VALOR ECONOMICO

US$3.000.000.000
US$1.500.000.000
US$500.000.000
US$100.000.000
 Las mayores compras de empresas de la historia en el
sector tecnolgico

 Valor econmico
Ser solo aplicar formulas???
 La Negociacin- Ganar/Ganar
VALOR SUBJETIVO DEL COMPRADOR

> = PRECIO
VALOR SUBJETIVO DEL VENDEDOR
DONDE COMIENZA LA
GENERACIN DE VALOR?
 IDEAS DE NEGOCIO
Las ideas provienen de la capacidad
imaginativa del individuo.
BIG BANG DEL EMPRENDIMIENTO
E INNOVACION- EL INICIO
 FACTORES DE XITO DE UN
NEGOCIO

EMPRENDEDOR

PLAN DE NEGOCIO

RECURSOS IDEAS/OPORTUNIDADES
 La idea o la oportunidad; los recursos para
llevar a cabo la idea, y el empresario que
promueve y transforma en realidad la
oportunidad.

Idea, recursos y empresario se consolidan en

un plan, informal o estructurado que da
cuerpo a la iniciativa.
 PERDURABLE

IDEA
ATRACTIVA OPORTUNA
 Perdurable: la oportunidad debe estar vigente
durante un tiempo suficiente que permita la
obtencin de beneficios (econmicos y
sociales) .

.
 OPORTUNA: Si el mercado al cual se dirige la
idea esta preparado para aceptar el producto
o servicio.
 ATRACTIVA: es quizs la ms difcil de medir, esta
relacionada con la rentabilidad esperada que
estar vinculada directamente con el mercado al
cual va dirigida la idea, tambin lo atractivo de la
idea esta relacionado con el riesgo asociado a su
desarrollo.
Entre dos ideas con similar rentabilidad esperada
pero una con menor riesgo que la otra, es posible
que se vea ms atractiva la de menor riesgo.
 EL EMPRENDEDOR
Gestin: el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo., o decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que
hacen posible la realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera.

PRIMER GESTIONADOR

EL EMPRENDEDOR
 EL EMPRENDEDOR
Necesita modelar su IDEA DE NEGOCIO

AADIR VALOR A LA IDEA DE NEGOCIO.

UN MODELO DE NEGOCIO DEBE CREAR,

ENTREGAR Y CAPTURA VALOR.

Modelo CANVAS BM_Canvas.pptx

 Emprendimiento
Emprendedor:

Un emprendedor es una persona que comienza

una accin, obra, negocio, especialmente si
encierran cierta dificultad . El emprendedor es
aquella persona dispuesta a asumir un riesgo
econmico o de otra ndole.

Desde este punto de vista, el trmino

Emprendedor se refiere a quien identifica una
oportunidad de negocio y organiza los recursos
necesarios para ponerla en marcha.
 Emprendimiento
EMPRESARIO: cualidades
Emprendimiento- nuevos retos y objetivos
Innovacin- crear algo nuevo
Organizacin- como desarrollar y crecer
Gestin- la estrategia en accin
Liderazgo- Dirigir, Misin, Visin
HASTA AQU 1-06
 Modelo de negocios
Existen diferentes definiciones sobre modelos de
negocio y segn la definicin que se adopte, el enfoque
correspondiente es muy diferente, por ejemplo: el
volumen alto permite explotar economas de escala o
una marca potente (diferenciacin) permite un precio ms alto.

Casadesus-Masanell y Ricart definen el modelo de

negocio como el conjunto de elecciones de la empresa
y sus consecuencias.

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur plantean que el

Modelo de Negocio describe la lgica de cmo una
organizacin crea, entrega y captura valor.
 MODELO CANVAS
Metodologa Canvas, una forma de agregar valor a las ideas de
negocios.

Creada por Alexander Osterwalder, esta metodologa contempla los

aspectos clave que la organizacin debe tener en cuenta antes de
lanzar su producto o servicio al mercado.
A nivel general, la metodologa de Canvas es un muy buen punto de
partida y ayuda al pensamiento estratgico de las organizaciones, a
travs de un sistema organizado que permite ver las relaciones
entre los distintos aspectos de un modelo de negocios.
la metodologa de Canvas describe de manera lgica y a travs de
un diagrama, cmo una organizacin crea, entrega y capta valor en
el mercado
Modelos de Negocios
Diseo de modelos de negocios
(Business Model Design)

Utilizando la metodologa de Alex Osterwalder

Siempre cuando uno pierde el
horizonte debe tener un mapa.

Un modelo de negocios es un
mapa de cmo se lleva a cabo
el negocio y cmo se busca
generar ingresos y beneficios
 MODELO CANVAS
4 Cmo Qu Quin
REAS

$
 El esquema de modelo de negocio. Un lenguaje comn para describir, visualizar,
evaluar y cambiar los modelos de negocios

REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS

CON LOS CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE

DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS

Esquema para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.
El modelo de negocios pone al centro la idea, y en la parte izquierda el lado racional y a la
derecha el emocional.

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

Business Model Generation Book.
9
Bloques de
construccin
Segmentacin
 SEGMENTAR
Nuestro instinto
Separar
dividir Caractersticas
Agrupar comunes
Formar grupos DE Todos se parezcan
CONSUMIDORES entre si

Porque segmentar
Los consumidores
no son
HOMOGENEOS
Ya no tenemos un
producto para todos
los consumidores Productos o
servicios que
satisfagan estas
diferencias
 Segmentar
Como segmento:

Caractersticas Geogrficas
descriptivas Edad, sexo
conductuales

Porque segmentar:

Optimizar Tiempo
recursos Dinero
 Modelo de negocio
Segmentacin de mercado
Segmentacin de mercado:
Mercado de masas:
publico general, gran consumo.
Electrnica.

Nicho de mercado:
especifico y especializado
Repuesto de vehculos de marca.
 Segmentacin de mercado
Mercado Segmentado:

algunos modelos distinguen varios segmentos

de mercado,
eje. Un banco con grupos de clientes.

Mercados Multilaterales:

algunas empresas se dirigen a dos o ms

segmentos de mercados independientes.
Eje. Tarjeta de crdito, gran base de clientes
y comercios que acepten su tarjeta;

peridico gratuito, necesita gran numero

lectores para atraer gran numero de anunciantes. VIDEO
 Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)

Entendido el foco objetivo. Tenemos que declarar qu les vamos a

ofrecer. Pueden haber distintas ofertas segn los distintos grupos
de clientes.

Ojo: Propuesta es lo que se quiere producir en el cliente, no el

Business Model Generation Book. producto en s. No es cmo, es qu quiero ofrecer.
Propuesta de valor
 Propuesta de valor
La propuesta de valor es la razn por la cual los
clientes prefieren una compaa en particular.

La propuesta de valor soluciona

el problema del cliente o satisface
una necesidad.

La propuesta de valor integra un conjunto selecto de

productos y/o servicios que satisfacen requerimientos
de un segmento especfico.
 Propuesta de valor
Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?

Qu problemas de nuestros clientes

ayudamos a Solucionar?

Qu necesidades de los clientes

Satisfacemos?

Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada

Segmento de mercado?
ejemplos

Apple expone de
una forma clara las
ventajas del nuevo
iMac con su
propuesta de valor

La app Line usa

una propuesta
de valor
totalmente
clara, lo que
hace que llegue
directamente al
usuario
 Canales de distribucin y comunicacin

Cmo haremos para que el cliente reciba nuestra propuesta de valor?

Cmo se va a enterar de que esa oferta existe para l?

Business Model Generation Book.

 Canales
Canales de comunicacin, distribucin y ventas.

Establecen el contacto con el cliente

Algunas de sus funciones son:

Dar a conocer a los clientes mis productos y servicios.

Ayudar a mis clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra empresa.

Permitir que nuestros clientes compren productos y servicios especficos.

Proporcionar a nuestros clientes una propuesta de valor.

Ofrecer a nuestros clientes un servicio de atencin posventa.

 Canales
Directos: propios
Equipo comercial
Ventas por internet
Tiendas

Indirectos: Socios
 Relacin con el cliente

Cmo hacemos para que el cliente se mantenga ligado a la oferta

de valor incluso despus de haberlo adquirido?

Business Model Generation Book.

Relacin con el cliente
 Relacin con clientes
Como se comunica e interacta la
compaa con sus segmentos de
clientes para entregarles la
propuesta de valor.

La comunicacin le permite a la
organizacin:
Dar a conocer productos y servicios
Permitir a los clientes adquirir productos
y servicios especficos
Hacer llegar la propuesta de valor a los
clientes
Ayudar al cliente a identificar y evaluar
su propuesta de valor
Proveer servicio post venta al cliente
 Relacin con clientes
Diferentes tipos de relaciones que establece con determinados
segmentos de mercado.

Se debe definir el tipo de relacin que se desea

establecer con el segmento de mercado.

La relacin puede ser personal ( atencin mesn) o automatizada (

internet, telfono..)

Se puede fundamentar en lo siguiente:

Captacin de clientes
Fidelizacin de Clientes
Estimulacin de la venta
 Relacin con el cliente
Asistencia personal: puntos de venta, centros
de llamadas, correo..
Asistencia personal exclusiva: ejecutivo
cuentas altas.
Servicio automtico: cartelera cine telefnica
 Flujos de ingreso

Todo lo anterior, traer al negocio GANANCIAS.

Business Model Generation Book.

 Fuentes de Ingreso
Porque VALOR esta dispuesto a pagar mi
cliente?

Respondiendo esta pregunta podemos crear

una o varias fuente de ingresos en mi segmento
de mercado.
 Fuente Ingreso

Lista de precio: precios fijos de productos y servicios.

Segn caractersticas del producto: precio depende de la cantidad o
la calidad de la propuesta de valor.
Segn segmento de mercado: precio depende del tipo y
caractersticas de un segmento de mercado.
Segn volumen: el precio depende de la cantidad adquirida.
Negociacin: el precio se negocia, depende de habilidades o poder
de negociacin.
Gestin de rentabilidad: el precio depende del inventario y del
momento de la compra ( hotel o avin)
Mercado en tiempo real: el precio se establece dinmicamente en
funcin de la oferta y la demanda.
Subastas: el precio se determina en una licitacin.
 Recursos clave

Qu cosas se necesitan para construir la propuesta de valor?

Business Model Generation Book.

 Recursos claves
Todos los modelos de negocio requieren recursos que le permitan crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos.

Cada modelo de negocio requiere recurso claves diferentes.

Un fabricante de microchips necesita instalaciones de produccin con un

capital elevado, mientras que un diseador del mismo producto depende ms
de los RRHH.

Los recursos claves pueden ser: Fsicos ( supermercados), econmicos

, intelectuales ( marcas, derecho autor) o humanos ( cientficos, fuerza
comercial).

Los recursos pueden ser propios, arrendarlos (leasing), o aportes de socios.

 Actividades claves

Qu actividades y procesos que deben llevarse a cabo para producir

la oferta de valor?

Business Model Generation Book.

 Actividades Claves
Acciones ms importantes que debe
emprender una empresa para tener xito.

Al igual que los recursos claves permiten crear

y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos.
 Actividades claves
Podemos dividirlas en las siguientes categoras:

Produccin: relacionada con el diseo, la fabricacin y la

entrega de un producto en grandes cantidades o con una
calidad superior.

Resolucin de problemas: bsqueda de soluciones nuevas a

los problemas individuales de cada cliente. Consultoras,
hospitales, servicios , estn centradas en esta actividad.

Plataforma/Red: desarrollo constante.

 Red de Aliados (socios estratgicos)

Para lograr realizar las actividades y para conseguir los recursos,

necesito aliados que me ayuden.

Business Model Generation Book.

 Asociaciones Claves
Las empresas se asocian por mltiples motivos.

Crean alianzas para optimizar su modelo de negocio,

reducir riesgos o adquirir recursos.

Alianzas Estratgicas
Joint ventures ( empresas conjuntas)
Relacin cliente - proveedor
 Asociaciones Claves

Quines son nuestros socios claves?

Quines son nuestros proveedores claves?
Qu recursos claves adquirimos a nuestros
socios?
Qu actividades claves realizan los socios?
 Asociaciones claves
Puede ser til distinguir algunas motivaciones para establecer asociaciones.

Optimizacin y economa de escalas: para reducir costos (externalizacin o recursos compartidos)

Reduccin de Riesgo o incertidumbre: especial en un entorno competitivo.

Compra de ciertos recursos y actividades: Muy pocos poseen todos los recursos necesarios o
realizan todas las actividades necesarias para su modelo de negocio. Se recurre a otras
organizaciones para aumentar su capacidad.

ejemplo: empresa de seguros recurre a un agente independiente para que venda sus plizas.
 Estructura de costos

Todo lo que significa producir la propuesta de valor; llevar a cabo

las actividades claves y tener recursos, implica costos. Estos
pueden ser econmicos o de otra ndole.
Business Model Generation Book.
 Estructura de Costos
Tanto la creacin y la entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generacin de ingresos tienen un
costo.

Se determinan fcilmente una vez que se han

definido los recursos clave, las actividades
clave y las asociaciones clave.
 Estructura de costos
Esta claro que los costos siempre deben minimizarse en
todos los modelos de negocio, sin embargo las estructuras
de costo bajo son ms importantes en algunos modelos
que en otros.

Por lo anterior es importante distinguir entre dos amplias

clases de estructuras de costos:

Segn Costos
Segn valor
 Estructura de costos
Segn costos: mantener una estructura de costos
con propuestas de valor de bajo precio, mximo
uso posible de sistemas automticos y un elevado
grado de externalizacin.

Segn valor: modelos centrados en la creacin

de valor. Propuestas Premium y servicios
personalizados son rasgos caractersticos de estos
modelos. Hoteles de lujo.
 Estructura de Costos
Costos Fijos: no varan en funcin del volumen de bienes o
servicios producidos. Instalaciones, sueldos, arriendos

Costos variables: vara en proporcin directa al volumen de

bienes o servicios producidos. Eventos, solo produccin
todo es arrendado.

Economa de escala: ventaja en costos que se obtiene en la

medida que crece la produccin.

Economa de campo: ventaja en costos que se obiene en la

medida que se ampla su mbito de accin. Ejemplo:
Marketing a nivel nacional y no por localidad.
 Propuesta de
Actividades 2 valor
Trata de resolver
Relacin con el
7 clave problemas de los clientes cliente
mediante la realizacin
de una serie de
y satisfacer las
necesidades del cliente 4 se establecen y mantienen
con cada segmento de
actividades
con propuestas de valor clientes
fundamentales

Red de 1 Segmentos
de clientes
8 partners Uno o varios
Algunas actividades segmentos de
se externalizan y clientes
algunos recursos se
adquieren fuera de
la empresa

9 Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado
la estructura de costos.
3 Canales
6 Recursos clave
son los medios necesarios
para ofrecer y entregar los
elementos descritos
anteriormente
Flujos de ingreso
5 Los ingresos son el
resultado de propuestas
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a
de valor ofrecidas con
xito a los clientes.
travs de la comunicacin,
la distribucin y los canales
de venta
FINANCIANDO
EMPRENDIMIENTO
 El financiamiento se puede obtener mediante
diferentes instrumentos o servicios : crditos,
subsidios, garantas, leasing, factoring, entre
otros.
 a) Crdito: Un crdito es el dinero que recibimos para hacer
frente a una necesidad financiera y que nos
comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un
precio establecido (inters), Normalmente nos solicitan
garantas a favor de la entidad financiera, que le aseguren
el cobro del crdito. Las entidades financieras que otorgan
crdito son, entre otros, bancos, cooperativas de ahorro y
crdito e instituciones financieras.

b) Subsidio: Es un financiamiento no reembolsable

entregado por una institucin del Estado. Por lo tanto, no
se trata de un crdito, ya que el dinero entregado no debe
ser devuelto. Se entregan a travs procesos concursables.
Los subsidios siempre deben ser rendidos a la institucin
que lo otorg para comprobar en qu fueron gastados
aquellos fondos. Adems, algunos de estos subsidios deben
ser cofinanciados, esto significa, que el beneficiario/a debe
aportar alguna parte del monto asignado. CORFO, INNOVA,
SERCOTEC, FOSIS
 c) Factoring: Consistente en un contrato donde las cuentas
por cobrar (facturas, letras u otras) que tiene una empresa,
que corresponden a las deudas que tiene de sus clientes, son
traspasadas a una institucin financiera que se encarga
posteriormente de cobrarlas a cambio de facilitar tal dinero
inmediatamente. La institucin financiera que entrega el
servicio, cobra un porcentaje de ste monto a cambio de la
transaccin total, asumiendo o no el riesgo de no pago.
Ejemplo: Un proveedor de pigmentos necesita dinero para
financiar una operacin de la empresa, y posee una factura de
un cliente que vence en 60 das. La institucin de factoring
recibe la factura y entrega el dinero inmediatamente a la
empresa, pero a cambio de un cobro correspondiente a la
transaccin. stos se encargan de cobrar posteriormente y
podra asumir el riesgo de no pago 100%, de acuerdo a los
trminos negociados.
 d) Leasing. Tambin conocido como arrendamiento
financiero, es una forma de financiar la obtencin de
activos fijos. La empresa que entrega el servicio
entrega estos activos a la empresa interesada, a
cambio de pagos estipulados a modo de arriendo, en
donde finalmente se puede ejercer la compra del bien
(a un precio bajo), alargar el contrato de leasing, o
devolverlo a su dueo/a inicial. Ejemplo: Una empresa
de reparto a domicilio requiere invertir en un camin
(activo fijo) para realizar sus operaciones. No poseen el
dinero suficiente para comprarlo de inmediato. La
operacin de leasing entrega el camin a la empresa, a
cambio de un pago mensual, monto que s puede
pagar. Finalmente, puede decidir si comprar el camin,
devolverlo o seguir el contrato.
 CORFO
La Corporacin del Fomento de la Produccin
posee variados programas y concursos
destinados a apoyar a las empresas, entre los
que destacan:
Capital Semilla -destinado a emprendimientos
de alto potencial de crecimiento.
Capital de Riesgo para empresas innovadoras,
programa diseado para aquellas ideas que
tengan aspectos de sustentabilidad ecolgica.
 Sercotec: El Servicio de Cooperacin Tcnica
busca promover y potenciar las Pymes,
adems de capacitar a los emprendedores.
Entre sus programas de financiamiento estn
el Capital Abeja, Programas de Desarrollo
Regional, Asesoras Empresariales y
Mejoramiento de los Canales de Venta, entre
otros.
 Inversionistas ngeles: son inversionistas o
entidades que financian negocios con
posterioridad a su inicio. No necesariamente
poseen un fondo alto, pero buscan
principalmente proyectos que tengan una
probabilidad cierta de crecimiento o que ya
estn en la primera etapa de ste. Apoyan
tambin con asesoras estratgicas y redes de
contacto.
 INCUBADORAS: Son instituciones enfocadas
especialmente en financiar y potenciar a los
emprendimientos, no solo a travs de capital en
dinero, sino que tambin dando apoyo con
asesoras, direccin estratgica, creacin de
redes, etc. Las incubadoras de negocios, entre las
que se encuentra IncubaUBB, se caracterizan por
brindar apoyo a emprendimientos incipientes
que tengan un foco innovador y gran potencial de
crecimiento
Emprendimiento FLASH
 VENTURE CAPITAL
Venture Capital puede traducirse como capital riesgo y es
un tipo de operacin financiera en la que se aporta capital
a startups y empresas con un alto potencial de crecimiento
y elevados niveles de riesgo a cambio de un porcentaje de
la empresa.

El Venture Capital es una de las principales formas de

financiacin para early stage startups, aquellas que se
encuentran en su fase inicial o de crecimiento y que ya han
utilizado otras fuentes de financiacin como FFF (Friends,
family.) y capital semilla. Como decamos anteriormente,
las fondos de VC o Sociedades de Capital Riesgo (SCR)
invierten una cantidad determinada en las startups a
cambio de un porcentaje de las mismas.
FICR- FONDOS DE IVERSION DE CAPITAL DE
RIESGO

Son alternativa de financiamiento para proyectos

de emprendedores con buenos proyectos
Normalmente suplen la brecha en que no existe
capital de bancos o deuda corporativa disponible
para estos proyectos.
Son una figura inserta en el mercado de capitales
en que tambin participan los Bancos, Fondos de
Pensiones, Cas de Seguro, etc.
 Para el FICR es importante

La historia del emprendedor

Si ha sido exitoso en otros negocios

Si tiene adecuado perfil

Ventaja competitiva del negocio que se
propone el entrepreneur (empresario)
Existencia de buen business plan
 Gestin para crear valor en las
empresas
enfoque de gestin que permite a las
empresas descubrir sus ventajas respecto de
sus competidores y aquellos elementos que
generen valor para la misma, de manera de
dirigir la atencin hacia el desarrollo de estos
elementos y desalentar la inversin en
aquellas reas que no contribuyan a su
crecimiento.
VENTAJA COMPETITIVA POR MEDIO DE LA
CADENA DE VALOR
Michael Porter propuso el concepto de
cadena de valor para identificar formas de
generar ms beneficio para el consumidor y
con ello obtener ventaja competitiva. El
concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en
lograr la fluidez de los procesos centrales de la
empresa, lo cual implica una interrelacin
funcional que se basa en la cooperacin.
 CONCEPTO VALOR
Valor del producto: lo que los clientes estn
dispuestos a pagar por el producto.

El Valor se mide por los ingresos totales (

resultado del precio del producto) y de las
unidades de producto que se venden.

La rentabilidad de una empresa depende de

que tan mayor sean los ingresos totales versus
los costos totales de producir el producto.
 CADENA DE VALOR
Entonces para Porter :
Cadena de Valor es una herramienta para examinar
a la empresa en su conjunto; en este sentido la
empresa es entendida como un conjunto de
actividades cuyo fin es disear, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar su producto.
Entonces la cadena de valor permite dividir a la
empresa en sus actividades estratgicamente
relevantes a fin de comprender su comportamiento
en costos, as como las fuentes actuales y potenciales
de diferenciacin.
 SISTEMA DE VALOR
Sin embargo, la cadena de valor est inmersa e integrada a un
flujo ms grande de actividades al que da el nombre de
sistema de valores .

El sistema est integrado por cadena de valor de los

proveedores, de la empresa, de los canales y de los clientes.

Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso

conocer no slo la cadena de valor de la empresa, sino cmo
encaja en el sistema de valores, (Porter, ventaja competitiva 2006: pag 34)
SISTEMA DE VALOR
 CADENA DE VALOR
Al analizar la posicin competitiva debe
utilizarse el VALOR y no el costo del producto.

La cadena de valor contiene el valor total y

consta de actividades relacionadas con valores
y margen. Son las estructuras mediante las
cuales se crea un producto til para los
compradores. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de
efectuarlas.
 CADENA DE VALOR
La estructura de la cadena de valor de porter
esta conformada por actividades que se
dividen en dos grandes grupos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE SOPORTE/APOYO
 CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son aquellas actividades
que intervienen en la produccin del producto, en
la venta y traspaso del producto al cliente
terminando con el servicio posterior de satisfaccin
del cliente.

ACTIVIDADES DE APOYO: estas actividades como lo

dice su nombre, apoyan las actividades primarias.
Aportando con un personal competente, materias
primas e insumos y tecnologa e infraestructura
adecuada.
Depender de la forma en que se ejecutan estas actividades de valor, junto
con su economa, si una empresa tiene costos altos o bajos frente a la
competencia
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica de Interna/entrada: Incluye las
actividades relacionadas con la recepcin,
almacenamiento y la distribucin de insumos del
producto: manejo de materiales, almacenaje,
control de inventario, programacin de vehculo
y devoluciones de proveedores.
 Operaciones: Actividades mediante las cuales
se transforman los insumos en el producto
final: maquinado, empaquetado, ensamblaje,
mantenimiento de equipo, realizacin de
pruebas, impresin y operaciones de planta.
 Logstica de Externa/salida: Actividades por
las que se obtiene, almacena y distribuye el
producto entre los clientes: almacenamiento
de productos terminados, manejo de
materiales, operacin de vehculos de reparto,
procesamiento de pedidos y programacin
 Marketing y ventas: Actividades mediante las
cuales se crean los medios que permiten al
cliente comprar el producto y a la empresa
inducirlo a ello: publicidad, promocin, fuerza
de ventas, cotizaciones, seleccin de canales,
relaciones entre canales y fijacin de precios
 Servicio: Incluye las actividades por las que se
da un servicio que mejora o conserva el valor
del producto, instalacin, reparacin,
capacitacin, suministro de partes y ajuste del
producto
 Ejemplo de Actividades Primarias
Las Actividades Primarias o Principales de un restaurant son generalmente las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas.

Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y
devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en
platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales
como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y
mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.
Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas
de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido
del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto
en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.
 ACTIVIDADES DE APOYO
 ACTIVIDADES DE APOYO
Adquisicin: Funcin de comprar los insumos que se emplearn en la cadena de
valor, algunos de ellos son: materias primas, suministros y otros componentes
consumibles, lo mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios. Los costos de las actividades de adquisicin suelen
constituir una parte pequea sino es que insignificante- de los costos totales,
pero a veces incide de forma profunda en el costo global y en la diferenciacin. El
mejoramiento de estas prcticas afecta mucho al costo y a la calidad de los
insumos, a otras actividades asociadas a su recepcin y a la interaccin con los
proveedores
 Desarrollo tecnolgico: toda actividad relacionada con los valores
comprende la tecnologa, los procedimientos prcticos, los mtodos o la
tecnologa integrada al equipo de procesos. Las actividades de valores en
general se sirven de una tecnologa que combina varias subtecnologas. El
desarrollo tecnolgico consta de una serie de actividades agrupables en
acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. Puede adoptar
muchas modalidades, desde la investigacin bsica y el diseo de
producto hasta la investigacin de medios, el diseo de equipos para
procesos y los mtodos de mantenimiento.
 Administracin de recursos humanos: son actividades
conexas con el reclutamiento, la contratacin, capacitacin, el
desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal.
Estas actividades se llevan a cabo en varias partes de la
organizacin.
La administracin de recursos humanos influye en la ventaja
competitiva de la empresa pues determina las habilidades y la
motivacin del personal, as como el costo de contratarlo y
entrenarlo
 Infraestructura organizacional: consta de actividades
como: administracin general, planeacin, finanzas,
contabilidad, administracin de aspectos legales,
asuntos de gobierno y administracin de la calidad. A
la infraestructura se le ve a veces como un gasto
general, pero puede constituir una fuente muy
importante de ventaja competitiva.

A veces se le ve como un gasto pero puede constituir

una fuente muy importante de ventaja competitiva.
Directivos competentes, sistemas efectivos,
capacidad de negociacin, etc.
 CASO IKEA
IKEA es una corporacin multinacional de origen sueco, pero radica en los Pases
Bajos (Holanda).

Se dedica a la venta minorista de muebles y objetos para el hogar y decoracin,

con diseo contemporneo, funcionales, de calidad y a precios relativamente
bajos.

La marca IKEA pertenece a una fundacin con sede en los Pases Bajos, bajo el
control de la familia Kamprad, y que cobra un canon a cada tienda por su
operacin. Su casa matriz est en la ciudad sueca de lmhult, Smland y se fund
en 1943.

Su modelo de negocios es caso de estudio en las Escuelas de negocios.

 CIFRAS CLAVE
Resumen del Grupo IKEA 2014
Rusia 14 tiendas

Norteamrica 51 tiendas

Europa 222 tiendas

Ventas totales 28.700 millones de
Tiendas 315 en 27 pases Asia 23 tiendas
Productos Unos 9.500 en la gama
Colaboradores 147.000
Proveedores 1.002 proveedores de decoracin del hogar en 51
pases
Visitas a las tiendas 716 millones
Visitas al sitio web 1.500 millones
Catlogos 217 millones de ejemplares en 30 idiomas
IKEA Food 1.460 millones de de facturacin anual
Produccin Alrededor de 59% de nuestra produccin se realiza en Australia 5 tiendas
Europa
 CREACIN Y CAPTURA DE VALOR

Si una empresa pretende alcanzar ventaja

competitiva, es necesario que entienda los
elementos que subyacen a los procesos de creacin y
captura de valor.
conceptos como captura de valor son menos
conocidos y reciben menos atencin por parte de los
empresarios, a pesar de que saber cmo capturar
valor no es menos importante que saber cmo crear
valor.
 Creacin de valor
El rea de finanzas y el rea de estrategia utilizan el trmino creacin de valor con
significados distintos. En su esfuerzo por encontrar el mejor indicador para medir la
rentabilidad econmica de las empresas, los financieros acuden al EVA para determinar si
una empresa crea o destruye valor. A pesar de todas sus virtudes como indicador, el EVA
nicamente mide la creacin de valor para el accionista, y no el valor intrnseco que tiene
todo bien.

Esta precisin, que tiene inters para los estrategas, es la que se desarrolla a continuacin.

Valor creado se define como la diferencia entre el valor que reside en un producto y el valor
de los insumos sacrificados para hacer ese producto (Besanko, Dranove et al., 2000). Es
posible determinar con precisin el valor que reside en un bien o servicio? No, porque los
consumidores valoran de forma diferente el mismo bien o servicio segn sea la necesidad
que satisfagan. Por ejemplo, el valor que reside en un paraguas no es el mismo en verano que
en invierno. Ni el valor que tiene una medicina es el mismo para una persona sana que para
otra enferma. Mientras tanto, el costo de los insumos sacrificados para hacer un paraguas o
una medicina es mucho ms fcil de calcular.

Dado que, en el fondo, el valor que reside en un bien o servicio viene dado por el valor que le
otorga el consumidor, para hablar de valor creado se suele acudir a otro concepto ms
operativo llamado disposicin a pagar del consumidor. Este concepto hace referencia al valor
monetario mximo que un consumidor estara dispuesto a pagar para obtener los beneficios
percibidos en un bien o servicio. Por tanto, en igualdad de costos incurridos para proveer un
bien o servicio, mientras mayor sea la disposicin a pagar de un consumidor por un bien o
servicio, mayor ser el valor intrnseco de ese bien y, por tanto, mayor ser el valor creado.
 Una primera conclusin de este desarrollo conceptual es que si las
empresas quieren crear valor estratgico, han de buscar incrementar la
disposicin a pagar del consumidor o reducir los costos de proveerlo. Esta
es, en el fondo, la esencia de las estrategias genricas de Porter, quien
sugiere a las empresas buscar la diferenciacin o el liderazgo en costos
(Porter, 1980). La diferenciacin, de hecho, es una forma de incrementar la
disposicin a pagar del consumidor por un bien o servicio. Pensemos en
los productos que vende la empresa de productos deportivos Prince. Hace
aos bastaba con vender raquetas de un solo tipo para obtener
rendimientos satisfactorios en su industria. Conforme la competencia se
hizo ms intensa, Prince opt por una estrategia de diferenciacin,
ofreciendo una gama bastante amplia de raquetas de tenis: para
principiantes, para profesionales, para entrenamiento, etc. Como es
natural, la disposicin a pagar de cada consumidor es diferente: mientras
el principiante pagar menos por una raqueta de tenis estndar, el
profesional pagar ms por una raqueta ms tecnificada. En definitiva, la
diferenciacin es una estrategia que permite afectar la disposicin a pagar
del consumidor, y una empresa puede buscar los mecanismos de
incrementarla. Otro ejemplo es LAN con los primeros asientos.
 Otra forma de incrementar la disposicin a pagar del consumidor es a travs de
ofertas personalizadas. Hoy en da, por ejemplo, las empresas estn dispuestas a
pagar ms por un plan de capacitacin empresarial a la medida que por un
programa de educacin estndar. De igual forma, la gente prefiere bajar sus
propias canciones de mp3 y disear sus discos que comprar un CD con 12
canciones donde apenas un par es de su agrado. Si se desea incrementar el valor
creado en el sector, la industria discogrfica debera caminar hacia esta
flexibilizacin.
Mirando el otro lado de la ecuacin, si se desea crear valor, las empresas deben
pugnar por reducir sus costos. Ejemplos de formas evidentes para conseguir esta
reduccin son alcanzar economas de escala y/o alcance, manejar la curva de
aprendizaje, etc.; un ejemplo menos evidente es una mejor coordinacin entre las
actividades que permiten la elaboracin del bien o servicio que provee la empresa
(Porter, 1996), por el impacto que esto tiene en los niveles de gastos
administrativos. Los grandes proveedores de piezas de automvil, por ejemplo,
basan gran parte de su eficiencia en la coordinacin de las actividades de diseo
de nuevos productos, produccin en masa y entrega al cliente final, evitando
acumulacin innecesaria de inventario gastos logsticos. (NEXOS E
INTERRELACIONES EN LA CADENA DE VALOR, CASO LIPIGAS )
 Este nfasis en las actividades de la cadena de valor permite
hacer una referencia final .
Normalmente, las actividades orientadas a incrementar la
disposicin a pagar del consumidor, suelen ir en direccin
contraria a las actividades orientadas a reducir los costos.
Pensemos en el caso de una aerolnea que, quizs con el
objetivo de diferenciarse de las otras dos aerolneas en el
trato con sus clientes, decidi ofrecer una rosa a las mujeres
cuando los pasajeros descienden del avin. Esta poltica de
diferenciacin trae consigo el incremento de ciertos costos
(bodegaje de las rosas en destino, transporte de las rosas,
etc.). Para crear valor, hay que balancear ambas cosas y optar
por una estrategia consistente.
Hacer esquema; Creacin de Valor: Diferencia entre
disposicin a pagar y costos
 Creacin de valor:
Posicin relativa frente a los competidores para a alcanzar ventaja competitiva, si bien es
importante que una empresa sea capaz de crear valor en trminos absolutos, es ms importante
an su capacidad de crear valor en trminos relativos, es decir, comparado con la capacidad de
creacin de valor de los competidores de su sector.
Pensemos en el valor que es capaz de crear una escuela de negocios.
Para incrementar la disposicin a pagar de sus clientes, puede ofrecer, por ejemplo, una maestra
en direccin de empresas con profesores internacionales de universidades de prestigio. Si bien
esta diferenciacin es difcil de igualar, la competencia puede, perfectamente, disear un
programa donde se incluya la programacin de profesores extranjeros. A los ojos del consumidor,
el valor creado por esta oferta se disipa y pasa a ser un componente estndar de las maestras en
direccin de empresas ofrecidas en el mercado. Por tanto, no importa el valor creado absoluto
para alcanzar o no la ventaja competitiva, sino el valor creado relativo: yo traigo profesores
extranjeros de Harvard, mientras t traes profesores extranjeros de la Universidad del xxxxxx

Lo mismo puede decirse de la estructura de costos: interesa llegar a tener una estructura de
costos menor a la de la competencia. Es posible que dos escuelas de negocios gasten lo mismo en
el proceso de traer a un profesor extranjero para dar un curso en el Pas, y alojarlo por x das . Sin
embargo, una escuela puede obtener economas de alcance, y utilizar ese profesor en varios
cursos, mientras otra carga todo el gasto en un solo programa.
 Una vez aclarado lo que estratgicamente se entiende por
creacin de valor, podemos pasar al tema de captura de valor:
de qu nos sirve crear valor, si todo se lo lleva el cliente?
Captura de valor Sera errneo pensar que todo el valor
creado con nuestra propuesta empresarial ir a parar a
nuestros bolsillos. Lo que sucede en la prctica es que dicho
valor se divide entre todos los agentes involucrados en la
transaccin de ese bien o servicio: cliente y empresa.
Sabemos que la cantidad de valor creada depende de la
disposicin a pagar del consumidor. Ahora bien, cmo
calculamos este valor? Alguien puede saber con certeza cul
es su disposicin a pagar por todos y cada uno de los bienes y
servicios que necesita? Quizs sea relativamente sencillo
determinarlo para productos de uso frecuente (comida, ropa,
servicios bsicos), pero resulta ms complicado para
productos de uso menos frecuente ,recordemos que esta
disposicin a pagar depende de las circunstancias de cada
persona y del tipo de necesidad que desea satisfacer.
 Existen mecanismos para calcular con bastante precisin la
disposicin a pagar del consumidor , si bien se acepta que el
verdadero valor de este indicador posiblemente es mayor a lo
encontrado por cualquier tcnica. Por qu nos interesa tener
una mejor aproximacin sobre la disposicin a pagar del
consumidor por un bien o servicio? Porque normalmente,
segn sea ese valor, ubicaremos nuestro precio. Desde el
punto de vista de la empresa, lo deseable sera ubicar nuestro
precio lo ms cerca posible de la disposicin a pagar del
consumidor, para as poder capturar todo el valor creado
posible. Caso contrario, el consumidor lo capturar. Esto es lo
que sucede en las transacciones realizadas en Internet. Esta
tecnologa permite al consumidor acudir a distintas fuentes de
informacin con cierta facilidad y comparar ofertas para
encontrar la que tiene el precio ms bajo. Con ofertas
personalizadas, que lo potencia el mismo Internet, a precios
ms bajos, todo el valor creado fluye hacia el consumidor.
 En resumen, el valor creado se divide entre cliente y empresa segn cun
cercano ubiquemos nuestro precio con relacin a la disposicin a pagar
del consumidor. La diferencia entre el precio pagado por el consumidor y
el valor que otorga a ese producto se llama excedente del consumidor, y
refleja la cantidad de valor creado que ste captura. Por otro lado, la
diferencia entre el precio recibido por un bien o servicio y los costos en
que incurre la empresa para proveerlo determina el valor capturado por la
empresa. GRAFICAR.

Desde el punto de vista estratgico, por tanto, si bien es importante que la

empresa sea capaz de crear valor, no es menos importante que sea capaz
de capturarlo. Y conviene que esta reflexin, tan poco difundida en la
prctica, reciba la atencin que se merece.
 Valor aadido Con el objetivo de hacer una explicacin ms clara, a lo largo de
este documento se han presentado los procesos de creacin y captura de valor
como separados. Sin embargo, en la realidad puede ser ms conveniente
mirarlos como una sola unidad. Para esto sirve el concepto de valor aadido.
El valor aadido se define como el valor creado por la propuesta de valor de una
empresa menos el valor creado por la propuesta de valor de la competencia
(Brandenburger and Stuart Jr., 1996). Como se explicaba en una seccin anterior,
lo que verdaderamente importa cuando se habla de creacin de valor no es lo
que en trminos absolutos puede hacer una empresa, sino lo que consigue
hacer en trminos relativos. A esto se reduce la definicin de valor aadido: al
valor que soy capaz de crear con relacin a las propuestas de valor de la
competencia existentes en el mercado. Siguiendo el ejemplo anterior, el valor
aadido viene determinado por los profesores de Harvard que invita una escuela
de negocios .
Lo dicho aqu permite evitar afirmaciones tan simples como decir que hemos
aadido valor a nuestro producto porque le hemos dado un mejor empaque o
porque hemos hecho ms grande su presentacin. Una empresa aade valor a
sus productos cuando aade al producto algo que la competencia no ha hecho y
que, al mismo tiempo, es valorado por el consumidor.
 Conclusin Para alcanzar la ventaja competitiva, una empresa debe crear y
capturar valor.
Crea valor cuando coloca en el mercado productos que generan una
mayor disposicin a pagar por parte del consumidor, cuando la empresa
provee ese servicio con unos costos bajos o cuando consigue una mezcla
de ambas cosas simultneamente.
Si bien el valor creado absoluto es importante, lo imprescindible es fijarse
en la capacidad de creacin de valor relativo, es decir, comparado con la
competencia.
Finalmente, aquel valor que una empresa es capaz de crear ms all de lo
hecho por la competencia, tambin recibe el nombre de valor aadido,
que es lo que finalmente determina la cantidad de valor que una empresa
puede capturar.
Crear valor no basta para alcanzar ventaja competitiva: es preciso intentar
que ese valor no fluya completamente al consumidor y pueda quedarse
dentro de la empresa.
LIPIGAS
 LIPIGAS

DEFINICION ESTRATEGICA
Visin:
Ser un actor relevante en la distribucin y comercializacin de
gas en Latinoamrica, creando valor a largo plazo para
nuestros accionistas, colaboradores, clientes y las sociedades
donde operamos.

Misin:
Ser una empresa de energa que contribuya al desarrollo
sustentable, mejorando la calidad de vida, a travs de la
comercializacin de gas en Latinoamrica.
 MODELO DE NEGOCIO DE LIPIGAS

CONFECCIONAR CANVAS
 CREAR Y CAPTURAR VALOR
EN LIPIGAS

CADENA DE VALOR DE
LIPIGAS
 INFRAESTRUCTURA- ESTRUCTURA GERENCIAL
Equipo Ejecutivo

Gerente General: Angel Mafucci Solimano.

Fiscal: Jos Miguel Bambach Salvatore.

Gerente de Desarrollo y Nuevos Negocios: Mario Fernndez Astudillo.

Gerente de Administracin y Finanzas: Osvaldo Rosa Ageitos.

Gerente de Procesos Tecnolgicos y Administrativos: Josefa Ayarza Len.

Gerente de Personas: Mylene Iribarne Friedmann.

Gerente Comercial: Alberto Orlandi Arrate.

Gerente de Logstica y Operaciones: Morris Pess Olcese.

Gerente de Grandes Clientes: Esteban Rodrguez Bravo.

Gerente de Abastecimiento: Felipe Silva Labb.

 INVENTARIOS
SELLOS
COMBUSTIBLE
FACTURA IN SITU
PROSEGUR