2012 2 11 Monografia

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN
DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA

CURSO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELTRICA NFASE ELETROTCNICA
NICOLAS MACIEL SOARES

WANDERLEY ANTONIO FAUSTINO JUNIOR
AUDITORIA DO PROCESSO DE MANUTENO PROATIVA
TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO
CURITIBA
2014
NICOLAS MACIEL SOARES
WANDERLEY ANTONIO FAUSTINO JUNIOR
AUDITORIA DO PROCESSO DE MANUTENO PROATIVA
Trabalho de Concluso de Curso de

graduao, apresentado disciplina
Trabalho De Concluso De Curso 2, do
Curso de Engenharia Industrial Eltrica
com nfase em Eletrotcnica do
Departamento Acadmico de Eletrotcnica
DAELT- da Universidade Tecnolgica
Federal do Paran-UTFPR, como requisito
parcial para obteno do ttulo de
engenheiro.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rodrigues
CURITIBA
2014
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradecemos a Deus, por Ele nos dar foras e por ter nos
inspirado para concluir essa etapa em nossas vidas.
Aos nossos pais e restantes familiares, agradecemos de forma muito
especial porque sem eles, ns nunca teriamos passado por esta experincia ao
longo destes cinco anos.
Ao nosso orientador, o Professor Marcelo Rodrigues, pela motivao, pelo
empenho, pela dedicao e confiana que depositou em ns, por considerar que
somos capazes de vencer os desafios propostos ao longo desta dissertao.
A todos os nossos amigos que de forma indireta nos apoiaram e ajudaram
na motivao para a realizao deste trabalho.
RESUMO
SOARES, Nicolas; FAUSTINO, Wanderley. Ferramenta de auditoria para o segundo

estgio da pirmide estrutural da gesto de ativos. 2014. 103 f. Trabalho de
concluso de Curso (Engenharia Eltrica) - Requisito de graduao em Engenheira
Eltrica do Departamento Acadmico de Eletrotcnica (DAELT) da Universidade
Tecnolgica Federal do Paran (UTFPR). Curitiba, 2014.
Este trabalho apresenta uma proposta de auditoria que possibilite departamentos de

manuteno de indstrias de mdio e grande porte alinhar suas prticas de gesto
de ativos a nova PAS 55-1 (2008). Discute os conceitos da gesto de ativos com
enfoque nos princpios que formam o segundo estgio da pirmide SGM,
manuteno proativa, bem como sua relao com o trabalho realizado pela equipe
de manuteno. Prope uma ferramenta desenvolvida em Excel para auxiliar na
identificao de pontos desalinhados com a PAS 55-1 (2008). A ferramenta
desenvolvida foi utilizada em uma auditoria que consiste na aplicao de questes
elaboradas sobre os conceitos da manuteno proativa com base na literatura
pertinente ao tema. Complementado por uma pesquisa de campo, o estudo
verificou, por meio da aplicao de questionrios, como est o alinhamento da
equipe de manuteno desde o gerente, supervisor at o manutentor com relao
ao que proposto na pirmide SGM e a PAS 55-1 (2008). Traz como resultado do
estudo um grfico radar mostrando a viso de cada membro da equipe com relao
gesto ativos relativa ao segundo estgio da pirmide SGM, manuteno proativa.
Palavras-Chave: Gesto de Ativos. Pirmide SGM. Auditoria. Departamento de

Manuteno. PAS 55-1 (2008).
ABSTRACT
SOARES, Nicolas; FAUSTINO, Wanderley. Audit Tool for the second stage of the
structural pyramid of asset management. 2014. 103 f. Completion of course Work
(Electrical Engineering) - Requirement Degree in Electrical Engineer of the Academic
Department of Electrical (DAELT) Federal Technological University of Paran
(UTFPR). Curitiba, 2014.
This paper presents a proposal of auditing that allows maintenance departments of

medium and large scale industries align their asset management practices to the new
PAS 55-1 (2008). Discusses the concepts of asset management with a focus on the
principles that form the second stage of the pyramid SGM, proactive maintenance, as
well as their relation to the work done by maintenance staff. Proposes a tool
developed in Excel to assist in the identification of misaligned points with the PAS 55-
1 (2008). The tool developed was used in an auditing that consists of applying
prepared questions about the concepts of proactive maintenance based on the
pertinent literature to the topic. Complemented by field research, the study verified,
by means the use of questionnaires, how is the alignment of the maintenance team
since the manager, the supervisor until the maintainer about what is proposed in the
pyramid SGM and the PAS 55-1 (2008). Brings as a result of the study a radar graph
showing the view of each member of staff in relation to asset management for the
second stage of the pyramid SGM, proactive maintenance.
Keywords: Asset Management. Pyramid SGM. Auditing. Maintenance Department.

PAS 55-1 (2008).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Pirmide SGM ...................................................................................................... 16

Figura 2: Fluxograma dos procedimentos metodolgicos da pesquisa ................................ 20
Figura 3: Resultados X Tipos de Manuteno ..................................................................... 24
Figura 4: Passos da auditoria .............................................................................................. 28
Figura 5: Imagem Termogrfica de motor trifsico de 25 cv com trs semanas de uso ....... 33
Figura 6: Imagem Termogrfica de motor trifsico de 25 cv com seis meses de uso ........... 34
Figura 7: Imagem Termogrfica de um transformador monofsico com falta de aperto na
conexo ............................................................................................................................... 34
Figura 8: Espectro de frequncias naturais de uma mquina rotativa .................................. 36
Figura 9: Espectro de vibrao (Rolamento novo) ............................................................... 37
Figura 10: Espectro de vibrao (Rolamento com defeito) ................................................... 37
Figura 11: Rolamento com defeito ....................................................................................... 38
Figura 12: Vibrmetro sendo utilizado em uma bomba de selo mecnico ............................ 39
Figura 13: Matriz de treinamento de funcionrios ................................................................ 41
Figura 14: Fluxograma de Informaes para o relato de falhas ........................................... 44
Figura 15: Relao entre o Esforo e a resistncia .............................................................. 47
Figura 16: Ciclo vicioso das falhas ....................................................................................... 48
Figura 17: Grfico de Pareto ................................................................................................ 50
Figura 18: Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................... 51
Figura 19: Exemplo do mtodo dos Por qus ...................................................................... 52
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Resultado da entrevista com o Manutentor.......................................................... 77

Grfico 2: Resultado da entrevista com o Supervisor........................................................... 84
Grfico 3: Resultado da entrevista com o Gerente ............................................................... 92
Grfico 4: Resultado global da entrevista............................................................................. 95
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tcnicas Preditivas e suas aplicaes ................................................................. 31

Tabela 2: Opes de respostas para o questionrio ........................................................... 58
Tabela 3: Nvel de relevncia das perguntas ....................................................................... 58
Tabela 4: Critrio para atribuio dos pontos ....................................................................... 59
Tabela 5: Perguntas sobre o tpico inspeo preditiva ........................................................ 61
Tabela 6: Perguntas sobre o tpico de desenvolvimento das habilidades tcnicas .............. 62
Tabela 7: Perguntas sobre o tpico de integrao das tarefas programadas, preventivas e
trocas sob condio (preditiva) ............................................................................................ 63
Tabela 8: Perguntas sobre o tpico de anlise sistmica das funes (modos de falha) ..... 65
Tabela 9: Perguntas sobre o tpico de manuteno proativa............................................... 66
Tabela 10: Perguntas sobre o tpico de anlise do histrico de desempenho (determinao
perfil de perdas) ................................................................................................................... 67
Tabela 11: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de inspeo preditiva ...................... 70
Tabela 12: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de desenvolvimento das habilidades
tcnicas ............................................................................................................................... 71
Tabela 13: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Integrao das tarefas
programadas, preventivas e trocas sob condio (preditiva)................................................ 72
Tabela 14: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Anlise sistmica das funes
(modos de falha) .................................................................................................................. 74
Tabela 15: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de manuteno proativa.................. 75
Tabela 16: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Anlise do histrico de
desempenho ( determinao perfil de perdas) ..................................................................... 76
Tabela 17: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Inspeo Preditiva ....................... 78
Tabela 18: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de desenvolvimento das habilidades
tcnicas ............................................................................................................................... 79
Tabela 19: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Integrao das tarefas
programadas, preventivas e trocas sob condio ( preditiva)............................................... 80
Tabela 20: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Anlise Sistmica das funes (
modos de falha) ................................................................................................................... 81
Tabela 21: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Manuteno proativa .................. 82
Tabela 22: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de anlise do histrico de desempenho
( determinao perfil de perdas) .......................................................................................... 84
Tabela 23: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Inspeo Preditiva ........................... 85
Tabela 24: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Desenvolvimento das habilidades
tcnicas ............................................................................................................................... 86
Tabela 25: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Integrao das tarefas programadas,
preventivas e trocas sob condio ( preditiva) ..................................................................... 87
Tabela 26: : Entrevista com Gerente sobre o tpico de anlise sistmica das funes
(modos de falha) .................................................................................................................. 88
Tabela 27: : Entrevista com Gerente sobre o tpico de manuteno proativa ..................... 90
Tabela 28: Entrevista com o Gerente sobre o tpico de anlise do histrico de desempenho
(determinao perfil de perdas) ........................................................................................... 91
Tabela 29: Resultado final da entrevista sobre todos os tpicos do nvel dois da pirmide
SGM .................................................................................................................................... 93
LISTA DE SIGLAS
BS British Standards
CCV Custo Ciclo de Vida
EPC Equipamentos de Proteo Coletiva
EPI Equipamentos de Proteo Individual
ISO International Organization for Standardization
MCC Manuteno Centrada em confiabilidade
MPT Manuteno Produtiva Total
OHSAS Occupational Health and Safety Management
PAS Publicly Available Specification
PDCA Plan Do Check Act
RH Recursos Humanos
SGM Sistema de Gesto de Manuteno
SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................................. 14
1.1 DELIMITAO DO TEMA ..................................................................................... 15
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS .................................................................................. 16
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 17
1.3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 17
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................... 17
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 18
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................. 19
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 20
2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 22
2.1 GESTO DE ATIVOS E A NOVA PAS 55 ............................................................. 22
2.2 ENGENHARIA DE MANUTENO ....................................................................... 23
2.3 PIRMIDE SGM .................................................................................................... 25
2.4 AUDITORIA ........................................................................................................... 26
3 SUBDIVISES DO NIVEL 2 DA PIRAMIDE SGM ....................................................... 29
3.1 INSPEO PREDITIVA ........................................................................................ 29
3.1.1 TCNICAS PREDITIVAS ............................................................................... 31
Tabela 1: Tcnicas Preditivas e suas aplicaes ............................................................ 31
3.1.1.1 ANLISE DE TEMPERATURA ................................................................ 32
3.1.1.2 ANLISE DE VIBRAO ........................................................................ 35
3.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS........................................ 39

3.3 INTEGRAO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E TROCAS
SOB CONDIO ............................................................................................................. 41
3.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA) .............................. 43
3.4.1 TIPOS DE FALHAS ........................................................................................ 45
3.4.2 CAUSAS DE FALHAS .................................................................................... 46
3.4.3 TCNICAS PARA ANLISE DE FALHAS ...................................................... 48
3.4.4 FERRAMENTAS PARA ANLISE DAS FALHAS ........................................... 49
3.4.4.1 GRFICO DE PARETO ........................................................................... 50
3.4.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ......................................................... 50
3.4.4.3 MTODO DOS CINCO POR QUS ........................................................ 51
3.5 MANUTENO PROATIVA .................................................................................. 52
3.6 ANLISE DO HISTRICO DE DESEMPENHO (DETERMINAO PERFIL DE

PERDAS) ......................................................................................................................... 54
4 ESTRUTURAO DA AUDITORIA (2 ESTGIO DA PIRMIDE SGM) .................... 57
4.1 CRITRIO DE AVALIAO .................................................................................. 57
4.2 ELABORAO DO QUESTIONRIO.................................................................... 60
4.2.1 INSPEO PREDITIVA ................................................................................. 60
4.2.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS ................................ 61
4.2.3 INTEGRAO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E TROCAS

SOB CONDIO (PREDITIVA) .................................................................................... 62
4.2.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA) ....................... 63
4.2.5 MANUTENO PROATIVA ........................................................................... 65
4.2.6 ANLISE DO HISTRICO DO DESEMPENHO (DETERMINAO DO PERFIL

DE PERDAS) ................................................................................................................ 66
5 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 68

6 RESULTADOS ............................................................................................................. 70
6.1 ENTREVISTA COM O MANUTENTOR ................................................................. 70
6.2 ENTREVISTA COM SUPERVISOR ....................................................................... 77
6.3 ENTREVISTA COM O GERENTE ......................................................................... 85
6.4 VISO GLOBAL .................................................................................................... 92
6.5 ANLISE DA EMPRESA AUDITADA .................................................................... 95
7 CONCLUSO .............................................................................................................. 97
7.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................... 99
REFERNCIAS ................................................................................................................. 100

14
1 INTRODUO
Segundo Kardec e Nascif (2002), a partir da dcada de 70 acelerou-

se o processo de mudana nas indstrias. A paralisao da produo era
uma preocupao generalizada, pois estava diminuindo a capacidade de
produo, consequentemente aumentou os custos e afetou a qualidade dos
produtos. Na manufatura, os efeitos dos perodos de paralisao foram se
agravando pela tendncia mundial de sistemas just-in-time, onde os
estoques reduzidos para a produo em andamento resultavam em pequenas
pausas na produo/entrega. Desta forma, a gesto de manuteno tem se
tornado cada vez mais valorizada nas indstrias.
Com tamanha competitividade entre as empresas, acaba sendo
praticamente inevitvel pensar e agir estrategicamente em todas as reas das
empresas, incluindo a manuteno. Dessa forma, cada vez mais as indstrias
procuram reduzir custos, tempo de produo, melhorar a segurana de
trabalho e poluir de forma menos intensa a natureza.
Xenos (2004) relata que as fbricas esto se tornando cada vez mais
automatizadas e complexas. Por isso, at mesmo as pequenas interrupes
da produo podem causar grandes prejuzos. Estes desafios industriais
colocaram a manuteno em evidncia devido ampla exigncia por
qualidade e maiores volumes de produo. A manuteno indispensvel
produo e pode ser considerada como a base de toda atividade industrial.
A utilizao de novas tecnologias e de novos mtodos de gesto se
multiplica nas empresas, especialmente nas que buscam manter e ampliar
sua atuao no mercado. Da mesma forma que no possvel as empresas
trabalharem hoje como h 20 anos, impraticvel tratar a manuteno como
era antigamente. Portanto, a empresa moderna deve ter estabelecida em
suas diretrizes industriais, uma boa poltica de manuteno, pois dela
dependem a funcionalidade, a disponibilidade e a conservao de sua
estrutura produtiva, representando um incremento significativo na vida til dos
equipamentos e instalaes, na segurana das pessoas e na proteo ao
meio ambiente (RODRIGUES, 2010).
15
1.1 DELIMITAO DO TEMA
Como manter a qualidade da gesto da manuteno? Uma das

formas mais utilizadas o processo de auditoria porque atravs dela, podem-
se encontrar as falhas tanto no processo como na gesto. Para que as
empresas possam se adequar nova Publicly Available Specification (PAS)
55-1:2008, que entre outros assuntos, trata da gesto de ativos,
recomendado que cada empresa aplique auditorias internas para conseguir o
certificado na International Organization for Standardization (ISO).
Como possvel saber se o operrio, o manutentor, o supervisor, o
engenheiro de manuteno e o gerente de manuteno tm a mesma viso
sobre a real situao da manuteno na fbrica? Para analisar essa questo,
o processo de auditoria deve englobar os vrios nveis hierrquicos dentro da
manuteno. O desafio unir a viso de cada um desses nveis e fazer uma
anlise qualitativa e quantitativa sobre o resultado. Com isso, h possibilidade
de se confrontar as diferentes opinies e buscar entender os possveis
problemas na gesto da manuteno. Por se tratar de um tema bastante
amplo, necessrio que a auditoria seja bastante especfica. Para delimitar o
processo, a auditoria ter como base a segunda etapa da pirmide do
Sistema de Gesto de Manuteno (SGM) que est na Figura 1 e que trata da
manuteno proativa.
16
Figura 1: Pirmide SGM

Fonte: Drumond (2004)
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS
Segundo Xenos (2004), a manuteno de equipamentos e das

instalaes industriais j praticada h anos em muitas empresas brasileiras.
Existem vrios cursos de treinamento e literatura sobre o assunto, abordando
tanto os aspectos tcnicos quanto gerenciais da manuteno. Entretanto
surpreendente o fato de existir muitos profissionais da manuteno de vrios
nveis hierrquicos diretores, gerentes, supervisores e tcnicos com
dificuldades para identificar e classificar possveis problemas.
O planejamento e a padronizao so bases para melhorar o
gerenciamento da manuteno. Entretanto, para que isso ocorra, devem-se
analisar as possveis causas para uma determinada falha a fim de reduzir ou
eliminar consequncias como acidentes de trabalho, poluio ambiental,
defeitos nos produtos, interrupes da produo, dentre outros. De fato,
adquirir o melhor conhecimento das necessidades de manuteno,
proporcionar planos de ao mais eficazes e econmicos.
Diante disso, cada gerente deve enxergar a sua rea de atuao
como sendo uma empresa parte. Ele deve junto com a sua equipe, definir
uma viso estratgica e suas diretrizes (FALCONI, 1992).
17
Com a proposta de inspeo, muitos pontos que esto presentes no

departamento, mas que podem estar ocultos aos olhos de cada membro
sero colocados em pauta. Sendo assim podero ser avaliados e discutidos
com o objetivo de buscar uma soluo mais coerente. Diante disso, o grande
desafio lanado. possvel ter uma multiviso, em outras palavras, uma
perspectiva dos diferentes nveis hierrquicos do departamento de
manuteno industrial alinhada s necessidades da produo?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Estruturar uma auditoria do segundo estgio da pirmide estrutural da

Gesto de Ativos baseado nos requisitos da PAS 55-1 (2008) e que possa
verificar a situao atual do departamento de manuteno, levando em
considerao uma multiviso de trs nveis hierrquicos (Manutentor,
Supervisor e Gerente).
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Revisar a bibliografia sobre as melhores prticas de manuteno

industrial no foco da Gesto de Ativos;
Propor uma forma de avaliao do processo identificado em
relao s melhores prticas com uma multiviso que englobar no
s a viso do gerente, mas sim a do operador, supervisor e
manutentor;
Identificar qual o estado atual do departamento levando em
considerao os requisitos da PAS 55-1 (2008);
Desenvolver um aplicativo com base no Microsoft Excel;
18
Desenvolver o processo de auditoria em uma indstria (teste de

validao da ferramenta);
Elaborar um diagnstico do status do processo de planejamento da
manuteno industrial.
1.4 JUSTIFICATIVA
Segundo Falconi (1992), todo sistema deve garantir a qualidade total,

porm praticar esse controle eliminar a causa fundamental dos problemas
quanto qualidade, custo, atendimento, moral e segurana.
De fato, buscar alternativas para aumentar a vida til de um
equipamento e se programar para uma possvel falha de uma mquina, so
pontos que podem manter a estabilidade da produo de uma fbrica, alm
de ser uma premissa ao departamento de manuteno. No entanto, para
Kardec, Nascif e Baroni (2002) a viso da equipe o fator crtico para
sucesso da organizao e a grande dificuldade da empresa ter uma viso
alinhada com base nas opinies dos responsveis pela gesto juntamente
com os manutentores.
Para Xenos (2004), necessrio um estudo para certificar o
gerenciamento da empresa e averiguar se a manuteno est estruturada
para garantir um melhor desempenho dos equipamentos e funcionrios.
A coleta de opinies de membros do departamento uma das aes
que proporciona uma viso mais abrangente da situao real da empresa,
podendo assim, ser comparada com a PAS 55-1 (2008), no que diz a respeito
busca de uma padronizao no sistema de gesto de ativos. O programa de
auditoria para os elementos do sistema de manuteno devem ser
planejados, estabelecidos, implementados e mantidos pela organizao, com
base nos resultados das avaliaes de riscos das atividades da organizao e
nos resultados das auditorias anteriores (PAS 55-1,2008).
Portanto, a manuteno industrial deve atender a norma estabelecida e
auditar sinnimo de melhoria de aspectos quanto confiabilidade,
manutenibilidade e disponibilidade do equipamento, evitando assim, futuras
19
falhas que diretamente podero afetar na lucratividade, segurana e no meio

ambiente.
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para a execuo deste trabalho, um plano de estudo ser estruturado

nestes seguintes passos:
Pesquisar conceitos sobre a manuteno industrial;
Coletar referncias bibliogrficas que relatam a importncia de um
planejamento e gerenciamento adequado;
Apresentar uma forma de avaliao do processo de manuteno
proativa;
Detalhamento do segundo estgio da pirmide SGM;
Implementar um software para anlise dos resultados obtidos na
avaliao;
Validao da metodologia tendo como base a fase dois da pirmide
SGM em um setor de gesto de manuteno industrial de uma
fbrica.
Na Figura 2, os procedimentos metodolgicos esto descritos

resumidamente em um fluxograma.
20
Figura 2: Fluxograma dos procedimentos metodolgicos da pesquisa

Fonte: Autoria prpria
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho ser estruturado em sete captulos, da seguinte

forma:
Captulo 1 Introduo
Trata-se do captulo introdutrio deste trabalho, evidenciando o tema
a ser abordado, o problema objeto da anlise e panorama atual da
manuteno nas indstrias.
21
Captulo 2 Desenvolvimento
Este captulo aborda itens fundamentais para a estruturao do
trabalho como gesto de ativos, nova PAS-55:1 (2008), Engenharia de
manuteno, pirmide SGM e auditoria.
Captulo 3 Subdivises do nvel 2 da pirmide SGM

O terceiro captulo trata das seis ferramentas que contemplam o
segundo nvel da pirmide SGM. Este captulo servir de referencial terico
para a estruturao da auditoria.
Captulo 4 Estruturao da Auditoria (2 estgio da pirmide SGM)

O quarto captulo abordar a estruturao da auditoria e a elaborao
das perguntas. Alm disso, ser elaborado um programa em Excel para
auxiliar na inspeo.
Captulo 5 Estudo de caso

Neste captulo, sero apresentadas as caractersticas da empresa
que ser auditada. Tambm ser apresentado um parecer sobre a gesto de
manuteno bem como as ferramentas utilizadas como, por exemplo, a
Manuteno Produtiva Total (MPT).
Captulo 6 Resultados
Nesse captulo sero mostrados os resultados da auditoria feita em
uma indstria ainda no definida. Tambm, com o auxlio de grficos gerados
pelo programa em Excel, sero mostradas as diferentes vises (operador,
manutentor, supervisor, engenheiro e gerente).
Captulo 7 Concluso
Este captulo final trar a anlise dos resultados da auditoria feita em
uma indstria ainda no definida. Pretende-se dar um parecer sobre a
viabilidade de se cruzar as vises de vrios nveis hierrquicos da indstria
sobre os mesmos aspectos da gesto da manuteno. Tambm ser feita
uma avaliao sobre a situao da empresa auditada.
22
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 GESTO DE ATIVOS E A NOVA PAS 55
Segundo a PAS 55-1 (2008), gesto de ativos definida como

atividades, prticas sistemticas e coordenadas pelas quais uma organizao
gerencia, de forma tima e sustentvel, seus ativos e sistema de ativos, os
desempenhos associados a eles, os riscos e despesas ao longo dos seus
ciclos de vida.
Estratgias de gesto de ativos so exigncias cada vez maiores
sobre as indstrias e tm levado ao desenvolvimento de muitas abordagens
para ajudar com os cuidados em todo o seu ciclo de vida. Embora, a maioria
destes bons resultados alcance seus objetivos, sempre houve uma percepo
de que os benefcios obtidos poderiam ser maiores ainda se uma abordagem
mais holstica para a gesto pudesse ser desenvolvida (MORTELARI, 2011).
A normalizao da qualidade, exigida pelos mercados, obriga
indiretamente as organizaes a se certificarem por meio de rgos
credenciados que determinam um padro aceitvel de produtos e servios.
Esse padro reconhecido e permite que muitas organizaes possam atuar
em mercados nacionais e internacionais com um nmero reduzido de
restries. No garante a participao, entretanto facilita a aceitao de
produtos e servios (ROBSON, 2008).
Ento, o PAS 55 foi publicado em 2004 em resposta a demanda da
indstria por um padro para gerenciamento de ativos. aplicvel a qualquer
organizao em que o ativo fsico um fator chave ou um fator crtico para
alcanar seus objetivos de negcio. Os requisitos do PAS 55 esto
rapidamente ganhando aceitao dentro das organizaes como um modelo
para melhores prticas dentro do campo de ciclo de vida de gerenciamento de
ativos (MORTELARI, 2011).
O PAS 55 destina-se a certificar-se de que os ativos de uma
organizao so geridos de forma eficaz ao longo de toda a sua vida til. Ao
clarificar e definir o que gesto de ativo (e o que no ), a especificao
permite que as organizaes estabeleam boas prticas no desenvolvimento
23
sustentvel, para a administrao de longo prazo de seus ativos

(MORTELARI, 2011).
Para garantir consistncia com outros padres relacionados a
sistemas de gesto e para facilitar seu alinhamento ou integrao, foi
considerado que a gesto de ativos deveria ser padronizada como uma
especificao, com a informao na implantao da gesto de ativos obtida
dentro dos requisitos chaves. Os critrios para incluir tais condies foram
estes, e sem eles o sistema de gesto de ativos seria deficiente (PAS 55-1,
2008).
O PAS 55:1-2008 foi baseado no formato familiar ISO British
Standards (BS) comparvel com amplos padres adotados como BS ISO
14001 e BS Occupational Health and Safety Management Systems (OHSAS)
18001.
2.2 ENGENHARIA DE MANUTENO
a segunda quebra de paradigma na Manuteno. Praticar a

Engenharia de Manuteno significa uma mudana cultural. deixar de ficar
consertando continuadamente, para procurar as causas bsicas, modificar
situaes permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com
problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a
manutenibilidade, dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas
compras (KARDEC e NASCIF, 2002).
A Figura 3 mostra os resultados e os benefcios de uma manuteno

Preditiva e Detectiva e a Engenharia de Manuteno.
24
Figura 3: Resultados X Tipos de Manuteno

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2002 p.47)
Na Figura 3, pode-se observar que com a introduo da Manuteno

Preditiva e Detectiva e da Engenharia de Manuteno houve uma evoluo
dos resultados obtidos apenas com a Manuteno Corretiva no Planejada e
a Manuteno Preventiva.
A Manuteno Preditiva possibilitou investigar defeitos (rudos e
temperaturas anormais, por exemplo) nos equipamentos e com isso reduzir
vrias falhas.
A Engenharia de Manuteno proporcionou uma melhora bastante
significativa, pois a manuteno passou a utilizar de recursos da engenharia
para investigar falhas e defeitos e reduzir custos. Outros exemplos da
Engenharia de Manuteno so: estudo de melhores fornecedores, estudos
de eficincia energtica (comprar equipamentos mais eficientes), realizar
estudos sobre desgastes de peas para incluir em uma preventiva e fazer
estudos de contratos de energia eltrica.
25
2.3 PIRMIDE SGM
A Pirmide SGM (Figura 1) mostra uma viso atual e moderna de

uma gesto de manuteno. A gesto de ativos tem se difundido no
ambiente industrial e conforme visto no item 2.1 surgiu necessidade de
padronizar esses novos conceitos e maneiras de gerir a manuteno.
O estgio 1 dessa pirmide contm itens bsicos e de sobrevivncia
de um setor da manuteno como manuteno corretiva e manuteno
preventiva. a chamada Manuteno do Dia a Dia.
O estgio 2 contempla a Manuteno Proativa que para Kardec e
Nascif (2002), uma manuteno onde se faz a interveno com base na
frequncia de ocorrncia da falha.
O estgio 3 da pirmide trata da Integrao da funo Manter.
Atravs de ferramentas como o MPT. Esse estgio tem a funo de manter os
dois primeiros estgios funcionando, alm de controlar o desempenho desse
sistema.
O estgio 4 trata de itens como a Manuteno Centrada em
Confiabilidade (MCC) que segundo Mortelari (2011) foi desenvolvida para a
aviao civil norte-americana por uma equipe da United Airlines. O objetivo
fornecer um suporte robusto, tanto tcnico, como lgico, para o
desenvolvimento de planos de gerenciamento de risco de falhas e suas
consequncias. Alm disso, este estgio contempla a
simplificao/padronizao dos equipamentos, ou seja, desenvolvimento de
um nico fornecedor de mquinas, peas, entre outras aes que possam
otimizar no s a produo, mas a manuteno dos equipamentos.
O estgio 5 da pirmide a prpria gesto de ativos. Segundo a
PAS55-1 (2008) so atividades, prticas sistemticas e coordenadas pelas
quais uma organizao gerencia de forma tima e sustentvel, seus ativos e
sistemas de ativos, desempenho associado a eles, os riscos e despesas ao
longo dos seus ciclos de vida para o propsito de cumprir seu planejamento
estratgico organizacional.
O foco do trabalho o estgio 2, Manuteno Proativa, que atravs
do extrato de informaes do histrico dos equipamentos identifica-se a causa
bsica das falhas frequentes e modifica-se o projeto para reduzi-las. A
26
manuteno proativa cria aes conetivas que objetivam as causas da falha

raiz, no apenas sintomas. Seu objetivo central prolongar a vida til da
mquina ao invs de fazer reparos desnecessrios, evitando que a falha seja
aceita como um evento de rotineiro e normal. Isso feito atravs da
substituio da manuteno de falha em crise pela manuteno de falha
programada (KARDEC E NASCIF, 2002).
Os seis itens do segundo estgio da pirmide SGM so:
Inspeo Preditiva
Desenvolvimento das Habilidades Tcnicas;
Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob
condio;
Anlise Sistmica das funes (Modos de Falhas);
Manuteno proativa;
Anlise do Histrico de desempenho (Determinao do perfil de
perdas).
2.4 AUDITORIA
A avaliao de qualquer modelo de gesto, tambm denominada de

auditoria ou anlise crtica, a prtica correspondente ao C (Check) do
PDCA1. A organizao deve garantir que as auditorias do sistema de gesto
de ativos sejam conduzidas para determinar as responsabilidades,
competncias e exigncias para planejar e conduzir um projeto de forma
adequada (DORIGO E NASCIF, 2009).
Segundo Cabral (2004) uma auditoria uma atividade independente,

documentada e sistemtica efetuada no sentido de verificar, por meio de
evidncia objetiva, a adequabilidade e o cumprimento do estabelecido no
sistema de qualidade. Existem auditorias internas e externas. As primeiras
1
Plan Do Check Act (PDCA) uma metodologia que tem como funo bsica o auxlio no
diagnstico, anlise e prognstico de problemas organizacionais, tendo em vista que ele
conduz a aes sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a
finalidade de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes (QUINQUIOLO,
2002).
27
so realizadas por um auditor da empresa ou por um auditor de fora

contratado para a inspeo, enquanto as externas so feitas por um auditor
da entidade certificadora.
Vale ressaltar que, o objetivo de ambas idntico, a diferena est
em que as auditorias da entidade certificadora tem influncia direta na
manuteno do certificado de qualidade. Porm, as auditorias internas se
limitam a apontar ao responsvel eventuais aspectos a corrigir ou melhorar
para assegurar o cumprimento do estipulado e, consequentemente, reduzir a
possibilidade de se verificarem irregularidades nas auditorias da entidade
certificadora.
Para Almeida (2010), o auditor deve colher elementos suficiente que
comprovam seu parecer. Portanto, os auditores elaboram papis de trabalho
que representam o registro de todas as evidncias obtidas ao longo do
servio de auditoria. Este trabalho deve ser planejado adequadamente em
busca de superar as metas propostas e com menor custo possvel. Os
principais objetivos a serem atingidos so os seguintes:
Adquirir conhecimento sobre a natureza das operaes, dos

negcios e forma de organizao da empresa;
Planejar maior volume de horas nas auditorias preliminares;
Obter maior cooperao dos colaboradores da empresa;
Determinar a natureza, amplitude e datas dos testes de auditoria;
Identificar previamente problemas relacionados com contabilidade e
produo.
Na Figura 4 possvel ver de modo simplificado os passos de uma

auditoria.
28
Figura 4: Passos da auditoria

Fonte: Adaptado de Almeida (2010 p.25)
Na PAS 55-1 (2008) recomenda-se que os programas de auditoria para

os elementos do sistema de gesto de ativos devem ser planejados,
estabelecidos, implementados e mantidos pela organizao, com base nos
resultados das avaliaes de riscos das atividades da empresa e, tambm
nos resultados das auditorias anteriores. Tendo em vista que o grau de
complexidade da auditoria varia de empresa para empresa, pode ocorrer que
determinados procedimentos relatados no programa de auditoria no sejam
aplicveis, como tambm pode ocorrer que o auditor tenha de adicionar
outros procedimentos de avaliao, em funo de circunstncias peculiares
de determinada companhia.
29
3 SUBDIVISES DO NIVEL 2 DA PIRAMIDE SGM
3.1 INSPEO PREDITIVA
Para Rodrigues (2010), a Manuteno Preditiva uma forma de

atuao da manuteno proativa, em que o manutentor analisa a mquina
para verificar os sintomas de uma possvel doena que possa existir nela.
Conhecendo a doena, se faz a indicao do melhor tratamento.
Em termos mais tcnicos a Manuteno Preditiva a manuteno
que permite garantir uma qualidade de servio desejada, com base na
aplicao sistemtica de tcnicas de anlise, utilizando-se de meios de
superviso centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mnimo a
manuteno preventiva e diminuir a manuteno corretiva (RODRIGUES,
2010).
Esse tipo de manuteno, encontrada no segundo estgio da
pirmide SGM, uma evoluo bastante significativa dos tipos de
manuteno encontrados no primeiro estgio. Segundo Kardec e Nascif
(2002), a Manuteno Preditiva a primeira grande quebra de paradigma na
manuteno e se intensifica quanto mais o conhecimento tecnolgico
desenvolve equipamentos que permitam avaliao confivel das instalaes e
sistemas operacionais em funcionamento.
Segundo a PAS-55:1 (2008), a organizao deve estabelecer,
implementar e manter processo(s) e/ou procedimento(s) para monitorar e
medir o desempenho do sistema de gesto de ativos e o desempenho e/ou a
condio dos ativos.
Quando o grau de degradao se aproxima ou atinge o limite
previamente estabelecido, tomada a deciso de interveno. Normalmente
esse tipo de acompanhamento permite a preparao prvia do servio como,
por exemplo, compra de peas, ferramentas, programao do dia e horrio
com a Engenharia de Produo. Aps a tomada de deciso feita a
programao da Manuteno Corretiva Planejada.
Kardec e Nascif (2002) dizem que as condies bsicas de se adotar
a Manuteno Preditiva so as seguintes:
30
O equipamento, sistema ou instalao devem permitir algum tipo

de monitoramento/medio;
O equipamento, sistema ou instalao devem merecer esse tipo
de ao, em funo dos custos envolvidos;
As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser
monitoradas e ter sua progresso acompanhada;
Seja estabelecido um programa de acompanhamento, anlise e
diagnstico, sistematizado.
Para Kardec e Nascif (2002) o custo do acompanhamento peridico
atravs de instrumentos/aparelhos de medio e anlise no muito elevado
e quanto maior o progresso na rea de microeletrnica, maior a reduo dos
preos desses equipamentos. A mo de obra envolvida, dependendo da
tcnica empregada, pode no apresentar um gasto significativo, haja vista a
possibilidade de acompanhamento, tambm, pelos manutentores.
Existem vrias tcnicas preditivas como anlise de vibrao, anlise
de leo, anlise de temperatura, anlise de correntes, entre outras. Essas
tcnicas podem ser classificadas da seguinte forma:
Acompanhamento ou monitorao subjetiva;
Acompanhamento ou monitorao objetiva;
Monitorao contnua.
Segundo Kardec e Nascif (2002), o acompanhamento ou monitorao
subjetiva a mais rudimentar. Isso porque para monitorar basta usar os
sentidos do corpo humano (viso, audio, tato e olfato) desde que haja
condies mnimas de segurana para a realizao.
O mesmo autor define que a monitorao objetiva, mais atual, tem
como base medies por meio de instrumentos especiais como medidores de
vibrao ou de radiao trmica, por exemplo.
A monitorao contnua, para Kardec e Nascif (2002), tambm uma
monitorao objetiva, pois baseada em medies. A diferena que essas
medies so contnuas. Existe a possibilidade de colocar esses dados
contnuos em sistemas modernos de superviso. Esses sistemas alertam
para um defeito como vibrao acima do valor admissvel, por exemplo.
31
3.1.1 TCNICAS PREDITIVAS
Na Tabela 1 possvel observar as principais tcnicas preditivas e a

suas principais aplicaes:
(turbinas, compress.,
Sistemas Hidrulicos
Vlvulas Purgadores
Motores e geradores
Caldeiras, Cilindros,
(compres., motores,
Vasos de presso,
Mq. Alternativas
Bombas rotativas
Trocad. De calor
Painis Eltricos
Turbomquinas
Transformador
engrenagem
geradores)
Estruturas
Caixas de
bombas)
eltricos
eltrico

Inspeo visual U U U U U U U U U U U
Ultra-som U U A
END
-Emisso Acstica
-Partculas Magnticas
U A
-Eddy Current
-LquidosPenetrantes
-Raios X/Gamagrafia
Medio e anlise de
U U R A U A U
vibraes
Testes eltricos U U U
Ferrografia U A U A U
Termografia A A U A U
Viscosidade U U U U U
TAN ou TBN U U U
Teor de gua U U U U U U
Insolveis R R R
Espuma A A A
Espectrometria metais U A U A
Espectrometria de
A A U A A A A
infravermelho
Contagem de
R A A U U
partculas
leos isolantes
-Cromatografia
-Perdas dieltricas
U
-Tenso interfacial
-Rigidez dieltricas
-Acidez (TAN)
Ensaios eltricos
-Corrente
-Tenso
-Isolao U U U
-ndice de polaridade
-Espectro corrente e
tenso
Tabela 1: Tcnicas Preditivas e suas aplicaes

Fonte: Adaptado de Kardec, Nascif e Baroni (2002 p.124)
32
A manuteno preditiva no absoluta e nem todos os equipamentos

requerem o mesmo tratamento. Desse modo a escolha do tipo ou modalidade
de manuteno a ser aplicada a este ou aquele equipamento puramente
gerencial (KARDEC, NASCIF E BARONI, 2002).
Segundo Kardec e Nascif (2002) uma pequena bomba que rega o
jardim da entrada de uma fbrica certamente ter manuteno corretiva no
planejada, isto , somente ter manuteno aps a quebra. J um redutor de
um moinho de bolas em uma fbrica de cimento dever ser contemplado no
programa de Manuteno Preditiva. Existem vrias tcnicas preditivas, porm
ser descrito na sequncia do trabalho duas tcnicas bastante utilizadas:
Anlise de temperatura e Anlise de Vibrao.
Portanto, aplicar manuteno preditiva, na poltica de manuteno,
no significa que todas as mquinas da fbrica devem adotar este tipo de
manuteno. Faz-se necessrio um estudo de quais so os equipamentos
com maior relevncia para a empresa (equipamentos crticos, que envolvam
aspectos de: segurana, meio ambiente e produo) para que haja um uso
criterioso e eficiente dos recursos financeiros da manuteno.
Na sequncia tm-se duas tcnicas preditivas bastante difundidas:
Anlise de Temperatura e Anlise de Vibrao.
3.1.1.1 ANLISE DE TEMPERATURA
uma tcnica que usa instrumentao que possibilita visualizar e

medir a energia infravermelha (calor) emitida pelos equipamentos: a deteco
de anomalias trmicas reas mais quentes ou mais frias do que deveriam
concede localizar e identificar problemas ou alteraes na instalao. O
equipamento de termografia permite transformar, em tempo real, uma imagem
infravermelha numa imagem visvel (CABRAL, 2004).
A Temperatura um dos parmetros de mais fcil compreenso e o
acompanhamento da sua variao permite constatar alterao na condio de
33
equipamentos, componentes e do prprio processo. Alguns exemplos

clssicos onde o acompanhamento de temperatura primordial esto listados
posteriormente (KARDEC E NASCIF, 2002):
Temperatura de mancais em mquinas rotativas;
Temperatura da superfcie de equipamentos estacionrios;
Temperatura da superfcie de equipamentos eltricos.
Existem vrios mtodos e equipamentos para a monitorao de
temperatura. Um dos mais utilizados a Termografia. Neste mtodo, as
medies que so realizadas por sensores que no esto em contato fsico
com os objetos so definidas como radiometria, e se enquadram nas tcnicas
de sensoriamento remoto. Uma cmera termogrfica no mede temperatura
ao contrrio do que muitos pensam. Segundo o Engenheiro Eduardo Santos
da Fluke, a cmera termogrfica mede radiao trmica. Pela Lei de Stefan-
Boltzmann temos que todo corpo acima da temperatura absoluta emite
radiao trmica visto que no existem corpos perfeitos. Sendo assim, um
corpo dever ter trs parcelas de radiao: Refletividade, Emissividade e
Transmissividade. Desta forma, pode-se perceber que a anlise termogrfica
no uma tarefa simples e exige um conhecimento especfico sobre a
tcnica, conceitos fsicos e sobre os equipamentos e softwares de anlise.
As Figuras 5,6 e 7 so exemplos de imagens termogrficas:
Figura 5: Imagem Termogrfica de motor trifsico de 25 cv com trs semanas de uso

34
A Figura 5 uma imagem termogrfica de um motor trifsico novo

(com trs semanas de uso). Com o passar do tempo esse espectro de cores
mudar acusando algum defeito. nesse instante que se pode fazer alguma
investigao mais aprofundada no motor.
Figura 6: Imagem Termogrfica de motor trifsico de 25 cv com seis meses de uso

A Figura 6 uma imagem termogrfica de um motor trifsico com seis

meses de uso. Em comparao com a Figura 5, percebe-se uma alterao no
espectro de cores e consequentemente na temperatura do motor (a
especificao do motor da Figura 5 a mesma do motor da Figura 6).
Figura 7: Imagem Termogrfica de um transformador monofsico com falta de aperto

na conexo
35
Os exemplos mostrados nas Figuras 5, 6 e 7, com muito cuidado e

baseando-se em histricos dos equipamentos podem levar a tendncias de
falha ou acusar uma ao corretiva como, por exemplo, a Figura 7. Uma dos
terminais do transformador monofsico de painel de comando (220/24 V) est
com uma temperatura bastante elevada. Aps a inspeo preditiva, ficou
estabelecido que na prxima manuteno preventiva fosse feito o reaperto
das conexes.
Segundo Kardec e Nascif (2002), as principais aplicaes industriais
da Termografia so:
rea eltrica onde existe necessidade de verificao de
componentes defeituosos ou problemas de mau contato, sem contato
fsico com os mesmos. Isso inclui redes de transmisso e de
distribuio, painis, barramentos, dispositivos e acessrios;
Usinas siderrgicas que inclui a verificao do revestimento de
altos-fornos, dutos de gs, regeneradores e carros-torpedo;
Fbricas de Cimento fornos rotativos, onde pesquisada a
queda de refratrios;
rea de Petrleo e Petroqumica uma das reas onde maior
a aplicao de termografia. Dentre as aplicaes destacam-se a
anlise de vazamentos em vlvulas de segurana, problemas com
refratrios em fornos e caldeiras.
3.1.1.2 ANLISE DE VIBRAO
O acompanhamento e a anlise de vibrao tornaram-se um dos mais

importantes mtodos de predio em vrios tipos de indstria. A maior nfase
de acompanhamento da vibrao est concentrada nos equipamentos
rotativos (KARDEC E NASCIF, 2002).
No seu nvel de aplicao mais elementar, as caractersticas
vibratrias medidas em vrios pontos do equipamento so comparadas com
os valores correspondentes ao equipamento no seu estado novo e os
desvios, a partir de certo nvel, sugerem a presena de anomalias. A
36
aplicao de tcnicas mais evoludas de anlise de vibraes possibilita

diagnosticar, de forma analtica, o componente responsvel por determinada
anomalia no equipamento (CABRAL, 2004).
A vibrao est presente em qualquer sistema que responde a uma
excitao, por exemplo: eixo de compressor, asa de avio em vo,
amortecedores, etc.
Para Kardec e Nascif (2002), os parmetros de vibrao relacionados
com mquinas rotativas so usualmente expressos em termos de
deslocamento, velocidade e acelerao. Essas trs grandezas representam o
quanto o equipamento est vibrando. A frequncia a outra varivel de
importncia na anlise de vibrao, que ajuda a identificar a origem da
vibrao, ou seja, o que est causando a vibrao.
A Figura 8 mostra o espectro de frequncias naturais de uma mquina

rotativa. A partir dele possvel fazer um acompanhamento e ao longo do
tempo identificar defeitos na mquina rotativa.
Figura 8: Espectro de frequncias naturais de uma mquina rotativa

Fonte: Site MTA Engenharia de Vibrao - Itajub
A Figura 9 mostra o espectro de vibrao de um rolamento novo e a

Figura 10 mostra o espectro de um rolamento com defeito. Pode-se perceber
uma diferena bem acentuada entre os dois espectros de frequncias.
37
Figura 9: Espectro de vibrao (Rolamento novo)

Figura 10: Espectro de vibrao (Rolamento com defeito)

A Figura 11 mostra o rolamento com defeito (desgaste no anel).

38
Figura 11: Rolamento com defeito

3.1.1.2.1 SENSORES
Os trs tipos de sensores mais utilizados na anlise de vibrao so:
Probe de deslocamento sem contato;

Pick-up de velocidade;
Acelermetros.
Kardec e Nascif (2002) relatam que o probe de sem contato o

sensor de maior aceitao para monitorao contnua de mquinas rotativas.
Esse sensor detecta a variao de distncia entre o sensor e o eixo. Isso faz
com que haja uma tenso induzida na sada do sensor. A variao da tenso
induzida transformada em nveis de vibrao.
Os sensores de pick-up de velocidade utilizam molas e bobinas, isto
, um sistema eletromecnico que est mais sujeito a falhas. O uso tem sido
gradativamente descontinuado visto que h novas tecnologias para medio.
Esse sensor grande, pesado, caro e tem uma faixa de frequncia bastante
limitada.
Os Acelermetros so sensores de vibrao que trabalham abaixo de
sua frequncia natural, sendo largamente utilizado atualmente (KARDEC E
39
NASCIF, 2002). O tipo mais encontrado o piezoeltrico, constitudo por um

ou mais cristais piezoeltricos, pr-tensionados por uma massa e montados
em uma carcaa.
Em funcionamento, a vibrao da mquina a qual o acelermetro est
afixado, provoca uma excitao onde massa exerce uma fora varivel nos
cristais piezoeltricos. O pulso gerado proporcional acelerao.
Figura 12: Vibrmetro sendo utilizado em uma bomba de selo mecnico

Fonte: Catlogo de Produtos Fluke (2013)
Essa tcnica preditiva, assim como as outras, exige uma organizao

dos dados coletados a fim de acompanhar evoluo da vibrao. H tambm
a necessidade de se criar pontos fixos de medio para que se comparem
medies de um mesmo lugar fsico e assim obter um diagnstico mais
preciso.
3.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS
A incorporao e manuteno dos Recursos Humanos (RH) nas

organizaes representam temticas centrais das discusses
contemporneas sobre gesto administrativa. As explicaes variadas sobre
esta representao convergem para a defesa de que na era da informao, o
conhecimento singulariza o recurso organizacional que pode ser considerado
uma riqueza organizacional (DAVENPORT, 1998).
40
Menegasso e Salm (2001) dizem que o modo de produo de hoje

requer informaes rpidas, exigindo das pessoas conhecimento atualizados
em campos que no possvel entender e acompanhar as mudanas.
Portanto, com o avano rpido da tecnologia praticamente impossvel que
se tenha uma equipe de manuteno consertando sempre as mesmas
mquinas. O que se v nas indstrias algo diferente, percebe-se a troca
constante de tecnologia. O que antes era uma solda a arco eltrico hoje vem
perdendo espao para a solda a laser. E como a manuteno pode se
prevenir das tecnologias novas? A resposta para essa pergunta est na
capacitao constante do manutentor e da equipe de manuteno como um
todo.
Para ter o controle de capacitao de uma equipe, a empresa pode
usar uma matriz de treinamento ou de competncias como mostrado na
Figura 13. O gestor determina quais treinamentos e cursos que cada
funcionrio deve fazer. Essa ferramenta importante para fins de organizao
e principalmente planejamento. Levando em considerao que as fbricas
praticamente no param, interessante que as empresas programem os
treinamentos para que sempre tenham alguns funcionrios trabalhando
enquanto outro grupo treinado.
41
Figura 13: Matriz de treinamento de funcionrios

Segundo o item 4.4.3 da PAS 55, a organizao deve assegurar que

qualquer pessoa sob seu controle direto que se encarregar das atividades
relacionadas com a gesto de ativo tenha um nvel adequado de competncia
em termos de formao, treinamento e experincia.
O respeito a esse item da norma ajuda as empresas a manterem seus
funcionrios sempre aptos a realizar seu trabalho de maneira segura e eficaz.
3.3 INTEGRAO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E

TROCAS SOB CONDIO
A PAS 55-1:2008 no captulo 4 item 6.2. diz que a organizao deve

estabelecer, implementar e manter processo(s) e/ou procedimento(s) para o
tratamento e a investigao de falhas, incidentes e no-conformidades
associados com ativos, sistemas de ativo e sistema de gesto de ativo.
42
No captulo 4 item 6.5.1., diz que a organizao deve estabelecer,

implementar e manter processos(s) e/ou procedimentos(s) para provocar:
Ao (es) corretivas(s) para eliminar as causas dos desempenhos
ruins observados e das no-conformidades identificadas nas
investigaes, avaliaes de conformidade e auditorias para evitar
sua recorrncia;
Ao (es) preventivas para eliminar as possveis causas de no-
conformidades e desempenho ruim.
Tendo como base a PAS 55-1:2008, pode-se entender que uma das
justificativas da integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob
condio vem da necessidade de se ter um sistema nico e integrado, capaz
de coletar o maior nmero de dados, vestgios, fatos e defeitos para que haja
uma investigao completa e mais prxima da realidade. Isso importante
para que as empresas busquem as causas razes dos problemas de maneira
rpida e eficiente para que assim possam eliminar as causas das no
conformidades.
Um exemplo de como isso pode funcionar o fato de uma indstria
ter uma rota de inspeo preditiva. O manutentor em um determinado
momento usa um vibrmetro para checar um ponto crtico de uma rebitadeira
orbital. Com o passar do tempo e da coleta de dados, ele percebe que a
vibrao aumenta cada vez mais. A partir disso, o supervisor de manuteno
em conjunto com a equipe deve tomar a deciso de aproveitar o horrio de
almoo ou deixar para ver esse ponto na prxima manuteno preventiva.
Aps o item ser checado percebeu-se que o problema era o desgaste do
rolamento acoplado ao cabeote da rebitadeira. Isso pode levar a uma troca
sob condio. Essa troca pode solucionar o problema, mas de
conhecimento que rolamento tem vida til. O que se pode fazer aumentar a
vida til dela atravs das seguintes aes:
Incluir uma ao preventiva no calendrio de manuteno
autnoma ou proativa;
Incluir ensaios de vibrao no perodo de todas as manutenes
preventivas dessa rebitadeira orbital ou at mesmo de todas as outras
da fbrica se o problema no for pontual.
43
Para atender a PAS 55-1:2008, mais importante do que ter vrios tipos
de manuteno na indstria saber como utiliz-los em conjunto.
3.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA)
Segundo a NBR 5462 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS

TCNICAS, 1994), a falha a reduo total ou parcial do desempenho de
uma pea, componente ou mquina de exercer a sua funo requerida por
um perodo de tempo, ocasionando que o item seja reparado ou substitudo.
Portanto, pode-se definir modo de falha como sendo uma forma do defeito,
em outras palavras um estado anormal de trabalho em que o componente
deixa de executar a sua funo. O critrio para avaliao dessa irregularidade
um conjunto de regras aplicveis aos tipos de gravidade de falhas, que
devem ser caracterizadas em termos de funo ou especificaes de projeto,
processo ou uso.
Quais as razes que permitem uma possvel falha em algum
processo? Por este motivo deve ser verificado como o desenvolvimento da
falha ser absorvida pelo o operrio, manutentor, supervisor, engenheiro e o
gerente de manuteno. Pois, a unio dessas vises critica, proporcionaro
uma anlise qualitativa do problema. Alm disso, devem ser considerados os
danos que o mesmo podem causar ao meio ambiente. Na Figura 14, Xenos
(2004) mostra um exemplo atravs de um fluxograma do relato de uma falha,
onde a informao tem origem no operador da produo e percorre diversos
nveis hierrquicos.
44
Figura 14: Fluxograma de Informaes para o relato de falhas

Fonte: Adaptado de Xenos(2004 p. 91)
Andery e Helman (1995) argumentam que para atingira satisfao dos

consumidores, a confiabilidade deve ser considerada durante toda a fase de
desenvolvimento do produto e com a integrao de todos os departamentos
dentro da cadeia de desenvolvimento, pois a ocorrncia de falhas pode estar
relacionada em qualquer estgio de desenvolvimento do produto. Portanto,
necessrio ter conhecimento de quais as funes sero esperadas no sistema
em anlise, para ento avaliar seu desempenho e os efeitos do no
cumprimento destas.
Sob o ponto de vista do produto, Santos (2001) classifica as
atividades para assegurar a confiabilidade em trs tipos:
Mtodos para medir e prever falhas: Visam estimar falhas ao longo
do tempo e dependem da existncia de dados estatsticos do produto;
Mtodos para admitir a falha: Cujo princpio conhecer as falhas
para ento tomar medidas para que suas consequncias sejam
controladas;
45
Mtodos para prevenir as falhas: Buscam identificar as falhas que

ocorrero no produto, consequentemente modificam o projeto,
fazendo com que as falhas deixem de ocorrer.
3.4.1 TIPOS DE FALHAS
Pereira (2009) menciona que as falhas podem ocorrer devido a erros

humanos, principalmente quando ocorrem erros por faltas de treinamentos
nas funes operacionais. Alm disso, as falhas esto relacionadas h outra
linha distinta, consistida na quebra de componentes ou subsistemas, que
necessitam de algum reparo ou conserto imediatamente.
As falhas por quebras de componentes ou subsistemas podem ser
subdivididas nos seguintes aspectos (PEREIRA, 2009):
Falhas relacionadas idade do ativo: Apesar de existir as
especificaes tcnicas para o uso adequado do produto, no decorrer
do tempo o equipamento torna-se mais sensvel devido ao desgate
natural do seu uso, consequentemente poder exceder sua
capacidade funcional e reduzir a sua vida til;
Falhas aleatrias de componentes simples: So aes que podem
deixar o equipamento fragilizado, ou seja, so mais expostos h uma
possvel falha devido a cargas externas excessivas, como tenso
eltrica ou mecnica;
Falhas aleatrias de componentes complexos: Devido
utilizao de novas tecnologias com o objetivo de aprimorar a
produtividade dos equipamentos, os componentes acabam por ficar
mais complexos, reduzindo por fim a previsibilidade de falhas. Esta
complexidade est relacionada na reduo das dimenses, melhora
na interface, aumento na confiabilidade das informaes
armazenadas.
46
3.4.2 CAUSAS DE FALHAS
Para Xenos (2004), existem muitas causas possveis para as falhas

nos equipamentos. Elas esto aglomeradas em trs categorias: falta de
resistncia, uso inadequado e por ltimo, manuteno inadequada. A falta de
resistncia est relacionada a erros de projetos, montagens, fabricao e na
especificao de materiais. Neste caso, as falhas podero surgir atravs de
esforos normais, consequentemente a mquina no conseguir suportar. O
uso inadequado consiste na aplicao de esforos excessivos que podem
tornar-se erros durante sua operao. Enquanto a manuteno inadequada
est relacionada s aes preventivas adotadas que no foram suficientes
para solucionar a anomalia.
Segundo Xenos (2004), quando um equipamento entra em operao,

ele est sujeito a um grande nmero de esforos que podem provocar a sua
deteriorao. No decorrer do tempo, esta alterao reduz a resistncia do
equipamento. Uma falha ocorrer sempre que a resistncia cair abaixo dos
esforos que o equipamento estiver sendo submetido. A Figura 15, a seguir,
ilustra as trs categorias de causas de falhas descritas anteriormente.
47
Figura 15: Relao entre o Esforo e a resistncia

Fonte: Adaptado de Xenos (2004 p. 69)
Na viso de Xenos (2004), as falhas nos equipamentos so causadas

pela ao em conjunto de diversas causas menores, por isso durante a
anlise dos possveis motivos de ocorrncia das falhas, devem ser
considerados todos os aspectos.
48
3.4.3 TCNICAS PARA ANLISE DE FALHAS
Na viso de Kagueiama (2012), dado a complexidade envolvida na

anlise de confiabilidade e, por sua vez, na anlise de falha, necessrio
fazer o uso de diferentes tcnicas que auxiliam no levantamento de
informaes, entendimento do funcionamento do sistema em anlise, gesto
do conhecimento e modelagem do sistema.
Segundo Xenos (2004), toda falha uma situao anormal, que
necessita de uma eliminao definitiva. Porm, para que isso possa ocorrer
necessrio identificar todas as suas causas fundamentais e, tomar as
medidas necessrias para bloquear estas causas e assim, evitar que
acontea uma reincidncia da falha. Quando este princpio no
completamente atendido, de forma inevitvel, fecha-se um ciclo vicioso das
falhas, como apresentadona Figura 16.
Figura 16: Ciclo vicioso das falhas

Fonte: Adaptado de Xenos (2004 p. 81)
49
Xenos (2004) enfatiza que sem as contramedidas para bloquear as

causas fundamentais, os equipamentos estaro sujeitos reincidncia das
falhas, pois elas se somaro com ocorrncia espordica de outros tipos de
falhas que logo tendero a reincidir.
Xenos (2004) apresenta uma estrutura de gerenciamento para o
sistema de tratamento de falhas. Esta metodologia composta pelas
seguintes etapas:
1. Identificao e descrio da falha;
2. Medida corretiva para remover a anomalia;
3. Registro e anlise das falhas para detectar suas causas principais;
4. Planejamento e execuo das contramedidas para bloquear as

causas fundamentais;
5. Acompanhamento da execuo das contramedidas;
6. Anlise peridica dos registros de falhas para visualizar falhas

crnicas e prioritrias e definir projetos com metas;
7. Execuo dos projetos atravs do ciclo PDCA de soluo de

problemas.
3.4.4 FERRAMENTAS PARA ANLISE DAS FALHAS
Algumas tcnicas para anlise das falhas podero ser estudadas com
mais intensidade com o auxlio das seguintes ferramentas:
Grfico de Pareto;
Diagrama de causa e efeito de Ishikawa;
Mtodo dos cinco porqus.
50
3.4.4.1 GRFICO DE PARETO
Segundo Pereira (2009), o grfico de Pareto que pode ser observado

na Figura 17 composto com barras verticais, posicionadas em ordem
decrescente representando a ocorrncia de um tipo de defeito ou falha.
Enquanto a linha uma taxa cumulativa que representa a soma percentual
das colunas. Um ponto positivo que pode ser considerado a possibilidade
de comparar a falha ou defeito antes e aps a adoo de uma medida para
solucionar o problema, ou seja, pode ser verificado se a opo escolhida foi
eficiente ou no. Alm disso, esta ferramenta tem a funo de apresentar a
comparao entre tipos de falhas e ocorrncia.
Figura 17: Grfico de Pareto

Fonte: Adaptado de Pereira (2009 p. 192)
3.4.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Segundo Lins (1993), o diagrama de causa e efeito conhecio como

espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Esta ferramenta desenhada
para ilustrar as causas que afetam um processo. Estas causas podem ser
51
agrupadas em categorias, conhecidas como 4M: Mtodo, Mo-de-obra,

Material e Mquina. Por meio destes grupos, as causas podem ser divididas
em vrios nveis at que o problema seja solucionado. Este diagrama pode
ser visto na Figura 18.
Figura 18: Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado de Pereira (2009 p. 194)
3.4.4.3 MTODO DOS CINCO POR QUS
Segundo Xenos (2004), esse mtodo tem a denominao do plano de

ao 5W1H, onde W e H deriva dos termos em ingls What, Why, Who,
Where e How. Suas tradues correspondem em O que, Por que, Quem,
Onde, Quando e Como, respectivamente. Todo questionamento tem o
objetivo de chegar causa raiz ou fundamental do problema.
Xenos (2004) exemplifica o uso deste mtodo na Figura 19.

52
Figura 19: Exemplo do mtodo dos Por qus

Fonte:Xenos (2004 p. 104)
3.5 MANUTENO PROATIVA
A manuteno proativa consiste na identificao e eliminao

sistemtica dos problemas potenciais relacionados com todos os aspectos de
confiabilidade, disponibilidade e sustentabilidade (HANSEN, 2002). Segundo
Kardec e Nascif (2002), a manuteno, para ser estratgica precisa estar
focada nos resultados empresariais da organizao. necessrio, sobretudo,
deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz, ou seja, no basta,
apenas, reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel mas
preciso, principalmente, manter a funo do equipamento disponvel para a
operao reduzindo a probabilidade de uma parada de produo no
planejada.
Deschamps, Gonalves e Loures (2008) dizem que a manuteno
proativa tem obtido economias inalcanveis pelas tcnicas de manuteno
53
convencionais. De fato, ela uma combinao da manuteno preditiva com

a preventiva, pois alm de permitir a identificao de problemas potenciais,
primordial para garantir a confiabilidade, por isso feita a interveno com
base na frequncia de ocorrncia da falha. As informaes do histrico dos
equipamentos quanto s causas bsicas das falhas frequentes so coletadas
e identificadas, para que o projeto possa ser modificado.
Enquanto as origens das causas das falhas so muitas, ou pelo
menos se presume que so, geralmente aceito que dez por cento das
causas da falha so responsveis por noventa por cento das ocorrncias. Na
maioria dos casos, os sintomas da falha mascaram a causa raiz ou so eles
prprios considerados como a causa (BASQUES, 2003).
Para Lindley (1995), a abordagem deste tipo de manuteno substitui
2
o foco da manuteno reativa pela proativa evitando as condies
subjacentes que levam a falhas e degradao da mquina.
De fato, especialistas fazem verificaes no sistema, sem tir-lo de
operao, so capazes de detectar falhas ocultas, e preferencialmente podem
corrigir a situao, mantendo o sistema operando (KARDEC e NASCIF,
2001).
Segundo Deschamps, Gonalves e Loures (2008), atualmente a
manuteno deve ter uma viso abrangente, cujo interesse identificar e
eliminar as causas da falha de um equipamento, e no simplesmente reparar
o defeito, ou seja, aceitar a falha como rotina e normal, substituindo a
manuteno de falha em crise pela manuteno de falha programada. Por fim
um meio importante de se adquirir economias que no so alcanadas por
tcnicas de manuteno convencionais.
2
Manuteno Reativa: Manuteno que trabalha ou s responde s quebras dos
equipamentos e que nada faz para evit-las. o modo mais caro de trabalho. Tambm
chamada de Manuteno por Quebra (FILHO, 2004).
54
3.6 ANLISE DO HISTRICO DE DESEMPENHO (DETERMINAO PERFIL

DE PERDAS)
Segundo Almeida (2006), o perfil de perdas consiste na diviso em

camadas das perdas do processo produtivo por meio de grficos de Pareto, a
fim de identificar quais so as maiores oportunidades de ganho. Para elaborar
o perfil de perdas deve-se, inicialmente, identificar o perfil das paradas
ocorridas para saber os tipos de paradas que mais se repetem, assim como
aqueles tipos responsveis pela maior parte do tempo de parada das usinas.
A manuteno de classe mundial fundamentada a aglomerar
metodologias que possam ser capazes de assegurar equipamentos com a
mxima eficincia, permitindo assim o alcance mximo em seus os objetivos
produtivos que foram definidos no momento de serem projetados.
Observa-se que as perdas na indstria, muitas vezes, so tratadas de
forma isolada ou com enfoque particular em cada rea. Raramente as
empresas tratam as perdas de uma forma global. Dorigo e Nascif (2009)
relatam que isso ocorre devido aos seguintes fatores:
Como as reas tm limitaes de conhecimentos, o setor

operacional se dedica a aspectos relacionados operao de modo
mais enftico, mas no tem conhecimentos suficientes de engenharia
de equipamentos;
Muitas empresas no tm um departamento ou um grupo de
pesquisa que se preocupe com a otimizao da planta, ou seja, no
h uma coordenao dos esforos para anlise e eliminao das
perdas. De um modo simplificado, h perdas na operao, na
manuteno, nos equipamentos e sistemas rendimento,
especificao, perdas de energia (vapor, eletricidade, ar comprimido),
perdas relacionadas produtividade no trabalho (planejamento,
programao, coordenao, execuo), dentre outras;
Problemas do dia a dia como de disponibilidade, perdas na
operao no permitem que se enxerguem oportunidades de ganho
com as inmeras formas pelas quais ocorrem as perdas.
55
Segundo Nakajima (1989), h seis perdas na produo que so

otimizadas para contribuir na evoluo contnua das empresas, alm de
promover um crescimento sustentvel.
Perda por quebra de equipamento Este fator contribui com a

maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser
relativos quebra propriamente dita, ou seja, um fenmeno repentino
ou quebra precedida de degenerao gradativa do desempenho,
tornando o equipamento inadequado para uso.Isso se deve ao fato de
excesso de carga na mquina, manuteno ineficiente, desgaste
excessivo ou contaminao do meio;
Perdas por ajustagens nas preparaes Este tipo de perda
acontece ao efetuarmos a mudana da linha, com a interrupo do
ciclo para a preparao do produto subsequente. A causa est
relacionada a falta de conhecimento dos operadores, falta de material,
falta de colaboradores e tempo de aquecimento;
Perda por parada temporria no constitudo de uma quebra,
mas de uma interrupo momentnea, resultante de um problema
qualquer. Em geral, so situaes em que basta um reset na mquina
para se ter a continuidade da operao. Esta situao ocorre quando
h peas travadas na mquina, mau funcionamento dos sensores,
necessidades pessoais do operador, erros de programa e do
trabalhador;
Perda por queda da velocidade da produo A queda da
velocidade da produo ocorre por inconvenincias relativas
qualidade, problemas mecnicos, excesso de carga na mquina,
operador ineficiente;
Perda pela gerao de produto defeituoso e devido ao retrabalho
Todas as operaes relativas a retrabalho ou mesmo eliminao
dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que feito
alm do previsto para produzir deve ser includo e computado como
perda;
Perda decorrentes de entrada em regime de produo Existem
diversos fatores que atrasam a estabilizao do processo, como
56
instabilidade da prpria operao, ferramentas inadequadas ou mal

utilizadas, falta de domnio do processo, falta de manuteno, ajustes
prprios das mquinas, etc.
57
4 ESTRUTURAO DA AUDITORIA (2 ESTGIO DA PIRMIDE SGM)
A pesquisa ser realizada com os trs nveis hierrquicos do setor de

manuteno (gerente, supervisor e manutentor). Segundo Vitali 2011, a
auditoria se baseia na confiana da ferramenta de auditoria e tambm se
apoia na poltica de gesto e controle fornecendo dados para uma
organizao que permitam a melhora de seu desempenho. Portanto, o
questionrio foi dividido entres os seis itens do segundo estgio da pirmide
SGM e cada um desses itens possui algumas perguntas relacionadas com a
PAS 55-2008.
Segundo a PAS 55-1 (2008), a organizao deve estabelecer,
documentar, implementar, manter e melhorar de maneira contnua o sistema
de gesto de um ativo de acordo com os requisitos do PAS.
Para Flecha (2012) a utilizao da PAS permite uma linguagem
comum sobre gesto de ativos para todas as reas da empresa desde os
gestores de topo, tcnicos, reguladores, acionistas, prestadores de servios
ou cliente. Esta especificao permite s empresas implementar uma
estrutura a promover a partilha das melhores prticas e a melhoria contnua
dos processos da empresa. Alm disso, possibilita a integrao de todos os
aspectos relacionados com a anlise do ciclo de vida dos ativos da empresa,
desde a primeira fase de definio de especificaes, passando pela
construo ou aquisio, operao, manuteno e desativao.
4.1 CRITRIO DE AVALIAO
As opes de resposta para o entrevistado ser considerada uma

escala de 1 a 5, sendo que a nota 1 corresponde que a situao apresentada
na questo no atendida no departamento. Enquanto o valor 5 representa
que a situao apresentada na questo atendida completamente no
departameto. O valor 0 representa que a pergunta em pauta no aplicvel
ao departamento daquela determinada empresa. Os valores das respostas
esto descritos na Tabela 2.
58
Respostas Valores
Atende completamente 5
Atende parcialmente 4
Pode melhorar 3
No atende parcialmente 2
No atende totalmente 1
No aplicvel 0
Tabela 2: Opes de respostas para o questionrio

O questionrio foi elaborado para a entrevista com trs nveis

hierrquicos do departamento. No entanto, cada pergunta teve um peso
especfico, de acordo com a influncia do integrante a cada uma das fases
que formam o estgio dois da pirmide SGM de gesto de ativos fsicos -
manuteno proativa.
Nvel de
Respostas
Relevncia
Alta 3
Mdia 2
Baixa 1
No aplicvel 0
Tabela 3: Nvel de relevncia das perguntas

Segundo Dorigo e Nascif (2009), trs fatores so fundamentais na

avaliao dos resultados:
59
A Relevncia: avaliar se o indicador representativo (qualitativo);

O valor alcanado (quantitativo);
A tendncia: constatao de melhoria ou no.
A pontuao gerada atravs de uma mdia ponderada, onde so

considerados o valor da resposta do entrevistado e o peso que atribudo de
acordo com o grau de envolvimento do auditado em cada etapa do estgio
dois da pirmide SGM de gesto de ativos fsicos. Quando a pergunta em
pauta no aplicvel ao departamento da empresa, o valor de critrio
tambm ser zero, pois aquela determinada questo no fazer parte do
clculo da mdia ponderada.
Tendo como base os resultados individuais de cada cargo ser
possvel verificar percepo de cada um dos profissionais envolvidos em
cada item atravs de um grfico radar, elaborado no excel.
Como o resultado final varia de um a cinco, para facilitar a
visualizao no grfico e, tambm para se adequar a Tabela 4, os resultados
foram covertidos para que se tenham um peso at o valor dez. A anlise do
valor final atribudo em cada entrevista baseada na Tabela 4, que
corresponde os critrios para atribuio dos pontos.
Nota Condio Critrio de pontuao

Prticas inerentes ao item se sustentam em processos estabilizados, com
procedimentos principais e de apoio de amplo domnio dos executantes, com atitutes
10 Atende totalmente
de busca permanente da excelncia, com resultados sempre superiores s expectativas.
Uso permanente. So prticas que se destacam pela inovao (inspirao).
Prticas inerentes ao item se sustentam em processos, na sua maioria estabilizados,

com procedimentos principais e de apoio com domnio da maioria dos executantes com
7,5 Atende parcialmente resultados dentro da expextativa. Uso frequente. So prticas que se destacam pela
capacidade de antever problemas, como resultado de utilizao frequente e com vrias
revises (transpirao).
Prticas inerentes ao item se sustentam em processos pouco estabilizados, com
5 Pode melhorar
procedimentos principais e de apoio que atendem os requisitos mnimos da atividade.
A maioria das prticas inerentes ao item no est estabilizada e o uso intermitente.
2,5 No atende parcialmente
Os resultados contm anomalias
Prticas inadequadas, sem procedimentos, com resultados com anomalias frequentes e
0 No atende totalmente
reincidentes
Tabela 4: Critrio para atribuio dos pontos

Fonte: Adaptado de Dorigo e Nascif (p.265 2009)
60
4.2 ELABORAO DO QUESTIONRIO
4.2.1 INSPEO PREDITIVA
As perguntas referentes a inspeo preditiva se encontram na Tabela

5 e foram elaboradas levando-se em considerao duas observaes:
A empresa possui esta tcnica no setor de manuteno;
Essa tcnica aplicada para auxiliar o setor a melhorar o
desempenho dos equipamentos (aumento de confiabilidade, reduo
de custos, reduo de defeitos e falhas, entre outros) e no
simplesmente para atender aos requisitos das normas.
O objetivo avaliar se o setor faz inspees preditivas, se as
anomalias so prontamente atendidas, se os instrumentos so adequados
para a atividade, se a rota de inspeo adequada para o manutentor, se o
manutentor utiliza os Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) e/ou
Equipamentos de Proteo Coletiva (EPCs) na inspeo. Outro tpico
importante se os dados coletados fazem diferena nas estratgias do setor
e se so aplicados mtodos de investigao de defeitos/falhas.
Outro ponto bastante importante sobre os equipamentos: Segundo
o item 4.5.2 da PAS 55-1 (2008), a organizao deve assegurar que
ferramentas, instalaes sejam mantidos em boas condies e, onde
aplicvel, calibrados. O mesmo item cita que a organizao deve estabelecer
e manter processo(s) e procedimento(s) para controlar essas atividades de
manuteno e calibrao. Isso importante porque o instrumentos de
manuteno preditiva (cmera termogrfica, analisador de vibrao, etc) so
essenciais para o monitoramento de desempenho e condio dos
equipamentos.
61
Inspeo Preditiva
1. Os histricos dessas inspees fazem a diferena nas estratgias de

manuteno das mquinas?
2. As anomalias identificadas so prontamente atendidas?
3. A equipe de manuteno preditiva possui certificao na(s)
tcnica(s) aplicada(s)?
4. Os equipamentos de maior relevncia so conhecidos por todos os
nveis do setor de manuteno (da gesto at a execuo)?
5. Os instrumentos de inspeo so adequados para a atividade?
6. O plano de calibrao dos instrumentos aplicado rigorosamente
no departamento de manuteno?
7. As inspees preditivas seguem padres mensurveis?
8. A rota de inspeo adequada para a execuo do trabalho?
9. So fornecidos todos os Equipamentos de Proteo individual
(EPIs) e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPCs) necessrios para
a execuo das inspees preditivas?
10. aplicado um mtodo para investigao e um plano de ao para
corrigir os defeitos encontrados nos equipamentos?
Tabela 5: Perguntas sobre o tpico inspeo preditiva

4.2.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS
As questes referente a este item da pirmide SGM se encontram na

Tabela 6 e foram elaboradas levando em considerao o item 4.4.3 da PAS
55-1 (2008). Esse tpico relata que a organizao deve assegurar que
qualquer pessoa sob seu controle direto que se encarregar das atividades
relacionadas com a gesto de ativo tenha um nvel adequado de competncia
em termos de formao, treinamento e experincia. O mesmo item relata que
a organizao deve identificar as exigncias de competncia a estes recursos
humanos e planejar o treinamento necessrio para atingir estas
competncias.
A pergunta 4 da Tabela 6 faz um questionamento sobre a importncia

que a organizao tem para o estado psicolgico do funcionrio para executar
suas atividades. O ponto chave que muitas vezes a atividade pode envolver
riscos sobre seus ativos fsicos e humanos, por exemplo. interessante que
62
antes de qualquer trabalho o gestor tenha cincia que seu funcionrio est
bem emocionalmente para realizar a atividade. Caso contrrio, este
funcionrio pode causar um acidente de trabalho.
Desenvolvimento das Habilidades Tcnicas

1. A equipe de manuteno sistematicamente treinada e capacitada
para desempenhar as suas tarefas?
2. aplicada alguma ferramenta especfica para identificao das
carncias de treinamento da equipe de manuteno?
3. O investimento na capacitao dos funcionrios acompanham a
evoluo tecnolgica?
4. Existe um acompanhamento psicolgico que possa contribuir no
desenvolvimento das habilidades tcnicas do funcionrio?
5. Os funcionrios conseguem identificar a necessidade de novos
treinamentos?
Tabela 6: Perguntas sobre o tpico de desenvolvimento das habilidades tcnicas

4.2.3 INTEGRAO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E

TROCAS SOB CONDIO (PREDITIVA)
Para que haja uma boa investigao de falhas, deve-se tentar integrar
os trs tipos de manuteno (programadas, preventivas e trocas sob
condio). Sendo assim, a partir de informaes de uma manuteno sob
condio, a equipe de manuteno pode implementar itens novos nas
manutenes preventivas. As questes referente a este item da pirmide
SGM se encontram na Tabela 7.
O item 4.4.6 da PAS 55-1 (2008) diz que a organizao deve

estabelecer e manter os registros necessrios para demonstrar conformidade.
Como isso um requisito, o objetivo de perguntar sobre a integrao das
tarefas programadas, preventivas e trocas sob condio verificar se a
empresa utiliza os histricos armazenados para traar estratgias e planos de
63
ao para evitar no-conformidades e no somente ter conhecimento se ela

possui algum registro.
Ter estoque de peas sobressalentes um requisito e uma

necessidade da empresa. A questo em pauta : as empresas revisam seus
estoques de peas sobressalentes para minimizar perdas com peas
obsoletas, itens estragados, etc? Sendo assim, a pergunta 6 da Tabela 7
aborda justamente isso, verificando se existe esta avaliao.

condio (Preditiva)
1. A integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob
condio (identificadas nas inspees preditivas) so eficazes?
2. O histrico de paradas de mquinas, defeitos e falhas encontradas
so utilizados para estratgias de manuteno (corretiva, preventiva,
preditiva)?
3. utilizada alguma metodologia para analisar os histricos de falha
dos equipamentos?
condio so adequadas?
5. As informaes de planejamento, acompanhamento, execuo e
anlise crtica das paradas programadas, preventivas e trocas sob
condio so compartilhadas entre os setores de manuteno?
6. Os estoques de peas sobressalentes so revisados?
Tabela 7: Perguntas sobre o tpico de integrao das tarefas programadas, preventivas

e trocas sob condio (preditiva)
Fonte: Autoria Prpria
4.2.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA)
No item 4.6.2 da PAS 55-1 (2008) relata que a organizao deve

estabelecer, implementar e manter um processo para solucionar e investigar
falhas, incidentes e no-conformidades associados com a gesto de ativos.
Portanto, o questionrio tem como objetivo verificar como o desenvolvimento
da falha ser absorvido pelo manutentor, supervisor e o gerente de
manuteno. Pois, a unio dessas vises crticas proporcionar uma anlise
64
qualitativa do problema. Alm disso, a empresa necessita estar preparada

para que as investigaes sejam desempenhadas dentro de um prazo que ela
possa sofrer o mnimo de consequncias ou danos. As questes referente a
este item da pirmide SGM se encontram na Tabela 8.
A PAS 55-1 (2008) menciona tambm que em uma corporao deve

ser bem definido um responsvel para:
Tomar decises para pacificar as consequncias surgidas atravs

de uma falha, um incidente ou uma no-conformidade;
Investigar falhas, incidentes e no-conformidades para determinar
sua causa-raiz;
Avaliar a necessidade de aes preventivas para evitar a
ocorrncia de falhas, incidentes e no-conformidades;
Comunicar aos membros superiores do departamento, os
resultados das investigaes e aes corretivas e/ou preventivas
identificadas;
Eliminar causas devido a mau desempenho e no-conformidade de
mquinas, identificadas nas investigaes e avaliaes de
conformidades.
A pergunta 4 da Tabela 8 foi elaborada como requisito na estrutura da

auditoria, pois no item 4.4.7.3 da PAS 55-1 (2008) mencionado que a
identificao e avaliao de riscos devem considerar a probabilidade de
eventos plausveis e suas consequncias, alm de, no mnimo, cobrir os
riscos de falhas humanas e funcionais, danos acidentais ou aes terroristas.
65
Anlise Sistmica das Funes

(Modos de Falha)
1. A maioria falhas que podem ocorrer em um determinado
equipamento j so conhecidas e esperadas pelo manutentor?
2. Os profissionais so treinados e qualificados para a interpretar e
entender manuais de instrues das mquinas?
3. Em caso de reincidncia de uma falha, existe algum gatilho para
anlise?
4. So elaborados planos de ao com a equipe quando h casos de
falha humana?
5. Existe alguma estrutura de gerenciamento para classificar as causas
de uma falha? Exemplo: Diagrama de Causa e Efeito.
6. A troca de informaes entre operao, manuteno e reas
correlatas para avaliao das falhas so sistematizadas na estrutura da
empresa?
Tabela 8: Perguntas sobre o tpico de anlise sistmica das funes (modos de falha)
4.2.5 MANUTENO PROATIVA
O questionrio da Tabela 9 foi elaborado com intuito de verificar se

existe uma identificao e eliminao sistemtica dos problemas potenciais
relacionados com todos os aspectos de confiabilidade, disponibilidade e
sustentabilidade.
Segundo o item 4.6.1 da PAS 55-1 (2008) a organizao deve

estabelecer, implementar e manter processos que buscam garantir que o
sistema de gesto de ativos esteja operando conforme previsto. A aferio de
resultados fundamental para a verificao da eficcia dos sistemas, pois ele
proporciona um alerta de provveis no-conformidades com os requisitos de
desempenho do sistema de gesto de ativos.
Logo, na PAS 55-1 (2008) mencionado que a implantao de

indicadores de manuteno servir como itens de verificao de resultados.
Portanto, devem ser considerados os indicadores reativos para possibilitar
deteco e fornecimento de dados sobre incidentes e falhas do sistema de
gesto de ativos.
66
Manuteno Proativa
1. Existe uma sistemtica de manuteno autnoma?

2. Os resultados obtidos pela manuteno autnoma so
significativos?
3. A manuteno proativa priorizada em detrimento com a
manuteno reativa?
4. O tempo para execuo das atividades de manuteno autonnoma
so adequados?
5. Existe um plano especfico de manuteno detectiva (falhas ocultas
e sistemas de segurana)?
6. Existe uma equipe especfica para o planejamento e conduo da
manuteno proativa?
7. As aes da manuteno proativa tm evitado a manuteno
corretiva?
Tabela 9: Perguntas sobre o tpico de manuteno proativa

4.2.6 ANLISE DO HISTRICO DO DESEMPENHO (DETERMINAO DO

PERFIL DE PERDAS)
Segundo a PAS 55-1 (2008), a organizao deve estabelecer e

manter os registros de dados e resultados de monitoramento e medio para
facilitar anlises subsequentes das causas do problema para dar assistncia
em determinadas aes corretivas e preventivas e/ou facilitar a melhoria
contnua. As questes referente a este item da pirmide SGM se encontram
na Tabela 10.
A pergunta 3 sobre o Custo do Ciclo de Vida3 (CCV) da Tabela 10 foi

elaborada, pois na PAS 55-1 (2008) mencionada que a anlise de todo o
ciclo de vida dos ativos desde a primeira fase de definio de especificaes,
passando pela construo ou aquisio, operao, manuteno e
3
O custo do ciclo de vida (CCV) de um ativo a soma de todos os capitais despendidos no
suporte desse ativo desde a sua concepo e fabricao, passando pela operao at ao fim
da sua vida til. entendido que o tempo de vida til decorre at desativao do
equipamento, e que este pode ser diferente do tempo de vida efetivo do item, como o caso
dos equipamentos com tempo de vida tecnolgico (ASSIS e JULIO, 2009).
67
desativao, permite s empresas otimizar o custo total relacionado com o

ativo.
A pergunta 5 da Tabela 10 se deve ao fato que, segundo Fecha

(2012), tanto a PAS 55 como a Lean Manufacturing 4 defendem um viso
geral dos ativos e processos das organizaes, por forma a identificar falhas
ou oportunidades de melhoria que na anlise individual no seriam
identificveis. A melhoria contnua um dos princpios base da PAS 55 e da
Lean Manufacturing. Embora tenham sido desenvolvidas em pocas bastante
distintas, ambas defendem como crucial a cultura do melhoramento contnuo
de todos os processos e atividades da organizao, tanto nos gestores de
topo, como nos colaboradores tcnicos da empresa.
Anlise do histrico de desempenho

(determinao perfil de perdas)
1. As perdas decorrentes das quebras de mquinas so quantificadas?
2. O departamento de manuteno acompanha a performance das
mquinas?
3. O departamento de manuteno acompanha o custo do ciclo de
vida (ccv) das mquinas?
4. A gesto de sobressalentes adequada para o atendimento da
produo?
5. A manuteno utiliza a cultura Lean Manufacturing para
identificao de perdas?
6. Existe um sistema automatizado para monitoramento de perdas com
utilidades (eficincia energtica)?
Tabela 10: Perguntas sobre o tpico de anlise do histrico de desempenho

(determinao perfil de perdas)
4
Lean Manufacturing uma iniciativa que busca eliminar desperdcios, isto , excluir o que
no tem valor para o cliente e imprimir velocidade empresa. Os desperdcios esto
relacionados em: defeitos nos produtos; excesso de produo; estoques; processamento;
movimento de pessoas; transporte de mercadorias e espera (WERKEMA, 2006).
68
5 ESTUDO DE CASO
A empresa auditada de grande porte e produtora de cimento. Possui

trs linhas de produo e o processo exige bastante confiabilidade, pois cada
estgio de fabricao do cimento dependente do estgio anterior. Com isso,
a manuteno dessa fbrica tem polticas de manuteno diferenciadas
devido responsabilidade de manter todos os equipamentos disponveis para
a operao.
Uma das trs linhas de produo tem capacidade de produzir 150
toneladas de cimento por hora. Portanto o custo com manuteno (servio e
peas) sempre muito baixo em relao ao prejuzo que se tem com uma
parada. Nesse caso, o gerente de manuteno explicou que a poltica da
empresa a seguinte:
Adquirir sempre os melhores materiais e peas que tero maior
vida til (confiabilidade);
MCC para os sistemas crticos, isto , como uma parada no
programada tem custo muito elevado faz-se necessrio trocar peas e
motores antes que eles quebrem;
A manuteno Proativa (Preditiva e Preventiva) priorizada em
relao a manuteno reativa;
A manuteno autnoma no adotada, pois o processo de
manuteno de alta complexidade, portanto apenas a equipe de
manuteno responsvel por realizar intervenes nas mquinas;
Adoo de programas de MPT com abrangncia do mximo
possvel dos pilares;
Prtica de multifuncionalidade (Polivalncia);
Eliminao de falhas (ocorridas, crnicas e potenciais) com anlise
de causa e efeito;
Utilizao de pessoal qualificado e contrataes externas
associadas com resultados.
Neste trabalho pretende-se identificar os desafios implementao

da PAS-55 no departamento da empresa produtora de cimento, com o
objetivo de identificar qual o estado atual do departamento tendo em conta os
69
requisitos da PAS 55. A anlise ao departamento a partir dos requisitos da

especificao permitir indicar o trabalho que necessrio realizar e quais os
requisitos que j esto sendo contemplados, sendo desta forma possvel
estimar o trabalho necessrio a realizar para a certificao com o PAS 55.
70
6 RESULTADOS
6.1 ENTREVISTA COM O MANUTENTOR
O resultado da entrevista do manutentor com relao ao item

Inspeo Preditiva encontra-se na Tabela 11. O manutentor relatou que as
anomalias, dependendo do caso, no so prontamente atendidas por questo
de prioridades ou de demanda do trabalho. A equipe possui certificao para
operar o analisador de vibrao (tcnica utilizada na fbrica auditada) e at
possui um equipamento de excelente qualidade e bastante robusto, porm a
empresa no faz calibrao do equipamento. Pelo fato da manuteno ser
centrada na confiabilidade dos mais de dois mil motores que existem na
planta faz-se necessrio um plano de calibrao para que esta confiabilidade
seja atendida. Quanto rota de inspeo, o manutentor observou que poderia
melhorar e ser mais organizada.
Manutentor
Inspeo Preditiva
Nota Critrio
5 2
2. As anomalias identificadas so prontamente atendidas? 4 2
5 1
5 3
5. Os instrumentos de inspeo so adequados para a atividade? 5 3
3 3
7. As inspees preditivas seguem padres mensurveis? 5 3
8. A rota de inspeo adequada para a execuo do trabalho? 3 3
(EPIs) e Equipamentos de Proteo Coletiva (EPCs) necessrios para 5 3
5 3
MDIA PONDERADA 4,46
Tabela 11: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de inspeo preditiva

71
O resultado da entrevista do manutentor com relao ao item

Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas encontra-se na Tabela 12. A
nica observao referente a este item quanto ao fato do acompanhamento
psicolgico ser ineficiente. Muitas vezes, com responsabilidades grandes e
trabalhos envolvendo riscos de vida, o manutentor pode executar trabalhos
com o emocional abalado ou com problemas externos que podem atrapalhar
no servio podendo causar acidentes (meio ambiente, segurana e
patrimnio).
Manutentor
Nota Critrio
5 3
5 2
5 3
evoluo tecnolgica?
2 3
5 2
treinamentos?
MDIA PONDERADA 4,31
Tabela 12: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de desenvolvimento das

habilidades tcnicas
O resultado da entrevista do manutentor a respeito do tpico

Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob condio se
encontra na Tabela 13. Segundo o entrevistado, a integrao entre os tipos
de manuteno poderiam ser mais intensificadas. A metodologia de resoluo
de problemas (PDCA) pouco utilizada para analisar os histricos de falhas
dos equipamentos.
Outro aspecto importante o fato do estoque de peas
sobressalentes no serem revisados. Muitos itens obsoletos poderiam ser
retirados de estoque. O manutentor relatou que em algumas situaes as
peas no esto armazenadas de maneira adequada. Sendo assim, pode ser
72
que sempre tenham peas de reposio, porm difcil saber se essas peas
esto em bom estado de funcionamento ou sujas demais.
Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob Manutentor

condio (Preditiva) Nota Critrio
4 1
so utilizados para estratgias de manuteno (corretiva, preventiva, 5 1
preditiva)?
4 1
dos equipamentos?
5 3

anlise crtica das paradas programadas, preventivas e trocas sob 5 2
6. Os estoques de peas sobressalentes so revisados? 3 2

MDIA PONDERADA 4,4
Tabela 13: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Integrao das tarefas
programadas, preventivas e trocas sob condio (preditiva)
O resultado da entrevista a respeito do tpico de anlise sistmica

das funes (modos de falha) se encontra na Tabela 14. Segundo o
entrevistado, a maioria das falhas j esperada por eles, em casos muito
raros acontecem algum problema que no esteja no planejamento do
departamento. Porm, independente da falha que possa acontecer, em caso
de alguma reincidncia a equipe tem os recursos necessrios para solucionar
ou identificar a anomalia. Esse aspecto fortalecido devido ao fato de existir
uma reunio diria entre os supervisores de manuteno, neste evento h
uma troca de informaes de falhas identificadas, solues tomadas, idias
de melhorias, inspees que devem ser realizadas, etc. Segundo o
manutentor entrevistado, eles so informados do resultado dessas reunies e
direcionados para as atividades prioritrias.
73
Existe um sistema interno no departamento que utilizado para

facilitar na identificao das causas de problemas que devem ser sanados ou
mesmo os fatores que levam a determinado resultado. Segundo o
manutentor, este processo no realizado constantemente e esta
metodologia deveria ser aplicada com mais frequncia, pois a identificao
das falhas pelo manutentor acontece devido a sua experincia de muitos anos
e no atravs de um processo sistematizado.
Quanto ao entendimento dos manuais de instrues das mquinas,

isso um aspecto que no ponto de vista do entrevistado pode melhorar, pois
houve casos que esta ferramenta no estava traduzida para a lingua
portuguesa, ocasionando certa dificuldade na compreenso dos diagramas
eltricos. No entanto, a convivncia e o trabalho constante com a determinada
mquina proporcionou que esta dificuldade seja amenizada. Alm disso, o
manutentor reforou que tem a liberdade para recorrer aos membros
superiores e, consequentemente, solicitar um auxlio em casos extremos. Em
situaes quando h falhas humanas, todas as aes necessrias so
tomadas e a equipe notificada. Porm, o entrevistado ressaltou que ele no
tem conhecimento da existncia de um algum documento que formalize o
plano de ao.
74
Anlise Sistmica das Funes Manutentor

(Modos de Falha)
5 3
2 3
5 2
anlise?
5 3
falha humana?
3 2
correlatas para avaliao das falhas so sistematizadas na estrutura da 4 2
empresa?
MDIA PONDERADA 4
Tabela 14: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Anlise sistmica das funes
(modos de falha)
O resultado da pesquisa com o manutentor a respeito do tpico de

manuteno proativa se encontra na Tabela 15. Segundo o entrevistado,
atualmente no existe uma auto-avaliao padronizada em servios
(inspeo, verificao, substituio e desmontagem). Por isso, as perguntas
referente a manuteno autnoma no foram aplicveis nesse estudo no
departamento da fbrica produtora de cimento.
O manutentor mencionou que h um sistema muito satisfatrio de

aes de manuteno que visam manter sob controle ou evitam
consequncias de eventuais falhas no sistema que executa suas respectivas
funes. Portanto, a manuteno proativa sempre priorizada em detrimento
com a manuteno reativa. Alm disso, esse processo organizado e
realizado por uma equipe especfica. Essa equipe planeja todas as aes de
manuteno preventiva e preditiva que sero efetuadas pelo operador.
No entendimento do entrevistado, o sistema de identificao de falhas

ocultas organizado e evitou a manuteno corretiva em muitas situaes.
75
Manutentor
Manuteno Proativa
Nota Critrio
1. Existe uma sistemtica de manuteno autnoma? 0 0
0 0
significativos?
4 3
manuteno reativa?
0 0
so adequados?
5 2
4 2
manuteno proativa?
5 2
corretiva?
MDIA PONDERADA 4,44
Tabela 15: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de manuteno proativa

O resultado da pesquisa com manutentor sobre o tpico de anlise do

histrico de desempenho (determinao perfil de perdas) se encontra na
Tabela 16. Segundo o manutentor, todas as perdas decorrentes das quebras
de mquinas so quantificadas. monitorado o nmero de paradas do
equipamento ou do setor de produo por defeito ou quebra, tempo de
parada, tempo mdio entre falhas e o tempo mdio para reparo. Alm disso,
ele argumentou que a equipe de manuteno acompanha todo o desempenho
das mquinas, planejam manutenes preventivas e preditivas com intuito de
evitar as manutenes corretivas.
O entrevistado ressaltou que o departamento acompanha o custo do

ciclo de vida das mquinas. Pois, durante as reunies com o supervisor, os
manutentores so informados de toda situao da mquina desde a sua
concepo e fabricao, e so solicitados para buscar alternativas de reduo
dos custos e que possa amenizar a quantidade de falhas.
O manutentor mencionou que o departamento possui um estoque de

peas sobressalentes em um local adequado e o mesmo sempre atendeu as
necessidades. Porm, como no h uma verificao constante, todas as
peas necessitam de algum reparo antes de serem utilizadas.
76
Quanto a pergunta 5 da Tabela 16, o manutentor argumentou que eles

so incentivados para procurar solues de melhorias na qualidade das
mquinas e na reduo de custos e tempo de reparo. Alm disso, existe um
monitoramento constante sobre as perdas com utilidades. Na viso dele, essa
metodologia aplicada j contempla todas as necessidades e teve uma
pequena parcela na reduo de custo, principalmente as tarifas de energia.
Anlise do histrico de desempenho Manutentor

(determinao perfil de perdas) Nota Critrio
1. As perdas decorrentes das quebras de mquinas so quantificadas? 5 2
5 3
mquinas?
5 2
3 2
produo?
4 3
5 2
MDIA PONDERADA 4,5
Tabela 16: Entrevista com Manutentor sobre o tpico de Anlise do histrico de

desempenho (determinao perfil de perdas)
No Grfico 1, pode ser visualizado os resultados da entrevista com o

manutentor. Estes valores foram coletados das tabelas anteriores referente a
cada subdiviso do nvel dois da pirmide SGM e foram convertidos em uma
regra de trs para que avaliao tenha a nota 10 ao invs de 5 como peso
mximo.
77
Grfico 1: Resultado da entrevista com o Manutentor

6.2 ENTREVISTA COM SUPERVISOR
O resultado da entrevista do supervisor com relao ao item

Inspeo Preditiva encontra-se na Tabela 17. O supervisor relatou que os
histricos das inspees fazem bastante diferena nas estratgias de
manuteno, mas que poderiam melhorar. Tambm relatou que os
equipamentos de maior relevncia so conhecidos por todos no departamento
de manuteno, mas que apenas sabem por experincia (poderia existir uma
lista de equipamentos de maior relevncia na forma virtual ou em papel).
Outro item observado foi que o supervisor, assim como o manutentor,

reconhece que a rota de inspeo preditiva poderia melhorar.
O supervisor relatou que o mtodo para investigao de falhas

aplicado na empresa (PDCA) poderia ser utilizado com mais frequncia para
a soluo de problemas.
78
Supervisor
Inspeo Preditiva
Nota Critrio
4 3
5 3
3 3
5 3
3 3
MDIA PONDERADA 4,28
Tabela 17: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Inspeo Preditiva

O resultado da entrevista do supervisor com relao ao item

Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas encontra-se na Tabela 18. O
supervisor relatou que a equipe treinada com frequncia, mas que no h
uma sistemtica que ajudem a compreender quais so as necessidades do
time de manuteno.
O supervisor comentou que o acompanhamento psicolgico do

funcionrio poderia ser mais profundo para fins de preveno de acidentes de
trabalho, danos ao patrimnio da empresa e ao meio ambiente.
79
Supervisor
Nota Critrio
4 2
5 3
5 2
evoluo tecnolgica?
2 3
5 3
treinamentos?
MDIA PONDERADA 4,15
Tabela 18: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de desenvolvimento das

habilidades tcnicas
O resultado da entrevista do supervisor a respeito do tpico

Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob condio se
encontra na Tabela 19. Segundo o entrevistado, a integrao dos tipos de
manuteno poderia ser mais intensa. Tambm comentou que o histrico de
paradas, defeitos e falhas encontradas nos equipamentos poderiam ser mais
utilizados para estratgias de manuteno. O supervisor disse que a
metodologia de resoluo de problemas aplicada na empresa (PDCA) poderia
ser mais utilizada. Tambm relatou que as informaes da gesto de
manuteno poderiam ser compartilhadas com mais intensidade dentro do
prprio setor de manuteno.
Outro fato apontado foi questo do estoque de peas

sobressalentes. Segundo o supervisor, o estoque poderia ser revisado com
alguma periodicidade para encontrar falhas em equipamentos de estoques e
tambm para retirar equipamentos obsoletos.
80
Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob Supervisor

4 3

preditiva)?
3 2
dos equipamentos?
3 1
MDIA PONDERADA 3,36
Tabela 19: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Integrao das tarefas
programadas, preventivas e trocas sob condio ( preditiva)
O resultado da entrevista a respeito do tpico de anlise sistmica

das funes (Modos de Falha) se encontra na Tabela 20. Segundo o
entrevistado, a maioria das falhas j so esperadas pelo manutentor, em
casos muito raros acontece algum problema que no de conhecimento
deles. Isso se deve ao fato que os manutentores tm uma grande experincia
na rea e j conhecem todo o processo das mquinas. Porm, em casos de
reincidncia de falhas, segundo o supervisor, o plano de ao pode ser
melhorado, pois no existe um documento especfico que esteja registrado
todas as anomalias ocorridas, apenas so consultadas as ordens de servio
anteriores. Porm, esta situao amenizada com a reunio diria entre os
supervisores de manuteno, neste evento h uma troca de informaes de
falhas identificadas, solues tomadas, idias de melhorias, inspees que
devem ser realizadas, etc.
Segundo o supervisor de manuteno, existe um processo interno

muito satisfatrio no departamento que utilizado com o PDCA para facilitar a
identificao das causas de problemas que devem ser sanados ou mesmo os
fatores que levam a determinado resultado.
81

isso um aspecto que no h observaes a serem feitas, segundo o ponto
de vista do entrevistado. Pois, todos os casos que esta ferramenta no estava
traduzida para a lingua portuguesa, ocasionando certa dificuldade na
compreenso dos diagramas eltricos foram solucionados o mais rpido
possvel. Alm disso, o manutentor tem a liberdade para recorrer aos
membros superiores e solicitar um auxlio em casos extremos. Em situaes
quando h falhas humanas, as aes necessrias so tomadas e toda a
equipe notificada. Porm, este processo ainda no se tornou muito
satisfatrio, pois no momento no existe um documento que formalize o plano
de ao.
Anlise Sistmica das Funes Supervisor

(Modos de Falha) Nota Critrio
5 3
5 3
3 3
anlise?
3 3
falha humana?
4 3
empresa?
MDIA PONDERADA 4,17
Tabela 20: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Anlise Sistmica das funes
( modos de falha)
O resultado da pesquisa com o supervisor de manuteno com

relao ao tpico de manuteno proativa se encontra na Tabela 21.
Segundo o entrevistado, atualmente no existe uma auto-avaliao
padronizada em servios (inspeo, verificao, substituio e
82
desmontagem). Por isso, as perguntas referente a manuteno autnoma no

foram aplicveis nesse estudo.
O supervisor mencionou que h um sistema muito satisfatrio de

aes de manuteno que visam manter sob controle ou evitam
consequncias de eventuais falhas no sistema que executa suas respectivas
funes. Portanto, a manuteno proativa sempre priorizada em detrimento
com a manuteno reativa. Alm disso, todo esse processo organizado e
realizado por uma equipe especfica. Esse grupo planeja todas as aes de
manuteno preventiva e preditiva que sero efetuadas pelo operador.
Porm, h falhas de organizao para planejamento das aes.
O entrevistado citou a identificao de falhas ocultas como primordial

para garantia de confiabilidade, porm ainda no h um plano especfico para
atuao em sistemas ou mquinas. Para ele, esse aspecto deve ser mais
organizado e todas as falhas ocultas que foram identificadas nas anlises
deveriam estar documentadas.
Supervisor
Manuteno Proativa
Nota Critrio
0 0
significativos?
4 3
manuteno reativa?
0 0
so adequados?
5. Existe um plano especfico de manuteno detectiva (falhas ocultas 2 3
3 3
manuteno proativa?
7. As aes da manuteno proativa tm evitado a manuteno 5 3
MDIA PONDERADA 3,5
Tabela 21: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de Manuteno proativa

O resultado da pesquisa com o supervisor de manuteno com

relao ao tpico de anlise do histrico de desempenho (determinao perfil
83
de perdas) se encontra na Tabela 22. Para o supervisor de manuteno,

todas as perdas decorrentes das quebras de mquinas no so quantificadas
de uma maneira organizada. Os dados quanto ao nmero de paradas do
equipamento ou setor de produo por Defeito ou quebra, tempo de parada,
tempo mdio entre falhas e o tempo Mdio para Reparo no so formalizados
em algum documento. Ele comentou que a equipe de manuteno
acompanha todo o desempenho das mquinas, planejam manutenes
preventivas e preditivas com intuito de evitar as manutenes corretivas.
Quanto a pergunta 3 da Tabela 22, segundo o entrevistado, o

departamento no realiza constantemente a anlise de todos os capitais
despendidos no suporte desse ativo desde a sua concepo e fabricao e
na maioria das situaes se limita apenas em alternativas que possam reduzir
os custos e amenizar a quantidade de falhas.
O supervisor mencionou que o departamento possui um estoque de

peas sobressalentes em local adequado e o mesmo sempre atendeu as
necessidades. Porm, como no h verificao constante, algumas peas so
encontradas danificadas e necessitam de algum reparo antes de serem
utilizadas.
Quanto a pergunta 5 da Tabela 22, segundo o entrevistado poderiam

haver mais incentivos para que a equipe de manuteno procure solues de
melhorias na qualidade das mquinas e na reduo de custos e tempo de
reparo. Alm disso, existe um sistema automatizado muito organizado para
monitoramento de perdas com utilidades.
84
Anlise do histrico de desempenho Supervisor

5 3
mquinas?
2 3
3 3
produo?
3 3
4 3
MDIA PONDERADA 3,17
Tabela 22: Entrevista com Supervisor sobre o tpico de anlise do histrico de


mximo.
Grfico 2: Resultado da entrevista com o Supervisor

85
6.3 ENTREVISTA COM O GERENTE
O resultado da entrevista do gerente com relao ao item Inspeo

Preditiva encontra-se na Tabela 23. O gerente relatou que no h um plano
de calibrao para os instrumentos de medio preditiva. Ele ainda disse que
o equipamento de anlise de vibrao bastante moderno e robusto, porm
j possui dois anos de uso e no foi feito calibrao do mesmo. Como essa
tcnica preditiva garante maior confiabilidade da estratgia de manuteno
utilizada nessa empresa importante que se faa calibraes no
equipamento.
Gerente
Inspeo Preditiva
Nota Critrio
5 2
5 3

5 3

1 1
5 1
MDIA PONDERADA 4,73
Tabela 23: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Inspeo Preditiva

O resultado da entrevista do gerente com relao ao item

Desenvolvimento de Habilidades Tcnicas encontra-se na Tabela 24. O
gerente relatou que a ferramenta para identificar as carncias de treinamento
86
da equipe de manuteno no to aplicada. Ela mais aplicada para

funcionrios novos.
O gerente observou que o acompanhamento psicolgico dos

funcionrios pode melhorar (existindo um acompanhamento mais especfico e
individual).
Quanto ao item 1 da Tabela 24 a nota que o gerente colocou foi 5.

Isso porque ele acredita que a equipe est devidamente capacitada para
desempenhar suas tarefas. Um exemplo disso quanto a manuteno
preditiva. O funcionrio responsvel por esse tipo de manuteno tem cursos
em uma instituio bastante reconhecida por anlise de vibraes.
Gerente
Nota Critrio
5 1
3 1
5 2
evoluo tecnolgica?
3 3
5 1
treinamentos?
MDIA PONDERADA 4
Tabela 24: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Desenvolvimento das habilidades
tcnicas
O resultado da entrevista do gerente a respeito do tpico Integrao

das tarefas programadas, preventivas e trocas sob condio se encontra na
Tabela 25. Segundo o entrevistado, o compartilhamento de informaes entre
os setores de manuteno pode melhorar assim como a integrao dos tipos
de manuteno. O gerente tambm relatou que a metodologia adotada pela
empresa (PDCA) no muito utilizada para a soluo de problemas ou
investigao de falhas. Segundo o gerente, o histrico de paradas de
87
mquinas poderia ser mais bem utilizado para definir estratgias de

manuteno.
Integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob Gerente


5 2

preditiva)?
3 1
dos equipamentos?
4 1


MDIA PONDERADA 3,8
Tabela 25: Entrevista com Gerente sobre o tpico de Integrao das tarefas
programadas, preventivas e trocas sob condio ( preditiva)
O resultado da entevista a respeito do tpico de anlise sistmica

das funes (Modos de Falha) se encontra na Tabela 26. Segundo o
entrevistado, a maioria das falhas j esperada pelo manutentor, em casos
muito raros acontece algum problema que no esteja no planejamento do
departamento. Porm, independente da falha que possa acontecer, em caso
de alguma reincidncia a equipe tem os recursos necessrios para solucionar
ou identificar a anomalia. Esse aspecto fortalecido devido ao fato de existir
uma reunio diria entre os supervisores de manuteno, neste evento h
uma troca de informaes de falhas identificadas, solues tomadas, idias
de melhorias, inspees que devem ser realizadas, etc.
Existe um sistema interno no departamento que utilizado para

facilitar a identificao das causas de problemas que devem ser sanados ou
88
mesmo os fatores que levam a determinado resultado. Segundo o gerente de

manuteno, este processo realizado constantemente e o desempenho do
mesmo avaliado como satisfatrio.

isso um aspecto que no ponto de vista do entrevistado pode melhorar, pois
houve casos que esta ferramenta no estava traduzida para a lingua
portuguesa, ocasionando certa dificuldade na compreensso dos diagramas
eltricos. No entanto, a convivncia e o trabalho constante com a determinada
mquina beneficou que esta dificuldade seja amenizada. Alm disso, o
manutentor tem a liberdade para recorrer aos membros superiores e solicitar
um auxlio em casos extremos. Em situaes quando h falhas humanas,
todas as aes necessrias so tomadas e toda a equipe notificada. Porm,
este processo ainda no se tornou muito satisfatrio, pois no momento no
existe um documento que formalize o plano de ao.
Anlise Sistmica das Funes Gerente

(Modos de Falha) Nota Critrio
4 1
3 2
5 2
anlise?
4 3
falha humana?
5 2
empresa?
MDIA PONDERADA 4,33
Tabela 26: : Entrevista com Gerente sobre o tpico de anlise sistmica das funes
(modos de falha)
89
O resultado da pesquisa com o gerente de manuteno sobre o tpico

de manuteno proativa se encontra na Tabela 27. Segundo o entrevistado,
atualmente no existe uma auto-avaliao padronizada em servios
(inspeo, verificao, substituio e desmontagem). Por isso, as perguntas
referente a manuteno autnoma no foram aplicveis nesse estudo na
fbrica produtora de cimento.
O gerente mencionou que h um sistema muito satisfatrio de aes

de manuteno que visam manter sob controle ou evitam consequncias de
eventuais falhas no sistema que executa suas respectivas funes. Portanto,
a manuteno proativa sempre priorizada em detrimento com a manuteno
reativa. Alm disso, esse processo organizado e realizado por uma
equipe especfica. Essa equipe planeja todas as aes de manuteno
preventiva e preditiva que sero efetuadas pelo operador.
O entrevistado citou a identificao de falhas ocultas como primordial

para garantia de confiabilidade, porm ainda no h um plano especfico para
atuao em sistemas ou mquinas. Para ele, esse aspecto deve ser mais
estudado para que haja uma melhor organizao e consequentemente
melhores resultados.
90
Gerente
Manuteno Proativa
Nota Critrio
0 0
significativos?
5 2
manuteno reativa?
0 0
so adequados?
2 3
5 3
manuteno proativa?
5 2
corretiva?
MDIA PONDERADA 4,1
Tabela 27: : Entrevista com Gerente sobre o tpico de manuteno proativa

O resultado da entevista a respeito do tpico de anlise do histrico

do de desempenho (perfil de perdas) se encontra na Tabela 28. Segundo o
gerente de manuteno, todas as perdas decorrentes das quebras de
mquinas so quantificadas. monitorado o nmero de paradas do
equipamento ou setor de produo por Defeito ou quebra, tempo de parada,
tempo mdio entre falhas e o tempo mdio para reparo. A equipe de
manuteno acompanha todo o desempenho das mquinas, planejam
manutenes preventivas e preditivas com intuito de evitar as manutenes
corretivas.
O custo do ciclo de vida de um ativo a soma de todos os capitais

despendidos no suporte desse ativo desde a sua concepo e fabricao,
passando pela operao at ao fim da sua vida til. Para o entrevistado, a
anlise de todo esse processo no aplicvel ao departamento, o
departamento se concentra apenas na busca de alternativas que possa
reduzir os custos e ameniza a quantidade de falhas.
O gerente mencionou que o departamento possui um estoque de

peas sobressalentes em local adequado e o mesmo sempre atendeu as
91
necessidades. Porm, para que esse aspecto se torne em nvel excelente,

deveria haver mais inspees para verificao do estado das peas.
Quanto a pergunta 5 da Tabela 28, segundo o entrevistado h

incetivos para a equipe de manuteno buscar solues de melhorias na
qualidade das mquinas e na reduo de custos e tempo de reparo. Alm
disso, existe um sistema automatizado para monitoramento de perdas com
utilidades, porm esse processo ainda no est consolidado e deve ser mais
estruturado, para ento ser formalizado.
Anlise do histrico de desempenho Gerente

5 2
mquinas?
0 0
4 2
produo?
5 3
3 3
MDIA PONDERADA 4,38
Tabela 28: Entrevista com o Gerente sobre o tpico de anlise do histrico de


mximo.
92
Grfico 3: Resultado da entrevista com o Gerente

6.4 VISO GLOBAL
Na Tabela 29 podem ser visualizados os resultados globais das

entrevistas referente aos seis itens que compe o segundo estgio da
pirmide SGM. Todos os dados das tabelas anteriores valores foram
convertidos para que avaliao tenha a nota 10 como peso mximo. A partir
destas informaes ser possvel avaliar a situao do departamento da
empresa auditada na viso de cada nvel hierrquico (gerente, supervisor e
manutentor).
93
Subdivises do Nvel 2 da Pirmide SGM Gerente Supervisor Manutentor

Inspeo Preditiva 9,46 8,56 8,92
Desenvolvimento das Habilidades Tcnicas 8 8,3 8,62
7,6 6,72 8,8
condio (Preditiva)
Anlise Sistmica das Funes
8,66 8,34 8
(Modos de Falha)
Manuteno Proativa 8,2 7 8,88
Anlise do histrico de desempenho (determinao perfil de perdas) 8,76 6,34 9
Tabela 29: Resultado final da entrevista sobre todos os tpicos do nvel dois da
pirmide SGM
Quanto ao item inspeo preditiva da Tabela 29 pode-se observar que

o supervisor e o manutentor obtiveram notas mais baixas em relao a do
gerente. Durante as entrevistas foi observado que nesse item o departamento
tem uma boa execuo, mas poderia melhorar quanto ao planejamento como,
por exemplo, melhora das rotas de inspeo e a melhor distribuio de tarefas
entre os manutentores. Esse ltimo fato grave porque no h mais de uma
pessoa capacitada para realizar as inspees e na falta dela as inspees
no so realizadas.
Para o item desenvolvimento de habilidades tcnicas da Tabela 29 as

notas ficaram bastante parecidas e o que se observou durante as entrevistas
foi que os funcionrios so constantemente treinados para lhe dar com novas
tecnologias e que possuem uma matriz de treinamento, mas que aplicada
com rigor apenas para funcionrios novos.
O item integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas sob

condio (preditiva) foi bastante discutido durante as entrevistas. Os
entrevistados afirmaram que h certo nvel de integrao entre os tipos de
manuteno, porm que esta pode melhorar. O principal problema a forma
com que as informaes so compartilhadas. O documento de anlise de
falhas (PDCA) pouco utilizado no departamento de manuteno. Sendo
assim, as informaes so trocadas mais frequentemente por meio de
reunies dirias entre os manutentores e supervisores.
94
Quanto ao item de anlise sistmica das funes ( modos de falha)

Tabela 29 pode-se observar que a entrevista com o supervisor, o manutentor
e o gerente obtiveram notas muito semelhantes. H uma divergncia na
questo que diz espeito se os profissionais so treinados e qualificados
para interpretar e ententer manuais de instrues das mquinas. Segundo o
genrente e o manutentor, este ponto deve ser reavaliado, enquanto para o
supervisor, este aspecto organizado e satisfatrio. Outro ponto que
necessita ser estudado seria o caso quando houvesse reincidncia de uma
falha, se existe algum gatilho para anlise. Para o supervisor e o gerente, este
processo no formalizado e nem documentado, ocorre apenas uma
notificao ao grupo. O manutentor confirmou que esse sistema acontece
neste modo e,que seria interessante se todas notificaes fossem registradas.
O item de manuteno proativa foi bastante discutido durante as

entrevistas. Durante a conversa, os trs entrevistados disseram que no
momento no h uma sistemtica de manuteno autnoma. Um ponto que
tanto o supervisor como o gerente mencioram que deve ser reavalido se
existe no departamento um plano especfco de manuteno detectiva para
identificao de falhas ocultas. Para eles, esse projeto deveria ser mais
estruturado e organizado, porm para o manuntentor apesar de o sistema no
ser totalmente especificado, o objetivo atingido, devido ao fato da grande
experincia dos manutentores com as mquinas, sendo assim, eles tm
facilidade em identificar falhas ocultas.
Para o tpico de anlise do histrico de desempenho (determinao

perfil de perdas), houve uma diferena considervel entre as notas da
entrevista com supervisor, manutentor e gerente. O Supervisor mencionou
que o sistema para quantificar as perdas decorrentes das quebras de
mquinas deve ser reavaliado. Porm, para o gestor e o manutentor esse
processo satisfatrio. Quanto ao tpico que questiona se o departamento
acompanha o custo do ciclo de vida das mquinas, o gerente mencionou esse
processo no aplicvel ao departamento. Enquanto para o supervisor o
departamento no realiza constantemente a anlise de todos os capitais
despendidos no suporte desse ativo. J o manutentor argumentou que esse
processo ocorre constantemente.
95
No Grfico 4 podem ser visualizados os trs grficos radares

correspondentes aos trs nveis hierrquicos do departamento de
manuteno. Porm, estes valores foram convertidos em uma regra de trs
para que avaliao tenha a nota 10 ao invs de 5 como peso mximo.
Grfico 4: Resultado global da entrevista

6.5 ANLISE DA EMPRESA AUDITADA
Diante do estudo e dos resultados apresentados, foi possvel

identificar algumas caractersticas do departamento de manuteno. Um
ponto interessante a ser mecionado a segurana no momento de responder
o questionamento. Em outras palavras, visvel que h uma comunicao
entre os nveis hierrquicos. Apesar de existir esta boa comunicao, foiram
verificados que muitas decises e aes no so documentadas, isto , que
so oficializadas apenas de forma oral.
O departamento de manuteno possui uma grande responsabilidade

para que as linhas de produo no sejam interrompidas sem que haja
96
alguma programao. Isso ocorre porque o custo de parada extremamente

elevado. Diante disso, as estratgias so focadas na confiabilidade das
peas. Por isso, h uma preocupao em comprar peas robustas e de vida
til elevada. Porm, apesar de existir um estoque que possar atender a
maioria das necessidades, as peas sobressalentes no so revisadas
constantemente, pondendo comprometer a confiabilidade delas. Alm disso,
foi verificada uma divergncia nos argumentos referente ao acompanhamento
do CCV.
Um ponto que deve ser reavaliado o plano de calibrao dos

instrumentos utlizados nas inspees preditivas. A falta de calibrao nos
instrumentos pode afetar os resultados analisados.
Durante as entrevistas percebeu-se que h um bom relacionamento

entre os colaboradores do departamento. Porm, todos os entrevistados
relataram que seria interessante se houvesse um acompanhamento
psicolgico individiual para cada manutentor. Caso haja este tipo de
acompanhamento, os riscos que envolvam o meio ambiente, segurana e
produo podem ser mitigados.
Outro aspecto que deve ser abordado foi o histrico de falhas e

paradas. Segundo os entrevistados, estas informaes so trocadas durante
as reunies dirias, porm elas no so documentadas periodicamente. Alm
disso, em poucas situaes so utilizadas algum gatilho para investigao
dessas falhas.
97
7 CONCLUSO
A realizao deste trabalho permitiu a elaborao de um processo de

auditoria com base na PAS 55-1 (2008), levando em considerao o segundo
estgio da pirmide SGM. Esta avaliao visa assegurar que os requisitos
propostos pela PAS 55-1 (2008) so cumpridos dentro de um setor de
manuteno industrial.
No captulo 2 foi realizado um estudo sobre gesto de ativos, PAS 55-

1 (2008), engenharia de manuteno e sobre os conceitos e diretrizes para
elaboraao de uma auditoria.
No captulo 3 deste trabalho foi realizado um estudo dos seis intens

que compe o segundo estgio da pirmide SGM. Esse captulo foi
importante para a elaborao das perguntas da auditoria porque so tpicos
especficos da rea de manuteno. Os resultados permitem ao
departamento verificar O que est feito e O que falta fazer para cumprir na
totalidade os requisitos da PAS 55-1 (2008).
A partir da realizao desse estudo foi possvel identificar os

principais pontos a melhorar por parte do departamento, estando entre estes,
a falta de processos documentados das prticas, a falta de anlises de falhas,
descuido na gesto de peas sobressalentes, divergncia de conhecimento
entre os nveis hierrquicos sobre o departamento. Alm disso, foi possvel
verificar a implementao de uma estrutura de gesto de ativos no
departamento e na empresa.
A ferramenta foi validada em uma empresa nacional de produo de

cimento buscando a percepo do gerente, supervisor e dos manutentores,
referente aos tpicos propostos do segundo estgio da pirmide SGM.
A auditoria estruturada no Captulo 4 busca uma multiviso do

departamento levando-se em conta as especificaes enunciadas na PAS 55-
1 (2008). Com os valores coletados nas entrevistas, foi possvel localizar as
distores entre as percepes dos diferentes sujeitos, atravs de um grfico
radar elaborado no Excel.
98
Para o item integrao das tarefas programadas, preventivas e trocas

sob condio (preditiva) houve divergncia entre os entrevistados. O
supervisor, tendo viso ampla do planejamento e da execuo, percebe que
h certo nvel de integrao entre os tipos de manuteno, porm que esta
pode melhorar. O principal problema a forma com que as informaes so
compartilhadas e o documento de anlise de falhas (PDCA) pouco utilizado
no departamento de manuteno. Sendo assim, as informaes so trocadas
mais frequentemente por meio de reunies dirias entre os manutentores e
supervisores.
Para o tpico de anlise do histrico de desempenho (determinao

perfil de perdas), houve uma diferena considervel entre as notas da
entrevista com supervisor, manutentor e gerente. Isse deve a discrepncia
nos argumentos quanto a quantificao das perdas decorrentes das quebras
de mquinas e tambm no acompanhamento do CCV das mquinas.
O item de manuteno proativa foi bastante discutido durante as

entrevistas. Durante a conversa, os trs entrevistados argumentaram que no
momento no h uma sistemtica de manuteno autnoma. Quanto a
prtica de manuteno detectiva, esse ponto deve ser reavaliado, pois as
falhas ocultas que so identificadas, no so documentadas e esse processo
no ocorre em uma maneira muito organizada.
Os resultados foram analisados no captulo 6 atravs de estudo

qualitativo, onde no foram considerados apenas os valores como produto
final. Neste diagnstico foram identificados pontos fortes e fracos do
departamento de manuteno. Os pontos que devem ser reavaliados foram
repassados a empresa como oportunidade de melhoria no futuro.
O estudo efetuado no departamento de manuteno permitiu definir

atravs de uma anlise mais aprofundada, os pontos que podem ser
melhorados bem como efetuar uma reviso das prticas e planejamento de
manuteno levando em considerao os requisitos da PAS 55-1 (2008).
99
7.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como sugesto para projetos futuros, seria indicado elaborar uma

ferramenta de auditoria em um departamento de manuteno de uma
empresa, porm focado no estgio 3 (integrao da funo manter) e estgio
4 (engenharia de confiabiliade) da pirmide SGM.
Outra sugesto a elaborao de um plano de ao para correo

das anomalias identificadas neste trabalho realizado na fbrica produtora de
cimento.
Por fim, pode-se elaborar uma ferramenta de auditoria no software

visual basic que englobaria todos os nveis da pirmide SGM.
100
REFERNCIAS
ABRAMAN, PAS:55 Gesto de Ativos. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora

LTDA, 2008.
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: Um Curso Moderno e Completo.

So Paulo: Editora Atlas S.A, 2010.
ALMEIDA, Srgio Nri de. Elaborao do Perfil de Perdas. Vitria:

Companhia Vale do Rio Doce, 2006.
ASSIS, Rui; JULIO, Jorge. Gesto e Manuteno de Ativos (Custos ao

longo do Ciclo de Vida). Figueira da Foz: Lidel, 2009.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 5462:

Confiabilidade e Mantenabilidade terminologia. Rio de Janeiro, 1994.
BASQUES, Marcelo de A. Indicadores dedesempenho emempresasde

logstica de movimentao decargase locaodeequipamentoss: um
estudo de caso.2003. 75f. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina , Florianpolis, 2003.
BEN-DAYA, M.; RAOUF, Abdul. A Revised Failure Mode and Effects Analysis
Model. International Journal of Quality and Reliability Management, v.13 ,
n.1, p.43-47, fev. 2006
CABRAL, Jos Paulo Saraiva. Organizao e Gesto da Manuteno: Dos

conceitos a Prtica. Lisboa: Lidel, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronizao de Empresas.

Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni,1992.
DAVENPORT. Thomas H. Ecologia da Informao. So Paulo: Futura,1998.
DESCHAMPS, Fernando; GONALVES, Kallyl C.; LOURES, Eduardo de F.

Modelo de referncia para a gesto da manutenonocontexto de sistemas
de informao do cho de fbrica. Enegep 2008, Rio de Janeiro, out. 2008.
Disponvel em:
101
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_494_12172.p
dfAcesso em: 25 jul. 2013.
DORIGO, Luiz Carlos; NASCIF, Jlio. Manuteno Orientada para

Resultados. Rio de Janeiro: Quality Editora LTDA, 2009.
DRUMOND, Mauricio Rocha. Manual do Sistema de Gerenciamento da

Manuteno. Minas Gerais: Companhia Vale do Rio Doce, 2004.
FECHA, Jorge Filipe Ferreira. Aplicao da PAS 55 ao Departamento re

Operao e Manuteno da Operadora da Rede Eltrica de Disribuio.
2012. 89f. Tese (Mestrado Integrado em Engenharia Eletrotcnica e de
Computadores) Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto ,
Portugal, 2012.
FILHO, Gil Branco. Dicionrio de Termos de Manuteno, Confiabilidade e

Qualidade. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna LTDA, 2004.
FLUKE. Catlogo de Produtos 2013. So Paulo, 2013, v. 1. Disponvel em:

<http://www.fluke.com/fluke/brpt/Medidor-de-Vibracoes/Fluke-805-Vibration-
Meter.htm?PID=74298>. Acesso em: 29 Jul. 2013.
HANSEN, Robert C. Eficincia Global dos Equipamentos: uma poderosa

ferramenta de Produo/Manuteno para aumento dos lucros. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
HELMAN, Horacio; ANDERY, Paulo R. P.Anlise de Falhas(Aplicao dos

Mtodos de FMEA FTA).Belo Horizonte: Editora Lttera Maciel LTDA, 1995.
KAGUEIAMA, Heitor Azuma. Sistematizao de Tcnicas de Anlise de

Falha e Projeto para Confiabilidade. 2012. 120f. Tese (Mestrado em
Engenharia Mecnica) Universidade Federal de Santa Catarina ,
Florianpolis, 2012.
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio; BARONI, Tarcsio. Gesto Estratgica e

Tcnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Quality Editora LTDA, 2002.
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio. Manuteno: Funo Estratgica. Rio de

Janeiro: Quality Editora LTDA, 2002.
102
LINS, B. F. E. Ferramentas Bsicas da Qualidade. Cincia da Informao,

Braslia, v.22, n.2, p.153-161, maio/ago, 1993.
MENEGASSO, Maria Ester, SALM, Jos Francisco. A educao continuado e

(a) capacitao gerencial: discusso de uma experincia. Revista de
cincias da administrao, Florianpolis, UFSC, ano 3, n. 5, mar./2001, p.
27-35
MORTELARI, Denis. O RCM na quarta gerao da manuteno de

ativos/Denis Mortelari, Kleber Siqueira, Nei Pizzati. So Paulo: RG
Editores, 2011.
MTA ENGENHARIA DE VIBRAES - ITAJUB. Anlises avanadas de

vibraes em mquinas rotativas. Disponvel em: <
http://www.mtaev.com.br/index4.html>. Acesso em: 25 Nov. 2013.
NAKAJIMA, S. Introduo ao TPM Total Productive Maintenance. So

Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda, 1989.
PALADY, Paul. FMEA: anlise dos modos de falha e efeito. So Paulo:

Instituto IMAM,1997.
PEREIRA, M. J. Engenharia de Manuteno Produtiva:Teoria e Prtica.

Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna LTDA, 2009.
RODRIGUES, Marcelo. Gesto da Manuteno Eltrica, Eletrnica e

Mecnica. Curitiba: Editora Base, 2010.
QUINQUIOLO, J.M. Avaliao da eficcia de um sistema de

gerenciamento para melhorias implantado na rea de carroceria de uma
linha de produo automotiva. 2002. 107f. Tese (Mestrado em
Administrao de Empresas) Universidade de Taubat, Taubat, 2002.
SELEME, Robson. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais /

Robson Seleme, Humberto Stadleri. Curitiba: Ibpex, 2008.
VITALI, Claudio Antonio. Auditria de processos de manuteno

planejada. Curitiba: Monografia de especializao, 2011.
103
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Introduo s Ferramentas do Lean

Manufacturing. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
XENOS, Harilaus Georgius dPhilippos. Gerenciando a Manuteno

Produtiva. Nova Lima: Editora INDG Tecnologia e Servios LTDA, 2004.

2012 2 11 Monografia

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2012 2 11 Monografia

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

DEPARTAMENTO ACADMICO DE ELETROTCNICA

NICOLAS MACIEL SOARES

AUDITORIA DO PROCESSO DE MANUTENO PROATIVA

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

AUDITORIA DO PROCESSO DE MANUTENO PROATIVA

Trabalho de Concluso de Curso de

Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rodrigues

SOARES, Nicolas; FAUSTINO, Wanderley. Ferramenta de auditoria para o segundo

Este trabalho apresenta uma proposta de auditoria que possibilite departamentos de

Palavras-Chave: Gesto de Ativos. Pirmide SGM. Auditoria. Departamento de

This paper presents a proposal of auditing that allows maintenance departments of

Keywords: Asset Management. Pyramid SGM. Auditing. Maintenance Department.

Figura 1: Pirmide SGM ...................................................................................................... 16

Grfico 1: Resultado da entrevista com o Manutentor.......................................................... 77

Tabela 1: Tcnicas Preditivas e suas aplicaes ................................................................. 31

1.1 DELIMITAO DO TEMA ..................................................................................... 15

1.2 PROBLEMA E PREMISSAS .................................................................................. 16

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 17

1.3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 17

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS........................................................................... 17

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 18

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................................. 19

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 20

2 REFERENCIAL TERICO ........................................................................................... 22

2.1 GESTO DE ATIVOS E A NOVA PAS 55 ............................................................. 22

2.2 ENGENHARIA DE MANUTENO ....................................................................... 23

2.3 PIRMIDE SGM .................................................................................................... 25

2.4 AUDITORIA ........................................................................................................... 26

3 SUBDIVISES DO NIVEL 2 DA PIRAMIDE SGM ....................................................... 29

3.1 INSPEO PREDITIVA ........................................................................................ 29

3.1.1 TCNICAS PREDITIVAS ............................................................................... 31

Tabela 1: Tcnicas Preditivas e suas aplicaes ............................................................ 31

3.1.1.1 ANLISE DE TEMPERATURA ................................................................ 32

3.1.1.2 ANLISE DE VIBRAO ........................................................................ 35

3.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS........................................ 39

3.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA) .............................. 43

3.4.1 TIPOS DE FALHAS ........................................................................................ 45

3.4.2 CAUSAS DE FALHAS .................................................................................... 46

3.4.3 TCNICAS PARA ANLISE DE FALHAS ...................................................... 48

3.4.4 FERRAMENTAS PARA ANLISE DAS FALHAS ........................................... 49

3.4.4.1 GRFICO DE PARETO ........................................................................... 50

3.4.4.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ......................................................... 50

3.4.4.3 MTODO DOS CINCO POR QUS ........................................................ 51

3.5 MANUTENO PROATIVA .................................................................................. 52

3.6 ANLISE DO HISTRICO DE DESEMPENHO (DETERMINAO PERFIL DE

4 ESTRUTURAO DA AUDITORIA (2 ESTGIO DA PIRMIDE SGM) .................... 57

4.1 CRITRIO DE AVALIAO .................................................................................. 57

4.2 ELABORAO DO QUESTIONRIO.................................................................... 60

4.2.1 INSPEO PREDITIVA ................................................................................. 60

4.2.2 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES TCNICAS ................................ 61

4.2.3 INTEGRAO DAS TAREFAS PROGRAMADAS, PREVENTIVAS E TROCAS

4.2.4 ANLISE SISTMICA DAS FUNES (MODOS DE FALHA) ....................... 63

4.2.5 MANUTENO PROATIVA ........................................................................... 65

4.2.6 ANLISE DO HISTRICO DO DESEMPENHO (DETERMINAO DO PERFIL

5 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 68

6.1 ENTREVISTA COM O MANUTENTOR ................................................................. 70

6.2 ENTREVISTA COM SUPERVISOR ....................................................................... 77

6.3 ENTREVISTA COM O GERENTE ......................................................................... 85

6.4 VISO GLOBAL .................................................................................................... 92

6.5 ANLISE DA EMPRESA AUDITADA .................................................................... 95

7.1 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................................... 99

REFERNCIAS ................................................................................................................. 100