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UCAM UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Praetorium Instituto de Ensino, Pesquisa e Atividades de Extenso em Direito

TICA E LIDERANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

VICENTE MANUEL DE ARAJO RAYOL

Belm
2009
VICENTE MANUEL DE ARAJO RAYOL

tica e Liderana na Administrao Pblica Brasileira

Projeto de pesquisa apresentado pelo


aluno Vicente Manuel de Arajo Rayol
disciplina Metodologia Cientfica do curso
de Ps-Graduao latu sensu em Gesto
Pblica do Praetorium

Professor Ms. Rogrio Monteiro Barbosa

Belm
2009
Vicente Manuel de Arajo Rayol
TICA E LIDERANA NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA

Trabalho de Concluso do Curso de Ps-graduao lato sensu apresentado


Universidade Cndido Mendes e ao Praetorium, como requisito para obteno
do ttulo de Especialista em Gesto Pblica.

______________________________________
Prof. Ms. Rogrio Monteiro Barbosa (orientador)

______________________________________________
(examinador)

_________________________________________________
(examinador)

Aprovado em ___, _____________, de 2009.


RESUMO

No atual cenrio, a Administrao Pblica mundial depara-se com uma crise de


confiana por parte da opinio pblica. Isto se acentua pela intensa veiculao
de casos de m aplicao de recursos pblicos, escndalos envolvendo
membros do alto escalo governamental, bem como fortes indcios de
interesses privados sobrepujando o bem comum. Torna-se, portanto,
fundamental analisar a situao brasileira, reavivando a discusso acerca da
tica, dos valores morais e comportamentos essenciais ao gestor pblico que
exerce papel de lder, dirigente e condutor da res publica. Como responder
altura o anseio de uma sociedade que clama por maior retido e eficincia?
Mediante o exerccio de uma liderana tica, contagiante, pautada
essencialmente por valores como honestidade, respeito, compromisso e
transparncia, amparada por sistemas gesto da tica e atitude educativa.

Palavras chave: tica. Liderana. Valores Morais. Princpios Morais.


Administrao Pblica. Cdigos de Conduta. Cdigos de tica. Liderana tica.
ABSTRACT

Amid the current scene, worldwide Public Administration faces a deepening lack
of confidence and skepticism on the part of public opinion. Such situation
emerged not only from growing numbers of cases of misapplication of public
funds and scandals involving high ranking cabinet members, but also strong
indications of private concerns surpassing public interests as well. Thus, it
becomes essential to analyze the Brazilian situation renewing the discussion of
main points such as ethics, moral values and essential behaviors expected of
public administrators, those who must carry the multifaced of leaders,
managers and guardian of public interests. How should such a member of
governing bodies answer to the claims of society for higher probity and
efficiency? By means of a contagious ethical leadership, supported in its
essence by core principles such as honesty, respect, commitment and
accountability and stimulated by ethical management systems and the focus on
permanent education.

Key words: Ethics. Leadership. Public Administration. Codes of Ehtics. Ethical


Leadership. Commitment. Ethical management. Accountability. Permanent
Ethical Education.
5

1 INTRODUO

Visivelmente a partir da dcada de 1990, a Administrao Pblica mundial


deparou-se com uma crise de confiana por parte da sociedade. Uma onda
crescente de cinismo e descrena acerca da honestidade dos representantes
do interesse coletivo suscitou em escala global um movimento sobre o
aumento dos casos de corrupo no Estado. Especificamente na Inglaterra
detectou-se, contudo, que no possvel verificar objetivamente nem provvel
avano de tal fenmeno, sendo certo, todavia, o aumento do interesse da
populao, especialmente da mdia sobre as atividades do governo.

Com ares sensacionalistas e entusiasmo hollywoodiano, casos de corrupo,


mau uso do dinheiro do contribuinte e de prtica de atos moralmente
condenveis so divulgados matizando enganosamente o cenrio
contemporneo da Administrao Pblica. Essas imagens, de desonestidade
generalizada e corrupo institucionalizada, so constitudas em meio a um
repensar do papel do Estado, o qual teve, dentre outras conseqncias a
intensificao do intercmbio com a iniciativa privada.

Diante de tal cenrio, necessrio e vlido reavaliar e/ou reavivar a moral


vigente, os valores e princpios ticos intrnsecos conduta dos tomadores de
deciso e executores de polticas, estabelecendo diretrizes para o uso da
mquina do estado que esclaream os limites entre os interesses de ganhos
particulares, e a continuidade na consecuo do bem comum. certo que a
atitude de expedir diplomas regulando atos e prescrevendo condutas aos
lderes de todos os escales medida por si insuficiente, j repetitiva para a
soluo do problema.
6

A sada para essa questo, apontada por pesquisas a discusso, em escala


global, bem como a busca no nvel organizacional e individual, de uma tica da
liderana pblica em sintonia com os valores morais contemporneos. Tal
processo de formao de uma nova tica, segundo o estado da arte que trata
deste assunto s se concretizar mediante mudanas culturais iniciadas no alto
escalo administrativo do estado: as chefias do Executivo, Legislativo e
Judicirio no caso do Brasil. Assim, concluem os estudiosos desta temtica,
ser possvel influenciar o restante - no menos importante - da hierarquia
estatal.

Por conseguinte, o essencial para a formao dos lderes ticos no Estado


seria uma atitude educativa e estmulo de (sistemas) de apoio gesto da tica
em mbito interno. Acredita-se que desta forma, a busca de altos padres,
excelentes, de comportamento moral correspondero s atuais expectativas da
populao, que exige de seus lderes a devida honestidade, transparncia e
eficincia na gesto do patrimnio pblico e execuo das funes precpuas
ao Estado.

Partindo de breve contextualizao e discusso sobre a importncia da


temtica tica e liderana para a Administrao Pblica e, com base na
premissa de que ocorre em escala mundial um processo de construo de uma
nova tica na liderana pblica, revisa-se:

-Um importante marco conceitual internacional, o Relatrio Nolan, datado de


1994 e originado na Cmara dos Comuns da Inglaterra, fruto do trabalho de
uma comisso parlamentar destinada a examinar as preocupaes a respeito
dos padres de conduta de todos os ocupantes de cargos pblicos, inclusive
procedimentos relacionados com atividades financeiras e comerciais, e para
fazer recomendaes com respeito a mudanas nos procedimentos que
pudessem ser necessrias para garantir altos padres de decncia na vida
pblica
7

-De igual importncia, h iniciativas brasileiras que buscam equacionar a


questo tica na liderana, sendo consultados para a elaborao do presente
artigo os seguintes diplomas legais: os Cdigos de tica de cada um dos trs
poderes, o cdigo de Conduta da Alta Administrao Pblica Federal e o
Decreto n 6.029/2007, que institui o Sistema de Gesto da tica do Poder
Executivo Federal. Em adicional, porm no menos relevante, cita-se trechos
da Constituio Federal, ps-reforma administrativa cujo realce vlido por
influenciar a formao de lideranas ticas.

O intuito ltimo trazer luz de modo aplicvel a viso de cada esfera de


poder do Estado Brasileiro acerca dos valores essenciais ao exerccio da
funo pblica, com fulcro na abordagem dada pela Cincia Administrao ao
tema tica na liderana, em tentativa de transcender o vis prescritivo.

2 A RELAO ENTRE TICA E LIDERANA

Essa pergunta pertinente ao presente artigo por ser freqente, polmica e em


constante evoluo no campo da Administrao enquanto cincia. Para o
campo do Direto, sua anlise fundamental, uma vez que contribui para a
discusso da moral na Administrao Pblica face uma crise de confiana. No
cenrio contemporneo, a formao de lderes ticos preocupao mundial.
Especificamente para a Administrao Pblica, Hall 1 (2002, p.15) opina:

1
HALL, Donald. Desenvolvimento gerencial no setor pblico: tendncias internacionais e
organizaes-lderes. Cadernos ENAP, Braslia, n.21, 2002, 97 p.

No setor pblico, a tendncia correspondente a esse fenmeno tem


sido o advento das instituies de desenvolvimento gerencial do
servio pblico. Governos de todos os continentes, especialmente no
mbito nacional, estabeleceram instituies direcionadas a ensinar e
difundir os conceitos, habilidades gerenciais e liderana para
servidores pblicos snior e gerentes. Este um fenmeno recente,
muitas instituies foram criadas somente entre 10 a 20 anos atrs, e
continuam sendo criadas e reestruturadas hoje em dia.

Na execuo de seu estudo, Hall pesquisa nove instituies de ensino voltadas


ao servio pblico em uma tentativa de encontrar semelhanas. Relatando a
experincia de naes to distintas como Alemanha, Brasil, Canad, Reino
Unido, Cingapura e Malsia, o cientista acaba identificando heterogeneidade
de estruturas fsicas, apoio a alunos e mestres, fontes de financiamento e
metodologias de ensino. Apesar disso, detecta como ponto unnime a
necessidade de transformar funcionrios de alto escalo governamental em
lderes eficazes e, em conseqncia, ticos. Sua obra caracteriza uma
preocupao mundial em capacitar agentes pblicos para que sejam
profissionais habilitados a executarem gestes tcnicas e eficientes.

A preocupao certificar-se de que o Estado est nas mos de profissionais,


acima de tudo, imbudos de elevados valores morais e ticos, voltados ao bem
comum. Ademais, tais executivos conduziro o uso do patrimnio pblico
visando suprir as necessidades da sociedade tendo em mente que somente
cumpriro essa tarefa se transmitirem tal viso elevada aos demais
componentes da Administrao Pblica, gerando sinergia de esforos.

Resta evidente, uma mudana em toda a Administrao Pblica que leve a


cabo a elevao dos padres ticos e morais, comece no foro individual,
partindo do topo da hierarquia (planejadora) ecoar, inspirando e, por fim
incentivando a base executora. Dessa forma, acredita-se de bom alvitre definir
9

tica para os propsitos deste texto, considerando a definio de Maximiano 2


(2008, p 294-295):

A tica a disciplina ou campo do conhecimento que trata da


definio e avaliao do comportamento de pessoas e organizaes.
A tica lida com aquilo que pode ser diferente do que , da aprovao
ou reprovao do comportamento observado em relao ao
comportamento ideal. O comportamento ideal definido por meio de
um cdigo de conduta, ou cdigo de tica, implcito ou explcito. (...) A
tica estabelece a conduta apropriada e as formas de promov-la,
segundo as concepes vigentes na sociedade como um todo ou em
grupos sociais especficos.

Consoante essa afirmativa, a tica tem a funo de instrumento de avaliao


coletiva do comportamento individual. Em unssono com Maximiano, mas
trilhando caminho inverso, Matos 3 (2008, p.3) discorre acerca do efeito da tica
no foro ntimo e a maneira como o pensar-agir de cada um contribui de modo a
possibilitar o convvio social:

A tica a cincia da verdade; no existe uma tica da mentira, nem


a meia-tica. tica e a Verdade so a essncia da conscincia
humana. Ningum lhes pode ser indiferente. A omisso da
conscincia to dolorosa que o homem, quando no consegue
seguir seus ditames, inventa simulacros de tica e de verdade. Cria
caricaturas da tica, sacrificando a verdade por meio de retricas
ideolgicas. Prevalecem as exteriorizaes. a relativizao da tica,
que corresponde elasticidade da conscincia. A tica e a Verdade,
por habitarem a conscincia, vm de dentro, tm a ver com o ser. Ou
se ou no se ! Embora camufladas no meio social, a tica da
dissimulao e a meia-tica so mentiras inteiras que no resistem
Verdade, no tempo.

Verifica-se, que para Matos 4 (2008, p. 3), fundamental coletividade que o


indivduo estabelea um rico debate ntimo acerca dos valores essenciais
conduo de sua vida pessoal, considerando sempre os impactos de seus atos

2
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao. 5 reimp. So Paulo:
Atlas. 2008. 353 p.
3
MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial: da conscientizao ao /
Francisco Gomes de Matos. So Paulo: Saraiva, 2008
4
MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial: da conscientizao ao /
Francisco Gomes de Matos. So Paulo: Saraiva, 2008
10

na sociedade da qual, invariavelmente, faz parte. Tal debate essencial para


que no nvel coletivo se estabeleam os seguintes princpios bsicos, que
permitem a existncia da sociedade:

No h possibilidade de vida social sem que haja observncia de


princpios ticos. A sociedade apia-se em trs conceitos, seus
pilares ticos:

- essencial que ela seja justa - que haja oportunidade para todos;

- necessrio que ela seja livre - que a vontade educada torne a


liberdade responsvel;

- vital que ela seja solidria - que haja compromisso com o bem
pessoal e o bem comum.

Nessas dimenses estamos falando da Sociedade eticamente


comprometida com o respeito dignidade humana.

No trecho a seguir, de lavra do mesmo terico 5 (2008, p. 2-3), a liderana,


exercida de maneira integrada, elevada categoria de capacidade tica
fundamental para que a sociedade funcione e cumpra suas funes bsicas:

Para que sejam cumpridas as funes bsicas da sociedade, so imprescindveis


desenvolverem-se, igualmente trs capacidades, eminentemente ticas:

- liderana integrada no basta que haja lderes, eles devem estar integrados por
verdades comuns;

- organizao flexvel que as estruturas estimulem a participao, a criatividade, a


descentralizao e a delegao de autoridade;

- viso e ao estratgicas que se desenvolva simultaneamente a percepo


diagnstica (saber o que est acontecendo) e o pensamento estratgico (saber definir
cenrios de porvir e tomar decises eficazes).

Deste modo, lderes pblicos dotados de elevados padres morais e ticos so


responsveis pela integrao organizacional, por mold-la, tornando-a fluida
mediante a transmisso de uma viso integrada, focada no atendimento de
seus clientes: a sociedade.

5
MATOS, Francisco Gomes de. tica na gesto empresarial: da conscientizao ao /
Francisco Gomes de Matos. So Paulo: Saraiva, 2008
11

Entretanto, muito ainda se discute acerca da real importncia da liderana e se


esta realmente possui uma dimenso tica. Talvez isso se deva ao fato de que
Liderana, mesmo para a Cincia da Administrao assunto de difcil
consenso quanto sua definio. H diversidade de autores que abordam o
assunto, sendo fcil deparar-se com linhas de pesquisa que beiram o
sensacionalismo, a auto-ajuda e o vis prescritivo. Na verdade, trata-se de
fenmeno social complexo, conforme auxilia Maximiano 6 (2008, p. 195), trata-
se de assunto complexo que traz em sua formao uma mirade de elementos
passveis de anlise, dentre os quais aqueles de carter psicolgico, social e
econmico:

A liderana no apenas habilidade pessoal, mas um processo


interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual outros
elementos esto presentes. Esse contexto uma combinao de
quatro variveis ou elementos: (1) as caractersticas do lder, (2) as
motivaes dos liderados, (3) as caractersticas da misso ou tarefa a
ser realizada (4) a conjuntura social, econmica e poltica.

Robbins 7 (2003, pg. 371), em um trabalho no qual busca os diversos


conceitos de liderana utilizados na Administrao Contempornea, chega a
uma concluso que integra os quatro elementos abordados por Maximiano:

Uma anlise sobre todas as definies de liderana constata que


comum a todas a noo de que os lderes so indivduos que, por
suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
uma meta comum ou compartilhada. Esta definio sugere que a
liderana um processo de influncia

Assim, pode-se ousar definir liderana como o processo interpessoal de


influncia no qual um indivduo, mediante suas caractersticas pessoais,

6
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao. 5 reimp. So Paulo:
Atlas. 2008. 353 p.
7
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. Trad. Cid Knipel
Moreira. So Paulo: Saraiva. 2003. 524 p.

12

exemplo pessoal e aes, conduz um grupo de pessoas, inspirando-as e


incentivando-as colaborao e cooperao para o cumprimento de tarefas ou
misses comuns ou compartilhadas, processo este inserido em e influenciado
por uma conjuntura social, econmica e poltica.

Em um cenrio no qual a opinio pblica, de posse de gama mais vasta de


fontes de informao, questiona os valores e a conduta de seus lderes,
exigindo retido e transparncia no cumprimento da misso que lhes foi
outorgada, o relato de Robbins 8 (2003, p. 414) merece nota:

surpreendente que o tpico da liderana e da tica tenha merecido


to pouca ateno. S muito recentemente os pesquisadores
comearam a considerar as implicaes ticas da liderana. Por que
s agora? Uma razo para isso talvez seja o crescente interesse
geral pela tica em todo o campo da administrao. Outra razo pode
ser a descoberta feita pelos pesquisadores biogrficos, de que muitos
de nossos lderes do passado como Martin Luther King Jr., John
Kennedy e Franklin D. Roosevelt sofriam de deficincias ticas.
No obstante isso, nenhuma discusso contempornea de liderana
est completa se no considerar sua dimenso tica.

A tica afeta a liderana em uma srie de pontos. Os lderes


transformacionais, por exemplo, foram descritos por uma autoridade
no assunto, como fomentadores de virtude moral, quando tentaram
mudar as atitudes e os comportamentos dos seguidores. Tambm o
carisma possui um componente tico. Lderes antiticos tendem a
usar seu carisma para aumentar o poder sobre os seguidores, com
vistas a atender seus prprios fins. Considera-se que os lderes ticos
utilizam seu carisma de um modo socialmente construtivo para
atender aos outros. H ainda a questo do abuso de poder pelos
lderes, por exemplo, quando atribuem a si mesmos salrios e
gratificaes enormes e, ao mesmo tempo, procuram reduzir custos
demitindo funcionrios com muito tempo de casa. E, naturalmente, o
tpico da confiana refere-se explicitamente honestidade e
integridade da liderana.

A eficcia da liderana precisa considerar os meios que um lder


utiliza ao tentar alcanar as metas, bem como o contedo delas. Jack
Welch, por exemplo, constantemente descrito como um lder
altamente eficaz, porque conseguiu obter lucros excelentes para os
acionistas. Mas tambm amplamente conhecido como um dos
gerentes mais inflexveis do mundo. Ele encabea regularmente a
lista anual da Fortune dos executivos mais odiados e duramente

8
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. Trad. Cid Knipel
Moreira. So Paulo: Saraiva. 2003. 524 p.

13

criticados. Do mesmo modo, o sucesso de Bill Gates em levar a


Microsoft ao domnio mundial do ramo de software foi obtido por meio
de uma cultura de trabalho extremamente exigente. A cultura da
Microsoft exige muitas horas de trabalho e no tolera indivduos que
desejam equilibrar trabalho e vida pessoal. Alm disso, a liderana
tica deve considerar o contedo das metas do lder. As mudanas
que o lder procura para a organizao so moralmente tolerveis?
Um lder empresarial eficaz se construir o sucesso da organizao
vendendo produtos prejudiciais sade de seus usurios? Essa
pergunta poderia ser feita aos executivos da indstria de cigarros. Ou
ainda: um lder militar bem-sucedido se ganhar uma guerra que,
para comeo de conversa, no deveria ter comeado?

Assim, importante perceber, em face do objetivo maior da Administrao


Pblica o bem comum que o desafio dos gestores pblicos muito maior
do que o de qualquer organizao da iniciativa privada. Para bem ilustrar a
situao importante ressaltar o ponto de vista de Ibrahim 9 (1980):

A tendncia, ainda corrente, de considerar a administrao de


empresas como modelo para a administrao pblica ignora que os
multifacetrios fenmenos sociais devem ser submetidos a uma viso
integrada e abrangente, levando em conta outras variveis, em geral
consideradas irrelevantes ou que, simplesmente, escapam tica e
s cogitaes de uma perspectiva puramente empresarial e privatista.

Tal orientao teria como injusto pressuposto atribuir os problemas


da administrao pblica falta de polticos e funcionrios capazes
de conduzir adequadamente as reparties governamentais. Da o
eventual surgimento do tecnocrata, na expectativa de obter-se,
mediante sua eficincia, a eficcia de que muitas vezes se ressentem
os servios pblicos.

Nesse novo mbito, entretanto, o tecnocrata j no pode limitar-se


sua matria e contentar-se apenas em dominar as suas habilidades e
os seus procedimentos. A administrao pblica funo do social e
do poltico, fatores inseridos na cultura da comunidade e
imperceptveis luz de simples critrios de resultados e de
lucratividade.

Percebe-se, pela fala acima, que administrao pblica necessita de lideranas


que atentem para fatores que superam as cifras medidas quantitativamente
para atingir seu fim mximo, o bem comum. fundamental que estes agentes

9
IBRAHIM, Emlio, Eng. Administrao Pblica: contradies e objetivos. Brasil: Jornal do
Brasil, 1980. Disponvel em <HTTP://www.emilioibrahim.eng.br/artigos.shtml> Acesso em 30
out 2008.
14

envidem seus esforos para o cumprimento de tal misso ao mesmo tempo


inspirando seus subordinados de modo a compromet-los com este objetivo. O
administrador pblico, sem a co-operao de seus subrdinados jamais atingir
10
escopo to amplo e da liderana tica, Gmez (2008, p.65-68) vai ao cerne
da questo, explicitando o carter personalssimo da qualidade moral da
liderana:

Entre a liderana e os valores existe um vnculo indissolvel, pois


estes determinam a qualidade moral daquela. H aqueles
empenhados em apresentar a liderana como um conjunto de
habilidades e prticas especficas, desprovidas de qualquer contedo
moral. Esse empenho no mais que um exerccio intelectual intil,
porque na realidade liderana e valores so faces da mesma moeda.
impossvel separ-los. A transcendncia da liderana no est no
talento ou nas habilidades do lder, mas nos valores que guiam seu
pensamento e sua ao. Dependendo de quais sejam esses valores,
o lder empregar suas habilidades e seu talento para fazer o bem ou
para causar muito dano.

(...)

Nossos valores individuais devem estar respaldados pela nossa


conduta, ou seja, tem de haver uma correspondncia entre os valores
que dizemos ter e as coisas que fazemos. No sendo assim, por mais
positivos que eles paream, no passaro de simples expresses de
intencionalidade, nas quais, no fim, ningum acreditar.

A ao do lder na administrao pblica tem de estar em acordo com seus


valores para que seja tica. Seus valores, por sua vez, devem estar
respaldados por conduta que sirva de exemplo. Entretanto, para que o lder
consiga levar a cabo sua funo de criador de sinergia e mediador entre equipe
e organizao pblica, essencial que sua existncia seja detectada pela
direo e sobre seus ombros seja depositado o correspondente poder
hierrquico.

10
GMEZ, Emiliano. Liderana tica. Trad. Magda Lopes. 2 ed. So Paulo: Academia da
Inteligncia, 2008. 245p.

15

3 A POLMICA QUESTO DA LIDERANA NA ADMINISTRAO


PBLICA

Para bem evidenciar a relao entre liderana, tica e conduta para a vida no
servio pblico importante salientar uma das questes cientficas que
inspiraram o incio do presente trabalho e cujo debate parece fundamental:
comum fazer confuso entre a autoridade hierrquica conferida a uma pessoa
e o exerccio da liderana. As palavras de Gmez 11 (2008, p. 15-18) explicitam
a situao:

Todo indivduo que leva a cabo a tarefa de dirigir um agrupamento


humano um dirigente. Entretanto, nem todo dirigente um lder.
Pode ser um chefe, ocupar formalmente um cargo ou uma posio
hierrquica e, em funo disso, decidir e atuar sobre outras pessoas.
Mas ser lder vai alm do meramente formal. Ser lder dispor de um
poder que os demais outorgam em sinal de reconhecimento nossa
autoridade moral, a qual vem da credibilidade que merecemos e da
confiana inspirada queles que nos cercam.

(...)

muito comum, quando se necessita designar algum para ocupar


um cargo de direo, considerar apenas sua capacidade tcnico-
profissional, avaliando-a suficiente para o desempenho da tarefa.

freqente cometer-se o erro de subestimar ou negligenciar os


aspectos subjetivos (a personalidade) do indivduo, e por isso so
designadas para cargos diretivos pessoas muito preparadas em
economia, leis, diversas tcnicas administrativas ou de engenharia,
mas incapazes de se relacionar e de se comunicar de forma
construtiva, de conquistar a confiana e o apoio de seus
subordinados e mais ainda de motiv-los.

As empresas, os partidos polticos, os sindicatos, as congregaes


religiosas, as associaes desportivas, culturais e outras so
organizaes humanas. E muitos daqueles que detm algum grau de
poder ou autoridade formal nessas organizaes costumam
consider-las como entidades abstratas, impessoais e facilmente
manipulveis, cujos integrantes podem ser reduzidos categoria de
cifras, estatsticas ou indicadores quantitativos. Pensar dessa
maneira outro grave erro cometido com demasiada freqncia.

11
GMEZ, Emiliano. Liderana tica. Trad. Magda Lopes. 2 ed. So Paulo: Academia da
Inteligncia, 2008. 245p.

16

Definitivamente, quem pensa desse modo menospreza ou subestima


seus semelhantes e no se d conta de que os nmeros so a
expresso quantitativa do trabalho das pessoas e que a qualidade do
produto final, seja ele qual for, o resultado da qualidade do trabalho,
que, por sua vez o reflexo da qualidade profissional e humana
daqueles que o executam.

Elucidando este dilema, qual seja a aparente confuso entre autoridade


hierrquica e liderana, na hora de identific-las Robbins 12 (2003, p. 371)
simplifica:

Convm pensar na liderana como uma habilidade para inspirar as


pessoas. Enquanto o gerenciamento est voltado para objetos
inanimados, a liderana objetiva elevar o potencial humano. Ou,
como afirmava o Almirante Grace Murray Hopper: Na batalha, voc
no pode gerenciar homens. Voc gerencia coisas; as pessoas voc
lidera.

Dessa forma aprendemos que os lderes formais os que detm


posies de autoridade nem sempre exercem um comportamento
de liderana. Por outro lado, freqentemente empregamos a palavra
lder para descrever pessoas que esto demonstrando liderana nas
organizaes, mesmo que elas no ocupem cargos formais de
lderes. So os lderes emergentes ou informais.

O papel do lder tico ento, seno de zelador, de guardio do Estado, de


modo a imbuir seus colegas do esprito de bem administr-lo cumprindo uma
funo to especfica, mas de escopo to amplo. Alm disso, sempre que age,
est obrigado a considerar as implicaes morais resultantes de suas escolhas,
isto de forma adicional observncia da legalidade em todos os seus atos,
como bem explicita Lopes (2008):

O agente pblico, ao atuar, no poder desprezar o elemento tico de


sua conduta. Ao ter que decidir entre o honesto e o desonesto, por
consideraes de direito e de moral, est cingido a uma escolha que
seja mais eficiente na maior clareza para a administrao, e o ato
administrativo produzido no se poder se contentar com a mera

12
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. Trad. Cid Knipel
Moreira. So Paulo: Saraiva. 2003. 524 p.

17

obedincia lei jurdica, exigir tambm vitria da ramificao


moral e a estrita correspondncia aos padres ticos internos da
prpria instituio.

4 IMPLICAES TICAS ENTRE PODER HIERRQUICO E LIDERANA


NA ADMINISTRAO PBLICA BRASILEIRA.

Esse assunto importante especificamente para a Administrao Pblica


Brasileira. A Constituio Federal atual dispe do concurso pblico como
ferramenta e regra geral para o preenchimento de seus postos de trabalho:
cargos, empregos e funes pblicas. No entanto, o Artigo 37, em seus incisos
II e V estabelece que os cargos em comisso e funes de confiana so de
livre nomeao e exonerao, ressalvando que ambos os tipos destinam-se
apenas s funes de chefia, direo e assessoramento. Ora, so apenas
essas funes as que configuram a chamada Alta Administrao na
Administrao Pblica brasileira, isto , o ncleo de pessoas responsvel por
delinear o planejamento estratgico e as diretrizes a serem seguidas pelo
restante (no menos importante) da mquina estatal.

Destarte, uma importante ocupao tica do Administrador Pblico com


poderes de direo identificar quem so os lderes adequados ao exerccio
de cargos ou funes com poder hierrquico de chefia, direo ou
assessoramento. A eles deveria atribuir tais funes e no a outrem
meramente pelo primor de sua capacidade tcnica ou ainda, por outros motivos
em desvio com o princpio da finalidade da Administrao Pblica. Reunir em
uma mesma pessoa a chefia (hierrquica) e a liderana (outorgada pelo grupo)
essencial, pois tais lderes detm poder de multiplicar esforos e de
comprometer a sua equipe com o bem comum.
18

Todavia, no se pode desejar estimular a liderana originria unicamente das


fileiras da Administrao Pblica. igualmente importante verificar em outras
fontes a existncia de profissionais cuja riqueza de experincias contribua para
a organizao em anlise. Sobre este assunto, Kets de Vries 13 (1997, pgina
31) tem a seguinte opinio:

Antes de mais nada, preciso enfatizar que h uma diferena entre


chegar ao topo como algum de dentro da empresa e como algum
que chegou de fora. Cada tipo de promoo vem acompanhada de
problemas especficos. Os desafios enfrentados pelo novo lder
dependem em larga escala do que esperado dele por parte dos
grupos de interesse da empresa (acionistas, membros do conselho
administrativo, bancos, fornecedores, etc.). A hiptese usual de que
quando se quer evoluo, chama-se um da casa; quando se quer
revoluo, chama-se algum de fora.

Quando escolhido algum de dentro, os responsveis pelas


decises da empresa esto como que sinalizando uma estratgia de
manuteno, ou seja, no pretendem virar a mesa. A sensao que
prevalece a de que a empresa est no rumo certo e no h
necessidade de grandes mudanas. Ao contrrio, quando trazido
algum de fora, a indicao de grandes reviravoltas.

A opinio de Oliveira 14 (2008, p.144) sobre o assunto fundamental para


explicar a importncia do lder sobre os subordinados. Para o autor, o lder
elemento de ligao capaz de firmar compromisso de todos aqueles sob sua
influncia com o objetivo organizacional. Vejamos:

Verifica-se que, no caso das organizaes em geral, pelo menos


teoricamente, deveriam existir fortes lideranas. Inclusive, o fato de

13
KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderana na empresa: como o comportamento dos lderes
afeta a cultura interna. Trad. Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Anna Cristina de Mattos
Marcondes. So Paulo: Atlas, 1997. p 23-35
14
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem
prtica. So Paulo: Atlas, 2008. 427 p.
19

alguns altos executivos de organizaes pensarem que so lderes


sem o serem, provoca srios problemas para o desenvolvimento e
aplicao do modelo de administrao nessas organizaes.

No papel de provedor de solues, o lder representa a figura


paterna, e isso o distancia do grupo. Mesmo entre indivduos de
idntico nvel social e profissional, o lder coloca-se numa posio
parte.

A ausncia do lder num grupo equivale ao inconsciente funcionando.


Sem a esperana de que possa fazer as coisas acontecerem, cada
integrante do grupo no sente condies de conscientizar suas
necessidades, dada a impossibilidade de satisfaz-las. Essa falta de
conscientizao gera a inviabilidade da soluo dos problemas do
grupo, pois cada um sequer consegue identific-los.

Dentro dessa ordem de idias, o lder aparece como o ego e o guru


do grupo, atuando como fonte de levantamento e explicitao das
necessidades e expectativas gerais. Como o lder a causa
determinante de tal processo, no ocorrem riscos de ser rejeitado ou
de enfraquecer ao interagir com os nveis hierrquicos inferiores da
organizao.

Na viso do referido autor predomina a importncia do lder como elemento de


coeso do grupo e de intermediador deste com a organizao, identificando,
expressando e buscando soluo para necessidades sempre que possvel. Em
contrapartida, o lder que atua na qualidade de guru do grupo, orientando-o
acerca das expectativas da organizao para com sua equipe. Dever, ento,
gui-la de maneira tica a atingir os objetivos propostos.

A viso de Ibrahim 15 (1980) fundamental, pois ilustrao da funo de lder


na administrao Pblica Brasileira a partir de sua prpria experincia:

15
IBRAHIM, Emlio, Eng. Administrao Pblica: contradies e objetivos. Brasil: Jornal do
Brasil, 1980. Disponvel em <HTTP://www.emilioibrahim.eng.br/artigos.shtml> Acesso em 30
out 2008.
20

O administrador pblico precisa ser um lder dinmico e um arteso


para, com sua permanente presena, aceitar as responsabilidades
sociais que lhe incumbem, inclusive a de tornar eficazes as energias
humanas disponveis. O servidor pblico, por sua vez, no deve ser
encarado como um problema, um custo ou uma ameaa,
potencialmente geradora de crises, mas como recurso valioso, a ser
motivado e utilizado convenientemente, cuja ociosidade eventual
deve ser atribuda falta de solicitao adequada e de definio de
tarefas parciais especficas. Em administrao, sabe-se que de todos
os recursos os menos utilizados so as pessoas e que em qualquer
organizao pouco do potencial humano realmente posto em
atividade.

Confesso que, ao longo de minha carreira de administrador pblico,


no tive maiores dificuldades em recrutar no prprio servio pblico
os meus mais preciosos auxiliares, formando equipes responsveis
pelo desenvolvimento e conduo de obras e servios complexos,
considerados na poca problemticos e insuperveis, como foram os
casos dos elevados Paulo de Frontin e Perimetral (pioneirismo, no
pas, em estruturas metlicas) ou o emissrio submarino de Ipanema
(pioneirismo, no pas, em lanamento de efluentes no mar). Basta
criar um clima prprio de trabalho, inclusive pelo exemplo e atuao
da liderana, para elevar os padres de eficincia e fazer com que as
pessoas se sintam motivadas, satisfazendo seus anseios individuais
de desempenho. No h maus servidores, h, muitas vezes, isto sim,
maus chefes ou, ainda, ausncia de fiscalizao e de controle nos
servios. Tudo se resume, bem examinado o problema, em uma
questo de justia, de exemplo, de respeito recproco, de amizade e,
principalmente, de patriotismo.

Observando-se atentamente a fala de Ibrahim, agir de maneira tica, nesse


sentido, atentar a uma srie de princpios, mas principalmente buscar o
comprometimento de sua equipe, do grupo de pessoas sob o qual
legitimamente detm responsabilidade para com o restante da organizao.
Sob o comprometimento, Rebouas 16 (2008, p.145) opina:

Entretanto, se este autor fosse questionado a respeito, poderia


afirmar que o nvel de influncia do fator comprometimento dos
envolvidos o de maior peso para uma alavancagem quantitativa da
liderana nas organizaes. Entretanto, essa no poder ser
considerada uma colocao com base cientfica, e cada caso deve
ser considerado um caso especfico, pois esse aspecto sofre elevada
influncia dos comportamentos e das atitudes de cada uma das

16
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma abordagem
prtica. So Paulo: Atlas, 2008. 427 p.
21

pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e consolidao


das lideranas nas organizaes.

Estando delineado o papel do lder tico na Administrao Pblica como fator


de coeso de um grupo de indivduos em torno da misso maior, o bem
comum, passa-se a discutir quais valores e medidas devem ser perseguidas
para que se atinja tal modo de liderar pessoas. Antes de concluir este trecho,
julga-se importante, tambm ressaltar que a liderana no deve ser conferida
como prmio ou ainda como maneira de melhorar remunerao. Exige alotos
padres de conduta moral daqueles que a exercem justamente por que, antes
de ser uma benesse uma responsabilidade como bem ilustra o relato de
Ibrahim 17 (1980):

A tarefa rdua, mas liderana confortvel uma contradio em


termos. Quem reivindica autoridade necessariamente assume
responsabilidade e somente a dedicao integral do administrador
pblico resolve satisfatoriamente as ambigidades do sistema que se
contrapem a seus objetivos.

Uma observao cabe aqui a propsito do esprito que deve orientar


as aes do homem pblico: trata-se, como diria Fayol, da
subordinao do interesse particular ou de grupos ao interesse geral
da organizao e, no caso da Administrao Pblica, com maior
razo, ao interesse geral de toda a coletividade.

6 DESENVOLVENDO A LIDERANA TICA NA ADMINISTRAO


PBLICA BRASILEIRA: ANLISE DOS MARCOS TERICO,
INTERNACIONAL E AS AES NACIONAIS.

17
IBRAHIM, Emlio, Eng. Administrao Pblica: contradies e objetivos. Brasil: Jornal do
Brasil, 1980. Disponvel em <HTTP://www.emilioibrahim.eng.br/artigos.shtml> Acesso em 30
out 2008.
22

Quais as principais medidas a adotar para desenvolver no Brasil a liderana


tica? Certamente o passo fundamental despertar lderes para o fato de que
responsabilidade deles elevar seus padres de comportamento. A pesquisa
para a elaborao deste artigo apresentou trs caminhos possveis para
tratamento do tema tica da Liderana. Cada uma dessas linhas aborda um
conjunto de valores mais ou menos regulares, sendo possvel o enfoque
terico, alm da pesquisa de marcos internacionais e, por fim, as aes
tomadas em mbito nacional. Entretanto, concentrando-se o foco sobre uma
linguagem introdutria ao assunto, acreditou-se interessante falar dos trs
enfoques de modo que eles se complementem.

Em relao ao marco terico, o Trabalho de Gmez 18 (2008 p. 15-16) versa


exclusivamente sobre a questo da Liderana tica, tratando-a como o desafio
aos lderes contemporneos. Apesar de seu trabalho concentrar-se
essencialmente sobre a iniciativa privada, consegue discursar de maneira a
produzir obra vlida a todas as organizaes. Seu principal argumento o de
que a liderana uma responsabilidade, que nem sempre exercida por
aqueles detentores da autoridade hierrquica para tanto. Contudo, exercer a
liderana uma escolha pessoal e depende do esforo individual. Para o autor,
todas as pessoas exercem a liderana em pelo menos um dos papis que
desempenha diante das diversas organizaes de que faz parte na sociedade.
So essas as premissas de seu trabalho:

1) O dirigente antes de tudo um ser humano e, como tal, no pode


dissociar seus sentimento, modo de pensar e atitudes na vida privada
da sua ocupao social. Em outras palavras, o dirigente reflete em
sua atividade social o que ele como indivduo. Por essa razo, a
sua personalidade muito importante.

Definitivamente, embora no tenhamos conscincia disso ou


resistamos a admiti-lo, a qualidade da liderana est estreitamente
vinculada s caractersticas individuais e ao modo de cada um se
relacionar com os demais.

18
GMEZ, Emiliano. Liderana tica. Trad. Magda Lopes. 2 ed. So Paulo: Academia da
Inteligncia, 2008. 245p.
23

2) Para que um processo de mudanas na organizao seja


verdadeiro, deve comear por aqueles que a encabeam. Para mudar
e melhorar a atuao coletiva, imprescindvel que cada integrante
mude e melhore sua atuao pessoal, a comear pelos indivduos
detentores do poder de planejar, decidir e executar as polticas
organizacionais.

3) O dirigente, se realmente deseja se transformar em um lder capaz


de impulsionar e dirigir as mudanas necessrias organizao, tem
de estar consciente das mudanas que, em primeiro lugar, ter de
operar em sua prpria personalidade. E no se trata de adotar poses
pr-fabricadas e ensaiadas, ou discursos de efeito com o objetivo de
gerar uma determinada imagem perante os demais, mas de
autnticas mudanas no pensamentos, nos sentimentos, nos valores,
nas atitudes e no modo de se comunicar. O dirigente tem que ser o
exemplo com sua forma de pensar, seu discurso e sua conduta.

O fato de um indivduo possuir integridade moral, bons sentimentos e


atitudes positivas no supem necessariamente que ele possa
conduzir pessoas. Mas se quer dirigir pessoas conseguir que essas
se entusiasmem e se comprometam (GMEZ, 2008, P.15)

Para os fins de sua obra, Gmez 19 (2008, p.64) define os valores como sendo:

Os valores individuais so crenas segundo as quais, do nosso ponto


de vista pessoal, preferimos um determinado tipo de comportamento
e de relacionamento a outro que seja oposto ou pelo menos diferente.
Os valores orientam nossa conduta nos indicando, do ponto de vista
moral, o que podemos ou no fazer. O que justo ou o que injusto.
Quais meios e fins so aceitveis e quais no o so. (GMEZ, 2008,
P.64)

Principiando por esse ponto de vista, verifica-se que o essencial para a


disseminao da liderana tica na administrao pblica provocar uma
mudana ou afirmao dos valores por parte dos lderes de alto escalo.
Somente assim passaremos a ver aes ntegras, diferentes das que a opinio
pblica costuma ver para, ento, clamar por retido. O autor passa, ento a
enumerar srie de valores que acredita ser essencial prtica da liderana
tica nas organizaes. Apresenta-se, de modo resumido, aqueles que
encontram paralelo na legislao brasileira dos Trs Poderes:

19
GMEZ, Emiliano. Liderana tica. Trad. Magda Lopes. 2 ed. So Paulo: Academia da
Inteligncia, 2008. 245p.

24

Honestidade: para o autor, a honestidade a atitude que confere liderana


sua qualidade tica e faz com que muitas pessoas acreditem em um indivduo
e lhe outorguem sua confiana e sua adeso. Em sua viso, uma pessoa
honesta quando, por exemplo:

No recorre ao auto-engano para sentir-se tranqila ou satisfeita;

Quando diz o que sente ou pensa, apesar das dificuldades que isso possa
acarretar;

Quando sua tica a torna incorruptvel e intransigente com a corrupo;

Quando sua conduta condizente com seu discurso;

Quando se compromete com algo e cumpre.

Responsabilidade pessoal: em sua viso a responsabilidade pessoal uma


atitude indicativa do grau de compromisso com o prprio crescimento como ser
humano. Essa atitude, em conjunto com a honestidade determina at que
ponto uma pessoa pode ser confivel. Em sua opinio, um irresponsvel
imprevisvel e, portanto, no confivel. A responsabilidade de um lder, como
a de todos os seres humanos, no permeia todos os nveis de sua
personalidade, mas deve abranger essencialmente quatro nveis:
25

A responsabilidade do lder por seu prprio desenvolvimento como pessoa e


profissional;

Responsabilidade por sua situao real de vida;

Responsabilidade perante os demais e;

Responsabilidade de exigir responsabilidade de quem dirige.;

Tenacidade e flexibilidade para atingir objetivos: Tenacidade consiste em


manter a continuidade no desejo e na ao conseqente para materializar esse
desejo, sem confundi-la com rigidez ou pertincia cega e irrefletida. A
flexibilidade vem justamente complementar o conceito de tenacidade para
deixar claro que no existe um nico meio de atingir um determinado objetivo e
que o lder deve estar preparado para, dentre outras coisas, ter flexibilidade de
pensamento para acolher diferentes pontos de vista e gerenciar conflitos, sem
confundir a flexibilidade com oportunismo.

Humildade: entendida como atitude positiva, o oposto auto-suficincia


arrogncia ou vaidade. No se confundindo tambm com a subservincia. Para
Gmez, algum humilde quando capaz de aceitar-se ignorante em algo e que
seu conhecimento insuficiente e, por isso deve estar disposto a escutar quem
sabe mais ou tem mais experincia. Outra importante faceta da humildade
ressaltada pelo autor o fato de saber se comportar como mais um entre
iguais;

Profissionalismo: tal atitude ou valor moral atingido mediante o estudo, o


treinamento, e a prtica diria. Um dirigente que faz crer que pode realizar uma
26

tarefa um irresponsvel e prejudica sua credibilidade, porque a credibilidade


de um dirigente tambm inclui saber fazer. Em sua viso a liderana o
profissionalismo somado arte de conduzir pessoas.

Compromisso: Comungando da idia de Oliveira, j mencionada neste texto,


Gmez considera o compromisso o valor moral mais importante para a que um
lder na administrao pblica atue de maneira tica. Para ele, de nada vale
que um dirigente seja moralmente ntegro e esteja bem capacitado se ele
mesmo no acreditar e no estiver decidido a apostar inteiramente nas idias e
objetivos da organizao. Esse dirigente no convencer ningum. Em
contrapartida, o verdadeiro lder vai at as ltimas conseqncias, colocando
paixo no que faz e, com atitude comprometida convence e motiva muitos que
tambm podero, ento, se comprometer com a causa da organizao.

O norte para a elaborao deste trabalho residiu no marco internacional


encontrado: O Relatrio Nolan. Quais foram as suas principais sugestes e
quais as implicaes na Gesto Pblica mundial? Conforme relatado no incio
deste artigo, o Relatrio Nolan, data de 1994, tendo origem no trabalho de uma
Comisso de tica da Cmara dos Comuns Inglesa.

O objetivo da aludida comisso foi tratar das preocupaes a respeito dos


padres de conduta de todos os ocupantes de cargos pblicos, inclusive
procedimentos relacionados com atividades financeiras e comerciais, e fazer
recomendaes com respeito a mudanas nos procedimentos necessrias
para garantir altos padres de decncia na vida pblica.

O documento relata que, nas seis semanas de audincias pblicas conduzidas


pela comisso, foi possvel detectar a preocupao da opinio pblica com a
conduta tica de seus representantes. Entretanto, verificou-se tambm a forte
vontade de ver a situao remediada. Assim, durante seis meses, esse grupo
27

de estudo dedicou-se a cobrir campos de atuao dos agentes pblicos


ingleses que mais preocupavam a populao: Membros do Parlamento o que
corresponderia ao Legislativo brasileiro Ministros e Servidores Pblicos
comparveis na situao ao executivo nacional e os Quangos, Agncias
Executivas tpicas do ordenamento britnico.

Por fim, o trabalho resultou em uma srie de sugestes, que, acredita-se,


compem o estado da arte em termos de solues para o desenvolvimento de
uma liderana tica. So elas:

Reafirmao de princpios norteadores da vida pblica: interesse pblico,


integridade, objetividade, accountability, transparncia, honestidade e
liderana. Tais princpios so to importantes, ecoando inclusive ao longo da
legislao brasileira de cada um dos poderes, sendo prudente transcrev-los
na ntegra do original 20 :

Os Sete Princpios da Vida Pblica:

Interesse Pblico

Os ocupantes de cargos pblicos devero tomar decises baseadas


unicamente no interesse pblico. No devero decidir com o objetivo
de obter benefcios financeiros ou materiais para si, sua famlia ou
seus amigos.

Integridade

Os ocupantes de cargos pblicos no devero colocar-se em


situao de obrigao financeira ou de outra ordem para com
indivduos ou organizaes externas que possa influenci-los no
cumprimento de seus deveres oficiais.

Objetividade

No desempenho das atividades pblicas, inclusive nomeaes,


concesso de contratos ou recomendao de pessoas para
recompensas e benefcios, os ocupantes de cargos pblicos devero
decidir apenas com base no mrito.

Accountability

20
NOLAN, Lord. Normas de conduta para a vida pblica. Cadernos ENAP, Braslia, n.12,
1997. Pg. 23. 143 p.
28

Os ocupantes de cargos pblicos so responsveis perante o pblico


por suas decises e aes, e devem submeter-se a qualquer
fiscalizao apropriada ao seu cargo.

Transparncia

Os ocupantes de cargos pblicos devem conferir a suas decises e


aes a maior transparncia possvel. Eles devem justificar suas
decises e restringir o acesso informao somente se o interesse
maior do pblico assim o exigir.

Honestidade

Os ocupantes de cargos pblicos tem o dever de declarar quaisquer


interesses particulares que tenham relao com seus deveres
pblicos e de tomar medidas para resolver quaisquer conflitos que
possam surgir de forma a proteger o interesse pblico.

Liderana

Os ocupantes de cargos pblicos devem promover e apoiar estes


princpios atravs da liderana e do exemplo.

..........................................................................................................

Esses princpios aplicam-se a todos os aspectos da vida pblica. A


Comisso relacionou-os para o uso de todos que de alguma forma
prestem servio ao pblico.

A comisso sugeriu estimular todas as organizaes a elaborar cdigos de


conduta. Ressalte-se que a pesquisa para elaborao do presente trabalho
detectou que a Alta Administrao Pblica brasileira seguiu esse conselho
risca: identificamos um cdigo de conduta e de tica para o executivo e cdigos
para a magistratura e membros do legislativo.

Ademais, a implementao de sistemas internos de manuteno dos padres


de conduta, subsidiados por fiscalizao independente faria as vezes de uma
polcia da tica. Apesar de no ter poderes para punir ou destituir agentes
pblicos - comportamentos que fogem da moral, apesar de reprovveis aos
olhos da sociedade no so punveis em lei, isto , no constituem crime
estes sistemas, compostos por agentes internos s organizaes, teriam o
poder de investigar denncias, orientar acerca de comportamentos adequados,
aconselhar a alta administrao e, em ltima instncia, utilizar do instrumento
da censura daqueles que de fato transitaram na chamada zona cinza. Isto ,
sem chegar a cometer crimes, agiram de maneira socialmente condenvel. H
29

legislao brasileira que trata da instituio, em cada rgo pblico, de uma


comisso de tica a ser composta por trs servidores de carreira.

Por fim e de modo mais importante, a contribuio que parece ter efeitos mais
duradouros o estmulo educao para a conduta tica, mediante orientao
e treinamento, especialmente para os novos entrantes no servios pblico, pelo
exemplo dos superiores e pela figura de comisses de tica e servidores
especialmente designados para atuarem no papel de mentores acerca do
tema.

Por fim, no que tange especificamente o ordenamento jurdico brasileiro,


julgou-se procedente ressaltar os seguintes diplomas, analisados para
compreender as aes levadas a cabo pelo Executivo, Legislativo e Judicirio:

- O cdigo de conduta da Alta Administrao Federal 21 ;

- O Decreto n 6.029, de 1 de fevereiro de 2007, que institui o Sistema


de Gesto de tica do Poder Executivo Federal 22 ;

- O Decreto n1.171, de 22 de junho de 1994, que aprova o Cdigo de


tica do Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal 23 ;

- A Resoluo n20, de 1993 do Senado Federal, a qual institui o Cdigo


de tica e Decoro Parlamentar 24 ;

21
BRASIL. Exposio de Motivos n37 de 18/08/200, aprovado em 21/08/2000. Encaminha
Presidncia da Repblica o Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal. Disponvel em
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Codigos/codi_conduta/Cod_conduta.htm acesso em 01 ma
2009
22
BRASIL. Decreto n6.029 de 1 de fevereiro de 2007. Institui o Sistema de Gesto da tica
do Poder Executivo Federal e d outras providncias. Disponvel em:
<https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2007/decreto/d6029.htm>. Acesso em:
03 nov 2008.
23
BRASIL. Decreto n 1.171 de 22 de junho de1994. Aprova o Cdigo de tica Profissional do
Servidor Pblico Civil do Poder Executivo Federal. Disponvel em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/d1171.htm>. Acesso em: 03 nov 2008
30

- O Cdigo de tica da Magistratura Nacional, aprovado na 68 Sesso


Ordinria do Conselho Nacional de Justia, no dia 06 de agosto de
2008. 25

Entre a legislao supracitada h vrios pontos comuns, sendo importante


ressaltar, dentre outros: a inseparabilidade entre a vida pessoal e a
profissional, exercida no servio pblico; a necessidade do exemplo para a
disseminao da tica na Administrao Pblica; a necessidade de declarar e
separar os interesses particulares do interesse pblico; e a instituio de
instrumentos de apoio gesto da tica na Administrao Pblica Brasileira.
De maneira principal, constante nos textos normativos dos trs poderes a
noo de que tais instrumentos de orientao configuram tentativa de
responder ao anseio da sociedade por maior retido nos procedimentos de
seus representantes.

As palavras contidas na Exposio de Motivos 26 que encaminha o Cdigo De


Conduta Da Alta Administrao Federal apreciao do Presidente da
Repblica ilustra tal fato, resumindo perfeitamente a viso dos outros dois
poderes quando da elaborao dos diplomas legais citados:

Este Cdigo, antes de tudo, valer como compromisso moral das


autoridades integrantes da Alta Administrao Federal com o Chefe
de Governo, proporcionando elevado padro de comportamento tico
capaz de assegurar, em todos os casos, a lisura e a transparncia
dos atos praticados na conduo da coisa pblica.

24
SENADO FEDERAL. Resoluo n 20 de 1993. Institui o Cdigo de tica e Decoro
Parlamentar. Disponvel em <
http://www6.senado.gov.br/legislacao/ListaTextoIntegral.action?id=115307>. Acesso em 20 mar
2009.
25
CONSELHO NACIONAL DE JUSTIA. CDIGO DE TICA DA MAGISTRATURA
NACIONAL. Aprovado no 68 Sesso Ordinria do Conselho Nacional de Justia, do dia 06 de
agosto de 2008, nos autos do processo 200820000007337.
26
BRASIL. Exposio de Motivos n37 de 18/08/200, aprovado em 21/08/2000. Encaminha
Presidncia da Repblica o Cdigo de Conduta da Alta Administrao Federal.
31

A conduta dessas autoridades, ocupantes dos mais elevados postos


da estrutura do Estado, servir como exemplo a ser seguido pelos
demais servidores pblicos, que, no obstante sujeitos s diversas
normas fixadoras de condutas exigveis, tais como o Estatuto do
Servidor Pblico Civil, a Lei de Improbidade e o prprio Cdigo Penal
Brasileiro, alm de outras de menor hierarquia, ainda assim, sempre
se sentiro estimulados por demonstraes e exemplos de seus
superiores.

Alm disso, de notar que a insatisfao social com a conduta tica


do governo Executivo, Legislativo e Judicirio no um fenmeno
exclusivamente brasileiro e circunstancial. De modo geral, todos os
pases democrticos desenvolvidos, conforme demonstrado em
recente estudo da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico - OCDE, enfrentam o crescente ceticismo da opinio
pblica a respeito do comportamento dos administradores pblicos e
da classe poltica. Essa tendncia parece estar ligada principalmente
a mudanas estruturais do papel do Estado como regulador da
atividade econmica e como poder concedente da explorao, por
particulares, de servios pblicos antes sob regime de monoplio
estatal.

(...)

Nesse novo cenrio, natural que a expectativa da sociedade a


respeito da conduta do administrador pblico se tenha tornado mais
exigente. E est claro que mais importante do que investigar as
causas da insatisfao social reconhecer que ela existe e se trata
de uma questo poltica intimamente associada ao processo de
mudana cultural, econmica e administrativa que o Pas e o mundo
atravessam.

A resposta ao anseio por uma administrao pblica orientada por


valores ticos no se esgota na aprovao de leis mais rigorosas, at
porque leis e decretos em vigor j dispem abundantemente sobre a
conduta do servidor pblico, porm, em termos genricos ou ento a
partir de uma tica apenas penal.

Na realidade, grande parte das atuais questes ticas surge na zona


cinzenta cada vez mais ampla que separa o interesse pblico do
interesse privado. Tais questes, em geral, no configuram violao
de norma legal mas, sim, desvio de conduta tica. Como esses
desvios no so passveis de punio especfica, a sociedade passa
a ter a sensao de impunidade, que alimenta o ceticismo a respeito
da licitude do processo decisrio governamental.

Por essa razo, o aperfeioamento da conduta tica do servidor


pblico no uma questo a ser enfrentada mediante proposio de
mais um texto legislativo, que crie novas hipteses de delito
administrativo. Ao contrrio, esse aperfeioamento decorrer da
explicitao de regras claras de comportamento e do
desenvolvimento de uma estratgia especfica para sua
implementao.

(...)

Essa tarefa de envergadura deve ter incio pelo nvel mais alto da
Administrao ministros de estado, secretrios-executivos, diretores
de empresas estatais e de rgos reguladores que detm poder
32

decisrio. Uma vez assegurado o cumprimento do Cdigo de


Conduta pelo primeiro escalo do governo, o trabalho de difuso das
novas regras nas demais esferas da administrao por certo ficar
facilitado.

Como se pode perceber, o momento de tomada de deciso. O anseio da


opinio pblica demanda aes e exemplos, ao invs da edio de textos
legais. Caber, portanto, aos Administradores Pblicos chamar ordem e
liderar um processo de renovao da prpria maneira de liderar, atendendo
com excelncia a tais anseios. Todas as linhas de abordagem utilizadas para a
redao do presente artigo enumeram sries de valores para os quais estes
lderes devem atentar: honestidade, responsabilidade, tenacidade, flexibilidade,
humildade, profissionalismo e compromisso. De modo complementar, h
tambm matria que trata de princpios essenciais para os quais se deve
atentar na conduo da vida pblica: interesse pblico, integridade,
objetividade, Accountability (que tambm pode ser traduzido como
responsabilidade pessoal do agente pblico), transparncia, honestidade e
liderana.

Ressalte-se que, traado o paralelo entre o trabalho de Gmez, as implicaes


do Relatrio Nolan e dos dispositivos da legislao brasileira, as palavras
honestidade, responsabilidade e compromisso aparecem sempre, seja na
forma de valores ou princpios norteadores de ao. So, portanto, de
observncia obrigatria ao agente pblico.

Passado o momento de descrever os comportamentos esperados ou


recomendar valores e princpios a serem observados, essencial prover a
necessria estrutura para o fomento e disseminao da conduta tica no
servio pblico. A instituio dos sistemas de apoio gesto da tica e a
atitude educativa, so caminhos demonstrados de modo unnime. Entretanto,
se, mesmo com esses instrumentos e legislao para gui-lo, o indivduo no
tomar conscincia do seu papel enquanto lder, seguiremos vendo notcias
33

desanimadoras e escandalosas sobre o comportamento de nossos


representantes.

5 CONCLUSES

tica e liderana so indissociveis. Esta ltima, guiada por aquela,


instrumental ao desenvolvimento de uma sociedade justa, livre e solidria. A
liderana um complexo fenmeno interpessoal de influncia em que um
indivduo pertencente a um grupo, influencia-o de modo a incentiv-lo para que
todos cooperem para atingir objetivos comuns, o que no caso da Administrao
Pblica, pode ser traduzido em ganhos sinrgicos de esforos direcionados ao
bem comum.

O poder de liderar outorgado pelo grupo em funo de caractersticas


pessoais do lder, especialmente da autoridade moral exercida e, no raro, no
reside nas mos do detentor da autoridade hierrquica. A tica indispensvel
formao do Administrador Pblico, que deve ter entre suas preocupaes
constantes selecionar pessoas com perfil para o exerccio do poder hierrquico
(cargos de chefia, direo e assessoramento) em conjunto com a aceitao do
grupo, isto , a quem a liderana tenha sido outorgada. Ressalte-se que no
obrigatrio que o lder venha necessariamente das fileiras do servio pblico,
mas que detenha autoridade profissional e moral para liderar grupos no
tratamento de questes em que desempenhar o papel de dirigente.

perceptvel que, no Brasil, os Trs Poderes buscaram redigir diplomas


orientadores de conduta em conformidade com os valores e princpios
essenciais s suas atividades. Entretanto, no mais tempo de redigir
34

legislao prescritiva de conduta. Tal material j farto e alguns exemplares j


possuem mais de uma dcada de idade. necessrio pesquis-lo e aplic-lo
no foro ntimo e organizacional. O prximo passo seria, ento, dar vida a estes
diplomas atravs da atuao dos lderes. Talvez trabalhos em forma de estudo
de caso possam melhor ilustrar essa prxima fase de estmulo da liderana
tica no Brasil.

Tericos do assunto, especificamente o disposto no Relatrio Nolan, apontam


que os prximos passos so educao e aprendizado tico na organizao,
assim como a instituio de sistemas que viabilizem a gesto da tica, a
exemplo de comisses internas de tica. Em ltima instncia, espera-se que a
tica e a conduta tica comecem a ser disseminadas pelo exemplo das
instncias hierrquicas superiores.

Traado o paralelo entre o trabalho de Gmez, as implicaes do Relatrio


Nolan e dos dispositivos da legislao brasileira, as palavras honestidade,
responsabilidade e compromisso aparecem sempre, seja na forma de valores
ou princpios norteadores de ao. So, portanto, de observncia obrigatria ao
agente pblico.

O marco conceitual acerca do tema liderana tica, especialmente quando


observado luz de assuntos inerentes Administrao Pblica brasileira, deixa
claro que o benefcio coletivo ser fruto do esforo individual imbudo da
vontade de querer liderar de maneira tica. Especificamente os diplomas
nacionais versam sobre mirade de princpios norteadores, especialmente o
compromisso, o zelo, a busca pela eficincia, a supremacia do interesse
pblico e a no-interveno dos interesses privados na conduo do Estado.
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