Gestion Por Competencias-Sociedad Del Conocimiento

ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
GESTION POR COMPETENCIAS . SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
PROLOGO:
"Una compaa que pierde todas sus maquinarias (activos tangibles) pero retiene las
habilidades y el know how de su fuerza de trabajo (activos intangibles) puede recuperar
su negocio ms rpidamente que aquella que pierde a su fuerza de trabajo y conserva
sus equipos". "The HR Scorecard" de Backer, Huselid y Ulrich
El nuevo Siglo XXI demanda de una nueva gerencia, ms proactiva, generadora de cambios y
desde luego, que los sepa interpretar, adems de mucha creatividad, e innovacin. Con bastos
conocimientos administrativos adaptados a la realidad competitiva del presente, en donde la
calidad, la productividad son ventajas competitivas significativas.
La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin

entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las
necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Sabemos que la
tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el
mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que forma
parte de el.
DEFINICIN:
COMPETENCIAS son un conjunto de habilidades, conocimientos, cualidades personales

bsicas y destrezas, relevantes para el desempeo de una funcin determinada, las cuales
poseen tres caractersticas bsicas:
(1) estar inherentemente ligadas a las personas;
(2) ser especficas de cada organizacin y/o actividad;
(3) ser medibles y observables.
Wilson Patricio Alvarez G.

La gestin por competencias se limita a gestionar estos conceptos, velando por el bien y el
desarrollo de ambos, tanto de la organizacin, como de los individuos.
El conocimiento es el activo ms importante de las organizaciones en la llamada sociedad de la

informacin y que es la base de el xito de las mismas en relacin con el entorno en el que
actan. La gestin del conocimiento facilita la puesta en prctica del saber acumulado en la
organizacin, transcendiendo los individuos que tienen dicho conocimiento, hacindolo
extensivo a toda ella.
Existen cuatro conceptos fundamentales en la gestin de recursos humanos:
Los cuatro conceptos de gestin de recursos humanos son completamente complementarios

entre si y bien coordinados los unos con los otros pueden producir importantes sinergias en la
organizacin.
Las personas son el activo ms importante de la organizacin y una posible fuente de ventaja
competitiva, difcil de imitar y sostenible en el largo plazo. Es por ello por lo deben de ser
debidamente gestionados.
Hoy en da vivimos en la denominada SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO en la que el acceso

a la informacin y a la tecnologa es cada vez ms sencillo y ms barato. Prcticamente,
cualquier empresa, por pequea que sea, puede tener acceso a la misma tecnologa,
herramientas e informacin que una gran empresa. As que las personas son las que marcan la
diferencia, ms concretamente, sus competencias, niveles de cualificacin, potenciales,
capacidades de aprendizaje, etc...

Estos aspectos que pueden llegar a marcar la diferencia estn directamente relacionados con
el conocimiento que existe en la empresa, a travs de sus empleados, por lo que debe ser
gestionado de forma eficiente, para lograr esa diferencia o ventaja que nos ponga en situacin
de superioridad con respecto a nuestros competidores. As que podra afirmarse que la gestin
eficiente de ese conocimiento, aplicada al entorno laboral especfico de la organizacin, es lo
que denominamos Gestin por competencias.
Tradicionalmente una empresa segua un proceso similar al siguiente: identificaba una

necesidad de personal, la concretaba en unos requisitos o cualificaciones, que la persona que
lo ocupara debera reunir, organizaba un proceso de seleccin en el cual organizaba a los
candidatos en funcin de sus aptitudes en relacin con el puesto, escoga e incorporaba al
candidato seleccionado a la estructura de la empresa. Esta incorporacin sola tener cierta
vocacin de continuidad, no solo en la plantilla sino tambin en las tareas a desempear,
aptitudes a mantener, etc.
Este esquema esta cambiando a la velocidad que cambia todo en este mundo de globalizado,
hace apenas unos aos para cubrir un puesto se necesitaba tener muchos candidatos que
pese a tener su curriculum de acuerdo a los requerimientos ninguno los cumpla
satisfactoriamente, el sistema formativo va por detrs de las necesidades laborales se deca.
Con mejor o peor fortuna el puesto laboral acababa siendo ocupado por el ms apto de los
candidatos.
Por el contrario vemos ahora que algunos puestos, ante la falta de candidatos idneos quedan
sin cubrirse, recurriendo las empresas a reacomodar su personal para salvar la carencia. Otras
empresas renuncian por la misma causa a determinados planes de expansin o a
reestructuraciones que implican aumentos de plantillas.
Las empresas actualmente utilizan mtodos ms acertados para seleccionar su personal, tales
como: cursos de 20 horas en los que los candidatos interactan con los problemas para
encontrarles soluciones y que permiten determinar cual de todos es el idneo para determinado
puesto de acuerdo a la realidad de la empresa, lo que est cambiando es el rol de las personas
dentro de la empresa, ya no basta con desempear con habilidad unas tareas determinadas,
cada individuo en la empresa debe ser capaz de autoorganizarse, implementar mejoras en su

manera de trabajar, de ir ms all de su puesto. Esta es la nica forma en la que la empresa

evolucione en la misma medida en la que el mercado exige.
Es claro que para desempear estas nuevas tareas, el perfil del candidato ideal es distinto, la
importancia de las aptitudes es menor y tienen mayor relevancia las actitudes, no basta con
medir capacidades destrezas, es necesario observar como se comportan las personas, que
actitudes y valores orientan sus decisiones.
IMPORTANCIA:
La tradicional descripcin de puestos de trabajo, ha dejado su lugar a la gestin por

competencias, el rgido perfil de puesto de trabajo no presenta la flexibilidad y adaptabilidad
que las empresas que este nuevo siglo requieren.
Las implicaciones de esta nueva realidad en el contexto formativo son radicales, ampliar las
competencias obliga a complementar la formacin de nuevos profesionales que no solo tengan
formacin tcnica sino tambin formacin humanstica, cuyo conocimiento vaya a la par de sus
habilidades. Esta realidad no se limita solo a las personas de nivel directivo, sino que tambin
alcanza a todas las personas que conforman la organizacin.
Es un cambio que no solo beneficia a la empresa, sino que tambin es positivo para el
empleado a que aumenta una caracterstica utilizada en los ltimos tiempos denominada
empleabilidad, es decir que aun si la empresa no le garantiza al empleado una estabilidad
laboral, con el empleo de esta tendencia le garantiza que al salir de la empresa ser
fcilmente contratado por otra.
Lgicamente, la gestin de recursos humanos por competencias constituye el futuro (no tan
lejano) de los recursos humanos, ya que permite optimizar la todas las funciones
desempeadas por el departamento de recursos humanos. Partiendo de esta base y de las
premisas expuestas anteriormente, es imperativo que todas las empresas deberan estar ya
utilizando (o al menos interesadas) en la gestin por competencias. Pero si analizamos la
realidad que nos rodea, nos daremos cuenta de que no es as. Existen multitud de empresas,
que teniendo los recursos, tanto econmicos como humanos, necesarios para lograr una
gestin efectiva de recursos humanos en trminos de competencia, no lo llevan a cabo. Existen
otras muchas empresas que teniendo el inters, del que carecen las empresas anteriormente
citadas, no poseen los recursos necesarios para afrontar dicho desarrollo.
Lamentablemente las empresas que no logren alcanzar actualizarse a esta tendencia cada vez
ms fuerte, desaparecern dando paso a las que si lo hagan.

La direccin estratgica se puede concebir como una estructura terica para la reflexin
acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexin que se fundamenta en una nueva
cultura organizacional y una nueva actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las
dificultades por un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado
en busca de lo analtico y de lo formal, (Menguzzato y Renau 1995).
COMO SE APLICA EL ENFOQUE:
Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de

adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una
cultura generada por personas que poseen agilidad y precisin a las respuestas del mercado.
Ms all de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y servicios

y del uso de tecnologa de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del rea de
recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en prctica los
conocimientos, habilidades y caractersticas personales ms crticos de los trabajadores para
soportar y generar un desempeo superior.
Calidad y productividad, con dos caractersticas imperativas de una empresa exitosa, estas
caractersticas se logran solo con una gestin de recursos humanos bien llevada tomando en
cuenta las competencias de la gente y las ventajas de vivir en una sociedad que cada da esta
ms comunicada y ms enlazada al conocimiento por medio de herramientas poderosas como
telecomunicaciones, Internet, que en la actualidad estn ya alcance de una gran mayora de
la poblacin.
Hoy en da, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. As, una buena
implementacin de un Modelo de Gestin por Competencia sienta las bases para la ventaja
competitiva de las organizaciones contemporneas.
Bases para implementar el modelo:
1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios
2) Tener un diseo organizacional bien estructurado con una buena definicin de perfiles de
puestos de trabajo

3) Integracin del rea de recursos humanos con el resto de las reas, tanto como su rol de
consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratgico
4) Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin, capacitacin,

desarrollo, gestin de desempeo, remuneraciones y compensaciones.
5) Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por

competencias: qu tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la
organizacin para garantizar los objetivos trazados.
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por

competencias: qu tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en
la organizacin para garantizar los objetivos trazados.
Estas medidas permiten definir con mayor precisin el enfoque sobre la "cultura" y discutir la
diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos que se
hagan".
En definitiva, hoy en da, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. As, una
buena implementacin de un Modelo de Gestin por Competencia sienta las bases para la
ventaja competitiva de las organizaciones contemporneas.
En trminos generales, las nuevas tendencias estn relacionadas con tres procesos muy
dinmicos y de vasto alcance: la "Informatizacin" de la sociedad, la Globalizacin y las Nuevas
Tecnologas. La convergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologas relacionadas con la
Informtica, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y su casi ilimitadas
posibilidades de aplicacin, estn transformando las sociedades modernas en Sociedades de
la Informacin. El proceso de "informatizacin", se ha constituido a su vez, en la base tcnica
del fenmeno de la globalizacin, puesto que ha posibilitado por primera vez en la historia
superar las distancias y la dispersin geogrfica, para poner en contacto grupos sociales de
todo el mundo a un mismo tiempo. An cuando el fenmeno de la globalizacin se ha hecho
ms visible en el sistema econmico, lo cierto es que tiene un impacto mucho ms
trascendente, en la medida en que est posibilitando el surgimiento de una verdadera Sociedad
Global con el desarrollo de nuevos valores, actitudes y de nuevas instituciones sociales.

La Informtica, la Microelectrnica, la Biotecnologa, los Nuevos Materiales y la Qumica Fina,

hacen parte de las Nuevas Tecnologas, las cuales se han constituido en nuevos paradigmas
cientfico-tecnolgicos, que ofrecen nuevas oportunidades tcnicas y econmicas, que
combinadas con las tcnicas tradicionales generan estrategias de I&D muy poderosas. Todas
estas tecnologas comparten el hecho de ser tecnologas genricas de un rango muy amplio de
aplicaciones. Sin embargo, la revolucin en las tecnologas y, sobre todo, en la tecnologa de la
informacin, no garantiza la transferencia de conocimiento, slo la facilita.
Se puede sealar que la relacin de la Sociedad del Conocimiento con la Gestin por
competencia tiene dos caractersticas principales:
1 .- La primera es la conversin del Conocimiento en factor crtico para el desarrollo productivo

social.
2 .- La segunda, el fortalecimiento de los procesos de Aprendizaje Social como medio asegurar

la apropiacin social del conocimiento y su transformacin en resultados tiles, en donde la
Educacin juega el papel central. Definitivamente hay una interrelacin muy significativa entre
la Sociedad del Conocimiento y la Gerencia por Competencia que debe ser tomada muy en
cuenta.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas,
por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se
logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin
de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme aun
sistema de competencias.
La gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con
una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de
un profesional. Sera importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms
operativa menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de "llamar" a este
movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms entendible y aceptable
por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el

liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de competencia y el
requerido por l puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones

necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base,
fundamentalmente a travs del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza
Estratgica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera,
movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad.
En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y

organizaciones avanzan gracias a la difusin, asimilacin, aplicacin y sistematizacin de
conocimientos creados u obtenidos localmente, o accesados del exterior. El proceso de
aprendizaje se potencia en comn, a travs de redes, empresas, gremios, comunicacin inter e
intrainstitucional, entre comunidades y pases. Una sociedad de aprendizaje significa una
nacin y unos agentes econmicos ms competitivos e innovadores; tambin eleva la calidad
de vida a todo nivel.
Motivado por diversos factores tanto de orden econmico, poltico, ecolgico, tecnolgico como
social, entre los que por su repercusin cabe destacar la dinmica en la aplicacin de los logros
cientficos-tcnicos, que implican una extraordinaria reduccin del tiempo que media entre los
descubrimientos y su aplicacin en la prctica social, hace necesario contar con el personal
apto para asumir estas tareas.
Estos cambios que se operan afectan a los individuos, modificando rpida y totalmente su
visin de la vida, sus valores y creencias, sus actitudes, expectativas y conductas, dndose una
influencia recproca entre los individuos y las organizaciones en las que se desempean, por
ello las empresas de xito a nivel mundial se ven obligadas a estar de alguna forma
involucradas en algn tipo de proceso formal para mejorar su desempeo, estableciendo
polticas y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer trmino al cliente, cambios
en las estructuras organizacionales, nuevos sistemas de direccin, nuevos sistemas de calidad
y como el elemento humano es esencial, un lugar importante en estas polticas lo ocupa la
gestin estratgica de los recursos humanos.
Esto quiere decir que las funciones de la Gerencia tienen que estar interrelacionadas con las
dems funciones de la empresa para asegurar que la empresa pueda:
Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los
defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar
las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras.

Contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaz y dispuesto a adaptarse a nuevas
situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa.
Un recurso humano, con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa
pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar
programas de mejora en todas sus funciones.
La gerencia de recursos humanos no es un fin en s mismo, sino un medio de alcanzar la

eficacia y la eficiencia de la organizacin, de ah que el establecimiento de los objetivos de la
organizacin (a corto, mediano y largo plazo) sea un factor determinante en la conduccin de
los recursos humanos en general y especficamente en la definicin de sus polticas. Existe
consenso entre prestigiosos autores e investigadores de que existen cuatro elementos
principales que la convierten en estratgica :
La conviccin de que las personas son el factor estratgico por excelencia para la generacin
de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestin GRH como clave para la
consecucin de los objetivos estratgicos
La orientacin de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificacin del personal
La relacin entre la gestin de recursos humanos y los procesos estratgicos empresariales
El importante papel que juegan los mandos de lneas en la transformacin estratgica de la

funcin de recursos humanos.
GESTION POR COMPETENCIAS EN LA GESTION DE RECURSOS

HUMANOS:
La competencia laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva

para generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa
para mejorar el rendimiento de los trabajadores y de la organizacin. Esta es sin dudas la
finalidad de la Gestin por Competencias.
Actualmente la gestin de recursos humanos, otorga un papel preponderante a la gestin por

competencias abarcndose en la mayora de las reas de la misma. El anlisis y utilizacin de
estas se enfoca desde diferentes puntos de vista, desde el nivel organizacional o sistmico
hasta el nivel individual o de cargo, valorndose aspectos como la determinacin,

normalizacin, evaluacin, certificacin o formacin por competencias, carpetas, modelos y

perfiles de competencias.
De forma general los enfoques de forma aislada adoptan posiciones pragmticas, obvindose
los procesos que se dan en el hombre, como ejecutor de las actividades, conducta errada al ser
imposible abstracciones de las cualidades humanas. Los resultados no se pueden ver
separados de quien les da vida, por ser la personalidad una de las manifestaciones de las
competencias humanas.
Un aporte importante para la introduccin de la gestin por competencias , lo constituye el

establecimiento de los indicadores de competencias, al ser estos una descripcin de los
requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral y permitir evaluar el
grado en que el trabajador posee la competencia. Pueden dividirse en cuatro reas: cognitiva
(inteligencia, habilidades, aptitudes, conocimientos, aos de experiencia, nivel de escolaridad,
calificacin tcnica, etc); afectiva (motivos, intereses, aspiraciones, caractersticas personales,
equilibrio emocional, etc); fsica (estatura, complexin, peso corporal, vigor fsico, fuerza, edad,
sexo, apariencia, etc) y social (estilo de vida, actitud social, incorporacin y participacin en una
u otra esfera social, etc) (Zayas Agero, 2002 y Snchez Rodrguez, 2003).
La Gestin por Competencias recalca la importancia estratgica del Capital Humano, como
fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas, concibe las Competencias como un
activo y propone que, al igual que otros factores tangibles, sean consideradas para gestionar la
productividad.
En los ltimos aos, y sobre todo desde la aprobacin de las Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial, que ha permitido comenzar el proceso de mejora continua en
las empresas de manera planificada y organizada, la funcin y la direccin de RH se convierte
en factor excepcional a tales fines. Entre sus principios generales plantean por primera vez
que: la empresa es un sistema que debe actuar como un todo, dndole as al SGRH como a
los dems subsistemas, el basamento conceptual necesario para que en la prctica se enfoque
y se desarrolle en sistema.
En resumen, nos encontramos en un proceso de transicin y de cambios hacia enfoques ms

integrales, como parte del proceso de Perfeccionamiento Empresarial. No est superado el
enfoque funcional, ni mucho menos se ha alcanzado como tendencia generalizada el enfoque
estratgico de los recursos humanos, ni en el pas ni en el mundo.

La gestin integrada del capital humano es el conjunto de polticas, objetivos, metas,

responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas que
permiten la integracin interna de los procesos de gestin de los recursos humanos y externa
con la estrategia empresarial, a travs de competencias laborales y de un desempeo laboral
superior y el incremento de la productividad del trabajo. (Morales Cartaya, 2006)
El sistema de gestin integrada del capital humano debe dotar a la organizacin de los medios
que permitan disponer en todo momento de los recursos humanos que le posibiliten
cumplimentar los objetivos emanados de su misin y visin. Lo que conduce a crear polticas,
estrategias, en fin un sistema que haga posible: atraer, seleccionar, integrar, desarrollar, mover,
recompensar, conservar etc, sus recursos humanos, con el objetivo de disponer de los recursos
humanos con las competencias y compromiso necesarios para que obtengan los resultados
esperados (eficacia/ efectividad) con la eficiencia requerida, ahora y en el futuro.
El establecimiento y desarrollo del Sistema de Direccin de los Recursos Humanos en su

carcter sistmico y con enfoque estratgico, debe ser el indicador cualitativo principal del
avance en el desarrollo de una empresa eficiente y competitiva; es un pilar fundamental para el
mejoramiento continuo encaminado al necesario desempeo laboral y organizacional superior.
La inclusin del proceso o los procesos de RH dentro de la gestin por procesos es necesaria
en los momentos en que la diferenciacin entre las empresas ya no se realiza por la tecnologa
sino por el hombre, sus competencias y el desarrollo del capital humano. La gestin por
procesos garantiza determinar las competencias correctas que deben de tener o desarrollar los
trabajadores, las que necesita la empresa, proceso, actividad o tarea para satisfacer las nuevas
necesidades del cliente.
Los nuevos enfoques del proceso de cargos u ocupaciones exigen el diseo de cargos amplios,
genricos y altamente flexibles. Adems este nuevo modelo de organizacin hace posible el
control total de la calidad y el mejoramiento continuo de la productividad.
El hecho de que los recursos humanos han devenido en el elemento de ventaja competitiva
ms importante de la contemporaneidad, redimensiona la relevancia de la gerencia de recursos
humanos que como sistema abierto debe concebir al hombre como un recurso que hay que
optimizar desde una concepcin dinmica que se oriente hacia una interaccin entre lo social y
lo econmico, donde sus subsistemas deben estar estrechamente interrelacionados teniendo
una gran capacidad de adaptacin ya que estn permanentemente influenciados por el
entorno.

Se hace necesario tener un sistema de Planeacin de RH que prediga con la mayor exactitud
posible las necesidades y los recursos disponibles para colmar estas necesidades; es decir,
disponer en el momento preciso, de las personas con las capacidades requeridas, que
permitan a la empresa producir con niveles de competencias necesarios en el presente y en el
futuro, ante la alta turbulencia y agresividad del entorno donde las organizaciones deben
desarrollar su gestin.
El proceso de Formacin de los recursos humanos se inicia en la planeacin estratgica de la

empresa, donde se define hacia donde va el negocio y por tanto, los recursos que se requieren
para llegar all y est dirigida a la bsqueda de habilidades ms amplias, a la polivalencia para
facilitar el trnsito a una nueva cultura y efectuar el cambio, abarcando a individuos, grupos y
departamentos, de manera que se alcance un alto rango de conocimientos en los diferentes
niveles.
Ya no basta con tener a una persona aprendiendo para la organizacin. Las organizaciones
que deslumbrarn en el futuro sern aquellas que logren aprovechar el compromiso y
capacidad de aprender de sus miembros (Senge, 1998). Ello induce la necesidad de la
formacin en todos los niveles y ms all, pues adems de la formacin individual se precisa
cada vez ms de la formacin organizacional (Bartlet y Ghoshal, 1998 y Marrero Fornaris,
2002).
El conocimiento organizacional es algo ms que la simple suma de lo que saben los individuos
de la organizacin. El factor clave no es solo el qu y cmo aprenden la mayora de los
individuos, sino el nivel de eficacia de la transmisin de lo que saben al conjunto de la
organizacin .
Se puede afirmar que la Formacin ha comenzado a convertirse en una variable estratgica de

primer orden en las organizaciones empresariales, acercndonos a la sociedad del
conocimiento.
Actualmente en el mundo han surgido megatendencias en este sentido, presentndose

fundamentalmente las siguientes:
1- Identificacin y desarrollo de competencias laborales.
Integrar sistemas de capacitacin basados en competencias laborales que permiten que las
personas desarrollen habilidades, conocimientos y actitudes para lograr mayor productividad.

2- Capacitacin para llevar a cabo procesos y no para ocupar puestos.
Desarrollar a las personas para efectuar cierto tipo de actividades que les permiten tambin ser
multifuncionales y participar en estructuras organizacionales ms flexibles.
3- Certificacin de las competencias laborales.
Se obtiene demostrando la capacidad de llevar a cabo un tipo de actividad o no.
4- Trabajo interdisciplinario.
El trabajo interdisciplinario es la nica fuente que permite la interaccin enriquecedora entre los
diversos actores sociales.
5-Construccin de organizaciones que aprenden en la prctica.
Una perspectiva definitivamente innovadora y que esta logrando un impacto en el mbito

mundial es la construccin de organizaciones que aprenden, basadas en la filosofa creada por
Peter Senge. Este autor concibe a las organizaciones como espacios en los que el aprendizaje
es continuo y requiere el desarrollo de 5 factores claves:
Visin Sistemtica
Trabajo en equipo
Dominio personal
Creacin de nuevos modelos
Creacin de nuevos modelos mentales
USO DE LA TECNOLOGIA:
Se requiere contar con herramientas de informacin tales como: Internet, e incluso paquetes de
programas computaciones altamente especializados en las diversas arreas de la esfera
productiva.
En el mbito de las nuevas formas de organizacin del trabajo, constituyen una de las
principales tendencias la orientacin hacia la calidad (externa e interna) y la eficiencia,

definicin de proveedores y clientes internos y externos; subordinacin de las tareas y

funciones a los procesos.
MODELOS ALTERNATIVOS DE GESTION POR COMPETENCIAS:
Existen diferentes mtodos utlizados para la implementacin de competencias, utilizados en

Espaa, a continuacin citamos varios como mtodo ilustrativo:
Modelo de directivos: es el mtodo por el que se inicio a implementar esta nueva tendencia
en Espaa., es un modelo sencillo en el que se centra a los directivos y mandos en pocos
asopectos claves de sus funciones dentro de las empresa.
Por ejemplo un catlogo de competencias de una empresa multinacional:

Modelo de MEC ministerio de educacin y ciencias), Utilizado por las administraciones

pblicas en Espaa, tiene varias ventajas:
Es un modelo ms cercano y comprensible para los trabajadores

Define muy bien las competencias (formacin)
La formacin obtenida por los trabajadores por esta va puede ser reconocida por la
administracin.
Modelo integrador, es un modelo intermedio entre los otros mencionados anteriormente, que
fue desarrollado utilizando las fortalezas de cada uno y conjugndolas para hacerlo ms
aplicable.

BENEFICIOS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS:
- Distribucin y agrupacin optima de las aportaciones necesarias para cubrir las actividades
clave de la organizacin.
- -
- Mayor adaptabilidad y capacidad de anticipacin a los cambios de mercado, tecnolgicos, etc.
- Mayor flexibilidad y uso eficiente de los recursos
- Incremento de la aportacin de las personas a la organizacin.
- Cambio de cultura y estilo de liderazgo.
- Plantilla ms formada polivalente y motivada.
- Reduccin del nmero de niveles de la estructura organizativa por incremento de la capacidad

tcnica.
- Rentabilizacin de los costos laborales.
- Cobertura de puestos vacantes mediante promocin interna.
- Simplificacin de la gestin administrativa de personal.

BENEFICIOS PARA LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS:
BENEFICIOS PARA EL TRABAJADOR:
- Mayor ocupabilidad interna y externa basada en el desarrollo de competencias

ocupacionales.
- Crecimiento profesional sostenido.

CONCLUSIONES
La gestin por competencias sita al factor humano como elemento bsico y

estratgico dentro de la empresa, como elemento de ventaja competitiva ms
importante de la actualidad.
Una gestin estratgica con enfoque proactivo, orientada a la formacin y desarrollo
del capital humano funciona como proceso integrador que agrega valor al recurso
humano, demostrando la relacin entre desarrollo de los Recursos Humanos, el
funcionamiento de los procesos, la satisfaccin de los clientes y los resultados
econmicos de la organizacin.
Solo las empresas que adopten esta tendencia y la adapten con xito en sus procesos
lograrn mantenerse a flote en este mercado cada vez ms competitivo.

BIBLIOGRAFA
1. Beer, M. y otros (1989). Gestin de los recursos humanos: perspectivas de un administrador

general. Texto y casos. Centro de publicaciones del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
Madrid.
2. Chiavenato, I. (2002). Administracin de Recursos Humanos. 5 ed. Mc Graw-Hill, Colombia.
3. Cuesta, A. (2005). Tecnologa de la gestin de los recursos humanos. Ed. Academia, Ciudad
de La Habana, p. 17.
4. Dessler, Garry (1996). Administracin de personal. Editorial Prentice-Hall. 715 p.
5..http://www.google.com.ar/search?
hl=es&rlz=1T4SKPB_esEC348EC349&q=gestion+por+competencias-
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6. www.emagister.com
7.http://www.gestionhumana.com/gh4/IdentificaEmpresa.asp?
Siga=/gh4/BancoConocimiento/A/alineacion_de_las_competencias_el_clima_y_los_resultados
_del_negocio/alineacion_de_las_competencias_el_clima_y_los_resultados_del_negocio.asp
8. Gestin por competencias, Luis Sagi Vela Grande pg. 1 -40.

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GESTION POR COMPETENCIAS . SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin

COMPETENCIAS son un conjunto de habilidades, conocimientos, cualidades personales

(1) estar inherentemente ligadas a las personas;

(2) ser especficas de cada organizacin y/o actividad;

(3) ser medibles y observables.

Wilson Patricio Alvarez G.

El conocimiento es el activo ms importante de las organizaciones en la llamada sociedad de la

Existen cuatro conceptos fundamentales en la gestin de recursos humanos:

Los cuatro conceptos de gestin de recursos humanos son completamente complementarios

Hoy en da vivimos en la denominada SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO en la que el acceso

Wilson Patricio Alvarez G.

Tradicionalmente una empresa segua un proceso similar al siguiente: identificaba una

Wilson Patricio Alvarez G.

manera de trabajar, de ir ms all de su puesto. Esta es la nica forma en la que la empresa

La tradicional descripcin de puestos de trabajo, ha dejado su lugar a la gestin por

Wilson Patricio Alvarez G.

COMO SE APLICA EL ENFOQUE:

Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de

Ms all de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y servicios

Bases para implementar el modelo:

1) Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios

Wilson Patricio Alvarez G.

4) Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin, capacitacin,

5) Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio

Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por

Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por

Wilson Patricio Alvarez G.

La Informtica, la Microelectrnica, la Biotecnologa, los Nuevos Materiales y la Qumica Fina,

1 .- La primera es la conversin del Conocimiento en factor crtico para el desarrollo productivo

2 .- La segunda, el fortalecimiento de los procesos de Aprendizaje Social como medio asegurar

Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovacin para el

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Actualmente la gestin de recursos humanos, otorga un papel preponderante a la gestin por

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1- Identificacin y desarrollo de competencias laborales.

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2- Capacitacin para llevar a cabo procesos y no para ocupar puestos.

3- Certificacin de las competencias laborales.

Se obtiene demostrando la capacidad de llevar a cabo un tipo de actividad o no.

5-Construccin de organizaciones que aprenden en la prctica.

Una perspectiva definitivamente innovadora y que esta logrando un impacto en el mbito

Creacin de nuevos modelos

Creacin de nuevos modelos mentales