IMES - AACC

VISO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING

(MANUFATURA ENXUTA)
Prof. Mauri Guerra Setembro/2008
Mini curriculum vitae

Engenheiro Metalurgista EPUSP 1968 e Mestrando

em Engenharia Mecnica - EPUSP
Mestre em Administrao de Empresas IMES 2001
Gerente de Controle de Qualidade Hoesch e Cofap
1969 a 1978
Professor Universitrio
Graduao: EPUSP, FEI, Mau, UNIP, Fatec, IMES,
FSA, etc, desde 1971
Ps Graduao: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA,
IMES, desde 1990
Consultor de Empresas Desenvolvimento pessoal e
organizacional, Qualidade e Produtividade Desde 1984
Objetivos da palestra

Entender o conceito de Produo Enxuta (Lean

Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de
alto impacto nas modernas organizaes.

Fornecer mtodos de anlise, mapeamento e

reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual
aplicao na empresa em que atua.

Conhecer as etapas de uma metodologia de

mapeamento do fluxo de valor.
Contedos da palestra

Mdulo 1: Competitividade empresarial

Mdulo 2: O Sistema Lean (Produo enxuta)

Mdulo 3: Mapeamento do fluxo de valor

Mdulo 4: Ferramentas associadas

 Bibliografia bsica

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e

sustentando desempenho superior. 4 ed., RJ:
Campus, 1999
CSILLAG, Joo Mrio. Anlise do valor. 4 ed.,
SP:Atlas, 1995
WOMACK, James. A mquina que mudou o mundo.
RJ:Campus, 1992
GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark,
2004
HRADESKY, John. Aperfeioamento da qualidade e
da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999
 Apresentaes e expectativas individuais
Gostaria de conhec-los individualmente, bem como suas
expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um
pouco de si e exorcize possveis fantasmas que esteja
trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar:

Nome, apelido e outros predicados

Curso / Ano
Empresa que tenha trabalhado
Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
Algo mais que voc julgue importante (hobbies, distraes,
manias, predicados, chatices, etc)
 Mdulo 1
Competitividade empresarial
 Mudanas ocorrendo
Mundo: momentos crticos (perda de mercado, concorrncia
maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, reduo de
custos e de mo de obra.

Sistemas, processos e metodologias no so suficientes para

obter os resultados esperados (questo de sobrevivncia).

Desafio imposto requer: aes criativas e geis, solues novas

para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.

Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de lderes

voltadas mais para a manuteno do status-quo, que para a
preparao das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro
improvvel e cheio de mudanas.
 Mudanas ocorrendo

Nveis hierrquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel

humano toma significativo destaque).

Presses grandes, tal que a participao/compromisso das

pessoas so condies quase obrigatrias. Time gerencial
precisa eliminar prticas dos tempos em que para gerenciar
bastava apenas dar ordens.

Gesto participativa (mais de 15 anos) ainda difcil de ser

integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez
mais o potencial do seu capital intelectual, distribudo entre
seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu
prprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia
e esperanas no trabalho que executam.
Consumidor
Competitividade empresarial

Qualidade

Competitividade

Custo Atendimento
Pr Durante Ps venda
Ciclo de vida de um produto

Cada vez mais curto

Mais exigncia de variedade
A exploso tecnolgica do conhecimento

140

120
Conhecimento humano:
100
1950 - 1980: duplica
80
1980 - 1990: duplica
60
1990 - 1994: duplica
40

20

0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002

EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990

Descoberta da qualidade total

DEMING 1950
FEIGENBAUM, JAPO
JURAN 1960 QUALIDADE

ISHIKAWA, JAPO
CROSBY 1970 QUALIDADE
TOTAL
EUA, EUROPA
1980 TIGRES
ASITICOS

PASES EM
1990 DESENVOL-
VIMENTO
Moral da histria

O GRANDE DESAFIO HOJE :

FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER
QUE SEJA FEITO ...

MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!

Ciclo de melhoria (Deming - 1955)

(Ao) A
Definir as
P(Planejamento)
metas

Agir Definir
corretivamente como atingir
as metas

Educar e
Verificar os treinar
resultados

Executar
(Verificao) C (Medir)
D (execuo)
Empresa como um sistema scio-tcnico
Trabalho em equipe

Qualidade

Anlise Crtica Tempo

Executar Formalizar
Medies

A Operao
da rea
Princpios da ISO 9001:2000

Foco no cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica para gesto
Melhoria contnua
Abordagem de fatos para tomada de deciso
Relacionamento de parceria com
fornecedores
 Mdulo 2
O Sistema Lean
(Produo Enxuta)
O Sistema Lean (Taichi Ohno)

Desenvolvido pelos japonesas (final dcada de 40), para

reduzir os desperdcios gerados no processo de
manufatura (aumento de custos para o cliente, sem
agregar valor para o produto).

No ps-guerra, objetivando reconstruir suas atividades

produtivas tornando-as competitivas,
competitivas criaram uma guerra
aos desperdcios.

Num processo produtivo onde estejam envolvidos

clientes e fornecedores, os componentes devem chegar
linha de montagem corretamente, no momento exato e na
quantidade certa.
Desperdcio e valor

Desperdcio: toda atividade que consome

tempo, recursos e/ou espao, mas no contribui
com a satisfao das necessidades do cliente,
gerando custos excessivos para a empresa.

Valor: Atividade que transforma ou modela as

matrias-primas em produtos finais ou em
servios/informaes, para atender s
necessidades e expectativas dos clientes.

O desperdcio torna a empresa menos competitiva,

pois aumenta seu custo operacional!!!
Valor e desperdcio - Exemplo

Exemplos:
9 Usinar uma pea
9 Montar um conjunto
9 Encher garrafa

Valor
Agregado

Desperdcio

Exemplos:
Exemplos: 9 Andar para pegar
9 Acumular papis materiais
9 Inspeo 100% 9 Ficar esperando
por peas
8 Tipos de Desperdcio
Superproduo
Produo demasiada ou cedo demais de produtos para o
prximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produo
de peas na segunda-feira que sero expedidas ao cliente
somente na sexta-feira; Produo de peas no
requisitadas, somente porque h mquinas e pessoas
disponveis.

Defeitos
Erros freqentes causados por problemas de qualidade
nos produtos, necessitando-se inspeo, retrabalho,
refugo. Exemplos: Jogar fora as peas que falharam na
inspeo final; Consertar uma superfcie arranhada
durante a montagem.
8 Tipos de Desperdcio
Estoque excessivo
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um
custo excessivo de fabricao (custos extras de inventrio).
Exemplos: Muitos dias de estoque de matria-prima; Uma caixa
contendo muitas peas que precisam ser montadas depois de
passarem pela mquina.

Processamento desnecessrio
Execuo de um processo de trabalho com ferramentas,
procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: Pintar a
estrutura do assento de um automvel que ser coberta
com couro e o cliente nunca a ver; Inspeo, lavagem,
etc.
8 Tipos de Desperdcio
Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informaes ou produtos,
resultando em perdas de tempo, esforo e custo. Exemplos:
Mover peas para reas de estoque; Transportar peas da rea
de mquinas para a rea de montagem final.

Espera
Longos perodos de inatividade das pessoas, informaes ou
produtos, resultando num fluxo deficiente. Exemplos: Espera
pela entrega da matria-prima; Espera para uma mquina
completar seu ciclo.
8 Tipos de Desperdcio
Movimentos desnecessrios
M organizao do local de trabalho, resultando em perdas de
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Exemplos:
Virar-se para pegar uma pea ou uma ferramenta; Procurar em
uma caixa cheia de peas para encontrar a correta.

No uso de talentos e conhecimento humano

No dar importncia s idias e sugestes dos principais
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova pea
de um equipamento sem a opinio de operadores,
comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanas no processo
do cho de fbrica sem ouvir a opinio dos operadores.
A Filosofia Lean
Evidenciar os desperdcios das atividades tradicionais dos
processos produtivos/administrativos.

Tratar os desperdcios de forma a minimizar/eliminar os

seus efeitos na capacidade de produo, obtendo uma
melhor utilizao da capacidade j instalada.

EVIDENCIAR ELIMINAR/MINIMIZAR
DESPERDCIOS DESPERDCIOS
Os 5 Princpios Lean

Identificao da cadeia
de valor Alm desses
Princpios existem
Especificao Criao outros fatores que do
do valor do fluxo suporte sua correta
implementao. So
Busca da Produo as Chaves para o
perfeio puxada Lean!
Lean
Os 5 Princpios Lean
Especificao do Valor
O ponto de partida essencial para o pensamento lean o
valor.
valor O valor s pode ser definido pelo cliente final.
final E s
significativo quando expresso em termos de um produto
especfico (bem ou servio ou ambos simultaneamente) que
atenda s necessidades do cliente, a um preo especfico,
num momento especfico.

Identificao da Cadeia de Valor

Conjunto de todas as aes especficas para se levar um
produto especfico a passar pelas trs tarefas gerenciais
crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de
problemas,
problemas a tarefa de gerenciamento da informao e a tarefa
de transformao fsica da matria-prima ao produto acabado
nas mos do cliente.
Os 5 Princpios Lean
Criao do Fluxo
Uma vez especificado o valor, com preciso, a cadeia de
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que
geram desperdcios eliminadas, necessrio fazer com
que as atividades restantes, que criam valor,
valor fluam.
fluam

Produo Puxada
o primeiro efeito visvel da converso de departamentos
e lotes em equipes de produo, mantendo um fluxo
contnuo,
nuo produzindo de acordo com o especificado pelos
clientes.
clientes O tempo necessrio para se passar da
concepo ao lanamento, da venda entrega, da
matria-prima ao cliente cai drasticamente, isso
produzindo um fluxo de caixa extra, extra decorrente da
reduo dos estoques.
Os 5 Princpios Lean

Busca da Perfeio
medida que as empresas comearem a especificar
valor com preciso, identificar a cadeia de valor como
um todo, fizerem fluir o fluxo de valor e deixar os
clientes puxarem o valor,
valor ento o projeto para a reduo
de esforo, tempo, espao, custo e erros oferece um
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente
realmente quer.

De repente, a perfeio, o quinto e ltimo

conceito do pensamento enxuto, no parece
uma idia maluca.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Viso Compartilhada

O Lean envolve todos da organizao.

O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser
um componente chave da estratgia da empresa.
Uma integrao do sistema total.
Os departamentos devem tentar entender e apoiar a
organizao como um todo.
No estabelecer metas individuais por
departamento.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comunicao

A comunicao est em todo lugar.

As informaes so compartilhadas livremente com

todos.

Os operadores tm as informaes de que precisam

para melhorar seu servio.

Todos sabem o que o lean e de que forma ele faz

parte do trabalho.
Chaves para o Lean
1 2
4 3 Comprometimento

Todos se comprometem a implementar o lean.

Todos acreditam que o lean veio para ficar e no se

trata de outro modismo de gerenciamento.

Todos acreditam que o lean funcionar na organizao.

Chaves para o Lean
1 2
4 3 Trabalho em Equipe

Todos se entusiasmam e se unem com a

implementao do lean.

Todos compartilham suas idias livremente e

respeitam as opinies alheias.

Todos se animam com as mudanas que o lean trar

para o local de trabalho.
O Cliente no Sistema Lean

Aplica-se a clientes internos e externos.

Qualidade o que o cliente determina.
Atender s necessidades no suficiente: preciso
exced-las!
Os clientes so mais importantes que os processos.
Cada etapa do processo deve atender s necessidades
da etapa seguinte.
A qualidade total (resultado esperado) no pode ser
entregue ao cliente final a menos que haja qualidade
em todos os processos.
O Ambiente Lean

UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!

O Medo...
Torna as pessoas defensivas
Deixa questes escondidas por anos
Cria uma crise

- Elimine o desperdcio, no as pessoas

- Reposicione os funcionrios
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados
A Estrutura Lean

Gerenciam.
Resoluo
problemas

Poka yoke

Kanban
visual
APGs
Smed

TPM

VSM
5S

TRABALHO PADRONIZADO
K A I Z E N / ESTABILIDADE OPERACIONAL
Resultados Lean
QUALIDADE - O aumento do nvel de qualidade do processo traduz-
se pela diminuio do nmero de erros, retrabalhos e refugos,
gerando melhor utilizao dos recursos da empresa.
CUSTO - Na entrada da unidade de produo, tem-se os recursos
humanos, as instalaes e as matrias primas. Na sada, encontram-
se os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos
idnticos na entrada geram mais produtos acabados na sada, ou
quando, com volume de produtos acabados idnticos, os fatores da
entrada diminuem.
ENTREGA - O tempo de execuo definido pelo intervalo de tempo
entre o recebimento das matrias primas e o recebimento pela
empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa reduo
significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor
rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a
satisfao das necessidades dos clientes.
Definies Lean
TEMPO DE AGREGAO DE VALOR (TAV) - Tempo da
atividade que o cliente julga como sendo de agregao de
valor, ou seja, uma atividade que ele est disposto a pagar.

TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) - Tempo em que uma

pea ou produto est efetivamente sendo trabalhado.

TEMPO DE CICLO (T/C) - Freqncia com que uma pea ou

produto completado por um processo, conforme
cronometrado por operao. Esse tempo pode incluir o tempo
de operao mais o tempo requerido para preparar, carregar e
descarregar os materiais.
Definies Lean - Exemplo

T/P1 = 15 s T/P2 = 6 s T/P3 = 10 s

Processo 1 Processo 2 Processo 3

A B

T/CA = 21 s + 6 s T/CB = 10 s + 5 s

Tempo para carregar e

descarregar a mquina

TAV = 31 segundos (21 + 10)

Definies Lean

TAKT TIME - Freqncia de produo de um produto de acordo com

o ritmo das vendas para atender demanda dos clientes.

LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIO) - Tempo necessrio

para a produo do pedido mais todos os tempos extras para a sua
entrega. o tempo que o cliente deve esperar at receber o seu
pedido desde o momento de sua solicitao.

TEMPO DOCK-TO-DOCK - Tempo decorrido entre a descarga de

matrias-primas e a liberao de produtos acabados para expedio.

TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE

THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODUO) - Tempo
decorrido para a produo de um item durante todo o processo de
manufatura.
Definies Lean

500 peas 1.000 segundos

Takt Time = = 2 seg/pea
500 peas

Cliente
1.000 segundos Envio
Recebimento disponveis

Processo de Produo

Armazm Armazm de
de Entrada Produtos
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT) Acabados

Dock-to-Dock (DTD)

Lead Time de Reposio

Definies Lean
TAXA DE OPERAO/UTILIZAO - Quantidade de tempo
num dado perodo em que a mquina pode ser usada para a
fabricar os produtos, de uma mesma famlia ou no.

TEMPO DE TRABALHO DISPONVEL - Jornada de trabalho

dos operadores num dado perodo, menos as paradas
planejadas, como manutenes preventivas, limpezas,
reunies, falta de material e de programao.

DISPONIBILIDADE - Quantidade de tempo relativo s paradas

causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups,
percentualmente ao tempo disponvel para a produo.
Definies Lean
DESEMPENHO - Quantidade de tempo relativo s paradas por
velocidade e operao. Funcionamento em velocidades mais
baixas do que a determinada e pequenas paradas.

QUALIDADE - Porcentagem de perdas ocasionadas por

refugo/retrabalho em relao ao total de peas produzidas.

EFICCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO - Produto da

Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se
com as grandes perdas do processo produtivo. (principal
indicador do TPM).

TEMPO DE TROCA (SETUP) - Tempo necessrio para mudar

a produo de um tipo de produto para outro (tempo de
preparao da mquina).
Definies Lean
N DE OPERADORES - Quantos operadores so necessrios
para a realizao das atividades do processo.

N DE VARIAES DO PRODUTO - Quantidade de itens

diferentes que so processados durante o processo.

TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTINER - N de produtos

que podem ser colocados numa embalagem.
BUILD-TO-SCHEDULE (BTS) - Porcentagem de unidades
programadas para um determinado dia, que so produzidas no
dia certo, no mix correto, e na seqncia certa.
Definies Lean
FIRST TIME THROUGH (FTT) - Porcentagem de unidades que
completam uma etapa do processo e so aprovadas, em
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.

Entrada = 1000 peas Sada = 970 peas aprovadas

900 peas boas sem retrabalho
70 peas boas retrabalhadas

Refugo = 30 peas

FTT = 900 / 1000 = 90%

Definies Lean
ROLLED TIME YIELD (RTY) - Porcentagem de unidades que
completam todo um processo e so aprovadas, em termos da
qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas,
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha,
ou devolvidas.

Retrabalho 1: 80 Retrabalho 2: 50 Retrabalho 3: 60 Retrabalho 4: 70

Refugo1: 30 Refugo 2: 20 Refugo 3: 40 Refugo 4: 10
890 820 720 640
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Entrada: Sada:

1000 peas FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% 900 peas
FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% sem defeitos

RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 = 64%!!

Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time
Teoria das Restries
Jidoka
Kaizen (Melhoria contnua)
Desenvolvido no perodo ps-guerra pelos japoneses que
(reconstruo),
o) com base nas ferramentas de Deming e Juran.

nfase na crena de uma melhoria contnua, nua a eliminao do

desperdcio deve-se tornar um modo de vida.

Razes para o Kaizen:

Segurana Eliminao de desperdcios torna o local de trabalho mais
seguro.
Eficincia Eliminao de tempo e movimentos desnecessrios torna o
trabalho mais eficiente.
Custo Um sistema mais eficiente custa menos para operar e
proporciona mais lucro para a empresa.
Qualidade Eliminao de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do
processo.
Entrega O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfao
do cliente.
Sistemtica do Kaizen

Consolidar as
Descobrir Resolver mudanas,
os os atravs da
problemas problemas padronizao
Sistemtica do Kaizen

Eliminar continuamente os
Processa-
mento
problemas e desperdcios
das atividades realizadas,
Estoque Transporte padronizando as mudanas
atingidas com a melhoria
contnua do processo!
Defeitos KAIZEN Espera

Super- Movimentos
produo
rogr e sso
P
Recursos
Humanos
Padroniza-
o do
trabalho
Sistemtica do Kaizen

Os Sete passos do Kaizen

para se atingir a melhoria
Desenvolver Planejar contnua do processo,
Solues
aumentando cada vez
mais a sua Estabilidade
3 4 Operacional, que a
Analisar Implementar
2 5 e Avaliar base do Sistema Lean.
1 6
7
Observar Padronizar

Ver novas
oportunidades

AUMENTA AUMENTA

ESTABILIDADE OPERACIONAL
Estabilidade Operacional

Os maiores problemas encontrados nas atividades

produtivas geralmente esto associados falta de
liderana, ao baixo comprometimento e falta de
conhecimento e capacitao em suas operaes,
fazendo com que os processos no fluam.

A Estabilidade Operacional deve criar uma trao

suficiente entre eles, de modo a implicar na
previsibilidade geral e na disponibilidade constante em
relao aos 4Ms:
Mo-de-Obra, Materiais, Mquinas, Mtodos
Estabilidade Operacional
Mo-de-Obra - Uma mo-de-obra bem treinada deve
fazer com que os operadores conheam muito bem a
atividade realizada por meio de: Instrues/Mtodos de
trabalho e Relaes no trabalho.

Materiais - Para garantir entregas no prazo,

prazo a criao de
algum estoque intermedirio pode ser necessria para o
fluxo flua, caso existam instabilidades com relao aos
materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos
fornecedores). So conhecidos por:
Estoque Pulmo (protegem
( o cliente do fabricante no caso de
alguma mudana abrupta na demanda)
Estoque de Segurana (protegem
( o fabricante de alguma
ineficcia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).
Estabilidade Operacional
Mquinas - A disponibilidade das mquinas para atender
a demanda dos clientes deve garantir que no ocorrero
perdas por instabilidade do equipamento (por isso
necessrio que se conhea a capacidade do processo e a
mdia real de produo para saber se est adequada ou
no demanda).

Mtodos - A criao de mtodos padro para o lean ajuda

a mudar os mtodos de trabalho existentes por meio de
melhorias, gerando a reduo de desperdcios.

Um padro nada mais do que uma ferramenta de medio de como

algo est sendo feito e uma referncia quando se deseja mudar algo.
Estabilidade Operacional

Com a ausncia desses pontos numa implementao

lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se quebrar
proporcionando a criao de um fluxo que no flui.

Isto grave porque, para o sistema lean, a grande

questo a ser seguida a de manter um fluxo perfeito
entre os processos de fabricao de modo que, antes de
melhorar o fluxo de valor, necessrio primeiramente
garantir a estabilidade operacional dos processos.

CU
IDA
DO
Trabalho Padronizado
O Trabalho Padronizado o estabelecimento de
procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos
operadores em um processo de produo. Ele se baseia
em trs elementos:
elementos
Takt Time
Seqncia exata do trabalho dentro do takt time
Estoque padro para manter o processo operando suavemente

Conceitos do Sistema Lean que so importantes para se

ter um trabalho padronizado com uma melhoria contnua
do processo:
Just-in-Time (Produo Puxada)
Teoria das Restries (Theory of Constraints)
Jidoka (Autonomao)
 Just in Time
Sistema de produo que produz e entrega apenas o
necessrio, quando necessrio e na quantidade necessria. O
Just-in-Time baseia-se no nivelamento da produo (Heijunka)
e formado pelo sistema puxado (ao invs do tradicional
sistema empurrado).

Objetivo: total eliminao dos desperdcios,

cios para atingir a
melhor qualidade nos menores tempos de produo e de
entrega (lead time de reposio).

Sistema Puxado Mtodo de controle da produo em que as

atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre
as suas necessidades. Visa eliminar a produo em excesso
produzindo em cada etapa do processo apenas o que exigido
pela etapa seguinte.
Just in Time

SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes so processados em
cada etapa e empurrados
rampa abaixo para a prxima
etapa. Qualquer atraso ou
problema em uma etapa, pode
causar acmulo de estoques.

SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados em
cada etapa no fluem
naturalmente rampa acima,
de modo que no se
acumulam estoques to
facilmente.
Sistema Empurrado (Tradicional)

Quando o produto montado no processo A empurrado

para o processo B, forma estoques intermediarios
desnecessrios.
 Sistema Puxado

Os processos A e B so responsveis por garantir a

demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sem a formao de estoques.
Just in Time - Exemplo
Teoria das Restries (Goldratt)
O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princpio de
que a otimizao de todas as etapas do processo
produtivo no necessariamente gera melhorias no sistema
como um todo.
todo
Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e
minimizar/eliminar os principais problemas (restries).

Acmulo de
estoque antes do
gargalo.
Restrio do Processo
(Gargalo)
A restrio determina a
velocidade da linha
Teoria das Restries

Os gargalos limitam os sistemas a alcanarem uma maior

produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados em
primeiro lugar,
lugar antes de qualquer outra melhoria nos
processos que no so considerados restries do sistema.
Como a velocidade do processo dada pelo seu gargalo, o
nivelamento da produo deve-se ser obtido por meio do
gargalo (ritmo de produo do gargalo no deve ser maior que
o takt time do sistema).
A partir da TOC, podemos concentrar os esforos nos poucos
pontos do processo que determinam seu desempenho (as
restries), melhorando-o a curto prazo.

Voc conhece as restries de seu processo?

 Teoria das Restries - Etapas
1. Identificar a restrio do sistema.

2. Explorar a restrio do sistema.

3. Elevar a restrio do sistema.

4. Subordinar todo o sistema restrio.

5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se

voltar etapa 1.

1 hora ganha num gargalo 1 hora ganha no sistema todo, mas

1 hora ganha num recurso no-gargalo s uma miragem!!!
 Teoria das Restries Termos usados

Tambor: A restrio do sistema determina o

ritmo de produo para todas as outras etapas
do processo produtivo (deveria ser usado
100% do tempo, sem problemas de falta de
material ou quebra de mquina).

Pulmo: Estoque utilizado para manter a

integridade da restrio, caso algum problema
ocorra nela.

Corda: Mecanismo que obriga todas as

etapas do sistema a trabalhar num ritmo
ditado pelo tambor.
Teoria das Restries
Como explorar o Gargalo:

No utiliz-lo na produo de itens desnecessrios.

Reduzir seus tempos de parada para setup.
Rodzio de operadores para manter a continuidade de
sua operao (durante almoo e descanso).
Fazer sua limpeza depois do turno de produo.
Investir na sua manuteno preventiva.
Colocar CQ antes para no aliment-lo com itens
defeituosos.
Eliminar defeitos aps a passagem pelo gargalo.
Melhorar a qualidade de processo.
Teoria das Restries
Como explorar o Gargalo:

Manter um pulmo de recurso antes do gargalo

Manter um pulmo de espao depois do gargalo

Exemplo de pulmes junto ao gargalo

Jidoka
Toyoda (dcada de 20) inventou um tear com parada
automtica em caso de rompimento do fio.

Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria

funcionando com a gerao de desperdcios (grandes
quantidades de tecido defeituosos).

Assim, era necessrio o constante

monitoramento das mquinas por
um operador. A inovao de
Toyoda permitiu que um operador
controlasse muitas mquinas.
Jidoka
Conceito para fornecer s mquinas e aos operadores a
habilidade de detectar quando uma condio anormal
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho.
trabalho Isso
possibilita que as operaes construam a qualidade do
produto em cada etapa do processo e separa os homens
das mquinas para um trabalho mais eficiente.

Chama a ateno para as causas dos problemas,

problemas pois o
trabalho interrompido imediatamente quando um
problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de
garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos
defeitos.
Jidoka
tambm conhecido por autonomao (automao com
inteligncia humana), pois d aos equipamentos a
habilidade de distinguir peas boas de ruins
autonomamente, sem monitoramento do operador.
Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem
observando continuamente e acarretando em um grande
aumento de produtividade.

Nveis de
Autonomao
 Lean X Seis Sigma

Lean: Seis Sigma

Minimizao do desperdcio Reduo da variabilidade
Confiabilidade
Amostragem
Balanceamento Produo Kaizen 7 Ferramentas
FMEA
Puxada
Reduo Mapa do Processo
estoques Sigma Metric
Gerenciamento
Visual DMAIC
Just -in -Time
Standardized Work
Gr fico de
Kanban Foco em Vari veis
Qualidade
Nivelamento Voz do
Resolu o de Six
da produo Lean Cliente
Problemas Sigma
Elimina o do
Heijunka Box Desperd cio Teste de
Hipteses

Single Minute SIPOC
Exchange of Design for
PDCA/SDCA
Die (SMED) Six Sigma
SPC
Medi es
TPM Design of
Quality Function Simula o do
Deployment (QFD) Experiments
Processo (DOE)
Andon Trabalho Tempo de An lise de
Takt Time Ciclo
em Equipe Regresso
Propaga o
Poka Yokes Redu o da Varia o
de Custos
 Mdulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)
Integrao dos mdulos
Atendimento Kaizen Fluxo contnuo

Custo JIT 2 Takt time Regras

1
Supermercado
Qualidade TOC
Prod. pux./mix nivelado
Competitividade Produo
enxuta VSM 3

Ferramentas
Expectativas clientes APGs (5S, GV)
Famlia de produtos SMED
TPM
Etapas Estgio atual Andon
Estgio futuro Kanban
4 MASP
Implementao
Fluxo de Valor
Conjunto das aes necessrias para trazer um produto
por todas as etapas de fabricao, essenciais para a sua
transformao num produto acabado.

Para atender necessidades dos clientes,

clientes a empresa deve
possuir esse fluxo, responsvel por fazer com que o
demandado chegue s mos do cliente.

As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:

Atividades com adio de valor
Atividade sem adio de valor
Atividades necessrias sem adio de valor
Fluxo Total de Valor

Consumidor
final
Planta
Fornecedores ou Cliente
Empresa

Fluxo total de valor

O foco est no fluxo de material,

porta-a-porta, dentro da planta/empresa!
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Permite visualizar por completo o fluxo de valor existente
para transformar a matria prima no produto final, pois
visualiza os fluxos de material e de informaes.

Fluxo de Material - Fluxo fsico da

transformao da matria prima at a
confeco do produto final.

Fluxo de Informaes - Fluxo que

possibilita a realizao das atividades,
dizendo o que fabricar e a seqncia
das atividades para cada processo.
Mapeamento do Fluxo de Valor
Razes para seu uso:
Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os
processos individuais (pode-se enxergar o todo).
Ajuda a visualizar mais do que os desperdcios
(identifica as fontes de desperdcio no fluxo de valor).
Torna as decises sobre o fluxo visvel e junta
conceitos e tcnicas enxutas.
Mostra a relao entre o fluxo de informao e o fluxo
de material.
Mostra o que ser feito para se atingir as metas.
a base para um plano de implementao!
Mapeamento do Fluxo de Valor
Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema
Lean na prtica, pois pode-se definir:

- Famlia de Produtos

- Situao Atual

- Situao Futura

- Plano de Implementao

Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar

no fluxo com uma viso de um estado ideal!
Mapeamento do Fluxo de Valor

Ferramenta de comunicao, de planejamento e de

gerenciamento do processo de mudana, exigindo
que algumas etapas devem ser seguidas para que
haja sucesso na implementao do estado futuro:

Determinao das Definio das Mapeamento Mapeamento

Plano de
expectativas famlias de do estado do estado
implementao
dos clientes produtos atual futuro
Etapa 1 do mapeamento
Determinao das Expectativas dos Clientes:

uma discusso longa e complexa a determinao do

que valor ou qualidade para o cliente, uma vez que
podem ser definidos apenas por ele mesmo.

preciso aprender a ver com os

olhos dele, aprender a julgar o que
fazer e o que no fazer da maneira
pela qual ele julgaria!
Etapa 1 do mapeamento
Perguntas a serem feitas para se obter as informaes
necessrias para esse fim:
Quo bem os produtos atuais atendem s
necessidades dos clientes?
Quais so as necessidades existentes dos atuais
clientes (ou as oportunidades de mercado) que no
esto sendo atendidas atualmente?
Quais ofertas os clientes consideram desnecessrias?
Como as ofertas se comparam s da concorrncia?
Quais os nveis de desempenho de classe mundial
(benchmarking)?
Etapa 2 do mapeamento
Definio das Famlias de Produtos:
Significa definir as famlias de produtos e selecionar as
que devero ser mapeados. Isso pode ser feito:

A partir do final do fluxo de valor, porqu um grupo de

produtos costuma usar equipamentos e mquinas em
comum, principalmente no incio do fluxo.

Agrupar os produtos de acordo com o processo de

fabricao, agrupando os produtos em famlias e os
equipamentos e mquinas em clulas.
Etapa2 do mapeamento
Exemplo de Matriz Mquina x Produto:

4 Famlias de Produtos

M1 M2 M3 M4 M5 M4 M2 M1 M3 M5
P1 1 P8 1
P2 1 P3 11 1
P3 1 1 P1 1
P4 1 P9 1 21
P5 1 1 P10
P6 1 P4
311
P7 1 1 P6 1
P8 1 P2 1
P9 1 1 P7 1 41
P10 1 P5 1 1

Matriz Mquina x Produto Matriz Mquina x Produto

Original Reordenada
Etapa 3 do mapeamento
Mapeamento do Estado Atual:

Aps decidir sobre a famlia de produtos a ser

mapeada, para se gerar o mapa do estado atual,
atual deve-
se seguir os produtos selecionados para o
mapeamento, comeando pelo final do fluxo de valor e
indo at as etapas iniciais.

Durante a elaborao do mapa do estado atual convm

desenhar um mapofluxograma ou um diagrama
espaguete do produto analisado, mostrando o caminho
percorrido pelo produto ao ser processado, durante
todas as etapas de fabricao.
Diagnstico dos desperdcios encontrados!
Etapa 3 do mapeamento

Armrio

Mquina

Mesa de
ferramenta

Exemplo de Diagrama Espaguete

Exemplo de
Mapofluxograma
Etapa 3 do mapeamento

Famlia 02
PCP

Pedidos 6 Tipos de Peas

1.000 Unidades Mensais
Pedidos

Pea Mapeada:
Fornecedores
L110
Controle de
Produo

Ordem de
Colete todas as
Produo
Clientes
informaes
Semanal Ordem de
Produo
Controle de
Produo
necessrias!

Usinagem Banho Dirio

Montagem
50 ps/dia
Mquina 7
Furadeira
2 275 1 275 1 275

T/C = 100 s T/C = 12 s T/C = 150 s

T/R = 1314 s T/R = 170 s T/R = 1000 s
3 Turnos 3 Turnos 3 Turnos
OEE = 68% OEE = 70%

LT Rep. = 25 Dias
8,5 Dias 11 Horas 5 Dias 1,5 Hora 3 Dias 15 Horas 7 Dias
112 s 12 s 150 s
TAV = 274 Segundos

Exemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atual
Etapa 3 do mapeamento

Diagnstico da Situao Atual (possveis causas):

Layout (distncia) Planejamento e

Tempo longo de setup
Processos incapazes
Manuteno ruim Projeto
Mtodos de trabalho ruins
Treinamento inadequado
Projeto do produto ruim
Indicadores de
desempenho inadequados
programao de produo
ineficientes
e seleo do
equipamento inadequado
M organizao do local de
trabalho
Confiabilidade/qualidade do
fornecedor deficiente
Etc...
Simbologia

T/C=46 s
Montagem
Empresa
T/R=30min E
XYZ 2 turnos 300 peas
1 dia
2% refugo
Processo de Fonte Estoque
manufatura externa Caixa de
dados

Segunda mx. 20 p
Linha FIFO

Caminho de Seta Produtos acabados Fluxo FIFO

entrega empurrar para cliente
Simbologia

Supermercado Puxada Operador Pulmo

Fluxo de Fluxo de Kanban de

Kanban de
informao informao produo
retirada
manual eletrnica
Simbologia

Programao
semanal

Kanban em Necessidade de Programa Kanban de

lotes melhoria sinalizao

Bola para Posto Kanban Nivelamento Programao

puxada de carga v ver
seqenciada
Prtica do VSM
Etapa 4 do mapeamento
Mapeamento do Estado Futuro:

Como podemos fazer

para aplicar os
conceitos Lean de uma
forma prtica?
Ao fazer o diagnstico da
atual deve-se
situao atual,
comear a etapa do
mapeamento do estado futuro,
pensando nas melhorias que
devem ser obtidas com a
aplicao dos conceitos Lean.
Lean
Etapa 4 do mapeamento
Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:
Adequao da capacidade do sistema de produo
demanda
Desenvolvimento de um fluxo contnuo onde for possvel
Nivelamento da produo
Definio do processo puxador
Determinao do takt time no processo puxador
Padronizao do trabalho onde h fluxo contnuo
Distribuio do trabalho onde h fluxo contnuo
Uso de supermercados nas quebras do fluxo contnuo
Elaborao de arranjo fsico com fluxo racionalizado
Utilizao de Ferramentas Lean
Etapa 4 do mapeamento
1) Adequao da capabilidade do sistema de produo
demanda:

Devido ao volume variado de demanda e ao mix complexo de

vrios tipos de produtos finais, muitos problemas e insatisfaes
podem ocorrer desde a fabricao at a entrega final para o
cliente do produto especificado.

Para minimizar esse efeito, devido variao da demanda, deve

ser feito um controle de estoques adequado para conseguir
atender sempre o que o cliente espera, no prazo estabelecido,
sem gerao de desperdcios.

Apesar de estoques serem definidos como desperdcios, ao

manter uma quantidade suficiente de produtos acabados em
estoque, as perdas geradas so menores no fluxo de valor.
Etapa 4 do mapeamento
Anlise ABC da distribuio da demanda por tipo de produto
(Diagrama P-Q): ajuda a classificar os produtos em funo do
volume demandado e freqncia de entregas. Situaes possveis
ao adotar estoques de produtos acabados (ou ento produo sob
encomenda):
Sistema puxado de reposio: Manter em estoque todos os
produtos produzidos e usar as solicitaes do cliente para incio
da produo (programao deve ser enviada para o processo
mais prximo ao cliente).
Sistema puxado seqenciado: Produzir todos os produtos a partir
da solicitao do cliente. A programao deve ser enviada para a
1 etapa do processo, no incio do fluxo de valor. Etapas
seguintes obedecerem a seqncia Primeiro a entrar primeiro a
sair (First in first out FIFO).
Sistema Puxado Misto: Apresenta aspectos em conjunto tanto do
Sistema Puxado de Reposio como do Sistema Puxado
Seqenciado.
Etapa 4 do mapeamento

Exemplo de Diagrama P-Q

Demanda Mdia Mensal - Famlia 03

2500
Itens A 120,0%

100,0%
2000

80,0%

1500
Itens B
Unidades

60,0%

1000

40,0%

Itens C
500
20,0%

0 0,0%
L1 .05
L1 .07
L1 .10
L1 .12

L2 .16
L2 .13
L1 .15
L1 .03

L2 .22
L2 .08
L2 .09
L1 .17

L1 .24

L1 .26
L2 .27
L2 .06
L0 .19
L1 .04

L1 .15

L1 .21

L1 .23

L1 .25

L0 .02
L1 .03
L1 .06
L1 .29
L1 .30
L1 .31
L1 .32
L1 .33

4
.3
Peas Demanda
90
10
10
10
10
10
10
10
80
80
90
10
10
90

80
10
10
10
10
10
60
80
40
40
10
10
10
10
10
10
10
L1

Acumulado

Manter os produtos As e Bs no estoque de produtos

acabados e fazer os itens Cs sob encomenda.
Etapa 4 do mapeamento
2) Desenvolvimento de um fluxo contnuo onde for possvel:

Significa produzir e movimentar 1 item por vez (ou um lote pequeno de

itens), ao longo de uma srie de etapas de processamento,
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que
exigido pela etapa seguinte.
seguinte

Produo em grandes lotes Produo em lote unitrio

Etapa 4 do mapeamento
3) Nivelamento da produo:

Quando muitos produtos so fabricados, ao se utilizar a produo com

um lote pequeno de itens,
itens ou ainda com um lote de tamanho unitrio
(one piece flow), o lead time de produo necessrio para a
fabricao de todo o lote de um dos produtos tende a ser menor do
que quando se utiliza a produo em lotes com tamanhos muito
grandes de peas.

Processamento em lotes Processamento em lote unitrio

Etapa 4 do mapeamento

Diferentes alternativas
de programao para
produo dos
produtos A, B e C,
admitindo meses com
4 semanas e semanas
de 5 dias e 8 horas
(480 minutos de
produo por dia).

Heijunka o oposto da produo em grandes lotes!

Regras para um fluxo enxuto de valor
1. Produza de acordo com seu takt time.
2. Desenvolva um fluxo contnuo onde possvel.
3. Use supermercados para controlar a produo onde o fluxo
contnuo no se estende aos processos anteriores.
4. Tente enviar a programao do cliente para somente um
processo de produo.
5. Distribua a produo de diferentes produtos uniformemente
no decorrer do tempo no processo puxador.
6. Crie uma puxada inicial com a liberao e retirada de s um
pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador.
7. Desenvolva a habilidade de fazer toda parte todo dia nos
processos de fabricao anteriores ao processo puxador.
Takt time (ritmo)
Tempo disponvel num dia
Takt time =
Quantidade total vendida no dia

a freqncia de produo de um produto, de acordo com o

ritmo das vendas para atender demanda dos clientes,
usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das
vendas no processo puxador.

Exemplo: Com 390 minutos disponveis e 13 unidades

vendidas por dia, ento:
Takt time = 30 minutos/unidade

Tempo do ciclo = Total de tempo de trabalho para

uma srie de processos (Tempo lquido de trabalho)
Fluxo contnuo

Fluxo contnuo significa produzir uma pea de cada vez,

cada item sendo passado imediatamente de um estgio
para o outro sem nenhuma parada entre eles.
Supermercado
Existindo ponto no fluxo de valor em que o fluxo no contnuo,
a produo pode ser controlada atravs de um sistema puxado
baseado em supermercados.
O supermercado tem 2 funes principais: impedir que as
variaes do processo-cliente afetem o processo-fornecedor e
controlar o processo anterior.
Kanban de produo Kanban de retirada

Processo Processo
fornecedor cliente

A B
Produto Produto

Supermercado
 Processo puxador e nivelamento do mix
Atravs do uso do sistema puxado, voc precisar
programar apenas 1 ponto no seu fluxo de valor!

O processo puxador define o ritmo da produo!!!

Nivelar o mix de produo significa distribuir a produo

de diferentes produtos uniformemente em um perodo de
tempo.

Quanto mais nivelado o mix no processo puxador, mais

apto seu processo estar para atender as solicitaes
(flexibilidade).
Criar uma puxada inicial
Estabelecer um ritmo de produo cria um fluxo de
produo previsvel, facilitando a deteco de problemas
e melhorando a velocidade de resposta.

Para isso, utilizamos um incremento chamado pitch, que

calculado com base na quantidade de embalagens no
container.

Exemplo: Se seu takt time = 30s, seu tamanho da

embalagem = 20 peas, o seu pitch pode ser = 10 min, ou
seja, a cada 10 min o processo puxador deve produzir a
quantidade de uma embalagem.
Fazer toda parte todo dia
Atravs da reduo dos tempos de setup e dos lotes
pequenos, os processos sero capazes de responder s
mudanas mais rapidamente.

Um mtodo para se determinar os tamanhos dos lotes

iniciais nos processos de fabricao base-los no tempo
dedicado ao setup.

Exemplo: Se existem 16 horas disponveis por dia e

demora 14,5 horas para atender os pedidos, existe 1,5
horas para dedicar as trocas. Se cada troca demorar 15
min, possvel fazer 6 trocas por dia.
Gerente do VSM

O mapeamento requer conhecimento de todo o fluxo,

atravessando fronteiras de departamentos.
Designar uma pessoa para ser o responsvel pelo mapeamento
(deve ser um homem de processo).
Deve se reportar diretamente autoridade mxima da planta,
garantindo, assim, a autonomia necessria para efetuar as
modificaes propostas.
Deve ter como prioridade mxima a implementao das
modificaes e deve ser guiado pelos resultados.
Atribuies: Liderar a criao dos mapas e do plano de
implementao, Monitorar todos os aspectos da
implementao, Checar o fluxo de valor periodicamente e
Atualizar o plano de implementao periodicamente.
 Mdulo 4
Ferramentas Associadas
Ferramentas associadas

Atividades dos pequenos grupos (APGs)

5S (House keeping)
Gerenciamento visual (GV)
Troca rpida (SMED)
Manuteno produtiva total (TPM)
Sistemas prova de erros (Poka Yoke)
Andon
Kanban
Mtodos para a resoluo de problemas
Atividades dos Pequenos Grupos
Elementos:
Medir e eliminar tendncias de deteriorao.
Assegurar que o equipamento/mquina seja mantido num
nvel ideal de operao.
Eliminar problemas que afetem a produtividade e a
qualidade.

CIOS
P ERD
DES

Trabalho em Equipe!!!
Atividades dos Pequenos Grupos
Os Sete Passos das APGs:

0 - Preparar e estabelecer benchmarks

1 - Limpar inspecionar
2 - Eliminar as fontes de contaminao
3 Procedimentos: segurana, limpeza e lubrificao
4 - Treinamento em inspeo geral
5 APGs autnomos: inspeo e procedimento
6 - Organizao do local de trabalho
7 - Gerenciamento dos equipamentos/mquinas
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 0 - PREPARAR E ESTABELECER BENCHMARKS
Escolher o time piloto e seu coordenador
Estabelecer calendrios de reunies
Treinar membros do em Lean
Definir indicadores e instalar quadros de atividades
Estabelecer objetivos e metas

PASSO 1 - LIMPAR INSPECIONAR

Levantamento de problemas:

9 Problemas que afetam a qualidade do produto

9 Problemas gerais da mquina/equipamento
9 Problemas de segurana no trabalho
9 Problemas de organizao
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 2 ELIMINAR AS FONTES DE CONTAMINAO
Contaminao esconde defeitos que causam: paradas e
problemas de qualidade, riscos de segurana no trabalho.
Limpeza mais difcil e demorada se voc no eliminar a fonte do
problema, e o pessoal abdicar do princpio limpar inspecionar
se no houver melhorias.

PASSO 3 PROCEDIMENTOS DE SEGURANA, LIMPEZA E

LUBRIFICAO
Documentar procedimentos
Realizar Lies de Ponto nico (Ponto a Ponto)
Usar procedimentos para melhoria contnua facilita nosso trabalho
e o dos colegas
Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos com
menos desperdcio?

Obs: Mais de 70% das falhas dos equipamentos

so atribudas lubrificao incorreta!
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 4 TREINAMENTO EM INSPEO GERAL
Dispositivos hidrulicos, tubos, tanques e vlvulas
Guias e engrenagens, rolamentos e fusos
Dispositivos eltricos
Preveno de vazamentos e vedao

PASSO 5 INSPEO E PROCEDIMENTO AUTNOMOS

Inspees visuais, detectao de rudos estranhos
Perceber vibraes e aquecimento, cheiros estranhos!

Levando sempre em
considerao procedimentos
de segurana!
Atividades dos Pequenos Grupos
PASSO 6 ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
Voc decide o que a organizao significa para voc!
Seja responsvel e mantenha sua rea organizada!
Elimine o que voc no utiliza e organize o resto!

PASSO 7 GERENCIAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E

MQUINAS
Coletar e Analisar os dados para um aumento da performance
dos equipamentos/mquinas, segundo as grandes perdas:

9 Perda por falha ou quebra de equipamentos

9 Perda por preparao ou ajuste (setup)
9 Perda por desgaste da ferramenta
9 Ociosidade e pequenas paradas
9 Perdas por reduo de velocidade
9 Defeitos de qualidade e retrabalho
9 Perda por incio de produo
5S (House Keeping)

SEIRI SEITON Senso de Utilizao

Senso de Organizao
SHITSUKE
Senso de Limpeza

Senso de Padronizao
SEIKETSU SEISO
Senso de Auto-Disciplina

Gerenciamento Otimizar e Organizar as

das Atividades Atividades
5S (House keeping)
Senso de Utilizao (SEIRI):
Separar aquilo que tilizvel daquilo que no o e que poder ser
aproveitado em outro local (reciclado ou doado). Os itens utilizveis
devem ser classificados quanto ao seu grau de uso, permanecendo no
local de trabalho ou em armrios prximos.

ALTA UTILIZAO

NECESSRIOS
MDIA UTILIZAO

OBJETOS
BAIXA UTILIZAO

DOAO

CARTO
VERMELHO RECICLAGEM

DESNECESSRIOS REFUGO
5S (House keeping)
Senso de Organizao (SEITON):
Organizar de forma adequada todo o material usado, definir locais
para os itens utilizveis e fazendo com que todos conheam onde
encontrar o que necessitam, trabalhando-se com segurana e sem
atrapalhar os outros da rea de trabalho.
5S (Housem keeping)
Senso de Limpeza (SEISO):
Limpar e a manter limpo o ambiente: local limpo aquele em que no
se est sujando. Promover a sade do corpo e da mente:
mente locais bem
sinalizados, fotos com padro de excelncia, eliminao da falta de
segurana, etc.
Para garantir a sade mental e emocional preciso viver com
satisfao em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior
parte das doenas fsicas tem origem psicolgica!

Sempre
alerta!
5S (House keeping)
Senso de Padronizao (SEIKETSU):
Padronizar: metodizar para todos fazerem de maneira igual.
Todas as boas prticas (inclusive servios) devem gerar procedimentos e
instrues de trabalho, que so ensinadas a todos os colaboradores.

4
3
5

2
1
6
5S (House keeping)
Senso de Auto-Disciplina (SHITSUKE):
Praticar constantemente os Ss anteriores, incorporando-os como
hbitos, atravs de treinamentos que levam em considerao os
padres estabelecidos.

Os sensos anteriores, em conjunto, so

O importante um grande exerccio de atividade em
sempre praticar!
equipe.
Auto-disciplina significa cumprir as
regras e normas criadas em consenso,
para tornar cada vez melhor o ambiente
que vivemos (responsabilidade).
Gerenciamento Visual (GV)

Tcnica utilizada para facilitar o dia-a-dia e

melhorar ainda mais o ambiente de trabalho

5S + Sentidos Humanos

VISO
Co enir
n Prev ctar
Vis troles te
uai e De os
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PERIGO! MENSAGEM Org o Loca
d

N i sual
v
ei n toV
s i ame
de c
eren
G
Gerenciamento Visual (GV)

Display Visual X Controle Visual

Comunica informaes Transmite informaes

importantes, mas no importantes, normalmente
necessariamente controla o padres, de maneira que as
que as pessoas ou as atividades sejam controladas.
mquinas executam.
Troca Rpida (SMED)
Mtodo de reduo de tempos de preparao de mquina
(Mazda 1950), criado por Shigeo Shingo.
Com o objetivo de reduzir o tempo necessrio do setuup, avalia
as atividades de troca da ferramenta, analisando:
quais podem ser feitas com o equipamento ainda em operao
(externas) como, por exemplo, transporte e preparo de
ferramental, e
quais necessitam de sua completa paralisao (internas) como,
por exemplo, a colocao de ferramental.

Tempo de troca (setup) Tempo necessrio para preparar

uma mquina/equipamento desde a ltima pea de um lote
at a primeira pea boa do lote seguinte.
Troca Rpida (SMED)
Mtodo Tradicional de Setup:
Troca Rpida (SMED)
Aplicao do sistema SMED reduz-se a 3 etapas:

- Coletar dados (observao)

Etapa 1 - Estabelecimento de metas
- Separar atividades internas das externas
Etapa 2 - Converter atividades internas em externas
- Otimizar as atividades internas
Etapa 3
- Otimizar as atividades externas
Troca Rpida (SMED)

Exemplo de Anlise para a Melhoria do Setup

Troca Rpida (SMED)
Benefcios:
Aumento das taxas de operao de mquinas e da capacidade
produtiva (reduo do tempo de preparao)
Eliminao de erros de preparao
Aumento da segurana
Aumento da flexibilidade de manufatura
Melhoria do ambiente de trabalho

Com o tempo de setup definido, conseguimos determinar

o nmero mximo de setups durante o perodo!
Manuteno Produtiva Total (TPM)
O TPM (Total Productive Maintenance) uma ferramenta
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas
nos equipamentos (quebra-zero), garantindo que todas
as mquinas do processo estejam sempre aptas a realizar
as suas tarefas.

Perdas nos Equipamentos

Manuteno Produtiva Total (TPM)
A abordagem chamada de total por trs razes:
Total participao dos funcionrios,
rios no apenas do pessoal de
manuteno, mas tambm de gerentes de linha, engenheiros de
produo, profissionais da qualidade e operadores.

Produtividade total do equipamento,

equipamento focando nas 6 perdas
principais sofridas pelas mquinas: quebra, tempo de troca,
pequenas paradas, perdas de velocidade, refugo e retrabalho.

Ciclo de vida total do equipamento,

equipamento revisando as prticas e as
atividades de manuteno em relao ao estado em que se
encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Operadores
realizam atividades dirias, como lubrificao, limpeza, ajuste e
inspeo do equipamento.
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Elementos do TPM:

1) Treinamento em operao e manuteno

2) Conduo da manuteno planejada
3) Gerenciamento do ciclo de vida do equipamento
4) Melhoria da eficcia global do equipamento
5) Segurana

Objetivo:
Maximizar a eficincia global dos
equipamentos e processos!
Manuteno Produtiva Total (TPM)
1) TREINAMENTO EM OPERAO E MANUTENO
Trabalho em equipe
Mtodo de resoluo de problemas
Treinamento especializados na funo
9 Tcnicas de inspeo, Coleta de dados, Conhecimentos de
lubrificao, Lies de Ponto nico, Mecnica bsica

2) CONDUO DA MANUTENO PLANEJADA

Pessoal especializado: Facilitadores e alto nvel de conhecimento
tcnico
Operadores: Atuao conjunta com a manuteno especializada
Cronograma
Manuteno Produtiva Total (TPM)
3) GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO
Minimizar custo do ciclo de vida de um novo equipamento
Dados coletados pelos APGs para prevenir a reocorrncia de
problemas
Confiabilidade - Probabilidade da mquina/equipamento operar
continuamente, sem falhar, por um tempo sob certas condies.

MORTA- FIM DA
LIDADE VIDA TIL
VIDA TIL
INFANTIL
TAXA DE
FALHAS

TEMPO

MTBF (Mean time between failure): Tempo mdio entre ocorrncias de falhas

MTBF = Tempo disponvel (Horas no planejadas)

N de intervenes
Manuteno Produtiva Total (TPM)
Manutenabilidade - Caracterstica do projeto, instalaes e operao,
expressa como a probabilidade da mquina / equipamento poder ser
reabilitada, a certa condio de operao, num intervalo de tempo pr-
determinado, quando a manuteno feita de acordo com os
procedimentos.

uma medida do grau de facilidade para se fazer manuteno ou

reparar um item, freqentemente chamado de Mean Time to Repair
(MTTR - Tempo Mdio para Reparo).

MTTR (Mean time to repair): Tempo mdio para reabilitar uma

mquina/equipamento em condies pr-determinadas.

MTTR = Horas de manuteno corretiva

N de intervenes
Manuteno Produtiva Total (TPM)
4) MELHORIA DA EFICCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)

ndice ndice ndice

OEE = de X de X de
disponibilidade produtividade qualidade

Falhas de Defeitos de
equipamento Ociosidade
e pequenas qualidade e
paradas retrabalho
Perdas de
preparao
ou ajustes Perdas por Perdas de
velocidade incio de
Perdas por reduzida produo
desgaste de
ferramenta
Manuteno Produtiva Total (TPM)

Tempo disponvel - (tempo falhas + setup + falta MO + falta MP)

Disponibilidade =
Tempo disponvel para a mquina

Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)

Produtividade =
Qt. mdia de produto hora x tempo de produo (Kg ou n de produtos)

Quantidade real produzida Qt. rejeitada (Kg ou n de produtos)

Qualidade =
Quantidade real produzida (Kg ou n de produtos)
Manuteno Produtiva Total (TPM)
5) SEGURANA
Travamento de Fontes de Energia:
Energia Fazer com
que a mquina/equipamento permanea no
Estado Zero Energia,
Energia anulando toda a energia
que se encaminha para a mquina/equipamento e
que permanea em seu interior.
Ex.: Eltrica, hidrulica, pneumtica, trmica, etc.

Exemplos de sistemas
para bloqueio das fontes
de energia (power lockout)
Poka Yokes
Mtodos que ajudam a evitar erros no trabalho (escolha de
pea errada, montagem incorreta, esquecimento de
componente, etc).
Mtodo vem sendo aperfeioado, prevenindo a ocorrncia de
falhas ou ainda identificando e eliminando a propagao de
defeitos.
defeitos POKA-YOKE

PREVENO DETECO

Realizao de uma inspeo Identificao e eliminao

para identificar possveis de uma falha, evitando que
defeitos. defeitos ocorram.

Ex.: Plstico Ex.: Sensor para

colocado em detectar produtos
tomadas para evitar fora das
choques eltricos especificaes.
Poka Yokes

POKA-YOKE

ALERTA CONTROLE PARADA

Sinaliza a ocorrncia Corrige uma falha ou Ao sinal de

de anormalidades impede que produtos anormalidades
atravs de luzes ou defeituosos passem interrompe ou
sinais sonoros. para prxima etapa do bloqueia o processo.
processamento.

Ex.: Sirenes de Ex.: Pinos guias

incndio acionadas diferentes impedem Ex.: Eletrodomstico
por sensores que os moldes sejam com dispositivo que
quando a posicionados de desliga o equipamento,
temperatura est forma errada. caso a tampa seja
acima do normal. aberta.
Andon
Ferramenta do gerenciamento visual que ajuda a mostrar o estado
das operaes,
es numa rea ou, ainda, avisar quando est ocorrendo
algo anormal na produo (relacionada aos Poka-Yokes). Fornece
informaes necessrias s pessoas envolvidas, por meio de
dispositivos luminosos, como painis e luzes.
 Kanban
Dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo,
ou para a retirada de itens em sistema puxado (termo significa sinal).
Proporciona o controle das informaes e a movimentao de
materiais entre os processos de produo por sinalizar o andamento
da produo.
Tm a forma de cartes de papelo (ou placas e anis), contendo
informaes como: nome e nmero da pea, fornecedor e cliente do
processo, local de armazenamento do item.

Supermercado

Carto Kanban
Kanban de Sinalizao

Kanban de sinalizao: usado para autorizar a produo de todo o

lote quando uma quantidade mnima de itens no estoque
atingida, por meio do ponto de disparo da produo.
o Usado quando
h tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.

Exemplo de
Kanban com
ponto de disparo
no quadro de
formao de lotes
Kanban de Retirada e de Produo
Kanban de retirada,
retirada para instruir movimentadores de
materiais a mover produtos) e Kanban de produo, para
instruir o processo a fabricar os produtos.

Ciclo do Kanban
de Produo
Hejiunka Box
Para viabilizar a liberao de pequenas e uniformes quantidades
de trabalho, o Heijunka Box (Quadro de nivelamento de carga)
uma ferramenta usada como auxlio ao kanban.

Nmero
407 409 410 412
da pea

Cartes so colocados no
quadro na seqncia do mix
desejado, por tipo de
408 produto, de modo a
proporcionar uma
visualizao simples e
411 rpida do mix e do volume
de produo, a intervalos
fixos.
Fluxo de Trabalho e de Informao

X X X

X
X X

Work Flow
Information Flow
 Controle de estoques de papel por Kanban

Verde: H Amarelo: um
material alerta! Nesse Vermelho: Risco
suficiente. No ponto h a de falta de
h necessidade necessidade de material
de repor estoque reposio
Resoluo de Problemas

OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:

Discusso e choques de opinies

Criatividade
Comprometimento
Cooperao
Liderana Empowerment e Coaching
Resoluo definitiva de problemas
Resoluo de Problemas

FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTNUA:

Brainstorming, Fluxograma, Histograma
Mtodo dos 5 porqus, Mtodo dos 5W e 2H
Diagrama de Pareto, Diagrama espinha de peixe
Diagrama de disperso, Cartas de controle (CEP)
Carta de tendncia, Paynter chart
Capacidade do processo, Delineamento de experimentos
(DOE)
Resoluo de Problemas

PASSOS PARA A RESOLUO DE PROBLEMAS:

1) Definir o problema e reconhecer a sua importncia
2) Investigar as caractersticas especficas do problema com
uma viso ampla sob vrios pontos de vista
3) Descobrir as causas fundamentais
4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
5) Bloquear as causas fundamentais
6) Verificar se o bloqueio foi efetivo
7) Prevenir contra o reaparecimento do problema
8) Recapitular todo o processo de soluo do problema para
trabalho futuro