EMPRENDIMIENTOS SEGUNDO PARCIAL

MODULO 3

LEAN STARTUP
es un mtodo desarrollado para crear y gestionar un nuevo emprendimiento. se basa en el
mtodo lean manufacturing o produccin . El objetivo es eliminar las fuentes de desperdicio
a partir del aprendizaje cientfico en la creacin de empresas.
lo importante de un nuevo emprendimiento es estar dispuestos a aprender. este mtodo
busca proveer herramientas para aumentar nuestras posibilidad de crear de manera exitosa
un nuevo emprendimiento o un startup.
startup: es una institucin diseada para crear o innovar un nuevo producto o servicio (una
pv) en condiciones de muchsima incertidumbre.
PRODUCTO: puede ir modificndose en el tiempo, sumando nuevas caractersticas,
mejorando, a partir de lo que aprendemos de los clientes. podemos optimizar el producto
gracias a este mtodo y lanzar otros nuevos.
ESTRATEGIA
el modelo de negocios est dentro de una estrategia aplicada a cmo vamos a escalar
nuestro emprendimiento, cuando se cambia hacemos un pivote
VISION
es la base del emprendimiento, rara vez cambia, es lo que quiere el emprendedor que
llegue a ser su empresa. es una fuente inagotable de energa para que el emprendedor y su
equipo puedan afrontar todos los fracasos.

en un startup tenemos un portafolio de actividades, que varan durante el da, la clave est
en equilibrar las actividades. Tambin podemos aplicar este mtodo de prueba y error para
gestionar innovacin materializada en nuevos productos, este mtodo permite ser flexibles y
activar cambios a medida que aprendemos de los clientes.

CONSTRUIR MEDIR APRENDER

un nuevo emprendimiento nace de un estado o condiciones de mucha incertidumbre, lo
importante es aprender.
conocimiento validado: se obtiene como resultado de un proceso de demostracin emprica
de las hiptesis de nuestro negocio
todo lo que genere valor sirve para nuestro negocio, el resto es desperdicio y debe ser
descartado.
lean startup se basa en disear experimentos y recoger evidencia emprica que nos permita
probar o refutar nuestras hiptesis, estas son proposiciones tentativas acerca de las
relaciones entre dos o ms variables.
cada una de las hiptesis contienen variables, propiedades cuya variacin puede ser
medida.

al probar cmo reacciona un potencial cliente o cliente al pdto/servicio a nuestra

propuesta de valor, es ms precisa la informacin que obtenemos como feedback
podemos conocer mejor las necesidades del cliente al tenerlo delante y ver que
necesita y que no
podemos ver reacciones que no esperbamos de la interaccin con nuestra
propuesta de valor
hiptesis de valor: nos sirve para comprobar si nuestra propuesta de valor es valiosa para
los clientes que la compran o la usan, para esto se disean experimentos para medir y
aprender si les genera valor y cuanto
hiptesis de crecimiento: nos permite probar cmo las personas pueden llegar a conocer
nuestra propuesta de valor, qu tan rpido captamos nuevos clientes.

un nuevo emprendimiento es un catalizador que convierte ideas en productos, es ms

transformar ideas en soluciones.
lo importante es que en la interaccin entre la pv y los clientes nos quede informacion
valiosa y feedback

ideas ---->CONSTRUIR---->producto----> MEDIR------>datos------->APRENDER

ideas:a partir de distintas fuentes podemos encontrar una oportunidad de negocios.Que la

podemos transformar en un modelo de negocios gracias al canvas
construir o crear: hacer una primera versin del pdto o servicio
producto: pmv donde analizaremos las caractersticas.
medir: con el pmv salir de la oficina y probar las reacciones de nuestra p de valor
datos: estas pruebas generan datos que nos permiten entender mejor a nuestro cliente y
sus necesidades. cmo reaccionan a nuestro producto como lo usa como lo paga como lo
comparte etc
aprender: esta info debe ser transformada en aprendizajes, que impactan en ajustes
menores (iteraciones) ajustes mayores (pivotes) en nuestro modelo de negocios. Al
modificarse el modelo todo el proceso comienza de nuevo.

PRODUCTO MNIMO VIABLE (minimum viable product)

versin del producto que nos permita recorrer una vuelta completa del proceso de construir-
medir-aprender, con el menor esfuerzo y el menor tiempo posible de desarrollo. es seguro
que esta versin preliminar del producto tendr muy pocas prestaciones o caractersticas
como para ser el producto o servicio final, pero s nos permitir poner en prctica el proceso
y aprender de l
este prototipo que tenemos que construir nos permitir probar como funciona nuestros
potenciales clientes cuando pasemos la etapa de medir.
contabilidad de la innovacin: mediante el cual nos proponemos hitos de aprendizaje que
nos permiten saber si avanzamos o no en nuestro aprendizaje. Ver si tenemos que hacer
una interaccin, pivote o seguir en el camino.
cuando las ideas nacen de ciertas hiptesis y lo que hay en esas hiptesis es un acto de fe
creemos que van a ser ciertas. pero este acto de fe muchas veces es basado en nuestras
experiencias o anlisis, tiene que convertirse en un hecho mediante la prueba de las
hiptesis de la experimentacin.
el pmv debe permitirnos realizar el proceso de construir medir aprender lo ms rpido
posible
un pmv puede ser muy sencillo o muy complejo depende lo que querramos probar, pero si
tiene que darnos info sobre que debemos mejorar o cambiar.

ejemplo : dropbox (video que mostraba cmo funcionaba la herramienta)

food on the table : (a medida que suman clientes van probando las hiptesis y mejorando el
modelo de negocios)
aardvark (prueba del mago de oz: simularon que el producto funcionaba automticamente
cuando los consumidores lo utilizan, pero en realidad eran ellos mismos respondiendo en
simultneo
problemas del pmv
temas legales
temor a los competidores : miedo a que le copien su idea
riesgos en el branding
impacto en la moral
MEDIR: contabilidad de la informacin
un startup tiene que medir siempre en qu estadio de desarrollo esta y disear e
implementar experimentos para acercar sus mtricas a las que se previeron en el plan de
negocios
Este mtodo permite saber si van bien, en caso contrario crear plan de contingencia para
llegar a los objetivos. La contabilidad o medicin del desempeo es difcil de implementar en
un startup, porque es difcil saber qu medir o qu esperar de esas mediciones.

hay que contar con algunas mtricas para poder medir nuestros aprendizajes al menos en
los comienzos del emprendimiento, para esto se propone una Contabilidad de la innovacin

1. poseer un pmv para saber dnde est la compaa en este momento, primero
tenemos que saber donde estamos para medir cmo impactan las medidas que
tomemos.
2. realizar las modificaciones iterando desde la base donde nos encontramos hasta
llegar al ideal que nos propusimos. Esto conlleva realizar una y otra vez el proceso
de Construir /medir/aprender. Una vez alcanzada una propuesta de valor consistente
que coincide con lo que los clientes esperan de nosotros, es el punto de inflexin.
3. Este punto de inflexin es donde tengo que decidir si persevero en ese modelo al
que he arribado, gracias al aprendizaje o si debo hacer un pivote.( cambio para
empezar un nuevo proceso; establecer un modelo de negocio base, iterar para afinar
el modelo y analizar cmo avanzamos)
SItuacin base: primer hito de aprendizaje
hacer una prueba de pre compra: smoke test(prueba de humo) ofrecer el producto o
servicio a los potenciales clientes y ver si estn dispuestos a probarlo a partir de una
presentacin o un folleto que explique sus caractersticas y beneficios.
pmv
mltiples pmv : varios pmv para probar una hiptesis
pueden utilizarse algunas mtricas como:
ratio de conversin: clientes efectivos sobre potenciales clientes contactados
cantidad de inscriptos para pruebas
tiempo de permanencia del cliente

es mejor probar las hiptesis ms riesgosas primero, si no se pueden comprobar eso no

tiene sentido empezar por las seguras. Luego puedo ver de qu manera llegare a adoptar
los compradores.
Mtricas Vanidosas: las personas que llevan a cabo un nuevo emprendimiento deben
probar que estn creciendo y mejorando. para esto se recurre a mtricas que miden el
avance. Esto sirve para exponer los datos de que se tienen ms clientes que compran, pero
no es la meta, es muy probable que el costo de adquisicin de clientes sea mayor de lo que
invierten en un negocio.
Mtricas Accionables: cuando modificas todo el tiempo la informacin que se analiza y la
plataforma cambia se toman dos medidas.
analizaron el comportamiento de los clientes por cohortes, grupos de personas, y
vieron cmo cada grupo se modificaba en el tiempo en interacciones con nuestro
negocio
pruebas divididas (split test) : uso de grupos de control. hacer cambios en grupos y
en otros no para ver si hay un impacto relacionado con los cambios que hicimos
kanban o restriccin a la capacidad: es un principio de LEAN MANUFACTURING
para determinar que procesos priorizamos
pendientes
en construccin
listos
validados
para establecer una mtrica o indicador hay que cumplir la regla de las 3A
actionable: para que una mtrica sea tomada en cuenta tiene que ser plausible de
procesar, una clara relacin causa y efecto entre lo que hacemos y el dato que
arrojan las pruebas. Tiene que haber una unidad de medida til para nuestro
anlisis
accesible: las personas quieren usar la informacin para proteger su trabajo,
pensando que porque otros tienen accesos pueden verse en peligro. Esto no sucede
cuando usamos Lean Startup: necesitamos que la informacin est disponible para
aprender de ella
auditable: tenemos que poder contrastar las mtricas con la realidad. Por eso
tenemos que conseguir que los indicadores sean simples de auditar con la realidad.
Tenemos que tener presente que las mtricas son personas.

PIVOTE : son cambios estructurados que nos pueden ayudar a probar nuevas hipotesis y
llegar a un modelo de negocios repetible y escalable
llega un momento que debemos decidir si seguimos haciendo pequea modificaciones o ha
llegado el momento de hacer un cambio de direccin sustancial.
muchos emprendedores enamorados de su idea, hacen pequeas modificaciones sobre su
modelo, quedandose muertos-vivos ni crecen ni cierran esperando que en algun momento
algo haga que crezcan. La mayoria de las veces es la obstinacion del emprendedor y su
equipo lo que hace que la empresa siga funcionando.
Ries mide el dinero que nos queda segun la cantidad de pivotes que podriamos realizar.
Habla de 3 razones para pivotear
las metricas vanidosas pueden ahcernos creer que vamos por buen camino.
Usamos estos idicadores para argumentar que estamos haciendo lo correcto.
cuando las hipotesis no estan claras es dificil poder refutarlas o afirmarlas. Por eso
se necesitan que esten bien definidios los supuestos sobre los que armamos
nuestros modelos de negocios.
el miedo al fracaso es muchas veces la causa de que no se hagan cambios
profundos.
hay que discutir cuando aparecen algunos sintomas de los que nos llevan a pivotear:
caida de la efectividad de las pruebas que hacemos con el producto
 la sensacion generalizada de que el desarrollo del producto deberia avanzar mas
rapido y mejor
no validar las hipotesis con las pruebas.
diferentes tipos de pivotes:
pivote de acercamiento: (zoom in) se busca hacer un acercamiento a lo que
conideramos una parte o caracteristica de nuestra propuesta de valor para
convertirlo en un todo.
pivote de alejamiento: zoom out : se aplica cuando nuestra propuesta de valor
deberia ser parte de nuestro negocio.
pivote de segmento de clientes: cuando probamos hipotesis nos damos cuenta que
nuestra propuesta de valor es interesante pero no para quien la pensamos
originalmente
pivote de necesidad del consumidor: cuando comienza el ciclo de construit-medir-
aprender podemos llegar a la conclucion que la necesidad que estabamos acatando
no era tal. Ahora que conocemos al cliente se puede encontrar otras necesidades
insatisfechas y desconocidas.
pivote plataforma: consiste en convertir nuestro negocio en una plataforma
multilateral o pasarlo de una plataforma a un negocio en el que ofrezcamos un
producto o servicio a un segmento de clientes
pivote de arquitectura del negocio: se focalizan en vender poca cantidad con
grandes margenes de ganancia o grandes cantidades con margenes pequeos
pivote de captura de valor: se puede modificar la forma que generamos ingresos o
que capturamos valor
pivote del motor del crecimiento: crecimiento viral, pagado y pegajoso.
pivote de canal: cambios en el canal de distribucion o la forma que lo
promocionamos
pivote de tecnologia: se implementan cambios drasticos aplicando nuesvas
tecnologias

INNOVACION: para llevar adelante un proyecto innovador se necesita

recursos escasos pero seguros: saber cul es el presupuesto con el que contamos,
es importante que el gasto sea acotado para no invertir en gastos superfluos y tener
esa idea de escazes que nos hace mas cuidadosos respectos a la hora de gastar el
dinero.
independencia para desarrollar el producto o proyecto: los startups tienen que
mantenerse flexibles, livianos y autonomos, hay que asegurarse que la direccion de
la emprese este 100% decidida del producto y la metodologia para activalo.
Una parte personal en los resultados: hay que motivar al equipo haciendolos
participes de las ganancias del proyecto.
cuidar a la organizacion madre: cuando los directivos no saben realizar el proceso
de aprendizaje no entenden que los productos se hacen para aprender y no tanto
para generar ingresos inmediatos
crear un entorno de prueba: es peligroso separar el equipo de innovacion totalmente
de la compaia. lo mejor es crear un entorno de prueba pero dejarlo dentro de la
compaia para que se haga parte de la cultura.
cualquier equiupo puede hacer pruebas divididas en los entornos de prueba
o dirigir la prueba a diferentes segrmentos cuando
haya un equipo ocupaod en todo el proceso de iteracion
 el experimento tengo un periodo de tiempo determinado
limitemos la cantidad de clientes que abarcara el experimento
los experimentos deben usar entre 5 y 10 indicadores
todos os experimentos dentro del entorno de prueba se mediran con las
mismas metricas
el equipo que corre el experimento esta a cargo de monitorearlo y detenerlo
si algo sucede.
gestionar adecuadamente las etapas de innovacin
los intraemprendedores que empezaron el proyecto tienen que estar listos
para manejar el crecimiento
a medida que el proyecto crece, empieza a relacionarse publicamente con la
empresa matriz
a medida que el proyecto crezca tiene mas y mas procesos y se vuelve
rutirnario
llega el momento de optimizar costos, tercerizar y automatizar

MODULO 4
FINANZAS Y FINANCIAMIENTO
VARIABLES ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Una de las cosas que tenemos que dilucidar es la viabilidad econmico-financiera de
nuestro proyecto, lo que vamos a intentar prever, es cules sern los costos y si al final de
un cierto tiempo, habr una diferencia positiva entre ellos (ganancia) que justifique la
inversin.
Lo que primero se va a buscar es aprender (ms que ser rentables) ya que, se busca como
objetivo mximo generar un emprendimiento que sea innovador, escalable y repetible.
Una pregunta importante es: son los ingresos previstos mayores que los egresos?
Supervit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y los indirectos
asociados a la operacin. Nos referimos concretamente a edificios, instalaciones y equipos
de fabricacin.
Los elementos econmicos: son mis costos y ventas (bienes y/servicios) totales sin importar
el momento en que se hagan efectivos. El beneficio est compuesto por la diferencia entre
ambos.

Uno de los anlisis que debemos hacer es, si con la ganancia de nuestro emprendimiento
podremos recuperar la inversin inicial que hicimos, y si con el tiempo, el negocio ser
rentable. La rentabilidad, la sabremos cuando a los ingresos les restemos todos los costos
del emprendimiento. Para esto podemos hacer un presupuesto econmico, donde vamos a
plasmar los supuestos ingresos y egresos en un periodo de tiempo.

COSTOS
Es importante saber que no es lo mismo hablar de costos que de gastos. Los costos nos
representan un ingreso en el futuro, los gastos no los vamos a recuperar.
Los costos se pueden clasificar en:
Costos variables: son los costos que aumentan o disminuyen proporcionalmente a las
variaciones de la actividad del emprendimiento. Por ejemplo: comisiones por ventas,
insumos, combustibles, gastos de logstica
 Costos fijos: son constantes o casi sin variacin en un cierto periodo de tiempo, ms all del
volumen de produccin y venta de la empresa. En un nuevo emprendimiento hay que tratar
de mantenerlos controlados y bajos. Se clasifican en erogables o no erogables, de acuerdo si
hay que hacer un desembolso o no por ellos. Por ejemplo: sueldos, alquileres, seguros.
Debemos saber que los costos fijos, corresponden a una capacidad productiva mxima, esto
quiere decir que, el monto del costo fijo se corresponde a una capacidad mxima de
produccin, sobrepasado este, mi costo fijo aumentara, para tener ahora un nuevo umbral
de capacidad productiva mxima.

Los costos pueden ser:

Materia prima directa: recursos clave que se utilizan para la produccin de bienes o
servicios.
Mano de obra directa: es lo que pagamos a los que participan de las actividades clave de
produccin de los bienes y servicios.
Costos indirectos: son necesarios para generar nuestra propuesta de valor pero no podemos
asignarlos directamente a los productos o servicios entregados.

Adems podemos clasificar nuestros costos como:

Costos de produccin
Costo de comercializacin
Costos de administracin
Costo de financiacin

PUNTO DE EQUILIBRIO
Es la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los costos fijos del
negocio y las variables que me llevaron a producir esos productos. Es uno de los grandes
objetivos que todo emprendimiento debe tener. Lo importante es que sea un paso entre el
comienzo y el encontrar un modelo de negocios replicable y escalable.

Punto de equilibrio= Costo fijo total

Precio unitario- costo variable unitario

FIJACION DE PRECIOS
El precio es el valor econmico que nuestros potenciales clientes pagaran por nuestro
producto o servicio. Para un nuevo emprendimiento el precio es uno de los supuestos que
debe probar en el proceso de construir-medir- aprender. No es esttico, varia segn el
contexto externo de la compaa y su situacin interna.
Para fijar precios hay diversos mtodos:
A partir de los costos: analizar los precios unitarios y le sumamos un margen de ganancia
que se espera ganar por la venta del producto
A partir del precio de mercado: se investiga el precio que tiene nuestro producto en el
mercado
A partir de la demanda: investigaremos cuanto estara dispuesto a pagar el cliente

Por otro lado, existen factores internos y externos que debemos tener en cuenta a la hora
de fijar precios:
Externos: la competencia, la macroeconoma, las polticas gubernamentales.
 Internos: los costos y los objetivos de la empresa.

ESTRATEGIAS DE MARGEN Y ROTACION

La rentabilidad del negocio se construye en base al margen sobre ventas y a la rotacin de
los productos. El margen sobre ventas es el beneficio por vender un producto, y la rotacin
la cantidad de veces que lo vendemos en un periodo de tiempo. Por lo general, se organiza
esta estrategia, segn el tipo de negocio que sea. Hay que tener en cuenta, que el precio, al
igual que cualquier supuesto del modelo de negocio, hay que validarlo; debemos saber no
solo cuanto est dispuesto el cliente a pagar por l, sino cuanto pago efectivamente. El
precio tiene adems un aspecto comunicacional, ya que nos habla, nos trasmite atributos;
como la calidad.
Otro tema para tener en cuenta es si nuestra propuesta de valor est dirigida aM as de un
segmento de clientes, no necesariamente el mismo precio sirva para todos. Habr que
hacer un pricing(fijacin de precio) para cada segmento.

ESTIMACION DE LA DEMANDA
Los ingresos de nuestro emprendimiento se calculan teniendo en cuenta dos variables, el
famoso, precio de venta por cantidad de producto vendido. Pero es tambin importante que
salgamos fuera de la oficina a probar nuestras hiptesis para darle sustento a nuestras
proyecciones. Al comienzo podemos analizar el comportamiento de la competencia directa,
las caractersticas del mercado en general. Pero lo ms importante sern las prueban, los
experimentos que se realicen. Con esos resultados se pueden ir haciendo estimaciones,
proyecciones de venta para construir y proyectar un flujo de ingresos.
Tambin es importante pensar diversos escenarios, optimista, conservador y negativo.
Para comenzar, debemos saber qu tamao tiene el mercado objetivo al que nos dirigimos.
Eso nos da una idea del mercado total potencial, aunque nunca podamos abarcarlo todo.
Adems los hbitos de consumo pueden darnos informacin interesante para saber o
estimar que tamao tiene nuestra oportunidad. Por ejemplo: Cunto consume un cliente y
durante cunto tiempo? Hay una estacionalidad en nuestro producto o servicio?
Es importante estar atento a los ciclos de vida del mercado, ya que los mercados atraviesan
diferentes etapas, de crecimiento, estancamiento o declinacin, de acuerdo a dos factores
principales: la existencia de tecnologas sustitutas y el grado de saturacin.
FLUJOS DE FONDOS
Los aspectos financieros de un negocio hacen referencia a un instrumento llamado flujo de
fondos, en este se tiene en cuenta el momento en que efectivamente se paga y se cobra.
Cuando entra y cuando sale el dinero, as nos permite registrar, pero sobre todo hacer
predicciones de cmo ser ese flujo entrante y saliente de dinero de la empresa. Es muy
importante tenerlo en cuenta y hacerlo desde el da cero del emprendimiento,
El flujo de fondos nos debera permitir prever de donde sacar el dinero para financiar los
momentos de faltantes. Para eso puedo:
Disponer de una inversin de capital
Diferir pagos a proveedores
Adelantar cobros a clientes
Pedir un prstamo bancario

Este flujo de fondos nos va a dar informacin pero sobre todo sirve para ir simulando como
impactara en el flujo de dinero cada cambio que hagamos a nuestro modelo de negocios.
FINANCIAMIENTO
Inversin Inicial
Son los fondos que necesitamos para comenzar con el emprendimiento y se va a destinar a
cubrir tres conceptos:
Inversin fija: equipamiento inicial y los costos de puesta en marcha que son necesarios
para empezar. Deberan ser los ms prudentes posibles, y gastar solo lo que es necesario
para hacer nuestros experimentos hasta encontrar el modelo de negocios probado.
El capital de trabajo: es muy importante tener en cuenta no solo los bienes de capital que
nos hacen falta para empezar un emprendimiento, sino tambin el dinero que vamos a
invertir en todos los costos de producir y administrar que genera el emprendimiento, desde
que compro las materias primas, hasta que me las pagan.
Las prdidas operativas de los primeros meses: es de esperarse que los primeros tiempos
tengamos perdidas, ya que estamos justamente probando el modelo de negocio.

FUENTES DE FINANCIAMINTO: CAPITAL O DEUDA?

Una empresa puede financiarse mediante el aporte de capital de los socios o tomando
deuda
Para esta inversin inicial es difcil pensar que se consigan inversores profesionales, pero
depende del sector en el que nos encontremos. Si el socio fundador no tiene el dinero
suficiente para financiarlo, debe elegir si abrir el capital o endeudarse. Nos referimos a abrir
el capital de la empresa a que podemos vender una parte de las acciones de la empresa y
utilizar el dinero que recibimos por esa porcin de acciones para invertir en el crecimiento
de la empresa. Podemos conseguir dinero de personas fsicas pero tambin de inversores
profesionales, fondos de inversin, aceleradoras, entre otros. En el caso de los inversores
profesionales, lo que miran para colocar el dinero es la generacin de ganancias futuras y el
potencial de crecimiento que tiene la empresa, como la posibilidad de ser adquirida por
otros a una valuacin mayor.
Las ventajas de abrir el capital son:
No requiere repago
Mejora la situacin crediticia
Es una legitimacin a la empresa
Los inversores no imponen contingencias personales sobre los emprendedores

Las desventajas de abrir el capital son:

Se diluye la propiedad del emprendedor
Riesgo de perder el control total de la compaa( ya que existen nuevos socios)

Cuando son prstamos, pueden ser tambin de personas fsicas, pero por lo general, se
consiguen de bancos, financieras o hasta tarjetas de crdito. Quien presta el dinero tiene en
cuenta el patrimonio o los activos que se ponen como garanta de prstamo.
Las ventajas de tomar deuda son:
Se evita la dilucin
Intereses conocidos
No hay reclamo por ganancias futuras

Las desventajas de tomar deuda son:

Balance con deuda
Posibles consecuencias por retraso de pago
Pago de intereses que reduce la ganancia
Consecuencias graves que puede traer el incumplimiento de pago
INVERSORES PROFESIONALES
Apertura de capital: fuentes segn etapa
Dependiendo de la etapa en que se encuentra nuestro emprendimiento podemos decir que
hay distintas fuentes de financiamiento cuando decidimos abrir el capital.
Se entiende por capital de riesgo o capital emprendedor a aquellas inversiones que hacen
personas o empresas en las etapas iniciales del proceso de nacimiento y de desarrollo de
un emprendimiento. Se entrega dinero a cambio de parte de la propiedad de la empresa, se
realiza pensando que el negocio en el que se invierte dinero tiene un alto potencial de
aumentar su valuacin en relativamente poco tiempo, por lo que la porcin de la propiedad
de la empresa adquirida multiplicara su valor. A estos inversores se los conoce
comnmente como Smart Money(dinero inteligente) porque adems de dinero aportan
redes de contactos, conocimiento, mentoreo, entre otros.
Estos ltimos aos se empez a hablar ms de capital emprendedor para quitarle el sesgo
negativo que puede tener la denominacin riesgo.
La apuesta de estos inversores es hacer una salida en el mediano plazo, donde sus
acciones puedan ser:
Vendidas a otro fondo: la mayora de los fondos tienen focos de inversin: por industrias,
por mercados geogrficos, por tamao de la inversin. Cuando busquemos inversores para
nuestros emprendimientos es fundamental que conozcamos el perfil del inversor que
estamos buscando.
Vendidas a un socio estratgico: un camino para que una empresa crezca es adquirir otras
empresas. Con eso la empresa compradora puede mejora su valor considerablemente ya
que le permite: ganar nuevos mercados, desarrollar nuevas lneas de negocios, integrarse
verticalmente hacia atrs o hacia adelante, captar talento del equipo de personas de la
empresa que compra, aumentar rpidamente su capacidad operativa, entre otros.
Recomendadas por el emprendedor y/o el equipo gerencial: conocido como Managgement
Buy Out en ingls. Puede pasar que el emprendedor y el equipo gerencial medinte las
ganancias del negocio haga una oferta a sus inversores para comprarle las acciones, de esa
manera recupera el total control de la compaa
Oferta Pblica: cuando la empresa crece de tal forma, que decide presentarse para cotizar
en bolsa. Si se transita ese camino, los inversores pueden recuperar el dinero y el retorno
sobre la inversin poniendo sus acciones en esa oferta pblica.

El capital semilla es el financiamiento de un emprendimiento que an no ha comenzado a

operar o que est en el inicio de sus operaciones. Por definicin es parte del capital que
debemos conseguir para comenzar a validar nuestro modelo de negocios. Por lo general las
fuentes de este capital semilla son:
Las 4 F: son el Fundador, amigos (Friends en ingles), familia y Fools( tontos). Estos se
caracterizan por invertir solo porque confan en el emprendedor, sin tener conocimientos o
experiencia de negocios en general del negocio en particular en el que se est por comenzar
a emprender. El fundador es el emprendedor o equipo emprendedor, se espera que ponga
todo o parte de su capital personal, no solo su tiempo. Los amigos o familia son una
excelente fuente de financiamiento, pero es fundamental dejar establecido como ser la
relacin entre emprendimientos e inversores. Siempre hay que hacer un contrato donde se
aclaren los deberes y derechos de estos inversores, ya que recordemos no estn prestando
dinero, sino que se convierten en socios del negocio y como tales, pueden luego querer
ciertos derechos o participar de las decisiones del negocio y si no suman valor al
emprendimiento, es mejor dejar aclarado cul es su rol y posibilidades dentro del negocio.
 Lo mismo pasa con los tontos, que confan en la visin del emprendedor y su capacidad de
ejecucin y estn dispuestos a correr el riesgo de perder su dinero por posibles ganancias
futuras.
Financiamiento colectivo o crowdfunding: estuvieron relacionadas a artistas
independientes que lograban financiar una pelcula o la grabacin de un disco gracias a
pequeas donaciones que hacan personas a travs de plataformas como Kickstarter.com,
Indiegogo o Idea.me. hoy el modelo es utilizado por emprendedores para financiar el
desarrollo de sus productos mnimos viables recibiendo donaciones
Aceleradoras: suelen brindar inversin, mentorias, capacitacin y espacio fsico. La mayora
invierte capital semilla en emprendimientos nacientes. Por lo general invierten a cambio de
una participacin mnima en el negocio.
Company Builders: similares a las aceleradoras, estas empresas se asocian tomando ms
participacin accionaria (25% a 40%) la diferencia de estas, es que los integrantes participan
de la definicin e implementacin del negocio, en un rol mucho ms activo.
Inversores ngeles: son personas que por lo general, invierten capital propio, en pequeas
cantidades en las etapas tempranas de un nuevo emprendimiento. Muchos inversores
ngeles son emprendedores que han vendido sus empresas y parte del dinero ganado lo
invierten en otros emprendedores. A su vez, adems de dinero, aportan experiencia,
contactos y asesoramiento. Suelen entrar en la compaa como capital semilla o en lo que se
llama una primera ronda de inversin
Fondos de capital de riesgo: son empresas que renen dinero de inversionistas privados,
gobiernos, bancos, organismos internacionales, entre otros, que tienen como objetivo
invertir en empresas innovadoras con alto potencial de crecimiento. Son gerenciados por
inversores profesionales, que invierten en emprendimientos de alta rentabilidad. Se
involucran en el manejo de las empresas, formando parte del directorio o incluso de la
gestin y son considerados tambin Smart money ya que aportan conocimiento,
relaciones y mentoria. Su objetivo es invertir en unos 10 a 20 emprendimientos. Su
expectativa es que entre el 5% y el 10% de las inversiones realizadas tengan un retorno
extraordinario. Luego puede haber un 10% a 20% de los emprendimientos que se conviertan
en muertos vivos y el resto, entre un 85% a70% van a dejar de existir.

PROCESO DE INVERSION
Se da en tres etapas
Filtro: el emprendedor se rene con el inversor para demostrar que tiene una oportunidad
de negocios entre manos y que puede convertirla en un negocio exitoso
Anlisis minucioso: se realizan varias reuniones entre el emprendedor y su equipo, con el
inversor y su equipo o asesores. Se buscara asegurar de que hay una ventaja competitiva,
que hay una posible salida o exit con una ganancia importante
Negociacin: es el momento de negociar el valor de la compaa, las condiciones de la
sociedad, sobre la toma de decisiones, destino de fondos, cumplimiento de objetivos,
obligaciones el emprendedor con el emprendimiento

Por qu el inversor invertira en nuestro emprendimiento?

Lo que busca por lo general en inversor es:
Ganar dinero: el emprendimiento debe tener una oportunidad de convertirse en un negocio
escalable y rentable para que interese al inversor.
 Affectio societatis: se refiere a que debe haber confianza mutua entre socios(emprendedor
y su inversor)
Quimica: si hay algo seguro es que la actividad de un emprendimiento trae problemas. Para
poder pilotear esto es fundamental la confianza, pero tambin tener una relacin de
entendimiento para poder sortear cada uno de los desafos que se pongan por delante.
Liderazgo emprendedor: el emprendedor tiene que tener la capacidad de relacionarse
constructivamente con sus equipos para que trabajen en pos de cumplir objetivos comunes
Equipo valioso: al inversor le interesa saber que el emprendedor no est solo, sino ms bien
acompaado por personas valiosas que podrn gestionar el negocio
Equipo con hambre: un inversor busca que el emprendedor y el equipo que lo acompae
sean personas con hambre. Es importante no confundir hambre con simple ambicin o
avaricia, este hambre no debe estar enfocado exclusivamente en lo econmico
Innovacin: debe ser una propuesta que se diferencie del resto, que sea original.
Oportunidad: debe estar en claro en todo momento porque nuestra propuesta de valor es
una solucin a una necesidad. Esto no se demuestra solo en las proyecciones financieras
Accin: un inversor busca un emprendedor o grupo de emprendedores que sean capaces de
crear un nuevo negocio, con capacidad de ejecucin, tolerancia a la presin y resolucin de
problemas
Proyecto orientado al mercado: nuestro emprendimiento debe atender un segmento de
clientes y estar pensado en cmo establecer la mejor relacin con ese mercado.
Emprendedor enfocado al negocio: si bien es importante que exista equilibrio en la vida del
emprendedor, debe dedicar buena parte de su da y su vida a este emprendimiento, sin
diluir sus esfuerzos en un sinnmero de actividades que no tienen un impacto en el
Validacin: se necesita tener conocimiento validado sobre nuestro modelo de negocios, que
de sustento a nuestras proyecciones
Ventaja competitiva sostenible: que es lo que evitara que otros hagan algo exactamente
igual a lo nuestro. Como vamos a sostener en el tiempo esa diferencia? Es importante tener
respuestas a estas preguntas
Exit o estrategia de salida: lo que busca el inversor es que haya una estrategia clara de
salida del negocio. se vender a otro fondo? qu empresa estar dispuesta a comprar
nuestro emprendimiento en el futuro?
Ser parte de un sueo, de una aventura: el inversor quiere ser parte de una aventura, de un
sueo. Tiene que enamorarse de la visin del emprendedor. Tener por seguro que va a ser
parte de una aventura que le ser enriquecedora no solo en la econmico, sino tambin en
lo profesional y personal

En esta primera etapa o en la siguiente, se aconseja firmar un acuerdo de confidencialidad.

Este es un documento legal en el que se estipula que la informacin que el emprendedor
comparte con el inversor es confidencial, por lo tanto no puede compartirla con otros.
Luego en el anlisis minucioso, se hace una auditoria general o due diligence
AUDITORIA GENERAL
Es una evaluacin profunda del emprendimiento, una auditoria general. All se evalan por
expertos los flujos de fondos, pero tambin las condiciones de contratacin de los
empleados, los contratos que la empresa posee, balances, cuentas bancarias, situacin
financiera. Se pueden realizar entrevistas a los empleados, asesores, clientes, proveedores.
Es importante definir antes de avanzar:
Quien pagara por la auditoria
 Confidencialidad de la informacin entregada
Posibles penalidades por el ocultamiento explcito de contingencias como juicios o
empleados contratados de manera informal.

TERM SHEET
Antes o despus de la auditora general, se firma un documento denominado Term Sheet o
carta de intencin. All se dejan asentados las principales condiciones sobre cmo ser la
relacin entre el inversor y el emprendedor para con la empresa. Cuanto ms definamos en
la hoja de intencin, ms rpido ser el contrato entre los nuevos socios. Algunos acuerdos
que se plantean son:
Estrategia de salida
Ingreso de nuevos inversores
Gobierno de la empresa
Valuacin y esquema de desembolsos de la inversin
Cantidad de acciones a recibir

Durante este proceso el emprendedor debe estar asesorado por un abogado. Las
negociaciones culminan con los acuerdos que se plasman en un contrato de compraventa
de acciones. Este contrato incluir la cantidad y tipo de acciones que recibir el inversor, a
cambio de que monto. Tambin se informara de situaciones pasadas del inversor y
emprendedor. Por lo general se hace un acuerdo de accionistas donde los inversores se
reservan derecho a vetar algunas cuestiones, a pesar de ser socios minoritarios.
Uno de los puntos ms difciles en la negociacin es la valuacin de la empresa. Hay varios
mtodos para calcular el valor de la empresa. Una forma seria ver el valor del capital que
figura en el balance o de los activos que tiene la empresa. Otra es calculando la tasa interna
de retorno y el valor actual neto. Y por ltimo, calcular por mltiplos de EBITDA (beneficio
antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).
Se pueden usar cualquiera de estos mtodos, sin embargo, el mtodo de los flujos
descontados es el que mejor expresa la capacidad que tiene el emprendimiento de generar
ingresos en el futuro.
Una forma prctica de valuar empresas nacientes es buscar casos de empresas similares
en cuanto a industria y estadio de desarrollo que hayan sido financiadas por un fondo de
inversin y tomar ese valor como referencia.
ECOSISTEMA Y CONTEXTO
ACTORES DE ECOSISTEMA EMPRENDEDOR.
Un ecosistema es la unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el
mismo hbitat. En ese caso del ecosistema emprendedor, podemos pensar que esos
organismos interdependientes son personas y organizaciones que trabajan desarrollando o
aportando a la creacin y desarrollo de nuevos emprendimientos.
Existen diversos tipos de organizaciones que pueden ayudar a un emprendimiento naciente
a dar sus primeros pasos:
Fundaciones de apoyo a emprendedores: fundaciones y organizaciones civiles que dan
apoyo a nuevos emprendedores. Ayudan con: cursos de capacitacin, charlas y conferencias
inspiracionales para compartir la experiencia, programas de mentoreo, consultorios, dinero
(crditos no reembolsables), redes de contacto.
Incubadoras: incluyen los programas nombrados anteriormente y adems, brindan espacio
fsico (oficinas, laboratorio y salas de reunin), telfono y conexin a internet
 Universidades: su aporte ms fuerte es por lo general la capacitacin y consultora. A veces
cuentan con espacio fsico. Los docentes son tambin una fuente de conocimiento y
contactos que el emprendedor puede aprovechar.
Premios y competencias: existen competencias de planes de negocios, ideas de negocios y
simuladores de los que podemos participar. Ganar una o varias de estas competencias nos
puede legitimar como emprendedores, abrir puertas para establecer relaciones y brindar un
monto de dinero de libre disposicin.
Programas de gobierno: cada vez ms los gobiernos nacionales, provinciales y municipales
tienen programas de apoyo a los emprendedores. Por ejemplo, programas con aportes no
reembolsables, crditos a tasa subsidiada, programas de apoyo al comercio internacional,
consultora y dems.

COMO PRESENTAR MI EMPRENDIMIENTO: ELEVATOR PITCH

Existe un discurso que debemos tener preparado, que se conoce comnmente como
Elevator Pitch, que tenemos que moldear, trabajar y perfeccionar para poder interesar a
todos aquellos que necesitamos involucrar en el proyecto. Puede durar entre 3 a 5 minutos,
dependiendo de la situacin en la que tengamos que utilizarlo y debera poder cubrir
algunos o todos los siguientes temas:
Historia personal y/o de la empresa: contar quienes son, como llegaron hasta all y cul es la
historia de la empresa.
Qu hacen?: explicar el producto/servicio. Para esto puede ser muy til un producto mnimo
viable (prototipo)
Qu necesidad cubren?: para que sirve lo que hacen. Cul es la propuesta de valor
Cules son las tendencias?: demostrar que hay tendencias y hbitos de consumo que hacen
que mi propuesta de valor sea interesante por el crecimiento que va a tener.
Cul es el tamao de la oportunidad?: demostrar con nmero el tamao del mercado al que
me dirijo.
Por qu soy distinto?: poder describir las ventajas competitivas, la innovacin y las barreras de
entrada
Cmo ganamos dinero?: comentar las fuentes de ingresos.
Cmo comercializan?: aqu hay que describir los canales del modelo de negocios, como se
adquieren clientes.
somos un equipo ganador?: Hay que demostrar que el proyecto ya tiene traccin en los
empleados y socios que lo forman.
A dnde vamos?: demostrar que hay una estrategia a futuro
Propuesta econmica: explicitar el monto de dinero que estn buscando, que porcentaje de las
acciones y decir en que lo van a usar.
Porque es un buen match con ese inversor: explicar los beneficios para el emprendimiento, los
beneficios para el emprendedor y los beneficios para el inversor si se llega a avanzar en una
sociedad.

Es importante que se logre trasmitir CONFIANZA, CAPACIDAD DE LIDERAZGO E

IMPLEMENTACION Y PASION.
Unas ltimas recomendaciones:
Autoconocimiento: saber qu tipo de emprendedores somos es fundamental para encontrar al
inversor.
Conocer al inversor: sepan quienes van a preguntar sobre estrategia, quienes sobre finanzas,
quienes sobre industria y quienes no dominan el tema
 Saber las ventajas: armen un listado que muestre el poder de sus ideas y productos para
mostrar durante la conversacin
Desafos: piensen crticamente sobre las debilidades que tiene su proyecto
Conocer las finanzas: tener siempre los nmeros claros
Prximos pasos: conozcan cuales son los prximos pasos, sobre todo saber defender en que van
a gastar el dinero
Opciones: si el negocio depende 100% de los inversores, tengan claras cules son sus opciones:
si este inversor no invierte, cules son sus otros prospectos.

Al elevator Pitch se puede acompaar con una presentacin digital para ilustrar lo que
estamos contando, esta no debera tener ms de 5 6 filminas. Se la conoce con el nombre
de Slide Deck o directamente, Deck.
CONTEXTO DE EMPRENDIMIENTO.
Finalmente nuestro negocio se va a desarrollar en un contexto donde, segn Osterwalder
podemos encontrar:
1. Fuerzas de mercado
Segmentos de mercado
Necesidades y demandas
Cuestiones de mercado
Costo de cambiar
Capacidad generadora de ingresos

2. Fuerzas macro econmicas:

Infractuctura econmica
Productos bsicos y otros recursos
Mercado de capital
Condiciones del mercado global
3. Fuerzas de la industria:
Proveedores y otros actores de la cadena de valor
Inversores
Competidores
Nuevos jugadores
Productos y servicios sustitutos

4. Tendencias clave:
Tendencias tecnolgicas
Tendencias sociales y culturales
Tendencias socioeconmica