cosas estn difciles en
Texas. (En un solo ao, ms de 20 corporaciones de prstamos y ahorros perdieron ms de $4 mil
millones de dlares. Si un banco no puede ganar dinero, cmo lo puede hacer un ciudadano
corriente?

La retirada elegante
Esta debera ser una materia muy importante en la Escuela de Negocios de la Universidad de
Harvard.
Muchos ejecutivos enfocan el marketing como si la batalla que estn librando en un momento
dado, fuera la nica. El marketing es una serie de batallas. El truco es ganar ms batallas que las
que gana la competencia. Desperdiciar recursos en una causa perdida slo afectar sus
posibilidades de ganar la prxima batalla.
Si su tctica actual parece bloqueada, cuando ms rpido frene la operacin, ms rpidamente
puede probar un nuevo enfoque. Tambin, cuanto ms rpido detenga un enfoque tctico que no
est funcionando, habr ms recursos disponibles cuando se pruebe nuevamente.
Desperdiciar una gloriosa oportunidad sacando la bandera blanca demasiado pronto? Siempre
hay una posibilidad. El marketing es un juego de azar.

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Sin embargo, la historia demuestra que las estrategias ganadoras muestran generalmente algunas
seales de xito desde el comienzo. Si todas las primeras seales son negativas, sus posibilidades
son muy escasas.
El aspecto ms peligroso de la planeacin estratgica a largo plazo es la suposicin de que un
proyecto a largo plazo verdaderamente significativo siempre dar prdidas a corto plazo. Esa
suposicin es la que hace que la gerencia siga invirtiendo dlares esperando que tendr la bolsa
de oro en el futuro.
El peridico USA Toda y le ha costado a Gannett cerca de $470 millones de dlares durante los
primeros cuatro aos. Llegar la bolsa de oro maana para USA Today? Ni lo piense.
La verdad es que los grandes xitos a largo plazo generalmente muestran por lo menos algunas
seales de xito desde el da nmero uno. Los grandes desastres financieros tambin son
desastres desde el comienzo.
Las guerras dan la misma leccin. Los ataques exitosos lo son inmediatamente. Las divisiones
blindadas alemanas atravesaron las lneas francesas en Sedan desde el comienzo y nunca
pudieron ser detenidas.
En la primera Guerra Mundial, en Verdun, los primeros ataques alemanes fueron un fracaso.
Continuaron la ofensiva durante varios meses con resultados predecibles y enormes bajas.
Muchas empresas adoptan el mismo enfoque de onda humana al marketing. Gastan ms en
personal de ventas, mas en publicidad, ms en todo lo dems, en una situacin en la que hay
pocas seales de xito. Mantienen viva la situacin cuando estaran mucho mejor si el programa
de marketing estuviera muerto.
Reagrupe. Encuentre una tctica diferente y cambie su estrategia. Muy posiblemente las razones
por las cuales el primer programa no funcion le darn una idea de lo que necesita para convertir el
siguiente programa en un xito.
Al perder se puede aprender ms que al ganar. Alguien deca, Presntame a un millonario y yo te
mostrar una persona que ha estado en bancarrota por lo menos tres veces.

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 CAPITULO 21. Jugar bien el juego
La mayora de las personas involucradas en marketing tienen un sueo. Se ven a la cabeza de la
mesa de conferencias dando rdenes a un grupo de subalternos.
En el fondo hay una buena cantidad de terminales de computador, alimentando esas rdenes en
una red global de mensajes.
Cada da llega de visita un dignatario que hace una venia y entrega un mensaje: Felicitaciones,
usted acaba de ganar otra victoria de marketing en Rumania.
Cada semana un helicptero lo lleva al aeropuerto local, donde lo espera el jet de la empresa para
llevarlo en su viaje de inspeccin de alfombra roja a algn lugar del mundo. Nada que sea
demasiado difcil, usted entiende. El propsito es mostrar la bandera de la empresa en lugares
como Pars y Viena.
Ah!, la recompensa de ser el mejor estratega del mundo en marketing. Claro que no es slo el
dinero y la fama. Es la emocin de que todos estn despus de usted.
Tambin una parte del sueo es su pasado. Naturalmente usted se gradu en Yale y en la Escuela
de Negocios de la Universidad de Harvard, de tal manera que su forma de pensar no es
provinciana.
Si ese es el sueo de su vida, este libro le servir muy poco.

Ponga su mente en el lodo

Lo que tiene para ofrecerle el Marketing de abajo hacia - arriba es precisamente lo contrario. Para
que usted pueda convertirse en un gran estratega, debe poner su mente en el lodo del mercado.
Tiene que encontrar la inspiracin en el frente de batalla, en el flujo y reflujo de las batallas de
marketing que estn ocurriendo en la mente del cliente en perspectiva.
No es ningn secreto que la mayora de los grandes estrategas militares comenzaron desde abajo.
Y mantuvieron su ventaja porque no se alejaron jams de las realidades de la guerra.
Carl von Clausewitz no fue estudiante en las mejores academias militares, tampoco estuvo dirigido
en el campo bajo las mejores mentes militares, no aprendi su profesin de superiores ni maestros.
Clausewitz aprendi su estrategia militar de la mejor manera, de la manera ms difcil: prestando
su servicio en el frente de batalla, en algunas de las batallas ms sangrientas y ms famosas de la
historia militar.
Jena, Borodino, Berezina, Waterloo, Clausewitz estaba all observando cules tcticas funcionaban
y cules no.
Cada uno de los grandes principios estratgicos concebidos en la mente de Clausewtiz evolucion
desde el lodo del campo de batalla, de ver hombres viviendo y muendo, de ver batallas ganadas y
perdidas.
Cameron Mackintosh, productor de Los gatos, Los miserables y El fantasma de la pera, las
pelculas musicales ms famosas de los tiempos modernos, comenz su carrera a los 18 aos
como un tramoyista. Posteriormente se convirti en director de un espectculo en gira. A los 23
aos produjo su primera obra y fue una prdida total para sus promotores.
Mackintosh persisti y produjo versiones de Oklahoma! y My Fair Lady en sus giras por Inglaterra.
Aprend mucho acerca del arte del trabajo musical en estos clsicos, deca. Hoy en da soy un
productor que se involucra en todos los aspectos de una produccin.
Si usted quiere pensar grandes ideas estratgicas, no hay ningn sustituto para el hecho de
sumergirse personalmente en las tcticas, ya sea en batallas militares, musicales o de marketing.

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 Gates, Monaghan y Smith
La tctica impone la estrategia, en los negocios y en la guerra. Los ms grandes xitos
estratgicos de las ltimas dcadas fueron concebidos por individuos que estaban totalmente
empapados del mercado tctico que llegaron a dominar.
Por ejemplo, William H. Gates III, de Microsoft, la empresa de programacin ms grande del
mundo. Gates, un estudiante dimitente de la Universidad de Harvard, comenz siendo el
programador de computadores ms joven del mundo para convertirse en el presidente ms joven
de una empresa que figura entre las mil de Fortune.
Sera difcil concluir que Bill Gates es un gran estratega corporativo porque conoce ntimamente
los problemas tcticos de campo? Es difcil encontrar alguna otra conclusin.
Por ejemplo, Thomas Monaghan, de Dominos Pizza, la cadena ms grande del mundo en su
gnero.
Monaghan apenas termin la secundaria, cuando compr una pizzera en Ypsilanti con un
prstamo de $900 dlares. Hoy en da Dominos tiene ms de 4000 pizzeras que producen cerca
de $2 mil millones de dlares en ingresos.
Monaghan ha volteado ms pizzas que casi ningn otro ser humano. Se podra decir que su
estrategia ciertamente evolucion de la masa del mercado.
Por ejemplo, Frederik W. Smith, de Fedral Express, la ms grande empresa de transporte areo
del mundo.
Mientras que Monaghan estaba volteando pizzas, Smith estaba piloteando aviones en Vietnam,
pensando acerca de una idea sobre un nuevo servicio de transporte areo.
Hoy en da Federal Express es una empresa que vale mil millones de dlares y que domina el
negocio de correo de un da para el siguiente, con una participacin en el mercado mayor del 50%.
Smith, Monaghan y Gates, estaban todos ntimamente relacionados con las tcticas y aun as sus
compaas desarrollaron estrategias brillantes que los llevaron a la cima. Las tcticas impusieron
sus estrategias.

Qu pasa con usted?

Cules son sus posibilidades de llegar a ser como Bill Gates, Tom Monaghan y Fred Smith?
Pocas. La suerte mira para ambos lados, para arriba y para abajo. Para ser como ellos usted
necesita una buena idea y tambin debe estar en el lugar correcto en el momento adecuado.
Pero el marketing no es slo la emocin de la victoria o la agona de la derrota. Tambin es un
juego. Y jugar bien el juego puede ser su propia recompensa.
Para jugar bien el juego usted debe comenzar desde abajo. Quiz no debe estar fsicamente abajo
como estuvo Tom Monaghan, pero ciertamente debe estar mentalmente abajo.
Debe poner su mente en las tcticas de la batalla que quiere ganar. Debe concentrarse en sus
competidores y en sus puntos dbiles y fuertes. Debe buscar esa tctica clave que funcionar en el
campo de batalla mental.
Luego tiene que estar en disposicin de concentrar todos sus esfuerzos con el fin de desarrollar
una estrategia coherente para explotar esa nica tctica.
Debe estar dispuesto a hacer cambios dentro de la organizacin para poder explotar las
oportunidades que hay afuera. No puede cambiar el ambiente, entonces no lo intente. En lugar de
eso, cambie su organizacin.
Usted no puede ser todo para todo el mundo. Debe resistir la tentacin de distribuir sus fuerzas
para luchar en docenas de pequeas batallas que consumirn sus recursos y le sustraern de la
capacidad de ganar la ms importante.
Aun ms, debe estar dispuesto a cambiar su estrategia si sta no funciona. Nadie puede predecir
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el futuro. La vida es un juego de azar. El marketing es un juego de azar.
Pero si usted piensa correctamente, si va al frente de batalla y encuentra una tctica que funcione
y la convierte en una estrategia, sus posibilidades de xito son muy buenas.
Aunque su victoria de marketing no estar consignada en los libros de historia, el xito siempre es
algo que usted puede consignar en el banco.

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