Kaizen Blitz

2016
Kaizen Blitz
Facilitador:
Ing. Carlos J. Lassis, MBO
El presente material de apoyo es una gua didctica sobre el proceso

de mejora continua, de donde proviene y como se aplica.
Kaizen Blitz
Datos del facilitador
Ing. Carlos J. Lassis
Ingeniero Industrial de profesin con Maestra en Administracin de

Operaciones, el Sr. Lassis posee una experiencia de ms de 18 aos en
diversas empresas de produccin y de servicios en la Repblica
Dominicana. Ha sido profesor universitario y facilitador de seminarios y
talleres.
Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com
Objetivo General:
Al concluir el presente taller, el participante podr aplicar los conceptos de Mejoramiento

Continuo en sus procesos.
Objetivos Especficos:
Al concluir el taller el o la participante poseern los conocimientos y destrezas necesarias para

aplicar con facilidad las herramientas de Mejoramiento Continuo basado en el sistema de
Gestin de Calidad en su mbito laboral.
Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Pgina 1

Kaizen Blitz
"Mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das"
Precursores del Mejoramiento Continuo
Masaki Imai, naci en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japn, es conocido en el mundo como el
autor de la filosofa Kaizen (la mejora continua).
Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas

japonesas y estudi aquellas claves de gestin que formaron parte de la reconstruccin de la
economa nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petrleo en 1973.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultora para
implementar la mejora continua en las empresas.
La Mejora Continua Kaizen tiene su origen en dos ingenieros norteamericanos, Edward

Deming visionario en su tiempo del sistema de calidad y de su aplicacin prctica y Joseph M.
Juran experimentado administrador del sistema.
Deming y Juran fueron pues los precursores del sistema KAIZEN, mejora continua,
literalmente traducido del japones "cambio y bondad". Mejoramiento progresivo.
Principios del Mejoramiento Continuo
El concepto de Mejora Continua pretende mejorar los productos, servicios y procesos.
Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

En el caso de empresas, los sistemas de gestin de calidad, normas ISO y sistemas de
evaluacin ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
De hecho, entre los 8 principios fundamentales de Gestin de Calidad ISO 9001, el #6

corresponde al Mejoramiento Continuo.
Bases del Mejoramiento continuo
Estandarizar el trabajo es la base del Mejoramiento Continuo.
Es imposible mejorar cualquier proceso hasta que sea estandarizado. Si el proceso se mueve
de un lugar a otro, entonces cualquier mejora ser una variacin mas, que ocasionalmente se
usara y mas frecuentemente se ignorara.

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Uno debe estandarizar y entonces estabilizar el proceso antes de que la mejora continua pueda
ser hecha.
Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo
El trabajo estandarizado permite a su organizacin realizar procesos en secuencias repetidas

mientras se reduce la variacin y la eliminacin de desperdicios. Por otro lado, el trabajo
estandarizado proporciona la disciplina necesaria para construir una cultura entera de
solucionadores de problemas con una visin comn de xito.
El objetivo del trabajo estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de lneas

de base repetibles y predecibles para la mejora continua y as lograr los ms altos niveles de
rendimiento, reduciendo al mnimo la variacin y la eliminacin de desperdicios.
1. PDCA
2. Organizar Kaizen para mejoramiento
3. Pizarra para ideas Kaizen
4. A3 Report
5. Oficina Lean
1. PDCA: El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act Tambin es conocido como Ciclo de
mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
El Ciclo PDCA es la sistemtica ms usada para implantar un sistema de mejora

continua.

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Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar.
Paso 1 Definir el problema:
Pas 2 Estudie la situacin actual:
Pas 3: Analice las causas potenciales
Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
gran escala.
Pas 4 Implemente la solucin
Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
Pas 5 Verifique los resultados
Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora.
Pas 6 Estandarice la mejora

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Qu es Kaizen Blitz?
KAIZEN BLITZ es centrarse en un rea determinada para crear una mejora radical en un
corto perodo de tiempo.
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de

las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de
Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo
seleccionado.
Kaizen significa, en trminos generales, mejora continua, y Blitz hacer que algo suceda
rpidamente.
Las ventajas de un evento Kaizen son los resultados inmediatos. Esto es muy til para que los
trabajadores puedan ver que ocurre algo positivo una vez realizado.
Adems que los resultados dramticos y rpidos ayudan a cambiar los paradigmas de las
empresas.
Las desventajas son que la formacin es poco profunda, simplemente no hay tiempo para
hablar entrenar.
No permite una visin completa de un programa de manufactura esbelta desarrollado para

alguna rea, puesto que es un evento de una sola vez y su duracin normalmente es de una
semana
Se utilizan varias mtricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:
Reduccin de espacios
Mayor flexibilidad de lnea
Flujo de trabajo mejorado
Ideas de mejora

Kaizen Blitz
Mayores niveles de calidad
Ambiente de trabajo ms seguro
Reducir el tiempo sin valor agregado
Cundo aplicar Kaizen Blitz?
Deben desarrollarse cuando:
Los problemas del negocio estn bien definidos,
Cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio,
Cuando los riesgos de implantacin son mnimos,
Cuando se necesiten resultados inmediatos,
Cuando se tiene una meta clara de mejora y se cuenta con un patrocinador (lder del
negocio) que est comprometido para que los cambios derivados de las ideas que se
propongan sean implantados inmediatamente.
Herramientas de Solucin de Problemas que son aplicadas como parte del PDCA

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2.- Organizar Kaizen para mejoramiento
La aplicacin del kaizen consiste bsicamente de cuatro pasos que conforman un proceso
estructurado, a saber:
Verificacin de la misin: planeamiento estratgico
Diagnstico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas
Solucin de la causa raz
Mantenimiento de resultados
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en
cuanto a satisfaccin del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan
reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua.
Kaizen necesita ser organizado en 4 niveles:

Nivel 1: Kaizen Individual. El individuo debe ser reconocido como experto en su propio
proceso. A nivel individual siempre hay oportunidades para reduccin del desperdicio,
inventario y ubicacin de las herramientas, secuencias de trabajo, ergonoma, Poka Yoke,
Control Visual, etc.
Nivel 2: Pequeos grupos Kaizen. Grupos de tal vez, 5 a 9 personas que trabajen en una
celda o segmento de lnea, tomando el control de las actividades de mejora que afecten esa
especifica rea de trabajo.
Esas iniciativas pueden ser realizadas en los Breaks en produccin. Ejemplos: Estandarizar
un trabajo, 5S, Problem Solving.
Precaucin
Los niveles 1 y 2 de Kaizen tienen su lugar. Ellos crean pequeas islas de mejoras en el flujo
del proceso. Sin embargo, se necesita unir esas islas en un sistema. Estos 2 niveles, al final
deben encajar unidos.
No creen islas de mejoramiento en un mar de desperdicio
Nivel 3: Grupos relmpagos Kaizen. Los eventos relmpagos son llevados a cabo en un
area local, pero envuelven el doble de tiempo y ayuda externa. Ejemplo: incluyen cambios
ms sustanciales en el Layout, Kanban, Pull System, TPM, combinar celdas en una lnea, etc.

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Nivel 4: Grupos Kaizen de Flujo (Value Stream Improvement)

Estos grupos se toman de semanas a meses para un proyecto. Este grupo es interfuncional y
normalmente no es a tiempo completo.
3.- Pizarra para ideas Kaizen
Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie
puede manejar los procesos.
Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la
segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto
directo con la realidad del lugar de trabajo.
La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para emitir
una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad. Cuando la
gerencia visual funciona, todas las personas estn en condiciones de contribuir para el control y
mejoramiento de los procesos de la empresa.
Ejemplo de Pizarra
Objetivo: lista de actividades a realizar o comprobar, dentro de un periodo de tiempo
determinado o siguiendo algn orden o prioridad, evidenciando lo realizado, lo pendiente, lo
descartado.
Utilizacin: en cualquier rea o departamento.
Descripcin: Pizarra mural blanca serigrafiada enmarcada con perfil de aluminio anodizado en
color plata mate y cantoneras redondeadas de plstico gris.

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A3 Report
El objetivo de este reporte es:
Como un proceso estndar se vuelve ms fcil

o Persuadir a otros
o Entender a otros
Promover el dialogo dentro de la organizacin (Eventos Kaizen, Salidas de reportes
estandarizadas)
Describir la estructura lgica de una historia en un papel.
Guiar a una efectiva contramedida y solucin basado en hechos y datos
Eliminacin del Desperdicio: MUDA

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Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier
actividad que no genere valor o produzca despilfarro.
Existen siete mudas clsicas siendo ellas:
1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de inventario.
3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo
El Trabajo estandarizado permite a su organizacin realizar procesos en secuencias repetidas
mientras se reduce la variacin y la eliminacin de desperdicios. Adems, el Trabajo
Estandarizado proporciona la disciplina necesaria para construir una cultura entera de
solucionadores de problemas con una visin comn de xito.
El objetivo del Trabajo Estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de lneas
de base repetibles y predecibles para la mejora continua y as lograr los ms altos niveles de
rendimiento, reduciendo al mnimo la variacin y la eliminacin de desperdicios.
Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas ISO
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua. Por ejemplo en la norma ISO
9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestin de calidad, nombrando
explcitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar). Segn la ISO 9001:2008,
todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodologa de
la mejora continua de forma sistematizada.
Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a
los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se nombra otra vez al
ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de gestin ambiental.

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ACTIVIDAD GRUPAL: IDENTIFCAR KAIZEN
Mejoramiento Continuo basado en el sistema de gestin de Calidad
Principios de la gestin de la calidad

Los estndares del sistema de gestin de la calidad de la serie revisada ISO 9000:2000 estn
basados en ocho principios fundamentales. Estos principios pueden usarse como marco para
guiar a las empresas hacia una ejecucin mejorada. Estos principios se derivan de la
experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales que participan en el Comit
Tcnico ISO/TC 176, el cual es el responsable del desarrollo y mantenimiento de los
estndares ISO 9000.
Los ocho principios de la gestin de la calidad se encuentran definidos en ISO 9000:2000,

Sistemas de Gestin de la Calidad, fundamentos y Vocabulario, y en ISO 9004:2000,
Directrices Para la Mejora del Desempeo.
Principio 1: Enfoque al cliente

La norma establece un vnculo directo entre el cliente y la estructura gerencial de la empresa.
En muchos de sus requisitos, ella establece de manera explcita la demanda de evidenciar con
hechos concretos el compromiso con la satisfaccin plena de los requerimientos de los clientes.
Entre estas demandas de la norma destacan:
- La necesidad de comunicar al personal de la empresa sobre la importancia de satisfacer los

requisitos del cliente,
- La determinacin y cumplimiento de los requerimientos del cliente para incrementar su nivel

de satisfaccin
- Monitorear y analizar informacin relativa a la percepcin del cliente sobre la manera en que
la empresa ha cumplido sus requisitos,
- Tomar decisiones de mejoramiento a partir de la revisin y anlisis de los datos de

retroalimentacin del cliente, y
- Determinar y suministrar los recursos necesarios para incrementar la satisfaccin del cliente.

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Principio 2: Liderazgo
Los lderes establecen la unidad de propsitos y conducen la empresa. Ellos deben crear y
mantener en ambiente interno en el cual el personal puede involucrarse a cabalidad en el logro
de los objetivos de la empresa. La instauracin de un liderazgo comprometido asegura que:
- El personal comprende las metas y objetivos de la empresa y est motivado hacia el logro
de estas premisas.
- Las actividades se evalan, estn alineadas e implantadas de manera unificada.
- Los errores de comunicacin se minimizan entre los diversos niveles de la organizacin.
Principio 3: Participacin del personal
Los recursos humanos son la esencia de una organizacin y su participacin activa garantiza el
xito de las actividades del sistema de gerencia de calidad. La aplicacin de tcnicas
participativas hace que el personal:
Comprenda la importancia de su contribucin y su papel dentro de la empresa.

Identifique y mejore por s mismo los puntos dbiles en el desempeo de su labor.
Acepte sus responsabilidades sobre los problemas y busque como solucionarlos.
Evale su desempeo en funcin de sus metas y objetivos personales.
Busque oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencia.
Comparta libremente conocimientos y experiencias.
Discuta abiertamente los problemas que le afectan en el desempeo de su labor.
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Un sistema de gestin de la calidad puede visualizarse entonces como conjunto de procesos

Inter relacionados e Inter actuantes que consumen recursos y tienen la finalidad de transformar
ciertos elementos de entrada en elementos de salida. Existe la posibilidad de que elementos de
salida de un proceso se constituyan directamente en elementos de entrada del siguiente.
El modelo de procesos (process approach) que sirve de base a la norma ISO 9001:2000 es
pues la aplicacin de un sistema de procesos dentro de la empresa, un sistema donde se
identifican procesos y las interacciones de los mismos-, se desarrollan y se administran para
lograr la satisfaccin plena de las necesidades del cliente y el incremento de esta satisfaccin a
travs del mejoramiento continuo.

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El modelo de proceso permite un control efectivo de las conexiones entre los procesos
individuales dentro del sistema, as de las combinaciones e interacciones de stos.
El ciclo PHVA y el modelo de procesos
La Norma ISO 9001:2000 introduce este viejo concepto como aporte a la comprensin de la
lgica de funcionamiento del modelo de procesos en el SGC.
Ideado por Shewhart en la dcada de los 20s, y reformulado por prestigiosos autores como E.
Deming (crculo Deming), Kaoru Ishikawa (crculo de mejoramiento) y otros, este concepto
plantea que toda actividad, sin importar su nivel de complejidad, se desarrolla segn este
patrn de funcionamiento contnuo:
ACTUAR PLANIFICAR
Mejoramiento
VERIFICAR HACER
Para decirlo llanamente: toda actividad debe planearse antes de hacerse o realizarse.
Mientras la actividad se realiza debe verificarse que se estn logrando los resultados
planeados para actuar si algo no resulta como fue planeado y para mejorar la ejecucin futura
de la actividad.

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En su clusula 0.2, ISO 9001:2000 explica que el ciclo PHVA puede aplicarse en general a los
procesos del sistema de gerencia de calidad segn la secuencia:
PLANIFICAR: establezca los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados en
funcin de los requerimientos del cliente y las polticas de la empresa;
HACER: implante los procesos
VERIFICAR: realice monitoreos y mida los procesos y productos en funcin de las polticas,
objetivos y requerimiento del producto y reporte los resultados.
ACTUAR: tome acciones para mejorar continuamente la ejecucin de los procesos.
Principio 5 : Enfoque de sistema para la gestin

Este principio de la gestin de la calidad establece que identificar, comprender y dirigir los
procesos inter-relacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y efectividad de la
empresa para alcanzar sus objetivos. Dentro de este contexto, el sistema de gestin de la
calidad comprende un nmero de procesos inter-relacionados. Los procesos que necesita el
SGC incluyen no solo los procesos de realizacin del producto (aqullos que contribuyen
directamente con la fabricacin del producto o aplicacin del servicio), sino tambin numerosos
procesos gerenciales, de monitoreo y medicin, tales como gestin de los recursos,
comunicacin, auditoria interna, revisin gerencial, y otros procesos.
La identificacin, comprensin y administracin de procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la efectividad y eficiencia en el logro de sus objetivos.
Principio 6: Mejoramiento continuo

El mejoramiento contnuo de la ejecutoria general de la empresa ha de ser un objetivo
permanente. La aplicacin de este principio conduce a:
Empleo de un medio consistente en toda la empresa para el mejoramiento permanente

de la ejecucin del trabajo en la empresa.
Aplicacin de adiestramiento sobre los mtodos y herramientas del mejoramiento
continuo.
Desarrollo del mejoramiento continuo de los productos, los procesos y sistemas como
un objetivo de cada individuo dentro de la empresa.

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Establecimiento de metas para guiar el trabajo, y mediciones para dar seguimiento al

mejoramiento continuo.
Reconocimiento y divulgacin de las mejoras.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de la data y la informacin obtenida de la
medicin y monitoreo de los procesos.
La aplicacin del principio de toma de decisiones basadas en hechos concretos implica:
Asegurar que la data y la informacin son lo suficiente fiables y adecuados.

Hacer accesible la data a todo aqul que la necesite.
Analizar la data y la informacin utilizando mtodos vlidos.
Tomar decisiones y emprender acciones a partir del anlisis de hechos, en balance con
la experiencia y la intuicin.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa
incrementa la habilidad de ambos para crear valor.
La aplicacin del principio de las relaciones con suplidores mutuamente beneficiosas reporta a
la empresa:
Establecimiento de relaciones que emanan del balance entre los beneficios tanto a corto
como a largo plazo.
Identificacin y seleccin de suplidores claves.
Establecimiento de una comunicacin clara y abierta.
Intercambio de informaciones tiles y consideracin conjunta de planes futuros.
Establecimiento de actividades conjuntas de desarrollo y mejoramiento.
Inspiracin, aliento y reconocimiento de mejoras y logros por parte del proveedor.

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Requisitos de documentacin en ISO 9001:2008
La nueva norma ha logrado reducir significativamente los requisitos de documentacin; los

requisitos mismos son incluso mucho menos recetarios. Esto permite una mayor flexibilidad
tanto para las empresas que aplican por primera vez como para las que estn efectuando su
transicin de la versin 1994 hacia la nueva versin.
En general, la norma establece los siguientes requisitos de documentacin:
1. Enunciados documentados de:

Poltica de Calidad (en 4.2.1 a)
Objetivos de Calidad (en 4.2.1 a)
2. Manual de Calidad (en 4.2.1 b)
3. Procedimientos documentados para:

Control de Documentos (en 4.2.3)
Control de Registros de Calidad (en 4.2.4)
Auditora Interna (en 8.2.2)
Control de Productos No Conformes (en 8.3)
Acciones Correctivas (en 8.5.2)
Acciones Preventivas (en 8.5.3)
4. Registros de Calidad (en 4.2.4)
5. Documentos necesarios a los procesos de la empresa (en 4.2.1 d)
Estos documentos, que pueden ser procedimientos, instrucciones de trabajo, planes de calidad,
etc. estn relacionados con las operaciones de la empresa y tienen la finalidad de asegurar el
control de sus procesos.
La empresa est ahora en libertad de definir la documentacin adicional que necesita para
asegurar el efectivo planeamiento, operacin y control de sus procesos (ver 4.2.1 d).

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Sostenibilidad de la Mejora Continua
La sostenibilidad de los sistemas de mejora continua implica mantener el nivel de
mejora obtenido, despus de que se ha aplicado sistemticamente una metodologa de mejora
(Surez, 2007).
El proceso de mejora continua en una organizacin debe tener como objetivo aadido la
incorporacin del sistema de mejora a su sistema de gestin.
Los sistemas basados en recogida de propuestas de mejora son los que ms aos llevan
implantados, y cada ao aumenta el nmero de empresas que los utilizan. La
metodologa 5S arranc hace una dcada (finales de los 90), y cada vez ms empresas siguen
utilizndola. Las metodologas Kaizen, Lean y 6Sigma son adoptadas por un porcentaje menor
de empresas y llevan menos tiempo en uso.
De estas ltimas, Kaizen y Lean son las que estn experimentando una mayor implantacin.
Beneficios de la Mejora Continua
Algunos beneficios del KAIZEN son:
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Se pone mayor nfasis en la etapa de planeacin.
Las personas concentran su atencin en los asuntos de mayor importancia.
Todos participan y contribuyen a la construccin de un nuevo sistema.
Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.
Disminucin en la cantidad de accidentes.
Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.
Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores.
Incremento en los niveles de rotacin de inventarios.
Importante cada en los niveles de fallas y errores.

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Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Importante reduccin en los costes.
Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los
costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
Importantes cadas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotacin de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio econmico financiero. Lo cual trae como consecuencia
una mayor solidez econmica.
Abandono de los sistemas de mejora
El mantenimiento de los sistemas de mejora es costoso y a largo plazo muchas

compaas tienen dificultades en mantener los niveles de mejora conseguidos.
De acuerdo a estudios realizados, existen dos cuestiones claves relativas al abandono.
Por un lado, se verifico que realmente existe un abandono de los sistemas de mejora y
por otro lado, comprobar que las empresas realizan un esfuerzo importante en
mantenerlos.
De acuerdo a dicho estudio, el 41% de las empresas encuestadas respondieron que en

algn momento han abandonado sus sistemas de mejoras. Y valorando los elementos
fueron sealados:
Falta de compromiso de la Direccin
Falta de motivacin de los participantes
Falta de seguimiento de las acciones propuestas
Falta de recursos
Resistencia al cambio

Kaizen Blitz
Factores de xito al implementar un programa de mejora continua basado en

Kaizen
Estos son algunos factores que hay que tener en cuenta para lograr iniciar con xito el
camino a la excelencia a travs de la implementacin de un programa de mejora
continua de los procesos:
1. Tener un plan claro y definido, objetivos claros, comunes y conocidos y mostrar su

avance.
2. Comenzar con una zona piloto (pequea, controlada) generando un caso de xito.
3. Ganar el compromiso e involucramiento de toda la organizacin, conseguir aliados.
4. Establecer una base slida (5'S)
5. Disponer de los recursos necesarios (es de bajo costo pero no es gratis),
especialmente tiempo.
6. Aprender aplicando, no le dedique mucho tiempo a la teora.
7. Reconocer los logros y los esfuerzos.
En conclusin, el Kaizen Blitz es una herramienta de la manufactura esbelta con

un gran alcance. Es utilizada en un principio para obtener resultados rpidos con
el fin de romper la resistencia al cambio.

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Datos del facilitador

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Para contacto: carloslassis@hotmail.com / carlos.lassis@gmail.com

Al concluir el presente taller, el participante podr aplicar los conceptos de Mejoramiento

Al concluir el taller el o la participante poseern los conocimientos y destrezas necesarias para

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Precursores del Mejoramiento Continuo

Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas

La Mejora Continua Kaizen tiene su origen en dos ingenieros norteamericanos, Edward

Principios del Mejoramiento Continuo

El concepto de Mejora Continua pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

De hecho, entre los 8 principios fundamentales de Gestin de Calidad ISO 9001, el #6

Bases del Mejoramiento continuo

Estandarizar el trabajo es la base del Mejoramiento Continuo.

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Estandarizar y sostener el Mejoramiento continuo

El trabajo estandarizado permite a su organizacin realizar procesos en secuencias repetidas

El objetivo del trabajo estandarizado es engranar la cultura hacia el establecimiento de lneas

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3. Pizarra para ideas Kaizen

mejora continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.

El Ciclo PDCA es la sistemtica ms usada para implantar un sistema de mejora

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Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

Paso 1 Definir el problema:

Pas 2 Estudie la situacin actual:

Pas 3: Analice las causas potenciales

Pas 4 Implemente la solucin

Pas 5 Verifique los resultados

Pas 6 Estandarice la mejora

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Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de

No permite una visin completa de un programa de manufactura esbelta desarrollado para

Se utilizan varias mtricas para medir los resultados de un Kaizen Blitz:

Mayor flexibilidad de lnea

Flujo de trabajo mejorado

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Mayores niveles de calidad

Ambiente de trabajo ms seguro

Reducir el tiempo sin valor agregado

Cundo aplicar Kaizen Blitz?

Deben desarrollarse cuando:

Los problemas del negocio estn bien definidos,

Cuando se han identificado fuentes obvias de desperdicio,

Cuando los riesgos de implantacin son mnimos,

Cuando se necesiten resultados inmediatos,

Por: Ing. Carlos J. Lassis, Ms Pgina 6

2.- Organizar Kaizen para mejoramiento

Kaizen necesita ser organizado en 4 niveles:

No creen islas de mejoramiento en un mar de desperdicio

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Nivel 4: Grupos Kaizen de Flujo (Value Stream Improvement)

3.- Pizarra para ideas Kaizen

puede manejar los procesos.

Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la

directo con la realidad del lugar de trabajo.

mejoramiento de los procesos de la empresa.

Utilizacin: en cualquier rea o departamento.

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El objetivo de este reporte es: