Redes sociales corporativas Via regia al alma del empleado

Fernando Simonotti (Investigador independiente)

fsimonotti@yahoo.com

Resumen

La creacin de valor en la economa posfordista se ha volcado crecientemente hacia

actividades de alto contenido intelectual que han desplazado a la cadena industrial de su
histrico rol apoyadas fuertemente por las tecnologas de la informacin y la comunicacin
(TIC). En mercados conducidos por la demanda, el mayor valor agregado es el conocimiento.
As, se ha producido un vuelco en la organizacin del trabajo: las unidades organizacionales
se han descentralizado a la par que se globalizaban las corporaciones, con el aplanamiento de
los organigramas la lgica gerencial ha abandonado su verticalismo, la organizacin del
trabajo por funciones ha devenido en organizacin por proyectos. El saber-ser que identifica
el nuevo paradigma supone la puesta en ejercicio de habilidades sociales y capacidades
afectivas en el trabajo.
Tambin el plano social ha tenido sus recientes revoluciones. Desde su irrupcin pocos
aos atrs, las redes sociales ya forman parte de nuestro da a da. Facebook, Twitter,
LinkedIn, Google+, Blogger por citar algunas son parte del panorama cotidiano. Adems
de sus aspectos puramente relacionales, estos mbitos virtuales son plataformas para la
produccin de arte y conocimiento de una manera colaborativa. Estas redes generan a veces
verdaderas comunidades: grupos de debate, equipos de desarrolladores de software de cdigo
abierto, msicos que interactan virtualmente. Estas comunidades generan conocimiento,
productos y nuevos paradigmas disruptivos de mercados establecidos (ver, por ejemplo, la
industria discogrfica o los nuevos sistemas operativos).
En un contexto de hper competencia globalizada, las corporaciones intentan poner al
servicio de la empresa la creatividad e innovacin que despliegan sus empleados puertas
afuera, en las redes sociales. Y ahora, entonces, se trata obtener valor no slo a travs de
mejoras de productividad (extrayendo ms trabajo por unidad de tiempo), sino adems de la
extraccin directa de innovacin de cada empleado, que se incorpora inmediatamente a los
procesos o a los productos. Entran entonces en escena las nuevas herramientas de red social
corporativa.
Qu es una red social corporativa? Podemos definir una RSC como una plataforma
interna a la empresa en donde se integran aplicaciones informticas de colaboracin basadas
en perfiles y orientadas a comunidades; como blogs, wikis, microblogging, feeds, tagging,
nubes de tags, notificaciones automticas de noticias, documentacin compartida y foros de
discusiones.1 Las plataformas de red social para las empresas aparecieron como producto hace
no ms de cinco aos. Los proveedores de RSC se disputan un mercado que las consultoras
estiman que alcanzar 1.400 millones de dlares en 2016, desde los 800 millones actuales.
Este mercado emergente es liderado por cuatro grandes productos y otros quince tienen
importante presencia.2 Los proveedores ms relevantes son corporaciones con una afianzada e
histrica posicin en el mercado (por ejemplo, IBM o Microsoft), seguidas por jugadores de
la nueva economa virtual como Google.
Pero no se tratara simplemente de un cambio de herramientas corporativas, sino de
comportamiento. Si bien la mutacin de paradigma a una empresa 2.0 supone el progresivo
1
Todas estas herramientas nacieron en Internet para uso pblico y general. Algunos ejemplos: Blogger o
Wordpress como aplicaciones de blog, Twitter para microblogging.
2
Segn el reporte de la consultora Gartner de septiembre de 2013, los lderes del mercado son Microsoft, IBM,
Jive, salesforce.com, seguidos por Google, Tibco, VMWare, SAP, Cisco y otras.
abandono del email y las comunicaciones telefnicas, las RSC fomentaran la colaboracin en
grupos, la diseminacin de informacin y la creacin de sinergias entre equipos. Ms
importante an: permitiran acceder, en caso de que exista, a los yacimientos de creatividad de
cada empleado sin mediacin de cadenas jerrquicas u obstculos organizacionales. Sin
embargo, el reverso de la participacin no mediada en la innovacin de productos y procesos
es la vigilancia. Las RSC permiten, por su propia entidad tecnolgica, un monitoreo en tiempo
real de las contribuciones de los empleados. Quin es el empleado con ms prestigio en la
empresa? Quin aporta las mejores ideas? Quin es la manzana podrida que envenena al
resto con sus comentarios? As, las RCS son potencialmente (y ya veremos que tambin en
acto) un dispositivo de control ubicuo y omnipresente.
En este trabajo se realiza una primera exploracin a la forma en que las compaas
implementan una estrategia de red social corporativa. En primer lugar analizamos los
discursos de los proveedores de soluciones y plataformas informticas de RSC que dominan
el mercado. Estos discursos se sustentan en saberes, doctrinas y polticas a veces tcitos , y
constituyen un molde sobre el que se organiza el trabajo. Las success stories de las empresas
que implementaron estas soluciones completan el conjunto. Entonces, qu reconfiguracin
del trabajo suponen las RSC? Qu tipo de empleado busca esta nueva organizacin del
trabajo? Cules son los nuevos elementos que aportan las RSC a los dispositivos de control?
Del discurso a la prctica, estudiamos un caso particular de implementacin de RSC para
una compaa transnacional de origen norteamericano. Esta empresa es lder mundial en su
industria y cuenta con presencia en ms de cien pases. Describimos qu RSC han desplegado
en la corporacin, detallamos su nivel de uso y presentamos algunas conclusiones
preliminares basadas en estos datos y algunas entrevistas de campo.

La comunidad no ha muerto (pero ha mutado)

Para hablar de redes sociales, y de redes sociales corporativas en particular, debemos situar
el surgimiento de estas tecnologas en un momento histrico de cuestionamiento de lo
social. Tras lo que se caracteriz como los treinta aos gloriosos, asistimos desde la dcada
de 1970 a una progresiva reconfiguracin del espacio social. De un Estado de Bienestar
proveedor de servicios sociales y con las debidas matizaciones a los casos latinoamericanos
que se realizan en (de Marinis, 2005), pasamos a un Estado adelgazado: privatizacin de los
servicios de salud y de retiro, reformas educativas que introducen lgicas de competencia de
mercado, gestin pblica moldeada en las metodologas del sector privado (Rose, 2007). Un
Estado que no se ha ausentado, pero que elige muy bien gobernar de la manera ms eficiente
posible: un gobernar sin la apariencia de gobernar.
En este contexto histrico, lo social recuerda Rose no representa una esfera eterna y
existente de la sociabilidad humana. Ms bien, dentro de un limitado campo geogrfico y
temporal, paut los trminos en torno de los que las autoridades intelectuales, polticas y
morales, en ciertos lugares y contextos, pensaron y actuaron sobre su experiencia colectiva.
La desestabilizacin de lo social conduce a formas comunitarias de organizacin centradas en
sujetos individualizados y autnomos. Comunidades de raza, de estilo de vida, de orientacin
sexual y otras ms se cruzan en los sujetos des-socializados. Y es en estas comunidades en
donde el Estado adelgazado articular su gobierno, economizando sus energas y
aprovechando las energas de los gobernados, para gobernarlos mejor.
Las comunidades post-sociales (de Marinis, 2005) conservan, respecto de las viejas
comunidades, aspectos bsicos que si bien con matices nos permiten retener el concepto de
comunidad.3 Destacamos: prevalencia de la integracin por sobre el conflicto, definicin de
3
Ver la discusin en (de Marinis, 2005) sobre las diferencias entre las comunidades clsicas (por oposicin al
concepto de sociedad) y las comunidades post-sociales.
los objetivos comunes (que priman sobre los individuales), existencia de reglas compartidas.
Es decir; estamos juntos para esto, sabemos quines somos los que conformamos este grupo y
cmo obramos en conjunto. Una diferencia importante, empero: las nuevas comunidades son
muchas veces virtuales, deslocalizadas o diaspricas (Rose). Se arman y rearman
constantemente, en una dinmica impensable para las comunidades clsicas, fuertemente
arraigadas en un territorio definido.
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin dinamizan la creacin y crecimiento
de las comunidades post-sociales. Sea como meros aparatos de propaganda y difusin, sea
nucleando individuos dispersos geogrficamente y sirviendo de marco a sus actividades, las
TIC son el soporte bsico para las nuevas comunidades. Las nuevas herramientas
informatizadas de red social del siglo XXI, Facebook, Twitter, MySpace, LinkedIn, entre
otras, se han convertido en el paradigma por el que se definen las nuevas comunidades y, a
travs de ellas, interactan los sujetos autnomos.
Las empresas trasnacionales, como actor econmico principal de esta etapa del capitalismo
globalizado, no slo no son ajenas a estas reconfiguraciones de lo social, sino que son
productores de ellas. Unas empresas, que conectan entre s segmentos de Estados (en lugar de
economas estatales), cuyas economas son an ms grandes que las de muchos estados. Este
fenmeno es un caso particular de la multiplicacin de un amplio rango de ensambles
[assemblages] globales parciales, con frecuencia altamente especializados, de pedazos de
territorio, autoridad y derechos (TAR)4 que comienzan a escapar del control de los marcos
institucionales nacionales (Sassen, 2008). Lejos de la ausencia de los estados a favor de las
corporaciones, se trata del trabajo de los estados nacionales a lo largo del planeta para
construir un espacio global para la operacin de compaas y mercados (Sassen, 2008). El
estado se adelgaza proveyendo un marco explcito para el funcionamiento global de las
corporaciones. Estos ensambles, a su vez, desagregan la territorialidad tradicional de los
espacios nacionales. En este marco, entonces, se produce el ingreso de las redes sociales al
universo corporativo.

El control del sujeto autnomo

Desde los inicios del modo capitalista de produccin se plante la necesidad de sujetar a
los individuos a las tareas especificadas. En tanto el control del proceso de trabajo ha sido
alienado del trabajador y reside en el capitalista, la vigilancia del desempeo del trabajador es
uno de los ejes de la relacin trabajo-capital. Para el capitalista, esto se presenta como el
problema del management (Braverman, 1998, pg. 40). Las principales tcnicas y
herramientas para este fin, resumiendo una historia de ms un siglo, son: agrupamiento de los
trabajadores bajo el mismo techo, separacin de la concepcin de la tarea de su ejecucin,
creacin de una capa de managers encargados de articular las necesidades del capitalista ante
los trabajadores, diseccin de las actividades en sus tareas atmicas, asignacin al trabajador
de tareas atmicas en lugar de procesos completos, lnea de montaje, gestin de los tiempos
de ejecucin.
Este dispositivo de control as definido es externo al trabajador: hay una clara demarcacin
entre lo que es el mbito laboral de la vida privada. Esta caracterstica es la que sita la
relacin trabajo-capital en la modalidad del conflicto, que se refleja en a lo largo del siglo XX
en huelgas y diversos enfrentamientos. Por supuesto, entonces, desde el punto de vista del
capital, el control nunca es una tarea concluida. Como advierte Harry Braverman:

La necesidad de ajustar al trabajador al trabajo en la forma

capitalista, de superar la resistencia natural intensificada por la
4
Del ingls, territory, authority, rights.
 cambiante tecnologa, las relaciones sociales antagnicas, y la
sucesin de las generaciones, no culmina con la organizacin
cientfica del trabajo, sino que se convierte en una caracterstica
permanente de la sociedad capitalista. (Braverman, 1998, pg. 96)

La reconfiguracin del espacio social de las ltimas dcadas del siglo XX ha provocado
una importante transformacin en el nivel individual. De la pasividad del receptor de servicios
sociales del Estado benefactor, ha surgido el sujeto autonomizado de la etapa post-social,

[y] su responsabilidad ya no seguira siendo entendida como una

relacin de obligaciones entre el ciudadano y la sociedad,
promulgada y regulada gracias a la mediacin del Estado, sino que
sera una relacin de lealtad y responsabilidad para con los seres
cercanos, con quienes el propio destino est asociado. Cada sujeto
estara ahora situado en una variedad de redes heterogneas y
superpuestas de inversin y preocupacin personal, por uno
mismo, por la propia familia, por el propio vecindario, por la propia
comunidad, por el propio lugar de trabajo. (Rose, 2007)

Son los individuos por exceso (Castel, 2010) que muestran al lmite el mundo post-
social: la descolectivizacin, la desinstitucionalizacin, el ascenso de un individualismo
ligado a un alejamiento de las pertenencias y los valores colectivos.5 Estos nuevos sujetos
son posibles en tanto existe un nuevo ethos soportado por nuevas tecnologas de yo. En la
compleja relacin capital-trabajo, estas tecnologas buscan establecer un lazo estrecho entre la
subjetividad del trabajador y las actividades productivas. En contraposicin con visiones de
momentos anteriores, ligadas a la solidaridad y seguridad sociales, el trabajador hoy es un
individuo en busca de significado, de responsabilidad, de un sentido de logro personal, una
calidad de vida y por ende, un trabajo maximizados (Rose, 1999, pgs. 103-104). Los
valores que rigen la vida del trabador autonomizado son la flexibilidad, la innovacin, la
excelencia, la adaptabilidad: el alineamiento con la cultura organizacional para lograr la
realizacin personal en el trabajo. Y no hay conflicto de intereses entre este trabajador y su
empresa.
Estas novedosas prcticas de subjetivacin permiten unos dispositivos de control mucho
ms refinados, al darse sobre un trabajador autonomizado (en el sentido anterior). Porque
ahora la conducta y el desempeo pueden asegurarse a travs de la misma autonoma y de los
valores que comporta, en lugar de los rgidos controles de antao: es el control a travs del
gobierno de la subjetividad. Una subjetividad que para estar alineada a los valores de la
autonoma debe autoevaluarse constantemente, para poder ser corregida y rectificada.

Los discursos expertos

Una gubernamentalidad establece un rgimen de veridiccin: qu se puede decir, quines

estn autorizados a decirlo. La verdad no es un dato dado, es una produccin constante:

La verdad es de este mundo; est producida aqu gracias a mltiples

imposiciones. Tiene aqu efectos reglamentados de poder. Cada
sociedad tiene su rgimen de verdad, su poltica general de la
verdad: es decir, los tipos de discursos que ella acoge y hace
funcionar como verdaderos; los mecanismos y las instancias que
5
Claro que la contraparte del individuo por exceso es el individuo por defecto, caracterizado por la
precarizacin laboral y el desentramado social que le quita red de sustento. Y el Estado que experimentan no slo
es el Estado social adelgazado, es tambin el Estado penal engrosado (Wacquant, 2000).
 permiten distinguir los enunciados verdaderos o falsos, la manera de
sancionar unos y otros; las tcnicas y los procedimientos que son
valorizados para la obtencin de la verdad; el estatuto de aquellos
encargados de decir qu es lo que funciona como verdadero.
(Foucault, 1979, pg. 187)

El establecimiento de un rgimen de veridiccin no es, por supuesto, una actividad

consensuada, sino un dominio de lucha, conflictos sobre lo que es y lo que no es verdadero y
quin tiene el poder de definir la verdad (Rose, 1999, pg. xix). Los discursos expertos
son las armas en esta lucha.
Vamos a esbozar un anlisis, en lo que sigue, de los actores y sus discursos en el negocio
de las redes sociales corporativas. Nos guan los interrogantes sobre qu reconfiguracin del
trabajo suponen las RSC. Cmo se modifica la subjetividad del empleado? O cmo se
seleccionan naturalmente los empleados alineados a las nuevas prcticas? Y, finalmente,
qu tipo de control establecen o facilitan las redes sociales corporativas?

Los negocios globales y las redes sociales corporativas

En el ecosistema de los negocios globalizados no slo habitan las empresas

transnacionales. Tambin se destaca un grupo de consultoras, que analizan el mercado y
proveen consejos a las corporaciones. A travs de sus publicaciones peridicas no slo dan a
conocer sus investigaciones, sino que tambin modelan el hbitat, definen bajo qu
parmetros se evaluarn a los actores del mercado y establecen quines son sus interlocutores.
Las consultoras lderes en el mbito de la tecnologa aplicada a los negocios son Gartner,
Forrester e IDC.6 Suelen publicar reportes cuatrimestrales del estado del negocio, en los que
arman el mapa de los jugadores clave. Gartner disea un cuadrante mgico en el que
distribuye con ciertos criterios a los proveedores en Lderes, Visionarios, Jugadores de nicho
y Competidores. Forrester hace lo propio y categoriza en Lderes y Fuertes Jugadores. En esta
distribucin se juegan miles de millones de dlares en futuros negocios. Estos reportes se
completan con el anlisis del mercado y pronostican tendencias.
El formato de estas piezas est basado en el reporte cientfico y suelen construirse como
cadenas de afirmaciones soportadas por criterios cuya objetividad estara garantizada por el
uso de mtricas y modelos de categorizacin. Por ejemplo, para el caso particular de anlisis
de proveedores de RSC:

Innovacin: Este criterio considera el grado en que cada vendedor

invierte en I+D para las herramientas relevantes y el grado en que
demuestra "energa creativa". Los ejemplos de la capacidad de
innovacin que clasificamos incluyen: actividad de filtrado y anlisis,
[] y las capacidades de gamification. (Gartner report 2013)

Despus de examinar las investigaciones anteriores, las necesidades

de los usuarios y las entrevistas con proveedores y expertos,
desarrollamos los criterios iniciales de evaluacin. Para evaluar a los
vendedores y sus productos segn nuestro conjunto de criterios,
recopilamos informacin sobre las calificaciones de los productos a
travs de una combinacin de evaluaciones de laboratorio,
cuestionarios, demos, y/o discusiones con clientes. Enviamos las
evaluaciones a los proveedores para su revisin y ajustamos las

6
www.gartner.com, www.forrester.com, www.idc.com.
 evaluaciones para proporcionar una visin ms precisa de las ofertas
y las estrategias de los proveedores. (Forrester report 2011)

Veremos ms adelante cmo son delimitados por este rgimen de verdad los sujetos de este
discurso: corporaciones en un primer nivel, empleados de ellas en un segundo plano.

Para entender la articulacin de los discursos expertos con las corporaciones que disean
las tecnologas de RSC, analizamos los discursos de los principales jugadores del mercado:
Chatter (salesforce.com), Jive, Connections (IBM), Yammer (Microsoft). Tomamos como
corpus los textos con los que estas empresas se presentan en el mercado. Ellos incluyen
folletos digitales sencillos de pocas pginas, presentaciones detalladas de los productos,
success stories de las implementaciones, referencias de sus clientes, white papers.
En lneas generales, son textos enmarcados en un discurso argumentativo de ndole
publicitaria, que pretende convencer al interlocutor hacia la compra del producto. Lo hacen
apelando a diversos mecanismos:
a) Uso de mtricas, que daran sustento a una decisin racional de compra. Este recurso
est tomado de las ciencias duras y su uso pretende legitimar el discurso. Por ejemplo:
Utilizando nuestra RSC obtendr 26% menos de tiempo en reuniones, 27% menos de tiempo
en tareas duplicadas, 42% de incremento en la comunicacin con el cliente, 52% mayor
velocidad en hallar la informacin necesaria.
b) Empleo del caso de xito (success story). Son piezas de dos o tres pginas de extensin
en donde se relatan los desafos que encaraba una compaa, la solucin que le brind el
proveedor de RSC y los logros que obtuvieron. Utilizan mtricas, suelen apelar a la
identificacin como recurso y son fuertemente aspiracionales.
c) Empleo de white papers o trabajos de estudio en profundidad. Son anlisis que hace un
tercero, generalmente una de las consultoras avaladas por el mercado (ver ms arriba) y sirven
como un soporte de legitimacin externo. El uso de la palabra paper para identificarlos no es
casual, ya que se pretende asimilarlos a verdaderos trabajos de produccin acadmica. De
hecho, tienen todas las marcas necesarias: abstract, secciones, encadenado lgico de
argumentos, nmeros duros, conclusiones.
Ms all de la intencin de venta, lo interesante es descubrir cul es el conjunto de
acuerdos previos que operan como premisas a la argumentacin de estos textos. En los
ncleos de significacin (van Dijk, 1978, pgs. 34-35) que se reiteran en todos ellos
encontraremos indicios del rgimen de veridiccin que subyace a los discursos.

A qu modelo de empresa refieren los proveedores de RSC? En primer lugar estudiamos

sus cartas de presentacin ante el mercado, a travs de los eslganes:
El mundo se mueve rpido. Muvete ms rpido con Yammer (Yammer).
La plataforma de comunicacin y colaboracin para los negocios modernos y
mviles (Jive)
Entre en accin a la velocidad de lo social (Chatter)
Tener presencia social y acercar su marca a todas las experiencias (Connections)
Las compaas lderes se caracterizan, entonces, por actuar velozmente, conectadas
globalmente y empleando la fuerza de la colaboracin social para posicionar sus productos en
el mercado. Y cmo lo hacen? Liberando el potencial interno mediante el uso de RSC.

En el anlisis de las diversas piezas de comunicacin y propaganda identificamos los

ncleos de significacin comunes y de mayor frecuencia de aparicin:
1) Productividad: se destaca como eje el incremento de la productividad que promovera el
uso de RSC. En el discurso se identifica a la tecnologa para solucin a los problemas
organizacionales. Ejemplos: Creemos que va a acercar a nuestros empleados, hacindolos
ms productivos en sus interacciones con otros alrededor del mundo (Connections), La
productividad es mucho mayor, por lo que, tambin, son la solidaridad y la cultura
organizacional de la empresa, creando un sentido de propsito comn y una moral elevada
(Jive), Mayor productividad, debido a una comunicacin ms rpida y un mejor intercambio
de informacin (Yammer).
2) Innovacin: innovar es la cuestin primordial para permanecer como lder del mercado.
No es, entonces, extrao, que aparezca con un nfasis especial. Ejemplos: [La RSC] mejora
la gestin del ciclo de vida de los productos (Chatter), [Connections] acelera la innovacin
y destraba la creatividad en todas partes (Connections), Colaboracin entre
organizaciones: este es el tipo de colaboracin que estimula la innovacin y conecta a las
personas a la informacin y los expertos fuera de su equipo (Jive).
3) Colaboracin: una caracterstica en que ponen particular nfasis es la posibilidad de
colaborar sin barreras organizacionales o restricciones tecnolgicas. Las RSC se proponen
como la solucin a los problemas de comunicacin de las empresas. Su propuesta basada en
paradigmas de web 2.0, que suponen son afines a la forma de relacin social de hoy
eliminara los centenares de email diarios y permitira nuclear equipos globalmente.
Ejemplos: Ayuda a la gente conectarse con redes de expertos (Connections), Potente
colaboracin. Directivos y consultores comparten preguntas, respuestas y xitos
aprovechando el conocimiento institucional de maneras que nunca antes fueron posibles
(Yammer), Mensajea globalmente, acta localmente (Chatter).
4) Comunicacin y reaccin en tiempo real: la respuesta al mercado en los negocios
globales debe ser inmediata, los servicios deben adaptarse a las necesidades de los clientes en
tiempo real. Ejemplos: Anticipe las necesidades del negocio (Chatter), En cualquier
momento, en cualquier lugar a travs de dispositivos mviles (Jive), Facilita una
comunicacin ms rpida y ms sensible al permitir que el personal se conecte con colegas,
comparta experiencias y resuelva problemas, independientemente de la ubicacin o zona
horaria (Connections).
5) Repositorio de conocimiento: la dispersin del saber organizacional en mltiples
repositorios sera resuelta a travs de la implementacin de un RSC. Al hacer esto, se
obtendran mejoras en los servicios ofrecidos a los clientes y en la productividad. Ejemplos:
Acelera el aprendizaje y mejora las operaciones con herramientas y mtodos de
colaboracin comunes, que permitan a los empleados reutilizar fcilmente archivos
compartidos, presentaciones y mejores prcticas (Connections), Acceda al conocimiento
tribal (Chatter), Soporte mejorado: los empleados encuentran respuestas a las preguntas de
IT en una hora o menos (Yammer).

Si categorizamos los ncleos de significacin identificados ms importantes7 en objetivos

primarios y secundarios, las metas principales de las compaas son: 1) incrementar la
productividad, para mejorar los mrgenes del negocio, 2) promover la innovacin, para ganar
crecientes porciones del mercado. De estos dos objetivos se desprende el resto: 3) desarrollar
un ambiente de colaboracin, 4) comunicarse y reaccionar en tiempo real, 5) consolidar el
conocimiento en repositorios de fcil acceso. No hay posibilidad de que existan los objetivos
secundarios sin los primarios, hay una dependencia estricta de aquellos sobre estos. Los
discursos de las piezas analizadas (ver ejemplos ms arriba) dan sustento a esta afirmacin.

Una discusin aparte merecen las menciones al control de los sujetos que permiten las
RSC. En general, aparecen con poca frecuencia y asociadas estrictamente a los negocios
7
Podemos mencionar tambin otros ncleos semnticos, de menor frecuencia de aparicin, relacionados con los
anteriores: productividad financiera, centrado en el cliente, eficiencia en las ventas.
(monitoree oportunidades comerciales de alto riesgo). En algunos casos, sin embargo, se
alude directamente al control que permiten sobre el contenido publicado por los empleados
por ejemplo: Descubra las tendencias en el contenido, la actividad social y la experiencia
para tomar decisiones mejores y ms fundamentadas, y profundizar las relaciones. A travs
del anlisis del contenido se puede muy fcilmente distinguir empleados colaboradores de
empleados indciles, y definir estrategias de intervencin diferenciada.
El paso siguiente de analizar en tiempo real el contenido de los contenidos, el sustrato de
significado detrs de las palabras, ya ha sido dado. La RSC Yammer, de Microsoft, tiene una
funcionalidad llamada Crane8 que permite mensurar en tiempo real automticamente y sin
intervencin humana la carga emocional de los contenidos publicados por los empleados:

Crane proporciona valor de negocio real al ayudar a los gerentes y

ejecutivos a entender mejor los efectos que eventos clave y decisiones
empresariales tienen en la moral de los empleados. Esta comprensin
le da a los tomadores de decisiones los conocimientos que necesitan
para mejorar la moral de los empleados, reducir la rotacin del
personal y ofrecer mejores productos y servicios a sus clientes.

Los gerentes y directivos pueden as, mediante un tablero de control, monitorear segundo
a segundo la evolucin del humor corporativo y distinguir a las manzanas podridas del
cajn: Todo el mundo conoce una Debbie Downer.9 Ya sabes, esa gente con el talento nico
de arruinar las situaciones [] Su cinismo inefable no slo nos irrita en la vida real; su
pesimismo puede destruir las conversaciones en las redes sociales.10
Obviamente, este anlisis detallado tambin lo hacen las empresas sobre las redes sociales
como Facebook o Twitter para detectar adhesin o rechazo a sus productos. Sin embargo, lo
que se juega en el monitoreo de las RSC es muy distinto, ya que implica la relacin de poder
en el trabajo y la sujecin del trabajador a las lgicas corporativas actuando directamente
sobre su subjetividad. En una actualizacin de la maquinaria registral de las instituciones
disciplinarias (Foucault, 2002), hoy no slo se registran hechos y datos, sino tambin estados
del alma: una via regia al alma de los empleados.

En resumen, las RSC actan en (y contribuyen a) definir un espacio discursivo de

corporaciones densamente conectadas y comunicadas internamente, de instantnea reaccin a
los vaivenes del mercado, que explotan su conocimiento interno disponible para todos en
innovacin constante y cuyos empleados son monitoreados por software de anlisis de
contenidos para efectuar correcciones en tiempo real a sus estados anmicos.

El caso estudiado Descripcin de las implementaciones de RSC

Es de inters analizar cmo se implementan en la realidad estas tecnologas de RSC, qu

nivel de aceptacin o rechazo tienen, qu xito en definitiva logran. El caso que
presentamos aqu corresponde a una empresa transnacional de origen norteamericano. Esta
compaa es lder de servicios en tecnologa de la informacin y productora de equipamiento
informtico como laptops y servidores, est posicionada en el top-100 de corporaciones
globales y en el top-10 de su industria. Tiene algunos centenares de miles de empleados
globalmente y algunos miles en Argentina, donde tiene una presencia de varias dcadas.
8
Desarrollada por la empresa Kanjoya. http://www.kanjoya.com/crane/, quienes afirman poder distinguir hasta
80 emociones diferentes en los discursos.
9
Personaje ficticio del show Saturday Night Live. Una pesimista innata.
10
http://www.kanjoya.com/blog/the-effect-of-positivity-on-network-health-nobody-likes-a-debbie-
downer/#more-2584. Consultado el 13/11/2013.
 La compaa ha desplegado su estrategia de RSC en una plataforma de colaboracin global
corporativa, bautizada Unified. En ella se propone integrar a todos los empleados en
comunidades globales de inters, definidas libremente por los colaboradores.
Sin embargo, las unidades de negocio de la compaa requeran RSC ms enfocadas al
negocio que la plataforma corporativa Unified y una de las tres lneas de negocio de la
corporacin, Servicios Empresariales por ejemplo, ha desarrollado otras herramientas de RSC
para sus propsitos. Esta unidad de negocio comprende los servicios de mesa de ayuda,
desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, soporte a la infraestructura y consultora.
Unified
El portal Unified se despleg en 2013 con el propsito de incentivar la colaboracin entre
los empleados a lo largo y ancho de la corporacin. Entre sus objetivos ms importantes
podemos enumerar: el establecimiento de una comunicacin fluida entre unidades de negocio
inconexas, la reduccin en la multiplicidad de bases de conocimiento y el fomento de la
sensacin de pertenencia. Abarca a todas las funciones de negocio y a todas las geografas. A
los empleados se los invita a participar con el siguiente email:

Me gustara invitarte a probar Unified, nuestra nueva red social

interna. Es una excelente manera de colaborar y trabajar ms
gilmente con colegas de todo el mundo. Unified te permite: trabajar
en equipos ms productivos, encontrar empleados con habilidades
especficas y colaborar con ellos en proyectos, contactarte con ex
compaeros para compartir mejores prcticas, reducir el volumen de
mensajes de correo electrnico, unirte a un grupo o iniciar el propio.

Si bien es una plataforma abierta y (en principio) no moderada, se insta a los participantes
a restringir el contenido a temas estrictamente relacionados con el negocio: Sabemos que
tienes pasatiempos, pero los comentarios de tus actividades personales pertenecen a las redes
sociales externas. Unified es para trabajar, no la llenes de contribuciones irrelevantes.
Luego de este comentario en apariencia informal se aclara que todo el contenido debe
adecuarse a las normas ticas de la corporacin, a las que cada empleado presta anualmente
su consentimiento por escrito. Y tambin: Unified es para que las cosas se hagan.
Unified tiene una estructura de grupos. Cada empleado tiene su pgina personal (perfil) y
puede crear grupos e invitar a quienes desee. Dentro de la pequea comunidad que representa
cada grupo, los participantes pueden contribuir con preguntas, comentarios, ideas,
sugerencias. En este sentido, su funcionamiento es similar al muro de Facebook. Las
contribuciones pueden etiquetarse (tagged) al estilo #comentario de Twitter para su mejor
organizacin y bsqueda. Los usuarios pueden recomendar a otros empleados y avalar su
experiencia en campos especficos, a la manera de LinkedI n. En suma, Unified es una
combinacin de funcionalidades de Facebook, Twitter y LinkedIn.
La comunicacin vertical desde la alta direccin parece fluir adecuadamente, pero el
aspecto social de la RSC es cuestionado; por ejemplo, por este testimonio de una analista:

Cuando yo entro y leo que [de la empresa] sacaron la nueva tableta

y ochocientos nerds que atrs [dicen] ay, qu bueno!... como
obsecuentes. Es muy as esta herramienta, todo es qu buena la
empresa! y yo pienso estoy en otra empresa? Yo entr a ver qu
est pasando, pero el pelotudeo que sigue a la noticia ya me hincha
las bolas [sic].

Cuando se lanz esta plataforma, la corporacin defini que se considerara un xito si

para inicios de 2014 el 20% de los empleados fueran usuarios activos de Unified y si
existiesen 3.000 grupos activos. Le empresa fundamenta estos indicadores en datos de
implementaciones previas de RSC en compaas lderes. Qu se puede decir llegada esta
fecha? Ambas mtricas se han sobrepasado holgadamente; sin embargo, podramos calificar
este xito de relativo. En primer lugar, de los ms de 4.000 grupos existentes, slo 14 cuentan
con ms de 1.000 miembros, 26 tienen entre 500 y 1.000. Es decir, un porcentaje muy bajo
(un 1%) de los grupos tiene un alcance que podramos decir que trasciende las fronteras
organizacionales o geogrficas. Ms abajo, 40 grupos tienen entre 300 y 500; el resto y gran
mayora, menos de 300 participantes. Comentemos al pasar, que el grupo en el que se
publican los comentarios del CEO tiene slo 1.900 participantes, menos del 1% del universo
de empleados Adems, estos grupos en muchos casos se solapan, para el mismo tema hay
varios, por ejemplo: Plataformas mviles, Tecnologas mviles, Desarrollo de experiencias
mviles, Entusiastas del mvil y algunas ms. A pesar de las advertencias corporativas,
tambin existen los grupos Museos del mundo, Fotografa y Debates sobre la generacin Y.
En suma, a pesar de su intencin de fomentar comunidades globales auto generadas (pero
basadas en el negocio); el resultado de su implementacin parecera ser la creacin, a la fecha,
de micro-comunidades dispersas, locales y de poco alcance.

K-Infinity
Como parte de la ms reciente reformulacin organizacional, la unidad de negocios de
Servicios Empresariales lanz en 2012 un nuevo modelo de gestin del conocimiento basado
en la plataforma K-Infinity (Knowledge Infinity, Conocimiento-Infinito). Frustrados por la
clsica e ineficaz transmisin de saber basada en repositorios de documentos, la direccin de
la organizacin propuso un modelo de colaboracin basado en las personas y construido en
el popular concepto de redes sociales de hoy.
Claro que los directores de Servicios Empresariales fueron conscientes de que esta nueva
red social, que abarca un subconjunto de la compaa, boicotea de alguna manera a la red
social corporativa, Unified: Sabemos que K-Infinity tiene una visin similar a la de Unified,
en el sentido que las tecnologas sociales permiten una colaboracin ms eficaz y una
conectividad ms fuerte entre empleados globalmente. Sin embargo, construimos K-Infinity
para ayudar a mejorar la calidad de la prestacin de servicios; permitiendo un rpido acceso
a las mejores prcticas y a los expertos, promoviendo la colaboracin en tiempo real y las
oportunidades para hacer conexiones significativas. sa es su carta fundacional.
Esta RSC es ms dirigida que Unified y, en ese sentido, viola la premisa de auto
organizacin de toda red social. Las comunidades virtuales estn predefinidas y coinciden con
las diferentes lneas de servicio de la organizacin: Desarrollo de Aplicaciones, Help Desk,
SAP, etc. Los administradores de las comunidades son empleados dedicados a ello o con
responsabilidades gerenciales en las lneas de servicio. Cada empleado tiene un perfil
asociado, en donde se detallan sus reas de inters y experiencia. Se puede pertenecer a ms
de una comunidad. La pgina de inicio presenta un diseo y funcionalidad similar al muro de
Facebook, con noticias de inters de la comunidad y un calendario de eventos relevantes.
La penetracin de K-Infinity es alta, probablemente producto de la intensa campaa de
promocin realizada por los gerentes y directores: tras ms de un ao, un 44% de los
empleados de la organizacin est registrado en la plataforma. El ndice de contribucin, sin
embargo, es bajo: la cantidad de archivos subidos por usuario registrado es menor a 0,05.
Dicho de otra manera, si asumimos que cada archivo fue subido por un usuario diferente, slo
el 5% realiz alguna contribucin (esta suposicin es muy fuerte y es muy probable que el
porcentaje de contribucin real sea mucho menor). Las mtricas de los threads de discusin
no son mucho mejores: realizando la misma suposicin anterior, un 11% de los usuarios
comenz alguna vez una lnea de debate. Si abrimos las mtricas por las doce comunidades,
notamos que hay comunidades ms activas que otras lo que es de esperar. Pero exceptuando
un nico caso, en todas ellas los porcentajes no superan el 11%. Un gerente de proyecto
comentaba su experiencia:

S, la verdad es que perseguimos a la gente para que se enganchara

en la tool [sic]. Hicimos mucha propaganda. Del lado de la gente
hubo un primer momento de inters, esto de compartir conocimiento y
buscar a los gurs. Pero en el caso de mi equipo no funcion porque
estn todos en oficinas del cliente y tienen que desconectarse de la
red de cliente y luego conectarse a la corporativa nuestra. Y la verdad
es que es un engorro. Y muy lento. Por eso dejaron de usarlo. Creo
que lo mismo les pasaba a otros equipos. Adems como la mayora de
las aplicaciones del cliente estn muy customizadas [sic: adaptadas],
eso impide que alguien de la India, pongamos, te ayude.

Sin este problema de conectividad que mencionaba el gerente, una analista relativizaba la
utilidad que vea en K-Infinity:

Alguna vez entr para buscar, porque me pareci que era [la RSC]
ms potable, porque poda tener algo ms tcnico, que te ayuda en lo
laboral Pero las veces que busqu, o no encontraba o tambin ves
que a veces tiran preguntas y nadie contesta. Como que no ves que
sea algo que la gente est usando mucho. La tengo en cuenta medio
que al final, despus que busqu por otros lados y no encontr nada.

Si el propsito declarado de K-Infinity era promover la colaboracin eficaz basada en la

diseminacin y accesibilidad de mejores prcticas, los testimonios recabados y los indicadores
de utilizacin demuestran tras ms de un ao de uso que el objetivo no habra sido
alcanzado.

Innovation Garage
Esta plataforma colaborativa fue implementada en 2012 por la unidad de negocios de
Servicios Empresariales para fomentar una cultura de innovacin. A nadie se le escapar la
referencia a los mticos garages donde los emprendedores de Sillicon Valley desarrollaron sus
disruptivas innovaciones, construyeron sus primeros productos e iniciaron el camino que los
condujo, dcadas ms tarde, a conducir mega corporaciones. Es una declaracin de principios
bastante explcita para que cada empleado se identifique con el espritu vivo de los padres
fundadores de la empresa.
El funcionamiento de esta red social de innovacin est basado en campaas de
recoleccin de ideas. Cada organizacin de la unidad de negocio lanza varias campaas
anuales. Los empleados entran a la plataforma y suben sus ideas... cualquier idea que tengan.
Desde poner una cafetera en cada pasillo hasta lanzar una nueva lnea de tablets. Las ideas
son analizadas por los lderes de cada organizacin y luego evaluadas por un comit especial
de innovacin. Si siguen en pie, pueden convertirse en proyectos internos. Cada empleado que
postula ideas exitosas se hace acreedor a puntos, que luego se canjean por dinero o premios.
Cada empleado puede ver las ideas del resto, preguntar, comentar y votar.
Cmo es la colaboracin de los empleados? Un analista programador comenta:

No s si estn mal planteadas las herramientas o qu. Siempre es

como que te obligan a publicar algo en Innovation Garage. Par!
No se motiva el uso, no es colaborativo, s o s tenemos que usarla.
Entonces buscate algo que hayas hecho, que parezca que lo puedas
 poner [Vi esto], por ejemplo: que cada empleado se pueda tomar
el da de su cumpleaos Pero vos me ests cargando? No sacs una
buena, falta un requerimiento de calidad. Yo no sub nada a
Innovation Garage, aunque mi equipo est obligado a tener enviada
alguna propuesta de innovacin.

Luego de un ao de implementada, se han lanzado numerosas campaas que han

recolectado cerca de 2.500 ideas, que generaron 2.400 comentarios y 5.000 votos. Un total de
4.000 usuarios se han involucrado en esta RSC.

Como comentario final cito a una empleada, que se preguntaba frente a la multiplicacin
de RSC (sumadas a la inundacin de emails): Por qu hiciste K-Infinity? Ya estn Unified,
Innovation Garage, con esas dos cosas ya estaba. Pero no, tenemos que hacer algo de
Servicios Empresariales [..] y as tens las cosas divididas y no son lugares de referencia y
pasan desapercibidas.

El caso estudiado Anlisis, monitoreo y control

Los objetivos declarados por la compaa estudiada en las implementaciones de las

plataformas Unified, K-Inifinity e Innovation Garage son idnticos punto por punto a lo que el
mercado a travs de las consultoras indica: a) Colaboracin en tiempo real, b) Orientacin a
las comunidades (en lugar de las organizaciones burocrticas), c) Mejoras de productividad,
d) Difundir mejores prcticas, y e) Innovacin. Estas metas buscan reconfigurar el espacio
corporativo a semejanza de las comunidades virtuales post-sociales. Sin embargo, como se ha
comprobado aqu,11 la difusin del paradigma RSC est muy por debajo de las expectativas.
La nueva organizacin necesita sujetos responsables de s mismos, autonomizados y
capaces de jugar el juego de la subjetividad expuesta en la red. Su control se verifica a nivel
de sus contribuciones en las RSC. Las preguntas que buscan responder los directivos sobre
sus subordinados: Se conecta regularmente? Publica notas o comentarios relevantes? Se
involucra con la organizacin? Propone innovaciones? Las tres plataformas difieren en
alcance y propsito y, por ello, la evaluacin de los sujetos se da en diferentes planos. El
sistema Innovation Garage busca poner la creatividad del empleado en funcin de las
necesidades inmediatas de la empresa. Y ya no se trata de realizar el trabajo asignado de
forma creativa y correcta, sino poner toda la subjetividad en todo momento al servicio de la
innovacin. Ms all de la tarea propia, el empleado debe expandir su creatividad hacia todas
las funciones de negocio. Y as demuestra su capacidad de involucramiento y compromiso. K-
Inifinity busca, por su parte, distribuir conocimiento y mejores prcticas especficas. Aqu se
evala si el empleado comparte su saber, si es un team player o no. La clave aqu es la
colaboracin. Unified muestra caractersticas ms libres: se asimila ms a una red social como
Facebook, por ello muestra ms dispersin de sub-comunidades, intereses y participacin. El
control pasa aqu por la frecuencia del uso, y por el uso correcto (asociado al negocio). Cada
una de las tres plataformas ilumina, entonces, una faceta de las subjetividades expuestas.
En este punto de la implementacin, el mecanismo de control es sencillo: los directivos
reciben reportes de ingreso y publicacin de notas y comentarios por parte de sus
subordinados en las plataformas. En los casos de innovacin, pueden acceder a los listados de
propuestas. De la mano de la mtrica peridica viene la tergiversacin. En la carrera por
sobresalir (y lograr ms prestigio, presupuesto y ascensos), los directivos de las lneas de
servicio inducen (u obligan) a sus subordinados a entrar diariamente a las diferentes RSC
11
Ver tambin el estudio sobre una RSC en IBM en (Di Micco, Millen, Geyer, Dugan, Brownholt, & Muller,
2008) y el anlisis sobre la baja participacin de los empleados en (Riedl & Betz, 2012).
pero con nfasis en K-Inifinity e Innovation Garage y a cargar una cantidad de ideas o
entradas por semana. Un gerente de servicio comentaba:

Claro que pedimos que ingresen. Y eso se nota. Un da mi sorpresa

fue enorme cuando vi que a la divisin de China le dijeron que usen
la tool. Miles de chinos en masa se volcaron a agregar posts
estpidos del tipo Cuanto conocimiento que hay ac slo para
hacer nmero

La mayora de esas ideas son necesariamente intiles, del estilo "consolidar las fechas de
vacaciones del equipo en una planilla Excel", o comentarios irrelevantes como el comentado
arriba por el gerente. Y se observa tambin, como consecuencia probable de lo anterior, una
gran resistencia de los empleados a utilizar las RSC, tal como muestran las estadsticas de uso
relevadas. El testimonio del gerente de servicio ilustra cmo se trabajaba para cumplir con
la mtrica y dejar conformes a los superiores:

He recibido reportes de mtricas mensuales donde se contaba la

cantidad de veces que los diferentes equipos ingresaban a estas
herramientas y he participado en charlas donde se buscaba entender
la mtrica corporativa para ver si entrando una vez alcanzaba, o
adems le tenamos que dar Me Gusta a las ideas cargadas. Porque
a la gente realmente le molesta [usar la herramienta de RCS].

Por el lado de los empleados sin responsabilidad de gestin y coordinacin de gente, esta
imposicin est en general mal vista y es resistida.

Conclusiones

En este trabajo hicimos una primera exploracin de una implementacin de red social
corporativa y estudiamos sus prerrequisitos ideolgicos y algunas de sus consecuencias. El
entramado entre las principales consultoras y los proveedores lderes de RSC es cerrado hay
una evidente consistencia discursiva y de intereses. Evidencia de esto es que las consultoras
producen white papers de investigacin a pedido de las empresas proveedoras mostrando
las bondades del producto de quien paga. No hemos encontrado en ningn caso
cuestionamientos de la legitimidad de este procedimiento que, a nuestro criterio, es nula.
Del anlisis de los discursos de estas corporaciones de surge el modelo de empresa
conectada globalmente, soportada por una red interna de comunidades comunicadas en
tiempo real, con capacidad de reaccin instantnea a los cambios del mercado, que innovan
constantemente explotando su conocimiento interno. Si la empresa vertical, jerrquica,
aseguradora de un empleo para toda la vida de los treinta aos gloriosos fue el reflejo del
Estado social, la empresa de comunidades post sociales en red es el reflejo del capitalismo
neoliberal contemporneo. Entonces, podemos pensar a las modernas corporaciones como
archipilagos de comunidades post sociales?
Dentro del marco ms amplio de los cuestionamientos sobre lo social, la disolucin de
las estructuras jerrquicas internas y el nuevo tramado de las corporaciones en comunidades
virtuales opera cambios en los trabajadores. Por un lado, las nuevas subjetividades,
caracterizadas por la flexibilidad, la innovacin, la excelencia y la adaptabilidad, comportan la
incorporacin interna del control. El sujeto autonomizado debe autoevaluarse constantemente.
Pero, por otra parte, la direccin contina ejerciendo un control externo de supervisin de los
contenidos. Mediante el anlisis semntico en tiempo real de las publicaciones, accede a la
subjetividad de los empleados; y ejerce un control que si bien viene de afuera se ejerce no
sobre los cuerpos, sino sobre las almas. Esto no implica, sin embargo, una unidireccionalidad
control-correccin. El individuo como vimos ejemplos en los testimonios siempre tiene la
posibilidad de resistir, de cuestionar las prcticas, de tensarlas al extremo de que se tornen
ridculas, de vaciarlas de contenido.
Como lneas a analizar en el futuro se abren, al menos: qu estrategias de resistencia
despliegan los empleados frente a la omnipresencia de las RSC? Cmo progresar el
control, dado por el anlisis semntico en tiempo real de los contenidos? Cules sern sus
implicancias? Qu expectativas manejarn las corporaciones?

Referencias

Braverman, H. (1998). Labor and Monopoly Capital. New York: Monthly Review Press.
Castel, R. (2010). El ascenso de las incertidumbres. Buenos Aires: Fondo de cultura
econmica.
de Marinis, P. (2005). 16 comentarios sobre la(s) sociologa(s) y la(s) comunidad(es).
Papeles del CEIC (15).
Di Micco, J., Millen, D., Geyer, W., Dugan, C., Brownholt, B., & Muller, M. (2008).
Motivations for social networking at work. Proceedings of the 2008 ACM conference on
Computer supported cooperative work (pgs. 711-720). New York: ACM.
Foucault, M. (1979). Microfsica del poder. Madrid: La Piqueta.
Foucault, M. (2002). Vigilar y Castigar. Buenos Aires: Siglo XXI.
Riedl, D., & Betz, F. (2012). Intranet 2.0 Based Knowledge Production: An Exploratory
Case Study on Barriers for Social Software. eKNOW 2012, The Fourth International
Conference on Information, Process, and Knowledge Management. IARIA.
Rose, N. (2007). La muerte de lo social? Re-configuracin del territorio de gobierno.
Revista Argentina de Sociologa (8), 111-150.
Rose, N. (1999). Governing the soul. London: Free Asociation Books.
Sassen, S. (2008). Neither global nor national: novel assemblages of territory, authority and
rights. Ethics & Global Politics , 1 (1-2).
van Dijk, T. A. (1978). La ciencia del texto. Barcelona: Paidos.
Wacquant, L. (2000). Las crceles de la miseria. Buenos Aires: Manantial.

Fuentes

IBM Connections: documentos en http://www-03.ibm.com/software/products/en/conn,

consultados el 13/11/13.
Case studies (7): Blue Water, Government agency in Brazil, Leading consumer products
company, Highland Solutions, KDZ Wiesbaden, Premier, Sugar CRM.
The compelling returns from IBM Connections in support of social business Five stories.

Jive: documentos en www.jive.com, consultados el 12/11/13.

Case studies (14): Adtran, AlcatelLucent, Allscripts, Brocade, Bupa, Cerner, Citrix, EMC,
HP, Juniper, NationalInstruments, SwissRe, Toshiba, Vodafone.
How social business pays off: a new study crunches the numbers and reveals the hard-
dollar impact of using Jive (white paper).
The social intranet isnt a dream (infographics).
6 secrets of solid social business deployments (white paper).
Jive social business blueprint. A step by step guide to becoming a social business (white
paper).
The intranet is dead: long live the social intranet (white paper).

Yammer: en www.yammer.com, consultados entre el 11 y el 13/11/13.

Case studies (12): ACT Conferencing, Capgemini, Earth Hour, IDC-IGN, Initiative,
Kluwer, LexisNexis, Manhattan Associates, One Kings Lane, Pepperdine, Tyco, Xerox.
Emotion-aware sentiment analysis of conversations on your network. En
http://yammer.kanjoya.com/.
Research note: Yammer in professional services organizations. Nucleus Research (2012).
Bishop. Michelle. The Total Economic Impact of Yammer. Forrester Research (2011).
Fidelman, Mark. The rise of the enterprise social networks. Evolve! (2013).

Chatter: en https://www.salesforce.com/chatter/overview/, consultados el 13/11/13.

50 ways to become a social enterprise.
Collaborate with Everyone (2013).

Consultoras
Chui, Michael et al. The social economy: Unlocking value and productivity through social
technologies. McKinsey Global Institute (Julio 2012).
IDC Executive Brief. Empowering Business Through Knowledge Sharing: Building the
New Collaborative Enterprise. IDC (Septiembre 2011).
IDC Worldwide Enterprise Social Software Forecast. IDC (2012).
Thompson, Vanessa; Konary, Amy; Fauscette, Michael. IDC MarketScape: Worldwide
Enterprise Social Software 2012 Vendor Analysis. IDC (2012).
Fauscette, Michael. The Transformative Power of Enterprise Social Networking. IDC
(2013).
Thompson, Vanessa. Worldwide Enterprise Social Software 20132017 Forecast and 2012
Vendor Shares: From ESS to ESN. IDC (2013).
Drakos, Nikos; Mann, Jeffrey; Gotta, Mike. Magic Quadrant for Social Software in the
Workplace. Gartner (Septiembre 2013).
Koplowitz, Rob; Brown, Matthew; Dang, Joseph. Integration: The Next Frontier For
Enterprise Social. Forrester (Abril 2011).
Koplowitz, Rob. The Forrester Wave: Activities Streams, Q2 2012. Forrester (Mayo 2012).
Forrester Consulting. Social Business: Delivering Critical Business Value. Forrester
(2012).
Koplowitz, Rob. The Forrester Wave: Enterprise Social Platforms, Q3 2011. Forrester
(Agosto 2011).
Li, Charlene; Webber Alan; Cifuentes, Jon. Making the Business Case for Enterprise
Social Networks. Altimeter Group (Febrero 2012).
Lundy, Jim. Why Social Networks Are Replacing Intranets. Aragon Research (2012).