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ENSINO

SUPERIOR

PATTERSON/ EISENBERG
SUPERIOR

Saber Ver a Arquitetura Histria da Imprensa no Brasil


Bruno Zevi Nelson Werneck Sodr
Usos da Linguagem: Problemas e As Origens Sociais da Ditadura
Tcnicas na Produo Oral e Escrita e da Democracia
Francis Vanoye Barrington Moore Jr.
Exerccios de Laboratrio em Psicologia Os Problemas da Esttica
Mario A. A. Guidi Luigi Pareyson
e Herma B. Bauermeister Teoria Pura do Direito
O Processo da Comunicao Hans Kelsen
David K. Berlo A Idia de Lei
Os Pioneiros do Desenho Moderno Dennis Lloyd
Nikolaus Pevsner Cincia e Comportamento Humano
Os Gneros do Discurso B. F. Skinner
Tzvetan Todorov Teoria da Literatura
O Lado Humano da Empresa Terry Eagleton
Douglas McGregor Manual de Psiquiatria
Origens da Arquitetura Moderna e do Design G. Campailla
Nikolaus Pevsner Arte e Iluso
O Homem: Uma Introduo Antropologia E. H. Gombrich
Ralph Linton Introduo Economia Positiva
A Cidade Antiga Richard G. Lipsey
Fustel de Coulanges Arquitetura Vivenciada
As Palavras e as Coisas Steen Eiler Rasmussen
Michel Foucault Os Grandes Sistemas do Direito
A Cidade na Histria Contemporneo
Lewis Mumford Ren David
Estilstica da Lngua Portuguesa O Conto Popular
M. Rodrigues Lapa Michle Simonsen
As Etapas do Pensamento Sociolgico Gramtica Grega
Raymond Aron Antnio Freire
Panorama da Arquitetura Ocidental O Tratamento do Alcoolismo
Nikolaus Pevsner Griffith Edwards
A Verdade na Histria A Linguagem da Propaganda
Oscar Handlin Torben Vestergaard
A Linguagem Clssica da Arquitetura e Kim Schrader
John Summerson
O Processo de Aconselhamento
Homem, Cultura e Sociedade Lewis E. Patterson
Harry L. Shapiro e Sheldon Eisenberg
1

PATTERSON/ EISENBERG 4
Ttulo original: THE COUNSELING PROCESS
Publicado por Houghton Mifflin Company, Boston, Massachussetts, U.S.A.
1983 by Houghton Mifflin Co.

La edio brasileira: fevereiro de 1988

Traduo: Magaly Alonso


Reviso da traduo: Cristina Sarteschi
Reviso tipogrfica: Coordenao de Maurcio B. Leal

Produo grfica: Geraldo Alves


Composio: Oswaldo Voivodic
Ademilde L. da Silva
Arte-final: Moacir K. Matsusaki

Capa: de acordo com projeto de Adelfo M. Suzuki

Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados


LIVRARIA MARTINS FONTES EDITORA LTDA.
Rua Conselheiro Ramalho, 330/340 Tel.: 239-3677
01325 So Paulo SP Brasil
ndice

Prefcio ........................................................................................................ IX

CAPTULO 1. Algumas perspectivas sobre ajuda efetiva ........ 1


Fundamentos tericos da o b r a ................... . .............................. 1
Preceitos fundamentais da ajuda e fe tiv a ................................. 3
Caractersticas do conselheiro eficiente .................................... 10
Sumrio .......................................................................................... . 16

CAPTULO 2. Aconselhamento como processo ......................... 19


Aconselhamento definio..................................................... 20
Objetivos resultantes do aconselham ento................................. 20
Objetivos processuais no aconselham ento................................ 26
Fases do processo de aconselhamento ....................................... 27
As trs fases do aconselham ento............................................... 33
Sumrio ............................................................................................ 36

CAPTULO 3. Descoberta inicial .................................................... 37


O que os clientes trazem experincia de aconselhamento .. 37
Modos de estimular a com unicao.......................................... 39
Modos de bloquear a comunicao ........................................... 40
Condies interiores e a fase da descoberta inicial............... 44
Sumrio ........................................................................................... 52

CAPTULO 4. Explorao em profundidade............................... 55


Experincias pessoais com fe e d b a c k .......................................... 56
Empatia av an ad a.......................................................................... 59
Imediao ........................................................................................ 65
Confrontao .................................................................................. 67
Interpretao ................................................................ ................. 74
Dramatizao ............................................... .................................. 75
Sumrio ............................................................................................ 78

CAPTULO 5. Preparao para a ao ..................................... 81


Resultados da a o ..................... ................................................. 81
Tomada de deciso Aplicao de soluo cientfica de
problema ................................................................. ...... ............... 86
Apoio para a o .................................................. ......................... 93
Ajudando os clientes a adquirirem novas habilidades........... 97
Manipulao do am b ien te........................................................... 97
Sumrio ............................................................................................ 99

CAPTULO 6. Trmino .............. ;.................................................... 101


Prontido para a etapa f in a l...................................................... 101
Resistncia separao................................ ............................... 102
Finalizando de um modo p o sitiv o ............................................. 104
Encaminhamento ........................................................................... 106
Sumrio ............................................................................................ 107

CAPTULO 7. Tcnicas de estruturao e conduo ................ 109


Estruturao .................................................................................... 110
Conduo ............................................................................... ....... 112
Sumrio ........................................................................................... 120

CAPTULO 8. Diagnose no aconselham ento............................... 123


O modelo diagnstico na m edicina......................... .................. * /
123
Diagnose no aconselham ento..................................................... 125
Os componentes de diagnose no aconselham ento.................. 126
Os mapas cognitivos do conselheiro.......................................... 132
Sumrio ............................................................................................ 137

CAPTULO 9. Trabalho com clientes relutantes...................... 139


Quem o cliente relutante? ......................................................... ~ 139
Compreenso da relutncia de um clien te................................ 140
As emoes do conselheiro em relao ao cliente relutante . 142
Por que trabalhar com clientes relutantes? .......... ............ 145
Trabalho com a relutncia do cliente .................................... 147
Trabalho com pessoas que so fontes de referncia...... . 149
Sumrio ........................................................................................... 153
CAPTULO 10. Trabalho com crianas pequenas e seus pais ... 155
Como as crianas diferem dos adultos ..................................... 156
Comunicao ............... ................................................................ 158
Avaliao ..................... ................................................................. 161
Socializao ................. .............................................................. 166
Trabalhando com pais .......................................... ..................... 168
Sumrio ........................................................... 171
i

CAPTULO 11. Aconselhamento: nfasestericas ......................... 173


Estrutura para comparao de teorias deaconselhamento ... 173
Aconselhamento centrado no cliente........................................ 175
Aconselhamento gestltico ................................................... ...... 179
Aconselhamento psicanaltico ......................................... ....... . 184
Aconselhamento racional-emotivo ........................................... . ,189
Aconselhamento baseado em traos e fa to re s ........ .............. 192
Aconselhamento behaviorista......................... .. ......................... 194
Sumrio ........................................................................ ................... 199

C A P T U L O 12. Pesquisa em aconselhamento .............................. . 201


O conselheiro com o c ie n tis ta ........................................................... 202
Variveis na pesquisa sobre aconselham ento ............................ 202
Sum rio ........................................................................ .......................... 211

Apndice A . Normas ticas da American Personnel and Guidance


Association ........................ .......................... ................................. 215
*

Apndice B. Esboo para apontamentos da sesso ...................... 227


r

...
Prefcio

A 3? edio de O Processo de Aconselhamento destina-se ao uso em


cursos introdutrios sobre aconselhamento. O texto tambm apropria
do para treinamento de voluntrios e profissionais que prestam socorro
por telefone em vrios tipos de servio.
Como nas edies anteriores, nosso objetivo desenvolver os princ-
pios de ajuda interpessoal efetiva. Apresentamos o aconselhamento como
uma experincia que visa ajudar indivduos a planejar, tomar decises,
lidar com as presses da vida e crescer, a fim de adquirirem uma autocon
fiana positiva.
Quase todo o contedo da 2? edio foi conservado na presente
edio, mas reorganizado e reescrito para maior clareza. As trs fases
bsicas do aconselhamento foram analisadas mais cuidadosamente, foca
lizando a experincia do cliente e as habilidades do conselheiro. As tcni
cas ou as estratgias de aconselhamento esto integradas nos captulos que
expem as fases do aconselhamento, de maneira que a natureza e-a sin
cronizao das tcnicas podem ser tratadas simultaneamente. Em compa
rao s edies anteriores, as fases esto descritas num estilo mais coeso
e de um modo que apreende a evoluo no tempo do processo do aconse
lhamento. Este apresentado como um sistema genrico cujos princpios
se aplicam ao trabalho com pessoas de qualquer idade e em qualquer si
tuao. O texto assume uma posio terica ecltica integrada, introdu
zindo idias de vrios pontos de vista tericos e mostrando como cada
um deles pode contribuir para o trabalho do orientador.
Diversos captulos completamente novos foram escritos para a 3.a edi
o. Um, sobre estrutura e conduo, expe a orientao do processo
pelo conselheiro e apresenta uma base racional para a seleo de estrat
gias de ajuda. Um outro, sobre diagnstico, concentra a ateno do lei
tor na compreenso do significado do material apresentado pelo cliente,
como um passo no planejamento de intervenes efetivas. Foi acrescenta-
X O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

do um captulo que descreve a aplicao do modelo genrico do aconse


lhamento ao trabalho com crianas pequenas, porque acreditamos que todo
profissional deveria ter alguma experincia com esse grupo especial. Um
novo captulo sobre teorias comparadas introduz o esboo terico da
teoria e prtica do aconselhamento, em parte para mostrar as razes do
modelo apresentado no texto e em parte para levar o conselheiro princi
piante a mais leitura de fontes originais. Finalmente, tratamos da nature
za e importncia da pesquisa, como fator de desenvolvimento do
aconselhamento como campo de prtica profissional.
So relatadas experincias de aprendizagem e estudos de caso com
o objetivo de fazer com que o leitor relacione o material terico prtica
do aconselhamento. As experincias de aprendizagem propem o exame
de cenas da vida pessoal a fim de localizar fatores que levam comunica
o efetiva ou no-efetiva. Os estudos de caso, acompanhados de pergun
tas, estimulam os leitores a colocarem-se no papel de conselheiro e a
considerarem o material fornecido pelo cliente como se fossem encontr-
lo. Finalmente, o Apndice B oferece um roteiro para os profissionais que
desejam criticar seu prprio trabalho para a prxima sesso.
Escrevemos o livro num estilo personalizado, dirigido ao principian
te que est se preparando para tornar-se um conselheiro eficiente. Aps
usar o texto num curso introdutrio, o leitor dever conhecer o suficien
te sobre o processo de aconselhamento e sobre as habilidades do conse
lheiro, para, ento, iniciar, sob superviso, o contato com clientes. O
texto tambm uma fonte valiosa para estagirios que, ao se encarrega
rem de um caso, desejem rever alguns princpios do aconselhamento.
Desejamos agradecer aos revisores do manuscrito cuja crtica cons
trutiva sempre nos foi de muita ajuda: Robert Micali, University of New
Mexico; John Waidley, Eastern Michigan University; Kenneth Wegner,
Boston College e Geoffrey Yager, University of Cincinnati.
Queremos tambm agradecer queles que estimamos por sua com
preenso, quando no fomos to disponveis quanto desejavam. Devemos
especiais agradecimentos ao Dr. Daniel J. Delaney, da Eastern Virginia
Medicai School, co-autor nas 1? e 2.a edies de O Processo de Aconse
lhamento, pelas idias embrionrias que originaram o texto e por ter per
mitido que preparssemos uma edio atualizada. Agradecemos sincera
mente a contribuio de Marjorie Eisenberg, que tem acompanhado este
projeto desde seu comeo.
L ew is E. P a t t e r s o n
S h e l d o n E isen ber g
1. Algumas perspectivas sobre
ajuda efetiva

As pessoas procuram os servios de profissionais conselheiros,


assistentes sociais, psiclogos e psiquiatras quando suas capacida
des para responder s demandas da vida esto esgotadas, o crescimento
desejvel parece inatingvel e lhes falta resoluo para a tom ada de de
cises importantes. Algumas vezes, uma terceira pessoa cnjuge, em
pregador, um dos pais ou professor recomenda ou faz com que o
indivduo carente de ajuda busque aconselhamento, porque acredita que
essa pessoa esteja falhando no domnio efetivo de algum aspecto im
portante da vida.
\
O objetivo do aconselhamento, concebido amplamente, capacitar
o cliente a dominar situaes da vida, a engajar-se em atividade que pro
duza crescimento e a tomar decises eficazes. Como resultado do proces
so, o aconselhamento aumenta o controle do indivduo sobre as adversi-
"

dades atuais e as oportunidades presentes e futuras.

Fundamentos tericos da obra

Pessoas de qualquer idade, em qualquer condio de vida e com di


ferentes tipos de problemas podem ser ajudadas a adquirir controle sobre
as adversidades e oportunidades de suas vidas. Portanto, vemos o acon
selhamento como um processo genrico que inclui essencialmente os mes
mos elementos, msmo se realizado numa clnica comunitria de
aconselhamento, centro de reabilitao, escola, hospital ou em qualquer
outro tipo de agncia. Ainda que certos mtodos possam resultar em tra
balho mais efetivo com certos clientes por exemplo, crianas pequenas
(v. cap. 10) a estrutura bsica do processo de ajuda a mesma.
A possibilidade de viver eficazmente aumentada por informaes
sobre o eu t sobre as condies do ambiente. As informaes sobre o eu
2 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

incluem capacidades, conhecimento, emoes, valores, necessidades, in


teresses e m odos de interpretar a si mesmo e aos outros. As condies do
ambiente incluem, entre outros fatores, contatos interpessoais com a fa
mlia, amigos e companheiros de trabalho ou escola, fatores sociais e eco
nmicos associados ao lugar onde a pessoa vive, a seu meio de subsistncia
e sua herana cultural. O modelo genrico de aconselhamento apresen
tado neste livro deve ser visto como uma abordagem que visa o insight
no aconselhamento, porque o controle do cliente sobre seu prprio desti
no aumenta medida que ele passa a ter maior compreenso das relaes
entre o eu e o ambiente. O indivduo que tenha melhores percepes
(insights) de suas prprias necessidades, desejos e capacidades em relao
s oportunidades proporcionadas por seu meio particular, est capacita
do para viver de modo mais efetivo.
As informaes sobre as emoes do prprio cliente e as dos ou
tros podem ser to ou mais importantes que as informaes factuais
para a resoluo de certos tipos de problemas. O modelo do aconse
lhamento aqui apresentado enfoca problemas cognitivos e afetivos. A
capacidade para solucionar problemas cognitivos aumenta medida que
h um estado afetivo seguro, e o progresso real na soluo de proble
mas cognitivos provavelmente far com que o cliente se sinta melhor a
seu prprio respeito.
Em nossa prtica, nenhuma teoria da personalidade ou da aprendi
zagem explica a totalidade da experincia humana, e nenhuma aborda
gem do aconselhamento contm toda a verdade sobre o processo de
ajuda. Nosso modelo genrico integra idias advindas das abordagens mais
contemporneas e os captulos subseqentes reconhecem as contribuies
especiais de seus criadores.
O modelo de ajuda de trs fases introduzido no cap. 2 e mais ela
borado em captulos posteriores. A Primeira Fase enfatiza a qualidade da
relao do aconselhamento e baseia-se fundamentalmente no trabalho de
Cari Rogers (1942, 1951, 1961; Meador e Rogers, 1979) e autores subse
qentes, que tm elaborado mtodos de ensino e de avaliao de habilida
des para relacionamento (Carkhuff, 1969; Egan, 1982). A Segunda Fase
do aconselhamento concentra-se em ajudar o cliente a adquirir compreen-
ses mais profundas do prprio eu. Contamos principalmente com con
ceitos psicanalticos sobre a funo e a defesa do ego e a motivao
inconsciente, a fim de proporcionar uma base para que o conselheiro com
preenda a motivao do cliente. As tcnicas indicadas para originar com
preenso do eu em profundidade emergem de uma ampla literatura sobre
aconselhamento, mas tm especial relevncia os procedimentos freudia
nos e da Gestalt (Perls, 1969; Polster e Polster, 1973). A Terceira Fase
A LG U M A S PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 3

do aconselhamento envolve o planejamento da ao. Apoiamo-nos no tra


balho de conselheiros que se baseiam nos traos e fatores (Williamson,
1939, 1950, 1965) e de conselheiros que visam aspectos cognitivos e com-
portamentais (Meichenbaum, 1977; Ellis, 1962, 1973, 1979; Krumboltz e
Thoresen, 1976), quanto a algumas de suas idias sobre tomada de deci
ses e reforo de ao positiva.
Cada uma das posies tericas parece ter especial mrito na descri
o de algum aspecto do processo do aconselhamento. Enquanto aqueles
que propem cada sistema tendem a crer que seu foco particular inclui
todos os elementos mais importantes do processo, acreditamos que um
agregado dos vrios sistemas seja mais completo que qualquer um deles
isoladamente. Obviamente, no sugerimos que um conselheiro selecione
ao acaso tcnicas ou estratgias. Oferecemos uma base para a escolha de
tcnicas especficas de acordo com a fase do aconselhamento e a natureza
das preocupaes do cliente, de tal modo que possa ser planejada uma
progresso consistente durante todo o processo do aconselhamento. O cap.
11 fornece sinopses das teorias selecionadas e identifica a contribuio de
cada uma delas para o nosso modelo genrico.

Preceitos fundamentais da ajuda efetiva

A busca para identificar os elementos gerais que formam a base para


ajuda efetiva continua. Nesta seo apresentamos um conjunto de precei
tos que constituem a base para nossa compreenso do processo de ajuda*.
Esses princpios emergiram de quatro fontes: nosso estudo da srie de teo
rias do aconselhamento, nossas experincias como conselheiros, nossa pr
tica na formao de conselheiros e nossa contribuio como autores
interessados em descrever o processo de ajuda. Os preceitos fundamen
tais da ajuda efetiva, apresentados aqui, destinam-se a orientar o leitor
para alguns dos princpios que acreditamos serem muito importantes na
compreenso do processo de ajuda. Esses preceitos iro adquirir signifi
cado mais profundo medida que os captulos subseqentes forem assi
milados pelo leitor e devero ser reestudados aps concluir-se a leitura do
texto.

* Este conjunto de preceitos foi reproduzido, com alguma reviso, do cap. 1 de Hel
ping Clients with Special Concerns , de S. Eisenberg e L. E. Patterson (B oston, H oughton
M ifflin, 1979).
4 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

1? Preceito Compreenso

Para ser verdadeiramente efetivo , o conselheiro deve ter uma compreen


so total do comportamento humano e ser capaz de aplic-la srie par
ticular de problemas ou circunstncias de cada cliente.
O diagnstico e o levantamento de hipteses so partes crticas e ine
vitveis do trabalho do conselheiro. O processo de diagnstico tem duas
funes inter-relacionadas: a primeira descrever padres significativos
de comportamento ou experincia afetiva; a segunda fornecer explica
es causais para esses padres. Esse processo consiste em desenvolver ten
tativas de hipteses, confirmar sua validade e us-las como base para tomar
decises crticas quanto ao foco, processo e direes da experincia do acon
selhamento.
Compreender o comportamento humano significa ter um conjun
to de conceitos e teorias que ajudam a justificar e explicar relaes hu
manas significativas e a relacion-las a experincias. Esses conceitos e
princpios fornecem o ncleo para o diagnstico do conselheiro e o tra
balho de levantamento de hipteses. Os profissionais usam teorias e
conceitos sobre o comportamento humano para compreender seu prprio
comportamento e as preocupaes, aes, percepes, emoes e motiva
es de seus clientes.
Existem dois perigos envolvidos no processo de diagnstico e levan
tamento de hipteses. Um deles que o processo muitas vezes se transfor
ma num jogo que imprime rtulos aos clientes, colocando-os dessa forma
em categorias. Uma vez catalogado, o cliente estereotipado: todas as ca
ractersticas gerais das pessoas que fazem parte de uma determinada cate
goria so tambm atribudas a ele. Como resultado, sua singularidade
como indivduo pode ser perdida, e o que pior, outros atributos impor
tantes podem ser esquecidos, pois a categorizao prejudica a percepo
do conselheiro. Um segundo perigo que os profissionais muitas vezes
cometem erros em seus diagnsticos, que resultam em esforos de ajuda
freqentemente ineficazes e algumas vezes contraprodutivos.
Concordamos que esses perigos so reais, mas no so inerentes ao
processo de diagnstico em si. Derivam, antes, do uso inadequado do pro
cesso. Os profissionais, que entendem o papel que a compreenso do com
portamento humano tem em seu trabalho e que reconhecem a funo do
diagnstico, trabalharo arduamente para evitar esses perigos. Isso par
te de sua responsabilidade tica.
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 5

2? Preceito Mudana no cliente

0 objetivo fin a l da experincia do aconselhamento ajudar o cliente a


operar algum tipo de mudana que ele julga satisfatria.
Virtualmente, toda teoria significativa de aconselhamento estabe
lece que produzir algum tipo de mudana para crescimento no cliente
o resultado final pretendido. Algumas afirmam que a mudana expl
cita de comportamento a condio sine qua non da experincia. Outras
sustentam que a mudana de comportamento simplesmente uma mu
dana de sintoma. A mudana real e duradoura surge quando o cliente
desenvolve novas percepes sobre si mesmo, sobre as pessoas signifi
cativas e sobre a vida. Alm disso, alguns conselheiros assumem uma
abordagem teraputica: tantam ajudar o cliente a mudar o comportamento
disfuncional por padres mais funcionais, tais como superar a timidez,
reduzir a ansiedade debilitante, controlar a raiva contraprodutiva ou
reduzir os conflitos interpessoais. Outros acreditam que o objetivo do
aconselhamento ajudar as pessoas a tomarem decises vitais importan-
les. O papel do orientador auxiliar o cliente a usar um processo de pen
samento racional em momentos de confuso e conflito. Outros, ainda,
vem seu trabalho como o de estimular o crescimento pessoal e interpes
soal favorvel. Do modo como consideram sua funo, reparar a disfun-
cionalidade e apoiar na tomada de decises podem tornar-se contribuies
importantes para a experincia de crescimento global do cliente.
Para esses profissionais, ver as pessoas como seres envolvidos no proces
so de tornar-se mais completos e possuir um quadro em profundidade do
1 uncionamento individual saudvel ou pleno so perspectivas cruciais no
processo do aconselhamento.
i /

Muitas vezes difcil documentar a mudana do cliente. A mudan


a de comportamento, se ocorre, provavelmente a mais fcil de obser
var, porque a mais tangvel. Entretanto, os clientes tambm podem
mudar suas percepes sobre certos comportamentos que anteriormente
consideravam indesejveis, podem mudar na medida em que experimen
tam uma tenso relacionada a uma situao no-desejada, ou podem
mudar de muitas outras formas que envolvem experincia interior. Ape
sar das dificuldades para avaliar alguns tipos de mudana, um profissio
nal que no capaz de descrever as mudanas pelas quais o cliente tem
passado, no tem base para saber quando o aconselhamento atingiu um
resultado final efetivo.
6 O PRO CESSO D E A C O N SE L H A M E N T O
\

3? Preceito A qualidade da relao

A qualidade da relao de ajuda importante para propiciar um clima


para crescimento .
Quando uma pessoa se encontra com outra, decide o quanto de si
mesma vai compartilhar. Antes de compartilhar profundamente, todos ns
avaliamos o risco em termos de como supomos que o ouvinte reagir a
nossos pensamentos e sentimentos pessoais. Se no h confiana, perma
necemos fechados e samos da experincia inalterados.
Os elementos crticos da relao de ajuda que promovem abertura
so freqentemente descritos na literatura do campo: respeito versus re
jeio, empatia versus oferecimento de conselho superficial, coerncia ou
autenticidade versus inconsistncia, revelao facilitativa do eu versus ser
fechado, imediao versus fugas para o passado ou futuro, e concreo
versus intlectualizao abstrata. Os conselheiros devem transmitir respeito
pelos clientes como pessoas com direitos, que esto procurando viver do
melhor modo possvel. O ijiteresse autntico transmitido quando pro
curam compreender o mundo do cliente como se fosse o seu prprio e
do indcios verbais dessa compreenso. Os profissionais eficientes com
partilham seu prprio eu e oferecem a experincia de seu relacionamento
com o cliente, como forma de abrir a comunicao a nveis de entendi
mento mais profundos. Respondero abertamente, com feedback imediato,
a fim de ajudar o cliente a compreender sua prpria experincia.

4? Preceito Um processo seqencial

O aconselhamento um processo que ocorre numa seqncia bastante


predizvel e que se caracteriza pelo movimento em direo a resultados
identificveis .
O aconselhamento tem um comeo, um meio e um fim. A princpio,
o cliente e o conselheiro discutem as preocupaes do primeiro. O conse
lheiro procura saber, do modo mais prximo possvel, o que o cliente est
sentindo e o que o trouxe ao aconselhamento. Enquanto escuta, procura
desenvolver uma apreciao do mundo objetivo do cliente: como ele per
cebe a si mesmo, as outras pessoas significativas e o espao vital circun
dante. Essa fase do processo envolve mais do que identificar um problema
ou preocupao. Inclui tambm desenvolver um conhecimento de
como o cliente sente aquela preocupao, a partir do modo como ele v
o mundo. A compreenso do mundo objetivo do orientando capacita o
conselheiro a oferecer confrontaes construtivas que podem levar o cliente
A L G U M A S PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 1

maior autoconscincia, qualidade essencial na fase intermdia da expe


rincia do aconselhamento.
Nessa fase, o cliente passa por um processo de explorao em pro-
fundiade, no qual o conselheiro procura ajud-lo a compreender a si mes
mo e s condies de sua vida relacionadas s preocupaes sobre as quais
escolheu trabalhar. O escutar atento, a reflexo cuidadosa e a confronta
o ocasional caracterizam a contribuio do orientador nesta fase do pro
cesso. Para o cliente, os objetivos que estavam implcitos no modo como
interpretou experincias de vida comeam agora a tornar-se explcitos.
O conselheiro o ajuda a colocar esses anseios (objetivos) em palavras que
descrevam o mais claramente possvel o que deseja fazer que acontea.
Novas percepes, descobertas e conscincia sobre o eu caracterizam as
experincias do orientando durante este estgio do processo. A experin
cia excitante para alguns, desconfortvel para outros.
Na fase final do aconselhamento, orientando e orientador trabalham
juntos para pensar meios de alcanar objetivos desejados. Desenvolvem
procedimentos alternativos e o cliente testa novos comportamentos. Fi
nalmente, avaliam se os meios so adequados, ou no, para alcanar
os objetivos.

5? Preceito Auto-revelao e autoconfrontao

O processo do aconselhamento consiste primariamente na auto-revela


o e autoconfrontao pelo cliente, facilitadas pela interao com o
conselheiro.
Para que o aconselhamento se efetue, o cliente deve fornecer infor
maes pessoais ao orientador que, por sua vez, tenta compreender o mun
do daquele, no contexto de seu conhecimento sobre como as pessoas
respondem a situaes da vida. Embora os clientes possam revelar infor
mao pessoal significativa em seu comportamento no-verbal, a comu
nicao no aconselhamento principalmente verbal. O indivduo revela
seus pensamentos e sentimentos a um conselheiro perceptivo, atravs do
que diz, da emoo com que diz, e pelo que escolhe ocultar em seu mate
rial verbal. Quanto maior for a revelao do eu, mais o orientador pode
r ajudar o cliente a descobrir novos modos de lutar.
A autoconfrontao pelo cliente consiste no processo de examinar-se
sob uma perspectiva ampla que possibilite o desenvolvimento de novas
percepes sobre o eu. O conselheiro ajuda a ampliar a perspectiva sobre
o eu, proporcionando um feedback sincero. Ao nvel mais simples, esse
feedback pode ser apenas uma exposio diferente das prprias palavras
8 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

do cliente, que o leve a reconsiderar o que acabou de expressar. medida


que o orientador torna-se mais seguro de sua compreenso do cliente,
pode preferir adotar uma forma mais abrangente de feedback que ajude
o cliente a ver-se numa dada situao de um ponto de vista alternativo.
Como tal feedback parte do quadro de referncia do conselheiro, apre
senta, muitas vezes, um panorama que o cliente no considerou anterior
mente. importante que, ao usar o confronto com a instrumento, o
conselheiro esteja o mais livre possvel de interesses pessoais.
Seja o feedback ao nvel da reafirmao, que implica baixo risco, ou
ao nvel do confronto, de maior risco, o cliente deve deparar-se com
novos modos de ver e compreender o prprio eu em situaes da vida.
Atravs desse processo, emerge uma nova compreenso de necessidades,
desejos, percepes e pressuposies pessoais e novas habilidades so
descobertas e aperfeioadas.

6? Preceito Uma intensa experincia de trabalho

O aconselhamento uma intensa experincia de trabalho para os par


ticipantes.
Para o conselheiro, as atividades relacionadas ao escutar atento,
absoro de informao, clarificao da mensagem e ao levantamento
de hipteses requerem uma energia intensa. Alm dessas atividades inte
lectuais, est a experincia afetiva de preocupar-se com o outro a ponto
de ser tocado por suas emoes, sem perder-se nelas e, portanto, debilitar-se
como facilitador.
Para o cliente, o trabalho rduo est no esforo para compreender
o que difcil compreender, na persistncia de confuso, conflito e incer
teza, e no compromisso de revelar, para o eu, aquilo sobre o que dolo
roso pensar. Esse esforo, persistncia e compromisso demandam um grau
de concentrao que talvez nunca tenha sido experimentado antes. Todos
os clientes sofrem as tenses adicionais de revelar a uma outra pessoa as
suas insuficincias e de sentir emoes perturbadoras. O trabalho de cres
cimento sempre exige muito do cliente e freqentemente doloroso.
O aconselhamento no o mesmo que uma conversa. Nela, duas ou
mais pessoas trocam informao e idias e a experincia geralmente ca
sual e relaxada. As pessoas saem de uma conversa e deslocam-se facil
mente para outras coisas. O aconselhamento, por outro lado,
caracterizado por um grau de intensidade muito mais alto: as idias so
desenvolvidas mais vagarosamente, encontram-se num nvel pessoal mais
profundo e so consideradas mais cuidadosamente. Ao sarem de uma ex-
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 9

perincia de aconselhamento, as pessoas esto mental e emocionalmente


esgotadas, e ainda pensam sobre o que foi discutido. Se no houve esfor
o por parte do cliente e do orientador durante a sesso, ento no houve
aconselhamento. Pode ter ocorrido conversa, mas no aconselhamento.

1? Preceito Conduta tica

Assumir o servio profissional de ajuda a pessoas obriga o orientador (con


selheiro , assistente social, psiclogo, etc.) a agir de modo tico. Cdigos
de tica publicados por associaes profissionais importantes serviro
para fixar alguns parmetros necessrios (v. Apndice A).
A prtica tica pode ser definida como aquela que proporciona, com
interesse e esforo consciencioso, um servio de ajuda para o qual se foi
preparado adequadamente. A prtica no-tica ocorre sob trs condies:
quando profissionais envolvem-se com clientes cujos problemas esto alm
de seu preparo; quando exploram sua posio para arrecadar taxas ou um
salrio por servio incompetente; ou quando no compreendem sua obri
gao de respeitar os direitos do cliente privacidade e livre-escolha.
fundamental que o cliente acredite na competncia do profissio
nal, seja ele advogado, mdico, conselheiro, assistente social ou psiclo
go. essa confiana que permite ao cliente partilhar suas preocupaes
pessoais, de um modo que vai alm da conversa casual e que torna a aju
da efetiva possvel. incorreto oferecer um servio para o qual se
incompetente ou fornecer menos do que o cliente necessita.
Respeitar o direito do cliente privacidade inclui a existncia de um
relacionamento confidencial em que o indivduo livre para revelar infor
maes pessoais importantes. No tico revelar informao confiden
cial sobre um cliente a uma outra pessoa, a menos que esteja envolvida
uma situao de perigo de vida. Tambm o orientador que coage um cliente
a revelar informaes que ainda no poderiam ser reveladas culpado
de invaso da privacidade. A linha que distingue a conduta facilitativa
do orientador e a intromisso em problemas pessoais, s vezes, tnue,
c a distino medida segundo o tempo e o contexto.
Respeitar o direito que o cliente tem de escolher livremente tambm
c problemtico para alguns conselheiros. Se partimos do pressuposto que
pessoas racionais chegaro ao mesmo conjunto de concluses sobre um
dado problema ou circunstncia, fcil concluir que o cliente que chega
a uma resposta diferente da do conselheiro no est sendo racional. s
vezes, pode ser verdade, e a diferena de opinio serve como evidncia
de que o processo de aconselhamento ainda no est sendo satisfatrio.
10 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

Em outro contexto a diferena de opinio pode significar que o cliente


tem valores que diferem dos do conselheiro e talvez daqueles da socieda
de em seu conjunto. Em tais casos, o orientador pode ajudar o cliente
a entender as conseqncias lgicas de sua viso para estar certo de que
sua escolha no se d por falta de informao. Tendo efetuado uma
explorao das alternativas e conseqncias, o orientador cumpriu sua res
ponsabilidade profissional e no tem mais direito ou obrigao de tentar
impor uma escolha particular.

Caractersticas do conselheiro eficiente

Atividade de aprendizagem pessoal

O objetivo desta atividade de aprendizagem pessoal ajudar voc a iden


tificar as qualidades e caractersticas importantes do conselheiro efici
ente. Embora isso possa ser feito individualmente, mais significati
vo se partilhado com outros participantes na mesma experincia de apren
dizagem.

1? Passo Durante sua vida, voc teve experincias nas quais recebeu
ajuda; teve tambm outras experincias nas quais forneceu ajuda. Tenham
ou no essas experincias sido rotuladas como aconselhamento, em mo
mentos importantes de sua vida, voc tem dado e recebido ajuda. Neste
exerccio, pense em duas ocasies diferentes em que desejou a ajuda de
uma outra pessoa. A primeira ocasio dever ser uma na qual a ajuda
recebida foi valiosa para voc, isto , a pessoa foi eficaz em ajud-lo. A
segunda ocasio dever ser uma em que no houve sucesso; voc no re
cebeu a ajuda de que necessitava. Em ambos os casos, a pessoa que ajuda
poder ser um amigo, esposo, supervisor, pai ou me, professor ou con
selheiro; mas as duas experincias devero envolver dois tipos diferentes
de pessoa.

2? Passo Pense sobre a primeira experincia e anote suas respostas s


seguintes perguntas:
Que tipo de ajuda voc estava buscando? (Com o que estava preo
cupado? O que esperava obter como resultado de sua discusso?)
Como a pessoa que o ajudava o tratou?
Quais foram as atitudes bsicas da pessoa que tentava ajud-lo
em relao a voc?
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 11

Quais eram as suas preocupaes?


Que modelos de resposta voc percebeu na pessoa que lhe ofere
cia ajuda?
Quais eram as caractersticas mais marcantes dessa pessoa?

3? Passo Ao completar essa atividade em relao primeira experin


cia, responda novamente s perguntas, tendo em mente a segunda expe
rincia (que no foi bem-sucedida). No prossiga at que tenha completa
do este passo.

4? Passo Agora, compare as duas experincias de ajuda e as pessoas


que prestaram ajuda. Que fatores estiveram presentes na primeira expe
rincia e no apareceram na segunda? Como as pessoas que o ajudaram
diferem umas das outras? Anote essas observaes. No continue at que
tenha completado este passo.

5? Passo Ao terminar suas comparaes, discuta suas observaes


com os outros participantes. Veja se pode verificar, a partir de suas expe
rincias, o que se segue.

Caractersticas dos conselheiros

Atravs dos anos, estudos sobre as caractersticas do conselheiro eficiente


tm estado entre os temas mais comuns para dissertao, e existe uma
extensa literatura de pesquisa sobre esse tema, por acadmicos renoma-
dos. A maioria dos estudos procura relacionar caractersticas particula
res, como dogmatismo, eficincia do orientador. Pelo fato de o
aconselhamento ser algo complexo, cada estudo contribui apenas com uma
pequena parte do quadro total do que constitui um conselheiro eficiente.
Tericos e profissionais do aconselhamento tambm tm acrescentado suas
observaes clnicas sobre as caractersticas de conselheiros eficientes. A
seguir, apresentamos uma sinopse das qualidades mais importantes de um
conselheiro eficaz.

Os conselheiros eficientes so hbeis em levar extroverso Por sua con


duta e idias bsicas sobre outros conselheiros, so capazes de encorajar
outras pessoas a se comunicarem aberta e sinceramente com eles. Pro
curam evitar, em suas respostas, formas que originem atitude defensiva
e bloqueios comunicao, ouvindo de modo atento e envolvido. So ca
pazes de concentrar-se plenamente no que lhes est sendo transmitido, no
12 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

apenas para compreender o contedo do que est sendo expressado, mas


tambm para avaliar a relevncia do que o outro est dizendo, em relao
ao seu bem-estar presente e futuro. Prestam cuidadosa ateno a senti
mentos, convices, perspectivas e suposies sobre o eu, pessoas signi
ficativas e circunstncias do espao vital. So capazes de controlar seus
prprios sentimentos de ansiedade, enquanto ouvem as preocupaes e
angstias de outra pessoa.

Os conselheiros eficientes inspiram sentimentos de segurana, credibilida


de e confiana nas pessoas a quem ajudam Na presena de conselheiros
eficazes, os clientes sentem rapidamente que podem compartilhar suas preo
cupaes e sentimentos abertamente. No iro se sentir embaraados, en
vergonhados, nem sero ridicularizados ou criticados pelos pensamentos,
sentimentos e percepes. Nada de ruim acontecer como conseqn
cia do partilhar,, existindo uma chance real de que algo proveitoso venha
a resultar disso.
Os conselheiros eficientes so tambm dignos de crdito: o que di
zem percebido como confivel e sincero; alm disso, no tm agendas
secretas ou motivos ocultos. So vistos como honestos, diretos e no-
manipuladores, sustentando a crena geral de que se pode confiar neles.

Os conselheiros eficientes so capazes de introverso e extroverso Os


conselheiros eficazes refletem muito sobre suas aes, sentimentos, com
promissos de valor e motivaes. Esto voltados para a autocompreenso
e a auto-anlise no-defensivas e contnuas. Esto conscientes dos senti
mentos que experimentam e das origens dos mesmos. So capazes de do
minar a ansiedade, ao invs de apag-la da conscincia. So capazes de
responder com profundidade pergunta Quem sou eu? . Podem aju
dar outras pessoas a pensarem aberta e no-defensivamente sobre si mes
mas e suas prprias preocupaes, porque no tm medo de participar
dessas experincias.

Os conselheiros eficientes transmitem interesse e respeito pelas pessoas que


esto procurando ajuda Por sua conduta, os conselheiros eficazes trans
mitem tacitamente a seus clientes a seguinte afirmao: Importa-me que
voc seja capaz de resolver as preocupaes e problemas que est enfren
tando. O que vier a lhe acontecer no futuro tambm me interessa. Se as
coisas resolverem-se bem e voc alcanar sucesso, estarei feliz com isso.
Se encontrar frustrao e fracasso, ficarei triste. O oposto de interesse
no raiva, mas indiferena. Os orientadores eficazes no so indiferen
tes ao presente e ao futuro das pessoas que procuram ajudar. Ao contr-
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 13

rio, se oferecem tempo e energia para os outros, porque o bem-estar


futuro das pessoas a quem esto fazendo com que se abram lhes interessa.
Respeitar uma outra pessoa significa ter-lhe considerao e estima,
isto , ter uma viso favorvel dela, reconhecer seus talentos e no a dimi
nuir por suas limitaes. Aplicado ajuda eficiente, significa acreditar que
essa pessoa ser capaz de aprender, de superar os obstculos e de amadu
recer como um indivduo responsvel, confiante em si mesmo. Com essa
perspectiva, os conselheiros eficientes transmitem considerao pelos ou
tros, oferecendo seu tempo e energia, escutando ativa e atentamente (o
que demonstra envolvimento), e no tratando o indivduo como se fosse
tolo ou ridculo, incapaz de pensamento e raciocnio sensatos. Os conse
lheiros eficazes tambm gostam de si mesmos e se respeitam, mas no so
arrogantes ou presunosos com as pessoas a quem esto ajudando.

Os conselheiros eficientes gostam de si mesmos, respeitam-se, e no usam


as pessoas, a quem esto tentando ajudar, para satisfazer suas prprias
necessidades Todo ser humano quer ser aceito, respeitado e indentifica-
do por outras pessoas significativas, e reconhecido por seus talentos e rea
lizaes especiais. Entretanto, algumas pessoas so particularmente
dependentes de outras para a identificao e o reconhecimento. Respon
dem intencionalmente ao feedback que lhes apresenta mensagens do tipo
Voc legal e agradvel (carcias, strokes, na terminologia da anlise
transacional), para satisfazerem suas prprias necessidades. Pessoas que
agem assim, de modo excessivo, eventualmente tornam os outros desli
gados e receosos. Esse padro de comportamento interpessoal bloqueia
a comunicao sincera e, ao contrrio, induz simulao. Os conselhei
ros realmente eficazes sentem-se seguros e gostam de si mesmos, portanto
no so dependentes, quanto a respeito, identificao e reconhecimento,
das pessoas a quem esto procurando ajudar.

Os conselheiros eficientes tm conhecimentos especficos em alguma rea


que ser de especial valor para a pessoa que est sendo ajudada Os orien
tadores profissionais tm conhecimento especfico sobre o processo da for
mao profissional, as qualidades necessrias para a tomada de deciso
e os empregos disponveis em suas comunidades locais. Os conselheiros
de gestantes tm conhecimento especfico sobre as clnicas disponveis, o
funcionamento do corpo humano, as leis e convices filosficas e reli
giosas relativas ao aborto e sexualidade humana. Quando as pessoas ne
cessitam de ajuda, dirigem-se a quem acreditam ter conhecimento sobre
o problema que as preocupa. Quando se defrontam com um problema
14 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

pessoal, dirigem-se a quem julgam ter, de modo particularmente slido,


conhecimento do comportamento humano.

Os conselheiros eficientes procuram compreender o comportamento das


pessoas a quem tentam ajudar, sem impor julgamentos de valor As pes
soas tendem a julgar o comportamento alheio por seus prprios padres.
Essa tendncia interfere seriamente no processo de ajuda eficaz.
Os orientadores eficientes esforam-se para controlar a tendncia de
julgar os valores de seus clientes. Ao contrrio, aceitam um determinado
padro de comportamento, como o modo de o cliente dominar alguma
situao da vida, e tentam compreender como esse padro se desenvol
veu. Emitem opinies sobre a eficcia ou ineficcia do mesmo para servir
aos objetivos do cliente, mas sem classificar esses valores como bons
ou maus .
Em conseqncia, os conselheiros eficientes desenvolvem uma profun
da compreenso do comportamento humano. Essa abordagem pressupe
que todo comportamento intencional e dirigido a um objetivo, possui
causas e explicaes, e, para realmente se ajudar outra pessoa, as razes
de seu comportamento devem ser compreendidas e no julgadas.

Os conselheiros eficientes so capazes de pensar em termos de sistemas


Um sistema uma entidade organizada, na qual cada um dos componen
tes relaciona-se com o outro e com o sistema como um todo. So exem
plos de sistemas o corpo humano, a situao organizacional na qual uma
pessoa trabalha, ou a unidade familiar. Em sistemas de alta entropia ,
os componentes trabalham cooperativamente entre si e contribuem favo
ravelmente para os objetivos do sistema total. Em sistemas de baixa en
tropia , isso no ocorre e algumas vezes os componentes atuam uns contra
os outros. Os conselheiros eficazes conhecem os diversos sistemas sociais
de que um cliente parte, sabem como ele afetado pelos mesmos e co
mo, por sua vez, os influencia; Em outras palavras, conhecem as foras
e fatores do espao vital de um cliente e a mtua interao entre o com
portamento deste e esses fatores ambientais. Percebem que as preocupa
es e os problemas de um cliente so influenciados por muitos fatores
complexos que devem ser identificados e compreendidos, como parte ine
rente da tentativa de ajuda.

Os conselheiros eficientes so contemporneos e tm uma viso global dos


acontecimentos humanos Os orientadores devem estar conscientes dos
fatos correntes importantes em todos os sistemas que afetam suas vidas,
seu significado e suas possveis implicaes futuras. Ser contemporneo
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 15

significa ter compreenso em profundidade das preocupaes sociais atuais


e conscincia de como esses fatos afetam as concepes dos clientes
especialmente suas idias sobre o futuro. O contrrio de ser contempor
neo no saber o que est acontecendo nos sistemas e ambientes que cons
tituem o espao vital de uma pessoa (Wrenn, 1973).

Os conselheiros eficientes so capazes de identificar padres de compor


tamento contraproducentes e procuram ajudar as pessoas a substitu-los
por padres mais gratificantes As pessoas freqentemente tomam atitu
des contraprodutivas, que promovem ruptura, ao invs de intensificao
do objetivo. Algumas transmitem escrnio e hostilidade, enquanto dese
jam respeito e amizade. Outras fogem de situaes alarmantes, ao invs
de enfrentar os aspectos que causam ansiedade. Outras, ainda, agem de
modo a trair a confiana alheia e no conseguem compreender por que
os outros no acreditam nelas. Existem outras que temem responder as
sertivamente, quando as pessoas lhes fazem exigncias irrazoveis. Os con
selheiros eficientes so capazes de distinguir os padres de comportamento
saudveis e os doentios e de ajudar os outros a desenvolverem padres
salutares, pessoalmente gratificantes. Possuem um modelo das qualida
des e padres de comportamento de um indivduo saudvel e dos modos
eficazes e ineficazes de dominar situaes cotidianas de tenso.

Os conselheiros eficientes conseguem ajudar o outro a olhar para si mes


mo e responder no-defensivamente pergunta: Quem sou eu? f
cil descrever os aspectos do eu que so simpticos e admirveis. Difcil
e doloroso olhar para aspectos do eu que no o so. Aperfeioamento
e crescimento requerem uma conscincia sincera, aberta, daqueles aspec
tos do eu que uma pessoa gostaria de mudar. Os orientadores eficientes
so capazes de ajudar os outros a olharem para os aspectos agradveis
e para os aspectos menos admirveis do prprio eu, sem medo debilita-
dor, a fim de identificar as mudanas pessoais que promovero crescimen
to e aperfeioamento, e de desenvolver modos para que esses progressos
ocorram.

Sua reao pessoal

Foram apresentadas onze caractersticas de conselheiros eficientes. Elas


correspondem s que voc identificou na atividade de aprendizagem pes
soal? Voc percebeu algumas caractersticas que no foram discutidas?
As observaes que voc fez durante essa experincia contribuiro para
16 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

voc formar uma imagem pessoal da ajuda efetiva. H caractersticas que


voc no identificou? A leitura das caractersticas que no foram obser
vadas dever lev-lo a refletir sobre como essas qualidades poderiam ter-
se ajustado sua situao pessoal de ajuda.
Enquanto algumas das caractersticas discutidas podem ter-lhe pare
cido bvias, outras pareceram controversas. Provavelmente voc notou,
por exemplo, que termos como empatia, autenticidade, considerao p o
sitiva, extrospeco e concreo no foram usados. No entanto, se obser
var cuidadosamente, encontrar esses conceitos apresentados em outras
palavras, como extroverso, confiabilidade, introverso e raciocnio sis
temtico. Considerando as caractersticas de conselheiros eficientes que
voc (e, possivelmente, os participantes de seu grupo) conheceu, verifique
como se pode descrever o conselheiro eficiente.
Como passo final nesta experincia de aprendizagem pessoal, reflita
sobre suas prprias qualidades pessoais para ser um conselheiro efetivo.
Elas se identificam com as dos orientadores eficientes que voc conheceu
e das anteriormente descritas? Voc observa potencialidades especiais?
Nota limitaes que poderiam ser remediadas atravs de estudo e prtica?
Percebe limitaes que poderiam lev-lo a questionar sua escolha de tornar-
se um profissional? Se sentir confuso ou tenso em relao a seu prprio
potencial, discuta seu problema com seu professor ou com um profissio
nal qualificado.

Sumrio

Neste captulo, apresentamos os fundamentos tericos de nossas idias so


bre a ajuda eficiente, alguns preceitos bsicos que expem os elementos
essenciais do processo de aconselhamento psicolgico e uma descrio das
caractersticas do conselheiro eficiente. Inevitavelmente, essas qualidades
derivam-se e alimentam-se dos preceitos fundamentais da ajuda efetiva,
porque o processo de aconselhamento psicolgico no pode ser compreen
dido isoladamente da pessoa do conselheiro. Finalmente, recomendamos
aos leitores que pretendem tornar-se profissionais que se analisem intros-
pectivamente, a fim de verificar a presena ou ausncia das caractersticas
identificadas. A experincia mostra que as pessoas que desejam ensinar
aos outros como viver de modo efetivo raramente so bons conselheiros.
As pessoas que desejam ajudar as outras a adquirirem controle sobre suas
prprias vidas geralmente so bons orientadores.
Do captulo 2 ao 5, ser apresentado um modelo sistemtico das trs
fases do aconselhamento psicolgico. A terminologia tcnica empregada
ALG U M AS PERSPECTIVAS SOBRE AJUDA EFETIVA 17

pelos profissionais de ajuda ser introduzida, para que se possa relacio


nar este trabalho literatura mais ampla desse campo. As habilidades
para aconselhamento relacionadas estruturao e conduo, processos
de diagnstico e finalizao vo do captulo 6 ao 8. Os captulos 9 e 10
descrevem problemas e mtodos especiais que aumentam a eficincia do
conselheiro no trabalho com clientes relutantes e com crianas. O captu
lo 11 apresenta as vrias abordagens tericas do aconselhamento psicol
gico, e o captulo 12 discute a pesquisa contempornea sobre o processo
da ajuda.

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2. O aconselhamento como processo

Aconselhamento um termo que pode ser usado para descrever


diversas atividades. O Random House Dictionary of the English Lan-
guage define aconselhamento como: conselho; opinio ou instruo da
da para dirigir o julgamento ou conduta de outro *. Tal definio aplica-se
razoavelmente bem atividade dos procuradores, vendedores de seguros
ou ainda vendedores de cosmticos. Inicialmente, nas escolas, a prtica
de aconselhamento consistia em oferecer aos jovens e pessoas inexperien
tes conselho e instruo sobre o que deveriam fazer.
Aps a publicao de Counseling and Psychotherapy (1942), de Cari
Rogers, o aconselhamento, como um servio de ajuda humana, comeou
a transformar-se e a aliar-se psicologia e ao servio social, embora con
servando alguns de seus vnculos histricos com a educao. O trabalho
embrionrio de Rogers propunha que as solues de uma pessoa talvez
no se ajustassem s capacidades, valores ou objetivos de outra, e que
para ser um conselheiro efetivo era necessrio conhecer o cliente inteira
mente. A partir do momento em que se percebeu que pessoas diferentes
poderiam desenvolver respostas distintas mesma situao e estar igual
mente satisfeitas com os resultados, o papel do conselho propriamente di
to e do ensino no aconselhamento foi reduzido drasticamente e o foco
do aconselhamento passou a ser ajudar as pessoas a clarificarem seus pr
prios objetivos e construrem planos de ao de acordo com os mesmos.
Tal abordagem enfatiza o potencial nico de cada indivduo e define o
papel do conselheiro como facilitador do crescimento pessoal.
Uma vez que o aconselhamento profissional como um servio de ajuda
humana no se ajusta ao uso convencional da palavra, necessrio dar
mos uma definio ampla de aconselhamento. Abordamos tambm os ob
jetivos resultantes e os objetivos processuais do aconselhamento. Segue-se

* The Random House College Dictionary, Revised Edition, Copyright 1975, 1982 by
Random House, Inc.
20 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

uma discusso sobre esses objetivos que serve de orientao para os cap
tulos 3, 4 e 5, os quais descrevem, em detalhe, as fases do aconselhamento.

Aconselhamento Definio

O aconselhamento um processo interativo, caracterizado por uma rela


o nica entre conselheiro e cliente, que leva este ltimo a mudanas
em uma ou mais das seguintes reas:
1. Comportamento.
2. Construtos pessoais (modos de elaborar a realidade, incluindo o
eu) ou preocupaes emocionais relacionadas a essas percepes.
3. Capacidade para ser bem-sucedido nas situaes da vida, de for
ma a aumentar ao mximo as oportunidades e reduzir ao mnimo as con
dies ambientais adversas.
4. Conhecimento e habilidade para tomada de deciso.
Em todos os casos, o aconselhamento dever resultar em comporta
mento livre e responsvel por parte do cliente, acompanhado de capaci
dade para compreender e controlar sua ansiedade.

Objetivos resultantes do aconselhamento

Deve ocorrer mudana

Afirmamos, na definio, que o aconselhamento leva o cliente a mudar.


Isso verdadeiro, se nos referimos ao aconselhamento individual ou em
grupo e se o objetivo expresso do aconselhamento estiver relacionado ao
desenvolvimento (orientado para o crescimento pessoal) ou for teraputi
co (orientado para a soluo de problemas). A mudana pode ser clara
e comovente ou imperceptvel para os outros, mas no para os prprios
clientes. Ter conscincia de que o aconselhamento deve levar mudana
diminui o risco de o cliente consider-lo apenas uma conversa agrad
vel e cria condies para o trabalho rduo e algumas vezes penoso ne
cessrio ao processo. Existem muitas formas de mudana do cliente em
conseqncia do aconselhamento, e a discusso da extenso da mudana
possvel mostrar que qualquer tipo de mudana um objetivo resul
tante racional.
4

Categorias da mudana possvel A mudana de comportamento pro


vavelmente a mais fcil de ser reconhecida porque evidente e observ-
O ACONSELHAM ENTO COMO PROCESSO 21

vel. Poder ser a soluo de um problema, como no caso de uma criana


que aprende a conseguir dos outros o que ela quer, empregando a amabi
lidade em vez de brigas; ou poder ser o aumento do potencial para cres
cimento pessoal, como no caso de uma pessoa de meia-idade que inicia
uma nova carreira. Muitos conselheiros acreditam que mudanas de pen
samentos e atitudes devem preceder mudanas de comportamento, e tra
balham para compreend-las. Os adeptos da escola behaviorista pura
sustentam que nunca podemos conhecer realmente os pensamentos e ati
tudes ntimos de um cliente e que apenas mudanas de comportamento
observveis servem para indicar o sucesso do aconselhamento.
Embora no observvel diretamente, possvel que a mudana em
construtospessoais ocorra no aconselhamento, podendo ser avaliada pela
produo verbal do cliente. Um objetivo comum do aconselhamento que
o cliente melhore o seu prprio autoconceito e passe a julgar-se uma pes
soa mais competente, amvel ou merecedora. Kelley (1955) descreve os
construtos pessoais como uma viso particular da realidade pelo indiv
duo (Patterson, 1980). Afirma que as pessoas se comportam com base no
que acreditam ser verdade; portanto, se pensam que so incapazes e sentem-
se embaraadas para atuar diante de outras pessoas, seguiro esses cons
trutos pessoais, evitando qualquer desafio. Mudanas em construtos pes
soais muitas vezes levam mudana de comportamento, mas podem
tambm levar a mudanas de percepo que tornam o comportamento
atual mais satisfatrio.
Ellis (1979) tambm desenvolveu um sistema para compreenso de
como os pensamentos de um indivduo podem levar insatisfao em re
lao ao estado de sua vida. Explica que as pessoas adquirem pensamen
tos que conduzem a expectativas que nunca podero ser cumpridas, como,
por exemplo: Devo ser perfeitamente competente em tudo o que fizer,
ou no serei uma boa pessoa. Atravs do aconselhamento, o cliente po
de conseguir abandonar tal pensamento e, ao contrrio, passar a apreciar
o que realiza satisfatoriamente, enquanto procura se aperfeioar em ou
tras reas.
No estudo do caso a seguir, o cliente finalmente muda seu pensamento
e comportamento. Observe como suas mudanas de pensamento libertam-
no para um comportamento mais efetivo.

O caso de Thad
Thad, um jovem de 25 anos, procurou o servio de orientao da univer
sidade, porque tinha problemas para concentrar-se em seus estudos e sentia-
22 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

se sob tenso constante. Dois meses antes, ele mudara para seu prprio
apartamento, deixando pela primeira vez a casa de seus pais. Sentia-se cul
pado por abandon-los, quando precisavam dele . Seu pai tinha um s
rio problema degenerativo de sade e requeria algum cuidado especial,
embora no fosse um invlido. Sua me era ativa e saudvel, capaz e de
sejosa de ajudar a tornar confortvel a vida de seu marido.
medida que o aconselhamento prosseguiu, Thad veio a compreen
der que seus pais necessitavam de sua afeio e envolvimento, mas no
de seu auxlio fsico e presena. Suas visitas dirias estavam, realmente,
interrompendo outras coisas que eles queriam fazer. Thad mudou a per
cepo pessoal de seu papel na famlia, e a nova viso permitiu-lhe viver
fora de casa sem culpa. Passou a fazer das visitas para a famlia ocasies
especiais, e ele e os pais voltaram a apreciar a companhia uns dos outros.
A sensao de tenso desapareceu e Thad tornou-se capaz de concentrar-
se no trabalho escolar e em outros aspectos de sua vida pessoal.

Questes para mais reflexo

1. Que pensamentos levaram Thad a ter os sentimentos de culpa em


relao ao tratamento que dispensava a seus pais?
2. Que pensamentos substituram os anteriores, medida que o acon
selhamento prosseguiu?
3. Como a mudana de pensamento de Thad afetou seu compor
tamento?

O aconselhamento pode tambm aumentar a capacidade individual


para lidar com situaes da vida. Certas condies ambientais em nossas
vidas so adversas e difceis de mudar. Aprender como dirigir a prpria
vida em face da adversidade resulta em realizao e prazer, apesar de tais
condies. A capacidade de domnio depende da habilidade do indivduo
em identificar os problemas a serem resolvidos, as alternativas dispon
veis e os resultados provveis de aes diferentes. s vezes, dominar sig
nifica aprender a conviver com o que no se pode mudar.
Aprender a lidar com um pai ou me alcolatra exige que certos pro
blemas sejam resolvidos: O que posso mudar e o que devo aceitar? Quem
pode me ajudar? Sou responsvel pelo comportamento e bem-estar de meus
pais? O que desejo fazer? Quais os resultados provveis das aes dispo
nveis? O conselheiro pode ajudar, encorajando o cliente a definir as di
O ACONSELHAM ENTO COMO PROCESSO 23

menses do sistema familiar como base para predizer o que pode ter
resultado e que riscos vale a pena correr. Dependendo da anlise, a con
cluso poder variar desde ausentar-se, quando o pai ou a me est bba
do, at conseguir que ele ou ela procure tratamento para seu problema.
Mudanas na capacidade para dominar uma situao geralmente incluem
mudana de comportamento e mudana em construtos pessoais.
Finalmente, o aconselhamento contribui para a capacidade de o cliente
tomar decises importantes. O conselheiro transmite ao cliente procedi
mentos para auto-avaliao e de como fazer uso de informao para che
gar a respostas que satisfaam. A tomada de deciso sobre a vida e a
profisso ainda o foco principal de orientadores na escola e na universi
dade. Os conselheiros, com mtodos contemporneos de desenvolvimen
to de carreira, procuram ajudar os clientes a identificar fontes relevantes
de informao. Geralmente, abstm-se de dar conselhos.
A mudana que ocorre durante o aconselhamento pode afetar senti
mentos, valores, atitudes, pensamentos e aes. Dentro desse amplo po
tencial para mudana, algumas transformaes sero bvias e outras um
pouco sutis. Visto que a extenso da mudana possvel cobre essencial
mente todas as dimenses da experincia humana, pode-se afirmar com
certeza que, se no ocorrer mudana, o aconselhamento no teve xito.
Algumas vezes, ela pode resultar em paz interior pouco perceptvel. Em
outros casos, pode haver uma mudana de comportamento notvel e, en
to, o cliente talvez necessite de ajuda para compreender as reaes dos
outros a seu comportamento transformado.

Comportamento livre e responsvel

Liberdade poder determinar as prprias aes, fazer as prprias esco


lhas e tomar as prprias decises. Atravs da sua histria, os seres huma
nos tm emigrado de um lugar para outro em busca de uma ordem social .r *

que proporcione liberdade. Mas a liberdade frgil, e uma parte dela


sacrificada para se viver em qualquer tipo de sistema social. A responsa
bilidade de considerar a liberdade do outro, ao determinarmos nossas
aes, limita nossa liberdade. No possvel fazer exatamente tudo o que
desejaramos nem como gostaramos.
Uma das funes dos conselheiros ajudar os clientes a avaliarem
as margens reais de sua liberdade, focalizando o que eles pensam sobre
as conseqncias de suas aes e decises. Os clientes que entendem liber
dade como permissividade devem passar a ver que a famlia, os amigos,
os professores, o empregador ou a sociedade em geral exigiro um preo
24 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

por comportamentos percebidos como ameaadores aos interesses pessoais


do cliente ou aos interesses alheios. H indivduos que cedem facilmente
sua liberdade a outros (especialmente aos pais), abdicando do direito de
tomar decises importantes para suas vidas, em troca da sensao passa
geira de agradar os outros.
Para o profissional que trabalha com jovens difcil saber at onde
pode apoiar a livre escolha. Tem diante de si os direitos das crianas ver
sus os direitos dos pais, num contexto em que tanto as crianas como os
pais podem formular juzos muito imperfeitos. Convencionalmente,
associa-se o bom-senso maturidade, o que, muitas vezes, leva o profis
sional a se sentir pouco apoiado para respeitar os direitos das crianas.
O orientador pode ajudar o jovem a proteger sua liberdade, auxiliando-o
a considerar cuidadosamente as alternativas, de modo que possa tomar
decises bem ponderadas em relao ao seu comportamento. Infelizmen
te, no existe um mtodo simples e prtico para ajudar o conselheiro a
%

saber quando um cliente est cnscio e maduro o suficiente para assumir


responsabilidade por si mesmo. Devem ser feitas avaliaes cuidadosas
em cada caso. O conselheiro deve estar seguro de respeitar as liberdades
de seus clientes e de ajud-los a demonstrar considerao responsvel pe
la liberdade do outro; caso contrrio, o aconselhamento pode tornar-se
um processo manipulador muito poderoso, que fomenta o conformismo
e esmaga a expresso individual.

Compreenso e domnio da ansiedade


r

E um equvoco comum pensar que o aconselhamento elimina a ansieda


de. Os conselheiros principiantes so tentados a colocar a eliminao da
ansiedade como uma de suas metas, e os clientes reforam esse objetivo,
sem um exame cuidadoso dos problemas. Basta que o orientador olhe pa
ra si mesmo, para amigos e familiares, para perceber que a ansiedade est
presente, mesmo em pessoas que esto levando vidas satisfatrias. Um dos
objetivos do aconselhamento ajudar as pessoas a compreenderem suas
ansiedades e a reduzirem a ansiedade debilitadora.
Convencionalmente, classifica-se a ansiedade em real, moral e neu
rtica. A ansiedade real o medo de perigo real e uma defesa essencial
para uma vida e situaes-limite. A ansiedade moral o medo de fazer
alguma coisa que seja moralmente errada. Baseada no medo de violar um
cdigo (como os Dez Mandamentos) ou no medo de violar os direitos do
outro, serve como um controle sobre nosso comportamento social e per
mite s pessoas viverem com certa margem de segurana. A ansiedade neu-
\('()NSELHAMENTO COMO PROCESSO 25

rica o medo de perigos ou humilhaes imaginrios e no til, porque


uflo se relaciona com a realidade.
Dificilmente a ansiedade real o tema do aconselhamento, e raro
que um conselheiro tente mudar o nvel de ansiedade real apresentado por
um cliente. desejvel que a pessoa tenha ansiedade suficiente para, ao
.ilravessar uma rua, verificar rapidamente o trnsito. Um soldador de es-
li ui uras de ao deve, para preservar-se, observar as precaues de segu-
iniia ao construir um arranha-cu. Ocasionalmente o conselheiro pode
tentar mostrar a um cliente que determinada ao perigosa, se parece
desiuformado, como no caso de uma criana que brinca com fsforos ou
de um adolescente que no usa o capacete protetor ao guiar moto. Con-
ludo, as pessoas escolhem, por prazer e proveito pessoal, os perigos que
esto preparadas a enfrentar, e o conselheiro tem pouca influncia sobre
essas decises, alm de fornecer informao. Ver perigo excessivo em si
tuaes da vida cotidiana , por definio, ansiedade neurtica. Esse ponto
ser discutido mais tarde.
A ansiedade moral um controle essencial em qualquer estrutura de
vida em grupo. Serve como um dissuasor para queles que so tentados
;i invadir a propriedade, privacidade ou vida de outro. As pessoas que no
sen!cm ansiedade moral so sociopatas. Por outro lado, alguns indivduos
desenvolvem um controle moral muito rgido que no lhes permite gozar
.1 vida. Preocupam-se durante dias se supuserem ter ofendido algum ou
lei Iido um comportamento que viola seu ideal moral de pessoa. Tambm
.1 ansiedade moral, quando se torna excessiva, pode ser classificada como
neurtica debilitadora e desproporcional necessidade de preocupa
o real.
A ansiedade neurtica o principal problema para a maioria dos clien-
(cs, pois origina angstia e inibe uma atuao efetiva. Dois exemplos de
.msiedade neurtica so: medo de encontrar novos grupos de pessoas, quan
do se sabe que, na verdade, se tem bastante sucesso no estabelecimento
de novos contatos; e medo de usar elevador, quando se sabe que os eleva
dores so geralmente seguros. H, naturalmente, um julgamento envolvi
do em se decidir quando a ansiedade neurtica, uma vez que algumas
pessoas no se saem bem ao estabelecer novas relaes e que alguns eleva
dores talvez apresentem perigo.
O objetivo do aconselhamento fazer com que o cliente passe a apre
sentar um nvel de ansiedade apropriado situao. O indivduo deve te
mer situaes perigosas e preocupar-se de modo adequado em relao a
seu comportamento moral. Tendo eliminado a maior parte da ansiedade
desnecessria, compreender que sua ansiedade motiva-o a lidar com os
problemas da vida.
26 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Objetivos processuais no aconselhamento


Em nossa definio, afirmamos que o aconselhamento um processo in
terativo, caracterizado por uma relao nica entre conselheiro e cliente.
O restante deste captulo dedica-se a dar uma viso geral do processo do
aconselhamento e uma introduo natureza dessa relao especial.
Para compreender o aconselhamento como processo, importante
distinguir os objetivos resultantes e os objetivos processuais. Como foi
descrito na parte anterior, os objetivos resultantes so os resultados pre
tendidos pelo aconselhamento. Geralmente so descritos em termos do que
o cliente deseja alcanar como conseqncia de suas discusses com o con
selheiro. Os objetivos processuais so aqueles acontecimentos futuros que
o orientador considera teis ou instrumentais para provocar os objeti
vos resultantes. Estes ltimos so descritos em termos da mudana no clien
te, que se manifestar depois do aconselhamento e fora do consultrio.
Os objetivos processuais so planos para acontecimentos que tero lugar
durante as sesses de aconselhamento; so eventos que o orientador con
sidera teis e instrumentais para alcanar objetivos resultantes.
Algumas vezes, os objetivos processuais so descritos em termos de
aes do conselheiro; outras, so descritos em termos de efeitos a serem
experimentados pelo cliente. Por exemplo, um orientador pode pensar:
Para ajudar este cliente, devo ouvir diligentemente o que ele est dizen
do e compreender o significado de suas preocupaes para seu bem-estar
presente e futuro. Devo entender como as atitudes que ele est descreven
do influem no modo como se comporta em relao a pessoas significati
vas. Devo compreender as circunstncias do meio relacionadas a suas
preocupaes, e os acontecimentos reforadores que favorecem seu com
portam ento. So objetivos processuais que dizem respeito ao comporta
mento do conselheiro.

Examinando uma gravao da primeira sesso de um cliente, o con


selheiro pode pensar: Para eu ajudar este cliente, ele precisa sentir uma
confiana maior em mim do que a que aparentemente est experimentan
do agora. Parece que ele est falando muito sobre problemas e aconteci
mentos que no se relacionam com suas preocupaes principais. Para
que nossas sesses tenham resultado, ele deve se concentrar mais atenta
mente nessas preocupaes. Se o cliente tem medo de olhar para ou de
falar sobre elas, ser importante ajud-lo a adquirir controle sobre essas
ansiedades. Como posso ajud-lo a sentir mais confiana e menos ansie
dade? Sentir confiana, concentrar-se mais profundamente nas preocu
paes principais e controlar o medo so objetivos processuais, descritos
em termos de efeitos que o cliente deve experimentar. O fato de o profis
O ACONSELHAMENTO COMO PROCESSO 21

sional desejar ajudar a pessoa a sentir mais confiana e menos ansiedade


levanta as questes cruciais: O que eu posso fazer? e Como posso
comportar-me para facilitar esses importantes objetivos processuais? .
Alguns desses objetivos mostram-se essenciais a todas as relaes de
aconselhamento e, na realidade, definem os passos no processo do acon
selhamento. Outros so especficos de certos clientes. No exemplo ante
rior, a preocupao acerca da confiana ilustra um objetivo processual
comum a todo aconselhamento, ao passo que a fuga do cliente de sua preo
cupao primria um comportamento particular do cliente. Mesmo que
outros mostrem a mesma tendncia, no um comportamento comum
a todos os clientes. Os elementos do processo de aconselhamento, essen
ciais a todas as interaes do processo, so introduzidos a seguir, na dis
cusso das fases do aconselhamento.

Fases do processo de aconselhamento


O termo processo ajuda a dar uma idia sobre a essncia do aconselha
mento. Um processo uma seqncia identificvel de acontecimentos num
determinado tempo. Geralmente, h etapas progressivas no processo. Por
exemplo, existem etapas identificveis no processo curativo de um pro
blema fsico, como uma perna quebrada. Do mesmo modo, existem fases
descritveis no processo de desenvolvimento desde o nascimento at a mor
te. Embora as etapas desse processo sejam comuns a todos os seres hu
manos, o que acontece em cada uma delas particular a cada indivduo.
No aconselhamento tambm existe um conjunto predizvel de etapas
que ocorrem numa seqncia completa. Inicialmente, o conselheiro e o
cliente devem estabelecer contato, definir juntos em que ponto o cliente
est em relao a sua vida, e identificar os problemas. Segue-se uma con
versa, que leva a uma compreenso mais profunda das necessidades e de
sejos do cliente no contexto de seu mundo interpessoal, com objetivos de
mudana emergindo lentamente. Por fim, h o planejamento de aes
apropriadas, para realizar alguns objetivos identificados. Se um cliente
procura o conselheiro para discutir uma preocupao que bastante es
pecfica e compartimentai (como estudar Francs ou Espanhol no prxi
mo ano), a seqncia integral das fases pode se dar em uma nica e curta
sesso. Se o cliente procura o orientador com uma preocupao de base
razoavelmente ampla (por exemplo, aprender a viver como pai/m e sol
teiro/a), as etapas podero ser cumpridas em muitas sesses, com novo
material do tipo Onde estou agora? introduzido ao longo do processo,
ao mesmo tempo que outros problemas alcanam a etapa de construo
do plano de ao.
28 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Descoberta inicia!

No incio do aconselhamento, orientador e cliente no se conhecem bem.


Talvez o cliente tenha visto o conselheiro numa sesso de orientao
em grupo. Talvez o conselheiro tenha alguma informao sobre o cli
ente, obtida atravs de um formulrio de matrcula ou de um registro
escolar. Nem um, nem outro pode saber antecipadamente a direo que
a discusso tom ar e, provavelmente, o cliente est um pouco ansioso
em relao s preocupaes que vai revelar, pois no est seguro de como
ser recebido.
Carkhuff (1973) e Egan (1982) descrevem o prestar ateno como um
importante comportamento do orientador no comeo do aconselhamen
to. Consiste simplesmente em interessar-se de modo atento pelas palavras
e aes do cliente. Demonstra-se ateno pela postura, expresso facial e
contato pelo olhar. Deve-se observar o comportamento do cliente a fim
de se apreenderem os sinais de contedo e emoo, como irriquietude,
tom de voz, dificuldade em manter contato pelo olhar, que podem no
estar contidos na mensagem verbal. O comportamento atento faz parte
da etapa de descoberta inicial, porque deve ocorrer quando houver o con
tato entre cliente e conselheiro. Estar atento ao comportamento verbal e
no-verbal do cliente o primeiro objetivo processual implementado com
cada cliente.
Na etapa de descoberta inicial do aconselhamento, o cliente deve ser
ajudado a articular suas preocupaes pessoais e a situ-las num contex
to, de tal modo que o conselheiro possa compreender os significados pes
soais e a importncia que o cliente atribui a elas. A literatura mais antiga
sobre aconselhamento descrevia esta fase como a de definio do proble
ma, mas tal terminologia no consegue captar a essncia do processo de
descoberta inicial. Se, por exemplo, a preocupao de um determinado
cliente com a gravidez de uma mulher solteira, o sentido dessa preo
cupao variar imensamente, dependendo da qualidade do relacionamento
com o parceiro sexual e de atitudes quanto aceitabilidade de relaes
pr-matrimoniais. Aps ter apreendido o significado da situao, para
este cliente em particular definir o problema como gravidez de uma mu
lher solteira apenas o primeiro passo.
Para encorajar a descoberta, o conselheiro deve estabelecer condi
es que promovam confiana no cliente. Cari Rogers (1965) descreveu
essas condies como caractersticas da relao de ajuda:

1. Empatia compreender a experincia do outro como se fosse a


prpria, sem jamais esquecer a condio ucomo se .
O ACONSELHAMENTO COMO PROCESSO 29

2. Coerncia ou autenticidade ser como voc parece, sempre coe


rente, digno de confiana no relacionamento.
3. Considerao positiva interessar-se por seu cliente.
4. Incondicionalidade no estabelecer condies para seu interes
se (como: Eu o aprovarei, se voc fizer o que eu quero ).

A fim de transmitir essas condies ao cliente, o conselheiro deve


aprender a responder de modo significativo ao que o cliente diz. Apresenta-
se, como o tipo mais freqente de resposta, nesta fase, a afirmao em
nova forma, ou seja, a parfrase ou a resposta permutvel. O conselheiro
mantm o foco da ateno sobre o que o cliente est dizendo e sobre o
sentido que este atribui aos acontecimentos de sua vida. Uma resposta t
pica do orientador poder ser: Voc fica muito aborrecida quando seu
marido sai, sem lhe dizer aonde vai ou quando voltar . Tal afirmao
revela ao cliente que o contedo e o sentimento de sua declarao foram
ouvidos. Dita em tom adequado, transmitir interesse e autenticidade.
Egan (1982) acrescenta uma outra condio, que tem relevncia atra-
vs de todo o processo de aconselhamento:

5. Concreo usar linguagem clara para descrever a situao de


vida do cliente. Aqui, a tarefa do conselheiro separar declaraes amb
guas e ajudar o cliente a encontrar descries que retratem exatamente
o que est acontecendo em sua vida.
*

Se as condies acima estiverem presentes na fase de descoberta ini


cial do aconselhamento, o cliente ser encorajado a falar livremente e a
discorrer sobre suas preocupaes. No processo, o cliente no relata sim
plesmente ao conselheiro qual o problema; mas comea a clarificar as
dimenses das preocupaes vitais. medida que o cliente trabalha bus
cando comunicar ao outro suas idias e sentimentos, obtm tambm uma
compreenso pessoal maior. No captulo 3, apresentaremos uma anlise
detalhada da fase de descoberta inicial do aconselhamento, acompanha
da de estudo de caso para ilustrao.

Explorao em profundidade

Na segunda fase do aconselhamento, o cliente dever adquirir uma com


preenso mais clara de suas preocupaes vitais e comear a formular um
novo senso de direo. til pensar nos objetivos emergentes como o lado
menos interessante dos problemas; assim, medida que estes vo sendo
30 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

compreendidos mais claramente, a direo em que o cliente deseja mover-se


tambm se torna mais bvia. Nesta fase, os meios para alcanar novos
objetivos podem no estar claros, mas os prprios objetivos comeam a
tomar uma forma mais evidente.
O processo que facilita a formulao de um novo sentido de direo
desenvolve-se sobre as condies da fase de descoberta inicial, e apenas
se torna possvel se a confiana foi estabelecida na primeira etapa e se
mantm. Mas, agora, o relacionamento menos frgil que no comeo,
e permite ao conselheiro usar uma srie maior de instrumentos de inter
veno, sem aumentar a tenso alm de limites tolerveis. Passa-se pro
gressivamente da primeira para a segunda fase, medida que o conselheiro
percebe a prontido do cliente.
Na segunda fase, o conselheiro comea a trazer, a princpio sutilmente,
suas impresses diagnosticas sobre as dinmicas e os comportamentos de
luta do cliente para o debate. As declaraes de empatia tomam o matiz
da experincia acumulada com o cliente e do modo como essa experincia
iguala-se a critrios de comportamento humano efetivo. Tais afirmaes
de empatia em alto grau reasseguram ao cliente que o conselheiro tem uma
compreenso de seu mundo e impulsionam explorao ainda mais pro
funda. Por exemplo, no estudo de caso apresentado neste captulo, Thad,
inseguro quanto a suas responsabilidades com os pais, foi ajudado por
afirmaes centralizadas em seus desejos aparentemente conflitantes de
independncia e interdependncia de seus pais. Seu problema foi um caso
especial de uma luta clssica do adulto jovem, e o conselheiro foi capaz
de infundir na conversa um alto grau de empatia, porque sabia o quanto
tais lutas so importantes para muitos jovens.'
medida que o relacionamento torna-se mais firme, o conselheiro
tambm comea a confrontar o cliente com observaes sobre seus obje
tivos e comportamento. No caso de Thad, foi feita a seguinte afirmao
confrontante: Voc diz que quer ser independente, mas pra na casa de
seus pais todo fim de tarde e acaba ficando ali noite, quando,na verda
de, quer estar com amigos. Voc acha que assim estabelecer o tipo de
independncia de que necessita? Muitas outras variaes sobre o tema
da confrontao construtiva sero oferecidas no captulo 4. Contudo, em
termos amplos, a confrontao construtiva proporciona ao cliente uma
viso externa de seu comportamento, baseada nas observaes do conse
lheiro. O cliente livre para aceitar, rejeitar ou modificar essa impresso,
e, nesse processo, chega a novas vises refinadas e aperfeioadas de si
mesmo.
Imediao outra qualidade do comportamento do conselheiro que
se torna importante na segunda fase do aconselhamento. O conselheiro
O ACONSELHAMENTO COMO PROCESSO 31

manifesta ao cliente algumas de suas reaes imediatas s afirmaes do


mesmo. As respostas imediatas iniciam-se geralmente com a palavra eu ,
ao invs de voc, para identificar o contedo com o conselheiro ( Eu me
sinto aborrecido quando voc deixa que o maltratem ; no: Voc me
deixa irritado quando no luta por si ). As respostas imediatas podem
ser abertamente aprobativas ( Estou entusiasmado com sua sensao de
sucesso ) ou confrontantes. Nestas ltimas, o conselheiro orienta o com
portamento do cliente na sesso visando compreender como este lida com
outras pessoas e partilhando algumas dessas observaes com o cliente.
Um exemplo de tal afirmao imediata pode ser: Voc parece estar evi
tando uma deciso e atuando desamparado. Quando voc age assim, te
nho a tendncia de querer tomar as decises por voc. Se o cliente afirma
que essa parece uma observao acurada, poder seguir-se uma resposta
condutiva confrontante como: Voc supe que age assim tambm com
seu pai, embora afirme que gostaria de que ele parasse de procurar lhe
dizer o que deve fazer? As respostas imediatas so mais eficientes quan
do a relao de aconselhamento est to desenvolvida que pouco prov
vel que o cliente as interprete como excessivamente crticas ou indevida
mente aprobativas.
Uma vez claramente estabelecido que o foco do aconselhamento na
segunda fase o cliente, o orientador pode comear a partilhar com o
mesmo aspectos de sua prpria experincia, sem medo de parecer simpli
ficar demais os problemas ou dizer-lhe Faa como eu fiz . Os inciden
tes na vida do conselheiro podem ser compartilhados, se tiverem relevncia
direta para o cliente. Tal revelao pessoal pode ajudar a estabelecer iden
tificao entre ambos e sugerir ao ltimo que ele no est sozinho para
enfrentar um problema particular. Apesar de uma informao sobre co
mo o conselheiro dominou uma situao semelhante possa ser relevante
para a soluo do problema do cliente, deve-se tomar o cuidado de pro
curar as diferenas na situao deste ltimo e permitir-lhe usar a expe
rincia do orientador apenas se houver uma aplicao evidente.
Muitas vezes, a segunda etapa do aconselhamento torna-se emocio
nalmente exaustiva, porque o cliente deve enfrentar repetidamente a ina
dequao do seu comportamento habitual e comear a abandonar o
familiar pelo no-familiar. Essa tarefa difcil deve ser cumprida numa
relao de interesse em que esteja claro que o conselheiro no est cri
ticando o comportamento passado do cliente. As observaes tm o
objetivo de ajud-lo a perceber mais transparentemente o que no lhe agra-'
da em suas respostas a situaes presentes ou em suas tomadas de deci
so, e a adquirir uma noo dos tipos de respostas que poderiam ser
mais satisfatrias.
/
32 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Preparao para a ao

Na terceira e ltima fase do aconselhamento, o cliente deve decidir como


realizar os objetivos que emergiram durante as duas etapas anteriores. As
preocupaes foram definidas e clarificadas dentro do contexto de sua si
tuao de vida. Ponderou como seu prprio comportamento relaciona-se
com os objetivos a serem atingidos, os quais foram esclarecidos no pro
cesso de aconselhamento. O que resta decidir quais aes abertas, se hou
ver alguma, poder empreender para minorar suas preocupaes. Se
nenhuma ao indicada, ento a terceira fase pode ter como foco fazer
com que o cliente tenha conscincia de que fez tudo o que era possvel
ou desejvel em determinada situao.
Tambm se inclui, na terceira fase, identificar possveis cursos alter
nativos de ao (ou decises) que o cliente poder escolher e julgar em
termos da probabilidade dos resultados. A nvel de idias, vrios cursos
de ao so desenvolvidos pelo cliente com o estmulo do conselheiro, em
bora seja perfeitamente aceitvel que o profissional sugira possibilidades
que o cliente no tenha vislumbrado. Os possveis cursos de ao e seus
resultados relativos so avaliados em termos dos objetivos que o cliente
deseja atingir e de seu sistema de valores. Ao decidir-se por alguma ao,
geralmente o cliente experimenta alguns novos comportamentos enquan
to permanece em contato com o conselheiro. Juntos, orientam os passos
iniciais do processo de mudana. Muitas vezes, o cliente necessita de re
foro para os novos comportamentos, porque estes podem no ocasionar
resultados imediatos. Especialmente quando os objetivos envolvem me
lhorar relaes interpessoais com uma ou mais pessoas, as outras partes
no respondem prontamente s novas direes do cliente, e isso pode ser
desanimador. Num caso em que o cliente decide que a nova ao no
necessria, a resoluo pode ser eu no necessito ficar to perturbado
pelo comportamento do outro . Em tal situao, o processo de reforo
sustenta a capacidade de o cliente dominar melhor as emoes, quando
ocorrem experincias difceis.
Resumindo, a terceira fase um momento de tomada de deciso e
ao. O cliente considera as aes possveis e escolhe uma, para colocar
prova. O conselheiro apia a experimentao de novos comportamen
tos e ajuda o cliente a avaliar a eficcia dos mesmos ou de novas con
cepes da realidade medida que possam se relacionar reduo
da tenso. Quando o cliente percebe que os novos comportamentos ou
os novos construtos so satisfatrios, o aconselhamento est terminado.
Ver captulo 5 para mais detalhes sobre a preparao para a ao.
O A C O N SE L H A M E N T O COMO PROCESSO 33

As trs fases do aconselhamento

O quadro 2-1 oferece uma viso geral do processo de ajuda, mostrando


o trabalho do cliente e o do conselheiro associados a cada fase da expe
rincia, a qual envolve trabalho de ambos os participantes em todas as
etapas. Aplicado ao aconselhamento, o trabalho refere-se experincia
de explorar com esforo, para compreender profundamente, esclarecer o
que est vago, descobrir novos insights relacionados s preocupaes da
pessoa e desenvolver planos de ao.
Na fase de descoberta, o trabalho do cliente implica assumir o risco
de revelar informao a uma pessoa relativamente estranha; envolve um
esforo para tomar contato com construtos e emoes pessoais relaciona
dos a seus problemas e preocupaes. Para o conselheiro, o trabalho im
plica desenvolver confiana, estabelecer o ambiente do aconselhamento
como um lugar e tempo de trabalho, estar atento para compreender os
temas e problemas significativos que necessitaro de explorao mais pro
funda na segunda fase, e tomar contato inicial com temas projetados na
fala do cliente. Geralmente, o trabalho do conselheiro envolve tambm

avaliar o nvel de prontido do cliente para a segunda fase.


Na fase de explorao em profundidade, o trabalho do cliente impli
ca tomar contato mais profundo com temas e problemas apresentados na
primeira fase; envolve classificar os objetivos resultantes do aconselha
mento e desenvolver novas descobertas e insights, a eles relacionados, so
bre o prprio eu e sobre os outros. Para o conselheiro, o trabalho implica
ajudar o cliente a desenvolver novas compreenses, combinando empatia
em alto grau, imediao, confrontao, interpretao, dramatizao e
outras intervenes estruturadas.
O trabalho do cliente na terceira fase implica sintetizar novos concei
tos, aprendidos na segunda fase, e formular cursos alternativos de ao.
Os cursos especficos de ao devero ser testados e alguns sero postos
em prtica. J que a ao geralmente envolve fazer algo novo, o trabalho
tambm inclui assumir o controle da ansiedade relacionada novidade.
Para o conselheiro, o trabalho implica ajudar o cliente a sintetizar infor
mao, a formular alternativas e a encorajar a escolha sem controlar ou
impor-se ao cliente.
Todas essas funes sero descritas mais longamente nos captulos
3, 4 e 5. Temos enfatizado que o aconselhamento no apenas uma con
versa, mas um trabalho que requer intensa energia de ambos os partici
pantes. Entretanto, tambm verdade que o aconselhamento pode ser
divertido e excitante. Dizer que aconselhamento trabalho no significa
que deva ser penoso.
Quadro 2-1 Fases do processo de aconselhamento

Descoberta inicial Explorao em profundidade Preparao para a ao

Trabalho do Comunicar a natureza das preocupa- Desenvolver compreenso mais pro- Testar alternativas e construir pla-
cliente es, abrangendo contedo, senti- funda dos significados de preocupa- nos para conseguir objetivos dese-
ment e contexto. es pessoais e formulao de ten- jados.
Clarificar significados espontneos tativa de objetivos. Desenvolver confiana suficiente-
das preocupaes durante a desco- mente forte, nesses planos, para
berta. sustentar a ao.

Trabalho do Proporcionar condies para de- Ampliar os instrumentos do cliente Ajudar a traar um conjunto de
conselheiro senvolver uma relao de confiana para compreender o prprio eu, alternativas.
e trabalho: atravs de empatia, imediao, con- Estruturar o processo da tomada
Compreenso emptica frontao, interpretao e dramati- de deciso. Estimular avaliao e
Coerncia ou autenticidade zao. Comunicar percepes diag- verificao da realidade.
Considerao positiva nsticas ao cliente, de modo experi-
Interesse incondicional mental. Engaj-lo num processo de
Concreo autodiagnstico.
O ACONSELHAM ENTO* COMO PROCESSO 35

No-linearidade das fases

Como em todos os modelos por fase, o processo acima descrito mostra


cada etapa como dependente da anterior: no possvel estabelecer obje-
livos, a menos que a pessoa tenha clarificado suas preocupaes; no
possvel avaliar efetivamente cursos possveis de ao, a menos que se te
nham estabelecido objetivos. Todavia, tal concepo linear das fases uma
simplificao, e importante que consideremos as limitaes de tal modelo.
Em primeiro lugar, no necessrio que um ltente esclarea todas
as suas preocupaes, antes de comear a pensar sobre os objetivos e as
aes em relao a um segmento particular de sua vida. Provavelmente,
uma pessoa desempregada, chefe de famlia, deseje trabalhar urgentemente
para assegurar uma fonte de renda; embora em ltima instncia ela possa
querer envolver-se num processo extenso de planejamento de carreira,
possvel que a primeira pergunta seja: *0 que eu posso fazer j, para aten
der s minhas necessidades e s de minha famlia? A mulher que vti
ma de espancamento talvez queira considerar como construir finalmente
uma vida que no inclua seu companheiro atual; mas, antes, pode desejar
conseguir estratgias para impedir mais agresso. Assim, um cliente clari
ficar seu pensamento sobre alguns objetivos, ao mesmo tempo que ou
tros estaro em processo de formao. As aes podem ser tomadas em
relao aos objetivos j esclarecidos, mas o cliente deve esperar para agir
cm relao aos que ainda esto indefinidos.
As aes particulares no podem ser avaliadas para um fim que no
foj definido, e esse objetivo no pode ser definido se o problema no foi
explorado e explicitado. Mas os vrios aspectos da vida de um indivduo
no podem ser isolados totalmente e tratados como problemas indepen
dentes. Cada aspecto deve ajustar-se ao quadro geral da vida do indiv
duo, como as peas de um quebra-cabea devem finalmente ser encaixadas
para produzir uma cena completa. O processo de aconselhamento
pode envolver desbastar as extremidades de uma pea para que se ajuste
ao quadro nesse caso, tomar um tempo relativamente curto; pode im
plicar a definio de muitas peas, com trabalho simultneo sobre duas
ou mais delas nesse caso, ser mais longo. Algumas peas podem exi
gir reprocessamento enquanto outras tomam forma em tal caiso, sem
dvida complexo, o processo de descoberta inicial-->explorao em pro-
fundidade ->preparao para a ao ocorre em relao a cada parte do pro
blema. Obviamente, o aconselhamento nunca volta ao incio absoluto,
quando novos segmentos de preocupao so identificados; mas as reve
laes totalmente novas podem exigir uma extensa explorao e clarifica
o antes que os planos de ao possam ser considerados.
36 O PROCESSO D E ACONSELHAM ENTO

Sumrio

Iniciamos este captulo com uma definio abrangente de aconselhamen


to, apresentando o objetivo geral de mudana no cliente, facilitada pela
discusso com um conselheiro. Com base na definio, foram discutidos
os objetivos resultantes e os processuais. O cliente pode mudar seu com
portamento, seu modo de pensar sobre si e sobre os outros, ou suas for
mas de lidar com a vida e de tomar decises importantes.
Apresentamos as etapas do processo de aconselhamento como des
coberta inicial, explorao em profundidade e preparao para a ao.
O fluxo se estabelece a partir do encontro inicial entre o conselheiro e o
cliente, passa pela explorao minuciosa das preocupaes do cliente e
vai at o planejamento da ao. As tcnicas de aconselhamento, apropria
das a cada uma das trs etapas, foram brevemente identificadas. Essa in
troduo serve como base para os captulos 3, 4 e 5, que contm descries
detalhadas de cada fase.

Referncias

Carkhuff, R. R. The art o f helping. Amherst, Mass.: Human Resources Deve


lopment Press, 1973.
Egan, G. The skilled helper (2.a ed.). Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1982.
Ellis, A. Rational-emotive therapy. In R. J. Corsini (Ed.), Current psycho
therapies (2? ed.). Itasca, 111.: Peacock, 1979.
Kelley, G. A. The psychology o f personal constructs. New York: Norton, 1955.
Patterson, C. H. Theories o f counseling and psychotherapy (3? ed.). New York:
Harper & Row, 1980.
Random House college dictionary (Rev. ed.). New York: Random House, 1982.
Rogers, C. R. Counseling and psychotherapy. Boston: Houghton Mifflin, 1942.
Rogers, C. R. T h e interpersonal relationship: The core of guidance . In Mosier
et al. (Eds.), Guidance: An examination. New York: Harcourt, Brace & World,
1965.
3. Descoberta inicial

No captulo anterior, definimos o aconselhamento como um processo de


iui cr ao pessoa-a-pessoa que estimula a mudana no comportamento e
no pensamento. So mudanas desejveis aquelas que ajudam o cliente
tomar uma deciso vital, a lidar de modo mais efetivo com os proble-
inas de desenvolvimento e tenses da vida, a ter conscincia da eficincia
pessoal, e a aprender a usar a liberdade de modo responsvel. Descreve
mos tambm as trs fases interativas e crticas da experincia de aconse
lhamento: descoberta inicial, explorao em profundidade e engajamento
para ao. Este captulo ser dedicado compreenso das importantes pro
priedades e habilidades da primeira fase.
Construir relaes o primeiro passo essencial do processo de acon
selhamento. J que a experincia total do aconselhamento deve beneficiar
o cliente, deve-se dedicar tempo e energia para se desenvolver uma rela-
o que possa ser caracterizada por confiana mtua, franqueza, bern
es! ar e otimismo quanto importncia de sesses contnuas de aconselha
mento. Essas condies de apoio fornecem a base necessria para o pro
cesso evoluir numa experincia de explorao mais profunda, que
caracteriza a segunda fase do aconselhamento.
Ao descrever a etapa inicial do aconselhamento, discutiremos antes
de !udo as caractersticas que os clientes trazem com eles na primeira ses
so do aconselhamento. A seguir, sero expostas as caractersticas e habi
lidades do conselheiro que contribuem para a descoberta inicial.
Finalmente, sero apresentados os efeitos da fase da descoberta inicial.

() que os clientes trazem experincia


de aconselhamento

Alguns clientes iniciam a experincia de aconselhamento voluntariamen


te. Tornam-se conscientes da tenso, ansiedade, dissonncia, confuso ou
falta de finalidade em suas vidas, e percebem que necessitam de ajuda.
38 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O grau da tenso sentida pode variar de um nvel leve (como no caso de


um formando do 2? Grau, que mostra desejo por mais informao acer
ca de bolsas de estudo e emprstimos) at um bastante intenso (como no
caso de um casal que percebe existir uma crise em seu casamento). Os clien
tes voluntrios ou auto-encaminhados tm diversas caractersticas em
comum: experimentam tenso e conflito (que motivam esforo para bus
car ajuda e, pelo menos, iniciar alguma revelao sobre si mesmos e suas
preocupaes) e esto dispostos a fazer uma reflexo rdua. Para eles,
uma pergunta inicial do conselheiro, do tipo Como posso ajudar voc?
geralmente suficiente para provocar uma comunicao relevante.
Outros clientes hesitam em participar do aconselhamento. Podem estar
experimentando tenso, mas no reconhecem a necessidade de ajuda. P o
demos citar, como exemplos de clientes relutantes, estudantes cujos nveis
de realizao esto bem abaixo do que se poderia esperar; estudantes com
comportamento incomum, com freqentes expresses de raiva; um cn
juge que demonstra m vontade em relao a um problema marital reco
nhecido pelo parceiro; e indivduos que abusam de drogas ou lcool. Como
esses clientes, em geral, so pressionados por uma terceira pessoa para
fazer o contato inicial com o conselheiro, freqentemente estabelecem fortes
barreiras para participao. Podem evitar fazer as revelaes importantes
e o trabalho de pensar que leva ao crescimento. Trabalhar de modo efeti
vo com clientes relutantes requer algumas habilidades especiais, que sero
discutidas no captulo 9. No presente captulo, presumiremos que o clien
te partiu para o aconselhamento com alguma disposio para iniciar uma
exposio do problema e efetuar algum trabalho.
Embora alguns clientes iniciem a experincia voluntariamente, todos
principiam com ansiedade e resistncia. Parte da ansiedade relaciona-se
condio inerente experincia do aconselhamento, que requer que o
cliente revele informao sobre si mesmo e sua vida pessoal a uma pessoa
relativamente estranha. So algumas das questes bsicas que os clientes
se colocam: O que essa pessoa far com a informao que eu partilhei
com ela? e Que impresses o conselheiro desenvolver a meu respeito,
se eu descrever honestamente minhas preocupaes, tenses e dvidas?
Parte da ansiedade tem origem no medo do desconhecido: Que aconte
cer comigo durante esta experincia?
Uma vez que a preveno e a ansiedade so inevitveis, os objetivos
durante a fase da descoberta inicial visam ajudar o cliente a sentir-se
vontade em relao ao processo de comunicao, e auxili-lo a sentir-se
menos ansioso quanto a efetuar contato pleno, sincero e em profundida
de com percepes, convices e emoes relevantes para as preocupa
es que requerem ateno e trabalho.
DESCOBERTA INICIAL 39

Os conselheiros promovem a descoberta inicial atravs de trs proce


dimentos interligados: provocando comunicao, no fazendo ou dizen
do coisas que bloqueiem a comunicao e tomando contato significativo
com o material relevante.

Modos de estimular a comunicao

Mensagens corporais do conselheiro

H pessoas cuja linguagem corporal incentiva a comunicao e outras cu


ja linguagem corporal indica desinteresse e talvez igual ansiedade para
comunicar-se. O ouvinte ativo e interessado encara e volta-se para a pes
soa que fala com uma postura de ateno e igual entusiasmo; seus olhos
esto dirigidos para a face do interlocutor; seus braos e tronco tm uma
postura aberta, que passam a seguinte mensagem: Eu estou muito inte
ressado em receber, com todos os meus processos sensoriais, o que voc
quer contar para m im . A energia que provoca essa gestualidade parece
ser natural e sem esforo planejado; uma representao corporal de
uma convico sentida.
Por outro lado, o ouvinte que est desinteressado ou pouco vonta
de no usa seu corpo para promover a comunicao. O foco facial pode
estar distante do rosto da pessoa que fala, 45 graus ou mais; o ngulo
do corpo, oblquo ao comunicador; os braos, cruzados; ou o corpo, em
posio de defesa. Tais sugestes corporais transmitem mensagens como:
Eu no estou interessado , Eu no me preocupo , Eu no tenho ener
gia disponvel para voc ou Eu tenho medo de ser aberto com voc .
Esses indcios de fechamento podem ser sutis e, muitas vezes, inconscien
tes. O uso de equipamento de vdeo proporciona um feedback visual mui
to til para se trabalhar esse aspecto.

Mensagens verbais do conselheiro

O incentivo comunicao inicia-se, muitas vezes, por uma proposta sin


cera do conselheiro. Uma declarao como De que modo posso ajudar? ,
Em que voc gostaria que trabalhssemos juntos? ou Como voc gos
taria de comear? , em geral suficiente para promover a comunicao.
A maioria dos clientes voluntrios responde a tais solicitaes com
uma expresso de preocupao, juntamente com a implcita necessidade
de ajuda. Podemos citar como exemplos:
40 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

Tenho procurado decidir qual faculdade cursar, mas estou con


fuso.
Meu marido alcolatra e o tem sido desde antes do nosso casa
mento. No consigo faz-lo parar. Estou assustada e no sei o que fazer.
Estou preocupada com meu filho. Estou divorciada h seis me
ses e ele no est se adaptando muito bem .
Sinto-me indecisa e isso faz eu me sentir uma criana, ao invs
de um adulto.
Tommy continua me incomodando no ptio do recreio. Ele me
empurrou para fora da quadra de novo, e ontem ele me bateu.
Estou farto das crticas que os professores me fazem.
Tais afirmaes expressam uma preocupao inicial. Quase sempre
so necessrios mais explanao e esclarecimento. So sugestes para con
tinuao, que possivelmente encorajam mais explanao:
Conte-me mais sobre...
Ajude-me a compreender mais totalm ente...
Eu acharia til saber mais sobre (ou compreender mais clara
m ente)...
Conte-me o que aconteceu...
Ajude-me a entender o que voc est pensando sobre sua deci
so ...
Soa como se voc achasse til, se...
Seria til para ns, a fim de...

Modos de bloquear a comunicao

Jogar areia, sabotar e obstruir a estrada so boas metforas para descre


ver comportamentos que, muitas vezes, alguns ouvintes tm a fim de blo
quear a comunicao. Os principais so: dar conselho, dar aula ,
questionamento excessivo, intelectualizao e contar histria.

Dar conselho

Por que voc n o ... ; Sim, m as... (como descrito por autores que
escrevem sobre anlise transacional) um jogo verbal freqentemente acio
nado em sesses de aconselhamento. O cliente transmite sinais de confu
so, tenso, exasperao e desamparo. Desejando oferecer algum alvio,
o conselheiro d algum conselho ( Por que voc n o ... ). O cliente no
responde com entusiasmo ao conselho ( Sim, m as... ). Logo, surgem
DESCOBERTA INICIAL 41

barreiras para o relacionamento: o cliente passa a se sentir mais defensi


vo; sentimentos de exasperao comeam a crescer no conselheiro e,
muitas vezes, resultam na rejeio do cliente. Alm de bloquear a comu
nicao, dar conselho tem o efeito de fazer o cliente sentir-se como uma
criana incapaz, dependente; portanto, bloqueia o desenvolvimento da con
fiana responsvel em si mesmo. De fato, os clientes algumas vezes apre
sentam-se como crianas desamparadas, a fim de levar o orientador a dar
conselho. Sob essas condies, dar conselhos refora as manipulaes de
fensivas e a representao. parte as situaes especficas ou as condi
es de crise, nas quais a capacidade bsica do cliente para soluo de
problemas est prejudicada significativamente, o aconselhamento ser uma
experincia muito mais potente se o conselheiro evitar dar conselho.

4Dar aula

Dar aula realmente uma forma dissimulada de dar conselho. Ao dar


aula , o conselheiro apresenta-se como um expert, desenvolvendo uns pou
cos pargrafos 011 mais de sabedoria . A mensagem : Voc deveria
fazer isso do meu modo. Se no o faz, tolo e eu ficarei zangado com
voc. Isso degradante para o cliente, de vrias maneiras: alm de trans
mitir uma mensagem de estupidez , o orientador est dando mais tem
po para seu prprio material que para o do cliente. Em aulas muito
longas, os clientes simplesmente desligam seus receptores auditivos, e muitas
vezes desconsideram o emissor da mensagem, bem como a prpria men
sagem. Isso acontece especialmente com clientes que estiverem envolvidos
em lutas de poder com figuras autoritrias. O conselheiro no deve ser
visto pelo cliente justamente como mais uma dessas figuras.
Voc sabe que provavelmente est dando aulas quando diz mais
de trs sentenas consecutivas a seu cliente .

Questionamento excessivo

Qual a sua idade? , Em quantas casas m orou? , Junto a quantas


crianas cresceu? , A que religio foi filiado quando criana? , Quando
atingiu a puberdade? , Gosta de estar ao ar livre? , Gosta de ver TV? ,
Gosta de sorvete de chocolate? , Por que est seguindo o curso para
o qual est lendo esse livro? , O que deseja fazer durante o resto de
sua vida?
Muitas vezes, o questionamento excessivo no promove a comunica-
42
O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

o. Coloca o processo em forma interrogativa e o cliente em posio de-


fensiva. O conselheiro pergunta e o cliente responde. O problema que
o cliente tem pouca iniciativa. O modelo especialmente destrutivo para
o aconselhamento eficiente, com clientes que desenvolveram hostilidade
em relao a figuras de autoridade. Para eles, a experincia provoca uma
reao de transferncia defensiva e de autoproteo. O fato de haver um
questionamento excessivo significa que, provavelmente, informaes im
portantes esto sendo encobertas.
As perguntas iniciadas com por que so especialmente destruti
vas, pois levam o cliente a intelectualizar, explanar e justificar. Elas afas
tam o aconselhamento de uma experincia personalizante.
Algumas vezes, o conselheiro faz perguntas, para estimular a intera
o com um cliente no-verbal; outras, para conseguir informao. s
vezes, a inteno de uma pergunta dirigir a ateno do cliente para um
tpico, tema ou problema especfico. Na fase da descoberta inicial, o no-
questionamento geralmente mais eficaz para se atingir esses objetivos.
Para ajudar o cliente no-verbal, o conselheiro deve usar alternati
vas como. Percebo que difcil para voc conversar vontade comigo.
Talvez fosse til partilhar o que est acontecendo em sua vida e que lhe
causa agitao. Observe que uma resposta como essa trabalha com a
energia do cliente, e no contra ela.
Se h uma informao importante a ser dada, o conselheiro deve tentar
uma alternativa como: Preciso compreender mais claramente como as
coisas foram vistas, sentidas e soaram para voc, quando sua esposa deci
diu partir. Ajude-me a compreender o que isso significou para voc na
quele momento. Tais reaes promovem reciprocidade na experincia do
aconselhamento. Adicionalmente, antes de provocar tal resposta, o con
selheiro deve primeiro esclarecer que a informao solicitada realmente
importante.
Para centralizar a ateno do cliente num tema especfico, pode ser
til uma alternativa como: Voc tem dito que vrias vezes se senta sozi
nho no nibus escolar. Conte-me sobre o que voc pensa, quando isso
acontece. Mais uma vez, tal alternativa ajuda o conselheiro a identificar
os problemas que so importantes para explorao, incita a explorao
de um modo agradvel e transmite ao cliente reciprocidade.
A menos que explore de maneira demasiadamente profunda e em es
pao muito privado, pouco provvel que uma pergunta eventual preju
dique o relacionamento. As perguntas so prejudiciais quando se tornam
o modo dominante de comunicao do conselheiro ou ocasionam uma
atmosfera sufocante ao invs de espontnea.
Os conselheiros principiantes podem controlar a tendncia para cair
DESCOBERTA INICIAL
43

no questionamento, nunca fazendo duas perguntas de uma vez, seguindo


uma pergunta com uma no-pergunta relacionada informao recebida
cm resposta pergunta e, se necessrio, usando um estimulador para ex
plorao como: Conte-me mais sobre...
Tambm bastante til distinguir as perguntas abertas e as fechadas.
1stas geralmente sondam informao factual especfica e podem ter res
postas curtas. As primeiras centram-se mais sobre idias, convices ou
emoes e necessitam de discusso mais longa para uma resposta comple-
ta. Voc est vivendo com seu marido agora? uma pergunta fecha
da. O que voc faz quando seu marido chega em casa bbado? uma
pergunta aberta. ( Conte-me o que voc faz, quando seu marido chega
cm casa bbado uma questo ainda melhor.) Se o conselheiro v ne
cessidade de questionar, deve procurar fazer perguntas abertas, ao invs
de fechadas.

Contar histria

Conselheiro: Lembro quando estava na 10.a srie. Nessa poca, os


garotos no meu grupo tambm eram muito egocn
tricos. Cada um parecia querer ser o primeiro. Ne
nhum de ns sabia nada sobre ser amigo. Cada um
parecia colocar muita energia para subir, rebaixando
os outros.
Cliente: Puxa, eu suponho que voc, aos 15 anos, tenha tido
uma vida muito solitria.
Conselheiro: Sim, realmente tive. Eu me lembro de uma vez, quan
do...

Os conselheiros muitas vezes contam histrias sobre suas prprias vi


das, para ajudar o cliente a identificar-se com eles e transmitir a mensa
gem 4Eu compreendo o que voc est sentindo, porque tambm passei
por isso . Em geral esse procedimento, ao invs de facilitar, bloqueia a
comunicao. Deslocando-se o foco de ateno do cliente para o conse
lheiro, a explorao pelo cliente interrompida. Alm disso, uma suposi
o subjacente que, em situao singular, o conselheiro experimentou
as mesmas opinies e emoes do cliente. Projetando suas prprias emo-
es no cliente, o conselheiro no o leva em conta e arrisca a introduo
de rudo de interferncia ou material desnecessrio, na comunicao.
Geralmente um conselheiro conta uma histria pessoal, quando no co-
44 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

nhece outra forma de responder ao cliente. Contar histria , muitas ve


zes, um modo de o conselheiro dominar sua ansiedade pessoal. Na pior
das hipteses, pode estar usando o cliente como audincia para satisfazer
suas prprias necessidades de ateno.

Condies interiores e a fase da descoberta inicial

Na parte anterior, descrevemos alguns modelos especficos de respostas


que encorajam ou inibem a descoberta pessoal pelo cliente. Nesta parte,
descreveremos quatro condies interiores necessrias para estimular a des
coberta inicial. So descritas como interiores porque representam uma
orientao para pessoas que cada conselheiro deve trabalhar para imple
mentar consistentemente. Uma atmosfera de empatia, considerao posi-
tiva, autenticidade e concreo promove o aconselhamento efetivo. A
ausncia de uma ou mais dessas condies bloqueia seriamente o trabalho
de descoberta.

Empatia

Cari Rogers (1942, 1951, 1961, 1965), que introduziu a empatia como
condio interior na experincia do aconselhamento, descreveu-a como a
capacidade do conselheiro para penetrar no mundo fenomnico do cliente
sentir o mundo do cliente como se fosse o seu prprio, sem nunca per
der a condio como se (Rogers, 1961, p. 284). Autores subseqen
tes (Carkhuff, 1969 a, b; Egan, 1982; Eisenberg e Delaney, 1977)
concluram que existem diferentes nveis de empatia e que, para estimular
efetivamente o trabalho de aconselhamento, o nvel de empatia transmiti
do deve estar relacionado ao nvel de prontido do cliente para descober
ta e explorao. Considera-se a empatia primria como sendo o nvel
facilitativo para a fase de descoberta inicial do aconselhamento, e o nvel
avanado de empatia como sendo facilitativo para a fase de explorao
em profundidade. Nesta parte, iremos desenvolver alguns conhecimentos
gerais sobre empatia e enfocar o nvel primrio. A empatia avanada ser
discutida no captulo 4, como parte do processo para incentivar a explo
rao em profundidade.
A empatia envolve duas habilidades principais: perceber e comuni
car. Ao nvel d e percepo, a empatia envolve um intenso processo de pres
tar ateno ativamente a temas, problemas, construtos pessoais e emoes.
Os temas podem ser considerados como padres recorrentes: percepes
do eu, atitudes em relao aos outros, relaes interpessoais consistentes,
DESCOBERTA INICIAL 45

medo de fracasso e busca de poder pessoal. Os problemas so questes


de conflito com as quais o cliente est deparando: O que eu desejo para
meu futuro? , Deveria me separar de minha famlia? Deveria mudar
de profisso? Em relao a cada tema e problema, o cliente apresenta
fortes emoes de alegria, raiva, ansiedade, tristeza ou confuso. Com
preender os investimentos emocionais uma parte crtica do elemento per-
ceptual da empatia.
George Kelley (1955) descreveu o elemento perceptual da empatia co
mo a compreenso dos construtos pessoais do cliente. Definiu construtos
pessoais como o conjunto singular de elementos cognitivos que uma pes
soa usa para processar informao, dar significado a fatos da vida, orde
nar seu mundo, explicar relaes de causa e efeito e tomar decises. Os
construtos pessoais estabelecem ordem e regularidade no mundo da pes
soa e do sentido vida. Incluem opinies sobre si mesmo e sobre os
outros, suposies sobre como e por que os fatos acontecem no mundo,
e premissas lgicas e morais particulares que guiam as aes da pessoa.
Partindo-se dessa orientao, a empatia pode ser vista como a compreen
so dos construtos pessoais proeminentes de um indivduo. O conselheiro
pode determinar quais so esses construtos pessoais a partir das decises,
aes e declaraes do cliente e tambm de suas respostas aos instrumen
tos de avaliao da personalidade.
medida que o cliente revela informao sobre si, alguns temas
formam-se muito rapidamente no primeiro plano perceptual do conselhei
ro, enquanto outros permanecem no segundo plano. Alguns construtos
pessoais (por exemplo, O mundo no um lugar seguro , As pessoas
so falsas ) podem emergir rapidamente, embora outros permaneam ina
cessveis. A empatia primria o processo de tomar contato com os te
mas que so evidentes aos dois participantes. A empatia avanada e o
processo de ajudar o cliente a explorar temas, problemas e emoes no
vos sua conscincia. _
A empatia inclui no apenas uma compreenso dos temas e padres,
mas tambm uma avaliao de quais temas o cliente est pronto para
explorar. Para essa avaliao, o conselheiro conta com indicadores no-
verbais de abertura versus defesa.
No aconselhamento, deve-se sempre ajudar o cliente a aprender algo
novo que ser relevante para seus objetivos pessoais. Para que isso ocor
ra, o conselheiro deve transmitir suas percepes sobre o que o cliente tem
contado. Ao nvel da comunicao, a empatia primria envolve a capaci
dade do conselheiro de fazer com que o cliente perceba que um tema sig
nificativo foi entendido. Isso pode ser feito pelo conselheiro atravs de
comunicao verbal ou no-verbal: cruzar os braos pode indicar que o
46 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

conselheiro entendeu a ansiedade do cliente; levantar o brao com o pu


nho cerrado e o bceps contrado pode significar uma compreenso da rai
va. Verbalmente, a empatia primria pode ser transmitida com uma
resposta permutvel que centraliza a ateno do cliente num tema signifi
cativo e provoca mais consideraes sobre o mesmo.
As respostas permutveis so afirmaes que apreendem os temas es
senciais de uma declarao do cliente, mas no vo alm do material evi
dente. Por seu teor, essas respostas ajudam a focalizar a ateno do cliente
no significado e no sentimento, de modo que os temas essenciais podem
ser vistos mais claramente, compreendidos mais integralmente e
explorados em maior profundidade.
Um bom exemplo desse tipo de resposta aparece num filme clssico
para o treinamento do conselheiro, onde Cari Rogers (1965) aconselha
Glria, uma cliente divorciada com duas crianas pequenas. Em determi
nado momento, Glria diz a Rogers: Eu realmente no sei como minha
filha (que tem 7 anos) ir se sentir a meu respeito, se souber que eu durmo
com um homem com quem no sou casada. Rogers coloca de forma di
ferente a preocupao da cliente: Se sua filha soubesse de suas aes, ela
aceitaria, poderia aceitar, voc? Ela confirmou que Rogers a compreen
deu e continua a discorrer sobre sua ansiedade quanto a ser uma boa me
e ser aceita por sua filha. Observe que Rogers identificou um tema-chave
e o devolveu para Glria, de um modo que a ajudou a examin-lo mais
profundamente. No repetiu simplesmente a afirmao dela, nem mora
lizou, deu conselho ou bloqueou a comunicao.
A empatia, transmitida de modo eficaz, produz uma srie de efei
tos desejados na fase da descoberta inicial do aconselhamento. Como
primeiro efeito, tem-se que energia requerida para escutar ativamente
expressa interesse e afirmao para o cliente. O conselheiro est dizendo:
Eu me preocupo tanto com voc que desejo investir energia em enten
der claramente.
Segundo efeito, o feedback, que surge do contato do conselheiro com
temas significativos, ajuda o cliente a ver seus prprios temas com mais
clareza. Isso o ajuda a compreender-se mais profundamente e a reexami
nar percepes, atitudes e convices relevantes.
Terceiro efeito, essa forma de responder cria expectativas sobre a na
tureza da experincia do aconselhamento, o qual apresenta-se ao cliente
como um processo que envolve prestar ateno ao eu, explorar, examinar
e perceber mais claramente o eu. O aconselhamento surge como uma
experincia que envolve trabalho, no simplesmente conversa. De fato,
a ao do conselheiro visa estimular o trabalho de autodescoberta pelo
cliente.
DESCOBERTA INICIAL 47

Quarto efeito, se o conselheiro procura oferecer um nvel de empatia


consistente com o nvel de prontido do cliente, este se sente seguro para
continuar a experincia do aconselhamento, percebe que nada de ruim ir
lhe acontecer como resultado da comunicao e que provavelmente algo
de til ir resultar disso.
Quinto efeito, a empatia transmite ao cliente que o conselheiro tem
algo especial para oferecer. Geralmente, a empatia no vivenciada nos
acontecimentos da vida diria. A pessoa que pode fazer contatos empti
cos firma-se como tendo alguma habilidade especial, o que ajuda o clien
te a experimentar uma sensao de otimismo quanto a sesses futuras.

Considerao positiva

Voc teve relaes com pessoas que obviamente interessaram-se por voc
e com outras que pareciam no se importar. O interesse expresso pelo
entusiasmo que uma pessoa exprime por estar na presena de outra e pela
quantidade de tempo e energia que est disposta a dedicar ao bem-estar
da outra. A experincia de ter o interesse de outro ajuda desenvolver ou
restaurar um senso de cuidado por si mesmo, produz energia e encoraja
a responder s demandas da vida. O interesse do conselheiro pode aumentar
o entusiasmo do cliente pelo trabalho e pelo crescimento. difcil para
o profissional ocultar sua averso. Quando revelada, sutil ou diretamen
te ocasiona tenso no relacionamento. Trabalhar com um cliente pelo qual
|

no se tem interesse, como tentar ingerir uma comida no muito apre


ciada: possvel passar pela experincia, mas ela exige muito esforo.
No realista um conselheiro ter a expectativa de que vai gostar de
todos os clientes. Contudo, se no for possvel transmitir um interesse sin
cero, faltar experincia uma condio interior vital.
Para trabalhar sentimentos de indiferena, o conselheiro deve primeiro
admiti-los e assumir a responsabilidade por sua existncia fazer de conta
que no existem no os manter fora da experincia do aconselhamento.
Aps o reconhecimento, sua tarefa identificar caractersticas especficas
do cliente que ele no aprecia. Para muitos conselheiros, a mentira, a
atitude defensiva, a manipulao, a autodestruio e a destruio dos ou
tros, a m vontade para conformar-se a regras sociais razoveis e a irres
ponsabilidade para com os outros so traos que freqentemente provocam
repugnncia e raiva.
Nesse ponto, alguns princpios do comportamento humano podem
ajudar o conselheiro a trabalhar suas emoes. Um deles que a maior
parte da irritao humana provm de se fazerem afirmaes do tipo de
48 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

veria , sobre o comportamento do outro. Sally deveria ir escola (ao


invs de cabular ). Mark deveria ser honesto (em lugar de mentir).
Sam deveria estimular seus filhos (em vez de gritar com eles). Se existe
irritao e indiferena, o conselheiro deve reconhecer as mensagens do ti
po deveria que esto sendo impostas ao cliente; ao mesmo tempo, pre
cisa reconhecer que, impondo o deveria , est julgando o comportamento
do cliente, em vez de procurar compreender seu significado e importn
cia. Na verdade, julgar bloqueia a compreenso. Reconhecidas as mensa
gens do tipo deveria , o conselheiro pode avaliar abertamente seus
possveis efeitos sobre o relacionamento e se justo imp-las.
Um segundo princpio que, muitas vezes, a ansiedade acompanha
e encoberta pela irritao. O conselheiro que no gosta de um cliente
pode tambm se sentir ameaado por ele. A conscincia da ansiedade sub
jacente pode ajud-lo a identificar qual atitude do cliente est resultando
no senso de intimidao. Lutas por poder, alienao e resistncia so fon
tes muito comuns da ansiedade do conselheiro dissimulada pela irritao.
Um terceiro princpio que algumas caractersticas do cliente podem
fazer com que o conselheiro lembre de uma outra pessoa, em relao
qual existem sentimentos de raiva ou ressentimentos. Em tais circunstn
cias, ele no percebe o cliente com inteira preciso; ao contrrio, h algu
mas distores em sua imagem do cliente. Reage a ele como se fosse alguma
outra pessoa. Esse processo, que tipicamente ocorre de modo inconscien
te, chamado contratransferncia e ser discutido de forma mais comple
ta no captulo 9.
Com base nesses princpios, trabalhar a averso exige que o conse
lheiro d respostas sinceras s seguintes perguntas:

Que caractersticas de meu cliente acho desagradveis?


O que penso que ele deveria estar fazendo, e que no est?
Como os meus deveria esto afetando nosso relacionamento
e minha sinceridade com ele?
Impondo deveria, o que estou perdendo de meu cliente?
Estou experimentando, quando estou com ele, uma sensao de
ansiedade, ao invs de calma?
Em minha vida, com quem poderei ter importantes assuntos no-
resolvidos?
Existem semelhanas entre essa pessoa e meu cliente?

Para qualquer conselheiro, essas questes so muito difceis de ser


respondidas, sem a assistncia de um profissional; por essa razo, reco
mendamos que se tenha um conselheiro consultor, que pode ser de gran-
DESCOBERTA INICIAL 49

de ajuda, simplesmente levantando as questes precedentes, aliadas a boas


prticas de aconselhamento descritas neste e no prximo captulo.

Autenticidade

Rogers (1942) originalmente definiu autenticidade como a caracterstica


da transparncia, da veracidade, da honestidade ou da autenticidade.
Entendeu, com isso, uma disposio para compartilhar o prprio eu inte
rior e apresentar pensamentos e sentimentos ao cliente, de modo a no
manipul-lo ou control-lo. Autenticidade significa apresentar-se hones
tamente ao cliente, sem defesas, objetivos ocultos ou uma imagem cuida
dosamente manipulada. So sinnimos de autenticidade: sinceridade,
imparcialidade e consistncia. So antnimos: falsidade, defensividade,
desonestidade, ocultao do eu e manipulao ou controle da imagem.
Rogers acredita que, se o conselheiro for autntico, ser percebido
como autntico. Ter essa percepo do orientador ajudar o cliente a sentir-
se mais seguro e a desenvolver um senso de confiana maior e, assim, es
tar mais disposto a engajar-se no trabalho de explorao intensiva do acon
selhamento. Sentir a autenticidade do conselheiro num clima de segurana
capacita o cliente a ser mais autntico e tambm o encoraja a abandonar
suas prprias defesas, jogos e manipulaes.
Para testar essas idias, tente um simples experimento juntamente com
um colega. Pense sobre duas pessoas em sua vida. A pessoa A um indi
vduo que voc percebe ser autntico. A pessoa B um indivduo que vo
c no v como autntico. Desenvolva uma imagem clara de cada uma
delas. Lembre-se de uma ou duas experincias significativas que teve com
essas pessoas. Enquanto relembra essas experincias, responda s pergun
tas abaixo. Anote suas respostas ou discuta-as com seu parceiro.

Que observaes especficas fiz sobre A que me do a impresso


que ela uma pessoa autntica?
Que observaes especficas fiz sobre B que me do a impresso
que ela no uma pessoa autntica?
Que diferenas observo no modo de se relacionarem comigo?
Como descreveria minha experincia interior na presena de A,
particularmente minhas emoes?
Como descreveria minha experincia interior na presena de B,
particularmente minhas emoes?
A partir de minha experincia pessoal, que princpios quanto
autenticidade me parecem vlidos?
50 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Para a maioria das pessoas, trs padres bsicos parecem estar en


volvidos na percepo dos outros como autnticos ou falsos. As pessoas
consideradas autnticas so aquelas que podem ser vistas por dentro. Ro-
gers refere-se a isso como transparncia. A falsidade, ao contrrio, per
cebida quando o observador sente que esto acontecendo coisas, no interior
do outro, que esto ocultas observao. A experincia : Algo est ocor
rendo em seu interior, mas no posso perceber o que . Seja o que for,
isso me assusta. Temo a possibilidade de ser manipulado ou vitimado pe
lo que est acontecendo dentro do outro e que no posso ver.
Um segundo tipo de percepo relaciona-se sensao de a pessoa
ser manipulada por objetivos ocultos. Um objetivo oculto um fim
ou intento no declarado que implica manipular ou controlar o outro.
Um exemplo tpico o adolescente do sexo masculino que, no decorrer
de um encontro com uma garota, diz: Quero apenas conhec-la como
pessoa; no desejo fazer amor com voc. Todo o tempo a garota fica
pensando: Sim, sem dvida. Ela percebe que seu companheiro tem
um objetivo oculto ou fim dissimulado. As pessoas que so percebidas
como tendo um objetivo oculto ou tentando manipular os outros so
consideradas desonestas e no-confiveis. Os outros protegem-se em sua
presena. O conselheiro autntico aquele que no tem objetivos ocultos.
Sejam quais forem seus propsitos, so declarados abertamente e no
so manipuladores.
As discrepncias percebidas no comportamento e pensamento de
uma pessoa so a terceira varivel que contribui para uma sensao de
autenticidade ou falsidade. Em relao a uma pessoa considerada au
tntica, existe coerncia entre suas convices e aes, entre suas idias
declaradas, afirmaes e comportamentos no-verbais. Como ser ilus
trado pelo estudo de Tepper e Haase, descrito no captulo 12, as discre
pncias nas reas que acabamos de descrever contribuem para uma
sensao de falsidade e um sentimento de desconfiana. O cliente percebe
o conselheiro como falso, quando este diz: Eu respeitarei a escolha que
voc fizer, qualquer que seja ela , e, mais tarde, lhe questiona as deci
ses. Ou o conselheiro pode dizer: No quero for-lo a fazer algo que
voc no deseja; quero apenas que pense sobre sua atitude para com seu
m arido. O profissional tambm pode ser percebido como falso, quando
tem dificuldade em manter os olhos nos olhos do cliente, enquanto diz:
Confio no que est me contando .
Para ser plenamente autntico no sentido descrito por Rogers, o con
selheiro deve conhecer-se muito bem. Deve possuir um quadro claro das
caractersticas principais de sua personalidade e de como se expressam em
acontecimentos significativos e relaes com pessoas.
DESCOBERTA INICIAL 51

Segundo o princpio da autenticidade, o conselheiro nunca deve se


comunicar de modo falso, apresentar informao que desorienta, e, cons
cientemente, dar de si uma imagem que ilude o cliente. Ao mesmo tempo,
no necessrio que o conselheiro revele impulsivamente ao cliente todo
o seu pensamento, opinio ou sentimento. Partilhar informao sobre o
prprio eu uma deciso, no um impulso, tanto para o conselheiro
como para o cliente. O profissional deve decidir antes o que e quando
partilhar baseado nas percepes da necessidade ou da capacidade do clien
te para beneficiar-se da informao revelada. Por exemplo, uma emoo
experimentada na presena do cliente ou uma observao sobre o que
est acontecendo no momento, no relacionamento, comunicao ime
diata com a qual o cliente pode ter dificuldades para trabalhar durante
a primeira fase. Na segunda fase, esse procedimento pode ser mais apro
priado, porque o cliente se sente mais seguro e est mais preparado para
trabalh-lo. Por outro lado, revelar uma experincia passada que se asse
melha do cliente pode ajudar a reduzir a distncia e a aumentar o senso
de reciprocidade; no entanto, entrar em detalhes sobre experincias pes
soais passadas pode transformar-se rapidamente em contar histria , exis
tindo a possibilidade de afastar o cliente de seu foco e bloquear seu trabalho
de explorao. Se o conselheiro opta por revelar experincias pessoais, deve
faz-lo na medida em que tal procedimento possa ajudar o cliente a com
preender essa experincia e ver paralelos com a sua prpria.
Outros dois tipos de revelaes que tendem a diminuir percepes de
autenticidade pelo cliente so opinies sobre o comportamento de outras
pessoas e juzos a respeito do curso de ao que o cliente deveria tomar
(dar conselho). Os clientes que experimentam tenso interpessoal muitas
vezes desejam confirmao de que esto certos e o outro errado, ou que
rem compreender os motivos da outra pessoa. Assim, por uma ou outra
razo, pedem ao conselheiro uma opinio. Uma vez que este no conhece
todas as circunstncias ou motivos envolvidos, e como falar do compor
tamento de uma outra pessoa tagarelice, o sensato que ele no expres
se quaisquer juzos. Pode ser til, ao conselheiro, explicar que no est
em posio de julgar as aes de outras pessoas.
Dar opinies sobre o que um cliente deve ou no fazer dar conse
lho. Como j foi dito anteriormente, em geral esse procedimento inade
quado durante a primeira fase.

Concreo

O trabalho do aconselhamento visa ajudar os clientes a passarem de uma


situao de confuso para um estado de maior clareza sobre os proble-
52 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

mas com os quais esto se deparando. Esse processo requer que cliente
e conselheiro se comuniquem clara e especificamente um com o outro.
Impreciso, abstrao e obscuridade so opostas comunicao concre
ta, interferindo no trabalho de esclarecimento.
Pode ser difcil reconhecer a prpria tendncia para a linguagem
obscura, especialmente para o profissional que trabalha com crianas pe
quenas. Algumas vezes, um indcio de confuso do cliente pode servir
como feedback. Freqentemente, entretanto, o feedback pode ser dado
por um estranho que ouvir as gravaes de uma sesso de aconselhamen
to e apontar a comunicao vaga.
A linguagem obscura pode ser um sinal de algumas possveis dificul
dades. O conselheiro talvez no tenha uma compreenso clara do cliente,
pode querer impression-lo ou estar tentando ocultar-lhe algo.
O profissional deve explicitar as origens da fala no-facilitativa a fim
de corrigir a dificuldade. Se a linguagem vaga resulta de insuficiente com
preenso do cliente, pedir-lhe esclarecimento pode ajudar; se resultado
de tentativa de impressionar o cliente, preciso dar ateno a esse medo
de no impressionar; se resulta de controle de suas falas, seu medo de fe
rir, alienar ou perder o cliente deve ser trabalhado. Se a fala sincera signi
fica expresso de raiva, esta tambm necessita de ateno.

Sumrio

O objetivo primrio da fase de descoberta inicial trabalhar para o


desenvolvimento de uma relao caracterizada por uma comunicao
confivel, sincera, aberta, e por um trabalho que envolva introverso e
esclarecimento. medida que a experincia evolui, o cliente progressi
vamente descobre mais informao sobre si mesmo e sobre suas preo
cupaes. A partilha dessa informao ajuda o piofissional a compreen
der o cliente de modo mais completo e a trabalhar em direo a objetivos
experimentais.
A medida que o cliente revela informao, a natureza do contato com
o conselheiro d-lhe feedback sobre se ou no seguro continuar. Esse
contato tambm ajuda a estabelecer o aconselhamento como processo de
anlise do eu, e no como uma simples conversa.
O contato efetivo implica estimular a comunicao com incentivos
verbais e no-verbais, e transmitir empatia adequada ao nvel de pronti
do do cliente. Vrios padres de comportamento podem bloquear o
processo.
A empatia, uma das quatro condies interiores relevantes para a
DESCOBERTA INICIAL 53

fase da descoberta inicial, pode ser descrita como a capacidade para per
ceber e compreender os temas e problemas projetados atravs da fala do
cliente. A empatia tambm pode ser descrita como a percepo e o enten
dimento dos construtos pessoais que um cliente usa para compreender e
organizar seu mundo. As respostas refletivas e afirmaes como Conte-
me mais sobre... so duas boas formas de transmitir um nvel de empa
tia, apropriado fase de descoberta inicial.
As trs outras condies interiores so: considerao positiva, auten
ticidade e concreo. A dificuldade do profissional em sentir considera
o positiva em relao a um cliente pode ser sinal importante de uma
reao de contratransferncia. Trabalhar uma contratransferncia tare
fa de crescimento significativa para todo conselheiro. Seguir as orienta
es para transmitir autenticidade pode ajud-lo a superar problemas nessa
rea.
O desenvolvimento de uma relao de trabalho efetiva, durante a
fase de descoberta inicial, estabelece as condies centrais necessrias
segunda fase: explorao em profundidade.

Referncias

Carkhuff, R. R. Helping and human relations (Vol. 1). New York: Holt, Rine
hart and Winston, 1969. (a)
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Eisenberg, S., & Delaney, D. J. The counseling process (2? ed.). Boston: Hough
ton Mifflin, 1977.
Kelley, G. A. The psychology o f personal constructs (Vol. 1). New York: Nor
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Rogers, C. R. Counseling and psychotherapy. Boston: Houghton Mifflin, 1942.
Rogers, C. R. Client-centered therapy. Boston: Houghton Mifflin, 1951.
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Rogers, C. R. Client-centered therapy . In E. Shostrom (Ed.), Three appro
aches to psychotherapy (Filme). Santa Ana, Cali.: Psychological Films, 1965.
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.
r.

, a,:

s .
.

1
4. Explorao em profundidade

Um objetivo decisivo da experincia do aconselhamento que o cliente


passe a ter insight, e esse o importante trabalho da segunda fase do pro
cesso. De fato, a opinio de que a tomada de conscincia leva ao cresci
mento um pressuposto-chave do modelo genrico apresentado neste texto.
Tipos distintos de insights podem ser importantes para clientes diferentes,
mas o modelo de aconselhamento que oferecemos tem como base a con
vico de que a mudana positiva ocorre atravs da tomada de conscin
cia. Esse pressuposto tambm comum a todas as escolas de aconselha
mento (exceto uma) que sero estudadas no captulo 11.
Nem todo cliente necessita do mesmo tipo de insight. Uns podem pre
cisar de um quadro mais explcito de exemplos de interesses e capacidades
relacionados escolha profissional. Outros, de esclarecimento sobre co
mo o seu comportamento afeta as outras pessoas. Clientes confusos po
dem necessitar de ajuda para compreender convices e percepes internas
que criam conflito. Outros, ainda, podem beneficiar-se ao tomar cons
cincia de suas emoes ntimas e de como so expressas, dissimuladas
ou reprimidas.
O insight desenvolve-se atravs do processo de explorao de temas,
padres, preocupaes e problemas significativos. Durante a primeira
fase, alguns desses aspectos so identificados. Na segunda, tornam-se o
foco da ateno e so explorados em profundidade. medida que o cliente
explora e o conselheiro apresenta um feedback , elementos dos pensamen
tos do cliente que estavam no fundo emergem ao primeiro plano percep-
tual. Durante esse processo, pressupostos, convices, emoes, motivaes
e inconsistncias tornam-se mais claros para o cliente. A experincia pode
produzir, ao mesmo tempo, esclarecimento e tenso. Neste captulo, fo
calizaremos modos de comunicao que podem estimular o processo es-
clarecimento-tomada de conscincia.
56 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

As novas tomadas de conscincia atuam como informao nova


para o cliente. A informao mais profunda e tambm mais difcil de ser
assimilada aquela que se refere ao eu: emoes vivenciadas, objetivos
pessoais, sentimentos para com o prprio eu e para com outras pessoas
significativas, controle da energia, caractersticas dominantes da persona
lidade e relaes com os outros. Ajudar o cliente a desenvolver novos in-
sights sobre o eu leva tempo e, inevitavelmente, resulta em resistncia. Parte
da tarefa do conselheiro controlar o espao de tempo para o cliente re
ceber nova informao, de modo que possa ser assimilada.
Como indicado no Quadro 2-1, as habilidades do conselheiro, as
sociadas a esse processo de conscincia do eu, incluem: empatia em alto
grau, imediao, confrontao, interpretao e dramatizao. Todas es
sas formas de comportamento proporcionam feedback para o cliente. Para
compreender essas habilidades e sua relao com o aconselhamento, pre
ciso, antes, entender a experincia de receber e dar feedback.

Experincias pessoais com feedback

Feedback pode ser entendido como informao sobre os efeitos das aes
ou declaraes de uma pessoa. Toda pessoa recebt feedback do comeo
ao fim de sua vida. Algumas dessas experincias so encorajadoras e gra-
tificantes, como, por exemplo, quando uma pessoa significativa faz uma
afirmao do tipo: Gosto da sua aparncia ou Gostei de suas obser-
vaes em nossa reunio . Outras vezes, o feedback toma a forma de cr
tica, por exemplo: No entendo o que voc est me dizendo ou Voc:
teria sido mais eficiente se tivesse se limitado a ouvir .
Lembre-se de algumas experincias recentes nas quais recebeu fe e d
back. Que notou em relao a como o feedback lhe foi dado? Que obser
vou no tom de voz e na atitude, para com voc, da pessoa quie
proporcionou o feedback? Do que se tornou consciente em seu ntimo),
enquanto recebia o feedback ?
Em seguida, lembre-se de uma situao em que lhe foi dado um fe e d
back destinado a encoraj-lo a fazer ou dizer alguma coisa, de modo dife
rente. Que percebeu sobre o contedo, sobre as aes da pessoa que lhie
proporcionou o feedback e sobre suas reaes internas?
Dar feedback envolve efetivamente os princpios descritos a seguir.
Veja se suas experincias os confirmam ou negam. Se os negam, que print-
cpio voc desenvolveria como alternativa?
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE 51

Princpios sobre feedback

difcil receber feedback: todo feedback, mesmo quando aprobativo,


encontra alguma resistncia. Muitas vezes, ao recebermos feedback apro
bativo, experimentamos emoes misturadas: apreciamos e, ao mesmo tem
po, nos sentimos incomodados. O feedback crtico tipicamente encontra
resistncia. Se oferecido num contexto de ateno e apoio, podemos ser
capazes de acolher algo dele.
O feedback (jue no se ajusta imagem que a pessoa fa z de si mesma
ser ainda mais difcil de ser aceito do que o feedback compatvel com
a auto-imagem. Se um cliente me diz que aprecia meus insights e sensibili
dade, posso aceitar esse feedback; ele se ajusta e compatvel com o
modo como percebo a mim mesmo. Porm, se um cliente diz que eu no
compreendi a profundidade de suas preocupaes, minha reao tende a
ser defensiva: muito provavelmente reagirei de um modo que impede o
feedback de chegar alm da superfcie; o feedback no se ajusta ima
gem que fao de mim mesmo e aceit-lo uma experincia dolorosa. O
feedback aprobativo que no se ajusta s percepes que tenho de mim
mesmo tambm ser bloqueado.
O feedback demora para ser internalizado. Resiste-se a grande parte
dele. Durante a experincia que acabou de relembrar voc pode ter tido
a sensao de querer incorporar e de, ao mesmo tempo, tambm querer
rejeitar o feedback. O feedback nunca plenamente incorporado no mo
mento em que recebido: grande parte disso, particularmente aquilo que
no se ajusta s percepes que temos de ns mesmos, rejeitada ou no
levada em conta. Outras partes so reconsideradas vrias vezes, antes
de serem aceitas. Incorporar ou fazer com que o feedback se ajuste um
processo lento; mesmo quando desejamos isso, resistimos (Harrison, 1973).
O feedback mais fcil de ser aceito se vem de uma fo n te confivel.
Nesse contexto, uma fonte confivel uma pessoa cujos juzos, percep
es e observaes so considerados vlidos. Uma pesquisa (Goldstein,
1971) mostra consistentemente que mais provvel as pessoas rejeitarem
ou no levarem em conta o feedback de uma pessoa relativamente estra
nha ou de algum cujas percepes no valorizam. Na experincia do acon
selhamento, o cliente (seja uma criana ou um adulto) simplesmente no
coloca qualquer energia para assimilar o feedback de um conselheiro que
no percebido como digno de confiana. Em geral, o profissional con
siderado mais digno de crdito se passou por uma experincia similar
do cliente, sentiu stress e cresceu com essa experincia tensionante.
O feedback mais fcil de ser aceito quando a pessoa que o propor
ciona oferece-o com uma presena calma. Essa atitude ajuda o cliente na
58 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

assimilao. Se estiver ansioso, irritado ou confuso, o cliente ir se sentir


inseguro e bloquear a assimilao. Essas pessoas proporcionando feed
back tm especial dificuldade com este princpio, quando se projetam no
papel de receptor e, na verdade, dizem para si mesmas: Eu no desejaria
receber o que estou dando.
O feedback mais f cil de ser aceito quando transmitido em lingua
gem direta ao invs de defensiva ou obscura. Uma fala clara requer lin
guagem direta e concreta. A linguagem vaga obscurece as mensagens e
torna difcil sua compreenso para o receptor. Para oferecer uma mensa
gem de feedback de modo explcito, deve-se ter clareza sobre que infor
mao dar, e estar muito vontade para proporcion-la. Duas importantes
razes pelas quais os conselheiros tm dificuldade com feedback so: no
ter clareza sobre que feedback dar e se correto d-lo. A dificuldade em
qualquer uma das duas reas pode resultar em fala defensiva.
O feedback mais f cil de ser aceito quando apresentado para con
siderao e no para ser c o m p r a d o Geralmente, quando um conse
lheiro proporciona feedback a um cliente, espera que este lhe compre
ou aceite o feedback. Aceitar um voto de confiana para o conselheiro.
O bloqueio demonstra rejeio ou falta de confiana. Inerente a i fe e d
back est uma mensagem de venda: Eu quero que voc o adquira. In
felizmente, essa mensagem, implcita ou declarada, provavelmente cria
resistncia. Os conselheiros podem minimizar essa fonte de resistncia, ao
assumirem que provavelmente o cliente no aceitar feedback da primei
ra ou segunda vez que for oferecido, no porque o conselheiro seja in
competente, mas porque a resistncia ao feedback natural.

Sumrio sobre feedback

O feedback ajuda as pessoas a crescerem e aprenderem sobre si mesmas,


e seu meio tambm as auxilia a tornarem seu comportamento futuro mais
efetivo que o passado. As pessoas tendem a estar em conflito em relao
ao feedback'. desejam-no e, ao mesmo tempo, resistem a ele.
A essncia do trabalho na segunda etapa prover os clientes com
feedback sobre eles prprios, de modo que possa ser assimilado e usado
para o crescimento. Como sempre se ope resistncia ao feedback, oferec-
lo uma forma de arte. Trabalhar segundo os princpios que acabamos
de desenvolver aumentar as chances para sua assimilao e uso. Voltamo-
nos a seguir para a empatia em nvel avanado, imediao, confrontao,
interpretao e dramatizao como formas de comunicao para propor
cionar feedback consistente com os princpios discutidos.
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE 59

Empatia avanada
No captulo anterior, definiu-se empatia como a capacidade do conselhei
ro para penetrar no mundo objetivo do cliente sentir o mundo do
cliente como se fosse o seu prprio, sem nunca perder a condio como
se (Rogers, 1961, p. 284). A empatia primria, nvel apropriado fa
se inicial do aconselhamento, transmitida atravs de respostas indicati
vas de que o conselheiro compreendeu os temas perceptveis para o cliente
e para ele. Comunicao no-verbal e respostas permutveis foram ex
postas como formas importantes de transmitir empatia primria.
A segunda fase caracterizada por um nvel mais profundo de aber
tura no cliente uma prontido maior para explorar temas importantes
e para tornar-se consciente dos significados menos bvios que se encon
tram por trs desses temas. Concomitantemente, o grau de empatia do
conselheiro deve passar do nvel primrio para o avanado. O profissio
nal com alto grau de empatia capaz de tomar contato com material su
bentendido ou menos evidente, atuando de modo a traz-lo para a
superfcie a fim de que possa ser visto mais claramente e explorado mais
totalmente. A empatia primria ajuda o cliente a ver, de modo mais cla
ro, o material perceptvel; a empatia avanada o ajuda a tomar contato
com o material novo. Por esse contato adicionar elementos informao
do cliente sobre si, a empatia avanada muitas vezes chamada empatia
aditiva (Carkhuff, 1969, 1971; Egan, 1982; Gladstein, 1977; Means, 1973;
Rogers, 1967, 1975).
/ A seguir, sero focalizados elementos do mundo objetivo do cliente
acessveis ao contato da empatia avanada. Ser dada ateno ao valor
potencial de fazer contato em cada rea. As vrias reas para contato re
presentam diferentes opes para o conselheiro. Como sempre, as deci
ses tomadas so determinadas pela prontido do cliente, pelos objetivos
do aconselhamento, pelo impacto pretendido e pelas tendncias pessoais
do conselheiro.

Percepes sobre si e sobre os outros

As percepes referem-se aos modos singulares pelos quais os indivduos


interpretam assuntos ou acontecimentos significativos. Se as decises, as
aes e as emoes so influenciadas pelas percepes da pessoa, esclarec-
las sempre uma importante parte da experincia do aconselhamento. E
importante tornar claras as percepes de uma pessoa sobre si mesma,
sejam quais forem os objetivos do aconselhamento. Esclarecer percepes
60
O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

s outras Pessoas pode ser til, especialmente quando o problema do


cliente um conflito interpessoal. Nesta rea, a empatia avanada efetiva
leva o cliente a compreender mais acuradamente suas percepes e a ex
plorar seu significado e importncia.

Pressupostos sobre acontecimentos importantes da vida

Um pressuposto pode ser entendido como uma convico que uma pes
soa tem, a qual aceita com base na f. Muitas vezes, as pessoas agem
a partir de pressupostos, sem ter uma conscincia clara do pressuposto
envolvido. Trazer conscincia pressupostos subjacentes ajuda o cliente
a evidenci-los, a reconsiderar sua validade e a examinar como seu com
portamento est sendo influenciado por eles. Alguns exemplos de reaes
de empatia avanada que convidam a esse trabalho de esclarecimento so:
Parece-me que voc possivelmente est pressupondo que se fos
se sincera com seu marido, ele se tornaria violento.
Soa como se voc estivesse pressupondo que seu patro no est
interessado no stress que voc est sentindo no trabalho.
Trazer conscincia pressupostos pouco claros uma experincia de
Jeedback que encoraja reexame e possvel mudana em direo a pre-
supostos mais precisos ou razoveis. Essa a orientao bsica de Albert
(1973> 197?) e outros que consideram o aconselhamento como o
processo de ajudar o cliente a raciocinar precisamente e a usar raciocnio
acurado, para tomar decises inteligentes e superar emoes autodestruti-
vas (ver captulo 11).

Desejos pessoais importantes no-satisfeitos


r

E da natureza da vida que alguns desejos importantes no sejam satisfei


tos imediatamente. De fato, estudiosos da personalidade to diferentes co
mo Freud (1954), Maslow (1971), Perls (1969), Murray (1938) e Ellis (1973),
concordam que parte da adaptao s realidades da vida exige que as
pessoas aprendam como adiar a satisfao de desejos. Esses estudiosos
tambm observam que os desejos que permanecem insatisfeitos por um
extenso perodo so lanados fora da conscincia (reprimidos), e que
agarrar-se a algo desejado h longo tempo origina emoes de ansiedade,
raiva e mgoa. Quando um desejo importante reprimido por tempo
suficiente, essas emoes podem tornar-se parte penetrante da personali
dade de um cliente.
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE
61

Os desejos satisfeitos atravs de interaes interpessoais parecem ser


os mais problemticos. Eles podem implicar afeio, reconhecimento, aten
o, companheirismo, intimidade e, algumas vezes, poder e vingana.

Emoes

As emoes so o caminho para a autoconscincia. Tomar contato com


as emoes conduz a uma compreenso mais clara do mundo objetivo e
do comportamento do cliente. Isso inicia o processo de desenvolvimento
de maior autodomnio. O contato acurado compreende qualificaao cor
reta do tipo e intensidade da emoo: a raiva pode ir desde a leve irritaao
fria intensa; a ansiedade pode estender-se do nervosismo ao terror.
As emoes so em grande parte experincias internas com compo
nentes fisiolgicos, cognitivos e comportamentais. Por exemplo, os sinto
mas fisiolgicos da ansiedade podem abranger gases estomacais, boca seca,
palmas das mos suadas e msculos tensos; os cognitivos podem incluir
pensamento confuso, conscincia de estar ansioso, e incapacidade para
concentrar-se no trabalho; os sinais comportamentais podem compreen
der fuga de situaes ameaadoras, evitar o contato nos olhos e a gaguei
ra. Prestar intensa ateno pode ajudar o conselheiro a identificar o tipo
e o nvel da emoo que o cliente est experimentando.
As respostas abaixo demonstram empatia avanada, que reflete as
emoes do cliente. Cada afirmao identifica um sentimento que o con
selheiro percebeu em declaraes anteriores e que vai um pouco alem
das palavras reais do cliente.
_ Voc parece triste e irritado com a deciso de seus pais se di
vorciarem.
_ Parece-me que voc est se sentindo como que apanhado numa
armadilha. _ ,.
_ Voc trabalha com afinco no emprego, e seu patrao lhe disse
que aprecia seu trabalho. Mas, parece-me, voc tem dvidas, ao invs de
satisfao, em relao a seu desempenho.

Confuso e conflito

Todo cliente que busca voluntariamente a ajuda de um conselheiro est


vivenciando, em algum nvel, confuso e conflito. Alguns conflitos sao
fundamentalmente interiores ( Eu no sei qual a minha posio so re
aborto ). Outros se relacionam ao prprio cliente e aos outros ( Nosso
62 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

relacionamento parece ter-se deteriorado numa luta por poder. Sabemos


perturbar um ao outro emocionalmente ). Todos os conflitos tm com
ponentes perceptuais, emocionais e comportamentais e, basicamente, tm
sua origem em alguma dimenso da personalidade do cliente. Como os
exemplos a seguir indicam, a empatia avanada pode incitar o trabalho
de explorao e ajudar o cliente a passar da confuso para a clareza. No
processo, o cliente aprender algo sobre caractersticas de sua prpria per
sonalidade.

Da forma como percebo, ter seu filho ou interromper a gravidez


a questo que voc est procurando responder. Cada uma dessas alter
nativas apresenta alguma atrao e alguns srios problemas.
Por trs da pergunta casar ou no, parecem estar algumas ou
tras questes que voc no respondeu plenamente. Por um lado, voc quer
companheirismo e intimidade; mas, quando olha para o casamento de seus
pais, v distrbio, raiva e conflito, e no deseja isso para si mesmo.
Para um estagirio em aconselhamento: Sinto que a luta que
est travando entre ajudar a cliente a fazer a prpria escolha, e achar
que moralmente mais correto encoraj-la a no fazer um aborto. Parte
de voc percebe que importante respeitar o direito de a cliente fazer as
prprias escolhas e parte sente que aborto moralmente errado. Ambas
as posies morais so quase igualmente fortes para voc.
Para uma cliente adulta: Parece-me que parte de voc deseja con
tinuar vivendo em casa para cuidar de seus pais, e outra parte quer alugar
um apartamento num lugar distante, de modo que voc possa afirmar
sua independncia.
Depois, com a mesma cliente: Ficar em sua casa resulta em
sentir-se presa e ressentida; o pensamento de partir origina sentimentos
de culpa.

Pensamento sobre o futuro

Toffler (1972) observou que o pensamento das pessoas, quanto ao futu


ro, inclui imagens sobre o desejvel, cenas sobre o possvel e antecipao
sobre o provvel. Numa era de mudana rpida e tempos econmicos di
fceis, pensar sobre o futuro pode ser confuso e assustador. Durante cri
ses e perodos de depresso pessoal, as perspectivas das pessoas sobre o
futuro tornam-se particularmente pessimistas e desanimadoras. Prestar
ateno e reagir aos pensamentos quanto ao futuro pode levar a superar
ansiedade e depresso, e ajudar as pessoas a lutarem mais efetivamente
E X PL ORA O E M PR OFUNDI DA DE 63

contra a tenso e as crises. Seguem-se exemplos de respostas que ajudam


a focalizar o que desejvel, possvel e provvel.
Voc parece seguro de querer educao universitria, mas neces
sita de algum esclarecimento sobre o que pretende da experincia.
Do modo como entendo, seu conflito est entre permanecer no
emprego atual ou tentar uma nova oportunidade.
Voc pode viver de modo satisfatrio sem o seu marido, mas
parece que a parte mais difcil do divrcio o que voc deveria dizer a
seus parentes e amigos ntimos.

Relaes entre acontecimentos

Ajudar os clientes a desenvolver uma compreenso ou a esclarecer suas


prprias compreenses sobre as relaes entre acontecimentos pode auxili-
los a descobrir modos de adquirir maior controle de si mesmos e de seu
meio. O que, por sua vez, pode levar a menos confuso e a maior senso
de domnio pessoal. Parte do importante trabalho de estabelecer conexes
pode envolver relacionar: experincias internas a aes exteriores, condi
es de estmulo a comportamento pessoal, e este a resultados desejados
e reais. A comunicao com alto grau de empatia pode iniciar uma explo
rao em torno de um tema ou de uma combinao desses temas. Seguem-
se, abaixo, exemplos de respostas possveis:
Se percebo corretamente, quando em seu ntimo voc fica assus
tado procura ocultar isso falando m uito.
Do modo como entendo, voc se sente gelar quando os empre
gados que supervisiona desafiam suas idias. Isso, por sua vez, faz voc
se sentir incompetente.
Quando voc desafia seu marido, parece que ele fica defensivo
e irritado, o que a bloqueia para partilhar suas idias.
Depois de termos descrito as diferentes dimenses de informao aces
svel para contato de empatia avanada, apresentamos o caso de Colleen
para ilustrar como esses princpios podem ser aplicados como parte inte
gral da experincia do aconselhamento durante a segunda fase.

O caso de Colleen
Colleen era uma adolescente cujos pais eram separados. Tinha problemas
de viso. Morava com a me e, ocasionalmente, visitava o pai em seu apar
64 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

tamento, nos fins de semana. Trabalhava regularmente com seu conse


lheiro sobre vrios temas. Numa consulta, ela parecia extraordinariamente
deprimida. O conselheiro notou sua aparncia de depresso, o que inci
tou uma discusso sobre a visita ao pai no fim de semana anterior. Em
primeiro lugar, o conselheiro contatou as emoes em sua resposta inicial
de empatia avanada: Parece que a visita a seu pai foi muito fatigante
para voc. Colleen confirmou essa observao e prosseguiu, explicando
que o pai parecia retrado, distante e no-comunicativo. A segunda res
posta de empatia avanada do conselheiro enfocou as percepes e os
desejos: Parece que seu pai no se comunica com voc, e isso a faz
imaginar se ele quer realmente que voc esteja com ele.
Colleen acenou com a cabea afirmativamente, com traos de dor
em torno de seus olhos e boca. A prxima resposta de empatia avanada
do conselheiro tomou contato com um importante desejo que Colleen es
tivera refreando em seu interior por longo tempo: Sinto que realmente
importante, para voc, saber o que representa para seu pai. Isso provo
cou lgrimas e confirmao.
O conselheiro apertou a mo de Colleen para oferecer apoio, e resu
miu: O que voc deseja saber o que seu pai sente por voc. Vamos
ver se podemos imaginar um modo de voc descobrir. Isso introduziu,
no processo de aconselhamento, o trabalho da terceira fase que ser dis
cutido no captulo 5. O conselheiro usou um pouco de dramatizao, in
cluindo inverso de papis, para ajudar Colleen a encontrar uma forma
de perguntar.
Colleen deixou o consultrio parecendo muito insegura, mas, na se
mana seguinte, estava mais feliz. Ela explicou que havia estado com o pai
e falara que achava difcil saber o que lhe dizer quando o visitava. Sua
declarao levou a uma conversa ntima na qual o pai revelou que tam
bm sentia o mesmo. A certa altura, o pai disse que era difcil para ele
saber como ser um bom pai. Colleen relatou que isso a fez sentir-se alivia-
%

da, porque ele estava mostrando que desejava ser um bom pai e porque
ela sabia o que dizer. Sua resposta para o pai Deixe-me saber que
sou importante para voc pareceu produzir uma significativa transi
o no relacionamento entre eles.
Uma resposta-chave nesse episdio foi o esclarecimento dos desejos
de Colleen, o que levou ao trabalho da terceira fase, ajudando-a em dois
nveis: ela traou um caminho para dar origem a algo importante para
si e constatou que poderia realizar muito mais do que anteriormente
pensara ser possvel. Em sesses subseqentes, essa sensao de poder
pessoal foi relacionada a um sentimento de desamparo devido a suas
dificuldades de viso.
EXPLORAO E M PROFUNDIDADE 65

Perguntas para maior reflexo

1. Que problemas voc poderia esperar que Colleen tivesse como resul
tado de seus problemas de viso? Que implicaes isso traria para o
trabalho desenvolvido com Colleen pelo conselheiro?
2. Usando as dimenses da empatia avanada expostas no incio deste
captulo, que temas ou problemas adicionais voc poderia esperar ou
vir de Colleen relacionados ao fato de seus pais serem separados?
3. O que constitui um ajustamento saudvel de uma pessoa separa
o dos pais?
4. As lgrimas de um cliente so parte constante da experincia de acon
selhamento, especialmente quando o processo atinge a segunda fase.
Quais so seus sentimentos quando uma pessoa chora em sua presen
a? Como seus sentimentos ntimos influenciam seu modo de reagir?
Suas emoes e reaes seriam diferentes se fosse um homem que
estivesse chorando?
5. O que um conselheiro deve fazer quando um cliente chora?

Imediao

A imediao pode ser entendida como uma fala que descreve para o cliente
alguma percepo ou experincia interior atual que o conselheiro est ten
do no relacionamento. Muitas vezes, a imediao transmitida na forma
de mensagens do tipo E u e oferecida no como crtica ou punio, mas
com feedback que pode estimular a explorao de algum tema significa
tivo. No exemplo que se segue o cliente uma jovem.

Conselheiro: Neste momento, estou me sentindo muito cauteloso.


Parte de mim quer explorar como as coisas esto
entre voc e seu namorado, e parte est se refre
ando... Pergunto-me se voc pode estar tendo expe
rincias semelhantes neste momento.
Cliente: (Pausa, seguida de fala lenta.) Sim. Tudo isso exer
ce tanta presso sobre mim que s vezes eu pre
feriria no pensar a esse respeito.
Conselheiro: Ento, voc se sentiria mais vontade se falsse
mos de outro assunto.
Cliente: (Ainda vagarosamente.) Seria mais seguro, mas
eu ainda preciso de ajuda para pr tudo isso em
ordem.
66 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Conselheiro: Posso imaginar o quanto isso pesado para voc...


Ajudaria, se eu apenas escutasse enquanto voc fala?

Nessa altura, a cliente respirou fundo e comeou a contar sua histria.


A imediao pode estimular o crescimento em vrios nveis. Pode
ajudar o cliente a observar de modo mais pleno o que est acontecen
do em seu interior, encorajar um fala mais sincera e direta, auxiliar o
conselheiro e o cliente a observarem as tenses em seu relacionamento,
e proporcionar informao ao ltimo sobre experincias similares fora
do relacionamento. Uma vez que a imediao requer do conselheiro
uma grande quantidade de energia pessoal, pode originar, no cliente,
coragem e fora.
A imediao tambm pode ajudar o cliente e o conselheiro a en
focarem seu relacionamento. O feedback de tais mensagens pode auxiliar
os participantes a explorar questes como confiana, poder, manipula
es e barreiras. O que ocorre na relao do aconselhamento tem prova
velmente semelhanas com os relacionamentos externos; por isso, o que
o cliente aprende atravs dessa explorao pode aplicar-se a outros rela
cionamentos. No exemplo a seguir, o cliente um adulto do sexo mas
culino. A afirmao inicial do conselheiro ocorreu aproximadamente aos
vinte minutos da sesso.

Conselheiro: Tom, nos ltimos cinco minutos no estou me sen


tindo vontade em relao ao que est acontecendo.
Para mim, parece como se estivssemos girando em
torno do tema voc e seu pai , sem, na realidade,
tomar contato com isso, plenamente.
Cliente: (Pausa.) Penso que voc est certo. Mas que fazer?
Conselheiro: Nas ltimas duas sesses, senti como se estivsse
mos rodeando sem focalizar. Hoje, decidi que que
ro dizer alguma coisa.
Cliente: Se assim que voc tem se sentido, por que no
disse antes?
Conselheiro: No estava seguro que voc estivesse aberto para
escutar essa mensagem.
Cliente: Voc deve me ver como sendo bastante defensivo.
Conselheiro: Todos ns, inclusive eu, somos defensivos de algu
ma maneira. Posso ser excelente em intelectualizar.
Cliente: Tenho percebido isso algumas vezes. Mas voc
parece superar-se e no deixar que se interponha
demasiado no caminho.
EXPLO RAO E M PROFUNDIDADE 67

Conselheiro: Voc estaria disposto a falar sobre minhas defesas?


CSiente: Sim. (O cliente prosseguiu, expondo suas observa
es sobre as defesas do conselheiro. Durante a
exposio, comeou a descrever como o intelectua
lizar do conselheiro s vezes afastava o foco de
material significativo. Repentinamente sua face
mostrou os sinais de insight.) Na realidade, estou
falando sobre o que eu estou fazendo?

O resto da sesso foi dedicado a examinar como o cliente usava essa


defesa e que conseqncias isso trazia para ele.
Nossa prpria experincia como conselheiros educacionais, junto ex
perincia clnica de profissionais como Jourard (1971), leva-nos a crer que
imediao uma das habilidades mais difceis de se desenvolver. Embora
aprender as palavras efetivas possa ser importante, o emprego da imedia
o difcil porque significa ameaa. A imediao requer comunicao
ntima na qual o conselheiro revela parte de si mesmo ao cliente. Para
alguns estagirios pode estar envolvido um medo maior de intimidade.
possvel que esse temor tenha origem na falta de experincia, numa expe
rincia anterior com intimidade sem muito sucesso, ou em ambos. Outros
estagirios receiam se mostrar para outras pessoas, e tm dificuldade com
auto-revelao. Alguns tm problema para perceber suas prprias expe
rincias ntimas imediatas e, assim, no podem partilh-las com uma ou
tra pessoa. E, finalmente, a imediao pode, algumas vezes, provocar um
feedback crtico do cliente.
Para trabalhar suas habilidades de imediao, voc necessitar iden
tificar suas prprias fontes de medo. Se as idias precedentes aplicam-se
a voc, talvez seja til usar as experincias de treinamento de seu progra
ma para trabalhar sobre elas.

Confrontao

A confrontao um dos modos mais controversos de comunicao.


Para muitos implica um processo de interao que envolve ataque, como
no exemplo: Polcia e estudantes confrontaram-se no campus da univer
sidade. Nesse contexto, h dimenses de raiva, violncia, lutas por po
der e controle, e um relacionamento hostil ao invs de cooperativo. E,
realmente, a confrontao no aconselhamento algumas vezes parece
ajustar-se a essa descrio.
Entretanto, a confrontao no aconselhamento no uma oportuni-
68 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

dade para o conselheiro importunar o cliente, aliviar ou deslocar raiva,


nem domin-lo. Ao contrrio, vemos a confrontao como um meio
para o conselheiro oferecer ao cliente um feedback orientado para o cres
cimento. Pode-se definir confrontao como um procedimento que foca
liza diretamente a ateno do cliente sobre algum aspecto de seu
comportamento que, se for alterado, levar atuao mais efetiva. Essa
definio semelhante proposta por Leaman (1978): Confrontao
uma identificao aberta, sincera dos padres contraproducentes ou das
manipulaes do cliente. O conselheiro partilha como esses comportamen
tos inadequados produzem conseqncias negativas nas relaes interpes
soais. (p. 630). A definio que propomos um pouco mais ampla e
sugere que a confrontao pode incluir aes que simplesmente ajudam
o cliente a tornar-se consciente de padres significativos.

Confrontao e discrepncias

A confrontao parece ser mais til quando se centra sobre algum dos
vrios tipos de discrepncias ou sobre as defesas do cliente. Descrevere
mos uma srie de discrepncias possveis, como as desenvolvidas por Be-
renson e Mitchell (1974), Egan (1982) e Leaman (1978).

Discrepncias entre as percepes do cliente e a informao correta Agi


mos com base naquilo que acreditamos ser verdade e, quando nossas con
vices so incorretas, podemos atuar de modo contraproducente. Ajudar
um cliente a corrigir concepes errneas pode levar a um comportamen
to mais gratificante, por exemplo: uma adolescente pode expressar a crena
que lavar-se com gua e sabo, aps as relaes sexuais, eliminar a pos
sibilidade de gravidez. Ela est agindo a partir de uma informao errada
grave. Auxili-la a compreender a realidade mais acuradamente pode ajud-
la a tomar precaues mais adequadas. Seu conselheiro pode es
colher fazer a confrontao do seguinte modo: Sally, parece que voc
acredita que lavar-se com gua e sabo assegura que no ficar grvida.
(Sally balana afirmativamente a cabea com um olhar ansioso.) Existem
vrios modos de evitar gravidez, se voc quiser; mas, lavar-se com gua
e sabo no nenhum deles. Voc acharia til discutirmos as maneiras
de evitar a gravidez?

Discrepncias entre as percepes e as aes do cliente Certa vez, um


dos autores teve como cliente uma mulher adulta que estava tentando su
perar uma separao proposta por seu marido. Ela se descreveu como boa
EXPLORAO E M PROFUNDIDADE 69

esposa e expressou intensa agitao e confuso quanto aos motivos pelos


quais seu marido queria o divrcio. Numa consulta posterior, falou de
um caso que havia tido logo aps seu casamento. Ao apresentar os dois
fragmentos da informao na mesma sentena, o conselheiro deu clien
te um feedback sobre essa discrepncia: Voc se v como uma boa espo
sa e, contudo, teve um caso amoroso logo depois do casam ento/ isso
levou explorao sobre seu conceito de ser uma boa esposa, seus pa
dres de sexualidade, e o que seu caso significou para o marido, que o
havia descoberto.

Discrepncias entre os desejos e os resultados reais Padres contrapro


ducentes so aes constantes, que falham em satisfazer um desejo im
portante, ou do origem a conseqncias indesejadas. Tais padres parecem
especialmente caractersticos de relaes interpessoais nas quais as aes
de uma pessoa resultam em alheamento, ao invs de proximidade. Isso
ilustrado pelo caso de Ken, apresentado mais adiante neste captulo.

Discrepncias entre as mensagens verbais e as corporais Perls (1969) in


dicou que, embora seja relativamente fcil para as pessoas usarem pala
vras para encobrir verdades ntimas, as mensagens corporais proporcionam
informao mais acurada sobre o que est acontecendo interiormente. Pro
ver o cliente com feedback sobre as mensagens corporais ou as discrepn
cias entre as declaraes verbais e as mensagens corporais pode levar a
uma comunicao mais sincera.
Certa ocasio, um dos autores estava trabalhando com uma mulher
deprimida. O modo de ela expressar-se era lento, penoso, e tinha de ser
arrancado . A um certo ponto, o conselheiro perguntou-lhe se no
havia inconveniente em falar do tema particular envolvido. Enquanto con
cordava, a cliente cruzou seus braos e pressionou-os contra o estmago.
O conselheiro no disse nada, mas inclinou-se para ela e tocou os braos
onde cruzavam. Isso levou a uma importante explorao das razes pelas
quais era difcil, para ela, falar sobre o tema.

Discrepncias entre as aes ou idias do cliente e os juzos do conselhei


ro Como foi desenvolvido no incio deste captulo e ser considerado
mais completamente no captulo 11, os profissionais que partem de uma
orientao racional acreditam que uma parte da experincia do aconse
lhamento ajudar o cliente a pensar racional e sensatamente sobre o que
lhe est acontecendo. Um conselheiro que escuta atentamente, muitas ve
zes ouve declaraes que refletem pensamento irracional. Dar ao cliente
feedback ou desafiar os aspectos de seu pensamento que soam irracionais
70 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

um ato de confrontao que pode estimular mudana. As dimenses es


pecficas de pensamento irracional so descritas no captulo 11.
Outra dimenso da discrepncia entre o cliente e o conselheiro
relaciona-se a diferenas em suas percepes do cliente. Este pode
considerar-se aberto, enquanto aquele pode v-lo como defensivo, ou o
cliente pode ver-se como incapaz, enquanto o conselheiro o considera com
petente. Dar feedback sobre discrepncias como essas pode incentivar uma
explorao importante da autopercepo do cliente . Um dos autores re
lembra uma ocasio comovente, quando uma estagiria bastante admira
da p or seus colegas estudantes e seus professores estava descrevendo suas
inseguranas sobre sua ineficcia no aconselhamento. A afirmao com
feedback do autor conduziu a um importante trabalho de esclarecimento:
Tenho observado voc trabalhar com pessoas (num contexto de aconse
lhamento em grupo), e participado o quanto admiro suas habilidades.
Contudo, voc v a si mesma como ineficiente. Como se explica termos
essas percepes diferentes de voc?

Trabalhando com as defesas do cliente

Uma reconsiderao das discrepncias que acabamos de descrever indica,


claramente, que elas resultam de uma falta de informao ou da defensi-
vidade do cliente, Se a origem do problema a falta real de informao,
ento proporcionar informao correta um procedimento til. Entre
tanto, o que muitas vezes parece falta de informao pode ser em si mes
mo um sinal de defensividade.
Embora Berenson e Mitchell (1974) e Egan (1982) apresentem a con
frontao como uma abordagem para lidar com os jogos, cortinas de fu
maa e defesas de um cliente, essa postura necessita de algum
esclarecimento. A viso clssica das defesas do cliente tem sido a de
consider-las como obstculos e barreiras ao progresso no aconselhamen
to. O conselheiro tem, tradicionalmente, optado por evitar tomar contato
com elas (na esperana de que se reduzam na atmosfera de segurana do
aconselhamento) ou desafi-las atravs da confrontao (em geral, com
a implicao de que o cliente est errado por apresentar tais defesas).
A literatura recente, partindo da perspectiva da Gestalt (Polster e Pols-
ter, 1973), reconhece que as defesas (ou resistncias, em termos da Ges
talt) so companheiras antigas do cliente. Essas resistncias o tm ajudado
a dominar as tenses e pesares da vida. As resistncias de uma pessoa
ajudam-na positivamente, mas, ao mesmo tempo, resultam em formas de
auto-anulao e de angstia. Solicitar ou exigir que um cliente abandone
EXPLO RAO E M PROFUNDIDADE 71

suas resistncias o mesmo que pedir-lhe para abandonar um amigo de


confiana, com quem pode contar e que o tem acompanhado desde a in
fncia. Os esforos do conselheiro para encoraj-lo a deixar as resistn
cias sero repelidos. Realmente, os desafios fortes podem ser considerados
como aqueles que do musculao s resistncias de um cliente. (Em
termos da Gestalt, musculao tem um significado literal, uma vez que
as resistncias incluem aes dos msculos.)
Partindo dessa orientao, a tarefa do conselheiro trabalhar com
as resistncias do cliente ao invs de atac-las. Ao contrrio de exigir que
sejam abandonadas, deve simplesmente auxiliar o cliente a ver e experi
mentar as resistncias com mais perspiccia. Sua tarefa ajud-lo a tornar-
se mais ntimo de seu antigo companheiro. Na terminologia dos nveis de
conscincia, consiste em auxili-lo a deslocar a conscincia de resistncias,
do plano profundo obscuro, para o primeiro plano claro: a esse nvel, o
cliente est em posio mais firme para decidir o que fazer se for poss
vel fazer algo com suas resistncias.
O caso relatado, no qual o conselheiro tocou os braos cruzados do
cliente, um exemplo desse tipo de abordagem. O conselheiro poderia
ter continuado aquela interveno, dizendo: Se seus braos pudessem falar
neste momento, o que diriam? ou Note a energia nos msculos de seus
braos. Mantendo seus braos assim como esto, voc poderia exagerar
as tenses musculares que sente? Essas intervenes auxiliariam o clien
te a tornar-se intimamente familiar de seu amigo de confiana.
Trabalhar com defesas ou resistncias confrontante apenas no
sentido de que as intervenes do conselheiro so planeadas para dar
feedback til ao cliente. A eficincia do processo reduzida, se existir
qualquer sensao de ataque envolvida.
Dentro dessa orientao existem vrios modos de proporcionar feed
back a um cliente. Uma vez que a resistncia muitas vezes envolve os ms
culos, pode ser proveitoso atrair a ateno do cliente para os msculos
abrangidos. possvel se fazer isso, descrevendo a atividade dos mscu
los, tocando-os, perguntando ao cliente o que os msculos que esto resis
tindo diriam se pudessem falar, exagerando ligeiramente a energia dos
msculos, ou usando o prprio corpo para mostrar ao cliente o que ele
est fazendo. Para ser eficaz com essas intervenes, o conselheiro deve
ser capaz de diagnosticar qual delas mais aceitvel para o cliente.

Diretrizes para confrontao construtiva


Um problema srio no processo de confrontao que um cliente pode
ficar confuso quanto a se o conselheiro um aliado ou um adversrio.
72 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Quando um conselheiro emprega a confrontao, mesmo com o mais no


bre motivo, o cliente se sente inseguro: o conselheiro pode ser um aliado,
no sentido de querer encoraj-lo, mas pode bem interpor-se como um ini
migo de suas resistncias. Para o cliente, isso tem a conotao: Se voc
ataca um amigo meu, tambm me ataca, e isso o torna meu inimigo.
Assim, propomos as seguintes diretrizes para confrontaes:

1. Lembre-se que a confrontao no o nico modo de proporcio


nar feedback a um cliente.
2. Nunca seja um inimigo para seu cliente ou para os amigos ntimos
e caros dele. Se voc se tornar um inimigo do cliente, ele resistir a voc.
3. Se voc est se sentindo irritado com seu cliente, problema seu.
Voc no o ajudar, castigando-o com sua irritao. Se est irritado, pro
vavelmente est reagindo a uma das resistncias dele. Voc pode tambm
confessar-lhe sua irritao e explor-la com ele, como parte da experin
cia do aconselhamento.
4. Tenha muita clareza quanto s razes que o levam a optar pela
confrontao. Atacar o cliente no uma boa razo.
5. Seja um aliado total do cliente, no um aliado e um adversrio.
A confrontao deve ser uma experincia de feedback que ajuda o cliente
a ver algum aspecto de seu comportamento mais claramente, no poden
do conter desaprovao real ou insinuada.
6. Use linguagem direta e simples. A linguagem vaga pode significar
que voc tem pouca clareza sobre que material do cliente deseja confron
tar, sobre suas razes para confrontar ou se o cliente est pronto para
ouvir o que voc quer dizer. Em qualquer uma dessas condies, a con
frontao no um procedimento adequado.

O caso de Ken

Ken era um estudante de nvel superior, que estava sendo atendido por
um profissional do sexo masculino num centro de aconselhamento da uni
versidade. Seu problema inicial era um sentimento de depresso por estar
afastado dos outros estudantes no campus. Ele relatou ter uns poucos co
nhecidos, mas no amigos, do sexo masculino ou feminino. A mgoa por
essas circunstncias proporcionou grande motivao para trabalho. Du
rante a primeira fase, Ken e seu conselheiro discutiram como ele se sentia
na universidade e o que notava acontecer quando falava com seus cole
gas. Durante essa conversa, o orientador percebeu um comportamento-
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE 73

padro de se referir aos outros de modo depreciativo. Ken parecia ser bem
sarcstico. Quando essa atitude apareceu novamente na segunda consul
ta, o conselheiro decidiu fazer uma confrontao, a qual configurou o
momento crtico que dirigiu o aconselhamento para a segunda fase. Ken,
lenho ouvido voc fazer algumas afirmaes sarcsticas sobre seus cole
gas, muitas vezes. Quando voc faz essas observaes, eu me sinto cons-
l rangido. Uma parte de mim quer proteger aquelas pessoas e outra torna-se
muito defensiva, imaginando se voc faz observaes semelhantes a
meu respeito.
Isso levou a uma explorao intensa de como o sarcasmo de Ken po
deria afetar outras pessoas, com quem ele queria desenvolver relaes. Is
so tambm abriu caminho para a explorao sobre como e onde ele
adquiriu esse comportamento. Atravs dessas exploraes, Ken desenvol
veu uma conscincia clara de um padro de comportamento do qual, an
teriormente, tinha apenas uma percepo obscura. Durante a terceira fase,
o conselheiro ajudou Ken a trabalhar afirmaes mais positivas e aproba-
(ivas sobre os outros.
Essa transio foi muito difcil. O conselheiro concluiu que Ken man
tinha seu sarcasmo porque estava conseguindo algo com isso. O aconse
lhamento voltou segunda fase, e mais explorao revelou que o pai de
Ken era muito mordaz e que Ken usava seu prprio cinismo para manter
um relacionamento com o pai. Largar esse modo de reagir poderia resul
tar em afastamento entre ele e seu pai, medo que, inconscientemente, Ken
havia alimentado por um longo tempo. A dramatizao ajudou Ken a to
mar conscincia do que estava acontecendo em seu relacionamento com
o pai, do que desejava daquela relao e no estava obtendo, e do que
temia perder. Essa tomada de conscincia, embora dolorosa, ajudou Ken
a concluir que, enquanto seu comportamento-padro o cinismo o
ajudava em seu relacionamento com o pai, o mesmo no acontecia em
suas relaes com os colegas.

Discusso

Ken desenvolvera um padro de comunicao evidentemente contrapro


ducente e provocador de angstia. Seu pai servia no apenas como mode
lo funcional para esse comportamento, mas tambm os reforava dando
apoio e aprovao. Eles tornaram-se de tal modo uma parte do ambiente
e estilo pessoal de Ken, que ele no tinha conscincia de quo dominantes
eram. As outras pessoas viam-nos claramente e se afastavam.
Quando esses padres persistentes ocorreram no ambiente do acon-
74 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

selhamento* o orientador percebeu que eram muito significativos e que


era preciso a j u d a r Ken a desenvolver uma clara conscincia deles. A con
frontao f e ita pelo conselheiro ilustra como a comunicao imediata po
de tambm ;ser confrontante. De fato, a capacidade do orientador para
atingir o eu in te rio r e descrever o que estava acontecendo em seu prprio
ntimo, n a q u e le momento, foi a importante fonte de feedback que moveu
o aconselham ento para a explorao em profundidade.

Perguntas p a r a mais reflexo

1. A s e c u n d a fase consiste em ajudar o cliente a ver algo sobre si mes


mo, com m ^ i s clareza. O que, especificamente, Ken viu de modo mais
claro, c o m o resultado de sua experincia de aconselhamento?
2. C oitxo voc acha que Ken se sentiu quando recebeu o feedback de
seu conselheiro? E como o conselheiro se sentiu ao oferecer esse feedback?
3. C o n ^ voc reage a pessoas cnicas?
4. Que tip o de feedback voc acha fcil dar a uma outra pessoa? Que
tipo de fe e d b a c k voc acha difcil dar?
5. R e c o r d e algumas ocasies em que recebeu feedback. Algumas le
ias foram difceis para voc? Em caso positivo, o que as tornou difceis?
6. Q u a n d o recebe feedback, como voc reage?
7. A tiv id ad e proposta: Pea a uma pessoa em quem voc confia, pa
ra dar-lhe f& edback sobre seu comportamento quando voc est receben
do fe e d b a c k : de outrem.

Interpretao

I n te r p r e ta o tem vrios significados inter-relacionados. No sentido mais


amplo, p o d e ser definida como o ato de dar sentido ou importncia a um
acontecim ento (Brammer e Shostrom, 1977). O conselheiro que explica
o s i g n i f i c a d o dos pontos de um teste de interesse est interpretando o tes
te para o cliente.
Num contexto mais restrito, a interpretao pode ser definida como
uma explicao dada sobre as razes de um acontecimento. Geralmente,
ocorrem d o is tipos de explicao no aconselhamento: uma histrica, que
explica com o um padro significativo se desenvolveu; e uma atual, que
esclarece p o r que um padro continua a ocorrer. De acordo com essa de-
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE 75

linio mais restrita, um conselheiro sabe que est interpretando quando


a palavra porque usada.
O papel da interpretao no aconselhamento controvertido . Para
os que fundamentam sua abordagem nas idias de Freud (1954), interpre
tao uma parte central da experincia de ajuda; tomando-se por base
lgica que padres contraproducentes tm significado simblico, acredita-se
que ajudar o cliente a compreender o significado de seu comportamento
uma parte essencial do processo de mudana. Aqueles com uma orien
tao baseada na experincia (Rogers, 1967; Perls, 1969) acreditam que
interpretar um processo extremamente intelectualizado que distancia da
experincia atual e, assim, bloqueia a conscincia e o crescimento.
Algumas vezes, empregamos a interpretao no processo de aconse
lhamento, quando esta compatvel com a primeira definio; mas, rara
mente a fazemos, sob a segunda definio. Ajudar um cliente a
compreender o significado de um conjunto de pontos num teste, certa
mente, parte do processo de auxili-lo a adquirir informao sobre o
prprio eu para que possa perceber-se mais claramente; a esse nvel, o pro
cesso baseia-se em informao e no intelectualizado. Ao mesmo tem
po, preferimos evitar nos envolver em discusses intelectuais sobre que
significado simblico um comportamento pode ter, ou sobre por que um
cliente mantm um determinado comportamento.
A interpretao (sob a segunda definio) torna-se parte de nosso
trabalho na atividade de diagnstico implicada no exame de uma sesso.
Distante do cliente, o conselheiro procura entender as motivaes das
aes deste, usando princpios do comportamento humano para, de modo
mais pleno, compreend-lo; esse procedimento importante para desen
volver intervenes futuras. Esse trabalho de diagnstico est exemplifi
cado na atuao do conselheiro com Ken: foi durante uma sesso de
controle que ele percebeu que a resistncia de Ken lhe dificultava adquirir
novos comportamentos; se no tivesse visto esse padro de comportamento,
poderia ter encorajado Ken a tentar novos comportamentos, antes que
estivesse pronto.

Dramatizao

A dramatizao pode ser til especialmente para resolver as dificuldades


em relaes interpessoais e tem aplicao nas segunda e terceira fases. Neste
captulo, enfocaremos seu uso com a finalidade de aumentar a conscin
cia do prprio eu e dos outros.
Em princpio, o valor da dramatizao est na possibilidade de tra
76 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

zer, ao presente, acontecimentos que ocorreram no passado ou que o cliente


acha que podero vir a ocorrer ou que ele gostaria que ocorressem no fu
turo. Durante a dramatizao, o conselheiro tem como tarefa: represen
tar acuradamente seu papel e prestar cuidadosa ateno sua prpria
experincia interior e aos padres de energia do cliente. Quando se encer
ra a dramatizao, o cliente e o conselheiro discutem o que aconteceu.
\

A partir dessa experincia, o orientador tem um valioso suprimento de


informao para oferecer como feedback ao cliente. A informao pode
vir de dentro de si mesmo e ser oferecida como comunicao imediata
( Quando eu representava sua esposa, queria ouvir as suas idias, mas
voc no me deixava falar e me senti magoado porque no me via como
um igual ), ou de observaes sobre o tnus do cliente ( Enquanto eu
sustentava minhas idias, seus msculos pareciam regelar ).
Esse feedback pode ajudar o cliente a perceber melhor as emoes,
desejos, padres de energia e convices que esto ocorrendo entre ele e
a outra pessoa envolvida (Corey e Corey, 1977). Realmente, como traba
lho da segunda fase, essas tomadas de conscincia podem levar mudan
a e ao crescimento.
Montar adequadamente a dramatizao uma parte importante da
atividade. proveitoso dar ao cliente o papel de diretor do drama pois,
assim, ele pode decidir quem representa cada papel, instruir o conselheiro
sobre como representar o papel designado e decidir como representar seu
prprio papel. Os detalhes sobre o ambiente tambm devem ser esclareci
dos pelo diretor, para atingir-se a maior autenticidade possvel. Pode ser
til haver vrios ensaios , possibilitando ao cliente ajudar o conselheiro
a entender a personalidade do indivduo que ele est representando; isso
tambm aprofunda a compreenso do cliente.
Durante a dramatizao, ocasionalmente, o conselheiro pode prati
car aes deliberadas, como interromper o contato nos olhos, desviar-se,
inclinar-se para diante, fazer o rosto parecer magoado, cruzar os braos
sobre o peito, ou levantar-se da cadeira e esconder-se debaixo da escriva
ninha. Tais atitudes podem realar os padres de energia e de reao dq
cliente, de modo que possam ser vistos mais claramente e discutidos na
fase de feedback.
*

O caso de Jack e Eve

Jack e Eve, ambos com mais de 30 anos, estavam casados h oito anos.
Seu nico filho, Tommy, tinha 6 anos. Procuraram aconselhamento por-
EXPLORAO EM PROFUNDIDADE 77

que, como Eve declarou, nossa famlia no um lugar saudvel para


se viver . O relacionamento deles era caracterizado por discordncias quan
to a dinheiro, atribuio de funes e cuidados com o filho. Jack sentia
tenso no trabalho e ficava mal-humorado em casa. Eve se ocupava dos
assuntos domsticos e no tinha emprego assalariado.
f

Numa sesso, um episdio recente, em que Jack havia gritado com


Tommy, foi o foco do aconselhamento. Houve, ento, uma sesso de
dramatizao, onde o conselheiro representava o papel de Tommy. A
situao foi montada da seguinte maneira: Jack chegava em casa do
trabalho e encontrava o quarto de Tommy em desordem. Chamava o
filho, em altos gritos, para vir ao quarto imediatamente. Tommy apro
ximava-se de seu quarto vagarosamente e com os msculos enrijecidos.
Jack continuava apresentando-lhe a desordem. No meio da crtica acerba
de Jack, Tommy (o conselheiro) repentinamente fechou os olhos, ta
pou os ouvidos, virou-se, fugiu e escondeu-se embaixo de um mvel no
outro quarto. Isso enfureceu Jack, que, em voz alta, exigia o retorno
de Tommy . Com voz trmula, Tommy disse: No, tenho medo
de que voc possa me m atar.
No final da dramatizao formal, Jack estava visivelmente abalado
e acenava com a mo, para que a encenao terminasse. Sentou-se e,
apoiando a cabea nas mos, repetiu vrias vezes: Nunca percebi bem
quo severamente minha irritao feria os outros. Depois de um tempo,
o conselheiro perguntou a Eve sobre suas reaes irritao de Jack.
Sua afirmao Idntica de Tommy: amedronta-me validou
o feedback.

Discusso

At essa experincia, Jack no havia levado em conta seriamente os efei


tos da prpria raiva sobre os outros, racionalizando-a, rejeitando-a e ar
gumentando que os outros membros da famlia tinham de aprender a
aceitar sua irritao. A dramatizao na qual o conselheiro fez delibe
radamente o que achava que Tommy queria fazer, mas tinha medo
ajudou Jack a ver e sentir os efeitos de sua raiva. Numa sesso posterior,
em acompanhamento, houve explorao do que Jack perderia, se contro
lasse a irritao. Isso levou a descobertas relacionadas ao medo de perder
poder, de ser o vencido, e ao uso da raiva para intimidar. Com o tempo,
esses insights pareceram ajudar Jack a reduzir a expresso de raiva, mos
trar maior pacincia e demonstrar afeio mais facilmente.
78 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Questes para mais reflexo

1. Quais os princpios da dramatizao utilizados pelo conselheiro em


relao a Eve? Alguns princpios que poderiam ter sido teis no foram
usados?
2. A partir da informao apresentada, como voc descreveria Jack?
3. Que princpios o conselheiro usou para dar feedback ?
4. Voc j recebeu esse tipo de feedback ? Como reagiu ao receb-lo?
Voc mudou alguns comportamentos como resultado?
5. Que semelhanas e diferenas voc v entre trabalhar com indiv
duos e trabalhar com casais?

Sumrio

A segunda fase da experincia do aconselhamento um perodo para


a explorao em profundidade de temas e questes relacionados s preo
cupaes do cliente. medida que a explorao ocorre, a tarefa do con
selheiro torna-se a de ajudar o cliente a desenvolver novas conscincias
e perspectivas, que possam levar a um crescimento, controle e clarifica
o. O feedback o veculo primrio atravs do qual ocorre a tomada
de conscincia. Procedimentos como empatia avanada, imediao, con
frontao, interpretao e dramatizao estimulam esse processo. As di
retrizes para receber e dar feedback podem ajudar o conselheiro a cumprir
efetivamente esse trabalho.

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5. Preparao para a ao

Para muitos clientes, o processo de descrever suas preocupaes para


o conselheiro reduz a tenso e os liberta para pensar de uma outra ma
neira sobre suas vidas. Para outros, o processo de explorao em pro
fundidade clarifica os objetivos, de forma que o cliente v as aes bvias
que acabariam com as preocupaes. Em muitos casos, entretanto, mes
mo depois de o problema estar claramente definido e o resultado deseja
do pelo cliente ter sido identificado, nenhum modo de ao evidente,
ou muitos so possveis, e a tarefa passa a ser a de decidir qual deles
o melhor. Pode haver um modo de ao que parece adequado para ali
viar as preocupaes do cliente, mas que lhe seria muito exaustivo levar
a cabo. Pode ser que as causas da dificuldade do cliente no estejam sob
seu controle. Nesse caso, o cliente pode ser ajudado a conviver mais satis
fatoriamente com uma situao desfavorvel, ou o conselheiro pode deci
dir manipular o meio, trabalhando com outras pessoas alm do cliente
(como pais, professores ou cnjuge). Os estudos de caso, a seguir, ilustra
ro a ao potencial para cada uma das situaes descritas nesta intro
duo. Os casos sero apresentados imediatamente e analisados mais
adiante neste captulo.

Resultados da ao

O caso de Terry (Resultados da ao na primeira fase)


Terry, de 6 anos de idade, foi encaminhado para o conselheiro porque
estava tendo problema em ajustar-se 1? srie. No se concentrava por
muito tempo e nunca parecia ficar muito realizado, pois passava de
uma coisa para outra, sem chegar ao final de nada. Ocupava muito o pro
82 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

fessor, fazendo perguntas, buscando ajuda e comportando-se de tal mo


do que precisava ser repreendido. Embora fosse amigvel em relao s
outras crianas, seu comportamento estouvado distraa os colegas, e eles
estavam comeando a v-lo como um incmodo.
Os procedimentos diagnsticos indicaram que Terry no apresenta
va incapacidades identificveis para a aprendizagem e possua inteligncia
normal. No entanto, o conselheiro observou que Terry tinha, na sala de
aconselhamento, a mesma tendncia quanto atividade fsica relatada pelo
professor. Decidiu ver Terry regularmente e proporcionar-lhe alguma ati
vidade fsica durante as sesses. Como no havia sala destinada a sesses
de aconselhamento na escola, elas aconteciam no almoxarifado, onde ha
via sido guardada uma grande quantidade de sobras de madeira. O con
selheiro forneceu um martelo e pregos, e Terry comeou a trabalhar
avidamente, construindo objetos com madeira. A cada sesso, entrava na
sala e ia direto para o trabalho, concentrando-se em seus projetos, en
quanto conversava com o conselheiro. O professor informou que Terry
voltava para a classe relaxado e concentrava-se em seu trabalho de modo
normal, por algum tempo. Com a seqncia do processo, seus perodos
de concentrao em sala continuaram a aumentar, e, finalmente, o acon
selhamento no foi mais necessrio.
O contedo das sesses foi em grande parte inconseqente. Terry pa
recia no ter outros problemas alm das exigncias extraordinrias para
concentrao que a 1? srie lhe colocava. O conselheiro reforou verbal
mente a idia de que era importante para ele conseguir terminar seu tra
balho, mas a fonte principal de melhora pareceu vir da oportunidade
para dispender energia fsica e mental batendo pregos na madeira. O inte
resse do orientador tambm satisfez um pouco da necessidade de ateno
por parte dos adultos que Terry sentia, de modo que ele deixou de mono
polizar o tempo do professor.

Questes para maior reflexo

1. Voc consideraria o problema de Terry de origem emocional ou


relativo ao desenvolvimento? Explique por que pensa desse modo.
2. Quais foram os elementos do processo de aconselhamento que
contriburam para a mudana do cliente?
3. Considere em que grau o conselheiro envolveu o professor na
soluo do problema de Terry. Que envolvimento adicional poderia ter
sido til?
PREPAR A AO PARA A A A O 83

O caso da stella (Resultados da ao na segunda fase)

Stella era estudante ps-graduanda num programa para formao de con


selheiros. Ela decidiu partilhar um problema real com um colega estudan
te, durante uma sesso de prtica de aconselhamento. Stella sentia que
seu marido no apoiava muito seu comparecimento escola e, algumas
vezes, no mostrava considerao abertamente. Ele no havia assumido
nenhuma responsabilidade em fazer as tarefas domsticas e ainda espera
va que Stella lhe entregasse diariamente o almoo no"local de trabalho.
Na primeira apresentao do problema, Stella disse que pensava que teria
que decidir entre seu casamento e sua carreira.
Com a continuao do processo de explorao, tornou-se claro que
Stella vinha representando, em casa, o papel de mrtir. Corria para fazer
tudo, a fim de no ser um peso para o marido. Na verdade, seus padres
de como se deveria manter a casa e cuidar das crianas eram exigentes,
e estava convencida de que nenhuma outra pessoa poderia realmente fa
zer isso da forma que ela desejava. Na segunda fase do processo, Stella
foi confrontada com sua afirmao quanto a estar muito irritada com seu
marido por ele no ajud-la, embora ela se antecipasse, fazendo tudo, sem
mesmo sugerir-lhe que necessitava ou queria alguma ajuda. Ficou claro
que ela entregava o almoo ao marido porque queria estar segura de que
ele tivesse uma refeio fresca . Quando Stella comeou a notar a in
coerncia entre o que estava fazendo e o que dizia querer, percebeu que
precisava falar com seu marido sobre sua necessidade de ajuda. Tambm
reconheceu que ele no faria tudo da mesma maneira que ela e comeou
a reavaliar sua necessidade de ter tudo feito de um certo modo. Stella achou
o marido muito receptivo a seu pedido de ajuda, e os dois elaboraram
uma nova e mutuamente satisfatria rotina de casa. Stella continuou o
curso de ps-graduao e relatou que seu casamento estava melhor do
que estivera durante anos.

Questes para maior reflexo

1. Stella apresentava o padro de comportamento super-mulher ,


muitas vezes visto em mulheres que tentam conciliar a carreira e o casa
mento. Por que esse padro de comportamento denomina-se supermu-
lher ? Faa uma lista de todos os conflitos potenciais associados a esse
padro de comportamento.
2. Como voc explica a melhora no casamento de Stella?
84 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

O caso de Betsy
(Resultados da ao na terceira fase muitas opes)

Betsy tinha um problema relacionado ao planejamento de carreira. Como


muitos estudantes que procuram o orientador educacional, ela possua
muitas capacidades, mas pensara pouco no futuro. Havia cursado um
currculo acadmico, fazendo o mesmo que seus amigos da classe mdia,
mas no tinha nenhum objetivo particular em mente. Apenas escalou os
graus escolares e, quando chegou ao topo (no final do 2? grau), no sabia
o que fazer em seguida.
A primeira fase do aconselhamento prosseguiu sem dificuldade para
se estabelecer a relao. Betsy precisava de algumas respostas. Justamen
te por isso, o problema no requeria muito desdobramento, nem existiam
muitas questes que exigissem explorao em profundidade. O conselhei
ro soube, de passagem, que os pais de Betsy nunca a tinham impelido a
tomar uma deciso, achando que uma mulher no precisa ter uma carrei
ra como objetivo. Entretanto, apoiaram seu desejo de ir para a universi
dade e no apresentaram barreiras, exceto um nvel moderado de
complacncia quanto a seu plano. Por outro lado, eram pais carinhosos
que a ajudariam a fazer o que decidisse.
Evidentemente, esse um tipo de caso no qual a terceira fase do acon
selhamento enfatizada. As solues bvias no emergem da primeira
ou segunda fase, e o processo de tomada de deciso deve ser aplicado,
para que algumas escolhas-tentativa para ao sejam identificadas, entre
um grande nmero de possibilidades.

Questes para maior reflexo

1. Como voc poderia justificar a falta de escolha de uma carreira,


por parte de Betsy, uma vez que ela estava terminando o colegial?
2. Que orientao ou procedimentos de aconselhamento poderiam ter
aumentado seu nvel de prontido para a tomada de deciso, se tivessem
sido empregados antes?
3. Que informao adicional voc tentaria obter de Betsy, a fim de
ajud-la a chegar a uma deciso?
/'REPARAO PARA A A O 85

O caso de Dolores
(Resultados da ao na terceira fase ao clara, mas
causadora de tenso)

Dolores, uma viva de 50 anos, procurou o conselheiro para conversar


sobre sua frustrao em relao a seu filho de 25 anos, que ainda morava
cm sua casa. O rapaz, o mais jovem de trs irmos, trabalhava em tem
po integral, tinha um carro e outros objetos que acompanham adultos
jovens, e amigos. Dolores se queixava de que ele no se ocupava dos
afazeres domsticos e esperava ser cuidado como se fosse uma criana
pequena. Deixava as roupas sujas no cho do quarto, pedia que as refei
es fossem servidas de acordo com a sua convenincia e passava todo
o tempo que estava em casa mexendo em seu carro ou atravessando-se
no caminho , devagar e indolentemente. Dolores havia lhe pedido, re
petidamente, para que se responsabilizasse por suas prprias coisas e
arrumasse o prprio quarto. Tinha se recusado a fazer o papel de em
pregada, mas a desordem acumulada era intolervel para ela, por isso
arrumava a casa. Basicamente, Dolores desejava se desembaraar da
(arefa de cuidar de criana e sentia que cumprira seu dever para com
os trs filhos. A soluo bvia era dizer ao filho que ele teria de mu
dar-se; mas isso causava tenso, porque uma me no expulsa seu fi
lho de casa .

Questes para maior reflexo

1. O que evidencia que Dolores est motivada para fazer mudanas


em sua vida?
2. Uma vez que ela parece saber o que quer, o que a impede de agir?
3. Ao trabalhar para atingir a mudana desejada, quais os direitos
de Dolores e os de seu filho a serem considerados?

O caso de Tom
(Resultados da ao na terceira fase cliente descontrolado)

Tom era um estudante da 8? srie, numa escola secundria suburbana.


Embora nunca tivesse sido um bom aluno, havia conseguido passar pelas
86 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

sries no tempo certo. Na 8? srie, Tom estava tendo dificuldades em ma


temtica e se tornando cada vez mais soturno e hostil. Disse que no po
dia suportar Mrs. Fiori, sua professora de matemtica odiava-a tanto,
que no podia concentrar-se em seu trabalho e no se importava absolu
tamente com o que acontecia. Mais explorao revelou que Mrs. Fiori fi
zera vrias observaes sobre ele na frente da classe, das quais a mais
mordaz fora: Thomas, no sei por que esperava alguma coisa de voc.
Seus pais foram meus alunos e tambm nunca foram nada bons. Est em
seu sangue ser imprestvel.
Parecia que Tom realmente nunca tinha tido uma chance na aula de
Mrs. Fiori. De fato, ele havia reagido a Mrs. Fiori com raiva e insolncia,
o que tornou as coisas piores. Entretanto, o conselheiro tinha, na fase de
ao, poucas opes desejveis com as quais poderia esperar que o cliente
tivesse sucesso. Poderia ter tentado fazer com que Tom aprendesse a lidar
melhor com Mrs. Fiori, conversado com Mrs. Fiori ou conseguido que
Tom mudasse de classe. Outros insights provavelmente no teriam ajuda
do Tom. A alternativa de transferi-lo de classe se apresentava com maior
potencial para ajud-lo, sob aquelas circunstncias.

Questes para maior reflexo

1. Desenvolva algumas hipteses sobre os motivos de Mrs. Fiori em


sua declarao a Tom.
2. Identifique os elementos negativos e tensionantes na experincia
de Tom.
3. Supondo que no houvesse outra classe de matemtica para a 8.a
srie para a qual Tom pudesse ser transferido, que alternativa voc teria
para ajud-lo?

Tomada de deciso
Aplicao de soluo cientfica de problema

Freqentemente, o aconselhamento chega terceira fase, sem que um modo


de ao claro tenha emergido dos processos de primeira e segunda fases.
Quando o conselheiro comea a sentir que a descoberta e a explorao
esto chegando ao fim (pouca perspectiva nova est sendo acrescentada),
passa a estruturar o aconselhamento para levar o cliente a considerar as
PREPARAO PARA A A AO 87

aes possveis. O mtodo cientfico de soluo de problema til para


examinar os recursos disponveis e tomar as decises para ao.
A fim de estabelecer uma base comum para os leitoies usarem no
exame do processo de tomada de deciso, os passos no mtodo cientfico
de soluo de problema so revistos aqui.
1. Determine o problema claramente.
2. Rena as informaes necessrias.
3. Desenvolva e avalie as alternativas.
4. Escolha e implemente um modo de ao.
5. Avalie os resultados.
6. Esclarea quaisquer problemas que restem e, se necessrio, repita
o processo.

Determine o problema claramente

Uma expresso comum : 4Se voc no sabe para onde est se dirigindo,
pode acabar em alguma outra parte. Esse lugar-comum ressalta a im
portncia da definio acurada do problema, mostrando a estupidez de
trabalhar para resolver o problema errado e a futilidade de tentar resolver
um problema pouco definido.
Atravs dos processos de descoberta e explorao da primeira e se
gunda fases, uma exposio dos problemas do cliente com alguma indica
o dos resultados desejados j comea a tomar forma. O prximo passo
consolidar o que j foi aprendido.
A fim de que possa haver uma tomada de deciso, os problemas de
vem ser colocados o mais simples e concretamente possvel. As respostas
do conselheiro podem ajudar a produzir essa clarificao. Ele pode co
mear pedindo ao cliente para expor sua viso atual da situao, por exem
plo: Agora que tivemos um pouco de tempo para pensar sobre o que
voc tem vivenciado, voc poderia expor, em poucas palavras, o que acha,
nesse momento, que seja o problema. Se o cliente descreveu vrias preo
cupaes, o conselheiro pode dizer: Temos conversado sobre muitas coisas
que voc gostaria de mudar em sua vida. Voc pode me dizer em qual
desses problemas, a princpio, mais gostaria de trabalhar? O orientador
pode tambm tomar a iniciativa de consolidar uma definio concreta de
um problema a ser resolvido, com uma declarao do tipo: Segundo o
que posso compreender, o problema que... Isso abarca todo o problema
para voc? Ou, se existem vrias dificuldades, pode dizer: Temos con
versado sobre muitas preocupaes e provavelmente no podemos tratar
tudo de uma vez. Parece-me que voc est mais angustiado quanto a...
88 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Voc gostaria de trabalhar para lidar melhor com isso? Quando o clien
te e o conselheiro tiverem uma compreenso comum do problema a ser
solucionado, e o cliente acreditar que a soluo ir reduzir sua tenso ou
ir aumentar sua capacidade para se sair bem na vida, estar estabelecida
a base para a tomada de deciso.

Rena informao

Os primeiros elementos de informao necessrios para solucionar os pro


blemas do cliente esto embutidos no material discutido durante a desco
berta e a explorao. O cliente j descreveu o contexto ambiental onde
a deciso ser testada e revelou os elementos de sua personalidade, suas
habilidades e preferncias. Depois de ter sido definido um problema espe
cfico, deve haver uma reviso da informao relevante j discutida. No
caso de Betsy, apresentado anteriormente, o conselheiro poderia reiterar
que Betsy no tinha, na poca do aconselhamento, quaisquer planos tan
gveis sobre a universidade, e que seus pais eram neutros quanto ao
que ela fazia. Essa reiterao da informao j discutida d ao cliente a
oportunidade de acrescentar material novo, corrigir a avaliao da situa
o feita pelo conselheiro, ou simplesmente afirmar a justeza da informa
o. O caso de Betsy tambm indica que, muitas vezes, uma grande
quantidade de informao adicional necessria, antes que qualquer tipo
de tomada de deciso seja possvel.
Para tomar uma deciso, o cliente necessita de mais informao so
bre o universo de opes possveis. O caso de Betsy um tipo bem co
mum de dilema para tomada de deciso a nvel educacional e vocacional,
apesar de ela ter protelado enfrentar decises inevitveis e no ter se con
centrado em encontrar uma maneira de usar suas habilidades e interesses
para abrir espao no mundo adulto. A funo do conselheiro, em parte,
ajud-la a reunir rapidamente informaes necessrias e a examin-las
seriamente. A maioria dos conselheiros, ante essa tarefa, planejaria uma
bateria de testes, para dar a Betsy informao sobre suas vrias habilida
des e capacidades comparadas s de outras pessoas de sua idade, e para
determinar se seus interesses focalizam-se em alguma direo vocacional-
mente relevante.
A essa altura, o conselheiro deve se basear na teoria sobre desenvol
vimento de carreira, a fim de selecionar certas abordagens informativas.
Por exemplo, segundo o trabalho de Donald Super (1957), a escolha de
uma carreira tida como expresso do autoconceito e o conselheiro deve
ajudar o cliente a desenvolver um quadro do eu que v alm de quaisquer
PREPARAO PARA A AA O 89

resultados nos testes. A discusso enfocar o estilo de vida que o cliente%

espera no futuro, o tipo de amigos que espera ter, as expectativas mari


tais, e outros fatores, alm das habilidades e interesses relacionados ao
trabalho. O conselheiro poder usar o estudo de John Holland (1973) pa
ra classificar os atributos da personalidade do cliente em relao a am
bientes de trabalho. As informaes obtidas a respeito do cliente indicam
que ocupaes devem ser mais exploradas. Finalmente, as provveis reas
de interesse ocupacional determinam quais faculdades ou campos princi
pais de estudo so significativos. Durante essa fase do aconselhamento,
o orientador pode introduzir ativamente informaes e encaminhar o cliente
a buscar mais informao em material impresso ou com outras pessoas.

Desenvolva e avalie as alternativas


x

A medida que mais informaes sobre as preferncias e o potencial do


cliente so organizadas em relao ao universo de oportunidades, esse uni
verso comea a estreitar-se e as alternativas de ao razoveis so identifi
cadas. Juntos, o cliente e o conselheiro comeam a levantar hipteses sobre
os resultados provveis das possveis escolhas. Essas hipteses incluem prog
nsticos sobre o que aconteceria se determinadas escolhas fossem feitas
ou certos procedimentos fossem tomados, e sobre o nvel de satisfao
do cliente com esses resultados potenciais.
Tomando ainda o caso de Betsy como exemplo, o amplo universo
#

de escolhas de cajrreira e de faculdade comea a se estreitar, quanto mais


se conhecem as preferncias e capacidades de Betsy. Como ela mesma
se considera uma pessoa impaciente e no-envolvida com os outros, as
ocupaes na rea do servio social parecem ter pouca probabilidade
de trazer sucesso ou satisfao. Sempre se saiu muito bem em matem
tica e afirma que tem prazer em observar como se resolvem problemas,
portanto, as carreiras na rea de cincias, tecnologia, computao e con
tabilidade apresentam boas possibilidades. Mais explorao sobre as
caractersticas da personalidade de Betsy indica que no lhe agrada espe
cialmente investigar coisas por iniciativa prpria e que trabalha melhor
quando lhe dada muita estrutura. Essa informao leva o conselheiro
a levantar a hiptese de que provavelmente Betsy se ajustar melhor
computao ou contabilidade, do que s cincias ou tecnologia. me
dida que mais fatores da personalidade de Betsy forem vistos no contexto
das escolhas possveis, o campo das alternativas potenciais ir se reduzir
e ela estar pronta para considerar a vantagem de cada uma das alternati
vas possveis.
90 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

Escoltia e implemente um modo de ao

Escolher um modo de ao a culminncia do processo de avaliar alter


nativas. Deve-se selecionar uma alternativa e trabalhar sobre ela. Schuer-
ger e Watterson (1977) apresentam um modelo para avaliar a vantagem
de cada um dos vrios modos de ao alternativos, dizendo que duas va
riveis contribuem para a vantagem: (1) a probabilidade de o modo de
ao resultar em sucesso e (2) o valor que o cliente atribui a ter xito
com aquela alternativa. J que a vantagem vista como produto de pro
babilidade e valor, pode-se atribuir um alto grau de vantagem a uma al
ternativa particular com base numa probabilidade muito alta de sucesso,
num desejo de obter o resultado, ou em alguma combinao de probabi
lidade e desejo de obter resultados razoveis. Schuerger e Watterson usam
esse modelo para explicar por que uma cliente tomou a deciso muito ar
riscada de entrar em negcios como autnoma, quando a probabilidade
de sucesso era muito baixa. Ela agiu assim porque o alto valor pessoal
que colocava em ter seu prprio, negcio, multiplicado pela baixa proba
bilidade de sucesso, ainda levava a um slido sentimento quanto van
tagem da deciso.
Schuerger e Watterson sugerem que o conselheiro ajude o cliente a
escolher entre aquelas alternativas com algum potencial, atribuindo valo
res numricos s dimenses de probabilidade e desejo de obter resultados
para cada alternativa e comparando os valores da vantagem resultante.
Em alguns casos, a probabilidade pode ser relacionada a escores alcana
dos em testes; em outros, o conselheiro e o cliente juntos podem simples
mente escolher, numa escala de - 1 0 a +10, um ponto arbitrrio, que
parea estimar melhor a probabilidade de sucesso. Similarmente, na mes
ma escala, atribui-se um ponto para o desejo de obter resultado. Se a pro
babilidade de sucesso ou o desejo de obter resultado forem menores que
zero, ento a alternativa ter naturalmente um escore de vantagem ne
gativo.
Aplicando esse modelo ao caso de Betsy, o conselheiro e a cliente con
cordaram que, para ela, as chances de sucesso seriam provavelmente mui
to boas em computao ou contabilidade. Em ambos os casos, atribuiu-se
valor 8 probabilidade. Considerando mais a questo do valor, Betsy
achou que ambas as carreiras eram interessantes, mas a computao pa
recia proporcionar-lhe mais oportunidade para ver como as coisas so
resolvidas . Por essa razo, atribuiu um valor 8 para computao e ape
nas 5 para contabilidade. Sua escolha-tentativa, baseada na vantagem de
cada alternativa, foi a computao. Ela reconheceu que a contabilidade
tambm apresentava vantagem bastante boa e poderia ser reconsiderada
/'REPARAO PARA A A O 91

mais tarde, se houvesse qualquer insatisfao em relao computao


ao longo do caminho.
Podemos ilustrar o uso desse modelo num problema pessoal, exami
nando um pouco mais o caso de Dolores, que no queria se encarregar
das tarefas domsticas do filho adulto. Foram desenvolvidas trs alter
nativas:
1. No fazer nada.
2. Tentar persuadir o filho a mudar o comportamento e cuidar de
si mesmo.
3. Pedir ao filho para mudar-se.
A primeira alternativa tinha pouca chance de sucesso, pois no havia
razo para supor que o filho mudasse espontaneamente seu comportamen
to. A segunda alternativa prometia um pouco mais; porm, Dolores j
havia tentado, sem sucesso, que ele mudasse de comportamento, portan
to, a probabilidade era baixa. A terceira alternativa tinha quase 100% de
chance de sucesso. A nica fonte de fracasso possvel seria se seu filho
se recusasse a deixar a casa, o que ela considerava improvvel. Na dimen
so de valor, Dolores teria preferido no arriscar o relacionamento com
o filho, ao pedir-lhe para mudar-se. Seu dilema atingiu um ponto crucial,
ao considerar-se a vantagem de cada alternativa. A alternativa de no fa
zer nada produziu uma pontuao de vantagem negativa, porque no con
tinha quase nenhuma probabilidade de sucesso. A segunda alternativa
apresentava baixa probabilidade de sucesso, mas permitia-lhe a posio
valiosa de manter um bom relacionamento com o filho. A terceira alter
nativa tinh probabilidade muito alta de sucesso, mas era dificultada pe
las dvidas de Dolores relacionadas a expuls-lo . A soluo surgiu
quando Dolores comeou a sentir-se melhor quanto convenincia de pe
dir ao filho para partir, acreditando que, aps um perodo inicial de ajus
tamento, eles teriam novamente um bom relacionamento. Embora suas
dvidas no tivessem sido completamente removidas, ela foi capaz de de
cidir que a terceira alternativa apresentava a maior vantagem.
Outras tcnicas podem ser usadas para facilitar a escolha entre alter
nativas. Uma prtica comum construir um quadro de todas as alternati
vas aparentes e fazer uma lista de prs e contras para cada uma delas.
A anlise desse quadro exige tambm a considerao da probabilidade de
sucesso e da importncia que o cliente d a ser bem-sucedido. Os clientes
podem assumir riscos significativos por resultados altamente valorizados,
ou podem escolher caminhos seguros quando so muito adversos ao fra
casso. Pode-se dizer que uma escolha foi feita quando o cliente a coloca
em prtica realmente.
92 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Avalie resultados

Na anlise final, a qualidade de uma deciso depende da satisfao que


sua implementao traz ao cliente. Somente depois de o fato ter se dado
que podemos saber se nossas hipteses foram vlidas e se o processo
de atribuir valor, na altura da tomada de deciso, levou em conta todos
os fatores importantes. No aconselhamento sobre a conduo de assun
tos interpessoais, muitas vezes, o orientador tem a oportunidade de aju
dar o cliente a avaliar as escolhas, atravs do exame dos acontecimentos
que ocorrem entre as sesses medida que o cliente implemente suas deci
ses. Em questes de planejamento a longo prazo, a implementao po
der levar um perodo de anos e a avaliao ser um processo prolongado.
Um cliente com experincia de aconselhamento efetivo provavelmente te
r recursos para analisar o progresso e, se os novos problemas que en
frentar forem muito complexos, buscar a ajuda de outro conselheiro.
Dolores pediu ao filho para sair. Ele no ficou de maneira alguma
contrariado e, de fato, parecia quase estar esperando ser empurrado pa
ra fora do ninho . Sua nova independncia lhe agradava e, de vez em
quando, procurava saber como sua me estava se arranjando. Dolores go
zava a liberdade de no entrar em atrito com o filho sobre coisas cotidia
nas, mas ainda no estava muito satisfeita com sua situao de vida.

Repita o processo

Se, aps avaliar os resultados de uma escolha ou de um modo de ao,


o cliente ainda experimenta tenso ou insatisfao, o processo todo deve
ser repetido. possvel que a falta de sucesso tenha resultado de lapsos
em alguma parte ao longo do processo.' O problema pode no ter sido
definido adequadamente ou a deciso sobre qual problema era o mais im
portante pode ter sido errada. Talvez tenha sido dada ateno insuficien
te informao sobre as preferncias ou habilidades do cliente. Algumas
das hipteses sobre a probabilidade de sucesso ou sobre o valor atribudo
a certos sucessos podem ter sido incorretas. A escolha pode ter sido feita
impulsivamente ou implementada insuficientemente. possvel que tudo
tenha funcionado como era esperado, mas a soluo de um problema po
de ter produzido outro.
O caso de Dolores nos d um bom exemplo. Como ela ainda parecia
insatisfeita com sua situao de vida, procurou o conselheiro aproxima
damente seis semanas aps ter pedido ao filho para mudar-se. Uma revi
so do processo de deciso mostrou que uma boa deciso havia sido
PREPARAO PARA A A A O 93

tomada. Ela conseguira o que queria e no tivera que sofrer quaisquer


conseqncias negativas que no houvesse previsto. O fato de seu filho
ter aceito to prontamente mudar-se e parecer estar feliz com seu novo
estilo de vida confirmou a deciso de Dolores e ez desaparecerem quais
quer preocupaes quanto a no ser uma boa me. Na verdade, ela teve
mais sentimentos de boa me aps ter pedido a ele para mudar-se, do
que tivera antes.
Contudo, Dolores no havia previsto que ficaria s, quando o filho
partisse. Agora, ela descrevia sua vida como sendo muito triste. No se
importava mais se a casa estava ou no em ordem, porque ningum nun
ca vinha v-la, e estava to deprimida que no cuidava da prpria aparn
cia. Surgia um problema totalmente novo, e uma nova srie de passos para
ao deveria ser considerada. Pode-se dizer que parte da informao ti
nha sido negligenciada ao se tomar a deciso inicial, no que se refere ao
fato de ela no ter percebido que se tornaria s e deprimida. Por outro
lado, as conseqncias favorveis da deciso confirmaram sua solidez b
sica. A soluo final do novo problema surgiu quando Dolores decidiu
dividir a casa com um inquilino e dar maior diversidade a sua vida. Du
rante o processo de tomada de deciso, foi pedido que ela considerasse
as possibilidades de se casar novamente, mudar para algum lugar onde
houvesse atividades em grupo ou viver com outros parentes. Ela decidiu
que optar pelo inquilino iria lhe proporcionar companhia e exigiria o me
nor nmero de mudanas em sua vida, conservando as coisas que ela va
lorizava.

Apoio para ao
Seria fcil concluir, a partir da discusso anterior, que os clientes, auxilia
dos pela abordagem sistemtica de soluo de problema, passam, sem di
ficuldade, das concluses a que chegam nas sesses de aconselhamento,
para aes na vida real. Infelizmente, o processo de mudana no to
fcil para muitos clientes.
As pessoas tm dificuldade^em assumir um comportamento pelo qual
ajudaram a decidir, por duas razes principais.

1. Qualquer novo modo de ao, por ser desconhecido, inclui o risco


do fracasso, no importa o quo logicamente tenha se originado.
2. Antigos comportamentos-problema freqentemente tm suas gra
tificaes prprias, ao lado da angstia que provocam. Ainda que a mu
dana possa reduzir a angstia, tambm pode reduzir as gratificaes.
94 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O caso de Dolores exemplifica cada um desses pontos. Primeiro, Do-


lores havia adaptado seu estilo de vida contando com o comportamento
do filho. Mesmo que a um nvel ela discordasse de cuidar de um filho
adulto, sua vida tinha uma qualidade predizvel. Dolores tinha uma roti
na diria que obviamente mudaria bastante, se ela pedisse ao filho para
partir. Existia tambm a probabilidade de dissabor, quando lhe comuni
casse sua deciso de que ele deveria partir: ela no sabia se ele se tornaria
irritado e irracional. Tampouco estava segura de que ele partiria realmen
te , se ela pedisse. Havia tambm a possibilidade de que, se ele se recusas
se, a situao se tornasse mais intolervel ainda.
Segundo, um dissuasor importante da ao de Dolores, como j foi
dito, era a gratificao secundria advinda do fato de ela se imaginar co
mo sendo uma boa me : uma boa me cuida de seu filho e adquire
uma medida de auto-identidade, atravs do processo de ser uma boa dona-
de-casa. Outra recompensa secundria, que no era clara nem para Dolo-
res, nem para o conselheiro, at ser eliminada, era o fato de que ela apre
ciava ter a companhia de uma outra pessoa na casa. No se percebeu que
a gratificao secundria levava necessidade de mais aconselhamentos
e provavelmente a alguma demora em estabelecer uma situao de vida
satisfatria a longo prazo.
Essa anlise pode estender-se tambm segunda deciso de Dolores
a de procurar um inquilino. Essa deciso originou a pergunta de como
ela se entenderia com um estranho vivendo em sua casa. O companheiro
poderia ter atributos de personalidade ou hbitos pessoais to censurveis
quanto os do filho que partira. Alm disso, as recompensas de viver sozi
nha incluam privacidade e a liberdade de fazer tudo o que quisesse sem
pre que o desejasse. Essas gratificaes secundrias seriam sacrificadas,
se algum fosse viver em sua casa.
Para muitos clientes difcil assumir comportamentos em direes
que, segundo eles, iro melhorar suas vidas, por essa razo, os conselhei
ros freqentemente devem dar apoio deciso do cliente para agir. Isso
pode ser feito na sesso de aconselhamento quando se atinge a deciso
de agir, e, muitas vezes, deve ser repetido em sesses subseqentes.
O apoio a uma deciso do cliente para agir, quando se chega a uma,
pode tomar vrias formas. O conselheiro pode estender-se sobre os bene
fcios positivos que o cliente obter com a ao conseguir os resultados
desejados, sentir-se no controle de sua prpria vida, ou eliminar uma luta
indesejada. O conselheiro tambm pode trabalhar para reduzir o medo
do cliente de agir, revendo os resultados negativos potenciais e ajudando
o cliente a perceber que tais resultados podem no ser to difceis de lidar.
O conselheiro pode pedir ao cliente para imaginar-se tendo, de fato,
PREPARAAO PARA A A O 95

algum comportamento novo e descrever a cena. Analisando tais imagens


(cenas mentais), o cliente e o conselheiro podem adquirir mais insights so
bre as necessidades, aspiraes e medos do cliente na situao especfica.
Imaginar os resultados previstos do novo comportamento d oportunida
de para ensaiar o prprio comportamento e os caminhos para lidar com
as respostas de pessoas significativas. O conselheiro pode escolher dar vi
da s cenas atravs da dramatizao e oferecer ao cliente uma prtica real
com as reaes previstas de pessoas significativas.
Em suma, no processo do apoio-para-ao, o conselheiro ajuda o
cliente a aumentar ao mximo a conscincia e a previso de resultados
positivos, a minimizar o medo de resultados negativos, e a exercitar habi
lidades concretas para implementar um modo de ao. O processo no
de encorajamento cego, mas de um cuidadoso planejamento das contin
gncias e de uma mobilizao da capacidade do cliente para lidar com uma
multiplicidade de resultados.
Aplicando esses princpios do apoio-para-ao ao caso de Dolores,
o conselheiro validou a vontade de Dolores de ficar livre do papel in-
desejado de empregada domstica; tambm enfatizou o direito de ela
defender o controle sobre a prpria vida e estabelecer um estilo de vida
desejvel na prpria casa. O conselheiro pediu a Dolores para imaginar
o pior resultado que poderia advir de seu pedido ao filho para sair. Ela
o viu espreitando irritadamente fora da casa e retornando no outro dia
por causa de seus pertences. Aps alguma reflexo, passou a achar que
o filho no ficaria afastado para sempre e que, apesar da cena indesej
vel, poderia agentar, se necessrio, sua hostilidade e ausncia tempor
rias. Dolores achava muito pouco provvel que ele se recusasse a mudar
e sentia que poderia recorrer a outras pessoas, especialmente aos amigos
dele, para restabelecer contato, se fosse preciso. Finalmente, o conselhei
ro ensaiou juntamente com Dolores como ela abordaria a conversa,
quando pedisse ao filho para deixar a casa. Dolores utilizou-se da abor
dagem assertiva enftica (Lange e Jakubowski, 1976) para a confron
tao. Isso significava que ela reafirmaria seu interesse pelo filho e sua
compreenso de que o pedido para partir poderia ferir os sentimentos
dele. Apesar disso, ela prosseguiria com o pedido, dizendo que necessi
tava muito de uma mudana em seu modo de vida e que s seria possvel
consegui-la se ele partisse, pois outras solues j tinham sido infrutfe
ras. O conselheiro simulou o papel do filho e eles representaram vrias
reaes possveis do mesmo, de modo que Dolores estaria preparada para
enfrentar cada uma delas.
Armada com o encorajamento dado na sesso em que decidiu pedir
ao filho para mudar-se, Dolores ps em prtica sua deciso. O pior resul
96 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

tado possvel no ocorreu, e ela e o filho lidaram com o desprazer do con


fronto sem excessiva tenso. Em geral, com clientes como Dolores, que
foram bem-sucedidas em relao s dificuldades da vida, nveis mnimos
de encorajamento so suficientes para produzir ao.
Com clientes para os quais a soluo de um problema mais penosa
ou que, pela sua histria, mostram-se ineficientes sob tenso, o processo
de encorajamento pode ser mais longo. Com freqncia, em tais situa
es o cliente sai da sesso de aconselhamento decidido por um modo de
ao, e volta prxima sesso sem ter conseguido agir. Em alguns casos,
por se sentir embaraado quanto a isso, pode interromper o aconselha
mento para no enfrentar o orientador novamente. Em outros casos, o
cliente pode chegar a agir e verificar que a tenso ainda est em nvel
elevado e que o problema se agravou. Podemos pensar, por exemplo, no
que teria acontecido no caso de Dolores, se o filho tivesse se recusado
a se mudar e aumentado suas exigncias por cuidados. Tal comportamen
to no seria muito raro muitas vezes, a famlia de um cliente reage s
mudanas em seu comportamento, a fim de manter o status quo . O filho
de Dolores poderia ter reagido ao pedido da me, insistindo em que ela
mantivesse seu papel. Se isso tivesse ocorrido, teriam sido necessrios mais
estratgias e mais encorajamento.
Quando um cliente retorna ao aconselhamento (ou procurado pelo
conselheiro) aps ter fracassado em colocar sua deciso em prtica, ne
cessrio um reexame do plano. O conselheiro pode pedir ao cliente para
considerar o que havia no plano que o fez parecer to difcil de ser levado
a cabo. s vezes, h necessidade de pequenas mudanas no plano, e, ou
tras, um plano completamente diferente, mais exeqvel, tem que ser pro
jetado. A nica posio em relao qual o conselheiro deve ser firme
quanto convico, por parte do cliente, de que a vida pode ser melhor
e fc[ue alguma ao necessria para fazer com que ocorra mudana. Um
novo processo de elaborao deve acontecer na sesso de acompanhamento
(follOto-up), onde o plano reexaminado e h uma nova preparao para
a ao, atravs dos processos que acabamos de descrever reforo posi
tivo, planos para enfrentar possibilidades negativas e ensaio .
Mesmo no aconselhamento para planejamento de carreira deveria ha
ver sesses de acompanhamento. O fracasso do cliente em dar os primei
ros passos para implementar o plano elaborado sinal de que ele tem
algumas reservas quanto ao plano, ou teme de algum modo as conseqn
cias de sua implementao. Embora a confirmao do sucesso da seqn
cia total de atividades relevantes para a carreira possa levar vrios anos,
a imobilidade por parte do cliente indica, em geral, uma necessidade de
mais planejamento e encorajamento para implementar o plano.
PREPARAO PARA A A O 97

Ajudando os clientes a adquirirem novas habilidades

Na fase de preparao para a ao, alguns clientes encontram-se deficit


rios em certas habilidades necessrias elaborao e execuo de planos
de ao. Algumas dessas habilidades compem o conjunto dos conheci
mentos do conselheiro, e parte de suas atribuies ajudar os clientes a
desenvolverem as habilidades necessrias.
O aconselhamento efetivo quanto carreira depende da capacidade
do cliente para descobrir e entender fontes de informao sobre carreira
e para fazer conexes entre alternativas profissionais e exigncias de trei
namento. Os orientadores educacionais deveriam realizar programas em
grupo para ajudar todos os jovens a desenvolverem uma familiaridade com
a literatura educacional e vocacional e outras fontes de informao.
Os clientes que esto comeando a procurar emprego devem desen
volver habilidades que aumentem a possibilidade de sucesso, como aprender
a preparar um currculo eficaz, vestir-se de modo adequado para uma en
trevista, responder convenientemente s questes da entrevista e come
ar com o p direito .
Muitos clientes que tm dificuldades escolares, precisam desenvolver
habilidades para estudo ou para responder a testes. Essa preparao deve
ser cuidadosamente integrada avaliao motivacional, visto que no
proveitoso desenvolver habilidades para estudo naqueles que realmente no
querem estudar; no entanto, algumas pessoas motivadas nunca aprende
ram como usar de modo adequado seu tempo de estudo.
Outros clientes podem precisar adquirir habilidades interpessoais di
ferentes. Podem necessitar de prtica em ser mais assertivos ao lidar com
outras pessoas, ou em ouvir atentamente para melhorar suas relaes com
pessoas estimadas.
No possvel incluir aqui todos os materiais e procedimentos que
podem ser empregados para ajudar os clientes a adquirirem novas habili
dades. O papel do conselheiro como instrutor, em geral, est limitado que
las habilidades de que as pessas necessitam, a fim de lidarem com decises
vitais e relaes interpessoais. Os clientes que precisam desenvolver habi
lidades no que concerne ao contedo de matrias (matemtica, linguagem,
etc.) devem ser encaminhados aos respectivos professores.

Manipulao do ambiente

Se os nveis de tenso de um cliente so muito altos e uma cuidadosa im


plementao da descoberta, da explorao e da soluo de problemas fa~
98 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

lha em reduzir-lhe a tenso ou em produzir-lhe qualquer piano de ao


promissor, o conselheiro pode decidir tentar mudar alguma condio da
vida do cliente. O caso de Tom exemplifica esse conjunto de circunstn
cias. A fase da descoberta tornou claro que Tom se sentia desvalorizado,
ferido e com raiva, quando Mrs. Fiori o criticava. De fato, desde o co
mentrio dela sobre seus pais, ele tinha esses sentimentos cada vez que
a via ou pensava nela. Durante a fase de explorao em profundidade,
ficou claro que Tom se sentia inseguro quanto a sua capacidade de reali
zao e que tinha conscincia de que nenhum de seus pais era uma pessoa
especialmente capaz. Os comentrios de Mrs. Fiori estimularam alguns
dos piores temores de Tom quanto possibilidade de, realmente, no
valer muito. Tom precisava de ajuda para identificar e aumentar ao
mximo suas potencialidades, mas nenhuma estratgia centralizada em
rechaar os ataques de Mrs. Fiori parecia uma soluo adequada ao
problema. Nem Tom, nem o conselheiro estavam convencidos de que
qualquer coisa que Tom fizesse melhoraria notavelmente a situao. Se
nada fosse feito, era quase certo que ele seria reprovado em matemtica
e, o que era ainda pior, por acreditar que deveria defender sua famlia,
provavelmente viria a ser rejeitado pela escola.
O conselheiro sentiu-se obrigado (como conselheiro e educador en
volvido) a tentar mudar o ambiente destrutivo (contato com comentrios
depreciativos de Mrs. Fiori), sobre o qual o cliente no possua controle.
Pensou em conversar com Mrs. Fiori para encoraj-la a ser mais aproba-
tiva, a fim de ajudar a melhorar a aprendizagem de Tom dentro de suas
possibilidades. Ponderando um pouco mais, chegou concluso de que
o relacionamento de Mrs. Fiori e Tom fora danificado, irreparavelmente,
pela referncia que ela fizera aos pais de Tom. Conseqentemente, o con
selheiro elaborou um estudo conciso do caso, recomendando ao diretor
que Tom fosse transferido para um outro professor de matemtica.
Existe uma variedade de situaes possveis, onde o conselheiro pode
concluir que os recursos atuais do cliente so inadequados a suas circuns
tncias e onde a interveno exige manipulao do ambiente. Chegar a
tal concluso uma pesada responsabilidade para o orientador, pois pro
vavelmente originar no cliente um sentimento de que necessita ser cuida
do e de que outras pessoas sempre entram para ajeitar as coisas, quando
elas vo mal. Em resumo, um fracasso do conselheiro para ajudar um
cliente a esgotar todos os recursos prprios pode levar este ltimo a tornar-
se dependente dos outros e a no ser bem-sucedido ao tentar arranjar-se
quando as condies se tornarem duras.
Contudo, h momentos em que o conselheiro deve intervir para evi
tar danos desnecessrios para o cliente. Situaes como a de Tom so en
PREPARAO PARA A A O 99

contradas em escolas, com mais freqncia do que muitas pessoas


suspeitam. H tambm ocasies em que clientes muito deprimidos podem
ser autodestrutivos em seu comportamento e incapazes de julgar por si
mesmos o que melhor para eles. Outros clientes podem estar to irados
e fora de controle, que pem em risco a segurana de outras pessoas, a
menos que sejam refreados fisicamente. Esses so exemplos de situao
sem sada , onde o conselheiro tem de optar agir em favor do cliente.
Tal interveno no apenas lgica, como tica. Infelizmente, no exis
tem normas prticas sobre quando essa interferncia necessria o con
selheiro deve julgar que o cliente incapaz de ao efetiva e que, se nada
for feito, haver dano significativo para o cliente ou para outras pessoas.
comum o conselheiro recrutar os pais, cnjuge, professores e ou
tras pessoas significativas para o cliente, para ajudarem e apoiarem o cliente
a fazer as mudanas. Tal manipulao do ambiente depende do interesse
e da competncia das pessoas envolvidas, cujo papel contribuir para o
reforo do processo de mudana, realizando planos desenvolvidos pelo
cliente em consulta, com o conselheiro e com as pessoas significativas. Essa
tcnica usada freqentemente com crianas pequenas e o sustentculo
do trabalho do orientador educacional na escola elementar (v. cap. 10).
Todavia, importante envolver o cliente no planejamento e dar-lhe o m
ximo de responsabilidade possvel pela mudana. Desse modo, o cliente
desenvolve habilidades para ser bem-sucedido e ter confiana.

Sumrio
Na terceira fase do aconselhamento, o orientador promove a preparao
para a ao. s vezes, o compartilhar de preocupaes durante as fases
da descoberta e explorao reduz a tenso e indica aes bvias. Nesses
casos, a terceira fase pode ser breve ou nem existir, embora seja raro o
cliente solucionar espontaneamente todos os seus problemas durante as
etapas anteriores do aconselhamento, sem que um plano de ao seja de
senvolvido e reforado durante a etapa final.
A aplicao cientfica do mtodo de soluo de problema s preocu
paes do cliente requer a consolidao das afirmaes sobre o proble
ma, a seleo dos problemas especficos a serem trabalhados, a compilao
de todas as informaes relevantes, a elaborao e a avaliao de modos
de ao alternativos, a escolha de um deles e sua implementao. Uma
vez implementada a ao, os resultados devem ser avaliados para se de
terminar se o cliente est satisfeito. Se no, o mtodo de soluo de pro
blema aplicado novamente e so planejadas aes suplementares.
100 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Os clientes temem mudana, mesmo as desejadas, e, em geral, ne


cessitam de encorajamento para porem em prtica seus planos. O con
selheiro apia a deciso de ao do cliente e o ajuda a ensaiar no
vos comportamentos.
As vezes, a situao do cliente parece no ter soluo, ou, aparente
mente, ele capaz de fazer algumas coisas sozinho, porm faria progres
so mais rpido se outras pessoas significativas o ajudassem. Nesses casos,
o conselheiro pode manipular o meio, assegurando a interveno de ou
tras pessoas, buscando colocaes diferentes na escola e, quando necess
rio, refreando fisicamente o cliente a fim de evitar dano para o prprio
cliente ou para outras pessoas.
Alguns modos de ao obtm sucesso relativamente rpido; em ou
tras circunstncias, os planos de ao precisam ser revistos e aperfeioa
dos; em outras ainda, os resultaclos de certos planos de ao s so
conhecidos quando o cliente tiver vivenciado a deciso por um perodo
de anos. Contudo, a mudana no comportamento de um cliente um ob
jetivo importante do aconselhamento, e a eficcia do cliente em mobilizar
recursos para realizar seus objetivos , para o cliente e para o conselheiro,
uma medida tangvel de sucesso.

Referncias

Holland, J. L. Making vocational decisions: A theory o f careers. Englewood


Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1973.
Lange, A. J. & Jakubowski, P. Responsible assertive behavior. Champaign, 111.:
Research Press, 1976.
Super, D. E. The psychology o f careers. New York: Harper & Row, 1957.
Schuerger, J., & Watterson, D. Using tests and other information in counseling.
Champaign, 111.: Institute for Personality and Ability Testing, 1977.
6. Trmino

O cliente, geralmente, inicia o aconselhamento com sensaes de preocu


pao, confuso, ansiedade e falta de confiana em si mesmo. Muitas ve
zes, o que ele espera da experincia ambguo e constitui o foco de ateno
durante a etapa inicial do processo (v. cap. 3). As mudanas do cliente
que aliviariam as preocupaes so identificadas como objetivos que po
dem incluir: desenvolvimento de perspectivas mais claras e mais enaltece-
doras sobre o prprio eu, os outros e o ambiente; reduo das emoes
desagradveis, como ansiedade, tristeza, raiva e falta de confiana em si;
aquisio de novos comportamentos interpessoais e habilidades para li
dar com a tenso; e construo de planos de ao para seu futuro pes
soal. Nesse ponto do processo, o cliente deve ter mais conhecimento sobre
o prprio eu e sentir que ganhou mais maturidade e autoconfiana, pas
sando de uma posio de confuso e conflito para uma de maior clareza,
de uma posio de falta de confiana em si para uma de maior autocon
fiana, de um a posio de falta de recursos para uma de maior capacida
de pessoal.
I

%1
;I

Prontido para a etapa final


Quando o cliente tiver alcanado o que esperava da experincia, tempo
de finalizar o aconselhamento. Normalmente, essa uma deciso mtua
que, por si mesma, se torna tema para explorao. Os sinais de prontido
incluem mudanas positivas e definidas no comportamento do cliente, mu
danas positivas e penetrantes no nimo do cliente, relatrios consistentes
sobre melhor capacidade para lidar com a tenso, e expresses claras de
planos para o futuro. Sinais importantes, porm, menos bvios, incluem
uma sensao de alvio e um aumento de energia. Em geral, o cliente est
pronto quando responde consistentemente de forma desejvel em vrias
situaes, inclusive a desafios razoveis.
102 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

No difcil avaliar se o cliente est pronto para o trmino do pro


cesso. O cliente relata as mudanas que tm ocorrido, demonstra cla
ramente ter adquirido o que desejava da experincia e mostra sinais evi
dentes de estar pronto para finalizar o aconselhamento. As mudanas
relatadas pelo cliente so compatveis com as observaes do conselheiro.
Nessas circunstncias, a sesso final do aconselhamento destinada a
uma reviso dos temas principais, mudanas e momentos crticos que
ocorreram durante o processo. O conselheiro deve expressar sinceramen
te seu apoio ao cliente, a fim de encoraj-lo a manter as mudanas feitas.
Dependendo das circunstncias, o orientador pode sugerir uma sesso
de acompanhamento para avaliar se o cliente tem sido, ou no, capaz
de implementar seus objetivos com relativa eficcia. O conselheiro deve
informar ao cliente que estar disposio no futuro e, se o relacio
namento permitir, pode solicitar-lhe feedback sobre o processo do acon
selhamento.
Com outros clientes, pode no ser to fcil determinar a prontido
para o trmino. O cliente que deseja superar a depresso pode estar depri
mido com menos freqncia, mas ocasionalmente ainda pode ficar leve
mente deprimido. O cliente que deseja comportar-se de modo mais assertivo
pode ser capaz de responder assertivamente a algumas situaes, mas po
de ter dificuldade sob condies mais desafiadoras. O cliente que identifi
cou suas alternativas para uma carreira profissional pode estar adiando
marcar hora para entrevista. Se o cliente mostra fortes sinais de insegu
rana quanto a ser capaz de manter as mudanas desejadas, provavelmente
no est pronto para finalizar o aconselhamento. Isso pode sugerir que
outros temas devem ser explorados na segunda fase, e que mais prtica
com feedback necessria na terceira fase.

Resistncia separao

Mesmo quando no est claro que o cliente adquiriu o que desejava do


aconselhamento, s vezes o trmino pode ser uma experincia difcil,

especialmente quando o processo se estendeu por um longo perodo de


tempo e se estabeleceu um alto nvel de intimidade. Para ambos os
participantes, a experincia da separao pode lembrar experincias pas
sadas com perda, isolamento, rejeio, solido, medo da perda de gratifi
caes importantes e medo da confiana em si prprio (Loewenstein, 1979;
Maholic e Turner, 1979; Polster e Polster, 1973; Weiss, 1973). A resistn
cia pode, portanto, vir de ambos os participantes.
TRMINO 103

A resistncia do cliente

Para o cliente, o conselheiro pode ter-se tornado uma ncora uma fon
te de segurana, numa vida de tenso. A experincia de receber ateno
e estima do conselheiro, os sentimentos de alvio e restaurao da espe
rana, e a descoberta de novas fontes de potenciais e capacidades pessoais
podem criar fortes vnculos de ligao (Loewenstein, 1979; Weiss, 1973).
Partir sob essas condies pode levar o cliente a sofrer uma grande perda.
A tenso pode ser intensa em especial para clientes solitrios que no vi-
venciaram muitas experincias que envolvessem intimidade, para clientes
que no passado haviam perdido a esperana ou duvidado seriamente de
sua capacidade para atuar, e para clientes que receberam ajuda em situa
es de vida particularmente difceis. Mesmo os clientes que fizeram grande
progresso no aconselhamento podem se sentir inseguros em avanar sem
o apoio do conselheiro, e podem tentar prolongar o aconselhamento alm
do tempo em que, racionalmente, o trmino poderia ocorrer.

A resistncia do conselheiro

A resistncia separao tambm pode vir por parte do conselheiro.


Kovacs (1965), Mueller e Kell (1972), e White (1973) sugerem que pessoas
que escolhem o aconselhamento como profisso podem ter em grau espe
cialmente alto necessidades insatisfeitas de intimidade, de cuidar de algum,
de obter aceitao e de receber reconhecimento por sua competncia.
Manter uma relao de aconselhamento d oportunidade a que essas ne
cessidades sejam satisfeitas. Finalizar uma relao de aconselhamento
arriscar-se perda dessa satisfao. As mesmas necessidades que moti
vam as pesoas a se tornarem conselheiros podem criar obstculos no mo
mento de deixar partir. Goodyear (1981, p. 348) indica oito condies sob
as quais deixar partir pode ser especialmente difcil para o conselheiro:
1. Quando o trmino assinala o fim de uma relao significativa.
2. Quando o trmino desperta as ansiedades do conselheiro em rela
o capacidade do cliente em atuar independentemente.
3. Quando o trmino desperta culpa no conselheiro por no ter sido
mais eficaz com o cliente.
4. Quando o autoconceito do conselheiro como profissional amea
ado pelo cliente que parte abrupta e irritadamente.
5. Quando o trmino assinala o fim de uma experincia de aprendi
zagem para o conselheiro.
104 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

6. Quando o trmino assinala o fim de uma experincia particular


mente excitante de viver atravs das aventuras do cliente.
7. Quando o trmino se torna uma recapitulao simblica de outras
despedidas (principalmente no-resolvidas) na vida do conselheiro.
8. Quando o trmino desperta no conselheiro conflitos sobre sua pr
pria individuao.
Em seu trabalho sobre luto e melancolia, Freud (1938) identificou o
medo simblico da perda como fonte significativa inconsciente de resis
tncia a deixar partir. Concluiu que, durante a fase mais prematura do
desenvolvimento humano (a fase oral), as necessidades bsicas do beb
so receber alimento e receber o cuidado que o acompanha. Se essas ne
cessidades vitais no so satisfeitas em base estvel, segura, desenvolve-se
o medo de perda. medida que a criana cresce, esse medo pode ser re
primido, mas continua ativo. Em anos posteriores, as perdas reais e pre
vistas podem simbolizar as condies da aprendizagem original. O trmino
do aconselhamento pode simbolizar uma perda prematura para o conse
lheiro e para o cliente.
No convm ao conselheiro adiar o trmino do aconselhamento a fim
de continuar tendo suas necessidades satisfeitas, pois estar bloqueando
o aumento da autoconfiana do cliente ao invs de estimul-lo. Para o
conselheiro e o cliente, tomar conscincia leva ao controle; mas, muito
mais fcil fingir que essas necessidades no existem (a fim de reprimi-las)
do que permitir que elas venham conscincia. Um conselheiro que expe
rimenta repetidamente sentimentos intensos de perda, ao terminar o acon
selhamento com um cliente, deve buscar aconselhamento para clarificar
e resolver sua resistncia separao.

Finalizando de um modo positivo

Num aconselhamento longo e intensivo, a preparao para o trmino tem


incio antes da ltima sesso. medida que os sinais de mudana do cliente
tornam-se mais evidentes, o problema de quantas sesses mais sero ne
cessrias emerge de modo bastante natural. Em relao a esse tema, con
vm ao conselheiro dizer ao cliente sua avaliao sincera. Em geral,
medida que os sinais de concluso tornam-se manifestos, interessante
programar uma ou duas sesses a mais que podem ser dedicadas ao tra
balho de acompanhamento e ao auxlio ao cliente para aplicar o que apren
deu. Assim, na ltima sesso, o cliente e o conselheiro j estaro
preparados. A expectativa de trmino tornar a finalizao mais fcil e
provavelmente levar a um bom encerramento.
/ ERMINO 105

Os princpios que desenvolvemos neste captulo conduzem a algumas


diretrizes importantes para finalizar, de um modo positivo, uma experincia
intensa de aconselhamento:

1. Esteja claramente consciente das necessidades e desejos do cliente.


Finalizar o aconselhamento provavelmente afetar, de modo consider
vel, o cliente. Ele pode precisar conversar sobre o que isso ir significar
e trabalhar sentimentos de dependncia e necessidade de apoio.
2. Esteja claramente consciente de suas prprias necessidades e dese
jos. O conselheiro deve finalizar a experincia, por ele e por seu cliente.
Algumas de suas prprias necessidades podem faz-lo resistir ao trmino.
Ter conscincia dessas necessidades pode ajud-lo a controlar essa resis
tncia.
3. Esteja consciente de suas experincias anteriores de separao e
de suas reaes interiores a essas experincias. Se a experincia de aconse
lhamento foi intensa, o conselheiro pode esperar reaes similares a sepa
raes anteriores. Estar consciente desses sentimentos pode ajud-lo a lidar
melhor com eles.
4. Pea ao cliente para dizer como se sente quanto ao trmino da ex
perincia. Finalizar a experincia importante para o cliente. Comparti
lhar experincias interiores relativas finalizao uma parte essencial
do processo de encerramento.
5. Diga a seu cliente, sinceramente, como voc se sente quanto a essa ex
perincia de aconselhamento. Se o aconselhamento foi intenso, tero exis
tido para o conselheiro momentos de excitao, ansiedade, confuso e
tenso. Rever essas experincias ajudar o conselheiro e o cliente no tra
balho de encerramento. Ambos devem ter aprendido com essas experin
cias. Ao compartilhar seu aprendizado, o conselheiro proporciona ao
cliente uma experincia reafirmadora.
6. Faa uma reviso dos acontecimentos principais da experincia de
aconselhamento. Rever com o cliente os temas principais, as mudanas
que se efetuaram e os momentos crticos mostra o circuito total da expe
rincia, ajuda o cliente a confirmar que o crescimento e a mudana fazem
parte da vida e a desenvolver maior perspectiva sobre suas prprias mu
danas. Ver o eu no tempo ajuda a originar o encerramento. Usar mensa
gens do tipo eu ( Eu lembro quando comeamos ou Alguns
momentos que para mim pareceram especialmente importantes foram ... )
ajuda a personalizar a experincia sumariada.
7. Reconhea aprobativamente as mudanas que o cliente efetuou.
Nunca fcil, natural ou automtico implementar mudanas ou usar no
vos comportamentos. Manter as mudanas requer confirmao e encora-
106 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

jamento. Fazer com que o cliente saiba que voc reconhece as mudanas
que ele fez e a tenso envolvida em efetu-las encoraja-o a mant-las aps
o final do processo de aconselhamento.
8. Diga ao cliente para mant-lo em dia sobre o que est acontecendo
na vida dele. A experincia formal do aconselhamento pode acabar, mas
a necessidade de ateno, no. Uma proposta sincera de acompanhamen
to uma expresso importante de ateno, que proporciona apoio e esti
mula o cliente a continuar seu crescimento.

Encaminhamento

O aconselhamento nem sempre uma experincia bem-sucedida. O clien


te e o conselheiro podem ter personalidades incompatveis (Goldstein,
1971), as dificuldades do cliente podem estar acima das habilidades do
conselheiro ou podem exigir modos especiais de interveno (por exem
plo, em casos de dependnci de drogas). Sob essas condies, o encami
nhamento uma alternativa adequada. O encaminhamento requer do
conselheiro um reconhecimento sincero de que alguma outra pessoa ou
recurso na comunidade pode ser mais til ao cliente, e uma disposio
para ajud-lo a fazer contato com esses recursos. Para isso, preciso que o
conselheiro tenha informao acurada sobre os recursos existentes na co
munidade, inclusive conhecimento sobre a qualidade de seus servios. Ter
contatos pessoais e nomes de pessoas especficas numa agncia pode tor
nar a transio mais fcil para o cliente, pois pode ser difcil relatar a pr
pria histria a um estranho cujas qualificaes so desconhecidas.
Ajudar os clientes a trabalharem a resistncia , muitas vezes, uma
tarefa importante no processo de encaminhamento. A maioria das pes
soas no aceita sua necessidade de ajuda especial e, mesmo que concorde
com a idia de tratamento especial, ainda pode resistir. Ao optar pelo en
caminhamento, o conselheiro deve contar, pelo menos, com uma sesso
inteira, para trabalhar as resistncias do cliente. Algumas tcnicas teis
de aconselhamento incluem apoio ao cliente, apresentao gradual da idia
de encaminhamento, reconhecimento emptico dos temas que emergem
em resposta idia e disposio para oferecer informaes de primeira
mo sobre o recurso envolvido, para solicitar os servios ou ir at ele com
o cliente. Dependendo do nvel de confiana do relacionamento cliente-
conselheiro, pode ser conveniente o conselheiro solicitar ao cliente um feed-
back sobre o acompanhamento. Isso proporciona apoio ao cliente e tam
bm oferece ao conselheiro informaes nas quais ele pode se basear ao
fazer futuros encaminhamentos ao recurso envolvido.
/ ERMINO 107

As pessoas viciadas em lcool ou em entorpecentes, segundo os espe


cialistas no campo da dependncia a drogas (Wegscheider, 1981), resis-
lem, de modo particular, a reconhecer sua condio e a comear um
Iratamento. Muitos especialistas nessa rea sugerem, geralmente, uma abor
dagem confrontacional para o encaminhamento. , ento, organizada uma
reunio de grupo envolvendo membros da famlia do cliente e outras pes-
soas significativas. Trabalhando consistentemente com o conceito de que
ateno significa no tolerar o comportamento autodestrutivo do cliente,
aqueles que comparecem reunio confrontam o cliente com suas obser
vaes sobre sua ao, as conseqncias dessas aes, seu efeito sobre os
outros, e as medidas especficas, para mostrar que no podem tolerar mais
o comportamento destrutivo. Ainda necessrio fazer-se uma pesquisa
para se saber se essa abordagem controversa melhora, ou no, as chances
para superar o vcio.
Quando um cliente no est fazendo progressos, o conselheiro deve
determinar se o trmino do processo, ou o encaminhamento, mais con
veniente. Nos casos onde o cliente est vivenciando uma tenso significa-
liva, deve ser tentado o encaminhamento.

Sumrio

O trmino uma fase integrante do processo de ajuda. O trmino eficaz


proporciona um encerramento positivo para a experincia e encoraja o
cliente a continuar usando sua nova aprendizagem. Por ser uma experin
cia de separao aps um relacionamento intenso, os sentimentos de per
da podem algumas vezes originar resistncias. As diretrizes para o
conselheiro incluem a conscincia de suas prprias emoes e das do cliente,
a comunicao sincera sobre as emoes atuais e o oferecimento de uma
reviso personalizada da experincia total do aconselhamento.
Se o aconselhamento no foi bem-sucedido, o encaminhamento po
de ser adequado. As diretrizes para ajudar o cliente a trabalhar sua resis
tncia incluem dar apoio, apresentar a idia no momento oportuno e ter
informaes fidedignas sobre o recurso envolvido.

Referncias

Freud, S. The psychopathology of everyday life . In The basic writings o f


Sigmund Freud. New York: Random House, 1938.
Goldstein, A. P. Psychotherapeutic attraction. New York: Pergamon, 1971.
108 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

Goodyear, R. S. Termination as a loss experience for the counselor . Personnel


and Guidance Journal, 1981, 59, 347-350.
Kovacs, A. L. The intimate relationship: A therapeutic paradox . Psychotherapy:
Theory, Research and Practice, 1965, 2, 97-103.
Loewenstein, S. F. Helping family members cope with divorce . In S. Eisenberg
& L. E. Patterson (Eds.), Helping clients with special concerns. Boston:
Houghton Mifflin, 1979.
Maholic, L. T., & Turner, D. W. Termination: That difficult farewell . American
Journal o f Psychotherapy, 1979, 33, 583-591.
Mueller, W. J., & Kell, B. J. Coping with conflict: Supervising counselors and
psychotherapists. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1972.
Polster, E. W., & Polster, M. Gestalt therapy integrated: Countours o f theory and
practice. New York: Brunner/Mazel, 1973.
Wegscheider, S. Another chance: Hope and health fo r the alcoholic fam ily. Palo
Alto, Calif.: Science and Behavior Books, 1981.
Weiss, R. S. (Ed.). Loneliness. Cambridge, Mass.: M.I.T. Press, 1973.
White, R. W. The concept of healthy personality: What do we really mean?
Counseling Psychologist, 1973, 4(2), 3-12.
7. Tcnicas de estruturao
e conduo

o . , anteriores,
O processo de aconselhamento foi descrito, nos captulos 'jescoberta i fi-
mo uma seqncia de fases, na qual o foco desloca-se da * QS Diaw>s
ciai de preocupaes para a explorao mais profunda, e dai^so por^ ^
de ao. Todas essas etapas podem
-
ocorrer
t
numa t
nica s/ mais
c>cca ,
mais comum o processo desenvolver-se em duas ou 4acionameVllo
Como j foi dito, o conselheiro deve estabelecer um bom / tarcje ^,a-
com o cliente no incio do processo do aconselhamento. N/J
., , , . .. /er menos
as a continuidade dessa relao positiva, mant-la ir requejente exam{ a r
po, e a confiana adquirida pode tornar mais fcil para o d p^ aor.0
i <x d
0 0
temas mais profundos e ameaadores. A preparao jente e reftyce
pode exigir que o conselheiro planeje ativamente com o c 1
seus esforos para mudar. o ,n
xt \ i ., . Lcada morryn-
Neste capitulo,
. consideraremos as decises tomadas z*
pi que o ^ .te
to pelo conselheiro, ao responder a um cliente. No instante outro /,o -
acaba de se comunicar com o conselheiro (verbalmente ov*
do), este tem disponvel um umverso inteiro de respostas QSta suvce-
poucos segundos, seleciona uma resposta que influencia a * ^Q aconse){ia-
qnte do cliente e, conseqentemente, a direo tomada |versa COm W
mento. claro que esse mesmo processo ocorre numa co^ um pr0pQ jto
mas, pelo fato de o aconselhamento ser uma conversa con positive/ as
e o conselheiro ter a responsabilidade de facilitar um a v a / ^ deseia
respostas individuais so mais significativas. Se um profissi^rio que es/jd e
lhorar suas habilidades para o aconselhamento, necess4cficas A r-
a sincronizao, o contedo e a influncia de respostas e s p ^ r *os fee(^ ic k
tica supervisionada do aconselhamento fornece aos estag/mDeram o ro-

gresso de um cliente. Este captulo auxiliar o orientador fonar^ cert es-
de respostas especficas para o aconselhamento e proporei *
trutura para a anlise de cada passo do processo.
110 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Estruturao
Estruturao qualquer afirmao do conselheiro que permite ao cliente
saber o que esperar do processo e dos resultados do aconselhamento. A
estruturao ajuda a manter a conversa intencional.
Muitos clientes chegam ao consultrio do orientador sem nenhuma
idia do que esperar do aconselhamento. Outros chegam com expectati
vas irrazoveis ou inadequadas. Outros ainda perdem o mpeto durante
o aconselhamento e precisam de ajuda para manter a motivao para tra
balhar suas preocupaes ou para avanar para uma nova fase. Algumas
das primeiras respostas do conselheiro sugerem a maneira como o cliente
pode participar e qual a contribuio do conselheiro para a conversa.
Pode ser necessrio voltar estruturao em vrios momentos durante
todo o aconselhamento, para lembrar o cliente das funes de cada parti
cipante e para mudar o foco medida que feito progresso.
O conselheiro deve decidir a quantidade e o momento oportuno de
usar a estruturao. Pouca estruturao d margem a conversa improdu
tiva. Estruturao demasiada soa como pregao e pode parecer para
o cliente uma repreenso por no participar adequadamente . As afir
maes formativas contnuas que reenfocam a agenda de trabalho so mais
eficazes do que os discursos prolongados que descrevem o processo de acon
selhamento. Essas afirmaes formativas so sincronizadas para estabe
lecer a agenda inicial de trabalho ou para manter o impulso de trabalho
do cliente em suas preocupaes.

Estruturao no incio do aconselhamento

A necessidade de estruturao provavelmente mais bvia quando um


cliente chega ao aconselhamento com expectativas irrazoveis ou inade
quadas. Tais expectativas resultam de informao errnea sobre as fun
es do conselheiro. Por exemplo, comum alguns clientes pedirem ao
conselheiro para que lhes aplique alguns testes e lhes diga que profisso
deveriam escolher. Tais solicitaes advm do desejo de receber ajuda ao
se tomar uma deciso importante. Talvez tenham ouvido que os conse
lheiros aplicam testes que resultam em informaes que auxiliam a tom a
da de deciso; mas podem no compreender a natureza imprecisa dos
resultados de testes ou o complexo processo de combinao das partes das
informaes dos testes com outros tipos de informaes, para se chegar
a decises pessoais. O conselheiro que aceita testar e dizer sem
fazer alguma estruturao em torno da natureza do aconselhamento,
TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 111

provavelmente acabar com um cliente insatisfeito. Se os testes forem


ministrados e as respostas concretas no emergirem, o cliente sentir que
o conselheiro foi ineficiente. A seguir, apresentamos um exemplo de afir
mao estruturadora para um pedido teste e diga .

Bem, John, ficarei feliz de conversar com voc sobre a deciso que
est tentando tomar. Primeiro, seria til se me falasse mais sobre as alter
nativas que j est considerando e por que algumas coisas parecem mais
atraentes que outras. Ento, se alguns resultados de testes parecerem teis,
veremos a quais deles voc gostaria de se submeter.

Mais tarde, em seguida a uma discusso que revela a posio atual


do cliente em relao ao processo de deciso, certos teste podem ser esco
lhidos e conveniente empregar mais estruturao:

Agora, John, acho bom lhe dizer que os resultados do teste no lhe
daro quaisquer respostas definitivas. Os testes vo lhe dar algumas in
formaes sobre como voc se compara a outras pessoas em interesses ou
capacidades, mas depois teremos de considerar o que essas informaes
tm a ver com as coisas que voc deseja para si.

Com essa estruturao, o cliente est preparado para receber o tipo de


ajuda que o conselheiro, servindo-se da psicometria, pode oferecer; po
rm, a expectativa irrazovel do cliente por respostas instantneas j foi
posta de lado.
Algumas vezes, os clientes enviados ao conselheiro por outras pes
soas tm expectativas inadequadas em relao ao aconselhamento. Isso
acontece particularmente nas escolas, quando solicitado aos estudantes
*

qe procurem o conselheiro, porque uma outra pessoa (um dos pais, um


professor ou administrador) est preocupada com seu comportamento ou
desempenho, e no cumprimento da lei, quando se solicita a algum apre
sentar-se a um conselheiro, para reabilitao. Sob tais circunstncias,
o cliente geralmente v o conselheiro como mais um executor da lei ten
tando conseguir com que ele faa algo que no deseja. O conselheiro
deve procurar aliar-se ao cliente. Uma declarao estruturadora adequa
da pode ser:

Mary, eu sei que sua me lhe disse para vir aqui e que ela est preocupa
da com suas notas e com o horrio em que voc volta para casa algumas
noites. A partir do que ela disse, suponho que vocs realmente tenham
algumas discusses sobre essas questes. Eu gostaria de saber como voc
112 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

se sente em relao ao que est acontecendo e se existe algum caminho


que possamos seguir para melhorar a situao.

Se o cliente se sente realmente ofendido por ter de ir sesso de aconse


lhamento, muitas mostras de interesse podem ser necessrias para convenc-
lo de que o cuidado principal do conselheiro por ele e no pela pessoa
que o encaminhou (v. cap. 9 para uma discusso detalhada do trabalho
com clientes relutantes).

Estruturao duraete o processo de aconselhamento

Quando a estruturao usada mais tarde no processo de aconselhamen


to, seu objetivo lembrar o cliente das funes de cada um dos partici
pantes ou avanar o aconselhamento para uma nova fase. Exemplos dessa
estruturao podem ser encontrados no clssico filme de Cari Rogers, com
uma cliente chamada Glria (1965). Glria est tentando decidir se conta,
ou no, a sua filha pequena sobre seu comportamento sexual. Ser mais
prejudicial para o relacionamento contar-lhe sobre suas relaes sexuais
ou mentir-lhe? Ela pede diretamente a opinio do Dr. Rogers, que res
ponde: Certamente, eu desejaria poder lhe dar uma resposta, porque is
so o que voc quer... Mas no seria nada bom . Ele continua,
demonstrando que existem riscos envolvidos nos dois procedimentos e que
somente Glria pode decidir quais riscos est mais disposta a correr. Ele
pode ajud-la a esclarecer as conseqncias de cada alternativa, mas ela
deve fazer a escolha porque ter de lidar com as conseqncias.
Depois, a sesso de aconselhamento parece atolar-se. Glria, apesar
de ter explorado cuidadosamente os dois nicos procedimentos que se apre
sentavam como disponveis para ela, parece despreparada para optar por
qualquer um deles. O Dr. Rogers pouco a pouco a dirige para a fase de
ao, ao sugerir que acredita que ela sabe o que deseja fazer. Sente que
ela d mais valor em ser sincera do que em parecer pura . Glria con
firma essa percepo e comea a pensar sobre como proceder.

Conduo

Alm das afirmaes que visam estruturar o processo de aconselhamen


to, existe um conjunto mais amplo de respostas que lidam diretamente
com o contedo e sentimento envolvidos na fala do cliente. O conselheiro
tem vrias respostas possveis a qualquer declarao feita: pode parafra-
TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 113

sear a declarao do cliente, interpret-la como tendo um significado psi-


codinmico particular ou descart-la, introduzindo uma nova linha de
pensamento. Faz a escolha com base em seu prognstico de como o clien
te reagir a tudo o que for dito. Se pensa que o cliente ir se beneficiar
refletindo mais profundamente sobre o que acabou de falar, ento serve-
se da parfrase. Se percebe que o cliente est pronto para ter um novo
insight a partir de uma interpretao e no ser demasiadamente ameaa
do pelo contedo, pode elaborar uma interpretao. Se acredita que a con
versa passou a apresentar um contedo de menor importncia e que o
cliente est disposto a trabalhar sobre material mais significativo, o tema
da conversa pode ser mudado.
Robinson (1950) empregou o termo conduo (leading) para descre
ver a seleo de um resposta pelo conselheiro, que prev a prontido do
cliente para beneficiar-se de um tipo particular de resposta. Robinson, a
partir de uma analogia com o futebol, descreveu o que entendia por con
duo. Ao arremessar a bola, o passador (passer) prev onde o receptor
(receiver) estar quando a bola chegar, e atira a bola frente dele (conduz
o receptor), de tal modo que a bola e o receptor chegam no mesmo lugar
ao mesmo tempo. Em sua analogia, Robinson aconselha o orientador a
calcular a direo para onde o cliente est indo, e a formular uma respos
ta que intercepte a trajetria do cliente e promova seu avano. A analogia
pode incluir o conceito de alcance da resposta condutiva (length o f lead).
Se o conselheiro subestima a velocidade de progresso do cliente, fora-o
a avanar mais lentamente e a reagir a uma declarao que, do ponto de
vista do cliente, no precisa mais ser trabalhada, assim como o receptor
do passe deve reduzir sua velocidade, para tentar apanhar uma bola arre
messada com pouca fora. Se o conselheiro superestima a velocidade do
cliente, pode fazer uma declarao com a qual o cliente ainda no tem
condies de entrar em contato, havendo o risco de o cliente tornar-se con
fuso e defensivo. O progresso , ento, interrompido como no caso do
jogador que no consegue receber a bola justamente porque ela foi arre
messada com muita fora.
Neste captulo, usamos a expresso resposta condutiva para de
nominar qualquer resposta que se baseie no clculo do conselheiro quan
to probabilidade de essa mesma resposta entrar em contato com a
prxima tomada de conscincia do cliente. No empregamos essa expres
so para sugerir que o conselheiro deva conduzir o cliente como se leva
uma criana pequena por uma loja movimentada. Contudo, o conselhei
ro deve tentar permanecer frente do cliente para estimul-lo a continuar
V

avanando. A resposta condutiva do conselheiro baseia-se sempre num


juzo sobre as declaraes anteriores do cliente e resulta de uma deciso
114 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

(oculta ou manifesta) sobre o que funcionar melhor. O termo lead sig


nifica que h um trabalho conjunto em que, para os clientes, as observa
es do conselheiro parecem estabelecer o prximo ponto que esto prontos
para aceitar (Shertzer and Stone, 1980, p. 272).

Quadro 7-1 Escala de respostas condutivas

Resposta menos condutiva


Silncio Quando o conselheiro no apresenta respostas
verbais, o cliente em geral se sente pressionado
a continuar e escolhe como continuar, a partir de
um esforo mnimo do conselheiro.
Aceitao O conselheiro apenas toma conhecimento da
declarao do cliente com uma resposta do tipo
Sim ou Hm, hm . O cliente encorajado
verbalmente a continuar, mas sem estmulo de
contedo por parte do conselheiro.
Reafirmao O conselheiro reafirma a declarao do cliente,
(parfrase) abrangendo contedo e sentimento, empregando
praticamente a mesma fraseologia. O cliente est
pronto para reexaminar o que foi dito.
Clarificao O conselheiro exprime, em outras palavras, o
significado da declarao do cliente, procurando
tornar mais claro o que o cliente quis dizer. s
vezes, alguns elementos de vrias das declaraes
do cliente so apresentados em uma nica resposta
r

E importante a capacidade de percepo acurada


e de transmisso correta por parte do conselheiro.
O cliente deve verificar se a resposta condutiva do
conselheiro ajusta-se s suas declaraes.
Aprovao O conselheiro confirma a correo da informao
(confirmao) ou encoraja os esforos autodeterminativos do
cliente: Essa nova informao muito boa ou
Voc parece estar adquirindo maior controle . O
cliente prossegue com mais explorao medida
que percebe ajuste.
TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 115

Quadro 7-1 Escala de respostas condutivas (continuao)

Respostas O conselheiro leva o cliente a falar mais sobre


condutivas um tema especfico, com declaraes do tipo:
gerais Explique-me o que voc quer dizer ou Por
favor, diga algo mais sobre isso . Espera-se que o
cliente siga a sugesto do conselheiro.
Interpretao O conselheiro usa os princpios do psicodiagnstico
para sugerir quais so as origens da tenso do
cliente ou as explicaes para a motivao e o
comportamento do cliente. As declaraes do
conselheiro so apresentadas como hipteses e o
cliente confronta-se com novos modos de se ver.
Rejeio O conselheiro tenta, ativamente, alterar o
(persuaso) comportamento ou as percepes do cliente,
aconselhando determinado comportamento ou
sugerindo interpretaes dos fatos diferentes
das apresentadas pelo cliente.
Reasseguramento O conselheiro afirma que, segundo ele, o problema
do cliente no incomum e que pessoas com
problemas similares tm conseguido super-los. O
cliente pode sentir que o reasseguramento
aprobativo, mas tambm pode sentir que o
conselheiro est desconsiderando seu problema.
Introduo de O conselheiro afasta-se da ltima afirmao do
informao ou cliente e o induz a considerar material novo.
idias novas
Resposta mais condutiva

Escala de respostas condutivas

No processo de aconselhamento, algumas respostas condutivas do conse


lheiro se mantm prximas s verbalizaes do cliente, enquanto outras
vo um pouco alm. Para se saber que respostas usar no decorrer do acon
selhamento, importante considerar qual o impacto que determinados ti-
116 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

pos de resposta condutiva podem provocar. Robinson sugeriu que todas


as respostas poderiam ser dispostas numa escala, da menos para a mais
condutiva. As que ficam muito prximas do que o cliente acabou de dizer
introduzem pouco dos pensamentos e sentimentos do conselheiro; outras,
ao contrrio, distanciam-se muito da ltima declarao do cliente e intro
duzem uma perspectiva considervel do conselheiro (Hanson, Stevic e War
ner, 1977).
Qualquer sistema unidimensional de classificao de todas as res
postas apresenta algumas limitaes, por isso so necessrios parmetros
para se julgar o alcance da resposta condutiva inserido numa resposta
particular. Nos ltimos anos, tm sido empregados tantos termos para
se descreverem os vrios tipos de respostas, que no seria possvel re
lacion-los todos. Para ilustrar a utilidade de se disporem as respostas
numa escala que tem por base o alcance da resposta condutiva, apresen
tamos no Quadro 7-1 uma escala baseada no trabalho inicial de Robin
son. Usaremos sua terminologia e ordem tcnicas. Shertzer e Stone (1980)
apresentam uma escala muito similar baseada no trabalho de Buchheimer
e Balogh (1961).
importante perceber que todas as classes de resposta indicadas na
escala de respostas condutivas, no Quadro 7-1, so teis e apropriadas
em algum momento no processo de aconselhamento. No atribumos va
lor especial s respostas condutivas muito prximas das prprias palavras
do cliente ou quelas que incluem muita perspectiva do conselheiro. O
grau de resposta condutiva isto , a posio que ocupa em relao ao
final da escala depende da prontido do cliente, de seu tipo de preo
cupao e da predisposio do conselheiro.
Se o cliente parece particularmente defensivo, como no caso de um
estudante encaminhado para um orientador educacional, depois de uma
briga no bar, aconselhvel que o orientador procure apreender a viso
que o estudante tem do problema. Por outro lado, um estudante que est
buscando informao e orientao sobre a escolha de uma faculdade
pode se servir muito bem das idias ou informaes dadas pelo conselheiro.
Alguns conselheiros procuram ouvir bastante e so muito cautelosos
antes de chegar a quaisquer concluses rpidas acerca de outra pessoa.
Esse tipo de profissional conduz o trabalho com os clientes usando res
postas de reafirmao e de clarificao e, ocasionalmente, permanecendo
em silncio. Outros acreditam que podem avaliar os clientes mais rapida
mente e ficam impacientes ao ouvirem reiteraes sobre um mesmo pro
blema. Dizem, mais cedo, quais so suas percepes aos clientes e, com
isso, mantm um maior grau de conduo. Esses profissionais fazem pro
gresso rpido com clientes moderadamente defensivos e que possuem boas

TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 117

habilidades cognitivas, mas esse procedimento pode ser ameaador ou mes


mo confundidor para os clientes a quem faltam fora de ego ou habilida
des cognitivas. De certo modo, a escolha de procedimento influenciada
pelo preparo terico que o conselheiro teve (v. cap. 12).
A deciso do conselheiro sobre qual alcance deva ter a resposta con-
dutiva deve basear-se na sua efetividade ou eficincia. Por um lado, im
portante que ele seja modesto o bastante para que o contato com o cliente
no se perca; por outro, quanto mais alcance a resposta condutiva puder
obter, sem abalar o contato com o cliente, mais rpido o progresso. As
respostas condutivas de alcance mnimo so menos ameaadoras para o
cliente, porque no o tiram de seu nvel presente de compreenso em rela
o a algumas hipteses surpreendentes sobre si mesmo; entretanto, muito
eficiente impelir o cliente em direo a uma nova perspectiva, se suas de
fesas permitirem a assimilao da nova informao.

Modos de conduo e fases do aconselhamento

De modo geral, as respostas do conselheiro tornam-se cada vez mais con


dutivas medida que o aconselhamento prossegue atravs das trs fases.
Na primeira fase, quando a construo do relacionamento de importn
cia primordial, as respostas do conselheiro tendem a ser de nvel de con
duo mais baixo. A explorao em profundidade induzida por respostas
de grau de conduo mdio. A preparao para a ao requer, muitas ve
zes, iniciativas de reforo por parte do conselheiro, juntamente com as
informaes que d ao cliente. Ambos os procedimentos so exemplos de
resposta com alto grau de condutividade.
Uma reviso do material do captulo 3 sugere que o conselheiro usa,
principalmente, respostas de baixo grau de condutividade na fase de des
coberta inicial do aconselhamento. As reafirmaes ou parfrases so co-
mumente usadas para transmitir empatia de nvel primrio. O exemplo
abaixo envolve uma menina de 8 anos que est muito preocupada.
Cliente: No sei o que vou fazer. Minha me no mora mais aqui
e minha av diz que no vai ser minha me.
Conselheiro: Voc se assusta ao pensar que no haver mais ningum
para cuidar de voc e muito pequena para cuidar de si mesma.
O conselheiro percebeu a emoo e a base dessa emoo. Diz-se que tal
declarao permutvel com a do cliente (Carkhuff, 1973).
Ao reafirmar o material para a cliente, o conselheiro demonstrou com
preenso e a encorajou a continuar seu processo de descoberta. A cliente
118 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

disse que sua me havia abandonado a cidade com um amigo, deixando-a


com a av. Embora a av estivesse cuidando dela, tinha demonstrado
neta que no estava muito interessada em voltar a educar uma criana.
Com reafirmao, aceitao e silncio, o conselheiro foi capaz de elabo
rar um quadro bastante completo do problema do ponto de vista da
criana.
Visto que no se poderia esperar que a menina chegasse a uma solu
o para a questo de quem iria cuidar dela, o aconselhamento no pros
seguiu para as segunda e terceira fases. Ao invs disso, o conselheiro
solicitou av que comparecesse ao consultrio e, na entrevista, disse-lhe
que a menina sentia suas declaraes em relao a no querer ter outra
criana para cuidar como uma ameaa de que tambm a av a abandona
ria. Felizmente, a av comprometeu-se a cuidar da neta, dando-lhe maior
apoio, enquanto sua filha estivesse fora, poupando a criana da raiva que
deveria ser expressa L xilha, quando fosse possvel.
A segunda fase do aconselhamento, como foi descrito no captulo 4,
promove a explorao em profundidade pelo cliente. Um exame da escala
de respostas condutivas, no Quadro 7-1, indica que as respostas de grau
mdio de condutividade so, provavelmente, mais teis nessa fase.
A empatia em alto grau pode ser expressa pelo que Robinson deno
minou respostas de clarificao. Nessas condies, o conselheiro usa tc
nicas de psicodiagnstico para compreender o significado das declaraes
do cliente e sua resposta deve esclarecer mais aquilo que foi exposto pelo
cliente. No exemplo a seguir, a cliente tem 27 anos.
Cliente: Cansei-me de ficar
(
toa, por isso
.
fui ao bar ver se Frank
estava l. Tinha quase certeza de que no, mas precisava sair.
Conselheiro: Parece que voc no queria ficar em casa sozinha e
nem desejava ver Frank. Voc estava desesperada para ter algum contato
humano.
Cliente: Sim. Quando fico toa e sozinha, por algum tempo, come
o a querer saber se estou bem. Parece que no sei o que quero. Frank
um imprestvel, mas pelo menos quando est por perto no me sinto
to perdida.
Conselheiro: Quando Frank est por perto, voc no se sente to in
completa como quando sozinha, e isso menos assustador.
Nesse dilogo, o conselheiro acrescentou, em cada resposta, mais pers
pectiva e clareza declarao da cliente. No primeiro momento, salientou
o contedo emocional da declarao, respondendo sensao de deses
pero. No segundo momento, atribuiu um nome sensao de estar in
completa que se encontrava na origem do sentimento de desespero. Isso
TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 119

conduziu a mais explorao em profundidade, e a cliente afirmou que os


seus sentimentos quando estava sozinha a induziam a aceitar a compa
nhia de qualquer pessoa que despendesse algum tempo com ela o que
a levou a uma srie de relacionamentos insatisfatrios e abusivos com
homens que encontrara em bares. As declaraes do conselheiro, nesse
exemplo, so chamadas respostas aditivas, porque adicionam maior pers
pectiva proveniente de sua avaliao do problema do cliente (Carkhuff,
1973). O processo de aconselhamento necessrio para que essa cliente
comeasse a ter um senso de integridade e valor pessoal, de modo que
pudesse escolher companhia mais satisfatria ou que se sentisse satisfeita
quando sozinha, foi bastante longo.
A interpretao tambm intensamente usada para promover a ex
plorao em profundidade. A interpretao abrange, na escala de respos
tas condutivas, desde a clarificao at a posio em que o conselheiro
adiciona ainda mais contedo diagnstico sua resposta. No possvel
estabelecer-se uma linha slida e fixa que diferencie as declaraes forte
mente aditivas das interpretaes moderadas. Segue-se um exemplo de res
posta interpretativa. O cliente um rapaz de 15 anos.
Cliente: No sei por que todos ficam me amolando para eu conse
guir entrar na universidade. Posso trabalhar como frentista num posto
de gasolina. (O cliente ri, enquanto faz a ltima afirmao, e finge pegar
o terminal de uma bomba de gasolina.)
Conselheiro: Sim, desperdiando seu tempo na escola, voc realmen
te pode igualar-se a seu pai.
Como caracterstico das respostas interpretativas, essa resposta pode pa
recer dura e mesmo um pouco irrelevante se o background do cliente no
for conhecido. Seu pai, um self-made man , possua e dirigia quatro pos
tos de gasolina. Pressionava o filho para que se tornasse algum , ou
seja, que tivesse estudo para no ter que exercer funes que ele, o pai,
considerava humilhantes. O filho ressentia-se da presso exercida pelo pai
e no via nada de humilhante em ser frentista de posto de gasolina. Por
outro lado, tinha pouca conscincia de que sua motivao para trabalhar
no negcio familiar provinha mais da rejeio dos desejos de seu pai, que
de qualquer interesse real no negcio. O conselheiro, ao dar essa respos
ta, tentou fazer com que o cliente considerasse quais eram suas motivaes.
A interpretao, conforme foi visto no captulo 4, um tipo de con
frontao construtiva. Por definio, a interpretao vai alm da presen
te conceituao de um problema pelo cliente e, portanto, sempre faz com
que o cliente se confronte com uma nova idia (porm, nem todas as con
frontaes so interpretaes).
120 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

As tcnicas mais condutivas da escala aqui apresentada so usadas


com maior freqncia na terceira fase do aconselhamento a prepara
o para a ao. Nessa etapa, o conselheiro compreende a natureza dos
problemas do cliente e conhece os objetivos do mesmo. A partir dessas
informaes, necessrio encorajar o cliente, atravs da persuaso e do
reasseguramento, a fim de que ele possa escolher os modos de ao ou
possa realizai o que diz desejar. Nessa fase, o conselheiro pode introduzir
novas idias muitas vezes, informaes sobre alternativas que ajuda
ro o cliente, aumentando o nmero de opes disponveis. No sistema
de Carkhuff (1973), essas declaraes so chamadas respostas iniciadoras.
Para relacionar o grau de condutividade fase do aconselhamento,
aplicam-se os seguintes princpios:
1. As respostas de grau mnimo de condutividade so excelentes para
construo do relacionamento.
2. As respostas de grau mnimo de condutividade apresentam baixo
risco, porque no assustam o cliente com perspectivas novas e surpreen
dentes.
3. As respostas de grau mdio de condutividade incrementam a ex
plorao em profundidade pelo cliente.
4. As respostas situadas no centro da escala so mais ameaadoras
e, se usadas prematuramente, podem produzir reaes defensivas.
5. As respostas de grau mximo de condutividade so muito direti
vas e reforam os comportamentos especficos relacionados aos objetivos
do cliente.
6. As respostas de grau mximo de condutividade parecem irrelevan
tes para o cliente, a menos que o conselheiro tenha tido tempo para co
nhecer muito bem o cliente e seus objetivos.

Sumrio

Consideramos as tcnicas de aconselhamento como declaraes especfi


cas usadas com um cliente. As declaraes estruturadoras destinam-se a
ajudar o cliente a aprender a usar o aconselhamento e a identificar a fun
o e as responsabilidades do conselheiro e dele mesmo. As respostas con
dutivas so aquelas declaraes que induzem o cliente a examinar suas
prprias declaraes. O conselheiro tenta julgar para que nvel de condu
o o cliente est pronto e procura responder mais recente declarao
do cliente com uma resposta que far o processo avanar. Normalmente,
nas etapas iniciais do aconselhamento, so empregadas as respostas de bai
TCNICAS DE ESTRUTURAO E CONDUO 121

xo grau de condutividade; a explorao em profundidade melhor indu


zida por respostas de grau mdio de condutividade; e a preparao para
a ao pode envolver respostas de alto grau de condutividade ou o uso
adequado de informaes novas e reforo dos comportamentos escolhidos.

Referncias

Buchheimer, A., & Balogh, S. C. The counseling relationship: A corebook.


Chicago: Service Research Associates, 1961.
Carkhuff, R. R. The art of helping. Amherst, Mass.: Human Resources Deve
lopment Press, 1973.
Hansen, J. C., Stevie, R. R., & Warner, R. W. Jr. Counseling theory and process
(2? ed.) Boston: Allyn and Bacon, 1977.
Robinson, F. P. Principles and procedures of student counseling. New York:
Harper & Brothers, 1950.
Rogers, C. R. Client-centered therapy . In E. Shostrom (Ed.), Three approa
ches to psychotherapy (Filme). Santa Ana, Calif.: Psychological Films, 1965.
Shertzer, B., & Stone, S. C. Fundamentals o f counseling (3? ed.). Boston:
Houghton Mifflin, 1980.
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___________________________________
8. Diagnose no aconselhamento

No captulo 2, mostramos que o objetivo bsico do aconselhamento


ajudar o cliente a trabalhar em direo a nveis mais altos de autoconfian
a responsvel. Objetivos como resoluo de conflitos, desenvolvimento
de planos para o futuro, aquisio de modos mais eficientes de lidar com
as tenses do meio e trabalho dos bloqueios pessoais podem contribuir
para o crescimento do cliente.
A diagnose parte inerente e significativa do processo de aconselha
mento. Neste captulo, enfocaremos esse aspecto do trabalho, apresen
tando a definio de diagnose, a discusso do processo de diagnstico e
a aplicao dos princpios diagnsticos no aconselhamento.

O modelo diagnstico na medicina

Para o mdico, a diagnose refere-se ao trabalho envolvido na identifica


o de uma enfermidade do paciente, para planejamento do tratamento.
Inclui reunio de informaes sobre os sintomas e queixas atuais do clien
te, realizao de testes que permitam informao adicional sobre ocor
rncias e condies do organismo do cliente, sintetizao da informao
para identificao de causas possveis, realizao de testes adicionais para
rejeio de algumas hipteses e sustentao de outras, identificao da en
fermidade do cliente e elaborao de um plano de tratamento. O modelo
genrico usado em medicina parte dos seguintes pressupostos:

As doenas enquadram-se em padres recorrentes que podem ser


reconhecidos e rotulados.
Esses padres podem ser classificados e dispostos em categorias
( Manual de Diagnstico e Estatstica dos Distrbios Mentais , 1980).
Os sintomas da doena tm causas identificveis.
124 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

As causas desses sintomas podem ser identificadas atravs de uma


combinao de testes e de outros procedimentos que possibilitam in
formao.
Os testes e outros procedimentos para coletar informao podem
ser desenvolvidos para diferenciar acuradamente uma enfermidade de
outra.
A identificao das causas da doena de um paciente aumenta as
chances de um tratamento bem-sucedido.
O enquadramento das enfermidades em categorias ajuda a orga
nizar os esforos de pesquisa bsica e aplicada.

Com base nesses pressupostos, tem-se dedicado um esforo conside


rvel para classificar as enfermidades, pesquisar suas causas e desenvol
ver testes para identific-las. Em medicina, esse conjunto de procedimentos
denominado diagnose.
Como profissional originalmente preparado para ser mdico, Freud
(1949) acreditava que o modelo diagnstico usado em medicina tambm
poderia ser utilizado no trabalho de sade mental. Ele e autores subse
qentes tentaram distribuir as formas de doenas mentais em categorias
(Kraeplin, 1909) e desenvolver procedimentos de teste que discriminassem
uma enfermidade de outra (Dahlstrom e Welsch, 1960). Nos trabalhos ini
ciais sobre sade mental, diagnose passou a significar o uso de um siste
ma de classificao para nomear a enfermidade de um paciente. Uma vez
que os nomes estavam originalmente associados s causas, atribuir um
nome a uma forma de doena mental significava tambm dar a ela uma
explicao causal. Como o mdico, o profissional de sade mental acre
ditava que ajudar o doente requeria tratar a causa, no simplesmente os
sintomas, e que a dignose consistia em nomear a enfermidade e sua causa.
Brammer e Shostrom (1977, pp. 135-146) so responsveis por mui
tas das razes pelas quais o modelo diagnstico mdico parece ter fun
cionado melhor em medicina que em sade mental. Uma razo significa
tiva que sentimentos humanos como a raiva, a tristeza e a confuso no
podem ser descritos como enfermidades como o so a apendicite ou a l
cera. Tanto verdade que os modelos de 'diagnose mdica parecem no
se aplicar bem ao trabalho de sade mental, que o significado de diagnose
nessa rea tornou-se ambguo e confuso. medida que novas escolas
de aconselhamento emergiram (v. cap. 11), o termo diagnose abrangia
desde a orientao clssica da medicina de descrio dos processos inter
nos do cliente at a descrio das condies significativas existentes no
meio ambiente de um cliente que o levam a manter os atuais padres de
comportamento.
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 125

Diagnose no aconselhamento

Apresentamos duas definies de diagnose, compatveis com a orientao


deste texto, de modo que se possa ver o processo de perspectivas ligeira
mente diferentes.
Definio 1: Diagnose o comportamento do conselheiro que visa
descrever as caractersticas de um cliente, relacionadas com os objetivos
e processos da experincia de aconselhamento.
Definio 2: Diagnose o processo de desenvolvimento de um qua
dro claro sobre o cliente e da utilizao desse quadro para a deciso de
como ajudar o cliente.
particularmente til considerar a diagnose como o desenvolvimen
to de um quadro. Um quadro uma imagem visual que contm vrios
elementos, incluindo formas, formatos, estilos, cores, texturas e dimen
ses. Num bom quadro, esses elementos combinam-se para formar uma
imagem harmoniosa que excita o observador. No aconselhamento, o qua
dro pode incluir imagens das caractersticas fsicas, padres de comporta
mento e experincia interna do cliente. Dependendo do que o cliente espera
da experincia, o quadro pode conter: imagens de suas potencialidades,
talentos e interesses; atitudes e comportamentos para com figuras de au
toridade; atitudes e comportamentos para com iguais; modos de lidar com
a tenso; modos de defesa e proteo; histria do desenvolvimento; per
cepes do eu; modos de interpretao de desapontamento e crtica; ne
cessidades e desejos motivadores do comportamento; e pressupostos
racionais e irracionais.
A diagnose parte inevitvel da experincia de aconselhamento e ocor
re durante todo o processo, estejam, ou no, os participantes conscientes
disso. parte da primeira fase, a partir do momento em que o cliente
se descreve como estando numa situao difcil. Torna-se parte ativa do
processo quando a comunicao com empatia do conselheiro focaliza a
autopercepo do cliente. parte ativa da segunda fase quando o conse
lheiro decide confrontar ou no o cliente, ou explorar a desconfiana des
te em relao s figuras de autoridade. Passa a ser parte ativa da terceira
fase quando o cliente e o conselheiro conversam sobre o que acontece
quando o primeiro tenta comportamentos novos.
O aconselhamento responsvel requer o desenvolvimento de habili
dades para diagnstico. O conselheiro que est iniciando seu treinamento
pode achar o mbito da diagnose to vasto que a tarefa parece ser incon-
trolvel. Se o conselheiro est aberto, tem boa vontade e energia necess
ria, a tarefa controlvel. O desenvolvimento de habilidades para
9

diagnstico um processo contnuo. Procuraremos, a seguir, apresentar


126 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

uma certa estrutura a partir da qual cada um possa organizar e tornar


mais claro seu prprio conceito de diagnose.

Os componentes de diagnose no aconselhamento


Embora o foco seja diferente, os componentes do trabalho diagnstico
so os mesmos no aconselhamento e na medicina. O conselheiro obtm
informaes sobre o cliente e absorve essas informaes atravs de um ou
mais receptores sensoriais, principalmente ouvidos e olhos. A informao
ento transmitida desses receptores, atravs de caminhos de transmisso
neurais, para o crebro, onde relacionada a construtos, esquemas ou ma
pas cognitivos existentes sobre o comportamento humano. A conexo en
tre a informao nova e os esquemas existentes origina um quadro para
o conselheiro que pode permanecer no plano profundo ou passar ao pri
meiro plano de sua ateno. O conselheiro pode ento relacionar o qua
dro a outros j existentes, atuar sobre o mesmo ou ret-lo para relacionar
a quadros futuros. Analisaremos mais detidamente dois componentes sig
nificativos desse processo: a informao sobre o cliente e os mapas cogni
tivos do conselheiro. A informao sobre o cliente chega ao conselheiro
atravs de observaes em interaes face a face, de respostas a testes e
a outros instrumentos para coletar dados e de relatrios de outros. Des
creveremos e avaliaremos brevemente cada fonte.

Informao sobre o cliente atravs de interaes face a face

Desde o incio do aconselhamento, o cliente oferece ao conselheiro infor


maes sobre si. Grande parte dessas informaes provm do que o clien
te fala, sendo absorvido pelo conselheiro principalmente atravs dos
ouvidos. Outras informaes significativas so provenientes do compor
tamento no-verbal do cliente, as quais so absorvidas pelo conselheiro
principalmente atravs dos olhos.
Esse contedo verbal auxilia o conselheiro a formar um quadro
das preocupaes do cliente, de seus pensamentos sobre o prprio eu e
os outros, de suas circunstncias atuais de vida, dos acontecimentos pas
sados que foram significativos para seu desenvolvimento, e do que ele
espera das sesses.
Sob a superfcie da informao verbal, repousam indcios de temas
importantes a serem explorados na segunda fase. Apresentamos a se
guir o caso de um cliente adulto que, na primeira fase do aconselhamen-
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 127

to, descreve como os processos de comunicao em seu casamento esto


bloqueados. A conselheira percebe agitao na voz do cliente. Mais tar
de, ainda nessa fase, o cliente fala sobre o que aconteceu no casamento
de seus pais, quando era uma criana. Descreve o lar da infncia como
cheio de tumulto e altercaes. Relata que, quando seus pais comeavam
a gritar muito, ele se refugiava em seu quarto, e acrescenta mais informa
es a respeito do que acontecia quando seu pai gritava com ele. Num
nvel de empatia primria, a conselheira diz: Voc devia se sentir amea
ado e talvez com raiva, quando seu pai estava gritando com voc. A
conselheira ouve e absorve a seguinte informao: Sim, eu me sentia.
Eu permanecia ali, desviando o olhar, contendo minhas lgrimas e com
medo de dizer qualquer coisa.
A medida que ouve, a conselheira relaciona essa informao aos es
quemas que possui sobre como as pessoas so, como se comportam, e quais
so as conseqncias dos gritos sobre o desenvolvimento. A conselheira
percebe que o cliente desvia o olhar enquanto conta a histria, que seus
braos permanecem cruzados e que seu corpo parece enrijecido, quase
enregelado. Os dados adquiridos pela viso sustentam a impresso diag
nostica de que o cliente tem tendncia a enrijecer-se e retrair-se sob tenso
interpessoal. Desenvolve um quadro de que o cliente pode ter medo de
discusses e ter adquirido um padro comportamental de refrear a raiva
profundamente em seu interior e no a deixar vir conscincia. Mais
tarde, na mesma sesso, a conselheira pergunta se o cliente se lembra de
como a sensao de ficar com raiva de algum. A resposta Sim, mas
eu nunca demonstro isso refora o quadro estabelecido.
A conselheira desenvolve um quadro de um cliente que tem medo de
ouvir algum expressar raiva como tambm de express-la. Alm disso,
levanta a hiptese de que esse medo pode estar relacionado aos bloqueios
da comunicao no casamento. As posturas de defesa do cliente sugerem
que essa rea demasiado pesada para ser explorada no momento, sendo
conveniente esperar a segunda fase, quando o cliente se sente muito mais
seguro para prosseguir. A partir do construto de que medo, raiva e triste
za esto freqentemente relacionados um ao outro e de que a represso
uma forma de defesa, a conselheira tambm desenvolve um quadro ex
perimental do cliente como sendo uma pessoa que carrega muita tristeza
profundamente reprimida atravs da vida.
Como esse exemplo sugere, o quadro do conselheiro, para cada cliente,
um amlgama de informao obtida atravs dos olhos, ouvidos e cons-
trutQS pessoais. Temos relacionado os tipos de informao obtida pelo
conselheiro aos receptores particulares envolvidos em adquiri-la. Geral
mente as pessoas tm dificuldade em usar os ouvidos e olhos ao mesmo
128 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

tempo com igual concentrao de energia. Com um cliente verbal, os ou


vidos do conselheiro tm maior energia e as informaes obtidas atravs
dos olhos ficam em segundo plano. Quando isso acontece, o conselheiro
perde a maior parte da informao visualmente disponvel.
Segundo Perls (1969), toda pessoa que est se preparando para tornar-
se um conselheiro deve aprender a usar seus olhos mais ativamente. Para
ele, a informao transmitida verbalmente possibilita ao cliente mais faci
lidade de dissimulao, distoro e controle. O corpo do cliente conta
uma histria muito mais acurada sobre suas energias e defesas. Como
trabalhar com clientes que apresentam dificuldades pessoais e interpessoais
requer um reconhecimento de defesas e resistncias, o que visto pelo con
selheiro tambm informao diagnostica significativa. Para verificar es
sa tese, procure, ao conversar com algum, usar seus olhos e ouvidos. Ao
perceber que seus ouvidos esto fazendo a maior parte do trabalho, expe
rimente usar seus olhos em primeiro plano e seus ouvidos em segundo,
isto , deixe o material verbal da outra pessoa passar gradualmente ao se
gundo plano e focalize com seus olhos a expresso facial, a postura do
corpo e a respirao do outro. Observe se a outra pessoa est encarando
voc diretamente ou est numa postura lateral. medida que faz isso,
note como o quadro se altera.

Informaes sobre o cliente atravs de testes


e de instrumentos estruturados para coleta de dados

Uma rpida leitura de uma fonte como o Eighth Mental Measurements


Yearbook (Oitavo Livro Anual de Medidas Mentais) (1978), de Buros, su
gere que existem milhares de instrumentos disponveis para se medir o com
portamento humano. Alguns fornecem resultados numricos sobre
dimenses tais como padres de inteligncia e de interesse. Dentre esses
instrumentos, muitos tm sido cuidadosamente pesquisados de modo que
a performance de um indivduo possa ser comparada de outros da mes
ma idade (como em testes de inteligncia) ou de pessoas que so felizes
e bem-sucedidas em determinados campos profissionais (como em perfis
de interesse). Alguns so projetados para aplicao individual; outros po
dem ser aplicados a grupos de pessoas.
No possvel analisar aqui todos os instrumentos especficos dispo
nveis. Todo instrumento para obteno de informao sobre um cliente
pode ser um recurso potencial para auxiliar o conselheiro a expandir e cla
rificar seu quadro do cliente. Ao mesmo tempo, tambm podem vir a pro
duzir dados que podero desorientar o profissional.
Os procedimentos formais para coleta de dados, escolhidos por um
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 129

conselheiro, so determinados por trs variveis: o que o cliente espera


do aconselhamento, a idade e as habilidades cognitivas do cliente e a com
petncia do profissional. Ao trabalhar com uma adolescente que deseja
planejar seu futuro, o conselheiro pode achar til empregar medidas pa
dronizadas de capacidade e interesse, as quais auxiliam o cliente e o con
selheiro a desenvolver um quadro no apenas daquilo que o cliente hbil
em fazer, mas tambm do que ele aprecia (ou no aprecia) fazer. Embora
essas informaes no ofeream garantias, podem fazer com que o clien
te estime de modo mais acurado quais so suas chances de entusiasmo
e sucesso em determinados campos profissionais.
Um outro conselheiro, ao trabalhar com um cliente da escola elemen
tar que se mostra triste, retrado e s no ambiente escolar, pode empregar
instrumentos e procedimentos tais como sentenas incompletas com espa
o em branco, pea estruturada com fantoches ou uso de gravuras para
construir uma histria, os quais proporcionam informao diagnostica til.
Com um adulto deprimido, uma medida de personalidade como o Min
nesota Multiphasic Personality Instrument pode produzir indcios teis so
bre as caractersticas da personalidade do cliente.
Os procedimentos adotados acima em relao criana pequena so
exemplos de tcnicas projetivas, as quais se baseiam na idia de que cada
indivduo traz para seu meio um passado, um conjunto de atitudes e crenas
e uma personalidade. A combinao desses fatores determina como o in
divduo responde a situaes desafiadoras ou ambguas. Os dispositivos
projetivos so delineados de modo que o indivduo, ao responder a eles,
projeta (ou pe para fora) algum aspecto do eu interior. Por sua nature
za, os dispositivos projetivos contm sempre algum elemento de ambigi
dade e requerem que o indivduo d a sua prpria resposta. No existem
respostas certas ou erradas. Alguns dispositivos tm alguma estrutura (co
mo sentenas incompletas com espao em branco, com itens como 4O
que meus professores deveriam saber sobre mim ... ). Outros requerem
que o cliente d a sua prpria estrutura (como uma tcnica autobiogrfica
para adultos, na qual a tarefa descrever e ajudar o conselheiro a com
preender os acontecimentos principais de suas vidas).
Os dispositivos projetivos podem ser desafiadores e estressantes para
o cliente, mas podem oferecer um suprimento rico de informaes no-
acessveis facilmente atravs de abordagens de aconselhamento face a
face. Depois que o cliente respondeu, o conselheiro deve reexaminar a
declarao a partir de padres e temas significativos. importante que
o profissional seja muito cuidadoso nessa etapa, para que suas interpre
taes do material do cliente no sejam meras projees de sua prpria
personalidade.
130 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Com a utilizao desses dispositivos projetivos, sem se esquecerem


dos riscos, os estagirios tm sido capazes de reconhecer temas como: sen
timento de raiva, de ter sido enganado, de ser vtima, de solido, desam
paro e desejo suicida e de viso do mundo como um lugar medonho e
perigoso os quais no poderiam ser apreendidos atravs de interaes
face a face tpicas.

Informao sobre o cliente atravs de declaraes


de uma terceira pessoa
Os conselheiros tendem, principalmente em ambientes escolares, a obter
informaes sobre os clientes a partir de uma terceira pessoa. Um profes
sor de ingls l as redaes de um aluno e percebe temas como raiva e
destruio. Outros alunos sabem de uma criana que est suspensa das
aulas. Um pai procura o orientador dizendo no saber o que fazer com
sua filha.
O conselheiro tem acesso aos dados atravs dessas fontes de refern
cia, mas as informaes tambm so filtradas pelas experincias e pelo
relacionamento entre o cliente e essas pessoas. Entretanto, a fonte pode
oferecer informaes que o conselheiro talvez no obtivesse de outro mo
do; por isso, s vezes, difcil atribuir-se o grau de confiabilidade de uma
informao.
As informaes de terceiros podem ser teis se o conselheiro for cui
dadoso na maneira de obt-las e de empreg-las. Apresentamos, a seguir,
procedimentos de conduo de entrevista, com uma pessoa que constitui
uma fonte de referncia, que aumentaro as chances de obteno de
informaes utilizveis.
Primeiro: Deixe-a falar. Muitas pessoas parecem sentir um misto de
preocupao e raiva em relao ao cliente. Talvez precisem de uma opor
tunidade para conseguir controlar suas emoes, para depois darem in
formaes claras. Encoraj-la a manter bom contato a nvel do olhar pode
ajudar o processo catrtico.
Segundo: Ajude-a a descrever como se sente como professor, pai/me,
amigo ou cnjuge do cliente. As emoes de uma outra pessoa muitas ve
zes ajudam o conselheiro a compreender o cliente. Sentimentos de raiva,
advindos de uma pessoa que fonte de referncia, podem indicar proble
mas de controle. A tristeza pode indicar uma percepo de desamparo por
parte do cliente. O apego pode indicar um sentimento de dependncia do
cliente. A cautela pode sugerir fragilidade do cliente, etc. Embora os sen
timentos dessa pessoa tambm possam ser reaes de transferncia, auxi
liam potncialmente o conselheiro a compreender o cliente.
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 131

Terceiro: Ajude-a a descrever padres especficos de comportamen


to do cliente e quando ocorrem. Enfocar o que o cliente faz em determi
nadas situaes ajuda o conselheiro e a pessoa que fonte de referncia
a desenvolver um quadro mais claro do cliente. A descrio de ocorrn
cias especficas reduz (mas nem sempre elimina) a filtragem, de modo que
o conselheiro pode ver mais claramente o que o cliente faz para conseguir
ateno, desafiar figuras de autoridade, causar irritao ou exasperar iguais.
Algumas vezes, o pedido de clarificao tambm ajuda a pessoa que
fonte de referncia a atuar mais efetivamente. Como exemplo, podemos
citar o caso de um estagirio que estava desenvolvendo um trabalho com
a me (solteira) de um menino. Ela se queixava de que a criana era rebel
de e difcil de controlar. Depois de ter adotado os procedimentos expos
tos acima (o que tomou cerca de 20 minutos), o conselheiro pediu me
para descrever o que a criana fazia que tornava difcil control-la. Ela
descreveu um ritual de resistncia em ir para a cama. A indagao sobre
outras ocasies em que o problema ocorria resultou numa importante des
coberta para a me: ela percebeu que estava generalizando a resistn
cia em ir para a cama parecia apagar todo o resto de sua experincia com
a criana. A partir da, o conselheiro e a me foram capazes de pensar
no que ela poderia fazer para reduzir a resistncia da criana em ir para
a cama, por exemplo, ler junto com ela, ao invs de assistir televiso,
e conversar sobre o dia, ao ajud-lo a colocar o pijama. Embora existis
sem algumas dificuldades de transio, aps duas semanas a me rela
tou uma reduo significativa nos padres que descrevera anteriormente
como rebeldes, e um aumento da cooperao e afeio. A princpio, a
me desejava que o conselheiro trabalhasse com a criana, mas a clarifi
cao colaborou para que ela atuasse de maneira mais efetiva na situa
o, de modo que o trabalho com a criana no foi necessrio.

A experincia interior do conselheiro como fonte


de informao diagnostica

Durante a comunicao do cliente, o conselheiro pode ter reaes corpo


rais como inclinar-se para a frente, pelo entusiasmo em relao s obser
vaes de crescimento do cliente, encostar-se na cadeira, por se sentir
aborrecido e consciente de que sua respirao se tornou muito superficial,
que os msculos de seu brao se entesaram e que a voz do cliente tornou-
se longnqua, ou notar que sua respirao est se tornando difcil, que
seu corpo est se curvando, como se estivesse querendo se proteger.
Embora as reaes defensivas do conselheiro, como nos ltimos dois
132 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

exemplos, possam indicar que seus prprios temas tenham se misturado


experincia do aconselhamento, s vezes podem ajud-lo a compreen
der o cliente. Usar essa fonte de informao requer que o conselheiro preste
muita ateno a experincias interiores durante a sesso de aconselhamento
e traga tona suas prprias reaes interiores. Por exemplo, ele pode ter
conscincia de que se sente aborrecido e que sua prpria ateno se des
viou da imediao da experincia do aconselhamento. Ao mesmo tempo
que essas reaes indicam que o material do cliente conectou-se com um
tema de desconforto pessoal para o conselheiro, tambm sugerem que o
cliente est contando histria a fim de defender-se de algum material
pessoal importante. O impulso para confortar ou reassegurar o cliente su
gere que, a algum nvel da conscincia, o conselheiro pode estar
percebendo-o como vulnervel. Nesse caso, esse impulso indica que o clien
te est se sentindo vulnervel e desamparado. O impulso para controlar
o cliente pode levar o conselheiro a ver mais claramente algumas coisas
sutis que o cliente faz para manipular e controlar os outros. Uma parada
de respirao pode indicar que o conselheiro est percebendo que algo
muito srio vai acontecer; talvez o cliente v revelar uma emoo pro
fundamente oculta.
A fim de utilizar a prpria experincia interior como um procedimen
to diagnstico, o conselheiro deve estar muito consciente de si. Isso en
volve ser capaz de observar e reconhecer alteraes de energia, respirao
e atividade muscular e ser capaz tambm de reconhecer seus prprios
temas e problemas pessoais. O conselheiro que ainda lamenta a perda
de um dos pais pode ter dificuldade em ajudar um cliente que est se
ressentindo de uma perda. O conselheiro que se ressente de ser manipu
lado e gosta de estar no controle pode ter dificuldade ao constatar as
manipulaes de um cliente. O conselheiro cujo senso de aceitao pes
soal se relaciona aceitao ou rejeio pelos outros, pode ter dificuldade
ao reconhecer os medos de rejeio num cliente. Nesses casos, os temas
do cliente e do conselheiro confundiram-se, e este pode no conseguir usar
sua experincia interior para compreender o cliente. O conselheiro que foi
um cliente, antes, ter melhores condies para utilizar essa fonte no
trabalho de diagnstico.

Os mapas cognitivos do conselheiro

No incio deste captulo, descrevemos diagnose como um processo no


qual a informao obtida pelo conselheiro conectada a seus construtos,
esquemas ou mapas cognitivos sobre o comportamento humano. Esses
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 133

esquemas constituem-se de modos de compreenso que se desenvolvem


no decorrer do tempo e, em geral, apresentam-se como sentenas descri
tivas que expressam algum tipo de princpio. Apresentamos, a seguir,
alguns exemplos:

As pessoas sentem entusiasmo quando alcanam sucesso aps


trabalho rduo.
Quando a capacidade de uma pessoa para satisfazer um desejo
importante frustrada, ela fica com raiva.
O pesar e a tristeza so reaes importantes a uma experincia
de perda.
A confuso pode ser uma forma de defesa.
Defesas protegem uma pessoa, assim como causam distores.
O alcoolismo em pessoas do sexo masculino pode ser um sinto
ma de um senso de insuficincia pessoal ou de raiva reprimida.
As pessoas muitas vezes esto inconscientes de padres interpes
soais significativos que outros vem claramente.

Esses mapas cognitivos desenvolvem-se como resultado de experin


cias diretas ou indiretas e de estudo formal planejado. Alguns esto ativos
na conscincia; outros, por estarem num nvel mais profundo da cons
cincia, so mais difceis de serem verbalizados.
Os mapas cognitivos tm quatro funes significativas para o conse
lheiro: organizam, do significado, filtram e distorcem informaes. P a
ra usar efetivamente os prprios mapas cognitivos, preciso compreender
bem essas funes.
Quando qualquer informao absorvida atravs dos receptores, entra
como energia na maior parte, como onda luminosa ou onda sonora.
Atravs do receptor (olhos ou ouvidos) a energia convertida num feixe
de energia eltrica e transmitida por caminhos neurais ao crebro. Em
algum ponto, essa energia eltrica minuciosamente confrontada com a
experincia armazenada e converte-se em algum tipo de imagem. A essa
altura, deixa de ser apenas um feixe de energia, organizando-se de modo
a adquirir significado. Por exemplo, voc entra numa sala de aula e v
algum que conhece. A pessoa que voc v no simplesmente um aglo
merado de energia, mas uma entidade distinta qual esto ligados alguns
significados. Voc d a essa viso um rtulo Sally, Joe ou M arta
e a esse rtulo soma algumas associaes: amigvelno-amigvel,
maternalno-maternal, bem-humoradamal-humorada. Seus mapas
cognitivos existentes ajudam-no a formar um quadro dessa pessoa.
Os mapas cognitivos tambm filtram e distorcem a informao. Pro-
134 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

vavelmente no podemos absorver toda a energia que impressiona nossos


receptores. Parte dela filtrada. Essa seleo , na maioria das vezes, in
consciente. A informao que penetra tende a ser compatvel com os ma
pas cognitivos existentes. De fato, a informao que no se ajusta causa
mal-estar: ou a rejeitamos ou tentamos assimil-la. Por existir filtrao,
h tambm distoro. Os mapas cognitivos ajudam a integrar e organizar
a informao, mas podem resultar em certa viso seletiva. Por exemplo:
um conselheiro percebe tristeza no material de um cliente; um outro iden
tifica um comportamento de obstinao que resulta em isolamento; um
terceiro v um conflito na atividade do cliente estabelecer e evitar con
tato. Todos esses padres de comportamento podem estar no matria!,
mas cada um dos conselheiros apreende alguns e perde outros.
No vivel descrever aqui todos os mapas cognitivos possveis de
que um conselheiro necessita. Procuraremos tornar mais claros os mapas
cognitivos que o leitor utiliza atualmente para desenvolver seus quadros
de pessoas. Alguns de seus mapas cognitivos advm de experincias dire
tas, outros, de experincias indiretas.

Experincias com pessoas

Sem dvida, o nmero de situaes em que o leitor esteve envolvido em


interaes com pessoas muito grande. Muitas foram esquecidas; outras
permanecem gravadas vivamente em sua memria, embora tenham acon
tecido rapidamente; outras, ainda, podem ser lembradas a partir de algu
ma indicao (por exemplo, lembre-se de um momento em que um membro
de sua famlia o ajudou e de como voc se sentiu). Essas experincias de
vida foram acumuladas, mas nem tudo o que acrescentaram em aprendi
zado esto a nvel consciente. Procure, medida que lhe sugerimos, re
lembrar o acontecimento, como se sentiu e o que pode ter aprendido quanto
a experincias humanas a partir desse evento. Se alguns dos exemplos fo
rem pesados demais para voc, omita-os simplesmente.

Relembre um momento em sua vida em que algum precisou de


apoio e voc o deu. Como a outra pessoa se sentiu? Como voc se sentiu?
O que voc aprendeu sobre as pessoas?
Relembre um momento em que voc necessitou de apoio e algum
lhe deu. Como voc se sentiu? O que voc aprendeu sobre as pessoas?
Relembre um momento em que voc precisou de apoio, mas no
o recebeu. Como se sentiu? O que voc aprendeu sobre as pessoas?
Relembre um momento em que teve um objetivo importante e
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 135

desafiador e conseguiu alcan-lo. Quais foram seus sentimentos? O que


aprendeu?
Relembre um momento em que teve um objetivo importante e
sentiu-se bloqueado por fatores externos. Quais foram seus sentimentos?
O que aprendeu?
Relembre um momento em que lhe pareceu estar evitando alcan
ar um objetivo. Quais foram seus sentimentos? O que aprendeu?
Relembre um momento em que houve uma transio significativa
em seu relacionamento com uma pessoa importante em sua vida. Quais
foram seus sentimentos? O que voc pde compreender?
Relembre um momento em que voc e uma outra pessoa signifi
cativa chegaram a um acordo a respeito de uma divergncia aps muita
discusso. Quais foram seus sentimentos? O que voc pde compreender?
Relembre um momento em que voc e uma outra pessoa signifi
cativa no conseguiram chegar a um acordo em relao a uma divergn
cia. Quais foram seus sentimentos? O que voc pde compreender?
Relembre um momento em que acreditou estar sendo tratado in
justamente por algum que tinha poder sobre voc, Quais foram seus
sentimentos? O que voc pde compreender?

Descrevemos dez ocorrncias, algumas como experincias contrastan


tes. H centenas de outras: momentos em que se sentiu imobilizado, em
que acreditou ter cado numa armadilha, em que se sentiu com o pensa
mento claro ou confuso, em que se sentiu equilibrado ou desequilibrado,
acreditado ou trado, em que fez ou disse alguma coisa de que se arre
pendeu mais tarde, ou em que pessoas lhe disseram alguma coisa de que
mais tarde se arrependeram. Partilhe algumas dessas experincias com
um colega. Descrevam o que aconteceu. Depois enfoquem seus sentimen
tos e conversem sobre o que cada um de vocs aprendeu a partir de uma
experincia similar.
Algumas das lies de vida pessoais que voc desenvolveu so v
lidas como generalizaes (por exemplo, quando as pessoas percebem que
foram tratadas injustamente, sentem raiva). Outras lies pessoais aplicam-
se a alguns indivduos, mas no a outros (por exemplo, algumas pessoas
guardam raiva dentro de si, algumas expressam-na sob formas dissimula
das, outras gritam quando esto com raiva). Outras lies necessitam de
clarificao, modificao ou aperfeioamento (por exemplo, a auto-imagem
de cada pessoa est baseada em como seus corpos se desenvolvem). Voc
pode desenvolver mais habilidades diagnosticas partilhando algumas dessas
lies com outra pessoa e testando sua validade, ao verificar se parecem
verdadeiras para a outra pessoa. Voc e ela podem ser parceiros nesse pro-
136 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

cesso de aprendizagem. (A partir dessa atividade, voc poder confirmar


alguns princpios adicionais, como: Expor as prprias percepes pode
ser um risco e Receber apoio pode ajudar uma pessoa a sentir-se segu
ra para assumir um risco .)

Aprendizagem indireta

Voc tem participado da vida de outras pessoas como tambm tem obser
vado o comportamento delas. Tem observado o comportamento dos mem
bros de sua famlia, visto o comportamento das pessoas em reunies,
assistido a filmes e produes teatrais, etc. Suas experincias indiretas (as
adquiridas atravs da observao) tambm tm deixado marcas. Voc tem
mais conscincia de umas que de outras. No filme Ordinary People (Gen
te como a Gente), vemos e confirmamos que uma pessoa pode obter
poder por guardar um segredo. Na pea Rei Lear de Shakespeare, ve
mos que a impostura pode originar mais desolao do que a honestidade
e que no checar os pressupostos de uma pessoa pode resultar em con
seqncias terrveis.
Voc tem aprendido muito a partir de outras fontes como essas, sem
estar plenamente consciente do que aprendeu. Para tornar mais claro o
que voc aprendeu dessas experincias, discuta uma experincia mtua de
aprendizagem indireta, com um outro colega. Descreva o que apreendeu
da experincia e oua atentamente o que seu parceiro apreendeu da mes
ma experincia. Veja se chegam a mensagens iguais ou diferentes, explo
rem como chegaram a concluses diferentes e vejam como suas concluses
se ajustam a outras experincias de vida.

O estudo formai do comportamento humano

Como foi visto, h momentos em que os mapas cognitivos so muito teis,


outros em que falham e outros em que podem provocar distores. O pro
fissional de aconselhamento, para desenvolver um trabalho efetivo, deve
ser um permanente observador e estudioso do comportamento humano.
Voc pode ser um, cumprindo seu programa de preparao, participando
dos workshops e fazendo sua prpria leitura autodirigida. Numerosas es
colas de aconselhamento contribuem para a compreenso do comporta
mento humano, enfocando algum aspecto que pode expandir seus mapas
cognitivos. Como numa loja, cada uma delas oferece algo que desperta
sua ateno e interesse. Na loja, h bens, pessoas, sons, etc., e, s vezes,
por um momento, isso pode ser um pouco atordoante.
DIAGNOSE NO ACONSELHAMENTO 137

Seja sensato e aberto. Na obra de Freud, por exemplo, d especial


ateno aos mecanismos de defesa e s fases psicossexuais do desenvolvi
mento. Na obra de Maslow, s suas idias relativas s necessidades no-
atendidas. Na teoria de Ellis, detenha-se na tese de como o pensamento
irracional afeta as emoes e o comportamento autodestrutivo. Em Perls,
verifique de que modo a projeo tida como resistncia. No captulo
11, so apresentadas vrias escolas de aconselhamento.
Prosseguindo com o exemplo da loja, voc pode comprar alguma mer
cadoria e depois devolv-la, se descobrir que suas calas azuis no combi
nam com suas meias verdes ou no conseguir encontrar nenhuma camisa
para combinar com seu casaco vermelho. Mas, se se detiver o suficiente
e procurar bastante, poder conseguir um traje combinado. Ao comprar
uma pea, lembre-se de que no possvel afirmar se ela serve ou no,
at experiment-la. Lembre-se tambm de que a pea tem que servir em
voc, no em outra pessoa; se no servir, voc no a usar, mesmo que
a tiver comprado.

Sumrio

A diagnose pode ser compreendida como o trabalho do conselheiro para


descrever as caractersticas de um cliente que se relacionam aos objetivos
e processos da experincia de aconselhamento. Pode-se tambm ver o tra
balho como o desenvolvimento de um quadro sobre o cliente, que serve
como base para a escolha de procedimentos. Esse quadro constitudo
pelas capacidades, interesses, padres de relacionamento interpessoais e
caractersticas significativas da personalidade do cliente.
O quadro desenvolvido pelo conselheiro baseia-se em informaes
do e sobre o cliente. Na interao face a face com o conselheiro, a fala
e a postura corporal so fontes importantes de informao e de cons
truo do quadro. As respostas a testes (estruturados ou ambguos) e
as informaes obtidas atravs de terceiros apresentam riscos potenciais,
mas podem acrescentar dimenses significativas ao quadro elaborado
pelo conselheiro, que pode enriquec-lo a partir de sua prpria expe
rincia interior.
As informaes so absorvidas pelos receptores sob a forma de um
feixe de energia. Atravs dos neurnios so transmitidas ao crebro, onde
so relacionadas aos construtos pessoais existentes sobre o comportamen
to humano. Esses mapas cognitivos ajudam a organizar e dar significado
s informaes, mas tambm filtram-nas e distorcem-nas.
O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO
138

Adquirir habilidades diagnosticas requer um contnuo desenvolvimen


to dos prprios mapas cognitivos. Esse trabalho se faz relembrando-se
experincias pessoais- de vida significativas, dando-se ateno a expenen-
cias indiretas importantes e estudando-se o comportamento humano.

Referncias
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Peris, F. G e s t a l t t h e r a p y v e r b a t i m . Moab, Utah: Real People Press, 1969.
9. Trabalho com clientes
relutantes

O que foi dito nos captulos precedentes aplica-se melhor a clientes volun
trios ou auto-encaminhados, que esto dispostos a discutir determinado
problema que os preocupa. Com tais clientes, relativamente fcil fazer
com que o processo de aconselhamento se desenvolva. O conselheiro sim
plesmente comea com uma frase que oferece oportunidade ao cliente pa
ra dar informaes sobre si mesmo. Comoposso ajudar? um exemplo.
Respostas como sumrios, reflexes sobre sentimentos e opinies, respos
tas condutivas como Conte-me mais sobre... e mensagens do tipo eu
facilitam a ocorrncia de mais explorao.

Quem o cliente relutante?

Nem todos os clientes so auto-encaminhados. Muitas vezes, os conse


lheiros trabalham com clientes que prefeririam no fazer aconselhamen
to. O cliente relutante aquele que, se tivesse escolha, preferiria no estar
na presena de um conselheiro e falar sobre si. No ambiente escolar, ge
ralmente so alunos que o orientador identificou com dificuldade atual
nos estudos ou alunos encaminhados por um professor ou funcionrio da
escola. Em situaes de aconselhamento familiar, muitas vezes, um dos
membros relutante, no incio, porque est sendo pressionado. Do mes
mo modo, h pais que insistem que os filhos que no esto dispostos ao
aconselhamento falem com um conselheiro e esperam que este endireite
o pensamento tolo da criana e mostre-lhe a linha de conduta adequa
da . Finalmente, existe toda uma classe de clientes relutantes que so en
caminhados para aconselhamento pelo sistema judicial; alguns deles esto
encarcerados e outros vivem em suas casas, mas a maior parte no procu
raria aconselhamento por sua prpria vontade.
Visto que esses, clientes iniciam o aconselhamento sob presso de ou
140 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

tra pessoa, suas perspectivas provavelmente interferiro nas possibilida


des de haver aconselhamento efetivo. Alguns podem no estar seguros em
relao razo de terem de ver o conselheiro. Como freqentemente o
conselheiro identificado com a estrutura de poder de uma instituio,
muitos clientes podem levantar a hiptese de que fizeram algo errado
e sero punidos, por isso assumem uma postura de autoproteo, atri
buindo sempre a culpa a algo fora de si. Outros podem, no incio, ficar
ressentidos com a pessoa que os pressionou e, depois, com o conselheiro.
Muitas vezes, tais clientes no chegam a perceber sua necessidade de aju
da e, dessa forma, no esto preparados para engajar-se num trabalho
introspectivo. No vem o conselheiro como uma pessoa que pode ajud-
los, por isso relutam em se empenhar numa autodescoberta e numa co
municao autntica.

Compreenso da relutncia de um cliente

Quando o conselheiro encontra um cliente relutante pela primeira vez, o


que ocorre com freqncia parece-lhe irracional como pareceria a um ob
servador imparcial examinando a sesso. O conselheiro pode ter o proce
dimento mais tradicional ao tentar estabelecer as bases do relacionamento,
expressando um interesse verdadeiro pelo cliente e pelas dificuldades que
est vivenciando e, em contrapartida, o cliente permanecer carrancudo,
rude, calado, beligerante ou excessivamente complacente ( Diga-me ape
nas o que espera de mim ). Muitas vezes, o conselheiro muito rejeitado
e maltratado pelo cliente, a quem ainda no conhece e para quem no
fez nada ofensivo. A resposta humana natural a tal ataque o sentimento
de raiva, e o conselheiro pode, realmente, sentir um lampejo de raiva em
relao a clientes com esse comportamento.
O fenmeno da transferncia ocorre na maioria dos casos de relu
tncia inicial do cliente. Ao procurar compreender por que o conselheiro
%

tratado como um inimigo quando age como um amigo, observamos que


o cliente reage ao que pensava que o conselheiro fosse, no ao que ele
na realidade. Qual a fonte dessa expectativa negativa?
A transferncia (Brammer e Shostrom, 1977) a projeo das atitu
des no-resolvidas do cliente passadas ou presentes para com figu
ras de autoridade e objetos de afeto, em figuras de autoridade recentemente
identificadas; no caso, o conselheiro. De acordo com a teoria da transfe
rncia, uma pessoa pode desenvolver um padro de resposta negativa e
autodestrutiva em relao autoridade por um extenso perodo de tem
po. Em geral, esse processo tem incio no relacionamento com os pais,
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 141

quando a criana percebe que eles fazem exigncias excessivas e condicio


nam seu amor ao cumprimento de suas ordens. Se ela incapaz de satis
fazer as exigncias dos pais e no recebe suficiente demonstrao de que
amada, fica magoada, frustrada e eventualmente com raiva.
A medida que a criana expande seus contatos sociais, os professores
so as prximas figuras de autoridade com influncia direta sobre sua
vida. Se o relacionamento com os pais no se tornou satisfatrio e a criana
continua insegura em relao sua capacidade e ao fato de ser ou no
amada, qualquer exigncia feita pelo professor parece-lhe mais uma amea
a, e parte do ressentimento originalmente voltado para os pais transfe
rido para o professor. Mesmo as expectativas razoveis por parte do
professor podem produzir essa transferncia, se a situao com os pais
for fortemente negativa. E, se as exigncias do professor foram irracio
nais ou se ele reagir de maneira hostil ao ressentimento da criana, a si
tuao pode tornar-se ainda pior. s vezes, essa seqncia se repete
medida que o jovem se depara com novas figuras de autoridade, de modo
que, na adolescncia, passa a sentir todos os adultos como controladores
e desinteressados. Um padro proftico de auto-satisfao se desenvolve:
esperando respostas negativas do adulto, o jovem comporta-se de modo
a provocar respostas negativas. Embora o conselheiro possa no se ver
como figura de autoridade, para o jovem ele apenas mais um adulto
tentando impor sua vontade. Se essas dificuldades em relao a figuras
de autoridade no so resolvidas, provavelmente iro se manifestar du
rante a vida adulta, em situaes que envolvam a vida familiar, o empre
go ou problemas ocasionais com a lei.
Quando uma pessoa percebe as figuras de autoridade como desinte
ressadas e exigentes, h dois tipos de reao usuais. O primeiro e mais
comum uma atitude hostil que testa cada nova figura de autoridade e
a coloca distncia. O outro a condescendncia excessiva, na esperana
de, ao fazer exatamente o que as figuras de autoridade desejam, ser acei
to. Qualquer das respostas prejudicial para o aconselhamento, porque
a primeira impede o estabelecimento rpido de uma relao de confiana
e a ltima conduz a uma relao de dependncia, na qual o cliente procu
ra o conselheiro para obter respostas e no trabalha produtivamente suas
preocupaes pessoais.
E importante reconhecer que podem existir outras razes para relu
tncia, alm do fenmeno da transferncia. Ocasionalmente, pode ser en
caminhado para aconselhamento um cliente que no apresenta nenhuma
histria de dificuldade em relaes com figuras de autoridade mas que es
t se comportando de modo insatisfatrio em relao a uma atual figura
de autoridade. Como exemplo podemos citar o caso de um professor que
142 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

tem grandes expectativas em relao a um aluno, por erro de avaliao


da capacidade do mesmo. compreensvel que, sob tais circunstncias,
o cliente no veja necessidade de ser encaminhado para aconselhamento
em razo do seu desempenho.
Alguns adultos, particularmente os do sexo masculino, consideram
a necessidade de ajuda para a resoluo de seus problemas como sendo
um sinal de fraqueza (Scher, 1981). Essas pessoas, se forem foradas ao
aconselhamento, podem ressentir-se.
Por fim, pode ser que o cliente e o conselheiro tenham personalida
des incompatveis e que, por essa razo, o cliente prefira no cooperar
com o processo. Essas circunstncias so raras e talvez contenham um ele
mento de preveno da parte do cliente ou do conselheiro, porm no in
dicam problemas de relacionamento por um perodo longo, como nas
' relaes de transferncia.

As emoes do conselheiro em relao


ao cliente relutante

Como Dyer e Vriend (1975) descrevem, muitas vezes os conselheiros


experimentam emoes bloqueadoras do relacionamento, ao se defronta
rem com um cliente relutante. Por um lado, esto a preocupao (com
base na realidade) sobre se o aconselhamento ser, ou no, bem-sucedido,
e a experincia nociva de sentir-se rejeitado por uma outra pessoa. Por
outro, o conselheiro pode experimentar reaes de contratransferncia em
relao ao cliente, que provocam sua tendncia a responder de modo
autoritrio (pais controladores) ou que desenvolvem dependncia (pais so
lcitos); tais reaes de contratransferncia baseiam-se nos sentimentos
no-resolvidos do processo de educao que, como na transferncia, so
na maior parte inconscientes. As origens das emoes do conselheiro ao
trabalhar com clientes relutantes e algumas estratgias para lidar com
essas emoes sero desenvolvidas mais adiante.
natural que o conselheiro sinta ansiedade ao se defrontar com um
cliente relutante. Este uma ameaa a seu senso de competncia profis
sional e potencialmente capaz de bloquear seu objetivo de ser um conse
lheiro bem-sucedido. A comunicao efetiva, o desenvolvimento de
confiana, o estmulo da explorao, o desenvolvimento de insights e a
mudana de comportamento so objetivos importantes que esto sendo
bloqueados. Se a ansiedade quanto ao fracasso do processo de aconselha
mento no for bem manipulada, pode prejudicar significativamente a
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 143

capacidade do conselheiro para responder de modo sensvel e criterioso.


Sua ansiedade e frustrao podem tambm provocar raiva em relao ao
cliente por ter malogrado seus objetivos, responsabilizando-o pelo fracas
so. Ironicamente, isso equivale a culpar o cliente por sua resistncia, sen
do que o objetivo do conselheiro ajud-lo a lidar com seus problemas
em funo dos propsitos pessoais do cliente e no para assegurar o seu
prprio sucesso profissional.
Diversos recursos podem auxiliar no controle da ansiedade, da frus
trao, da raiva e da acusao que freqentemente resultam do confronto
i

do conselheiro com a resistncia de um cliente relutante. A aplicao cui


dadosa dos princpios apresentados na parte que trata do trabalho com
clientes relutantes pode aumentar a probabilidade de contato efetivo.
Ao se deparar com um cliente relutante, importante que o conse
lheiro no duvide de sua prpria capacidade para manejar a situao. Ao
invs de pensar: Provavelmente, no vou conseguir ser bem-sucedido com
este cliente , um raciocnio mais eficiente seria: Este cliente est criando
barreiras de resistncias que podem ser muito fortes. Terei de trabalhar
arduamente, para ganhar sua confiana. Posso ser bem-sucedido ou no.
Na primeira hiptese, posso sentir-me muito bem pelos meus esforos. Se
no tiver sucesso, isso pode significar que terei de continuar trabalhando
para desenvolver minhas habilidades para estabelecer contato. De qual
quer modo, irracional considerar minha pessoa como um fracasso.
Pode ser mais difcil lidar com a tenso relacionada a sentimentos
de rejeio. As pessoas procuram o aconselhamento como profisso por
que gostam do contato com outros. Desejar ser apreciado e aceito mui
tas vezes uma razo inconsciente da escolha profissional. Para enfrentar
a ansiedade resultante de rejeio personalizada , o conselheiro pode,
uma vez mais, achar til a auto-reflexo (v. Aconselhamento racional-
emotivo cap. 11). Uma pessoa, normalmente bem-sucedida nas re
laes interpessoais a nvel profissional e pessoal, no ir se sentir mal por
que um cliente, em particular, parece no gostar dela; ao contrrio, ir
procurar compreender por que o cliente se comporta de forma to negati
va. Desse modo, poder repudiar a projeo do cliente, baseado num
forte conhecimento da prpria aceitabilidade pela maioria das pessoas.
Os sentimentos interferentes, que so respostas de contratransfern-
cia, so os mais difceis de controlar, porque provm das predisposies
inconscientes do prpri conselheiro a relacionamentos autoritrios. Fun
damentalmente, o problema comea quando o conselheiro, a algum n
vel, decide que o cliente incapaz de lidar ou aprender a lidar com sua
prpria situao de vida, assumindo, desse modo, um papel autoritrio
em relao a ele. A partir dessa idia, responde como um pai controlador
144 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

faria, dizendo ao cliente o que este deveria fazer; ou, no caso de um clien
te dependente, pode tentar fazer tudo pelo mesmo, ao invs de instigar
sua ao autnoma. Mesmo conselheiros bem preparados s vezes so sub
jugados por suas necessidades de serem paternais especialmente em inte
raes com crianas e jovens.
As conseqncias desses comportamentos paternais podem ser devas
tadoras para o progresso do aconselhamento: se o cliente responde de
maneira hostil a tentativas de ser controlado em situaes da vida real,
o mesmo acontecer no aconselhamento; sua relutncia ir simplesmen
te aumentar.
Se o cliente tiver tendncias a ser dependente de figuras de autorida
de, o conselheiro como pai solcito poder contribuir para au
mentar essa propenso a evitar responsabilidade. Existem muitos casos
de clientes que procuram o conselheiro para obter sua opinio sobre o me
nor movimento a ser feito na vida cotidiana, que ficam rondando o con
sultrio para se sentirem prximos do conselheiro, ou que telefonam para
a casa do conselheiro por motivos inconseqentes. Todas essas atitu
des so resultantes do procedimento do conselheiro de alimentar a neces
sidade de dependncia do cliente, com a finalidade de satisfazer suas
prprias necessidades.
Provavelmente, o modo mais efetivo de lidar com situaes srias de
contratransferncia atravs de consulta a, ou superviso de, um outro
profissional. Como regra simples e prtica, toda vez que voc como con
selheiro pensar: Se ao menos eu pudesse controlar fulano ou Se ao
menos eu pudesse levar o coitadinho para casa hora de procurar
um colega. Ao discutir seus sentimentos com um outro conselheiro, voc
pode compreender melhor suas prprias necessidades e atuar na situao
de aconselhamento, procurando libertar-se de sua contratransferncia.
Ento, voc estar livre para ajudar o cliente a buscar suas prprias solu
es. Naturalmente, alguns conselheiros em treinamento podem achar que
sua necessidade de assumir responsabilidades por muitos clientes forte
e, nesse caso, devem procurar psicoterapia para resolver o problema da
contratransferncia.
Os clientes relutantes causam tenso a qualquer conselheiro. O mo
do de o conselheiro responder a essa tenso afetado pela intensidade com
que sentida e possivelmente influenciado por projees de contratrans
ferncia baseadas em suas necessidades no-resolvidas. Em muitos casos,
possvel melhorar o trabalho com clientes relutantes, atravs do desen
volvimento de habilidade ou de conversa auto-reforadora. Em outros ca
sos, a consulta com uma terceira parte mais objetiva, assim como outro
conselheiro, necessria.
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 145

Por que trabalhar com clientes relutantes?

Os conselheiros devem, ou no, trabalhar com clientes relutantes? Essa


uma questo importante. Alguns acreditam que se deve trabalhar ape
nas. com aqueles que desejam receber a ajuda de um conselheiro. Outros
defendem a idia de que, principalmente em ambientes escolares, o con
selheiro, como profissional, trabalhe com estudantes que apresentam di
ficuldades acadmicas ou problemas de comportamento. Em alguns casos,
isso significa que o conselheiro se torna responsvel pelo cumprimento das
regras escolares e pela aplicao de punio a comportamento inconve
niente ou inaceitvel.
Existe uma diferena real entre trabalhar com alunos com problemas
de comportamento e aplicar punio. Obviamente, irrazovel esperar
que o estudante perceba a pessoa que pune como algum em quem se possa
confiar ou a quem se possa pedir ajuda. Convm que o orientador educa
cional trabalhe com alunos cujo desempenho acadmico est bem abaixo
do esperado, tomando por base seus escores em testes padronizados. Tam
bm correto o trabalho com alunos que so socialmente isolados, que
no apresentam bom relacionamento com os colegas, que demonstram n
veis altos de hostilidade generalizada a figuras de autoridade, que vm fre
qentemente para a escola sob efeito de drogas, ou que mostram, por seu
comportamento, no ter senso de direo pessoal ou planos para o futuro.

Esses padres de comportamento, em geral, so sintomas de proble


mas subjacentes. Muitas vezes, os adolescentes que apresentam tal com
portamento no se sentem aceitos por seu grupo ou por adultos signi
ficativos em sua vida. Seu comportamento um esforo ineficaz para
conseguir reconhecimento e ateno. Para outros adolescentes, esse tipo
de comportamento reflete sentimentos subjacentes de ressentimento e hos
tilidade, devido percepo de um tratamento injusto. Para outros,
ainda, reflete uma perda de identidade, uma sensao de insegurana
pessoal bsica e uma auto-imagem desfavorvel. Os padres de compor-
tamento contraprodutivo e autodestrutivo so importantes indicadores e
refletem a perda da auto-estima e do respeito prprio.
Assim, no aconselhamento, os objetivos de longo alcance no deve
riam ser punir o comportamento inaceitvel, mas ajudar o cliente a com
preender as razes e motivaes subjacentes de seu comportamento. Feito
isso, deve-se ajudar o cliente a encontrar modos mais efetivos de lidar com
os problemas e satisfazer as necessidades subjacentes. Como em todas as
situaes de aconselhamento, a comunicao aberta nas fases iniciais do
processo a chave para interveno efetiva de longo alcance. A punio
146 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

do comportamento indesejvel pode suprimi-lo temporariamente, mas no


provocar uma mudana duradoura.
Existem algumas observaes e pressupostos importantes envolvidos
na deciso de se trabalhar com um cliente relutante que precisam ser exa
minados. A primeira observao que o conselheiro julga a aceitabilida
de e a adequao do comportamento do cliente a partir de seus critrios,
os quais se baseiam na sua concepo acerca das caractersticas que com
pem um indivduo saudvel. Esse modelo de indivduo saudvel consti
tui, ento, um critrio para avaliar os padres de comportamento do cliente
e compreende os padres aparentemente doentios ou indesejveis. Mas
o que, primeira vista, pode parecer doentio, depois de uma anlise mais
profunda do cliente e de sua situao passa a ser entendido como uma
forma razovel de enfrentar o problema. No entanto, h conselheiros
que, impropriamente, emitem tais juzos. O uso de droga, a discrepncia
extrema entre potencial e desempenho, solido e episdios constantes
de briga so comportamentos preocupantes, sob quaisquer critrios de
sade emocional.
Muitos clientes so agressivos e desafiadores, exatamente porque ou
tras pessoas significativas julgam seu comportamento. Para eles a ques
to : Quem est no controle de minha vida: eu ou outra pessoa?
Freqentemente, a relutncia observada em clientes uma forma de re
sistncia a serem controlados. Emitir julgamentos sobre a adequao do
comportamento do cliente pode colocar o conselheiro na mesma catego
ria de outras figuras de autoridade na vida do cliente pessoas para se
temer e desconfiar. O que diferencia o conselheiro das outras pessoas que
julgam o que feito a partir desses julgamentos. Freqentemente, as
pessoas tentam coagir e pressionar. A eficcia do conselheiro apia-se em
sua capacidade de transmitir interesse e confiana, de evitar uma postura
moralizadora ou o uso de tticas coercitivas a fim de conseguir que o
cliente se submeta s normas de uma outra pessoa.
Outra observao que a interveno na vida de um cliente relutante
%

baseia-se numa abordagem preventiva ao aconselhamento. Ao observar


padres indesejveis e, ento, intervir, o conselheiro est expressando que,
se esses padres perturbadores continuarem, haver algumas conseqn
cias srias no futuro do cliente. O objetivo da interveno provocar mu
danas de comportamento de modo a evitar tais conseqncias
potencialmente nocivas. Sem dvida, presuno algum supor saber os
resultados futuros do comportamento de outra pessoa; contudo, existem
alguns padres de comportamento, como os descritos anteriormente, pa
ra os quais tais conjeturas podem ser apropriadas.
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 147

Trabalho com a relutncia do cliente

Exploramos os sentimentos do cliente relutante e do conselheiro no pri


meiro encontro. O tom inicial do cliente provavelmente de resistncia,
igualmente hostil e desafiador. As reaes do conselheiro podem incluir
frustrao e raiva. Porm, ele obrigado a controlar suas prprias emo
es e a estender a mo ao cliente, oferecendo, talvez, a nica relao po
tencialmente estimuladora disponvel nas circunstncias atuais do cliente.
Quais as chaves para o estabelecimento de contatos positivos?
De modo geral, trabalhar com o cliente relutante requer especial per
sistncia nas habilidades e mtodos importantes para ajudar qualquer clien
te. O primeiro princpio partir de onde o cliente est. Se ele deu indcios
de que no deseja envolver-se com o aconselhamento, porque provavel
mente est sendo pressionado a vir, e no porque queira ser desrespeitoso
ou no goste do conselheiro. Note que a primeira observao demonstra
uma preocupao em compreender a tenso do cliente; mas as outras duas
observaes enfocam pensamentos e sentimentos do conselheiro. A de
clarao Ajude-me a compreender o que est acontecendo com voc
relaciona-se primeira observao. Por outro lado, o conselheiro que
responde No sei por que voc est se descarregando em mim. No
lhe fiz nada est preocupado consigo mesmo. Essa afirmao pode
ser verdadeira, mas no ajuda a estabelecer interao positiva.
Aceitar um cliente relutante implica aceitar sua relutncia como par
te do processo de aconselhamento. Permitir que a relutncia se torne
parte do contedo da interao inicial origina um tom de interesse e au
tenticidade que pode criar condies para a participao voluntria do
cliente posteriormente. Se a relutncia transitria e especfica a um inci
dente particular na vida do cliente, provvel que ele descreva o incidente
em resposta a uma proposta interessada como a sugerida no pargrafo
anterior. Se, por outro lado, parte de um padro de transferncia e,
portanto, uma resposta mais generalizada a novas figuras de autoridade,
o progresso mais lento, mas o relacionamento ainda autntico. O con
selheiro deve ter a perspectiva de que aceitar o cliente no momento inclui
aceitar que ele no quer falar e continuar demonstrando interesse, atravs
de respostas condutivas. O cliente passa a observar que o conselheiro no
est se comportando como as figuras de autoridade, quando ele resiste.
Ento, tem que encontrar modos alternativos de interao, e esses novos
comportamentos, em geral, marcam o comeo do desenvolvimento da con
fiana.
A primeira fase do processo tem incio no momento em que a atitude
do cliente em relao ao aconselhamento deixa de ser o centro de aten-
148 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

o, e qualquer contedo relacionado a outros acontecimentos em sua vi


da, fora do processo, passa a ocupar o primeiro plano; porm, a relao
exigir mais ateno desse tipo de cliente do que de um outro que se auto-
encaminhou ao aconselhamento. Se a relutncia do cliente parte de um
ciclo de rejeio mtua entre ele e figuras de autoridade, o relacionamen
to exige ateno especial por muitas sesses. A srie total de tcnicas de
aconselhamento descritas na escala de respostas condutivas (no cap. 7)
esto disposio do conselheiro; entretanto, quanto mais o processo es
tiver centrado no cliente, menos respostas condutivas confrontantes de
vem ser usadas por um perodo de tempo mais longo, antes que se
estabelea a confiana.
Para um cliente que apresenta dificuldades em relao a figuras de
autoridade, podem ser necessrias vrias sesses at que chegue a com
preender de quem que ele tem raiva e do que capaz de fazer a esse
respeito. Tambm preciso torn-lo consciente de que est projetando sua
raiva no conselheiro e em outras pessoas que podem no merecer. A par
tir disso, possvel que o cliente comece a discriminar as pessoas que tal
vez tenham praticado injustias contra ele e aquelas que acreditou serem
maus sujeitos , atravs da projeo. Talvez possa ser capaz de eliminar
a maioria das projees e comear a relacionar-se com novas pessoas em
posies de autoridade com base em suas qualidades pessoais, no na po
sio ou funo.
Todo cliente relutante um desafio para o conselheiro e as chances
de sucesso so menores do que com clientes voluntrios. Em clientes cuja
resistncia est ligada a relaes familiares longas, a mudana lenta, e
o cliente precisa de muito apoio antes de ter novos comportamentos. Esse
tipo de cliente sente intensamente quaisquer falhas com seus novos com
portamentos, e necessrio um certo tempo at que adquira segurana.
Um conselheiro que assuma trabalhar com clientes relutantes deve ter o
compromisso de inserir-se no processo. Desistir mais uma rejeio que
refora a desconfiana que o cliente nutre em relao s figuras de autori
dade. Por outro lado, muitos clientes relutantes deixam o aconselhamen
to por sua prpria vontade, antes que o processo possibilite qualquer
resultado. importante que o conselheiro admita essa probabilidade e
aceite esses fracassos como um risco inevitvel. Quando o processo no
bem-sucedido, o profissional deve dar-se crdito por ter tentado e no
se punir pelo fracasso.
TRABALH O COM CLIENTES RELUTANTES 149

Trabalho com pessoas que so fontes de referncia

Ao aceitar um encaminhamento, o conselheiro pode desenvolver algum


trabalho com essa pessoa que fonte de referncia. Muitas vezes, elas so
vagas quanto razo pela qual desejam que um indivduo se submeta ao
aconselhamento. Assim como importante para o conselheiro ajudar o
cliente a clarificar seus problemas, tambm importante ajudar as pes
soas que encaminham o cliente a exporem suas observaes em termos
claros e especficos. importante ajud-las a distinguir entre suas obser
vaes e suas inferncias. No suficiente que um professor diga: Ka-
therine mudou muito durante o ltimo perodo. Ela costumava ser alegre,
mas agora, parece estar muito preocupada com alguma coisa. Acho que
voc deveria v-la. O conselheiro deve fazer com que o professor descre-
va os comportamentos que levaram inferncia de que Katheri-
ne parece estar preocupada. Voc poderia me contar algumas de suas
observaes sobre o comportamento de Katherine, que lhe tm dado a
impresso de que ela est preocupada?55 um exemplo de resposta que
pode facilitar a clarificao.
O conselheiro tem muitas opes em situaes de encaminhamento.
s vezes, pode decidir no aceitar o cliente. Em outros casos, como o de
estudantes com mau comportamento em sala de aula, pode tentar ajudar
o encaminhador a solucionar ele mesmo o problema. Se, aps ouvir a des
crio de um caso, decidir aceitar o encaminhamento, vrios temas tm
de ser discutidos com a pessoa que a fonte de referncia, o que, s ve
zes, implica uma certa negociao. Em quase todos os casos, ao encon
trar o cliente, o conselheiro tem de contar-lhe quem fez o encaminhamento.
Durante a discusso de encaminhamento, isso deve ser dito ao encami
nhador. Algumas pessoas sentem-se muito desconfortveis frente a essa
possibilidade, sendo necessrio que o conselheiro explique cuidadosamente
por que essa identificao importante. Na discusso de encaminhamen
to, o conselheiro e o encaminhador devem tambm entrar em acordo so
bre que informaes podem ser partilhadas com o cliente. O conselheiro
pode utilizar-se da tcnica de dramatizao visando declaraes para a es
truturao inicial, a fim de ajudar o encaminhador a clarificar que infor
maes admite que sejam compartilhadas com o cliente. Muitas vezes,
como vantagem adicional da dramatizao, a pessoa que fonte de refe
rncia pode dar feedback til sobre modos efetivos para estruturao e
armadilhas a evitar.
As duas partes tambm devem concordar com antecedncia sobre que
tipo de feedback o conselheiro ir oferecer aps a sesso, o que pode
constituir um dilema difcil para este. Geralmente, o encaminhador dese-
150 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

ja receber algum feedback , embora o conselheiro queira oferecer ao cliente


uma oportunidade de comunicao privada. Alguns conselheiros resolvem
esse problema simplesmente dizendo ao encaminhador: Posso compreen
der bem seu desejo de ter feedback . Preocupa-se com Katherine e quer
saber se algo est sendo feito para ajud-la. Mas tambm importante,
para mim, ajudar Katherine a desenvolver um senso de confiana. Preci
so que ela saiba que tudo o que disser tem carter confidencial. Espero
que voc compreenda a importncia de no trair a confiana de Katheri
ne. Por isso, no posso lhe dar muito feedback . Com freqncia, o en
caminhador est particularmente preocupado com o que o cliente pode
dizer a seu respeito ( O aluno pensa que sou injusto? Um professor fra
co? ). O conselheiro deve mostrar-lhe que ele pode vir a ser o foco de
discusso numa sesso de aconselhamento, a fim de clarificar seus senti
mentos em relao a essa possibilidade. importante para a pessoa que
fonte de referncia saber que o cliente pode escolher o que compartilhar
com o conselheiro durante todo o processo.

O caso de Eddie

Eddie Daily, 12 anos, cursando a stima srie, foi encaminhado ao conse


lheiro por seu professor (numa escola elementar de oito sries com salas
de aula independentes). Eddie conseguia ser aprovado, mas seu compor
tamento indicava que havia algo errado. Raramente falava com outros
alunos na classe e passava seu tempo livre pensando sozinho. As vezes,
demonstrava uma raiva contida, respondendo violentamente a uma pe
quena provocao, atacava fisicamente as pessoas e objetos prximos. Esses
acessos de fria foram considerados um tanto perigosos pela professo
ra que fez o encaminhamento. Alm disso, quando ocorriam, pareciam
aumentar ainda mais o isolamento de Eddie. Ele responderia a perguntas
verbais feitas pela professora, na classe, se soubesse as respostas; porm,
ela no chegara a estabelecer qualquer conversa informal com Eddie, fo
ra da sala de aula.
Mr. Marino, o conselheiro, era um homem de mais ou menos 25 anos
que demonstrava interesse ao trabalhar com jovens. Vestia-se informal
mente e comportava-se de modo que a maior parte dos alunos da stima
srie o visse como um modelo de pessoa amigvel, e no como uma figu
ra de autoridade.
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 151

Sesso inicial do aconselhamento

Mr. Marino: Oi, Eddie. Como vai?


Eddie: Bem.
Mr. Marino: Imagino que est desejando saber por que eu queria
v-lo. Ms. Whitcomb pediu-me para conversar com voc. Ela acha que
voc tem algumas coisas em sua mente sobre as quais gostaria de falar
com algum.
Eddie: Bem, eu no tenhb.
Mr. Marino: Ento, tudo est bem com voc.
Eddie: Sim. (Mr. Marino permitiu um silncio bastante longo, antes
de continuar.)
Mr. Marino: Ms. Whitcomb diz que dificilmente voc fala com al
gum e que parece triste, preocupado ou algo assim. Acha que isso des
creve como voc na aula dela?
Eddie: No tenho nada para dizer.
Mr. Marino: Ento verdade que voc no anda muito com seus co
legas de classe.
Eddie: Sim.
Mr. Marino: Voc deve ficar muito s por no ter algum com quem
conversar ou fazer coisas.
Eddie: (Silncio mas visvel emoo na forma de lgrimas brotan
do em seus olhos.)
Mr. Marino: Bem, talvez voc gostasse de pensar se pode contar-me,
mais tarde, como isso para voc. Gostaria de jogar basquete comigo,du
rante o tempo que nos resta hoje?
Mr. Marino e Eddie passaram ao playground , onde ficaram jo
gando basquete por algum tempo. Por um acordo mtuo, a conversa
restringiu-se a curtos comentrios sobre o jogo.

Acontecimentos subseqentes

Dois dias aps o encontro inicial de Mr. Marino com Eddie, o menino
envolveu-se num outro incidente na sala de aula, que resultou numa con
versa entre a professora, o diretor da escola, Mr. Marino e a me de Ed
die. Mrs. Daily exps como lhe era difcil controlar Eddie sozinha. Disse
que, em sua opinio, um menino precisava de um pai que o controlasse
e que no sabia o que fazer com Eddie.
Uma vez que o problema parecia indicar dificuldades de ajustamen
to pessoal e de desenvolvimento, o diretor e a professora deixaram Mr.
O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO
152

MarincP e Mrs. Daily a ss para discutirem o que poderia ser feito. Mrs.
Daily r evelou que o pai de Eddie estava na priso, condenado por homi
cdio. JHavia uma longa histria de violncia na famlia e Mrs. Daily e
Eddie (tinham sofrido abuso fsico. Quando a deteno e a condenao
de Mr. Daily foram noticiadas, ela se mudou com o filho para uma outra
cidade* onde eles e sua histria no eram conhecidos. Os incidentes de
compo rtamento violento de Eddie, na escola, ocorriam quando os outros
alunos tentavam se aproximar, procuravam saber mais sobre ele e sua fa
mlia, cDU faziam qualquer comentrio que pudesse ser interpretado como
re fe rin d o -s e a seus pais.
M r. Marino continuou a encontrar-se com Eddie, e a me disse-lhe
que o conselheiro conhecia a histria de seu pai. A princpio as sesses
ainda fo ram bastante difceis, pois Eddie falava muito pouco sobre seus
pensan icntos ou sentimentos. Eventualmente, demonstrava gostar da aten
o de Mr. Marino e apreciava algumas das atividades que realizavam jun
tos A primeira indicao de que o aconselhamento estava tendo efeito
ocorrem cerca de um ms depois, quando Mrs. Daily telefonou ao conse
lheiro p a ra dizer como Eddie havia se tornado cooperativo em casa e que,
na noite anterior, a beijara pela primeira vez desde que o pai fora preso.
Atravs de sua relao com Mr. Marino, Eddie recobrou lentamente sua
capacidade de confiar e amar outras pessoas, sua interao com os outros
alunos melhorou e ele passou a ter um estilo de vida mais satisfatrio.
N unca discutiu com Mr. Marino seus sentimentos em relao ao pai, o
que poderia criar maiores dificuldades mais tarde. Eddie tirou proveito
do aconselhamento, apesar de sempre ter persistido certa relutncia du
rante o perodo de seis meses em que trabalhou com Mr. Marino.

Anlise

A relutncia de Eddie em trabalhar com o conselheiro era uma extenso


de sua relutncia em interagir com outras pessoas. Ele tinha uma histria
que desejava manter em segredo. Mais do que isso: era uma histria mui
to dolorosa at para discutir com Mr. Marino, mesmo depois de este ter
sido informado a respeito por Mrs. Daily. Eddie optou por no revelar
seus sentimentos sobre o pai, apesar do contato intenso com o conselhei
ro. Contudo, houve ao teraputica, presumivelmente como resultado
de um relacionamento interessado e respeitoso com o conselheiro (figura
m a s c u lin a ), que lhe servia como modelo. O fato de Mr. Marino aceit-lo
e preocupar-se com ele, apesar de conhecer o crime de seu pai, serviu, por
si mesmo, como apoio. As conversas do aconselhamento eventualmente
TRABALHO COM CLIENTES RELUTANTES 153

incluram temas como os relacionamentos do dia-a-dia (assim que estes


comearam a se desenvolver), e, mais orientados para o futuro, temas co
mo educao e planejamento de carreira.
r

E fcil compreender a relutncia de Eddie em dividir seu mundo com


os outros. claro que teria sido inadequado e contraprodutivo para Mr.
Marino responder com raiva ou frustrao ao comportamento inicial de
rejeio apresentado por Eddie. Ele no poderia ter sido forado a
comportar-se de modo diferente. Com pacincia, persistncia e compreen
so, Mr. Marino finalmente pde ajudar Eddie a levar uma vida mais plena
e satisfatria.

Perguntas para maior reflexo

1. Em que medida voc acredita que a transferncia pode ter sido um


fator na relutncia de Eddie para envolver-se com o conselheiro?
2. Voc julga ter sido importante Eddie e Mr. Marino nunca terem
discutido abertamente os sentimentos do menino em relao ao pai?
3. Voc pode explicar a reao de Eddie, quando Mr. Marino disse-
lhe que ele parecia ser solitrio? Quo solitrio ele era? Que voc acha
da deciso de Mr. Marino de terminar a sesso de aconselhamento nesse
ponto?
4. Na apresentao do estudo de caso, afirmou-se que Mr. Mari
no tinha um carisma pessoal que o tornava popular entre os jovens. As
suas caractersticas pessoais so de algum modo diferentes das de Mari
no? Se voc fosse o conselheiro de Eddie, como faria a abordagem, a
fim de tirar vantagens de seus prprios atributos pessoais ao estabelecer
o relacionamento?

Sumrio

Parte dos clientes de qualquer conselheiro so relutantes, isto , se ti


vessem escolha, no procurariam aconselhamento. So obrigadas a ver
um conselheiro pelo cnjuge, famlia, sistema legal ou professor. Expres
sam sua relutncia, no participando inteiramente do processo de acon
selhamento. Algumas vezes so hostis ou desagradveis em relao ao
conselheiro.
O cliente reluta em participar do aconselhamento porque sente que
no h muito lucr em contar seus pensamentos secretos a uma outra pes-
154 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

soa. Geralmente, uma maneira de o cliente se defender e, na maioria


das vezes, a defesa centra-se em torno de relacionamentos com figuras de
autoridade. Os sentimentos de raiva, frustrao e alheamento vivencia-
dos pelo cliente em relaes com figuras de autoridade na maioria das
vezes, os pais so transferidos para o conselheiro que, apesar de ofere
cer ajuda e afabilidade, provavelmente ser rejeitado pelo cliente relutan
te. Alm disso, pode se sentir ansioso quanto possibilidade de que o
aconselhamento falhe. Todavia, a disposio para trabalhar com clientes
relutantes significativa, porque um esforo de ajuda a um indivduo
que tem dificuldades para relacionar-se e que necessita dessa ajuda para
estabelecer melhor contato com os outros.
O conselheiro pode controlar seus prprios sentimentos relacionados
rejeio, centrando-se no cliente. Ao invs de personalizar a rejeio,
deve v-la como uma necessidade atual do cliente e comear seu trabalho
a partir do ponto onde o cliente se encontra ou seja, tornar-se envolvi
do com a relutncia. Partindo dessa abordagem inicial, deve ser especial
mente habilidoso ao estabelecer o relacionamento na primeira fase. Muitos
clientes, a princpio relutantes, eventualmente respondem ao interesse e
autenticidade do conselheiro e passam a confiar nele. Depois disso, o
aconselhamento provavelmente resulta em mudana no cliente. Porm,
a probabilidade de xito com clientes relutantes menor do que com clientes
auto-encaminhados.
Trabalhar com o encaminhador um outro aspecto delicado do tra
balho com clientes relutantes. Essa pessoa, que demonstra preocupao
ao fazer o encaminhamento, fonte importante de informao e, possi
velmente, um apoio para o cliente fora da sala do aconselhamento, tam
bm podendo ser vista pelo cliente como parte do problema. O conselheiro
deve ajudar o encaminhador a compreender a natureza confidencial do
processo de aconselhamento. O grau de envolvimento do encaminhador,
uma vez iniciado o aconselhamento, depende do desejo do cliente e da
capacidade do encaminhador para ser til.

Referncias
Brammer, L. M., & Shostrom, E. L., Therapeutic psychology (3f ed.) Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1977.
Dyer, W. V., & Vriend, J. Counseling techniques that work. Washington, D. C.:
American Personnel and Guidance Association Press, 1975.
Scher, M. Men in hiding: A challenge for the counselor . Personnel and Gui
dance Journal, 1981, 60(4), 199-202.
10. Trabalho com crianas
pequenas e seus pais

No sentido mais amplo, o aconselhamento com crianas pequenas envol


ve o mesmo processo de aconselhamento com outras pessoas: uma rela
o interessada, com compreenso emptica autntica, estimula a
descoberta; a empatia de nvel mais profundo e a confrontao com o pr
prio eu desenvolve insight; e o planejamento da ao produz melhores es
tratgias para lidar com os problemas. Apesar disso, o conselheiro que
tem trabalhado apenas com adolescentes e adultos provavelmente pode
pensar que os encontros iniciais com crianas exigem habilidades e conhe
cimentos que ele talvez no possua. A maioria dos livros sobre o processo
de aconselhamento, e at recentemente os programas mais genricos de
formao de conselheiros, tm ignorado as qualidades especiais que uma
criana traz para o aconselhamento.
Neste captulo, apresentaremos uma introduo ao aconselhamento
de crianas reconhecendo explicitamente que os profissionais que desejem
especializar-se no trabalho com crianas pequenas necessitam ampliar seu
estudo bem alm do escopo apresentado aqui. Nosso propsito auxiliar
o leitor a aplicar os princpios gerais de aconselhamento a seu trabalho
ocasional com crianas e sugerir alguns dos temas que constituem a espe
cializao em aconselhamento infantil. Como todos os conselheiros tra-.
balham com crianas ou com os pais e crianas mais velhas da famlia,
acreditamos que seja necessria uma compreenso bsica do processo de
ajuda aplicado a crianas.
Para fins de definio, nos referiremos a crianas como pessoas que
ainda no atingiram a puberdade. Quanto mais prximo o cliente estiver
da adolescncia, mais provvel que tire proveito de uma abordagem ge
nrica de aconselhamento, a qual faz grande uso da comunicao verbal,
como tambm alguns adolescentes e adultos beneficiam-se das tcnicas usa
das mais comumente com crianas.
156 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

Como as crianas diferem dos adultos

A primeira caracterstica que diferencia uma criana a limitao da


habilidade verbal. A criana pequena geralmente tem um vocabulrio
que permite nomear pessoas e objetos e descrever acontecimentos simples.
Mas, de acordo com Nelson (1966, p. 24): Em contraste com crianas
mais velhas que podem verbalizar frustraes, amor, raiva e aceitao,
a criana mais nova representa seus sentimentos. Faz os carrinhos de
brinquedo colidirem, abraa a mame, atira no inimigo e pega um brin
quedo de outra criana. Pode no ser capaz de verbalizar suas emoes.
Qualquer exposio de um problema ser colocada provavelmente em
termos simples, com pouco indcio da causa ou das circunstncias. Nova
mente citando Nelson (p. 25): Em geral, to inapropriado esperar que
uma criana pequena fale de seus sentimentos, como seria esperar que um
adulto usasse uma caixa de areia ou fantoches para trabalhar com seus
sentimentos.
A habilidade verbal relaciona-se intimamente com o funcionamento
cognitivo, e, se o conselheiro for capaz de permanecer com um jovem clien
te tempo bastante para encorajar a descoberta, os processos cognitivos
imaturos iro se evidenciar. De acordo com Piaget e Inhelder (1969), as
crianas somente alcanam a fase das operaes formais na qual os
problemas so solucionados objetivamente pelo processo de testar hip
teses com a idade de 11 anos ou mais. Antes desse momento, a criana
desenvolve-se atravs de vrias fases mais primitivas, caracterizadas por
aquisio inicial da linguagem, egocentrismo e soluo de problema cen
trada em objetos concretos. A compreenso de problemas abstratos de
interao humana, com claros componentes de causa e efeito para o c o n -,
selheiro, pode estar alm de seu entendimento. A parte do processo de
aconselhamento que depende de operaes formais , com o cliente ado
lescente ou adulto, seriamente limitada no trabalho com crianas.
Dois elementos do desenvolvimento cognitivo que muitas vezes con
fundem o conselheiro acostumado a trabalhar com adolescentes ou adul
tos que passa a trabalhar com crianas so a perspectiva limitada de tempo
e os modos de entender o certo e o errado caractersticos das crianas.
Para perceber o problema da perspectiva de tempo basta relembrar a lti
ma vez em que se fez uma longa viagem de automvel com uma criana
ou se prometeu que sua festa de aniversrio seria em uma semana. Nos
dois casos, a criana provavelmente perguntou quase imediatamente:
Quando chegaremos l? ou Meu aniversrio ser am anh? Nenhu
ma explicao mostra exatamente que estaremos na casa da vov em trs
horas ou que o sol deve aparecer mais sete vezes antes de seu anivers-
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 157

rio . Para uma criana, o mundo eterno e ela seu centro. Para o con
selheiro, o tempo finito e uma das suas funes ajudar o cliente a
encontrar um lugar significativo no mundo, que, caso contrrio, pode no
tomar conhecimento dele. O cliente est intensamente centrado no aqui
e agora, mas o conselheiro est tentando promover um planejamento pa
ra o futuro.
A concepo inicial da criana sobre certo e errado, segundo Kohl-
berg (1964), visa evitar punio e satisfazer suas necessidades imediatas.
O pressuposto (possivelmente correto para crianas muito pequenas) que
os outros esto no controle e eu no sou realmente responsvel . A crian
a cede s exigncias razoveis dos pais e professores ou encontra modos
de manipul-las para satisfazer seus desejos egocntricos. O aconselha
mento com adolescentes e adultos enfatiza a importncia da tomada de
decises com um controle interno baseado na valorizao pessoal. Para
Kohlberg, Blatt e Kohlberg, 1973, o raciocnio moral que esteja alm do
nvel presente de desenvolvimento moral do cliente no pode ser internali
zado e no conduz ao crescimento. O conselheiro que no tem conscin
cia da capacidade limitada da criana para fazer julgamentos morais
pode passar muito tempo tentando desenvolver conceitos que no esto
ao alcance do cliente.
Alm da capacidade cognitiva limitada da criana para tomar deci
ses quanto a valor, existem limitaes reais de sua liberdade de tomar
decises. Ela no uma pessoa independente que se auto-sustenta. Como
Nelson (1979, p. 289) observa: Seus desejos, comportamentos e senti
mentos so regulados por outros. As crianas no podem escolher viver
com pais diferentes, freqentar uma outra escola ou mudar muitas das
influncias ambientais que resultam de terem nascido numa famlia e sub-
cultura particulares. A liberdade de fazer escolhas aumentar gradualmente,
mas, freqentemente, as crianas devem aprender a viver com as coisas
como elas so.
A capacidade de uma criana para desenvolver modos alternativos
para lidar com coisas que esto sob seu alcance limitada pela experin
cia. Como a criana tem pouca experincia de vida, seu repertrio de es
tratgias pequeno e suas habilidades, limitadas. Nelson (1979, p. 298)
observou: Existe um grande nmero de procedimentos dos quais as crian
as pequenas so incapazes e sentem essa incapacidade. H coisas que no
podem alcanar, palavras que no podem 1er, tarefas que no podem
realizar.
Em resumo, importante perceber que as crianas no so simples
mente adultos em miniatura. Seus comportamentos no so mediatizados
por processos de pensamento, do mesmo modo, so menos capazes de
O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO
158

atuar em benefcio prprio po r causa dos limites de haoilidade fsica e de


experincia, e no gozam a mesma liberdade de escolha dos adultos. Con
tudo, as crianas pequenas sentem angstia, inadequao, perigo, frus
trao e muitos outros problemas semelhantes aos dos adultos. Trataremos,
agora, dos m odos com o o conselheiro pode ajudar um a criana, ainda
que esta nao possua todas as capacidades do cliente adulto.

Comunicao
Como para qualquer cliente, o primeiro objetivo do aconselhamento es
tabelecer comunicao. importante para o conselheiro perceber como
os clientes vem e interagem com outras pessoas significativas em seu mun
do. importante verificar se o cliente acredita, ou no, que amado, com
petente e atraente. E mais, as crianas pequenas no podem s e aproximar
do conselheiro com declaraes como: Este meu problema ou Estas
so algumas das coisas que tm acontecido comigo. O conselheir o um
adulto estranho e muitas crianas no esto acostumadas a conversar com
outros adultos alm dos familiares, amigos prximos ou professores. A -
guinas nunca falaram com adultos que realmente as ouvissem e que pro
curassem compreender seus sentimentos.
Por outro lado, o conselheiro pode no estar acostumado a falar com
crianas pequenas e pode tentar relacionar-se com elas como um adulto
em miniatura. Muitos adultos esto acostumados a falar para, e no com
crianas, e, mesmo quando tentam expressar preocupao e interesse, es
to, na verdade, sendo sutilmente condescendentes. Recordamos uma ce
na criada pelo humorista Jean Kerr, na qual um parente extremoso entra
na sala e exclama: Nossa, olhe s quem est no chiqueirinho! A crian
a est pensando: E quem voc queria que estivesse no chiqueirinho.
Muitas vezes os adultos parecem no ficar vontade na presena de uma
criana, no sabem o que dizer, por isso comentam sobre como a criana
cresceu ou mudou.
Ao comear uma sesso de aconselhamento com uma criana peque
na, o conselheiro deve recordar as caractersticas de crianas pequenas.
capacidade verbal e cognitiva limitadas, perspectiva limitada de tempo, ne
cessidade de brincar, capacidade fsica limitada, dependncia de aau tos
e poder limitado para tomar decises. Tambm importante lembrai que
uma criana merece o mesmo tipo de respeito dado aos adultos, autentiu
dade e interesse, mas no condescendncia. Nelson (1979) declaia que as
crianas se beneficiam ao ouvir seus sentimentos serem reafirmados pe o
conselheiro e que, mais que os adultos, precisam de ajuda para nomea
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 159

los. A fim de proporcionar essas condies bsicas para o aconselhamen


to, necessrio que o conselheiro d ateno total ao cliente e considere
seriamente suas preocupaes, no as rejeitando como preocupaes in
fantis que passaro com o tempo. Nelson tambm adverte que parte da
penetrao no mundo da criana se faz medindo a realizao por padres
da mesma (como fazemos automaticamente com clientes mais velhos). Se
Timmy est alegre porque conseguiu soletrar corretamente trs entre dez
palavras, ao invs de errar todas, o conselheiro no deve dizer que ele tem
que soletrar sete para passar, ainda que isso possa ser um objetivo bsico.
Finalmente, se o cliente no est acostumado a conversar com um adulto,
poucas frases podem parecer-lhe muitas, ainda que o conselheiro possa
estar descontente pelo pouco realizado.
O uso de materiais grficos e jogos numa sesso de aconselhamento
geralmente auxilia o processo de comunicao. Uma menina pequena, que
est com raiva de seu professor, pode usar lpis de cor e papel para dese
nhar seu rosto enraivecido. Um menino pequeno, que est percebendo de
sorganizao e abuso em sua famlia, pode usar uma casa de boneca e
figuras humanas para representar a vida familiar como a v. Uma crian
a, que est nervosa, pode descarregar energia esmurrando um saco de
boxe. Ao se darem alguns objetos a uma criana para brincar, no
preciso dizer-lhe como faz-lo. O conselheiro deve saber apenas como
observar e estimular uma brincadeira significativa.
A introduo de brinquedos nas sesses de aconselhamento com crian
as pequenas proporciona um meio para comunicao que natural para
a criana. Enquanto brinca, acontece a catarse, como no exemplo do sa
co de boxe; as emoes da criana so expressas, como no caso do dese
nho, ou as dinmicas da famlia da criana tornam-se claras, como no
exemplo da casa de boneca. Esses so os mesmos tipos de expresses que
os adultos comunicam verbalmente na fase da descoberta. Trabalhando
com a criana, o conselheiro deve observar a brincadeira e refletir sobre
as emoes e os significados que ela revela. Depois disso, pode estimular
o cliente a acrescentar alguma expresso verbal ao processo; porm, o brin
quedo oferece a base do emprego do tempo e uma atmosfera descontra
da, em que no necessrio haver conversa constante. A criana tem a
$

ateno total de um adulto e a liberdade para expressar pensamentos e


sentimentos significativos.
No processo de comunicao atravs de um brinquedo, existe certa
segurana, proporcionada pelo fato de que a criana est a um passo
da vida real. Quando ela representa um conflito familiar, usando fan
toches ou bonecas, pode no descrever as personagens diretamente como
sendo sua prpria famlia; pode ainda explorar como cada membro da
160 O PROCESSO D E ACONSELHAMENTO

famlia de brincadeira se sente, e encontrar solues para situaes si


milares em sua famlia. Se faz relao com seu mundo real, o conselheiro
pode segui-la. Se, por outro lado, prefere falar sobre o menino na famlia
fictcia, ao invs de si mesma, tambm pode haver aprendizagem e disten
so emocional. A explorao em profundidade e a eventual soluo do
problema podem acontecer atravs de uma discusso hbil da vida da
famlia simulada.
Em geral, as crianas no alcanam nveis sofisticados de insight so
bre seus problemas pessoais atravs desse tipo de interao. Como foi apon
tado anteriormente, suas habilidades cognitivas, julgamento moral e
experincias no lhe proporcionam maturidade para lidar com situaes
da vida. No obstante, a catarse, combinada com a explorao e a solu
o de problema atravs de brinquedos, origina mudanas de percepo
e de comportamento, e a experincia de ser realmente valorizado e ouvido
por algum ajuda a desenvolver um sentimento de valor prprio.
Alguns materiais para brincar favorecem mais do que outros a ex
presso afetiva. Os materiais no-estruturados permitem ao cliente colo
car seus prprios significados no brinquedo e so, portanto, muito melhores
que os jogos estruturados. As bonecas e os fantoches devem ser sim
ples o bastante para que a criana possa usar sua imaginao ao brin
car com eles. Entre as bonecas e os fantoches, deve haver homens e
mulheres, adultos e crianas. A criana pode us-los para construir o
drama. Telefones e mquinas de escrever de brinquedo so teis como
forma de estimular a produo verbal. Argila, limpadores de cachimbo,
papel e lpis de cor podem ser utilizados para criar qualquer coisa. O con
selheiro pode participar do jogo com seu cliente e depois fazer observa
es e ajud-lo a pensar sobre o que esteve acontecendo.
No recomendamos a utilizao de jogos estruturados no aconselha
mento com crianas pequenas. Em primeiro lugar, eles requerem que o
conselheiro entre em competio com o cliente, onde deve haver um ga-
%

nhador e um perdedor. Na maioria dos casos, se o conselheiro empregar


seu nvel de habilidade, ganhar o jogo, originando uma experincia de
fracasso para o cliente; se faz com que o cliente ganhe, h o risco de que
este perceba a manipulao, e a autenticidade do relacionamento estar
perdida. Em segundo lugar, como as regras do jogo dizem aos jogadores
o que fazer, existe pouca oportunidade para o cliente infundir a interao
com material de sua prpria vida. Embora os jogos estruturados possam
ter a vantagem inicial de dar as instrues de como principiar e embora
forneam um meio de se permanecer confortavelmente no mesmo lugar
com a criana, a estrutura impe muitas limitaes comunicao.
conveniente que o conselheiro tambm converse diretamente sobre
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 161

os acontecimentos dirios na vida da criana. O cliente ficar mais von


tade com a conversa direta, medida que os dois passam mais tempo jun
tos, podendo ser entremeada por comentrios sobre o jogo que est
acontecendo.
Esses materiais so teis para desenvolver a comunicao com clien
tes de qualquer idade. medida que as crianas amadurecem e aumen
tam sua capacidade verbal e cognitiva, maior quantidade de conversa
direta passa a compor o aconselhamento. Entretanto, mesmo com adul
tos, algumas vezes til sugerir que tentem desenhar como se sentem
em relao a uma situao que esto tendo dificuldade de verbalizar.
A medida que as crianas se aproximam da puberdade e comeam a se
desinteressar pelos brinquedos, os fantoches e as bonecas deixam de fazer
parte das sesses, mas almofadas ainda podem ser socadas para expressar
raiva e desenhar ou modelar pode ser uma atividade muito til. A drama
tizao verbal substitui gradualmente as atividades com boneca e fan
toche, como um meio de trazer situaes interpessoais para a sala de
aconselhamento.
Enfocamos, at aqui, como o conselheiro pode estimular a comuni
cao com uma criana sobre as coisas importantes que ela introduz na
sesso. Obviamente, o conselheiro desempenha um papel na avaliao e
na socializao das crianas. Trataremos agora dos programas, de inicia
tiva do adulto, usados no aconselhamento infantil.

Avaliao

A questo bsica na avaliao, ao se trabalhar com uma criana, a mes


ma que com qualquer outro cliente: Como a pessoa est agindo para
enfrentar os desafios de sua vida? Mas o processo da avaliao no acon
selhamento de crianas requer conhecimento e habilidades especiais, uma
vez que as capacidades da criana mudam marcadamente de ano para
ano e os desafios da vida dependem, em larga medida, dos adultos sig
nificativos na vida da criana. Assim, a questo bsica da avaliao passa
a ser: Como esta pessoa, em sua idade, est agindo para enfrentar os
desafios, comparado ao que os adultos de seu meio esperam? Podem
ocorrer problemas se a criana for, de algum modo, deficiente para en
frentar os desafios adequados a sua idade (como assumir responsabilida
de crescente por vestir-se) ou se os adultos fizerem exigncias irrazoveis
(como exigir perodos de concentrao alm do tempo de ateno relacio
nado ao desenvolvimento da criana).
O objetivo da avaliao que dever ser estabelecido por referncia
162 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

comear a fixar os objetivos e a planejar os procedimentos de acon


selhamento. Do mesmo modo que com adolescentes e adultos, o conse
lheiro deve tentar identificar quais so as reas em que o cliente no
apresenta uma atuao efetiva e determinar que fatores podem estar con
tribuindo para a dificuldade. No caso de uma criana, freqentemente
um adulto significativo que aponta a existncia do problema, e a criana
pode, ou no, perceber que existe o problema. Ao trabalhar com crian
as, o conselheiro deve assumir mais responsabilidade para,avaliar a na
tureza e origem da disfuno, do que com clientes mais velhos. Procura,
ento, estabelecer objetivos com o cliente ou com pessoas significativas
que afetam a vida deste.
O processo da avaliao deve se centrar na atuao da criana em
cada um dos setores importantes de sua vida, tendo como padro de
eficcia o desempenho tpico de crianas da mesma idade. H publica
es de muitos procedimentos para a avaliao diagnostica completa de
crianas, mas a reviso de tais mtodos ultrapassa os objetivos deste
texto. Para exemplificar o tipo de abordagem que pode ser usado, su
gerimos quatro categorias de informao, elaboradas por Yan Hoose,
Peters e Leonard (1970): (1) fsica, (2) social, (3) emocional e (4) intelec
tual. Na categoria fsica, so explorados os fatores relacionados ao ndice
de crescimento, sade, nutrio e domnio fsico. A interao social com
os pais, crianas da famlia, colegas e professores forma o contexto da
vida de uma criana e, se houver disfuno nessa rea, podem vir a ocor
rer problemas srios. A sensao de bem-estar emocional de uma criana
obviamente importante para o progresso com as tarefas vitais e pode
ser afetada, de modo positivo ou negativo, pelas condies das outras ca
tegorias. Por fim, a criana que apresenta deficincia de aprendizado no
ritmo esperado para sua idade no realiza as tarefas que levam a gratifi
cao presente e a oportunidades futuras. Van Hoose, Peters e Leonard
fornecem uma lista detalhada de controle para explorar cada uma das qua
tro categorias de crescimento e desenvolvimento.
Para completar um perfil dos setores a serem avaliados, til ter uma
fonte adequada de normas relevantes para crianas de vrias idades. Esse
conjunto de normas (embora subjetivo e descritivo) foi desenvolvido por
Muro e Dinkmeyer (1977). A apresentao inclui descries, de duas ou
trs pginas, de cada grupo de idade, dos 5 aos 12 anos, complementadas
por algumas implicaes para aconselhamento conforme o nvel de de
senvolvimento das crianas. O contedo abrange desde o reconhecimento
de que crianas de 5 anos se sentem vontade e so estimuladas por es
truturao, mas, tm um tempo de ateno de cerca de vinte minutos ape
nas, at o de que crianas com 12 anos esto se desenvolvendo sexualmente
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 163

e necessitam de compreenso e informao que o aconselhamento em grupo


pode oferecer. Obviamente, o profissional que pretenda trabalhar reg u -.
larmente com crianas deve estudar a psicologia do desenvolvimento in
fantil.

O caso de Ryan

Ryan Reed, de 7 anos, foi encaminhado a um conselheiro na universidade


porque seu comportamento na escola era perturbador, no fazia a tarefa
escolar e era desobediente em casa. Foi trazido pela me, de 27 anos, so
zinha, pessoa eloqente e preocupada, que trabalhava muitas horas. Os
pais de Ryan estavam separados e o menino e a me constituam a fam
lia. O pai permanecera em casa at cerca de um ano antes do encaminha
mento, mas depois da separao Ryan via-o apenas raramente.
A entrevista inicial revelou que a Sra. Reed tinha expectativas muito
altas em relao ao filho. Diariamente, quando terminavam as aulas, Ryan
era obrigado a tomar dois nibus pblicos desde a escola paroquial que
freqentava at sua casa. Ele tinha sua prpria chave e ficava sozinho por
trs ou quatro horas antes que sua me chegasse. Ela esperava que, nesse
tempo, ele fizesse a lio de casa, limpasse a casa (inclusive tirasse o p
e passasse o aspirador) e iniciasse o preparo do jantar. Aps o jantar, aju
dava a lavar a loua e, muitas vezes, ficava sozinho novamente, enquanto
a me recebia o namorado.
A Sra. Reed sentia que estava cumprindo suas obrigaes para com
Ryan da melhor maneira possvel, dentro de sua capacidade. Trabalhava
muitas horas para poder oferecer-lhe conforto e pagar o ensino numa boa
escola. No podia compreender por que ele resistia tanto a fazer o que
ela esperava dele e quase entrou em pnico quando Ryan comeou a ter
um comportamento inadequado na escola e a recusar-se a fazer seu traba
lho. O procedimento do orientador escolar, isolando Ryan quando se com
portava mal, pareceu resultar em mais rebeldia. A me demonstrava
preocupao pelo filho ao procurar ajuda na universidade, ainda que isso
acrescentasse, semanalmente, uma atividade adicional ao seu horrio bas
tante comprometido.
Numa sesso com a me e o filho, o conselheiro observou que a maio
ria das vezes que a Sra. Reed se dirigia a Ryan era para criticar e desapro
var, atendo-se a problemas de pouca importncia. Ela o castigava por ficar
irrequieto durante a sesso, ainda que ele estivesse atento e seu comporta
mento fosse razovel para um menino de 7 anos de idade. Corrigia repeti-
164 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

damente seu modo de falar, usando de maneira excessiva uma linguagem


precisa e formal. A discusso revelou que os Reeds no tinham
momentos de qualidade juntos: no conversavam entre si exceto acer
ca de atividades para manuteno vital, no liam juntos e nem iam a ne
nhum lugar como lazer. Alm disso, a Sra. Reed no permitia que Ryan
trouxesse amigos em casa, quando ela no estivesse. Como ela s estava
em casa quando j era muito tarde, ele raramente brincava com crianas
de sua idade isto , de qualquer modo, ele raramente brincava.
Ryan, numa sesso individual, estava, no incio, relutante para fa
lar muito, mas era bastante condescendente para com as instrues do
conselheiro. Parecia gostar de receber a ateno total de um adulto. Com
o passar do tempo, o conselheiro deu a Ryan lpis de cor e papel e pe-
diu-lhe para desenhar algumas cenas de acontecimentos de sua vida.
Ele se retratou como uma criana muito solitria rodeada apenas de
s

adultos exigentes. Relutou muito em expressar sentimentos negativos so


bre esses adultos, mas finalmente comeou a contar quo desprezvel
era James, o namorado de sua me. James no o maltratava fisicamente,
mas era muito rgido ao exigir certo comportamento e no era legal
como seu pai. Passado mais tempo, todos os adultos da vida de Ryan fo
ram finalmente descritos como exigentes, rejeitadores e no muito afe
tuosos. Ryan teve a possibilidade de expressar a raiva que sentia em
relao maneira como era tratado.
medida que o menino passou a falar mais ao conselheiro sobre seus
sentimentos de raiva, seu comportamento inadequado na escola foi me
lhorando, o professor foi persuadido a usar alguns reforos positivos, ao
invs de isolamento, e, em dois meses, Ryan voltou a ter um bom apro
veitamento na escola.
A soluo do problema em casa foi mais difcil. A Sra. Reed resistiu
um pouco para aceitar a sugesto de que deveria despender mais tempo
para o lazer com Ryan. Era uma mulher atarefada e acreditava que esta
va fazendo tudo o que podia por ele. Deu-se conta de que talvez fosse
muito exigente em suas expectativas em relao ao trabalho domstico a
ser desempenhado por um menino to pequeno, e diminuiu um pouco as
exigncias. Ryan comeou a aprender como negociar com a me de modo
a que pudesse fazer seu trabalho quando quisesse, a fim de poder ter um
perodo de tempo para si mesmo toda tarde. Ela permitiu que ele visitasse
os amigos depois que ela chegasse em casa tarde e o menino comeou
a ter algum tempo para brincar.
O aconselhamento terminou nesse ponto, porque a Sra. Reed havia
alcanado o que esperava do mesmo. Seu filho estava indo bem na escola
e apresentava um comportamento mais controlvel em casa. O conselhei-
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 165

ro fez todo esforo para continuar o relacionamento com os Reeds a fim


de que se estabelecesse uma relao me-filho mais positiva, porm a Sra.
Reed recusou mais aconselhamento.

Anlise

Nesse caso, vrias tcnicas de comunicao foram usadas para estabele


cer contato com o mundo de Ryan. O conselheiro dedicou-lhe total aten
o e respeito, o que contrastava de modo marcante com o estilo de
comunicao de sua me, a pessoa mais significativa na vida de Ryan.
O desenho proporcionou uma atividade relaxante, dando tambm origem
a um material para a compreenso projetiva das interaes de Ryan com
sua me, o namorado dela, seu professor e outras crianas. A atividade
fsica possibilitou a vazo de energia. E, finalmente, a comunicao ver
bal sem tenso foi aumentando medida que o conselheiro e o cliente
passaram a se conhecer um ao outro e estabeleceram uma relao de con
fiana.
O processo de avaliao revelou que Ryan no podia satisfazer as exi
gncias fsicas que lhe eram feitas. Socialmente, todas as suas interaes
eram com adultos controladores, sendo que a pessoa mais importante den
tre eles (a Sra. Reed) tinha pouca idia do que esperar de uma criana
de 7 anos. No lhe era permitido expressar sua opinio sobre nada: a sub
misso era o comportamento esperado de um bom menino. A nvel
emocional, Ryan sentia raiva e solido, mas felizmente ainda no era amar
gurado. Com algum apoio, foi capaz de expressar seus sentimentos de raiva
e buscar modos de amenizar sua solido. Sua aprendizagem sofrera uma
ruptura devido sobrecarga fsica e emocional, mas ele era uma criana
brilhante que se reajustou facilmente escola quando os outros fatores
se estabilizaram.
Observe-se que os objetivos primrios do aconselhamento foram con
seguir que Ryan expressasse e descarregasse seus sentimentos negativos e
procurasse maneiras de acrescentar companhia e diverso sua vida. Ao
mesmo tempo, o trabalho com a Sra. Reed deu-se no sentido de encoraj-
la a expressar amor, reduzir as exigncias em relao a Ryan e tentar com
preender como era a vida dele. Esses objetivos emergiram diretamente da
utilizao do processo de avaliao descrito anteriormente.

Questes para maior reflexo

1. Que fatores contriburam para que Ryan sentisse raiva?


0

166 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

2. Que elementos da personalidade da Sra. Reed formavam o con


texto de uma rotina de vida negativa para Ryan? Quais atributos de sua
personalidade ajudavam Ryan?
3. Voc acredita que o aconselhamento produziu resultados satisfa
trios para o cliente? Que mais poderia ter sido tentado? Na sua opinio,
quo factveis poderiam ter sido esses objetivos adicionais?

Socializao

Muitas das dificuldades das crianas resultam de falta de experincia. Se


pensarmos que uma criana nasce como um ser absolutamente no-
socializado, sendo necessrios aproximadamente cinco anos at que entre
na escola, nos daremos conta de quanto crescimento e aprendizagem ocorre
num perodo de tempo muito curto. Tambm fica mais claro por que
provvel que algumas aprendizagens valiosas possam ter sido omitidas na
vida de uma determinada criana.
Uma criana como Ryan, no estudo de caso anterior, teve muito pouca
oportunidade para adquirir habilidades sociais envolvidas na interao com
pessoas de sua idade. Outras crianas, cujos pais exigem muito pouco de
las, podem desenvolver deficincias em comportamentos bsicos como cui
dado pessoal e higiene, sem falar de tarefas mais complexas. Geralmente,
as crianas que pertencem classe social mais baixa estabelecem contato
com um contexto restrito que no ultrapassa o raio de quatro ou cinco
quadras de suas casas, o qual, via de regra, tambm pobre e montono.
Dessa forma, lhes so apresentados modelos muito limitados e, com fre
qncia, negativos.
Uma vantagem do trabalho de aconselhamento com crianas peque
nas que razoavelmente fcil minimizar essas deficincias, se identifica
das cedo. Algumas vezes, pequenas intervenes, como ajudar uma criana
a adquirir o hbito de ir limpa para a escola, produzem bons resultados
em suas relaes com os outros e no desenvolvimento da auto-estima. O
conselheiro pode tambm auxiliar pais e professores que esto procuran
do meios de tornar a vida das crianas mais rica.

O caso de Robiea
Robina era uma adolescente negra de 11 anos que freqentava uma esco
la secundria suburbana cuja clientela era predominantemente branca. Ape
TRABALHO COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 167

sar de ser uma aluna mdia, era tida como uma curiosidade pelos
estudantes e tambm pelo corpo docente. Usava palavras obscenas, lin
guagem abertamente sexual com todas as pessoas que contatava e sua apa
rncia era em geral bizarra. Usava roupas que no combinavam entre si
e eram inadequadas para a escola, e sua maquilagem fazia parecer que
estivesse com uma mscara.
A conselheira da escola decidiu tentar ajudar Robina. Logo desco
briu uma grande deficincia nos processos de socializao da menina. Desde
seu nascimento vivia com o pai num pequeno barraco de periferia. Ele
tinha quase 70 anos e aparentemente no possua meios de sustento. P a
recia cuidar de Robina e de suas necessidades da melhor forma possvel.
Entretanto, obviamente, no estava apto a orientar uma menina na pu
berdade. ( difcil dizer por que as escolas nunca haviam fornecido quais
quer servios especiais a Robina, apesar de ela ser uma estudante mdia
que no causava problema at que comeou a amadurecer fisicamente.)
Rapidamente Robina comeou a relacionar-se de modo positivo com
a conselheira (mulher atraente e bem-vestida) e seu desejo de obter infor
mao era espantoso. Uma de suas primeiras perguntas foi o que bele
za? . Praticamente no desenvolvera seu senso esttico em relao ao
vestir-se e maquilagem. Tambm estava confusa por causa de sua pele
morena, que as outras meninas no tinham. A conselheira, durante v
rias sesses, levou revistas orientadas para os negros, a fim de ajudar Ro
bina a estabelecer algum critrio de como poderia trajar-se. Sua aparncia
mudou praticamente de um dia para o outro. Ela estava bastante motiva
da a ter uma boa aparncia e, a partir de alguma informao e de roupas
doadas, tornou-se mais atraente.
Como era de se esperar, sua linguagem tambm refletia falta de co
nhecimento. No tinha idia de qual fosse o significado de algumas pala
vras que usava e, aparentemente, no desejava envolver-se sexualmente
com pessoas do seu meio escolar. Ao tomar conhecimento, atravs da con
selheira, dos significados que os outros ligavam ao que ela dizia, passou
a evitar os comentrios impudicos que a transformavam em motivo de
riso na escola.
Felizmente, Robina recebeu ajuda num momento crucial e foi capaz
de continuar a escola secundria e desenvolver um grau de aceitao entre
seus colegas, mesmo num meio racialmente diferente do seu. Ao deixar
a escola, ela possua os elementos para ter uma vida produtiva.
168 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Questes para mais reflexo

1. As razes da desinformao de Robina eram conseqncia da in


capacidade de seu pai para dar informaes. Voc acha que isso um pro
blema comum? At que ponto esse fato se restringe a pais que sofreram
os efeitos da pobreza?
2. Que potenciais voc observa em Robina, a partir da informao
apresentada?
3. Coloque-se no lugar da conselheira. O que voc sentiria ao tentar
se relacionar com o comportamento no-socializado e aparentemente gros
seiro de Robina? De que conhecimento voc poderia ter necessitado que
ainda no possui?
4. Alm das revistas utilizadas para se falar sobre elegncia e moda,
que outros materiais voc poderia ter usado com Robina?

Trabalhando com pais

Como j foi dito anteriormente, a vida das crianas profundamente


afetada pelos adultos, particularmente pelos pais. Em muitos casos
difcil ou mesmo impossvel ajudar uma criana a mudar, sem o apoio
e a cooperao dos pais.
O contato inicial com pais pode ocorrer de vrias formas. s vezes,
os prprios pais reconhecem essa necessidade e consultam o conselheiro,
prontos a considerar certas mudanas em seu comportamento em relao
criana. Outras vezes, solicitam ao conselheiro que faa com que a criana
mude de algum modo, mas no assumem qualquer responsabilidade pe
los problemas dela. Tambm h casos em que o conselheiro tem contato
primeiro com a criana e somente decide envolver os pais depois de saber
quais so as perspectivas da criana em relao a suas interaes familiares.
Independente da atitude dos pais ao comparecerem pela primeira vez
ao consultrio do conselheiro, bom lembrar que eles precisam ser res
peitados e receber ateno, tanto quanto a criana. Com raras excees,
os pais preocupam-se com seus filhos e esto tentando ser bons pais.
Todavia, educar e cuidar de um filho um processo complexo, e o
fato de se ser adulto no assegura competncia. Poucos pais tm expe
rincia nessa rea e a maioria adota os mesmos padres de interao de
seus prprios pais. (Tem-se verificado que pais que maltratam seus filhos
quase sempre sofreram maltratos quando crianas.) Certos pais, que po
deriam proporcionar condies favorveis a seus filhos esto sob stress
por causa do trabalho, de problemas financeiros ou de sade, ou esto
TRABA LH O COM C RIAN AS PEQUENAS E SEUS PAIS P
169

passando por dificuldades conjugais. Nesses casos, as necessidades das


crianas, muitas vezes, so negligenciadas e a frustrao descarregada
nos filhos. Quando o stress excessivo, o distrbio emocional pode com
prometer significativamente a atuao dos pais e as crianas passam a fa
zer parte do estilo de vida neurtico ou psictico de seus pais.
Existem inmeros procedimentos disponveis para ajudar os pais a
melhorar sua atuao em relao aos filhos. A interveno mais simples
pode ser feita atravs de consultas ocasionais a fim de se encorajar os es
foros aprobativos e se inteirar sobre o progresso que uma famlia possa
estar fazendo, visando um relacionamento positivo. H tambm a possi
bilidade de se formarem grupos de pais para que recebam orientao e
tenham oportunidade de discutir, entre si, suas preocupaes e solues.
Os programas de treinamento, como o Systematic Training fo r Effective
Parenting (Dinkmeyer e McKay, 1976), so recursos excelentes para os
profissionais que desejam desenvolver habilidades para o trabalho com
pais, o qual tem por objetivo melhorar o relacionamento entre pais, fi
lhos e crianas da famlia.
O trabalho com os pais pode constituir-se de aconselhamento sobre
stress situacional, aconselhamento conjugal, e psicoterapia. Freqentemen
te, a resoluo de problemas debilitadores de outros setores da vida dos
pais passa a ser o foco de ateno em lugar da prpria criana. Focaliza
remos agora as contribuies que o trabalho desenvolvido com os pais
pode dar ao processo de aconselhamento de crianas. Os profissionais que
tm o objetivo de trabalhar com crianas regularmente podem estender
sua leitura a outras fontes (Dinkmeyer e McKay, 1973; Dreikurs e Soltz,
1964; Ginott, 1965, 1969; Luthman e Kirschenbaum, 1974; Satir, 1972).
Como j foi dito, para se trabalhar efetivamente com pais preciso
aceit-los como pessoas que tm necessidade de algum tipo de assistncia,
e no consider-los maus pais. Tambm importante lembrar que to
das as crianas tm inicialmente pai e me e muitas ainda os tm, mesmo
que tenha havido divrcio ou separao. Muitas vezes, pais que passaram
por algum tipo de tenso tornam-se negligentes quanto a expressar afei
o para com seus filhos. E, finalmente, h pais que necessitam de ajuda
para compreender qual o objetivo do comportamento da criana, a fim
de que possam ajud-la a conseguir o que deseja de forma mais aceitvel.
Na maior parte das vezes, o primeiro contato, se voluntrio, ocorre
com um dos pais apenas, em geral a me. Se a criana tem contato signi
ficativo com o pai e com a me, desejvel solicitar que ambos partici
pem do processo. Comumente, pai e me tm percepes diferentes a
respeito de seu filho. A me pode considerar o comportamento da crian
a turbulento e agressivo, enquanto o pai pode achar que o filho est agin-
170 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

do justamente como um menino ; a me pode ser mais tolerante, enquanto


o pai, mais controlador; um ou outro pode simplesmente no prestar muita
ateno ao que a criana faz. Algumas vezes, a criana torna-se especia
lista em colocar um dos pais contra o outro. preciso trabalhar com
o pai e a me para se determinar quanto apoio cada um deles est propor
cionando atualmente criana e quais so suas potencialidades individuais.
O conselheiro estar sendo parcial se aceitar as opinies de um dos pais
apenas. Muitas vezes, os pais precisam do apoio recproco para que haja
mudana na famlia, e as chances de sucesso ficam diminudas se apenas
um deles est envolvido no processo.
Muitos pais cometem um srio erro ao procurar fazer com que seus
filhos se comportem de determinado modo, recusando-se a expressar
seu amor pelo filho. A criana, sentindo-se ferida pela aparente falta de
ateno, torna-se resistente aos desejos dos pais, o que resulta em mais
recusa de expresses de interesse. Em muitas famlias, as pessoas no
conseguem se lembrar da ltima vez que uma disse algo atencioso a ou
tra. Ironicamente, essas rupturas na comunicao afetiva so baseadas na
ateno, isto , interessa aos pais o que a criana faz, interessa criana
o que os pais acham. Freqentemente, importante mostrar aos pais que
algum tem de romper o afastamento. Podem ser feitos planos para ga
rantir que ambos os pais passem a reassegurar a criana de seu amor.
Finalmente, deve-se ajudar os pais a compreender que o comporta
mento da criana tem um objetivo. No existe criana que seja m .
Dinkmeyer e McKay (1973) sugerem que o mau comportamento da crian
a visa a um dos quatros objetivos: obter ateno, controlar um outro
(poder), igualar-se (vingana) ou isentar-se de responsabilidade. O conse
lheiro deve auxiliar os pais a determinarem o que a criana deseja e qual
a maneira de ajud-la a conseguir, de modo positivo, um lugar para si.
Atravs dessa interveno, muitas vezes combinada ao aconselhamento
contnuo, cujo cliente central a criana, os elementos significativos do
sistema familiar podem ser manipulados para servirem de apoio criana.
Nesse processo de consulta, o conselheiro parte do pressuposto de
que os pais desejam melhorar o ambiente familiar e que tm capacidade
para faz-lo (se no parecerem capazes, talvez o aconselhamento de pais
ou aconselhamento conjugal e familiar sejam recomendados). O foco do
processo de consulta normalmente recai sobre o relacionamento entre pais,
filhos e crianas da famlia. O processo auxilia os pais a expressar efetiva
mente seu interesse e a compreender as motivaes dos filhos, para que
possam ajud-los a suprir suas necessidades de modo positivo. Os com
portamentos inconsistentes e ineficazes dos pais so identificados e outras
alternativas so planejadas, ensaiadas e reforadas.
TRABALH O COM CRIANAS PEQUENAS E SEUS PAIS 171

Sumrio
O aconselhamento com crianas baseia-se nas trs fases descritas nos ca
ptulos iniciais deste texto. Entretanto, a criana no livre para agir por
si prpria como o cliente adolescente ou adulto. O conselheiro deve esta
belecer comunicao de acordo com a criana e penetrar em seu mundo
de experincia. Isso pode ser feito atravs de jogos e brinquedos. Para
avaliar a origem e a extenso do problema da criana, preciso ter-se uma
compreenso do desenvolvimento infantil. Muitas vezes, a disfuno da
criana causada, em parte, por falta de experincia e deficincia em ha
bilidades s adquiridas com a maturidade. Algumas vezes, as deficincias
podem ser reduzidas, atravs de experincias socializadoras planejadas
como parte do aconselhamento. Em muitos casos, a ajuda dos pais pode
ser solicitada, e freqentemente eles necessitam de orientao sobre como
dar mais apoio criana.

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172 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

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Van Hoose, W., Peters, M., & Leonard, G. The elementary school counselor. De
troit: Wayne State University Press, 1970.
11. Aconselhamento: nfases tericas

Nos primeiros captulos deste livro, apresentamos um modelo genrico de


aconselhamento. Esse modelo traa o processo como geralmente ocorre,
ou seja, construo do relacionamento, descoberta inicial, explorao em
profundidade e planejamento da ao. Salientamos elementos do proces
so aceitos pela maioria dos profissionais.
Agora, examinaremos algumas das diferenas no processo de acon
selhamento, originadas por nfases tericas diversas. Diferentes esco
las de aconselhamento tm sido estabelecidas por profissionais que opta
ram por sublinhar certos elementos do processo e tm transmitido suas
preferncias atravs de conferncias, demonstraes e literatura especia
lizada. Embora ultrapasse o objetivo deste livro incluir apresentaes
detalhadas sobre cada uma das teorias contemporneas de aconselhamento,
apresentaremos uma introduo a algumas das mais importantes teorias
e uma estrutura de comparao. O profissional interessado nas tcnicas
de aconselhamento poder examinar um livro sobre teorias comparadas
(Corey, 1982; Corsini, 1979; Patterson, 1980; Hansen, Stevic e Warner,
1977) e trabalhos originais dos principais autores de cada uma das abor
dagens tericas.

Estrutura para comparao de teorias de aconselhamento

O aconselhamento teve sua origem no trabalho de Frank Parsons (1909),


que tinha a preocupao de ajudar pessoas jovens a fazer escolhas profis
sionais efetivas num mundo onde o trabalho se tornara muito diversifica
do em conseqncia da Revoluo Industrial. Ele considerava a tomada
de deciso de carreira como um processo racional de auto-avaliao diri-
gida, anlise das oportunidades de trabalho e combinao da personali-
dade com as oportunidades. De 1909 dcada de 1940, a maior parte do
174 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

progresso feito pela tcnica de aconselhamento foi o desenvolvimento de


melhores meios de avaliao de atitudes e interesses das pessoas atravs
de testes, e a compilao e publicao de informaes sobre profisses.
Sob muitos aspectos, o aconselhamento tornou-se mais 4racional e mais
cientfico durante esse perodo. E. G. Williamson (1939) e outros des
creveram o processo da tomada de deciso como a aplicao do mtodo
cientfico. O conselheiro, que deveria ser apto a medir habilidades e capa
cidades e em dar informaes sobre profisses, tinha a funo de orientar
os clientes para as carreiras nas quais melhor se adaptariam. Essa aborda
gem racional veio a ser conhecida como aconselhamento dirigido , de
vido ao papel do orientador de aconselhar o cliente em relao escolha
profissional. Foi tambm chamada de aconselhamento baseado em tra
os e fatores, visto que os traos pessoais deveriam ser combinados aos
fatores necessrios para o sucesso em ocupaes diferentes. Embora no
fossem totalmente ignorados, os sentimentos do cliente a seu prprio res
peito tinham importncia secundria para suas consideraes e os senti
mentos irracionais deveriam ser controlados, ao invs de explorados.
Em 1942, foi publicado um livro de Carl Rogers, intitulado Counse
ling and Psychotherapy, que iria mudar profundamente a concepo de
aconselhamento. Rogers apresentava uma abordagem sobre o aconselha
mento em que o cliente possua dentro de si capacidades para conduzir
seus prprios assuntos. O papel do conselheiro era facilitar o processo de
auto-explorao e crescimento pessoal do cliente, proporcionando um re
lacionamento estimulador no qual o cliente poderia expressar-se livremente
e desenvolver novas percepes. Essa abordagem veio a chamar-se acon
selhamento no-diretivo , pois o cliente deveria ser autodirigido sem in
terferncia de conselhos do profissional. Os sentimentos do cliente sobre
si mesmo passaram a ser considerados a preocupao central do aconse
lhamento, porque constituam os elementos de autoconceito. De acordo
com Rogers, o autoconceito de uma pessoa tem grande influncia no seu
modo de responder aos desafios da vida.
Aps a publicao do trabalho inicial de Rogers, estabeleceu-se, por
vinte anos, uma disputa, no campo do aconselhamento, em relao a qual
abordagem diretiva ou no-diretiva seria correta . Aos poucos,
muitos profissionais comearam a perceber que existiam elementos vli
dos em cada uma das posturas, que alguns clientes poderiam ser mais be
neficiados por uma das abordagens e outros clientes, pela outra, e que
vrios conselheiros eram mais adeptos de uma posio que de outra. Alm
disso, desde que a abordagem de Rogers abrira o caminho para a inclu
so da extenso total dos problemas humanos como material adequado
para aconselhamento, os conselheiros passaram a considerar teorias que
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 175

anteriormente se restringiam psicoterapia. O trabalho de Sigmund Freud


e seus adeptos foi incorporado literatura do aconselhamento, ocupando
uma posio entre os pontos de vista racional e afetivo. Subseqentemen
te, foram desenvolvidas outras teorias, que se situam numa escala cujos
extremos so definidos pelas posturas iniciais de aconselhamento diretivo
e no-diretivo.
C. H. Patterson (1980), aps examinar uma srie de sistemas de clas
sificao das teorias de aconselhamento, concluiu que as abordagens con
temporneas poderiam ser dispostas numa escala cujos extremos seriam
o processo cognitivo e a preocupao afetiva. (Ver quadro 11-1.)
Preferimos apresentar, de forma resumida, as seis posies tericas
mais freqentemente citadas como pensamento germinal em que se ba
seia a prtica de aconselhamento, as quais do origem a outras variaes
tericas. A posio de cada uma delas na escala no precisa, mas inten
cional. O aconselhamento gestltico foi colocado direita do aconselha
mento centrado no cliente, porque o conselheiro tem maior tendncia
a manipular condies a fim de possibilitar a explorao pelo cliente. As
trs abordagens racionais encontram-se direita porque se baseiam consi
deravelmente no processo cognitivo, para provocar mudana no cliente:
o aconselhamento racional-emotivo reconhece a importncia da emoo,
ainda que o pensamento racional seja enfatizado no tratamento; o acon
selhamento baseado em traos e fatores trabalha esporadicamente com
a emoo, dando maior nfase a cognio; a corrente behaviorista mais
rgida considera a emoo irrelevante, uma vez que no um comporta
mento diretamente observvel. Ainda assim, as trs posies podem ser
consideradas diretivas, cognitivas, intelectuais e controladas pelo conse
lheiro, quando comparadas a outras abordagens da escala.

Aconselhamento centrado no cliente*

Carl Rogers (1942, 1951, 1961; Meador & Rogers, 1979) conhecido
como o fundador do aconselhamento centrado no cliente. Formou-se em
psicologia, e sua abordagem ao processo de ajuda foi apresentada como
alternativa psicoterapia tradicional orientada psicanaliticamente. Pelo
fato de sua concepo da natureza humana atrair os educadores e seu m-

* Em seus mais recentes escritos, Rogers deu novo nome a seu sistema: terapia cen
trada na pessoa. Preferimos continuar usando a antiga denominao encontrada na maior
parte da literatura sobre o assunto.
176 O PROCESSO DE ACONSELHAM ENTO

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ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 177

todo de aconselhamento no exigir um vasto conhecimento de psicologia,


a terapia centrada no cliente foi rapidamente adotada por muitos conse
lheiros. Com o tempo, o aconselhamento centrado no cliente passou a in
fluenciar o trabalho da maioria dos conselheiros.

A natureza dos seres humanos

No aconselhamento centrado no cliente, considera-se que os seres huma


nos tm valor positivo e o desejo de vir a atuar integralmente , isto ,
viver o mais efetivamente possvel. Essa viso da natureza humana ope-
se concepo freudiana de que as pessoas possuem impulsos negativos
que, se no forem socializados adequadamente, do origem a comporta
mento destrutivo para o prprio eu e para os outros. De acordo com
Rogers, se se permitir a uma pessoa desenvolver-se livremente, ela pros
perar e ir se tornar um indivduo positivo, realizador. De acordo com
a posio freudiana, o impulso negativo ir se manifestar, a menos que
se exeram certos controles.
O aconselhamento centrado no cliente baseia-se numa teoria da per
sonalidade chamada teoria do eu (self theory). A viso que a pessoa tem
do prprio eu no contexto de seu meio determina seu comportamento e
sua satisfao pessoal. Se for oferecido um ambiente estimulador, o indi
vduo ter confiana para a auto-realizao, utilizando-se de todas as suas
capacidades. Se no receber amor e apoio de pessoas significativas, pro
vavelmente ir se considerar sem valor e aos outros, como no dignos de
confiana. Seu comportamento tornar-se- defensivo (autoprotetor) e seu
crescimento em direo auto-realizao ser dificultado.
Um elemento importante da teoria do eu o princpio de que as per
cepes que uma pessoa tem do eu e do meio (incluindo pessoas significa
tivas) so a realidade para ela. Assim, se um indivduo se v como in
competente, ou os pais ou professores como desprezveis, isso determi
nar seu comportamento, mesmo se os outros acham-no brilhante ou seus
pais e professores, amveis. Dizer a um aluno, que no apresenta um bom
desempenho, que ele capaz, raras vezes tem algum efeito, porque essa
avaliao provavelmente entra em conflito com sua realidade pessoal. Es
ta pode ser mudada atravs do aconselhamento, mas em geral no atravs
de interveno direta como a substituio da opinio do cliente pela
do conselheiro.
178 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O processo de aconselhamento

Uma vez que Rogers considera os seres humanos positivos e auto-


realizadores por natureza, o conselheiro deve proporcionar condies que
permitam a autodescoberta e encorajem a tendncia natural do cliente para
o crescimento pessoal. As condies estimuladoras descritas por Rogers
so essencialmente aquelas expostas, no captulo 3, como importantes na
fase da descoberta inicial. Se o conselheiro for totalmente aceito pelo clien
te, ir se relacionar empaticamente com o mundo do cliente (realidade)
e comportar-se de modo autntico (comportamento coerente com os sen
timentos), e o cliente estar livre para descobrir e expressar o mago de
seu ser. medida que passar a se perceber de maneira mais positiva, no
ambiente estimulador do aconselhamento, estar capacitado para viver de
modo mais efetivo. O conselheiro no ir proporcionar apenas um am
biente estimulador, que pode no existir na vida do cliente, mas tambm
atuar como um modelo operacional de como uma pessoa, que vive inte
gralmente, relaciona-se com os outros.
A viso filosfica da natureza dos seres humanos, descrita anterior
mente, muito mais importante, para a prtica do aconselhamento cen
trado no cliente, que qualquer conjunto particular de tcnicas ou
conhecimentos. Tem-se dito que, no aconselhamento centrado no cliente,
o profissional aprende como ser um conselheiro, ao invs de como fazer
aconselhamento. Deve se sentir bastante vontade para tornar-se total
mente envolvido com o mundo de seu cliente sem medo de perder a pr
pria sensao de bem-estar, e interessar-se por seus clientes a ponto de
se dispor a compartilhar de sua angstia. Durante todo esse processo, de
ve ser capaz de manter seu prprio senso de individualidade e de conser-
r

var a perspectiva emocional sobre as dificuldades do cliente. Uma vez que


se considera que o cliente possui o potencial para solucionar seus pr
prios problemas, o conselheiro no precisa oferecer-lhe nenhum conheci
mento especializado.
O conselheiro centrado no cliente emprega as tcnicas situadas na
extremidade menos condutiva da escala representada no Quadro 7-1
I M

(pg. 114). Utiliza-se de respostas de silncio, aceitao, reafirmao e cla


rificao, sendo o cliente quem conduz a discusso e responsvel pelos
resultados. Se durante a discusso percebe-se necessidade de informao,
o conselheiro deve encorajar o cliente a busc-la fora da sesso. Um con
selheiro exclusivamente centrado no cliente provavelmente no usa testes,
embora possa ter esse procedimento a pedido do cliente.
O conselheiro centrado no cliente estimula a auto-explorao cuida
dosa, mas tende a evitar a confrontao e a interpretao como instru-
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 179

mentos para apressar o insight. No se d muita nfase ao planejamento


de ao especfica, exceto quando iniciado pelo cliente. Tem-se que, me
dida que o cliente se torna livre para realizar seu potencial atravs do pro
cesso de explorao, a mudana de comportamento ocorre naturalmente,
sem a induo do conselheiro.

Contribuio ao modelo genrico de aconselhamento

Cari Rogers deu uma grande contribuio ao modelo genrico de aconse


lhamento apresentado neste livro. A contribuio bvia sua descrio
clara da relao de ajuda que constitui a essncia da primeira fase. Devi
do ao trabalho de Rogers, os conselheiros tornaram-se melhores ouvin-
tes. Mesmo os conselheiros que preferem tcnicas mais condutivas que as
do aconselhamento centrado no cliente reconhecem a importncia de dar
condies de relacionamento que levem o cliente a revelar elementos sig
nificativos da realidade pessoal. Foi dito que o aconselhamento deve par
tir de onde o cliente est e, para se saber onde ele est, a maioria dos
conselheiros emprega mtodos introduzidos por Rogers.
Uma segunda contribuio importante, cuja origem se deve s afir
maes de Rogers acerca da natureza humana, a idia de que o cliente
basicamente responsvel por sua prpria vida. Embora alguns conse
lheiros possam no ser to otimistas quanto Rogers ao acreditar que to
das as pessoas so fundamentalmente boas, a maioria reconhece que o
conselheiro no pode e no deve controlar as aes do cliente. Os conse
lheiros que julgam que o profissional deve estabelecer condies para in
fluenciar as aes do cliente sustentam em geral que esto simplesmente
ajudando o cliente a alcanar seus prprios objetivos.
O aconselhamento centrado no cliente tem uma viso positiva do ho
mem. Rogers exps uma metodologia que pode ser aprendida de modo
relativamente fcil por pessoas que esto, elas prprias, atuando inte
gralmente .

Aconselhamento gestltico

O aconselhamento gestltico foi desenvolvido por Frederick Perls que, co


mo Cari Rogers, teve formao em psicoterapia freudiana. Embora te
nha sido um profissional dinmico e efetivo, Perls no foi to diligente
quanto Rogers em escrever sobre seu trabalho, e provavelmente existem
mais pontos conceituais pouco claros em seu sistema. Vrios livros di* IVi h
180 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

e outros (Perls, 1969; Perls, Hefferline e Goodman, 1951; Fagan e She


pherd, 1970; Polster e Polster, 1973), considerados conjuntamente, for
necem uma base adequada para se compreenderem as contribuies de
Perls.

A natureza dos seres humanos

O nome desta abordagem tem origem na palavra alem Gestalt, que tra
duzida toscamente significa todo . Um conceito central desta viso dos
seres humanos que o todo maior que a soma das partes e que o orga
nismo funciona como um todo. Alm disso, os seres humanos esto cons
tantemente procurando equilbrio, o qual ameaado pelos acontecimentos
externos e pelos conflitos interiores. Independentemente da fonte ou da
natureza das ameaas ao equilbrio do indivduo, todo o organismo
desorganiza-se quando ocorre desequilbrio. Assim, as dificuldades no ca
samento de uma pessoa afetaro seu desempenho no trabalho; o fracasso
na escola provavelmente afetar relaes interpessoais; e o sucesso nos es
portes ter influncia em outros acontecimentos da vida. O conceito de
todo tambm se aplica interao entre aspectos fisiolgicos e psico
lgicos de uma pessoa, do mesmo modo como freqentemente a emoo
expressa atravs de meios fsicos. Compreender comportamento no-
verbal importante para entender a pessoa como um todo.
Perls acredita que o instinto tem um papel importante na motivao
do comportamento, mas enfatiza um instinto de fome ao invs do ins
tinto sexual como na teoria freudiana. Esse instinto de fome motiva as
pessoas a incorporarem elementos do meio. Embora esse instinto diri
ja o organismo, no voltado para o bem ou para o mal; na verdade,
os tericos gestaltistas tendem a ver o comportamento no como ruim
ou bom , mas como efetivo ou inefetivo .
medida que as pessoas vivem, freqentemente desenvolvem elemen
tos da personalidade que divergem e que desejam coisas diferentes. Por
exemplo, o eu lutador de uma pessoa pode querer lutar com seus ini
migos, mas seu eu amoroso quer fazer as pazes; num momento, uma
criana pode tentar vingar-se do pai ou da me que a maltratou, e, em
outro, procurar apenas ser amada. De acordo com Perls, para se enten
der o ser humano importante compreender as polaridades que existem
simultaneamente na personalidade. Parte do processo de ajuda encora
jar o cliente a resolv-las e trabalhar em direo a um conjunto mais uni
ficado de motivos.
O aconselhamento gestltico situa-se, na escala de teorias de aconse-
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 181

lhamento, na direo das teorias de carter afetivo e centradas no cliente,


porque os sentimentos so enfatizados e o cliente responsvel por sua
atuao na vida. Como no aconselhamento centrado no cliente, o conse
lheiro como um facilitador do crescimento do cliente em direo auto-
responsabilidade; a realidade particular do indivduo considerada como
a base para suas interaes com o mundo em geral; e o aumento de in-
sight, que altera essa realidade, resulta em atuao mais efetiva. Embora
exista sobreposio entre as concepes de Rogers e da Gestalt da nature
za humana, a teoria da Gestalt concentra-se em alguns aspectos especfi
cos da experincia que no so tratados por Rogers.-Essas diferenas de
enfoque resultam em diferenas nos procedimentos de aconselhamento.

O processo de aconselhamento

No sistema da Gestalt, o objetivo do aconselhamento estimular o cresci


mento pessoal. A neurose considerada uma interrupo do processo de
crescimento e os mecanismos de defesa, dispositivos que enfraquecem o
viver efetivo.
O crescimento visto como uma seqncia de acontecimentos que
passa da experincia (com uma situao vital) para a sensao (verifica
o das caractersticas da situao, atravs dos sentidos), desta para a ex
citao (envolvimento com o acontecimento) e, ento, para a formao
da Gestalt (integrao da experincia nas perspectivas do mundo que a
pessoa tem armazenadas). Quando o cliente usa mecanismos de defesa para
isolar-se de novas experincias, h estagnao.
Alguns conselheiros que trabalham na linha da Gestalt procuram
frustrar as tentativas do cliente de evitar novas experincias atravs de
comportamentos defensivos. Assim, a confrontao torna-se uma tcnica
predominante de aconselhamento. Freqentemente, a confrontao baseia-
se nas discrepncias entre as afirmaes verbais do cliente e seu compor
tamento no-verbal. Por exemplo, comum que as pessoas riam quando
embaraadas, numa tentativa de tornar a situao embaraosa mais branda.
O conselheiro, nesse caso, pode observar: Voc diz que est embaraa
do, mas est rindo. Atravs desse tipo de interveno, o cliente posto
cada vez mais prximo de uma aceitao autntica de sua prpria pessoa.
A confrontao tambm usada como resposta a elementos discrepantes
das declaraes verbais do cliente.
As inmeras tcnicas usadas pelo conselheiro da Gestalt visam trazer
experincia passada e distante para o aqui e agora . Se um cliente
est preocupado com uma divergncia com a esposa, pode-se pedir que
182 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

ele represente algum aspecto da disputa, assumindo alternadamente seu


prprio papel e o da esposa. Ao invs de se falar sobre o que ocorreu,
o acontecimento vivenciado novamente e a emoo, observada. Muitas
vezes, novas compreenses levam a novos comportamentos ou nova acei
tao de si ou dos outros. Quando tais representaes de eventos da vida
remontam a fases iniciais da vida do cliente, d-se um processo de con
cluso de assuntos no-concludos . o caso, por exemplo, de um adul
to jovem que, por guardar resduos do conflito que teve com os pais
durante a infncia, tem dificuldades de relacionamento com figuras de au
toridades legtimas na vida adulta, como o patro. Ao reprocessar e di
gerir o antigo conflito, o cliente liberta-se para interagir mais objeti
vamente com pessoas presentes em sua vida.
Os conselheiros da Gestalt usam muitas tcnicas para fazer com que
o cliente tenha um contato mais claro com o prprio eu. Descreveremos
aqui apenas algumas delas. A dramatizao talvez a mais importante.
O conselheiro pode representar o papel de uma pessoa significativa e o
cliente representar-se a si mesmo, ou vice-versa, ou o cliente representar
ambos os papis. Algumas vezes, pode-se pedir ao cliente para mudar de
cadeira, ao trocar de papel. H uma outra variao da tcnica da cadei
ra vazia , quando se pede ao cliente para representar dois aspectos dife
rentes do eu, por exemplo, seu eu assertivo e seu eu fraco . Em todas
essas tcnicas, o conselheiro conversa sobre a situao, apenas o sufi
ciente para ser capaz de estruturar os papis, e ento procura trazer a ao
para o aqui e agora .
Outros jogos , como so chamados, so o da exagerao e o do
eu assumo responsabilidade . No primeiro, pede-se ao cliente para exa
gerar uma opinio que foi expressa e que o conselheiro considera defensi
va. medida que a emoo e o contedo se tornam exagerados, o cliente
percebe a inexatido e pode retirar parte da declarao defensiva original.
O jogo da responsabilidade funciona do mesmo modo: o cliente ins
trudo para, depois de repetir uma declarao questionvel, dizer: E eu
assumo responsabilidade pelo que eu'disse. Se o cliente tiver dvidas quan
to declarao original, pode alter-la a fim de assumir responsabilidade
pela mesma.
Embora o aconselhamento gestltico no seja interpretative isto
, o conselheiro no interpreta o comportamento , o profissional deve
possuir habilidades diagnosticas para reconhecer o comportamento defen
sivo do cliente. A fim de fazer observaes que levaro o cliente a examinar-
se, o conselheiro deve ser capaz de reconhecer suas tentativas de ocultar
certas coisas. medida que se trabalha com o cliente, emergem temas
que esboam os modos caractersticos de ele lidar com os fatos da vida,
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 183

particularmente com outras pessoas. O conselheiro deve chamar a aten


o do cliente para essas tentativas de ocultar coisas no processo do acon
selhamento, e pode referir-se a essa defensividade como impostura . O
conselheiro deve encorajar constantemente o cliente a ter um comporta
mento autntico que reflita seu estado interior, mas tambm preciso re
conhecer que essa autenticidade muito difcil.
"V

A medida que o aconselhamento prossegue e o cliente conclui as


suntos no-concludos e aproxima-se de uma compreenso do eu autn
tico, passa a ser capaz de estabelecer mais freqentemente contato efetivo
na vida cotidiana. O processo de crescimento coritagiante, pois sair-se
bem em situaes da vida faz com que o cliente volte a ter segurana para
mostrar ao invs de ocultar. A certa altura, a sua tendncia de extrover
so excede a de introverso, e o processo de crescimento atinge um grau
que torna desnecessrio o aconselhamento.

Contribuio ao modelo genrico de aconselhamento

O aconselhamento gestltico uma abordagem centrada no cliente, na qual


o conselheiro intervm mais ativamente do que no aconselhamento roge-
riano. Grande parte da conduo caracterstica da segunda fase do acon
selhamento descrito no captulo 4, mas o conselheiro da Gestalt no chega
interpretao. Uma das contribuies importantes do aconselhamento
gestltico ao modelo genrico a elaborao de muitas tcnicas que po
dem auxiliar o cliente a ver-se de modo mais claro. O cliente ainda res
ponsvel pelos resultados, mas o conselheiro pode usar tcnicas muito ativas
para promover a autopercepo.
Por perceber o cliente como um organismo total, o trabalho gestlti-
co tambm amplia o foco do conselheiro para a resposta fisiolgica ex
perincia, o qual pede ao cliente que esteja consciente da tenso em seus
msculos, das respostas do sistema circulatrio ou digestivo a certo con
tedo, ou de suas respostas manifestas e observveis quando discute acon
tecimentos da vida. A experincia em trabalho gestltico aumenta a
capacidade do profissional para integrar indcios do comportamento no-
verbal do cliente ao processo de aconselhamento, escolha, ou no, o con
selheiro confrontar esse comportamento diretamente.
Reiteramos que o aconselhamento gestltico uma abordagem orien
tada para o crescimento que, como o aconselhamento rogeriano, enfatiza
o potencial humano. O conselheiro tenta remover as barreiras, a fim de
permitir ao cliente a liberdade para vir a viver mais integralmente. Ao con
trrio do aconselhamento rogeriano, o aconselhamento gestltico faz mais
184 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

afirmaes sobre a natureza das barreiras e, assim, mais diagnstico em


sua orientao.

Aconselhamento psicanaltico

A psicanlise foi criada por Sigmund Freud, que desenvolveu sua teoria
a partir de sua experincia como terapeuta e escreveu sobre seu trabalho
por um perodo de quase cinqenta anos antes de 1939 (Strachey, 1964).
Como j dissemos, inicialmente o trabalho de Freud no era considerado
importante para a prtica de aconselhamento, pois visava o alvio de pro
blemas emocionais srios, e o aconselhamento, nos seus primeiros anos,
enfocava a tomada de deciso. Aps Rogers ter aberto o caminho para
os conselheiros trabalharem com a emoo humana, a obra freudiana foi
descoberta pelos profissionais do aconselhamento.
A psicanlise de Freud constitua um processo de ajuda minucioso
e longo que colocava bastante nfase no desenvolvimento psicossexual do
cliente. O objetivo era fazer com que o cliente tivesse insight em todos
os aspectos de sua personalidade. Hoje, poucos profissionais, mesmo psi
canalistas, desenvolvem esse tipo de trabalho. Ao contrrio, os conceitos
freudianos so aplicados em aconselhamento de mais curto prazo, resul
tando em comportamento mais efetivo sem anlise total .
Seria difcil subestimar as contribuies de Freud nossa compreen
so da psique humana e ao processo de ajudar pessoas a resolver proble
mas emocionais falando sobre eles. Os conceitos comumente aceitos hoje,
como a existncia do inconsciente e dos mecanismos de defesa, foram cria
dos por Freud. E os autores que desenvolveram algumas das abordagens
mais contemporneas de aconselhamento (Rogers, Perls e Ellis) tiveram
formao e prtica psicanaltica. Outros autores e terapeutas (Adler, 1927;
Jung, 1954; Sullivan, 1953; Fromm, 1941, 1976; Bordin, 1968) permane
ceram identificados com as teorias de Freud e estabeleceram a base da psi
cologia moderna. O aconselhamento e a psicoterapia orientados
psicanaliticamente so as prticas mais adotadas de ajuda humana.

A natureza dos seres humanos

Para Freud, os seres humanos so criaturas biolgicas dirigidas por um


desejo instintivo para o prazer pessoal (gratificao). A fora vital ou li
bido a fonte de energia que os impulsiona para comportamentos que
satisfazem o motivo do prazer. Somente atravs do processo de socializa
o, os seres humanos so redirecionados para comportamentos que per-
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 185

mitem satisfao de necessidades pessoais de maneira no-destrutiva ou


inaceitvel para os outros. Se no houvesse controle, as pessoas busca
riam a prpria satisfao, sem considerar os direitos dos outros ou a rea
lizao de trabalho til. Na teoria freudiana no h nada quanto
tendncia do indivduo auto-realizao; antes, considera que os seres hu
manos agem segundo o princpio do prazer, tendo que ser moldados no
sentido de um esforo positivo.

Desenvolvimento psicossexual Na teoria freudiana, o prazer est liga


da sexualidade, e a libido uma fora que impele em direo gratifi
cao. Segundo Freud, o desejo por prazer sexual comea na infncia e,
inicialmente, satisfeito pelo ato de sugar o peito da me. Essa primeira
etapa chamada fase oral. Se as necessidades orais do beb no so satis
feitas, mais tarde podem resultar em gula ou cobia (Corey, 1982, p. 15).
Seguem-se, em ordem, as fases anal, flica, de latncia e genital, e, para
cada uma delas, existem necessidades que, se satisfeitas, permitem cresci
mento em direo maturidade psicolgica. Se as necessidades de uma
criana no so aceitas pelos pais e no so satisfeitas, a conseqncia
provvel ser a fixao em satisfazer aquelas necessidades num pero
do posterior, quando esse comportamento no mais adequado.
A posio de Freud sobre a sexualidade tem provocado grandes con
trovrsias. Muitos no concordam com a idia de que todo prazer tem
um componente sexual e a sexualidade vivenciada desde o nascimento.
Para outros, a idia de que os seres humanos so motivados sexualmente
e comeam a buscar gratificao desde o nascimento ofensiva. Alguns
acreditam que Freud no s esteja errado, como seja um pervertido.
Outros aceitam a teoria da sexualidade infantil, mas colocam menos n
fase na durao das fases relativamente rgidas de desenvolvimento.
Aceitando-se, ou no, a ligao entre instinto e sexualidade, h mui
to a ser aprendido, na obra freudiana, sobre o inconsciente, a estrutura
da personalidade e os mecanismos de defesa. Infelizmente, nos primeiros
anos de existncia da tcnica de aconselhamento, a contribuio de Freud
foi muito rejeitada. O profissional que estava voltado para tom ada de de
ciso racional no via relevncia nas teorias freudianas sobre o desenvol
vimento psicossexual e freqentemente ofendia-se com a idia da motivao
sexual, por isso dava pouca ateno s outras idias de Freud.

O inconsciente Uma das idias mais importantes introduzidas por


Freud foi o conceito de que o indivduo no tem conscincia de grande
parte do seu processo mental e que a atividade mental pode ser incons
ciente. A motivao inconsciente de uma pessoa baseia-se no instinto mo-
186 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

dificado e socializado pela interao com pessoas significativas,


principalmente os pais, durante a infncia. Se a satisfao das necessida
des instintivas bloqueada pelo relacionamento insatisfatrio com os pais,
de modo que no se encontrem meios de expresso, o indivduo impeli
do inconscientemente a satisfazer aquelas necessidades por quaisquer meios
disponveis. O conceito-chave que as pessoas freqentemente no com
preendem por que se comportam de determinado modo, uma vez que a
motivao inconsciente. Isso pode se dar mesmo quando uma pessoa
parece ter uma explicao plausvel para comportamentos particulares. A
explicao plausvel pode ser apenas uma defesa aceitvel socialmente, que
encobre o motivo inconsciente.

A estrutura da personalidade Segundo Freud, a personalidade constitui-


se de trs componentes interagentes: o id, o ego e o superego. O id a
fonte da energia psquica e a origem do instinto. Impele o indivduo para
a busca do prazer sem levar em conta as conseqncias. O ego, considera
do o executivo da personalidade, est em contato com a realidade ex
terior e, atravs de experincia, adquire fora para ajudar o indivduo a
satisfazer suas necessidades de modo aceitvel. O ego a sede do pensa
mento racional. O superego consiste de princpios aprendidos relativos s
idias de certo e errado e tambm controla a gratificao instintiva. O in
divduo, quando nasce, motivado por um id livre, que busca instintiva
mente a satisfao imediata das necessidades. Com o passar do tempo,
o ego desenvolve um repertrio de estratgias para lidar com as situaes
da vida de modo a satisfazer necessidades de forma positiva, e o superego
desenvolve uma proviso de atitudes acerca do certo e do errado. O ego
e o superego exercem controle sobre a expresso direta dos impulsos do id.
Os profissionais contemporneos do aconselhamento psicanaltico ten
dem a enfatizar o ego como o elemento-chave da personalidade, sujeito
a crescimento e mudana como resultado do aconselhamento. Chama-se
psicologia do ego ao processo de ajuda, orientado psicanaliticamente,
que enfatiza o funcionamento do ego. O bom funcionamento do ego de
termina o modo adequado de o indivduo lidar com as situaes da vida.
O cuidado positivo durante os anos de desenvolvimento contribui para
um senso de autocompetncia, que encoraja o crescimento contnuo da
funo do ego.

Mecanismos de defesa Quando um indivduo se depara com necessi


dades que o ego no pode controlar, sente ansiedade. A pessoa tem medo
de que o ego seja derrotado e que o impulso inaceitvel seja expresso. Em
tais circunstncias, as defesas do ego atuam a fim de suavizar o golpe so-
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 187
*>

bre o ego e reduzir a tenso. Assim, um estudante que no est tendo um


bom desempenho escolar pode rejeitar o problema, negando-o, ou racio
nalizar para explicar por que no pode ir melhor. O mecanismo de defesa
atua no sentido de retirar a presso do ego. Se os mecanismos de defesa
so usados repetidamente, o indivduo rejeita as demandas e perde vrias
oportunidades para ter sucesso nas tarefas da vida. H neurose, quando
um indivduo usa mecanismos de defesa na interao com outras pessoas
a ponto de a competncia interpessoal ser seriamente dificultada. H psi
cose quando o ego to pressionado a ponto de perder o contato com
a realidade externa.
Os mecanismos de defesa so empregados como parte inconsciente
do processo mental. Portanto, no seria til dizer a um cliente: Voc
apenas est sendo defensivo. importante que o conselheiro seja capaz
de reconhecer as defesas e de ajudar o cliente a explorar as circunstncias
problemticas, a fim de encontrar respostas mais satisfatrias que substi
tuam as defensivas. Tambm importante perceber que h momentos em
que toda pessoa necessita da pausa temporria que a defesa proporciona
e que mecanismos de defesa moderados, diante de circunstncias duras,
so algo saudvel e necessrio. Os mecanismos de defesa comuns incluem
*

negao, racionalizao, intelectualizao, projeo e regresso.

Sumrio

Para Freud, os seres humanos buscam instintivamente os prazeres,


todos de origem sexual. O desenvolvimento atravs das fases psicossexuais,
num ambiente propcio, permite ao indivduo desenvolver uma personali
dade saudvel com um ego forte. Quando o ego no bastante forte para
enfrentar os desafios da vida, os mecanismos de defesa o protegem. Esses
mecanismos servem a um objetivo til, se no forem empregados excessi
vamente, impedindo que os desafios sejam enfrentados.

O processo de aconselhamento

fundamental, ao processo de aconselhamento psicanaltico, a convic


o de que os indivduos, atravs dos mecanismos de defesa, relegam ao
inconsciente o material que no podem tolerar. Mesmo afastando do m
bito da conscincia problemas cruciais no-resolvidos, as necessidades in-
t

satisfeitas continuam a interferir no contexto vital. O processo de


aconselhamento encoraja o cliente a desalojar o material inconsciente e
resolver os conflitos contidos nele.
188 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O cliente encorajado a falar o mais livremente possvel sobre situa-


%

es incmodas. Em alguns casos, emprega-se a livre associao, quando


se pede ao cliente para suspender o controle sobre o que diz e apenas dei
xar correr livremente o discurso sem levar em conta quo desconexo ou
bizarro o material parea. Algumas vezes, tambm so analisados os
sonhos.
Independente do mtodo de abordagem dos pensamentos do cliente
discusso de problema, livre associao ou relato de sonho , o con
selheiro tenta compreender os motivos do cliente e interpretar, para ele,
seu comportamento. O conselheiro deve ter conhecimentos de psicodin-
mica, para induzir o cliente a novo insight. Tambm usa acontecimentos
em sua prpria relao com o cliente para exemplificar comportamentos
do cliente que podem ser interpretados. H descarga substancial de emo
o por parte do cliente medida que circunstncias difceis so explora
das e ocorrem novas percepes.
O conselheiro de orientao psicanaltica deve ter conhecimentos s
lidos de psicologia e seu principal instrumento de conduo a interpre
tao, sendo muito importante a produo de material significativo pelo
cliente. Portanto, o sistema tende para o centro da escala das teorias de
aconselhamento. O aconselhamento psicanaltico d grande nfase se
gunda fase do processo a explorao em profundidade.

Contribuies ao modelo genrico de aconselhamento

A maior contribuio da teoria psicanaltica prtica contempornea de


aconselhamento a teoria da personalidade e sua aplicao ao processo
diagnstico. A estrutura da personalidade, apresentada por Freud, facili
ta a anlise do comportamento humano e ajuda o conselheiro a conside
rar a contribuio do impulso, da razo e da conscincia na motivao
do cliente. Jnto estrutura tripartida da personalidade, est o conceito
de que o ego se fortalece atravs de experincia positiva com o mundo
exterior. s vezes, h desequilbrio entre a fora do ego e as demandas
que se apresentam, e o cliente torna-se defensivo. A natureza dos meca
nismos de defesa, os fins a que servem e os problemas que causam so
questes importantes para o processo diagnstico. Transferncia, contra-
transferncia e resistncia so manifestaes do processo de defesa do ego
(v. cap. 9).
Os elementos do mtodo original de Freud para conduo da terapia
tambm sobrevivem. Muitos conselheiros utilizam a interpretao como
instrumento condutor predominante, a fim de ajudar o cliente a ver suas
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 189

experincias, utilizando uma estrutura psicodinmica da personalidade.


Trabalham com os relatos de experincias cotidianas do cliente e utilizam
situaes do prprio relacionamento conselheiro/cliente como material para
interpretao. A anlise de sonhos e a livre associao atualmente so me
nos utilizadas como material para o processo interpretativo, mas ainda
constituem um acesso experincia inconsciente do cliente. Grande parte
do processo de aconselhamento explorao em profundidade, dando-se
pouca nfase, comparativamente, construo do relacionamento ou ao
planejamento de aes especficas.
Situamos o aconselhamento psicanaltico prximo ao centro da es
cala das teorias de aconselhamento, porque abrange material cognitivo e
afetivo, e o cliente e o conselheiro so ativos no processo de aconselha
mento. Um conselheiro de orientao psicanaltica no se satisfaz apenas
com relato do cliente sobre sentimento sem significado, nem sobre signi
ficado sem sentimento. Cabe ao cliente revelar seu eu ao conselheiro, e
ao conselheiro resta a tarefa de interpretar as experincias do cliente, de
modo que este passe a ter uma maior percepo de si mesmo e seu ego
se fortalea e possa apresentar respostas efetivas, ao invs de defensivas,
s demandas do meio.

Aconselhamento racional-emotivo

O aconselhamento racional-emotivo foi desenvolvido por Albert Ellis que,


como Rogers e Perls, recebeu formao para ser terapeuta psicanalista.
Ellis pensava que a abordagem psicanaltica tradicional, com seu foco de
ateno voltado para material complexo revelado atravs de livre associa
o e sonhos, era ineficiente e tratava de muitas questes que desviavam
o cliente de sua aprendizagem de como viver de maneira mais efetiva. In
fluenciado pela teoria da aprendizagem, Ellis comeou a desenvolver uma
nova abordagem de aconselhamento, na qual se ensina o cliente a pensar
de modo diferente sobre seus desejos de amor e realizao. Ellis escreveu
muito para o pblico profissional e leigo. Citamos, aqui, apenas uma pe
quena amostra de seu trabalho (Ellis, 1962, 1973, 1977, 1979).

A natureza dos seres humanos

As pessoas nascem com o potencial tanto para serem racionais, como ir


racionais. Algumas pessoas tm maior tendncia para a irracionalidade
que outras, e nossas diferentes tendncias para a irracionalidade intera
190 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

gem com a programao do ambiente inicial (principalmente pais) para


produzir nveis de irracionalidade distintos em cada um de ns. A suges-
tionabilidade das pessoas nos anos formativos alta e elas tendem a ado
tar muito facilmente os deveria da sociedade.
Segundo Ellis, a emoo negativa resulta de pensamento irracional.
No so os acontecimentos em nossa vida que criam sentimentos ruins,
mas o que pensamos sobre eles. Por exemplo, ser rejeitado por algum
que se julga atraente, numa festa, um fato desagradvel para a maioria
das pessoas, mas se torna um problema, de acordo com a teoria racional-
emotiva (TRE), quando o indivduo repelido faz uma catstrofe do
acontecimento. Ele pode ter pensamentos irracionais como No posso
agentar ser rejeitado ou essencial que eu seja amado por todas as
pessoas . Se pensa simplesmente: muito ruim que algum me humi
lhe; eu gostaria de estar com fulano , no se perde o controle sobre a
emoo negativa e pode-se planejar trabalhar para uma outra oportuni
dade de contato. Entretanto, se a pessoa faz do incidente uma catstrofe,
resultam emoes negativas e comportamento inefetivo. A energia ser
gasta em sentir-se com pena de si mesmo e possivelmente em represlia
contra a outra pessoa. Muitas vezes, a concepo de personalidade da TRE
chamada teoria ABCD da personalidade, onde A um acontecimento
ativador; B, o pensamento da pessoa sobre o acontecimento; C, a reao
emocional; e D, o comportamento resultante. Como no exemplo acima,
se o pensamento em B irracional, ento a reao emotiva potencial
mente debilitadora e o comportamento inefetivo.
No sistema da TRE, as pessoas pensam irracionalmente de poucas
maneiras. A perturbao pode ser compreendida, avaliando-a comparati
vamente a um conjunto finito de idias irracionais tpicas. Embora Ellis
tenha exposto aproximadamente doze idias irracionais em seu trabalho
inicial, mais recentemente ele sumarizou a natureza do pensamento irra
cional em termos de aceitao e competncia. As pessoas sentem-se afli
tas por acreditarem que precisam do amor dos outros e que precisam ser
perfeitamente competentes. Embora concorde que as pessoas desejem ser
aceitas e competentes, Ellis questiona que essas sejam necessidades huma
nas. Se vistos como necessidades, mais do que desejos, os sentimentos de
desvalia resultaro quando uma pessoa no for integralmente aceita ou
perfeitamente competente. O acontecimento percebido como terrvel
e as outras pessoas como vis . Ellis afirma que as opinies irracionais
de que uma pessoa deve ser amplamente aceita e perfeitamente competen
te, para aceitar-se, so ensinadas pelos pais atravs de um tipo de lava
gem cerebral na qual as convices so reforadas incessantemente durante
os anos da infncia.
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 191

O processo de aconselhamento

Segundo Ellis, o aconselhamento racional-emotivo caracteriza-se por um


procedimento de despropaganda . O conselheiro identifica o pensamento
irracional do cliente, indica-o e ento procura substitu-lo por um pensa
mento mais racional. O processo inclui persuaso, condicionamento ope
rativo, dessensibilizao (v. aconselhamento behaviorista), dramatizao
e trabalho em casa. Todas as tcnicas procuram estimular o cliente a pen
sar mais racionalmente, a fim de que se sinta melhor a seu prprio respei
to, sendo capaz de atuar mais efetivamente. O conselheiro tem papel muito
ativo ao avaliar a natureza do pensamento irracional e ao influenciar o
cliente a mud-lo.
A abordagem racional-emotiva de aconselhamento situa-se prxima
extremidade de carter racional e de controle pelo conselheiro de nossa
escala de teorias de aconselhamento. O conselheiro penetra no mundo de
experincia do cliente, atravs dos processos de pensamento deste (cogni
tivos), e toma a seu cargo o aconselhamento. colocada pouca nfase
nas habilidades necessrias primeira fase do aconselhamento, e, para
Ellis, irrelevante se o cliente sente, ou no, cordialidade da parte do con
selheiro. Existe alguma atividade de explorao caracterstica da segunda
fase, no sentido de que o pensamento irracional deve ser identificado e
corrigido; mas o processo de explorao se estende apenas at que o con
selheiro identifique a natureza da irracionalidade. A partir desse ponto,
o processo de aconselhamento move-se rapidamente para o planejamento
da ao. O cliente instrudo para comportar-se de modo diferente, com
base em seus pensamentos irracionais recentes sobre suas experincias de
vida. Como em qualquer aprendizagem, os novos padres no podem ser
desempenhados perfeitamente de incio, e necessrio reforo. Contudo,
o aconselhamento racional-emotivo visa provocar mudanas de aes num
tempo relativamente curto.

Contribuio ao modelo genrico de aconselhamento

A. teoria racional-emotiva fornece um modelo adicional para compreen


der o comportamento humano. Para certos clientes a identificao do pen
samento irracional e a aprendizagem de pensamento mais racional podem
resultar em melhoria rpida de comportamento. A teoria elimina a neces
sidade de um completo processo diagnstico histrico e passa diretamen
te a apoiar as mudanas no cliente. Faz com que este perceba corretamente
como pensa e sente, sem dedicar excessiva energia em compreender o por-
192 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

qu, e reestrutura o processo cognitivo do cliente. O aconselhamento


racional-emotivo um modo de considerar as segunda e terceira fases do
aconselhamento. Acrescenta uma dimenso diagnostica e mostra o uso
de tcnicas ativas e diretas.

Aconselhamento baseado em traos e fatores


Como foi dito na introduo deste captulo, o aconselhamento baseado
em traos e fatores foi considerado o mtodo de aconselhamento por mui
tos anos, no incio do sculo XX. Embora tenha sido criada por Frank
Parsons (1909), essa abordagem foi mais claramente articulada em sua for
ma atual por E. G. Williamson (1939, 1950, 1965). Como Williamson era
professor na Universidade de Minnesota, tambm so encontradas refe
rncias Escola de Aconselhamento de Minnesota. Embora uma srie de
abordagens e psicodinmicas mais recentes de aconselhamento tenham
emergido para ajudar indivduos com problemas pessoais, a abordagem
baseada em traos e fatores permanece a mais empregada para auxiliar
as pessoas que devem fazer escolhas educacionais e vocacionais.

A natureza dos seres humanos

Como Ellis, Williamson acredita que as pessoas tm potencial para se tor-


i

nar boas ou ms. No concorda com a viso de Rogers de que, se dada


livre escolha, as pessoas optam por comportamento auto-realizador. Ao
contrrio, segundo Williamson, as crianas so inexperientes e ingnuas
e necessitam de orientao do adulto para terem uma vida compensado
ra. Cada indivduo dotado de um conjunto diferenciado de capacidades
e desenvolve habilidades, interesses e atitudes nicas que tm implicaes
na totnada de deciso. Quanto melhor um indivduo conhece suas carac
tersticas particulares, mais efetivo ser em planejar uma vida compensa
dora e til.

O processo de aconselhamento

O aconselhamento baseado em traos e fatores centrado no conselheiro,


porque grande parte do processo depende de sua atividade. O conselheiro
usa suas habilidades especializadas para ajudar o cliente a avaliar objeti
vamente vrios traos que tm implicaes na soluo do problema e na
tomada de deciso. Essa avaliao objetiva inclui a introduo dos esco-
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 193

res de testes que refletem as habilidades, capacidades e interesses do clien


te. O conselheiro mostra ao cliente como este se compara a outras pessoas
em escores especficos, de modo que possa escolher uma linha de conduta
que levar a sucesso e satisfao. O conselheiro introduz ativamente in
formaes sobre campos de trabalho, para que o cliente possa se tornar
mais consciente das oportunidades profissionais. Tambm oferecida
orientao sobre como estudar e entender-se com outras pessoas.
Williamson descreveu o processo de aconselhamento como uma se
qncia de seis passos: anlise, sntese, diagnose, prognstico, aconselha
mento e acompanhamento. Cada um desses passos refere-se ao papel do
conselheiro. A anlise a coleta de todos os dados relevantes sobre o clien
te, incluindo escores em teste e informao do registro cumulativo sobre
o cliente. A sntese o processo de organizao de todos os dados sobre
o cliente. A diagnose, baseada numa sntese da informao coletada, in
dica o que est impedindo o progresso ou a tomada de deciso: depen
dncia, falta de informao, autoconceito inexato, ansiedade na escolha,
ou nenhum problema. O prognstico compe-se da predio de desenvol
vimentos futuros, relacionados ao problema do cliente. O aconselhamen
to o processo de se ajudar o cliente a dar os passos necessrios que iro
resultar em ajustamento ou reajustamento. Esses passos incluem: forar
conformao, mudar ambientes, selecionar novos ambientes, aprender no
vas habilidades e mudar atitudes. Finalmente, o acompanhamento o pro
cesso pelo qual o conselheiro observa o progresso do cliente e repete os
outros passos, se no estiver ocorrendo desenvolvimento positivo.
A abordagem da soluo do problema segue o mtodo cientfico e
usa as medidas atuais do potencial humano. O que atraente nesse siste
ma a idia de que as pessoas podem calcular como manejar melhor suas
vidas. Em geral, se a perturbao emocional no constitui um fator signi
ficativo no problema do cliente, o processo de reviso cuidadosa de um
problema ou deciso, com a ajuda do conselheiro, resulta em clarificao
da escolha a ser feita e em melhores habilidades para a tomada de deci
so. Embora os problemas de desenvolvimento relativos atuao nor
mal possam ser tratados por esse mtodo de aconselhamento, segundo
Williamson, os clientes mais perturbados devem ser encaminhados a ou
tros profissionais, como psiclogos, por exemplo.
\
\

Contribuio ao modelo genrico de aconselhamento


A
O aconselhamento baseado em traos e fatores o mtodo a ser escolhido
quando o problema enfrentado pelo cliente envolve tom ada de deciso
194 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

e quando existe um baixo nvel de complexidade emocional. E o caso de


muitos clientes que procuram aconselhamento para escolhas educacionais
e vocacionais. Nesse sistema, o conselheiro utiliza instrumentos para co
letar dados objetivos sobre o cliente, inserindo-os no processo de tomada
de deciso pelo cliente.
dada pouca nfase s primeira e segunda fases do processo de acon
selhamento. A construo do relacionamento (rapport) objetiva tornar o
cliente mais receptivo aos conselhos e informaes do conselheiro. A ex
plorao em profundidade no importante, porque a ateno no est
voltada para questes psicodinmicas. O aconselhamento caracteriza-se
principalmente por intervenes da terceira fase, que enfatizam a ao.
O conselheiro tem papel ativo no planejamento da ao e pode aconse
lhar o cliente, se julgar que lhe falta perspectiva para fazer boas escolhas
por si mesmo.
Apesar da importante contribuio que a tomada de deciso cientfi
ca acrescenta s habilidades do conselheiro, algumas posturas filosficas
de Wiliiamson so conflitantes com o modelo genrico aqui apresentado.
A diferena mais importante reside na idia de que os conselheiros so
responsveis por perpetuar valores sociais, o que pressupe que todos os
conselheiros conheam quais so esses valores e que aquilo que a socieda
de valoriza bom. Tal idia d origem a um procedimento que leva con
formao. Uma vez que a humanidade est constantemente encontrando
novas verdades, essa abordagem, que visa uma ordem social esttica,
uma supersimplificao. Naturalmente, h um preo exigido pela socie
dade pela violao de suas normas, e a discusso dessas conseqncias l
gicas do comportamento parte importante do aconselhamento. Porm,
o cliente deve ter o direito de escolher entre se conformar ou assumir as
conseqncias de suas atitudes.

Aconselhamento behaviorista

O aconselhamento behaviorista baseia-se na teoria da aprendizagem. O


pressuposto fundamental que todo comportamento aprendido e, por
tanto, pode ser mudado por estratgias implementadoras para produzir
nova aprendizagem. A personalidade considerada como produto de
aprendizagem acumulada.
O objetivo do aconselhamento behaviorista mudar o comportamento
inefetivo, e apenas a mudana mensurvel de comportamento conside
rada evidncia de aconselhamento bem-sucedido. Geralmente, os conse
lheiros behavioristas no consideram os conceitos hipotticos sobre o
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 195

processo mental; por exemplo, o inconsciente em relao ao processo do


aconselhamento. A autocompreenso no um objetivo instrumental do
aconselhamento.
No se credita o desenvolvimento do aconselhamento behaviorista a
um nico autor. B. F. Skinner (1971) reconhecido amplamente como
o porta-voz contemporneo da psicologia behaviorista. John Krumboltz
e Cari Thoresen (1969, 1976) e Donald Meichenbaum (1977) esto entre
os autores que tm aplicado a psicologia behaviorista ao aconselhamento.
O interesse em mtodos behavioristas aumentou durante o final da dca
da de 1960, quando muitas pessoas se desiludiram com os mtodos roge-
rianos como abordagem predominante para o aconselhamento.
Recentemente, alguns conselheiros behavioristas tm voltado sua ateno
para processos de pensamento que mediatizam o comportamento, alm
do comportamento em si mesmo.

A natureza dos seres humanos

Para os behavioristas, o comportamento humano produto da heredita


riedade e do meio. Essa viso do homem tambm chamada de determi
nista, porque ambos os elementos que do forma ao comportamento esto,
em grande parte, alm do controle do indivduo. O indivduo nasce com
certo equipamento hereditrio que no pode ser mudado; assim, a nica
varivel que pode ser alterada aps o nascimento o meio. O que uma
pessoa aprende a partir do meio determina o seu comportamento. Mu
dando o meio, muda o comportamento.
No se considera que o ser humano tenda a ser bom ou mau. Depen
dendo das caractersticas hereditrias recebidas, qualquer indivduo pode
tornar-se bom ou mau dependendo do que aprende do meio.
No sistema behaviorista, construtos como autoconceito, ego ou in
consciente no tm significado para a descrio da natureza dos seres
humanos.
Os behavioristas no negam necessariamente que tais mecanismos exis
tam, mas afirmam que, se existem, impossvel para o conselheiro observ-
los. A descrio dos homens como seres capazes de aprender atravs do
condicionamento suficiente para a abordagem behaviorista do aconse
lhamento. Sabemos muito sobre como as pessoas aprendem e faz sentido
usar o que conhecemos para influenci-las em direo a comportamento
efetivo. Um trabalho mais recente de aconselhamento behaviorista (Mei
chenbaum, 1977) focaliza o processo cognitivo que leva a um comporta
mento especfico.
196 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O processo de aconselhamento

Estabelecimento do objetivo O aconselhamento behaviorista coloca


grande nfase na definio clara dos objetivos. Os objetivos so estabele
cidos em termos de mudana de comportamento, de modo que a observa
o proporcione evidncia de mudana que possa ser medida. Um objetivo
como Gostaria de me relacionar melhor com meus pais no seria acei
tvel. Um objetivo mais especfico, por exemplo: Jantarei em casa pelo
menos quatro noites por semana e farei tudo o que posso para ter, em
boa parte de minha vida, conversas agradveis seria um passo em dire
o a um melhor relacionamento com os pais. Uma vez que o objetivo
um comportamento especfico, o conselheiro e o cliente podem avaliar
o grau de realizao. Segundo Krumboltz (1966), muitos esforos de acon
selhamento no-behaviorista fracassam devido falta de objetivos espe
cficos.
Freqentemente, os clientes so encaminhados para aconselhamen
to por pessoas significativas que esto descontentes com seu comporta
mento. Os conselheiros behavioristas so talvez mais dceis do que os
de outras linhas, s sugestes das pessoas significativas sobre a neces
sidade de m udana de seus clientes. Por exemplo, uma criana pode ser
encaminhada ao aconselhamento porque no est satisfazendo os padres
de seus pais quanto ao horrio de deitar-se: um conselheiro behaviorista
pode tentar m udar o comportamento indesejvel, sem despender muito
tempo em compreender as experincias afetivas do cliente nas relaes com
seus pais ou iguais.
Em geral, o cliente tem a oportunidade de participar no processo de
estabelecimento de objetivos, mesmo quando comportamentos-problema
so, desde o princpio, bastante bvios para o conselheiro. Em alguns ca
sos, o cliente pode ter seus prprios objetivos em mente, como no caso
de uma pessoa que quer controlar seu hbito de comer.
Como os objetivos so especficos, o conselheiro e o cliente tm meios
diretos para documentar a mudana. possvel identificar e calcular
comportamentos-alvo especficos que devem ser eliminados ou refora
dos como resultado do aconselhamento. A freqncia em que ocorre o
comportamento-alvo no incio do aconselhamento considerada a linha
bsica , em comparao qual o progresso medido.

Estratgias para mudana As estratgias de aconselhamento baseiam-se


nos princpios de aprendizagem. O cliente aprende a pensar de modo di
ferente sobre seu comportamento ou simplesmente condicionado a
comportar-se de maneira diferente.
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 197

O condicionamento operante um dos procedimentos mais comuns


usados no aconselhamento behaviorista. O procedimento, que pode ser
usado para eliminar comportamentos indesejveis ou desenvolver com
portamentos positivos, usa tcnicas de reforo. Se o conselheiro est
tentando eliminar um comportamento indesejvel, ele primeiro determi
na que condies ambientais esto sustentando o comportamento e de
pois faz com que aqueles reforadores sejam eliminados. Uma criana que
tem comportamento dissimulado, em casa ou na escola, freqentemente
est buscando a ateno dos pais ou professores; muitas vezes, pais e pro
fessores prestam ateno criana apenas quando ela se comporta mal.
Num plano de condicionamento operante, o conselheiro ensinar pais ou
professores a no darem ateno ao mau comportamento e, ao contrrio,
darem ateno quando a criana faz algo positivo como suas tarefas ou
lies de casa. Se as pessoas significativas recompensam, de modo coe
rente, o comportamento positivo com ateno e deixam de responder
busca de ateno negativa, o cliente aprende novos comportamentos mais
eficientes em alcanar a ateno que deseja. No condicionamento operante,
o comportamento do cliente reforado seletivamente para desenvolver
comportamentos positivos e reduzir os negativos. O condicionamento ope
rante pode recompensar comportamentos desejveis de vrias formas
ateno positiva, tempo livre aps completar tarefas, doces e assim por
diante , e pode desencorajar comportamentos indesejveis atravs de
conseqncias negativas, como isolamento ou recusa de privilgios.
Usa-se treinamento da dessensibilizao para fazer com que o cliente
reduza ou elimine medos irracionais ou fobias, baseando-se nos princ
pios clssicos do condicionamento. Primeiro, pede-se ao cliente para ser
o mais especfico possvel em relao condio que produz ansiedade
(como estar em lugares altos). Desenvolve-se uma lista de condies amea
adoras, dispostas hierarquicamente, da menos para a mais ameaadora.
Ensina-se o cliente a relaxar o corpo atravs de controle respiratrio e mus
cular. Quando completamente relaxado, pede-se que ele pense nas circuns
tncias ameaadoras, comeando com a menos ameaadora, enquanto o
conselheiro continua a estimular o relaxamento. Eventualmente, o cliente
pode tolerar as circunstncias mais ameaadoras, enquanto permanece re
laxado: a circunstncia temida emparelha-se com o relaxamento e os sen
timentos bons que o acompanham. Assim, o cliente pode ser exposlo \h
circunstncias reais (no apenas a pensamentos) e permanecei e.ilmn
O cliente pode aprender novos comportamentos almvtv. ck .... ..
cesso no qual um modelo mostrado atuando numa silw M o <lil< d .
o cliente, que observa seu comportamento. Pode so I.unhem p* <!n m..
delo para pensar alto enquanto atua, possibilitando, i<*- lim* .
198 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

aos processos de pensamento que levam a certas conseqncias compor-


tamentais. Esse procedimento pode ser aplicado mais informalmente,
apresentando-se ao cliente modelos efetivos em situaes da vida real, co
mo o trabalho ou a escola.
A reestruturao cognitiva aprendizagem de novos modos de pen
sar um dos procedimentos mais recentes incorporados por conselhei
ros behavioristas. Tais procedimentos visam modificar os pressupostos
(condies) e as atitudes com base em cognies (Patterson, 1980, p. 265).
Os procedimentos usados por Albert Ellis, descritos anteriormente, so
um exemplo de mtodo de reestruturao cognitiva. O treinamento em
assertividade tambm um tipo de reestruturao cognitiva.
Essa amostragem de procedimentos behavioristas e behavioristas-
cognitivos est longe de ser exaustiva. A linha comum dessas e de outras
estratgias behavioristas o estabelecimento de condies para nova apren
dizagem.

Contribuio ao modelo genrico de aconselhamento

O aconselhamento behaviorista d pouca nfase histria de como um


problema pode ter-se desenvolvido e no depende da teoria da personali
dade como base para compreender o comportamento de um cliente. Quan
to a isso, substancialmente diferente de sistemas (por exemplo, o centrado
no cliente e o psicanaltico) que dependem de autocompreenso e percep
o em questes de desenvolvimento. O interesse recente dos conselheiros
behavioristas pelos processos cognitivos relaciona-os ao aconselhamento
racional-emotivo, e alguns incluem o aconselhamento racional-emotivo co
mo procedimento behaviorista.
O processo de aconselhamento behaviorista passa rapidamente da pri
meira fase descoberta inicial para a terceira fase preparao para
a ao. Na primeira fase no se d nfase especial empatia, aceitao
ou autenticidade. Essas condies so consideradas apenas facilitadoras
n a aprendizagem de quais so os problemas do cliente. Uma vez identifi
cados os problemas, rapidamente so estabelecidos objetivos e o mais es
pecificamente possvel. A nfase principal do aconselhamento repousa nas
estratgias da terceira fase que desenvolvem o planejamento da ao fre
qentemente atravs da manipulao ambiental.
Apresentamos um quadro conservador do aconselhamento behavio
rista para mostrar o quanto este contrasta com os outros sistemas, em fi
losofia e mtodo. Muitos conselheiros behavioristas demonstram
preocupao por seus clientes e esto conscientes de seus estados afetivos.
ACONSELHAMENTO: NFASES TERICAS 199

Entretanto, sua abordagem no depende consideravelmente de tais quali


dades, mas, ao contrrio, visa aprendizagem de novos modos de com
portamento pelo cliente.

Sumrio

As vrias abordagens tericas de aconselhamento relacionam-se ao mo


delo genrico apresentado nos captulos 2 a 5 deste livro. Cada teoria d
nfase s condies ou tcnicas apropriadas a uma ou mais das fases apre
sentadas nesse modelo. O aconselhamento centrado no cliente salienta as
condies da primeira fase, com a quase excluso das tcnicas da terceira
fase, e o aconselhamento behaviorista enfatiza as tcnicas da terceira, com
a quase excluso das condies da primeira fase.
As teorias do aconselhamento podem ser dispostas numa escala des
de a orientao afetiva e centrada no cliente at a orientao cognitiva
e controlada pelo conselheiro. Ao apresentarmos o modelo genrico de
aconselhamento, reconhecemos que cada um dos sistemas d uma contri
buio importante, detalhando os procedimentos de aconselhamento apro
priados a uma ou mais fases. Acreditamos que o estagirio de
aconselhamento deva primeiro ter domnio sobre o modelo genrico e, a
partir disso, acrescentar tcnicas e procedimentos das vrias teorias. Des
sa forma, obtm uma viso ampla da teoria e da tcnica disponveis, po
dendo depois optar e praticar o que melhor se ajustar a seu estilo pessoal.
Muitos podem conservar um ecletismo baseado no modelo genrico; ou
tros podem desenvolver claras preferncias por um dos sistemas especficos.

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12. Pesquisa em aconselhamento

Kerlinger define pesquisa como investigao sistemtica, controlada, em


prica e crtica de proposies hipotticas sobre as relaes supostas entre
fenmenos naturais (1964, p. 13). Conduzir uma pesquisa significa le
vantar uma questo que pode ser respondida atravs de coleta, organiza
o e anlise sistemtica de dados. Esse processo auxilia os profissionais
a expandir suas compreenses do comportamento humano, a desenvolver
idias mais claras sobre os elementos efetivos do aconselhamento e a cla
rificar e desafiar os pressupostos existentes. A pesquisa a mquina que
faz avanar o conhecimento-base da profisso.
Em peridicos, como Journal o f Counseling Psychology, Journal o f
Consulting and Clinical Psychology, Journal o f Personality and Social
Psychology, Vocational Guidance Quarterly, Journal o f Vocational Be
havior, milhares de estudos de pesquisa, relevantes para a prtica e a teo-
. ria do aconselhamento, so relatados a cada ano. Periodicamente, resenhas
crticas de temas de pesquisa aparecem em revistas, como Annual Review
o f Psychology, Psychological Bulletin, Psychological Review, The Person
nel and Guidance Journal e The Counseling Psychologist. Ocasionalmen
te, aparecem manuais importantes como o Handbook o f Psychotherapy
and Behavior Change, de Garfield e Bergin (1978), que renem as princi
pais tendncias e temas e sugerem direes futuras.
grande a quantidade de material desse gnero e impossvel dar
mos aqui informaes que abranjam o todo. Neste captulo, introduzire
mos alguns dos problemas e correntes significativas da pesquisa no campo
do aconselhamento. Esperamos, assim, contribuir para a expanso de ha
bilidades para a compreenso de relatrios de pesquisa e sua relevncia
para a teoria e a prtica. Uma profisso renova-se atravs de pesquisa cons
tante, e todos os profissionais tm obrigao de participar de tal renova
o, pela leitura de pesquisa significativa. Muitos tambm procuram
contribuir para a literatura sobre pesquisa.
202 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

O conselheiro como cientista

Um bom cientista, no fundo, um ctico. No aceita concluses basea


das na f. Ao contrrio, quer chegar evidncia de que determinada pro
posio vlida. Verifica, ento, se a evidncia disponvel suporta, ou no,
a concluso adequadamente. O pressuposto operante que o processo de
investigao de acordo com as regras da pesquisa (Campbell e Stanley,
1963; Kerlinger, 1964; Sidman, 1960) no apenas leva ao reforo de algu
mas opinies e rejeio de outras, mas tambm a novas questes. A inda
gao sobre as novas questes emergentes um processo contnuo que,
no final das contas, aperfeioa o conhecimento-base do campo e aumenta
a eficincia do profissional.
A medida que as questes se tornam mais complexas, antigos mto
dos de planejamento de pesquisa so reexaminados e novos so propos
tos (Bordin, 1974; Fiske, 1977; Goldman, 1978; Kiesler, 1971; Meltzoff
e Kornreich, 1970). Assim, uma parte do processo de investigao inclui
a criao de novas formas de se medir o que observado, novos esque
mas de conduo de pesquisa (Anton, 1978; Remer, 1981; Thoresen, 1978)
e novos mtodos de anlise de dados existentes (Baggaley, 1981; Schafer
e Dayton, 1981). Freqentemente, os novos mtodos de investigao con
tribuem para o conhecimento num determinado campo, tanto quanto os
resultados efetivos de um projeto de pesquisa.

Variveis na pesquisa sobre aconselhamento

A varivel aquela entidade que pode apresentar alteraes. A quantidade


de tempo que se leva para ir de casa ao trabalho uma varivel; tambm
o so a energia de uma pessoa, a quantidade de dinheiro na carteira de
um indivduo, o nmero de calorias ingeridas em perodos consecutivos
de vinte e quatro horas e os minutos de sol, em cada dia, no intervalo
de uma semana. Nas cincias behavioristas, o comportamento humano
uma das variveis a ser estudada num projeto de pesquisa. A natureza
de uma varivel comportamental pode ir do pestanejar ou salivar (freqen
temente usado nos experimentos clssicos de condicionamento) a formas
de violncia, estendendo-se at a comportamentos de grupos grandes (por
exemplo, o comportamento de uma multido numa concentrao poltica).
A distino entre as variveis dependentes e as independentes tam
bm importante nas cincias behavioristas. Variveis dependentes so
aquelas que o pesquisador acredita serem sujeitas influncia da m udan
a ou suscetveis a ela, por condies definveis. Em aconselhamento,
PESQUISA EM ACONSELHAMENTO 203

certa medida do resultado muitas vezes uma varivel dependente. Va


riveis independentes so aquelas que se acredita exercerem uma influn
cia. A pesquisa causal visa examinar as relaes entre variveis dependentes
e independentes.
Alguns exemplos podem ser mais esclarecedores. Um pesquisador de
seja saber se os clientes, que tm ansiedade em relao aplicao de tes
te, tm menos ansiedade quando trabalham com conselheiros do mesmo
sexo ou do sexo oposto. Para um projeto como esse, a reduo da ansie
dade a varivel dependente e mesmo sexo versus sexos diferentes a va
rivel independente. Um outro pesquisador deseja saber se dessensibilizao
ou aconselhamento global mais efetivo na reduo da ansiedade
para falar em pblico, sentida por um grupo de estudantes universitrios.
Para esse projeto (Paul, 1966), a reduo da ansiedade para falar em p
blico a varivel dependente e os modos diferentes de interveno em acon
selhamento, a varivel independente.
Quando o resultado a varivel dependente, a medida da mudana
importante. O pesquisador examina variaes tais como reduo na an
siedade, aumento do tempo dedicado ao estudo, menos tempo de choro
no ptio do recreio, reduo da depresso, afirmaes mais freqentes e
mais positivas sobre o eu, menos comportamentos de conflito interpes
soal e um aumento concomitante de comportamentos cooperativos. Co
mo analisaremos mais tarde, existem vrios esquemas de pesquisa para
estudar mudana e vrios instrumentos para medi-la.
Nem sempre, em pesquisa, o resultado a varivel dependente. Por
exemplo, um pesquisador pode desejar saber se os clientes esto aptos a
fazer mais descobertas com um conselheiro que responde com imediao
ou com outro que nunca responde com imediao. Para tal projeto, a des
coberta do eu pelo cliente a varivel dependente e a imediao versus
a no-imediao a varivel independente.
Mais de quarenta anos de pesquisa sobre aconselhamento tem leva
do os pesquisadores concluso de que o nmero de variveis que influi
no processo do aconselhamento e em seus resultados to amplo que
necessrio um modo para organiz-las. Assim, os pesquisadores, hoje, pen
sam em geral sobre variveis relativas ao cliente, variveis relativas ao con
selheiro, variveis relativas ao relacionamento e variveis relativas ao
resultado.
Variveis relativas ao cliente so aquelas que descrevem algumas ca
ractersticas do cliente que se acredita serem significativas para o processo
de aconselhamento. Podem incluir fatores demogrficos (como idade, se
xo, raa e status scio-econmico) e variveis relativas personalidade
(como habilidade verbal, fora do ego, mecanismos particulares de defe
204 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

sa e grau de ansiedade interpessoal). As variveis relativas experincia


de vida (se o cliente vem de um histrico familiar intacto ou partido; se
foi, ou no, maltratado; se tem, ou no, tendncia suicida e se apresenta,
ou no, uma histria de uso de droga) tm constitudo variveis para pes
quisa, sendo em alguns projetos variveis independentes e, em outros,
variveis dependentes.
Variveis relativas ao conselheiro so aquelas que descrevem algu
mas caractersticas do conselheiro que se acredita serem significativas pa
ra o processo. Estas incluem sexo, nvel de experincia, tipo de preparao,
orientao terica e se fez, ou no, terapia. Obviamente, a capacidade de
um conselheiro para criar condies de intimidade tem sido pesquisada
como varivel dependente e independente. As caractersticas da persona
lidade, como fora do ego, ansiedade pessoal, percepes das figuras de
autoridade e flexibilidade cognitiva versus rigidez, tambm tm sido es
tudadas.
Variveis relativas ao relacionamento geralmente examinam a inte
rao das caractersticas de comportamento de ambos os participantes.
Normalmente, os pesquisadores consideram confiana, nveis de desco
berta, atrativo, mesmo sexo versus sexo oposto, mesma raa versus raa
distinta, e diferena de idade entre os participantes como variveis relati
vas ao relacionamento, porque evidente certa combinao direta e ime
diata das caractersticas do cliente e do conselheiro.
So maneiras de se medirem resultados: observao do comportamen
to do cliente em suas situaes de vida tpicas, classificaes em instru
mentos estruturados (por clientes ou pessoas significativas) ou mudanas
em algum instrumento de avaliao da personalidade.
Medidas vlidas do resultado vm a ser imensamente difceis e dis
pendiosas de serem obtidas (veja resenha do estudo de Paul). Os relat
rios de clientes, conselheiros e pessoas envolvidas esto sujeitos a distores
defensivas e, s vezes, o nvel de concordncia no muito alto. Ter cons
cincia de que se est sendo observado por um membro de uma equipe
de pesquisa pode causar mudana temporria num cliente. Alm disso,
para ver se houve mudana duradoura, o pesquisador pode querer fazer
sesses de acompanhamento, dois, trs ou, talvez, seis meses mais tarde.

As caractersticas do conselheiro e as variveis relativas


ao relacionamento

H pesquisas que procuram analisar as relaes entre dois ou mais con


juntos dessas variveis. Um projeto de Tepper e Haase (1978) ilustra o
PESOUISA EM ACONSELHAMENTO 205

estudo de como as caractersticas do conselheiro conectam-se s variveis


relativas ao relacionamento. Nesse trabalho, os pesquisadores desejavam
saber se alguns comportamentos no-verbais diferentes do conselheiro in
fluam, ou no, nas percepes, pelo cliente, da empatia, considerao
e autenticidade do conselheiro; e, em caso positivo, se esses comporta
mentos tinham, ou no, tanta influncia quanto as declaraes do conse
lheiro para o cliente. As cinco variveis independentes no-verbais incluam:
inclinao do tronco (para a frente ou para trs), contato nos olhos (con
tato direto ou ausncia de contato), expresso facial (preocupada ou indi
ferente) e tom de voz (preocupado ou indiferente). Tambm havia uma
varivel independente relativa ao contedo verbal: alto grau versus baixo
grau de empatia (predeterminado por especialistas). As trs variveis de
pendentes principais eram a pontuao da empatia, da considerao e da
autenticidade estipulada pelos especialistas.
Para verificarem a influncia relativa das variveis independentes
sobre as dependentes, os pesquisadores produziram vdeo-teipes conten
do sries de trinta e duas interaes diferentes entre cliente e conselhei
ro, filmados de modo que o observador tivesse a mesma perspectiva do
*

cliente, com uma viso clara do conselheiro. Cada uma das trinta e duas
seqncias continha algumas caractersticas em baixo grau e algihnas em
alto grau. Por exemplo, numa seqncia o conselheiro apresenta-se incli
nado para a frente, com a expresso facial e o tom de voz preocupados,
comunicao de alta empatia, mas sem contato nos olhos; em outra, o
conselheiro aparece inclinado para a frente, com ar preocupado, contato
direto nos olhos e comunicao de empatia avanada, mas com um tom
de voz indiferente.
Quinze clientes e quinze conselheiros do sexo masculino, de um cen
tro de aconselhamento da universidade, constituam os sujeitos da pes
quisa. Depois de terem assistido aos vdeo-teipes, atriburam pontos,
numa escala de 1 a 5, para cada condio central, em dias diferentes.
Foram desenvolvidos, para o projeto, controles das possveis fontes de
influncia no relevantes para o estudo. Por exemplo, diferentes especia
listas assistiram aos teipes numa ordem distinta: alguns classificaram em
patia em primeiro lugar e outros, considerao.
Quando os dados foram analisados (atravs da anlise da varincia
de medidas repetidas), os pesquisadores verificaram que os fatores no-
verbais tinham tido maior influncia nas percepes dos especialistas do
que o contedo verbal das respostas do conselheiro, em relao s trs
condies centrais. O mesmo se deu com os clientes e conselheiros que
observaram os teipes.
Tambm se verificou que a quantidade de influncia de cada varivel
206 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

no-verbal dependia de qual varivel dependente estava sendo considera


da e se o cliente ou o conselheiro estava fazendo a observao. A varivel
tronco inclinado teve a maior influncia nas classificaes da empatia e
da considerao, pelo cliente e pelo conselheiro. O contato nos olhos teve
uma influncia mais alta sobre a empatia para os clientes do que para os
conselheiros. A expresso facial teve a mais forte influncia na percepo
da autenticidade, especialmente ao ser combinada com comunicao ver
bal de alto grau de empatia. Os pesquisadores tambm verificaram que
as propores de influncia entre fatores no-verbais e verbais foram de
23:1 para autenticidade, 5:1 para considerao e 2:1 para empatia. Isso
significa que os contedos no-verbais tiveram, em relao fala do con
selheiro, o dobro da influncia sobre as percepes de empatia pelos espe
cialistas. Ainda assim, a influncia do contedo no-verbal sobre a
percepo da empatia foi bem menor que para a considerao e a autenti
cidade.
Todos os esforos de pesquisa verdadeiros tentam construir algo e
ir alm dos esforos anteriores. Os pesquisadores encontraram estudos pr
vios que consideravam a empatia, mas no a considerao ou a autentici
dade, como uma varivel dependente para as influncias no-verbais.
Tambm no identificaram estudos anteriores que examinassem tom de
voz ou expresses faciais como variveis independentes.
Nesse estudo, todos os especialistas eram do sexo masculino. As in
fluncias seriam as mesmas se os profissionais e os clientes fossem do se
xo feminino? Essa tcnica de utilizao de vdeo-teipe mostra realmente
as reaes dos clientes ao lidarem com seu prprio material? At o mo
mento, no h relato de tal pesquisa.

Resultado da pesquisa

Num exame dos temas e mtodos de pesquisa em aconselhamento que de


ram uma contribuio primordial para o campo, Gelso (1979) indica que
a questo Aconselhamento eficaz? uma pergunta estril, por ser mui
to vaga. Colocada dessa forma, no leva em conta o cliente, o conselhei
ro, o relacionamento e as questes relativas aos objetivos que podem fazer
diferena. Realmente, as questes relativas a resultados tm muitas face
tas diferentes que rejeitam simplificaes fceis.
Houve um tempo em que a questo era se abordagens que utilizam
insight eram mais ou menos efetivas que aquelas que empregam tcnicas
de modificao do comportamento (London, 1964; Mahoney, 1974).
Esse problema tambm est consideravelmente supersimplificado. As orien
PESQUISA EM ACONSELHAMENTO 207

taes com insight estendem-se da abordagem centrada no cliente Ges-


talt, indo at a abordagem racional-emotiva. As tcnicas de modificao
do comportamento abrangem uma variedade de intervenes, incluindo
dessensibilizao sistemtica, terapia implosiva, reforo positivo e utiliza
o de modelos. Alm disso, se a modificao do comportamento , ou
no, mais efetiva que as abordagens com insight, depende do tipo de pro
blema com o qual se est lidando, das caractersticas de personalidade e
do nvel intelectual do cliente.
Segundo Gelso (1979), a questo relativa ao resultado deve realmen
te ser pensada como um conjunto de questes que envolvem quem , o qu,
quando e onde. Partindo de Krumboltz, ele pensa o que precisamos co
nhecer : que procedimentos e tcnicas, quando usados para realizar quais
tipos de mudana de comportamento, so mais efetivos com quais tipos
de clientes quando aplicados por qual tipo de conselheiro? (p. 9). En
tendida a partir dessa orientao, a questo relativa ao resultado se torna
muito mais complexa.
Contudo, a questo Aconselhamento eficaz? ainda feita. Em
1952, Eysenck publicou uma anlise famosa (e infame), onde afirmava
que, a partir da literatura que examinou, no havia evidncia clara de que
clientes, submetidos a aconselhamento ou terapia, demonstravam ganhos
duradouros acima daqueles mostrados por pessoas similares que no ti
nham recebido esse tratamento. Embora sua anlise tenha recebido crti
cas severas, ainda hoje h adeptos de suas idias. As anlises de Bergin
(1971), Bergin e Lambert (1978) e Smith e Glass (1977) concluem que, de
modo global, os esforos de aconselhamento parecem originar ganhos para
os clientes.
O estudo de meta-anlise de Smith e Glass (1977) parece ser a mais
forte expresso de pesquisa sobre a eficcia do aconselhamento e psicote-
rapia at o momento. Identificaram 375 relatrios sobre resultados, nos
quais pelo menos um grupo com tratamento foi comparado a um grupo
sem tratamento ou a um grupo com tratamento diferente. Compararam
todos esses estudos entre si, usando um conceito estatstico chamado me
dida do efeito . Por exemplo, compararam investigaes sobre autocon-
ceito com anlises envolvendo realizao na escola e ansiedade em testes.
Confrontaram os resultados, comparando uma forma de tratamento com
outra. Um total de 16 variveis independentes so indicadas no relatrio.
Investigaram as variveis mltiplas e, atravs disso, calcularam um total
de 833 medidas de efeito, a partir dos 375 relatos.
Uma srie de resultados interessantes decorreu desse projeto. Agre
gando os 375 estudos, as terapias, tomadas como um todo, mudaram
o cliente mdio do percentual 50 para o 75, o que significativo estatistica-
208 O PROCESSO DE A CONSELHAMENTO

mente (Smith e Glass, 1977, p. 755). Isso faz com que se chegue con
cluso de que, considerada na totalidade, a terapia apresenta melhores
resultados do que a ausncia de terapia e, assim, refuta a alegao de Ey-
senck. Smith e Glass tambm encontraram que a interveno teraputica
parecia ter um efeito diferencial sobre tipos de problemas distintos. O maior
efeito global foi a reduo da ansiedade ligada ao medo e o aumento da
auto-estima, com resultados significativos de medida do efeito, porm me
nos fortes para os estudos do ajustamento e da realizao na escola ou
no trabalho. Estudos de clientes hospitalizados e alcolatras foram agru
pados sob a categoria ajustamento, o que poderia explicar por que os re
sultados nessa rea no foram mais fortes. A partir de sua pesquisa de
meta-anlise, comparando os dois tipos de abordagem, Smith e Glass con
cluram tambm que no obstante volumes devotados s diferenas te
ricas entre escolas de psicoterapia distintas, os resultados da pesquisa
demonstram diferenas insignificantes nos efeitos produzidos por tipos de
terapia distintas. Os julgamentos incondicionais de superioridade de um
tipo ou outro de psicoterapia... so injustificados (1977, p. 760). O que
nos leva concluso de que as terapias behavioristas e no-behavioristas
(ou utilizando insight) apresentam os mesmos nveis de eficcia.
Para Gelso (1979), impossvel conduzir um estudo de pesquisa per
feito. Uma das tenses contnuas entre relevncia e rigor. Os estudos
em ambientes naturais (que pesquisam situaes reais de aconselhamento)
tm relevncia, mas as variveis medidas sob essas condies so fixadas
to amplamente que, quando um efeito mostrado, difcil especificar
justamente que fatores influram para que ocorresse. Por exemplo, um
estudo de Paul (1966) comparou o uso do insight com o da dessensibiliza
o para reduzir a ansiedade de falar em pblico. As abordagens com
insight so definidas como aquelas onde o conselheiro usou insight ao
invs de tcnicas de modificao do comportamento, para efetuar uma
mudana. A frase tcnicas para produzir insight global e abrange uma
grande variedade de possibilidades. Embora se tenha mostrado que as
abordagens com insight tm impacto, essa varivel independente foi me
dida de modo to global que tornou difcil identificar a condio especfi
ca que influenciou as mudanas.
Para obter mais rigor, os pesquisadores tm-se voltado para estudos
anlogos, conduzidos em laboratrios, ao invs de situaes de campo.
Os estudos anlogos tentam criar condies que se igualam aos ambientes
naturais. Entretanto, a fim de definir operacionalmente e controlar vari
veis de modo mais preciso, a artificialidade introduzida a algum nvel.
Em muitos desses estudos, vdeo-teipes dos conselheiros, dos clientes ou
das interaes entre os dois so apresentados ao observador, que classifi
PESQUISA EM ACONSELHAMENTO 209

ca o que foi observado ou responde diretamente ao material de estmulo.


Uma vez que esse material tem a possibilidade de ser padronizado, as va
riveis a serem pesquisadas podem ser controladas e estudadas mais cui
dadosamente. Enquanto o uso de tais procedimentos anlogos permanece
controverso, os estudos que empregam esses mtodos fornecem dados que
simplesmente no podem ser obtidos atravs da pesquisa natural. Um
exemplo disso o estudo de Tepper e Haase descrito anteriormente.
Muitos dos projetos de pesquisa das dcadas de 1970 e de 1980 tm sido
anlogos de alguma forma.
Embora tenha mais de quinze anos, o clssico estudo de Paul (1966)
ainda considerado como um dos estudos exemplares do resultado em
ambientes naturais, por causa do rigor em seu projeto e do grau de con
trole sobre as variveis a serem estudadas. Nos terrenos terico e prtico,
Paul estava particularmente interessado em saber se a dessensibilizao
sistemtica ou o aconselhamento com insight seria mais efetivo ao tra
tar uma ansiedade relacionada a uma situao especfica. (No momento
em que a pesquisa foi projetada, acreditava-se que, se mostrasse efeitos
mais fortes, os resultados desafiariam severamente um ponto central da
teoria freudiana e apoiariam uma orientao behaviorista na compreen-
*4

so das pessoas.)
Os sujeitos para esse estudo eram estudantes universitrios matricu
lados num curso de oratria, ao trmino do qual deveria ser feito um
discurso pblico. Muitos estudantes experimentavam forte ansiedade em
relao a falar em pblico, por isso o pesquisador tinha acesso a um am
plo grupo-sujeito. Os voluntrios foram pr-testados atravs de um auto-
relatrio e, depois, distribudos pelas quatro condies. As distribuies
foram feitas para controlar o nvel de ansiedade relacionado s diferentes
condies experimentais. Um grupo recebeu dessensibilizao sistemti
ca, mas no aconselhamento com insight. A dessensibilizao sistemtica
baseia-se em ensinar o cliente a relaxar profundamente e, ento, imaginar-se
em situaes que provocam ansiedade. Com a ajuda do conselheiro, cada
cliente desenvolveu sua prpria hierarquia de situaes provocadoras de
ansiedade. Os clientes comearam com a menos ameaadora e progredi
ram para a mais ameaadora, at que foram relatados apenas baixos n
veis de ansiedade em circunstncias que anteriormente provocaram alta
ansiedade.
Um segundo grupo de tratamento recebeu aconselhamento orienta
do para insight. Nesse grupo, o cliente e o conselheiro trabalharam pro
blemas pessoais que o profissional acreditava estarem relacionados
ansiedade do cliente para falar em pblico. Foi pedido aos conselheiros
desse grupo que usassem seus estilos pessoais de aconselhamento orienta
210 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

dos para insight em outras palavras, que conversassem com seus clien
tes de um modo que, segundo eles, fosse o mais til no momento.
Paul descreveu o terceiro grupo como o grupo-placebo. Como no gru
po do insight, os sujeitos deste grupo interagiram com um profissional
experiente. Mas o conselheiro foi instrudo para manter a conversa cen
trada em tpicos inertes terapeuticamente .
Havia um quarto grupo que no pde ser atendido durante o pero
do de estudo. Os nomes foram colocados numa lista de espera.
Os conselheiros eram professores de programas de aconselhamento
e psicologia na universidade e membros do centro de aconselhamento. To
dos tinham experincia e eram muito bem preparados. Para controlar as
caractersticas da personalidade, todos trabalharam com sujeitos dos se
xos masculino e feminino, nas trs condies de tratamento. Cada conse
lheiro fez um pouco de dessensibilizao, um pouco de trabalho com insight
e um pouco de trabalho placebo.
As variveis dependentes incluram desempenho atual em situaes
para falar em pblico e os auto-relatrios dos sujeitos. O desempenho atual
para falar em pblico foi avaliado por especialistas, que foram delibera
damente mantidos desinformados sobre os aspectos especficos do projeto.
Os resultados dependeram em parte da varivel dependente que esta
va sendo examinada. O grupo que recebeu dessensibilizao mostrou o
menor nmero de sujeitos com problemas de fluncia no discurso e o maior
grau de reduo da ansiedade. Seus resultados foram significativamente
diferentes de todos os outros grupos. Comparados ao grupo de controle,
os grupos do insight e placebo tambm mostraram significativamente me
nos problemas de fluncia no discurso, porm em maior nmero que o
grupo da dessensibilizao.
Baseado nesses resultados, o pesquisador inferiu que a dessensibili
zao sistemtica apresenta um efeito de reduo da ansiedade para se fa-
lar em pblico superior ao das abordagens com insight ou ao de possveis
resultados devidos presena de um especialista como pblico. Como as
abordagens orientadas para insight no mostraram ganhos apreciveis alm
do efeito placebo, Paul concluiu tambm que, pelo menos quanto a an
siedade para falar em pblico, quaisquer que fossem os efeitos que o tra
tamento por insight pudesse ter, no poderiam estar relacionados a
quaisquer insights especficos, mas a receber ateno de um conselheiro
experiente e bem preparado.
Todo projeto de pesquisa pode ser criticado por falhas de mtodo
e projeto. Os crticos do estudo de Paul argumentam que os resultados
foram obtidos quase imediatamente aps o trmino do tratamento. Se ti
vesse havido um estudo de acompanhamento aps seis meses, as conclu
PESQUISA EM ACONSELHAMENTO 211

ses poderiam ter sido diferentes. Sups-se que esse estudo desafiara o
pensamento freudiano, mas, na realidade, no o fez, porque, segundo a
teoria freudiana, os tratamentos como a dessensibilizao podem ajudar
um cliente a conseguir controle temporrio sobre os sintomas, mas estes
reaparecem depois de certo tempo. Como no foi includo acompanha
mento a longo prazo, o estudo no um desafio conclusivo.
Alm disso, o que o pesquisador descreveu originalmente como um
placebo pode ser algo mais. muito difcil permanecer num recinto com
algum, durante cinqenta minutos, e no falar nada de contedo. Os
cliente-sujeitos neste grupo estavam sendo ouvidos com ateno por es
pecialistas . Talvez isso tenha infludo de alguma maneira, no que os
sujeitos pensassem que isso fosse suposto, mas porque, como falavam nu
ma atmosfera de aceitao da parte de um especialista, sua ansiedade quan
to a se apresentarem para outras pessoas foi reduzida.
O estudo e as reaes subseqentes a ele ilustram de que modo ocor
re progresso nas cincias behavioristas. As crticas deram origem a uma
corrente inteira de pesquisa sobre os fatores que tornam o conselheiro mais
atraente para o cliente (Goldstein, 1971), o que, por sua vez, tem estimu
lado pesquisa sobre os fatores que tornam os clientes atraentes para os
conselheiros (Barocas e Vance, 1974).

Sumrio

Nos campos inter-relacionados do aconselhamento e da psicoterapia, os


estudos de pesquisa enfocam resultado, variveis relativas ao cliente, va
riveis relativas ao conselheiro e variveis relativas ao relacionamento. Exis
tem estudos exemplares, mas no um estudo definitivo. Os bons estudos
de pesquisa levantam mais questes do que respondem a elas e, desse mo
do, estimulam mais investigao. O esprito de ceticismo respeitoso e o
processo de indagao contnua, inerentes aos mtodos das cincias beha
vioristas, do energia ao progresso e evoluo contnua do conhecimento-
base de qualquer disciplina, especialmente o aconselhamento. A pesquisa
tem mostrado que algumas supostas verdades passam a ser anacrni
cas na dcada seguinte. No campo do aconselhamento toda pesquisa ,
em ltima instncia, dirigida a beneficiar o cliente. O contexto mutvel
de nosso conhecimento-base requer fundamentalmente que o conselheiro
incorpore novas habilidades e orientaes, caso sejam apoiadas pela
pesquisa.
212 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

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Apndice A

Normas ticas da American


Personnel and Guidance Association

(Aprovadas pelo Comit Executivo por referncia do Conselho Dire


tor, 17 de janeiro de 1981.)

Prembulo
A American Personnel and Guidance Association uma organizao edu
cativa, cientfica e profissional cujos membros se dedicam ao enaltecimento
do valor, dignidade, potencial e singularidade de cada indivduo e, desse
modo, ao servio da sociedade.
A Associao reconhece que as definies de funo e os locais de
trabalho de seus membros envolvem uma ampla variedade de disciplinas
acadmicas, nveis de preparao acadmica e servios de agncia. Essa
diversidade reflete a largueza de interesse e influncia da Associao.
Esta tambm se prope estabelecer normas para o desempenho de seus
membros, preparao ou prtica em requisito desejado, e a apoiar con
troles sociais, legais e ticos.
A especificao de padres ticos possibilita Associao esclarecer,
para membros atuais e futuros e para aqueles que recebem servios de seus
membros, a natureza das responsabilidades ticas de seus membros.
A existncia de tais normas serve para estimular maior preocupao
dos membros por sua prpria atuao profissional e pela conduta de
colegas, como conselheiros, orientadores educacionais e outros. Como
cdigo tico da Associao, este documento estabelece princpios que
definem o comportamento tico de seus membros.

Seo A: Geral
1. O membro influi no desenvolvimento da profisso atravs de es
foros contnuos para aperfeioar prticas profissionais, ensino, servios
216 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

e pesquisa. O crescimento profissional contnuo durante toda a carreira


dos membros e demonstrado pelo desenvolvimento de uma filosofia que
explica por que e como um membro funciona na relao de ajuda. Os
membros devem coligir dados sobre sua eficincia e guiar-se pelos pareceres.
2. O membro tem responsabilidade, para com o indivduo a quem
serve e para com a instituio na qual o servio prestado, de manter al
tos padres de conduta profissional. Empenha-se em manter os mais al
tos nveis de servios profissionais oferecidos. Tambm se esfora para
ajudar a agncia, organizao ou instituio a proporcionar a mais alta
qualidade de servios profissionais. A aceitao de emprego numa insti
tuio implica estar de acordo com sua poltica e princpios gerais, por
tanto, suas atividades profissionais tambm esto de acordo com os
objetivos da mesma. Se, apesar de esforos de ambas as partes, um mem
bro no consegue entrar em acordo com o empregador, quanto a normas
aceitveis de conduta que implicam mudanas na poltica institucional que
conduz ao positivo crescimento e desenvolvimento dos clientes, deve-se
considerar seriamente a desvinculao desse membro.
3. O comportamento tico entre profissionais associados, membros
e no-membros deve ser sempre esperado. Quando se possui informao
que suscita dvidas quanto ao comportamento tico de colegas profissio
nais membros, ou no, da Associao , o membro deve tentar retifi
car essa condio. Tal ao dever passar primeiro pelos canais da
instituio* e, depois, pela Seo, Diviso ou Associao do Estado.
4. O membro no reivindica nem sugere qualificaes profissionais
excedendo aquelas convencionadas e responsvel por corrigir quaisquer
deturpaes dessas qualificaes por outras pessoas.
5. Ao estabelecer honorrios para servios profissionais de aconse
lhamento, os membros devem considerar a situao financeira dos clien
tes e da localidade. Caso a estrutura estabelecida seja inapropriada a um
cliente, deve-se dar assistncia para encontrar servios comparveis de custo
aceitvel.
6. Quando os membros fornecem informao ao pblico ou a subor
dinados, iguais ou supervisores, tm a responsabilidade de assegurar
que o contedo seja geral, a informao do cliente no-identificado seja
acurada, imparcial e consista de dados objetivos, factuais.
7. Com relao prestao de servios profissionais, os membros de
vem aceitar apenas aquelas situaes para as quais esto qualificados pro
fissionalmente.
8. Na relao de aconselhamento, o conselheiro tem conscincia da
intimidade da relao, mantm respeito pelo cliente e evita engajar-se em
atividades que visem a satisfao de necessidades pessoais. Atravs da cons-
APNDICE A 217

cincia do impacto negativo de se basear em esteretipos raciais e sexuais


e da discriminao, o conselheiro preserva os direitos individuais e a dig
nidade pessoal do cliente na relao de aconselhamento.

Seo B: A relao de aconselhamento

Esta seo refere-se prtica e procedimentos em relaes de aconselha


mento individual ou em grupo.
O membro deve reconhecer a necessidade da liberdade de escolha do
cliente. Sob circunstncias onde isso no for possvel, deve informar os
clientes das restries que possam limitar sua liberdade de escolha.
1. A primeira obrigao de um membro respeitar a integridade e
promover o bem-estar do cliente, esteja este sendo assistido individual
mente ou em grupo. No ltimo caso, o membro tambm responsvel
por tomar precaues razoveis para proteger os indivduos de trauma f
sico e/ou psicolgico resultante da interao no grupo.
2. A relao de aconselhamento e a informao dela resultante de
vem ser confidenciais, de acordo com as obrigaes do membro como pro
fissional. Numa situao de aconselhamento em grupo, o conselheiro deve
estabelecer uma norma de confidencialidade com respeito s revelaes
de todos os participantes do grupo.
3. Se um indivduo j est numa relao de aconselhamento com um
outro profissional, o membro no inicia nova relao sem primeiro con
tactar e receber a aprovao desse profissional. Se aps ter iniciado des
cobre que o cliente est numa outra relao de aconselhamento, deve
obter o consentimento do outro profissional ou dar fim relao, a me
nos que o cliente escolha pr fim primeira.
4. Quando a condio do cliente indica que existe perigo claro e imi
nente para o mesmo ou outras pessoas, o membro deve ter atitude pes
soal razovel ou informar as autoridades responsveis. A consulta a outros
profissionais deve acontecer, quando possvel. Assumir a responsabilida
de pelo comportamento do cliente deve ocorrer somente aps deliberao
cuidadosa. O cliente deve ser levado a reassumir a responsabilidade o mais
rpido possvel.
5. Os registros da relao de aconselhamento, incluindo notas de en
trevista, dados de teste, correspondncia, gravaes e outros documentos
devero ser considerados informao profissional para uso em aconselha
mento e no devem fazer parte dos arquivos da instituio ou agncia on
de o conselheiro est empregado, a menos que seja especificado pelo
estatuto ou regulao do Estado. A revelao de material de aconselha
218 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

mento a outras pessoas deve ocorrer apenas com o consentimento expres


so do cliente.
6. O uso de dados derivados de uma relao de aconselhamento, pa
ra fins de treinamento ou pesquisa do conselheiro, deve restringir-se ao
contedo que pode ser dissimulado para assegurar plena proteo da iden
tidade do cliente exposto.
7. O membro deve informar o cliente dos fins, objetivos, tcnicas,
regras de procedimento e limitaes que possam afetar a relao, antes
ou no momento de iniciar o aconselhamento.
8. O membro deve proteger os participantes do grupo, especialmente
quando a nfase sobre autocompreenso e crescimento atravs da des
coberta do eu. Deve manter uma conscincia da compatibilidade dos par
ticipantes do grupo, durante a existncia do grupo.
9. O membro pode escolher consultar, com qualquer outra pessoa
competente profissionalmente, sobre determinado cliente. Ao escolher um
consultor, deve evitar coloc-lo numa situao de conflito de interesse que
excluiria uma parte genuna de seus esforos para ajudar o cliente.
10. Se o membro incapaz de dar assistncia profissional ao cliente,
deve evitar iniciar a relao de aconselhamento ou deve termin-la ime
diatamente; em qualquer caso, deve sugerir alternativas adequadas (deve
ter conhecimento sobre recursos para referncia, de modo que um enca
minhamento satisfatrio possa ser iniciado). Caso o cliente no aceite o
encaminhamento sugerido, o membro no est obrigado a continuar a
relao.
11. Quando o membro tem outras relaes particularmente de na
tureza administrativa, de superviso e/ou avaliao com determinado in
divduo no deve prestar servios como conselheiro, mas encaminh-lo
a outro profissional. Somente em casos onde tal alternativa no esteja dis
ponvel e onde a situao do indivduo garanta interveno de acorselha-
mento, o membro deve iniciar e/ou manter uma relao de aconselhamen
to. As relaes duais com clientes, que possam prejudicar a objetivi
dade e julgamento profissional do membro (p. exemplo, com amigos
prximos ou parentes, intimidades sexuais com qualquer cliente), de
vem ser evitadas e/ou deve-se encaminhar o cliente a um outro profissio
nal competente.
12. Todos os mtodos experimentais de tratamento devem ser clara
mente apontados aos receptores e devem ser tomadas precaues de se
gurana.
13. Quando um membro est engajado em programas de tratamen
to/treinam ento de curta durao e em grupo (por exemplo: maratonas e
outros tipos de encontro ou grupos de crescimento) deve-se assegurar a
APNDICE A
&

existncia de assistncia profissional disponvel durante e aps a experin


cia em grupo.
14. Se o membro precisa ser engajado num ambiente de trabalho que
exija qualquer variao das afirmaes acima, deve consultar outros pro
fissionais, sempre que possvel, para considerar as alternativas legtimas.

Seo C: Medida e avaliao


O objetivo primeiro da aplicao de teste educacional e psicolgico for
necer medidas descritivas que so objetivas e interpretveis em termos com
parativos ou absolutos. O membro deve reconhecer a necessidade de
interpretar as afirmaes abaixo, como aplicando-se srie integral das
tcnicas de avaliao, incluindo dados de teste e no-teste. Os resultados
de teste constituem apenas uma entre uma variedade de fontes de infor
mao relativas s decises quanto a recrutamento de pessoal, orientao
e aconselhamento.
1. O membro deve dar orientao ou informao especfica ao exa
minado antes e aps a aplicao do teste, de modo que os resultados pos
sam ser colocados em perspectiva adequada com outros fatores relevantes.
Agindo assim, deve reconhecer os efeitos dos fatores scio-econmicos,
tnicos e culturais sobre os escores do teste. responsabilidade profissio
nal do mesmo usar cuidadosamente a informao adicional no-validada,
ao modificar interpretao dos resultados do teste.
2. Ao selecionar testes para uso em uma dada situao ou com um
cliente especfico, o membro deve considerar cuidadosamente a validade,
a confiabilidade e a adequao especfica do teste. A validade e a confia
bilidade gerais e os aspectos semelhantes podem ser questionados legal e
eticamente, quando os testes so usados para seleo, colocao ou acon
selhamento vocacional e educacional.
3. Ao fazer quaisquer declaraes ao pblico sobre testes e aplicao
de teste, o membro deve dar informao acurada e evitar pretenses fal
sas ou concepes errneas. Muitas vezes, so requeridos esforos espe
ciais para se evitarem conotaes injustificadas de termos como Q.F
e escores de classe equivalente .
4. Testes diferentes demandam nveis diferentes de competncia para
aplicao, avaliao e interpretao. Os membros devem reconhecer os
limites de sua competncia e desempenhar apenas aquelas funes para
as quais esto preparados.
5. Os testes devem ser aplicados sob as mesmas condies estabeleci
das em sua padronizao. Quando os testes no so aplicados sob
220 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

condies-padro ou quando comportamento excepcional ou irregulari


dades ocorrem durante a sesso de aplicao do teste, essas condies de
vem ser anotadas e os resultados devem ser considerados sem valor ou
de validade questionvel. A aplicao de teste, sem superviso ou inade
quadamente supervisionada, como o uso de teste atravs dos correios, no
considerada tica. Por outro lado, o uso de instrumentos bem projeta
dos ou padronizados que possibilitem auto-aplicao e auto-avaliao, co
mo os inventrios de interesse, deve ser estimulado.
6. A significncia dos resultados de teste usado em funes relacio
nadas a recrutamento de pessoal, orientao e aconselhamento depende
geralmente da no-familiaridade dos examinados com os itens especficos
no teste. Qualquer instruo ou disseminao anterior de materiais do teste
pode invalidar seus resultados. Portanto, a segurana do teste uma das
obrigaes profissionais do membro. As condies que produzem resul
tados de teste mais favorveis devem ser conhecidas pelo examinando.
7. O objetivo da aplicao do teste e o uso explcito dos resultados
devem ser conhecidos pelo examinando antes da aplicao. O conselheiro
deve fazer com que as limitaes do instrumento no sejam excessivas e
que a reviso peridica e/ou a nova aplicao do teste sejam feitas para
se evitar enquadrar o cliente em esteretipos.
8. O bem-estar do examinando e entendimento anterior explcito de
vem ser os critrios para a determinao dos receptores dos resultados do
teste. O membro deve providenciar para que a interpretao especfica
acompanhe os dados de teste individual ou em grupo. A interpretao dos
dados de teste deve estar relacionada s preocupaes particulares do exa
minando.
9. O membro deve ser cauteloso ao interpretar os resultados de ins
trumentos de pesquisa se possuir dados tcnicos insuficientes. Os fins es
pecficos para o uso de tais instrumentos devem ser ditos explicitamente
aos examinandos.
10. O membro deve proceder com cautela ao tentar avaliar e inter
pretar o desempenho de membros de grupo minoritrio ou de outras pes
soas que no esto representadas no grupo norm a pela qual o
instrumento foi padronizado.
1 1 . 0 membro deve prevenir-se contra a apropriao, reproduo ou
modificaes de testes publicados ou parte deles, sem reconhecimento e
permisso prvia do editor.
12. Quanto preparao, publicao e distribuio de testes, deve
ser feita consulta a:
a. Standards fo r Educational and Psychological Tests and Manuals,
edio revista, 1974, publicada pela Associao Americana de Psicologia,
A PNDICE A 221

pela Associao Americana de Pesquisa Educacional e pelo Conselho Na


cional de Medidas em Educao.
b. Uso responsvel dos testes: Measurement and Evaluation in Gui
dance, 1972, 5, 385-388.
c. Responsabilits of Users of Standardized Tests , APGA Guide-
post, 05/10/1978, pp. 5-8.

Seo D: Pesquisa e publicao


1. Orientaes sobre pesquisa com sujeitos humanos devem aderir a:
a. Ethical Principies in the Conduct o f Research with Human Parti
cipants, Washington, D.C.: American Psychological Association, Inc.
1973.
b. Code o f Federal Rgulations, Ttulo 45, Subttulo A, Parte 46, co
mo promulgado correntemente.
2. Ao planejar qualquer atividade de pesquisa que lide com sujeitos
humanos, o membro deve estar consciente de todos os princpios ticos
pertinentes, ser suscetvel a eles, e assegurar que o problema, o projeto
e a execuo da pesquisa estejam em plena conformidade com os mesmos.
3. A responsabilidade pela prtica tica da pesquisa pesa sobre o pes
quisador principal, enquanto outras pessoas envolvidas nas atividades de
pesquisa dividem a obrigao tica e tm total responsabilidade por suas
prprias aes.
4. Na pesquisa com sujeitos humanos, os pesquisadores so respon
sveis pelo bem-estar dos sujeitos durante todo o experimento e devem
tomar todas as precaues razoveis para evitar causar-lhes efeitos psico
lgicos, fsicos ou sociais prejudiciais.
5. Todos os sujeitos da pesquisa devem ser informados do objetivo
do estudo, exceto quando ocultar informao ou dar-lhes informaes er
radas essencial investigao. Em tal caso, o membro deve ser respon
svel pela ao corretiva o mais breve possvel aps a concluso da
pesquisa.
6. A participao na pesquisa deve ser voluntria. A participao in
voluntria adequada apenas quando pode ser comprovado que no exis
tem efeitos prejudiciais sobre os sujeitos e essencial investigao.
7. Ao relatar os resultados da pesquisa, deve ser feita meno expl
cita de todas as variveis e condies conhecidas pelo pesquisador, que
podem afetar o resultado da investigao ou a interpretao dos dados.
8. Um membro deve ser responsvel pela conduo e relato das in
222 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

vestigaes de modo a reduzir ao mnimo a possibilidade de que os resul


tados sejam enganosos.
9. Um membro tem obrigao de colocar disposio os dados sufi
cientes da pesquisa original a outras pessoas qualificadas que possam es
tar interessadas.
10. Ao suprir dados, auxiliar a pesquisa de uma outra pessoa, relatar
resultados de pesquisa ou tornar disponveis dados originais, deve-se to
mar o devido cuidado para encobrir a identidade dos sujeitos, na ausn
cia de autorizao especfica destes para agir-se de outro modo.
11. Ao conduzir e relatar uma pesquisa, o membro deve estar fami
liarizado com o trabalho anterior sobre o tpico e cit-lo, bem como ob
servar todas as leis de direitos autorais e seguir os princpios de dar crdito
pleno a todos a quem o crdito devido.
12. O membro deve dar o crdito devido, atravs de co-autoria, cita
o, declaraes em nota de rodap ou outros meios adequados queles
que contriburam significativamente para a pesquisa e/ou publicao, de
acordo com as colaboraes.
13. O membro deve comunicar a outros membros os resultados de
qualquer pesquisa julgados de valor profissional ou cientfico. No se de
vem ocultar resultados que sejam desfavorveis a instituies, programas,
servios ou interesses pessoais.
14. Se os membros concordam em cooperar com um outro indivduo
em pesquisa e/ou publicao, incorrem na obrigao de colaborar para
a pontualidade no cumprimento e para plena considerao totalidade
e exatido da informao requerida.
15. A prtica tica exige que os autores no submetam o mesmo tex
to ou um essencialmente similar em contedo para publicao simultnea
por dois ou mais peridicos. Alm disso, os textos publicados no todo
ou em parte substancial em um outro peridico ou trabalho publicado,
no devem ser submetidos publicao, sem reconhecimento e autoriza
o da publicao anterior.

Seo E: Consulta

Consulta refere-se a uma relao voluntria entre um profissional e um


indivduo, um grupo ou uma unidade social que necessita de ajuda, na
qual o consultor proporciona ajuda ao cliente para definir e solucionar
um problema relacionado a trabalho ou um problema potencial com um
cliente ou um sistema-ciente. (Essa definio foi adaptada do artigo de
APNDICE A 223

Kurpius, De Wayne: Consultation theory and process: An integrated mo-


del . Personnel and Guidance Journal, 1978, 56.)
1. O membro que atua como consultor deve ter um elevado grau de
autoconscincia de seus valores, conhecimento, habilidades, limitaes e
necessidades, ao iniciar uma relao de ajuda que envolve mudana hu
mana e/ou organizacional e na qual o foco do relacionamento est nos
problemas a serem resolvidos e no na pessoa que expe o problema.
2. Deve existir entendimento e acordo, entre membro e cliente, sobre
a definio do problema, os objetivos de mudana e as conseqncias im
plicadas nas intervenes selecionadas.
3. O membro deve estar razoavelmente seguro de que ele, ou a orga
nizao que representa, tem as competncias e recursos necessrios para
oferecer o tipo de ajuda requerida no momento ou que pode revelar-se
mais tarde, e quais fontes de referncia adequadas esto sua disposio.
4. A relao de consulta deve estimular e cultivar a adaptabilidade
e o crescimento do cliente para a autodireo. O membro deve manter
essa funo consistentemente e no tomar decises pelo cliente ou criar
uma futura dependncia do consultor.
5. Ao anunciar a disponibilidade dos servios ao consultor, o mem
bro adere conscienciosamente aos Padres ticos da Associao.
6. O membro deve recusar um honorrio particular ou outra remu
nerao por consulta de pessoas que tm direito a esses servios atravs
da agncia ou instituio empregadora do membro. A poltica de uma agn
cia particular pode ter disposies explcitas quanto prtica privada com
clientes da agncia por um de seus membros. Em tais circunstncias, os
clientes devem ser informados de outras opes abertas a eles, se buscam
servios privados de aconselhamento.

Seo F: Prtica privada


1. O membro deve prestar servios de aconselhamento em locais pri
vados ou pblicos.
2. Ao anunciar servios como prtica particular, o membro deve faz-
lo de maneira a informar acuradamente o pblico sobre servios, compe
tncia, profisso e tcnicas de aconselhamento de um modo profissional,
Um membro que assume uma funo de direo executiva na organiza
o no deve permitir que seu nome seja usado em anncios profissionais
nos perodos em que no est ativamente engajado na prtica privada
de aconselhamento.
O membro deve registrar o seguinte: o mais alto ttulo relevante, tipo
224 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

e nvel de certificado ou licena, tipo e/ou descrio dos servios e outra


informao relevante. Tal informao no deve conter material ou decla
raes falsos, inexatos, enganosos, parciais, fora de contexto ou fraudu
lentos.
3. Os membros podem juntar-se em sociedade/corporao com ou
tros membros e/ou outros profissionais, com a condio de que cada mem
bro da sociedade ou corporao diferencie as especialidades distintas por
nome, de acordo com os regulamentos da localidade.
4. Um membro tem a obrigao de retirar-se de uma relao de acon
selhamento se acreditar que o emprego resultar em violao dos Padres
ticos. Se a condio mental ou fsica do membro torna difcil levar a
cabo uma relao profissional efetiva ou se o cliente acha que a relao
de aconselhamento no lhe mais produtiva, ento o membro obrigado
a finalizar a relao de aconselhamento.
5. Um membro deve aderir aos regulamentos para prtica privada
da localidade onde os servios so oferecidos.
6. No tico utilizar-se do vnculo institucional para recrutar clien
tes para sua prtica privada.

Seo G: Administrao de pessoal

Reconhece-se que muitos membros esto empregados em instituies p


blicas ou quase-pblicas. A atuao de um membro em uma instituio
deve contribuir para os objetivos da mesma e vice-versa, para que ambos
cumpram seus respectivos fins ou objetivos. Portanto, essencial que o
membro e a instituio funcionem de modo a: (a) tornar explcitos e pbli
cos os fins da instituio; (b) tornar especfica a contribuio do membro
para fins institucionais; e (c) promover responsabilidade mtua pela reali
zao do fim.
Para cumprir esses objetivos, se reconhece que o membro e o empre
gador devem dividir responsabilidades na formulao e implementao
da poltica de pessoal.
1. Os membros devem definir e descrever os parmetros e nveis de
sua competncia profissional.
2. Os membros devem estabelecer relaes interpessoais e acordos fun
cionais com supervisores e subordinados, a respeito de relaes clnicas
ou de aconselhamento, confidencialidade, distino entre material pbli
co e privado, conservao e disseminao de informao gravada, encar
go e responsabilidade pelo trabalho. Os acordos funcionais em cada caso
devem ser especificados e conhecidos pelos interessados.
APNDICE A 225

3. Os membros devem alertar seus empregadores sobre as condies


que possam ser potencialmente prejudiciais.
4. Os membros devem informar os empregadores sobre as condies
que possam limitar sua eficincia.
5. Os membros devem submeter-se regularmente a exame e avalia
o profissional.
6. Os membros devem ser responsveis por desenvolvimento em
benefcio prprio e/ou da equipe de trabalho.
7. Os membros devem informar sua equipe de trabalho sobre seus
objetivos e programas.
8. Os membros devem oferecer prticas relativas a pessoal que ga
rantam e aumentem os direitos e bem-estar de cada receptor de seu servio.
9. Os membros devem selecionar pessoas competentes e atribuir res
ponsabilidades compatveis com suas habilidades e experincias.

Seo H: Padres de preparao

Os membros que so responsveis pelo treinamento de outros devem ser


orientados pelos padres de preparao da Associao e da Diviso rele
vante. O membro que atua na qualidade de instrutor assume responsabi
lidades ticas nicas, que freqentemente vo alm das assumidas pelos
membros que no tm essa funo. Essas responsabilidades ticas esto
esboadas como segue:
1. Os membros devem orientar estudantes quanto a expectativas do
programa, desenvolvimento de habilidades bsicas e perspectivas de em
prego, antes da admisso ao programa.
2. Os membros encarregados das experincias de aprendizagem de
vem estabelecer programas que integrem estudo acadmico e prtica su
pervisionada.
3. Os membros devem estabelecer um programa dirigido a desenvol
ver as habilidades, o conhecimento e a autocompreenso dos estudantes,
fixados sempre que possvel em termos de competncia ou desempenho;
4. Os membros devem identificar os nveis de competncia de seus
alunos de acordo com padres relevantes da Diviso. Essas competncias
devem acomodar o paraprofissional e o profissional.
5. Os membros, atravs de avaliao e apreciao contnuas do estu
dante, devem estar conscientes das limitaes pessoais do aprendiz que
podero impedir desempenho futuro. O instrutor deve no apenas auxi
liar o aprendiz assegurando assistncia reparadora, mas tambm retirar
do programa aqueles indivduos incompetentes.
226 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

6. Os membros devem oferecer um programa que inclua treinamento


em pesquisa de acordo com os nveis funcionais. Os paraprofissionais e
o pessoal de nvel tcnico devem ser treinados como consumidores de pes
quisa; alm disso, esse grupo deve aprender como avaliar a prpria efi
cincia e a de seu programa. A instruo ps-graduada, especialmente ao
nvel de doutorado, inclui preparao para pesquisa original pelo membro.
7. Os membros devem conscientizar os estudantes das responsabili
dades e padres ticos da profisso.
8. Os programas preparatrios devem estimular os estudantes a valo
rizar os ideais do servio para os indivduos e a sociedade. A esse respei
to, a remunerao financeira direta ou a ausncia dela no devem influir
na qualidade do servio prestado. No se deve permitir que consideraes
monetrias toldem necessidades profissionais e humanitrias.
9. Os membros responsveis por programas educacionais devem ser
qualificados como professores e profissionais.
10. Os membros devem apresentar posies tericas totalmente va
riadas, de modo que os estudantes possam fazer comparaes e tenham
oportunidade de escolher uma posio.
11. Os membros devem desenvolver, em suas instituies educacionais,
polticas claras a respeito de colocao no campo e dos papis do estu
dante e do instrutor em tais colocaes.
12. Os membros devem assegurar que formas de aprendizagem cen
tradas em autocompreenso ou crescimento sejam voluntrias, ou, se re
queridas como parte do programa de educao, tornem-se conhecidas
pelos estudantes antes de ingresso no programa. Quando o programa de
educao oferece uma experincia de crescimento com uma nfase em des
coberta do eu ou outro envolvimento relativamente ntimo ou pessoal, o
membro no deve ter autoridade administrativa, de superviso ou avalia
o em relao ao participante.
13. Os membros devem conduzir um programa educacional, obser
vando as orientaes correntes relevantes da American Personnel and Gui
dance Association e suas Divises.
Apndice B

Esboo para apontamentos da sesso

Conduzir sesses de aconselhamento com o apoio e feedback de um su


pervisor uma parte importante do desenvolvimento profissional de um
estagirio. Na maioria dos programas de treinamento, sesses so grava
das em udio ou vdeo-teipe. Terminada a sesso, o estagirio ouve a gra
vao, obtendo feedback que pode produzir idias para sesses futuras
e conhecimento de reas onde o trabalho pode ser melhorado. Os conse
lheiros de nvel superior e estagirios ouvem para desenvolver um quadro
total do que aconteceu na sesso: emoes importantes, opinies e carac
tersticas de personalidade do cliente no-observadas plenamente durante
a sesso real, momentos ou pontos decisivos significativos e coisas impor
tantes que o conselheiro fez ou deixou de fazer. Receber feedback organi
zado do supervisor e dar a si mesmo feedback organizado so os veculos
principais para se melhorar o trabalho com um dado cliente e para se
desenvolverem as habilidades profissionais.
O esboo a seguir pode auxiliar a elaborao de uma anlise escrita
de uma sesso de aconselhamento, especialmente uma que tenha sido gra
vada. Usado cuidadosamente, o esboo pode ajudar o estagirio a orga
nizar pensamentos sobre o cliente, a sesso e a qualidade do trabalho.
Ter uma cpia desse apontamento dar ao supervisor um quadro r
pido, porm intensivo, da sesso e, desse modo, ir ajud-lo a organizar
feedback que ser muito til para o estagirio e o cliente.
O esboo contm seis partes principais com narrativa sob cada ttulo
para sugerir o tipo de contedo que aquela rea deve conter. A primeira
parte Informao Bsica mais aplicvel primeira sesso com
um cliente especfico. Algumas vezes, usada em sesses subseqentes
quando novos dados de significncia chamam a ateno do conselheiro.
A ltima parte SOCORRO! reflete nossa experincia, como su
pervisores, de que a receptividade do estagirio para o feedback est dire
tamente relacionada sua capacidade para tornar claro que tipo de
feedback seria mais til.
228 O PROCESSO DE ACONSELHAMENTO

Informao bsica

Por que o cliente se aproximou de voc (ou por que voc se aproximou
do cliente)? Quais foram as preocupaes e circunstncias importantes que
uniram vocs dois? Se uma terceira pessoa est envolvida, quais foram
as observaes e preocupaes dela? Exponha informao demogrfica
significativa, como idade, grau escolar, emprego, unidade familiar e his
tria, que parea relevante para o problema apresentado.

Viso geral da sesso

Sobre o que vocs conversaram? Quais foram as questes e temas domi


nantes nesta sesso? Se esta era uma sesso aps o encontro inicial, quais
foram seus objetivos processuais e finais que entraram na sesso? Voc
fez progressos com esses objetivos? Voc achou necessrio fazer alguma
coisa diferente por causa de prioridades do cliente? (Esta parte dever
ser bastante breve, deixando detalhes de interaes significativas para
a parte seguinte.)

Observaes e avaliao do diagnstico

Descreva o quadro que voc desenvolveu de seu cliente a partir dos dados
que recebeu na sesso. Quais observaes e impresses tem de seu cliente
e do seu espao vital? Quo impenetrveis so as barreiras para o cresci
mento? Quo fortes so as habilidades de seu cliente? Qual a etiologia
da capacidade ou incapacidade psicolgica atual do cliente? O que ele
est tentando realizar atravs dos vrios comportamentos?
Quais so suas hipteses sobre seu cliente que podem servir para de
senvolver suas intervenes no aconselhamento? (O cap. 8 fornece uma
estrutura para abordar muitas dessas questes.)

Observaes sobre si mesmo

Descreva temas e padres significativos que observou em seu prprio com


portamento, mencionando o que considerou especialmente eficaz e quais
reas lhe foram difceis. Descreva sua prpria experincia interna durante
a sesso, com foco especial sobre momentos ou pontos onde se sentiu con
fuso, tenso, irritado ou perdido.
APNDICE B 229

Planos para $ prxima sesso

Como voc espera continuar nas sesses subseqentes? Que questes e


preocupaes acha que vale a pena explorar? Que objetivos processuais
tentar cumprir?

Socorro!

Especificamente, que tipo de ajuda gostaria de ter de seu supervisor de


estgio ou de colegas estudantes, quanto a este cliente, a esta sesso e a
seus esforos de ajuda?
"A s pessoas procuram os servios de profission;n-.
conselheiros, assistentes sociais, psiclogos u
psiquiatras quando suas capacidades para re:.
ponder s demandas da vida esto esgotadas o
crescimento desejvel parece inatingvel e lhes faliu
resoluo para a tomada de decises importantos.
Pessoas de qualquer idade, em qualquer condi
o de vida e com diferentes tipos de problema:,
podem ser ajudadas a adquirir controle sobre a:,
adversidades e oportunidades de suas vidas."
Aliando amplo material terico ao relato de expe
rincias de aprendizagem e estudos de caso, este
livro constitui um suporte fundamental para todos
os que estejam se preparando para executar com
responsabilidade a tarefa de aconselhamento, ou
j estejam engajados nela.