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(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
...........................................
/#comments)
empresarial- La estrategia competitiva de Michael Porter ....................................
La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Boston
formulacion- Consulting Group .........................................................................
Compitiendo por el futuro: Hamel y Prahalad ..................................
planeacion- Las Disciplinas de Treacy y Wiersema ............................................
El final de la competencia: James Moore ........................................
e-implantacion%2F& Cmo cambiar el juego de los negocios: Brandenburger y
Nalebuff .......................................................................................
layout=link&
appId=220995104693477) ........................
El Modelo Delta: La vinculacin con el Cliente, la fuerza
impulsora de la Estrategia..............................................................
El modelo Delta: Una estructura de estrategia ntegra ......................
Las opciones para cada posicionamiento estratgico ......................
Puntos clave sobre las cinco estrategias reseadas.......................
.................................................................
Necesidad de un Plan Estratgico ..................................................
Evolucin de la Planeacin Estratgica ..........................................
1
...........................................................
Nivel 1. Diagnstico del macro entorno o global .............................
Nivel 2. Diagnstico del micro entorno o local ................................
(http://www.gestiopolis.com
Nivel 3. El diagnstico interno de la organizacin ...........................
/estrategia-
(https://www.facebook.com
..................................................
empresarial-
/sharer Elaboracin de los Planes y Proyectos ...........................................
formulacion-
El tringulo estratgico .................................................................
/sharer.php?u=http Niveles de estrategia .....................................................................
planeacion- Lineamientos para establecer estrategias .......................................
%3A%2F Fases de la formulacin de la estrategia .........................................
e-implantacion Seleccin de estrategias................................................................
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
El Proceso de Formulacin Estratgica ..........................................
/#comments) Alternativas fundamentales de estrategias.....................................
empresarial-
El diseo de la estrategia ..............................................................
Discusin y aprobacin .................................................................
formulacion-
planeacion- ......................................................
El marco para la implantacin de la estrategia ................................
e-implantacion%2F&
El proceso de difusin de la estrategia ...........................................
layout=link& Desarrollo de una organizacin capaz ............................................
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia ...............................
appId=220995104693477) Ventajas y desventajas estratgicas de las diferentes estructuras
de la organizacin .........................................................................
Perspectivas de los mtodos de organizacin ................................
Desarrollo de capacidades fundamentales .....................................
Capacitacin de empleados ...........................................................
Relacin de los presupuestos con la estrategia ..............................
Ubicacin de los sistemas de apoyo administrativo internos ...........
...............................................................
Evaluacin y Control de la Estrategia .............................................
2
........................................................................................
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/estrategia-
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empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
Para crear una buena estrategia y tener una visin objetiva es importante ser b
lder y el ser lder no solo significa mandar, sino que guiar, tanto las actividades d
empresa, como al personal.
Objetivo
El propsito de este trabajo es el de proporcionar una detallada interpretacin
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algunas de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y expl
/estrategia-
estrategias en forma exitosa, lo cual es de vital importancia ya que se refiere
Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria que permite que
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empresarial- organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de la formulac
/sharer ejecucin y evaluacin de acciones que permiten a una determinada industri
formulacion- logro de sus objetivos.
/sharer.php?u=http
planeacion- Alcance
%3A%2F
e-implantacion Crear en los estudiantes una conciencia y sensibilidad ante las fortaleza
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
debilidades de las organizaciones, que les permita encauzar efectivamente
/#comments) tcnicas descritas en el texto para beneficio y solucin de problemas reale
empresarial-
potenciales.
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
/estrategia-
(https://www.facebook.com
Administracin del Administracin Administracin
empresarial- recurso pblico estratgica estratgica
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
Administracin de
Administracin del Administracin del
planeacion- la psicologa
%3A%2F talento humano talento humano
organizacional
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- Administracin de Administracin de
Derecho
la psicologa del produccin y
/#comments) administrativo
empresarial- consumidor procesos
formulacion- Marketing o
administracin de
planeacion- mercados
e-implantacion%2F& Al ver de esta forma a la administracin entendemos que nos encontramos con
de los ms grandes problemas que poseen los administradores, si se administra
layout=link&
empresas y el estado porque son compuestos de varias personas conforma
grupos de trabajo (sistemas racionales de esfuerzo cooperativo) ser que tamb
appId=220995104693477)
se administran las personas mismas?, pues, vindolo bien las personas no
grupos, pero dentro de s existen algunas reas de la mente que los hacen
especiales, al ver que un administrador puede dirigir una empresa o hasta el est
mismo, este a su vez se administra por s solo, y es de acuerdo con esto que pu
dirigir a los dems. De hecho las personas se administran a s mismas.
Luego se puede observar que existen unos recursos materiales, estos recursos
dividen a su vez en dos, el dinero y los inventarios y dems recursos que compo
fsicamente la organizacin, por ello la administracin logra especializarse en
administracin financiera y administracin de produccin y procesos, pero e
ltima desarrolla un complejo mucho mayor est encargada de la programacin
todas las operaciones de la empresa que comnmente se denomina programac
e investigacin de operaciones, la primera encargada del estudio
9
1
La Pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una te
psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motiva
humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente am
10
11
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta
administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
(http://www.gestiopolis.com
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, e
/estrategia- que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y
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operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para logra
empresarial- establecido durante el periodo de estructuracin.
/sharer
formulacion- A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin.
/sharer.php?u=http
mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que s
planeacion- establece lo que debe hacerse, y la dinmica se refiere a cmo manejar e
%3A%2F
organismo social.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
La administracin es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr
/#comments)
empresarial- objetivos de la forma ms eficiente.
12
Direccin Control
Planificacin
Organizacin Motivacin Normas
Metas
Estructura Liderazgo Medidas
Objetivos
Administracin de Comunicacin Comparaciones
Estrategias
recursos humanos Comportamiento Accin
Planes
individual y de grupo
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/estrategia- Fases del proceso administrativo
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empresarial- La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que
/sharer
necesario detectar estos cambios y adaptarse a ellos.
formulacion-
/sharer.php?u=http
La planificacin estratgica tiene como finalidad adaptar la empresa a
planeacion-
%3A%2F cambios del entorno.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
La planificacin
/#comments)
empresarial-
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus meta
formulacion- acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no
corazonadas.
planeacion-
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizac
e-implantacion%2F& estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades.
layout=link&
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (c
debe hacerse?).
appId=220995104693477)
13
layout=link& Qu se va a hacer?
Por qu se va a hacer?
appId=220995104693477) Cmo se va a llevar a cabo?
De qu forma se organizar la empresa para conseguirlo?
Qu recursos y medios va a utilizar?
Cundo y en qu momento se realizarn las distintas actuaciones?
qu controles se establecern para conocer si se alcanzan los objetivo
se hace de la manera prevista?
planeacion-
A largo plazo: aquellos que se contemplan en un periodo superior a c
aos. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empre
e-implantacion%2F& relativos a una expansin futura, como nuevas inversiones
maquinaria.
layout=link& A medio plazo, los que se han de conseguir en un periodo superior a
ao e inferior a cinco. Estos planes muestran la actividad que han
appId=220995104693477) desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa.
ejemplo, el volumen de produccin, el volumen de ventas,...
A corto plazo, los que tienen como lmite el ejercicio econm
normalmente un ao. Se trata de planes inmediatos y muy concretos
departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los o
objetivos, por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcad
2
Fue un general, estratega militar y filsofo de la antigua China. El nombre por el qu
conocemos es en realidad un ttulo honorfico que significa Maestro Sun. Su nombr
nacimiento era Sun Wu y fuera de su familia era conocido por su nombre
cortesa, Changqing.
15
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratg
esto es, aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posicin
su entorno y el modo en que competir con otras empresas. Ocupa la cspide e
jerarqua de planes, por lo que los otros (funcionales, de operacin, etc.) son pla
subordinados.
(http://www.gestiopolis.com
La planificacin estratgica est elaborada por la alta direccin, y requ
/estrategia-
planificar, adoptar un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo
adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente
formulacion- cmo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratar
/sharer.php?u=http hacerlo con la obtencin de crditos, ampliacin de capital, ...; el de ventas pens
planeacion- lograrlos permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando,
%3A%2F aumentar los pedidos,...; el de produccin pensar en no sobrecargar los turnos
e-implantacion trabajo para evitar que suban los costos,...). La estrategia tiene entre sus funcio
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
armonizar el conjunto de objetivos de la organizacin y conseguir su coheren
/#comments) interna.
empresarial-
Anlisis estratgico
formulacion-
planeacion-
Requisitos de los objetivos:
e-implantacion%2F& Deseables
Factibles
layout=link& Cuantificables
Comprensibles
appId=220995104693477) Motivantes
Consensuados
Anlisis externo
El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen
su estrategia. Se distingue entre el general y el especfico (sector).
17
18
e-implantacion%2F& Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas po
comunicacin.
layout=link&
Hoy, todas las organizaciones modernas tienen planes estratgicos (existen en
corporaciones locales, en las universidades, ...) Un buen plan estratgico d
appId=220995104693477)
seguir los siguientes pasos:
Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fie
servicios eficientes,...); son sus fuerzas.(F)
19
Extraccin de Fbrica de
Ensambladores Mayoristas Minoristas U
materias primas componentes
20
e-implantacion%2F& 4.- Definir la estrategia, esto es, el modo en que la empresa va actuar p
alcanzar sus objetivos generales, y cules van a ser las ventajas sobre
layout=link& competidores en algn aspecto importante.
5.- Marcar las polticas a seguir, es decir, las directrices bsicas que oriente
appId=220995104693477)
actuacin de la empresa. Las polticas delimitan lo que se puede hacer y lo
no debe realizarse. En buena medida, las polticas recogen todo aquello qu
organizacin ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las poltic
en funcin de su efectividad o no, podrn cambiarse, lo que suele provo
dificultades de adaptacin por parte del personal.
21
go
z
Misin de la
ra
de
empresa
Li
(http://www.gestiopolis.com
Objetivos de la
Comunicacin
Visin de la
empresa empresa
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
ra
Objetivos
tu
planeacion-
ul
%3A%2F individuales
C
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
La Organizacin
formulacion-
La organizacin es el diseo de estructuras, procesos, funciones
planeacion- responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales.
e-implantacion%2F&
Es la forma de lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el trab
Proporciona la infraestructura en la que se basa todo el trabajo.
layout=link&
Principios de organizacin:
appId=220995104693477)
22
El proceso de organizacin:
Es de carcter continuo, nunca se puede dar por terminado.
(http://www.gestiopolis.com Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
Se lleva a cabo mediante las etapas de divisin del trabajo, jerarquizaci
/estrategia-
(https://www.facebook.com coordinacin.
formulacion-
/sharer.php?u=http
Divisin del trabajo
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion Diseo de estructuras
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Organizacin Jerarquizacin
Centralizacin/descentralizacin
/#comments)
empresarial-
Coordinacin
formulacion-
Sistema integral
planeacion-
La tarea de disear la vertebracin interna que necesita una empresa para alcan
sus objetivos empresariales. Es a esta segunda acepcin a la que nos referirem
en este apartado, esto es, como una de las funciones administrativas.
Para que exista una empresa, no basta con que haya unos elementos humano
econmicos, sino que es preciso disponer de una organizacin adecuada par
23
e-implantacion%2F& Como incentivos para los trabajadores se proponen los salarios basados en
rendimiento (a mayor rendimiento, mayor salario).
layout=link&
Aunque el taylorismo fue bien acogido, en principio, por trabajadores y empresar
ya que ambos obtenan beneficios, la explotacin de aqullos acab provoca
appId=220995104693477)
cansancio y monotona en las tareas que desempeaban.
Henry FAYOL sentaba, entonces, las bases de una organizacin del trabajo que
slo comprenda el esfuerzo de los trabajadores, sino que abarcaba la empresa
su totalidad, dando importancia a las diferentes funciones de la empres
ofreciendo pautas para poder organizarlas. En su modelo organizativo, destacab
necesidad de una estructura jerarquizada con un nico mando, adems de
aplicacin de una serie de principios administrativos arriba estudiados.
24
formulacion-
Organizacin
Organizacin
planeacion- informal
Formal
Espontnea
Jerarqua oficial
extraoficial
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
Organizacin real = organizacin formal + organizacin informal
25
MARA
MARA JUAN RICARDO
RICARDO SARA
SARA
Apadrinan un hijo
Estn creando una empresa
(http://www.gestiopolis.com
La estructura organizativa informal es extraoficial
/estrategia-
(https://www.facebook.com Liderazgo formal: Prestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: Emergente en el grupo.
empresarial-
/sharer
Existen diversos tipos de grupos. Podemos emplear la clasificacin que distin
formulacion- entre grupos formales y grupos informales.
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F Grupos formales. Son aquellos que estn determinados por la estructura d
organizacin para conseguir objetivos especficos, y se encuentran reflejados e
e-implantacion
organigrama de la empresa. Dentro de estos grupos distinguimos entre:
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- Grupos de direccin o mando, son los responsables de elaborar plan
decidir inversiones, tomar decisiones generales sobre el funcionamiento
formulacion- la empresa, etc.
Grupos de trabajo, los que se centran en la ejecucin de tareas concre
planeacion- en el ncleo operativo de la organizacin (produccin, compras, distribuc
venta). Entre estos grupos destacan los llamados comits (grupos
e-implantacion%2F& trabajadores que representan intereses diversos y que se renen para to
decisiones en asuntos que les afectan) y los crculos de calidad (grupos
layout=link&
empleados que se renen regularmente para estudiar problemas que se
presentan en sus reas de trabajo y buscar y proponer soluciones a
appId=220995104693477)
mismos; tambin se les denominan grupos de mejora).
26
27
La estructura organizativa
28
Toyotismo
Fordismo Empresa red
(http://www.gestiopolis.com Unidades estratgicas
de negocios
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer La empresa red
formulacion-
/sharer.php?u=http Redes y tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC)
planeacion-
%3A%2F La empresa red: forma estratgica, organizativa y productiva basada en
e-implantacion configuracin de la actividad en torno a una red de negocios.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) Desde los aos setenta las empresas se programan y reprograman continuame
empresarial- para adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son ms flexible
cambiantes.
formulacion-
Esta reconfiguracin organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de
planeacion- negocios, orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la econo
del conocimiento.
e-implantacion%2F&
Red externa + interna
layout=link&
Si a partir de los aos setenta la gestin flexible de la produccin cre una
appId=220995104693477)
organizacin en red externa a la empresa (outsourcing, descentralizacin exter
a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organizacin inte
en red. La empresa red se basa en la descentralizacin interna: el trabajo en red
el interior de las empresas.
29
30
La toma de decisiones
31
Gestin y liderazgo
La clave para dirigir de forma eficaz es asegurar que en la organizacin haya lde
que acten como tales, es decir, que los directores ejerzan el liderazgo. Los lde
32
Estilos de liderazgo
33
b) Los lderes orientados a las personas escuchan a los miembros del gru
son amistosos y accesibles, apoyan a los subordinados en sus problem
personales, defienden a los miembros del grupo y mantienen una alta
consideracin hacia los dems. Se centran en la relacin con los emplead
Este estilo de direccin se caracteriza por ser democrtico, participat
tolerante y comprensivo. Este tipo de direccin no se relaciona clarame
(http://www.gestiopolis.com
con mejoras de la productividad, pero tiende a aumentar la satisfaccin
/estrategia-
los empleados y a acrecentar la cohesin del grupo.
(https://www.facebook.com
empresarial- La motivacin: concepto y principales teoras de la motivacin
/sharer
formulacion- La motivacin es la voluntad de hacer algo, que estar condicionada tanto por
/sharer.php?u=http capacidades del individuo para hacer como por el deseo de satisfacer alg
planeacion- necesidad personal. En el mundo de la empresa puede entenderse como que
%3A%2F empleados quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer. Una perso
e-implantacion motivada para realizar una determinada tarea trabaja ms y mejor.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) La direccin estratgica
empresarial-
El proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso conti
formulacion-
de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
planeacion-
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
34
El Control
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee cie
appId=220995104693477)
elementos que son bsicos o esenciales:
35
36
3
Terry George. Principios de Administracin. Editorial CECSA (1984). Mxico.
37
planeacion-
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este cons
en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, e
e-implantacion%2F& otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es pos
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas
layout=link& etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proc
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
appId=220995104693477)
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma
decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportun
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistem
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corr
un problema con mayor prontitud.
38
39
40
4
En 1944 John von Neumann, en coautora con Oskar Morgenstern, public una
titulada Teora de los juegos y conducta econmica, en la cual se parte de la base de
el sujeto racional es aqul que siempre busca en toda situacin obtener el mayor bene
posible reduciendo al mnimo las prdidas o los costos para lograrlo.
5 En el ao 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews introducen en el campo de la te
del management el concepto de estrategia y lo definen como la determinacin conjunt
objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas.
42
Son importantes
Comprometen recursos significativos
No son fcilmente reversibles
e-implantacion%2F& Consultadas
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro
una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa conside
6
H. Igor Ansoff fue un ruso-estadounidense, con Doctorado en Matemticas Aplicad
fue asesor de empresas multinacionales como Philips, General Electric, del Golfo, IB
Westinghouse. Se le conoce como el padre de la gestin estratgica.
43
formulacion-
5 Ps de la estrategia
planeacion-
Para disear estrategias, disponemos de cinco instrumentos bsicos, que se han
e-implantacion%2F& combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Esto
resume en las denominadas cinco Ps de la estrategia:
layout=link&
Estrategia como Plan; Son cursos de accin que nos permiten lograr objetivos
una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o
appId=220995104693477)
serie de guas) para abordar una situacin especfica.
44
layout=link& La estrategia es una posicin, en particular un medio para ubicar una organizac
en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente.
acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el
appId=220995104693477)
acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, o sea entre el contexto intern
el contexto externo, en trminos de la administracin, un dominio del producto
mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
45
planeacion-
1. Penetracin en el mercado: se basa en actividades que ayuden a qu
producto se posicione en el mercado.
e-implantacion%2F& 2. Desarrollo del mercado: Aqu es donde el propietario de una empresa p
una igual en otra parte del lugar.
layout=link& 3. Desarrollo del producto: Su principal funcin es de tratar vender ms a tra
de la innovacin y as poder alcanzar mayores ventas.
appId=220995104693477)
Integrativas:
46
47
e-implantacion%2F&
mbitos de la estrategia
layout=link&
Las decisiones y acciones en las organizaciones se dan a tres niveles: el tctico
operativo y el estratgico.
appId=220995104693477)
48
planeacion-
La estrategia debe perseguir crear ventajas competitivas.
e-implantacion%2F& Michael Porter vio en la obtencin de una ventaja competitiva duradera la clave
xito en el mercado. Es esa ventaja la que permite conseguir unas rentabilida
layout=link& mejores a travs de una posicin favorable en su sector. Para lograrla, disting
tres tipos de estrategias genricas:
appId=220995104693477)
el liderazgo en costes,
la diferenciacin y
el enfoque.
49
Por otro lado, en los ltimos aos ha recibido atencin un modelo para
formulacin de la estrategia basado en el cuadro de mando integral: los ma
estratgicos. Este marco ha sido presentado por sus impulsores como un mt
ms gil que la planificacin estratgica tradicional. Adems de la rapidez e
tcnica tiene la ventaja de vincular los objetivos y las acciones de creacin
capacidades en forma de indicadores con relaciones causales.
(http://www.gestiopolis.com
Asimismo, en los ltimos aos se viene utilizando con frecuencia el concepto
/estrategia-
modelo de negocio. Este no es ms que una descripcin del funcionamiento d
empresa, cmo genera dinero, de qu beneficios proporciona a qu clientes,
(https://www.facebook.com
empresarial- mediante qu actividades, recursos y canales.
/sharer
formulacion- Este concepto ha ganado relevancia porque la estrategia es cada vez ms tct
/sharer.php?u=http En cambio, en el modelo de negocio la estrategia y estructura estn
planeacion- profundamente imbricadas y al servicio la una de la otra que el concepto de
%3A%2F estrategia se queda corto para describirlo.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
Presentamos un resumen de cinco estrategias diferentes, empezando por
estrategia que imperaba en los aos 80 y terminando con las tendencias m
e-implantacion%2F&
populares de mediados de los aos 90 y los comienzos del siglo XXI. Agregamo
layout=link&
ellas, en captulo aparte, el Modelo Delta - Un Nuevo Marco Estratgico.
(http://www.gestiopolis.com
La estrategia competitiva de Michael Porter
/estrategia-
(https://www.facebook.com
A mediados de 1970, un joven profesor de Escuela de Negocios de Harvard
empresarial- llamado Michael Porter, que posteriormente lleg a ser el catedrtico ms joven
/sharer
dicha escuela, examin varias de las ltimas y ms sofisticadas tendencias
formulacion- estrategia competitiva, llegando a la conclusin de que ninguna de ellas le pare
/sharer.php?u=http
satisfactoria. Saba que el campo de la estrategia competitiva era de
planeacion- importancia para todos los directivos, ya que sta deba dar respuesta a una s
%3A%2F
de preguntas que todos los directivos tienen que responder, incluidas las siguien
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Qu es lo que mueve a la competencia en mi sector o en los sectores en
/#comments)
empresarial- que estoy pensando introducirme?
Qu medidas van a tomar mis competidores, y cul es la mejor manera
formulacion- responder a dichas medidas?
Cmo va a evolucionar mi sector?
planeacion- De qu manera se puede posicionar mi empresa para poder compe
largo plazo?
e-implantacion%2F&
Aunque se trataba de preguntas importantes, Porter lleg a la conclusin de que
layout=link& expertos (gurs) en estrategias del momento proponan muy pocas, o ningu
tcnicas analticas que permitiera obtener respuestas satisfactorias a los directi
Lo que los gurs ofrecan era lo que Porter consideraba como modelos incomple
appId=220995104693477)
y excesivamente simplistas carentes de profundidad y globalidad en cuanto a
cobertura. Porter pona en duda sobre todo una de las tcnicas ms populares
anlisis competitivo del momento -la matriz de Crecimiento/Cuota de mercado.
Porter deca que para poder realizar el anlisis necesario para obtener respues
vlidas a las crticas preguntas sobre estrategia mencionadas con anterioridad,
directivos tenan que comprender tres conceptos fundamentales. .
El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo de las
diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a la
(http://www.gestiopolis.com
plazo. Porter deca que las empresas diferan en funcin de cinco fuer
/estrategia-
competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era fundamental p
(https://www.facebook.compoder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva.
empresarial-
/sharer Porter deca que mientras que la mejor estrategia para cualquier empresa depen
formulacion- de sus circunstancias particulares, en general una empresa slo poda ocupar
/sharer.php?u=http posiciones para poder abordar con xito las cinco fuerzas competitivas, conse
planeacion- aumentar la rentabilidad de sus inversores y mejorar su competitividad a largo pla
%3A%2F
e-implantacion Finalmente, deca Porter, todo el anlisis relativo a las fuentes de vent
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
competitivas tena que realizarse no a nivel global de toda la compaa, sino a n
/#comments) de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de dise
empresarial-
producir, realizar el marketing, la entrega o el apoyo de su producto. En poca
palabras, se podra decir que cada empresa tiene una cadena de actividades
formulacion-
aportan un valor a sus clientes, y slo mediante el anlisis minucioso y profundo
planeacion-
esta cadena una compaa podr averiguar el origen de las venta
competitivas. Consideremos cada uno de estos conceptos fundamentales en ma
e-implantacion%2F& profundidad.
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
A continuacin describimos cada una de estas fuerzas competitivas.
planeacion-
%3A%2F
Fuerza Competitiva no. 1: La amenaza de la entrada de nuevas empresas
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
La primera fuerza competitiva de Porter versa sobre la facilidad o dificultad que
/#comments) nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en
empresarial-
industria. Obviamente, cuanto ms difcil es entrar, menor es la competenc
formulacion- mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Porter identifica s
barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.
planeacion-
1) Economas de escala. En algunos sectores industriales, las gran
e-implantacion%2F& compaas tienen ventaja puesto que el coste unitario de producir un produc
de dirigir una operacin disminuye a medida que aumenta el volumen de
layout=link& produccin. Por lo tanto, una nueva empresa que entra en el sector de
gastar grandes sumas de dinero para poder producir a gran escala o bien d
appId=220995104693477) aceptar sufrir una desventaja en sus costes en funcin de su inferioridad
tamao. Porter seala que las economas de escala en producc
investigacin, marketing, y servicio son probablemente barreras fundament
a la hora de entrar en el sector de la industria informtica.
2) Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se
ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa
se introduzca por primera vez en el sector tendr que gastar grandes sum
de dinero para superar, por ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su cartera
clientes.
54
1) Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos. Cuando
industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas
entonces... el lder o lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay va
empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecid
entonces alguna de las empresas recortar precios de una forma muy
agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems.
57
59
60
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
62
planeacion-
1) Logstica de entrada. Actividades asociadas con la recepcin, almacenaj
control de los inputs necesarios para fabricar el producto, como manejo
e-implantacion%2F& materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de
vehculos, y devoluciones a los proveedores.
layout=link& 2) Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de los inputs e
producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificac
appId=220995104693477) impresin y operaciones en general.
3) Logstica de salida. Actividades asociadas a la reunin, almacenaj
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de
productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehcu
de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
4) Marketing y ventas. Actividades asociadas con el desarrollo de un motivo
justifique la compra del producto y con la motivacin de los comprado
para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofer
seleccin del canal de distribucin, relaciones con el canal de distribuci
precios.
63
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
Naturalmente, deca Porter, estas son las actividades de la cadena de valo
genrica. Cada categora genrica podra y debera descomponerse en ,activida
appId=220995104693477)
nicas para cada compaa en particular. Por ejemplo, la actividad primaria
marketing y ventas se podra descomponer en gestin de marketing, publicid
gestin del equipo de ventas, operaciones del equipo de ventas, preparacin
la literatura tcnica, y promocin. Y a su vez todas esas actividades se pod
descomponer todava ms. El objetivo de toda esta disgregacin, tal com
denomina Porter, es ayudar a las compaas a elegir una de las tres estrateg
genricas y aislar las reas de ventaja competitiva potenciales que podra tener
compaa a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son n
para las industrias y compaas.
64
66
planeacion-
La matriz de crecimiento/cuota de mercado del Boston Consulti
e-implantacion%2F& Group
layout=link& Este enfoque plantea que cada una de las unidades de negocios de
organizacin podra evaluarse y trazarse en una matriz de 2 x 2 para as po
identificar cules unidades son las que ofrecen un alto potencial y cules son
appId=220995104693477)
freno para la organizacin.
67
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
En la imagen anterior podemos ver la matriz Boston Consulting Group (BCG
e-implantacion
manera grfica. El eje horizontal del esquema representa la participacin
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
mercado, mientras que el eje vertical indica el crecimiento del mercado anticipa
/#comments)
empresarial- De esta forma, una alta participacin del mercado significa que un negocio
el lder de su industria y un alto crecimiento del mercado se define como al me
formulacion- un crecimiento anual del 10% en ventas.
planeacion- A las unidades de negocio que se pudieran englobar dentro del cuadrante supe
izquierdo de la matriz se les llamara estrellas. Tenan una elevada cuota
e-implantacion%2F& de mercado en unos mercados en crecimiento. Necesitaban liquidez p
seguir creciendo, pero como se encontraban en una posicin competitiva m
layout=link& fuerte, es muy posible que tuviesen beneficios elevados y que generasen mu
liquidez. Generalmente, se supona que estas estrellas eran autosuficientes
appId=220995104693477)
cuanto a sus necesidades de liquidez. Si en un momento dado necesitaran liquid
haba que proporcionrsela, ya que una operacin de este tipo podra ser m
rentable. A pesar de todo, hay que evitar cualquier tentacin de ir retirando el ca
de estas unidades ya que la posicin de la unidad podra verse afect
negativamente.
70
planeacion- Motorola suea con un mundo en el que los nmeros de telfono se asignarn a
personas, no a los lugares; en el que pequeos aparatos permitirn que la ge
e-implantacion%2F& est en contacto independientemente del lugar en el que se encuentren; y en el
los nuevos comunicadores permitirn emitir imgenes visuales y sea
layout=link& acsticas.
Y la compaa utiliza esa previsin para responder a las tres preguntas crtic
appId=220995104693477)
Motorola sabe que tendr que intensificar sus competencias en compresin dig
emisores de pantalla plana, y tecnologa elctrica. Motorola tambin sabe que p
conseguir una cuota importante del mercado tendr que intensif
considerablemente la promocin de su imagen de marca entre los consumidore
todo el mundo.
71
72
Esa respuesta podra haberles hecho darse cuenta de que las pizarras no
appId=220995104693477)
pueden pasar por una mquina copiadora, y esa conclusin, a su vez, po
haberles llevado a redisear la pizarra y a crear una pizarra electrnica que llev
incorporado un scanner y una copiadora.
73
planeacion-
Confundido? Quizs un ejemplo de arquitectura estratgica le ayudar
comprenderla mejor. Hamel y Prahalad citan como favorita la arquitec
e-implantacion%2F& estratgica desarrollada por la compaa electrnica japonesa NEC a principios
los aos 70.
layout=link&
Inicialmente suministrador de equipos de telecomunicaciones... los ejecutivos
NEC . empezaron a sentir, a finales de los aos 60 y principios de los 70, que
appId=220995104693477)
sector de las comunicaciones y el de la informtica estaban convergiendo en
algunos puntos importantes. El sector de las telecomunicaciones, que siem
haba sido un sector empresarial de sistemas (los telfonos estn conectados
todo el globo), se estaba convirtiendo adems en un sector empresarial digi
(los telfonos cada vez eran ms parecidos a los ordenadores, basados
semiconductores y sistemas informticos complejos). Al mismo tiempo, el se
informtico, que siempre haba sido digital, se estaba convirtiendo en un negocio
sistemas cada vez ms complejos (las compaas queran tener ordenadores
sus oficinas y fbricas de todo el mundo para estar conectados y poder acced
sus bases de datos desde cualquier lugar sin problemas).
75
Por lo tanto tena razn Business Week? Haban conspirado Treacy, Wierse
y ese lndex para introducirse en la lista de los libros ms vendidos? Los auto
su editor y la empresa de consultora negaban totalmente haber hecho nada m
Las ventas corporativas se desplegaban por todo el pas para dar a los peque
comerciantes una parte de las ventas corporativas, deca el editor. A pesar de
78
79
80
Descripcin
Una empresa que desea conseguir el liderazgo de producto sita continuame
(http://www.gestiopolis.com
sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado o lo muy deseable.
/estrategia-
practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios
superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lde
(https://www.facebook.com
empresarial- producto ofrece a sus clientes es el mejor producto, punto.
/sharer
formulacion- Ejemplos de empresas lderes de producto
/sharer.php?u=http
planeacion- 3M
%3A%2F
Disney
e-implantacion Harley-Davidson
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Hewlett-Packard
/#comments)
empresarial- Intel
Johnson & Johnson
formulacion- Mercedes-Benz
Microsoft
planeacion- Motorota
Nike
e-implantacion%2F& Reebok
Revlon
layout=link&
Sony
appId=220995104693477)
Swatch
81
planeacion- Descripcin
e-implantacion%2F& Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con
consumidores tiene una relacin con sus clientes parecida a la que existe en
layout=link& buenos vecinos. Las compaas que mantienen este tipo de relaciones con
clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente
particular quiere. Este tipo de compaa funciona bien si conoce a la gente a la
appId=220995104693477)
vende y los productos y servicios que estos necesitan. Continuamente modifi
sus productos y servicios, y lo hace a precios razonables. Su lema es: Nos
ocupamos de usted y de sus necesidades, o Le ofrecemos la mejor solucin
principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones estrechas
sus clientes es, nada sorprendente, la lealtad de sus clientes.
82
e-implantacion%2F& Cules son las dimensiones del valor que interesan a los clientes?
Para cada dimensin del valor, qu proporcin de los clientes la conside
layout=link& como su criterio de decisin principal o dominante?
Qu competidores ofrecen el mejor valor en cada una de e
appId=220995104693477) dimensiones?
Cmo nos podemos comparar con nuestros competidores en relaci
cada dimensin del valor?
Por qu no llegamos a ser como los lderes de valor en cada una de
dimensiones del valor?
86
e-implantacion%2F& Pero un ecosistema empresarial tambin incluye a los propietarios y a otros gru
de personas que tienen relacin con estas especies primarias, as como a u
layout=link& especies poderosas que pueden ser muy relevantes en una situacin determina
incluidas las entidades gubernamentales y las reguladoras, y asociacione
grupos determinados que representen a clientes y proveedores. De una maner
appId=220995104693477)
otra, un ecosistema incluye a sus competidores directos, junto con las compa
que pueden llegar a competir con la suya o con cualquier otro miembro importa
de la comunidad.
87
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion- Para triunfar, dice Moore, hay que desarrollar una conciencia ecolgica. Hay
%3A%2F reconocer que la compaa existe dentro de este ecosistema empresarial y que
e-implantacion que representar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema media
su estrategia empresarial. En lugar de concentrarse en una competencia m
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) limitada, hay que concentrarse en dedicar todos los esfuerzos a la creacin
empresarial- nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las innovaciones ms
audaces hasta los clientes.
formulacion-
En lugar de intentar ganar el juego, hay que cambiar de juego y generar un
planeacion-
resultado completamente nuevo.
e-implantacion%2F&
Eso, dice Moore, es lo que han hecho empresas como Intel, Hewlett Packar
layout=link&
especialmente Wal-Mart, y esa ha sido la razn de su xito. La ventaja compet
en el nuevo mundo se fundamenta en saber cundo y cmo construir ecosistem
y en ser capaz de dirigirlos para conseguir un crecimiento duradero y una me
appId=220995104693477)
continua.
planeacion- En esta etapa, est intentando crear una masa crtica de negocios. Ha de trab
junto a sus proveedores y a otros socios para introducir su producto o servicio en
e-implantacion%2F& mercado ms importante. El principal desafo competitivo que deber afrontar s
el protegerse de otros suministradores del producto o servicio. Para supera
layout=link& deber conseguir una versin de su producto o servicio que se convierta e
estndar del mercado. Debe intentar dominar mercados clave. Contacte con
clientes, proveedores y canales de distribucin clave.
appId=220995104693477)
Hacia la dcada de los 70, Wal-Mart estaba pasando por esta etapa. Segu
abriendo tiendas en reas rurales, donde las localizaba a 10 millas de distan
de varios pueblos pequeos a fin de captar clientes de toda la zona. Eran u
mercados en los que Wal-Mart poda introducirse y dominar rpida y fcilme
Adems, generalmente estos mercados eran demasiado pequeos para dar cab
a ms de una tienda de ese tipo. Una vez que Wal-Mart se introduca en
mercado, haba muy pocos competidores capaces de seguirle.
89
layout=link& Segn Moore, en la tercera etapa se pone de manifiesto quines son los ganado
y los perdedores. Los ganadores que van a la cabeza del ecosistema puede
hayan triunfado o no por una combinacin de tres motivos.
appId=220995104693477)
90
91
92
formulacion- Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran tarta y comp
cuando hay que repartirla. En otras palabras, hacer negocios es Guerra y Paz. P
planeacion- no la guerra y paz de Tolstoi -crculos interminables de guerras seguidas de
perodos de paz seguidos de guerras. Es guerra y paz simultneamente. Tal co
e-implantacion%2F& Ray Noorda, fundador de la empresa de software Novell explica: Hay
competir y cooperar al mismo tiempo. La combinacin sugiere una relaci
layout=link& mucho ms dinmica que las palabras competicin y cooperacin
separado.
appId=220995104693477)
Ciertamente es as. Tambin sugiere una relacin ms confusa. Pero no hay
qu preocuparse. Brandenburger y Nalebuff adoptan una palabra nueva invent
por su amigo Noorda para aclararlo todo. Hacer negocios, dicen, no se refie
implica slo cooperar o slo competir.
Lo entiende? No? Bien, aqu es donde entra la teora del juego. La teora
juego, dicen nuestros gurs, hace posible que las empresas cambien
ideologa de competicin y cooperacin por una ideologa de "cooperacin"
Quizs lo ms importante es que la teora del juego no slo le indicar cmo juga
93
94
Nuestros gurs le piden que se imagine que recibe una llamada de un pos
cliente. El cliente le dice que no est satisfecho con su proveedor actual y
desea que le haga una oferta. Es una cuenta muy importante y le gustar
conseguirla. Le hace una oferta? Ni que decir tiene. Por supuesto que le hace
oferta. No slo eso, le hace una oferta extremadamente atractiva -tan atrac
que consigue quitarle el cliente a su competidor tal como siempre haba desea
Ya empieza a soar con su victoria.
95
layout=link& Es muy importante recordar que cuando los jugadores cambian, el juego tamb
cambia. Si usted es el jugador que va a cambiar el juego, piense en el impacto
tendr sobre l. Descubrir que puede hacer muchas ms cosas mejores
appId=220995104693477)
limitarse a hacer lo primero que le pasa por la cabeza.
96
e-implantacion%2F& Finalmente, puede que incluso le interese introducir competidores. Puede que
clientes quieran introducir ms proveedores por los motivos que ya mencionam
layout=link& con anterioridad. Los clientes pueden incluso rechazar hacer negocios con uste
su empresa es la nica suministradora de lo que ellos necesitan. Esto es lo qu
ocurri a Intel a finales de los aos 70, cuando IBM, principal cliente de In
appId=220995104693477)
rechaz adoptar el microprocesador 8086 de Intel a menos que Intel accedie
conceder la licencia a otros proveedores, incluida la propia IBM. IBM no qu
invertir en el desarrollo de equipamiento informtico entorno al chip de Intel p
despus encontrarse con que slo tena un proveedor.
11
Trans World Airlines hasta que en 2001 la adquiri American Airlines.
98
planeacion-
Los CMFs son un ejemplo de inflexibilidad estratgica ... Esta inflexibilidad
estratgica es justamente lo que usted quiere. Le ata de manos a la hora
e-implantacion%2F& negociar, impidindole hacer frente a sus clientes...
layout=link& (Adems) ... Los CMFs, una vez en funcionamiento, cambian el modo de negoc
de los clientes. Los CMFs reducen el incentivo de los clientes para negociar .
tpico cliente con una CMF no va a ser tan duro a la hora de negociar co
appId=220995104693477)
vendedor. Tiene sentido. El cliente tambin puede dejar que sean los otros los
hagan todo el trabajo duro, ya que tiene la certeza de que se podr aprovecha
algn recorte de precios...
100
Imaginemos, por ejemplo, que quiere entrar en el juego, pero que ya hay un juga
muy bueno. Le va a desafiar sobre el terreno ya existente o va, a cambiar el ju
y le va a desafiar en su propio territorio? Si usted es listo, dicen nuestros gu
optar por lo segundo. Despus de todo, eso es lo que hizo Sega cuando tuvo
enfrentarse a Nintendo a finales de los 80.
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
En esa poca, Nintendo lideraba el mercado de los video juegos con un sistema
8- bites y varios juegos populares como Mario. Sega, que ya llevaba un tiempo e
(https://www.facebook.com
empresarial- mercado, no haba conseguido superar a su rival. As que decidi cambiar su jue
/sharer En octubre de 1988, Sega lanz un sistema de 16-bites que ofrecan mejor son
formulacion- ms colorido y mejores imgenes que el sistema de Nintendo de 8-bites. Ninte
/sharer.php?u=http tard dos aos en responder con su propio sistema de 16-bites. Por aquel enton
planeacion- Sega ya haba lanzado un superventas, Sonic el erizo, y Nintendo y Sega acaba
%3A%2F dividindose el mercado. Por qu Nintendo no respondi ms deprisa? S
e-implantacion haba cambiado el juego, ampliado sus lmites, y sacado ventaja al lder
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
mercado. Nintendo era fuerte y rentable en el mercado de los 8-bites... El siste
/#comments) de Sega de 16-bites no supona una competencia directa para Nintendo ya que
empresarial-
mucho ms caro y no serva para los juegos Nintendo de 8-bites. Nintendo sa
que si lanzaba su propio sistema de 16-bites, acabara con su mercado de 8-b
formulacion-
que todava le resultaba rentable. As que Nintendo retras su entrada y dej so
planeacion-
Sega. Sega expandi los lmites del juego y se aprovech de la situacin. E
dicen nuestros gurs, es lo que se entiende por cambiar los lmites del juego.
e-implantacion%2F&
Brandenburger y Nalebuff concluyen con este breve consejo.
layout=link&
Cambiar el juego no es algo que se puede hacer una vez y despus olvidarse
mejor considerado como un proceso continuado. No importa si ha sab
appId=220995104693477)
aprovechar o no sus oportunidades actuales, aparecern otras nuevas que po
aprovechar mejor volviendo a cambiar el juego... El juego de cambiar el juego
tiene un final.
101
En las ltimas dos dcadas, dos han sido los paradigmas en Gestin Estratg
que han predominado:
12
Supongamos que una joven diseadora compra una camisa de color rosado.
prenda no tiene ningn dibujo ni detalle decorativo, sino que es una prenda totalmente r
La diseadora, sin embargo, decide customizarla: le aade un moo, pinta unos lunares
recorta las mangas. De esta manera, su camisa customizada ser un producto ni
exclusivo, imposible de conseguir en otra parte ya que lo modific con un trabajo artes
y personal.
103
En el lado derecho del tringulo est el posicionamiento con "el mejor produc
La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a travs de las caracterst
del producto en s. Las fuerzas estratgicas impulsoras son:
(http://www.gestiopolis.com
El desarrollo de una cadena eficiente de produccin y distribucin, la
/estrategia- asegure bajos costos de infraestructura.
(https://www.facebook.com Capacidad interna para desarrollar nuevos productos
empresarial- El asegurar canales de distribucin, que transporten en forma masiva
/sharer
productos a los mercados objetivos.
formulacion-
/sharer.php?u=http
El criterio relevante en esta estrategia son los competidores que estamos tratando
planeacion- igualar o sobrepasar. Frecuentemente, los productos son estandarizados y los
%3A%2F
clientes pasan a ser uno ms (sin rostro).
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
"Commodization" 13 es una real amenaza y a menudo un resultado inevitable dad
/#comments)
empresarial- imitacin de los competidores. Es usual que las empresas fragmenten su negoc
ofrezcan productos que no tienen ninguna conexin en s.
formulacion-
Con respecto al mejor producto. En vez de vender productos estandarizado
planeacion- despersonalizados del cliente, se proveen soluciones de portafolio de producto
servicios que representan un valor nico para un cliente determinado. En vez
e-implantacion%2F& actuar en forma independiente, se fomenta la asociatividad entre quie
constituyen la empresa. En vez de entrar en guerra con nuestros competidores
layout=link& busca la cooperacin que establece la vinculacin deseada con los clientes. En e
caso no es la cadena de distribucin la relevante sino la cadena que incluy
nuestra empresa, los clientes y nuestros proveedores claves.
appId=220995104693477)
(http://www.gestiopolis.com
Integracin del cliente
Bajo costo
/estrategia- Amplitud horizontal
(https://www.facebook.com
Servicio integral al cliente Mejor Producto
empresarial- (Total Customer Solution) (Best Product)
/sharer
Competencia basada en economas del Competencia basada en economa
cliente: Reduccin de los costos del cliente o Redefinicin de la Diferenciacin producto: Liderazgo en costos
formulacion- aumento de sus beneficios experiencia del cliente diferenciacin
/sharer.php?u=http
Actor: Cliente Actor: Competencia
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion El modelo Delta:
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- Una estructura de estrategia n tegra
/#comments) Es un proceso integrador para formular y ejecutar la estrategia. Ver figura.
empresarial-
planeacion- La misin incluye dos llaves de decisin: definiendo el negocio, el que determ
dnde competir, y desarrollar las competencias centrales del negocio, las
e-implantacion%2F& determinan los recursos y las capacidades necesarias para tener xito.
layout=link& Existen dos tipos de informacin bien definida y articulada en la misin del nego
appId=220995104693477) Primero, el objetivo del negocio debe incluir una visin de la competencia
hoy y del futuro en cuanto a productos, cobertura, clientes y presenc
geogrfica.
Segundo, las competencias esenciales deben incluir los recursos intangib
y tangibles necesarios para alcanzar la posicin competitiva deseable.
La misin debe mostrar (alertar) los cambios que el negocio necesita realizar. S
hay cambios en la misin, existen pocas posibilidades de sobrevivir en este mu
dinmico.
105
Posicionamiento Estructura de la
competitivo industria
Factores externos
Actividades que
que determinan lo
conducen a
atractivo de la
ganancias
industria
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com Negocios
La agenda estratgica
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion- Innovacin Efectividad operacional
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- El cliente como
objetivo
/#comments)
empresarial-
formulacion-
Procesos adaptativos
planeacion-
106
La agenda estratgica integra todas las tareas necesarias que son requeridas p
determinar las direcciones (objetivos) del negocio. El proceso adaptativo va m
107
Si ese es el caso, la nica opcin disponible es el bajo costo. La posicin del b
costo no deja mucho espacio para el xito, despus de todo, cuntos son los
pueden disfrutar simultneamente de las ventajas de un bajo costo? Esto da lug
(http://www.gestiopolis.com
efectos indeseados que haban eludido antes, incluyendo excesiva rivalid
/estrategia- imitaciones y el impacto adverso en mrgenes y ganancia para todos
(https://www.facebook.comcompetidores.
empresarial-
/sharer
Existen, obviamente, compaas exitosas en esta esquina del tringulo. En la figu
formulacion- se muestra Sony Wega ofreciendo un producto diferenciado en aparatos
/sharer.php?u=http
televisin, pese a que la durabilidad de esta diferenciacin es discutible. En
planeacion- posicin de bajo costo se muestran dos compaas muy exitosas en indust
%3A%2F
medianas: Southwest de la industria comercial de aerolneas y Nucor en acero
e-implantacion hecho de que sean excepciones a la regla sirve para subrayar las dificultades
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
adquirir competencia exitosa en esta esquina.
/#comments)
empresarial-
Dadas las caractersticas estructurales adversas del posicionamiento de me
formulacion- producto en muchas situaciones, uno tiene que preguntare porque muc
compaas caen en la trampa de aceptar esta opcin como la nica disponible.
planeacion-
La transformacin hacia la solucin de cliente total requiere de una maner
e-implantacion%2F& diferente de capturar al cliente. Hay tres opciones que se pueden perse
simultneamente.
layout=link&
Primero, redefinir el proceso de compromiso del cliente. Esto significa
appId=220995104693477) hay que segmentar cuidadosamente los clientes, ordenndolos en tram
adecuados, que reflejen distintas prioridades y dando un tratamie
diferenciado para cada tramo. Eso es lo que Saturn (lnea del fabricante
automviles estadounidense General Motors) hizo cuando redefinieron
experiencia de comprar un auto en USA.
Segundo, se debera pensar cmo usar habilidades para ejecutar algu
actividades para clientes que previamente se han usado para si mism
porque se pueden ejecutar ms eficientemente. Esto es lo que se lla
integracin del cliente y es el negocio de EDS, una compaa que redefin
outsourcing IT en EEUU.
108
109
110
Efectividad
operacional
Innovacin
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com Cliente como
objetivo
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
Proceso Adaptativo - Relacionando la estrategia y la ejecucin
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion El mejor producto
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- Solucin total al cliente Sistema Lock- In
Efectividad operacional
/#comments) Mejor costo del producto Los mejores beneficios Mejor rendimiento
empresarial-
para el cliente sistemas
formulacion- Identificando los Mejorar la economa de los Mejorar el rendimiento d
orgenes de los costos clientes los sistemas
planeacion- Mejorar la calidad y Mejorar la integracin Integrar sistemas
costos de los productos horizontal complementarios que
e-implantacion%2F& mejoren el rendimiento
Cliente como objetivo
layout=link& Objetivos de canales de Problemas de clientes El sistema arquitectni
distribucin como blanco
Maximizar las coberturas a Identificar y explotar las
appId=220995104693477) Identificar los lderes e
travs de mltiples oportunidades sumado al sistema
canales. valor agregado por entregar Consolidar una posici
Obtener bajo costos en soluciones. Lock-In con
distribucin. Incrementar el valor del complementadores.
Identificar las ganancias cliente y encontrar Expandir el nmero y
de cada producto en los alianzas de manera de variedad de
canales de distribucin. fidelizar al cliente. complementadores.
Seleccionar mercados Cuando se pueda
verticales. aduearse de los cana
de distribucin.
111
2) Ser nico
e-implantacion%2F& Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadm
tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que
layout=link& pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso
114
116
empresarial-
/sharer La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes p
formulacion-
/sharer.php?u=http cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua cada una
las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarro
planeacion-
%3A%2F objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entr
planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas d
e-implantacion gerencia.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuen
empresarial-
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada,
formulacion- pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desech
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas
planeacion- consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeaci
Importancia
Lo
(http://www.gestiopolis.com que no es la Planeacin Estratgica
/estrategia- La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas s
(https://www.facebook.com
pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se hag
empresarial- eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales
/sharer
toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento.
formulacion-
/sharer.php?u=http
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para desp
planeacion-
%3A%2F determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal prons
en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano
e-implantacion obra, etc.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoc
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
formulacion- cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus pla
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeac
planeacion- estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca
medio ambiente.
e-implantacion%2F&
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y crit
layout=link& de los directores.
123
3. Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinac
(http://www.gestiopolis.com
para planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direcc
/estrategia-
Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una s
(https://www.facebook.comde procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
empresarial-
/sharer 4. Estructura
formulacion-
/sharer.php?u=http Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
planeacion- fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano pla
%3A%2F presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica e
e-implantacion esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar pla
/#comments) detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr
empresarial-
objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
formulacion-
e-implantacion%2F& Un plan bien formulado debe cumplir con cuatro requisitos fundamentales,
cuales son independientes de la metodologa que se utilice para formular di
layout=link& plan. Tales requisitos son los siguientes:
124
layout=link&
Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
appId=220995104693477)
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera se
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
empresas.
125
126
Implantacin y revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyend
motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para prod
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran
(https://www.facebook.com
empresarial- inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
/sharer
formulacion- Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de
/sharer.php?u=http cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos ha
planeacion- que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empre
%3A%2F pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. E
e-implantacion proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
siguiente ciclo.
/#comments)
empresarial-
Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin
formulacion-
Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la
planeacion-
informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo dif
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema d
e-implantacion%2F& informacin.
Temas Estratgicos
127
Los estudios indican que el primero disfruta de una ventaja significativa y sosten
appId=220995104693477)
en participacin en el mercado respecto a los que ingresan despus. Sin emba
los ltimos podrn tener xito si adoptan estrategias de posicionamient
mercadeo distintivas.
128
Sin embargo no todo es color de rosa para los primeros, ni desalentador para
que ingresan despus; en algunos casos, los primeros perdieron posicin fren
los otros competidores por razones como:
1) El primero ya afianzado ya no ofrece un nivel superior de servicio.
(http://www.gestiopolis.com
2) Una nueva tecnologa que cambia la ecuacin de costos, de modo que
/estrategia-
recin llegado puede ofrecer un servicio similar o mejor con un menor co
(https://www.facebook.com 3) Un recin llegado que desarroll una nueva manera de llegar al mercado
empresarial- una estrategia de distribucin innovadora.
/sharer
formulacion- Si usted es el primero en el mercado, qu puede hacer para que su participac
/sharer.php?u=http no caiga cuando venga un nuevo competidor?
planeacion-
%3A%2F Las estrategias ms importantes para retener una ventaja competitiva son:
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
1) Aumentar las barreras de ingreso.
/#comments) 2) Innovar ms rpido que los recin llegados.
empresarial-
3) Construir una organizacin flexible que responda al mercado con rapide
eficiencia.
formulacion-
planeacion-
Cuando el primero o el pionero tiene una presencia distintiva en el mercado, d
reaccionar o anticiparse a posibles competidores y elevar las barreras de ingres
e-implantacion%2F& travs de una baja de precio que disminuya el valor del negocio para un nu
competidor, o el bloqueo de ingreso a travs del control de los canales
layout=link& distribucin clave.
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entr
appId=220995104693477)
sea exitosa?
Si llegara despus que otros, que estrategias debe adoptar para que su entr
sea exitosa?
129
formulacion- Caractersticas
Los pioneros de este tipo de estrategia se remontan hacia la dcada de los oche
en la cual algunas empresas que comenzaron operando en una escala mode
fueron capaces de revolucionar la industria en el mbito nacional y mundial, ha
(http://www.gestiopolis.com
convertirse en lderes a escala mundial.
/estrategia-
(https://www.facebook.com La cadena CNN frente a la poderosa ABC.
empresarial- La empresa SONY frente a RCA.
/sharer
La marca Compaq frente a IBM.
formulacion- La marca japonesa Honda frente a la todopoderosa marca Volkswagen.
/sharer.php?u=http
Los supermercados Wall Mart frente a Sears.
planeacion-
%3A%2F
Ventajas
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Estar un paso adelante de la competencia.
/#comments) Las altas tecnologas aumentan niveles de consumo
empresarial-
Aumentar los ingresos por ser pioneros en innovacin
formulacion-
Desventajas
planeacion-
Es una estrategia a largo plazo
e-implantacion%2F& Invertir y no ser los primeros
La subjetividad
layout=link&
En cuanto a la hipercompetencia. Es un nuevo trmino que fue creado por Rich
appId=220995104693477)
A. D'Aveni, probablemente el primer autor que va ms all de los conceptos
estrategia competitiva generados por Michael Porter (Competitive Strategy) e
1980.
133
135
ACTUALES
INTEGRACIN INNOVACIN
AFIANZAMIENTO
/estrategia- HORIZONTAL TECNOLGICA
(https://www.facebook.com
empresarial- D
IVE
/sharer CLIENTES AMPLIACIN Y DIVERSIFICACIN
CONEXAS
RS Y DIVERSIFICACIN
DESARROLLO DE DE PRODUCTOSIF CONGLOMERAL
SERVICIOS ICA
formulacion-
/sharer.php?u=http MERCADOS
CI
planeacion-
%3A%2F N
NUEVAS
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese ento
que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amena
appId=220995104693477)
que el contexto puede presentarle a una organizacin.
137
layout=link& Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por
que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarro
appId=220995104693477)
positivamente, etc. Son todos aquellos elementos internos y positivos
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
138
En sntesis:
(http://www.gestiopolis.com
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
/estrategia- Las debilidades deben eliminarse y
(https://www.facebook.com
Las amenazas deben sortearse
empresarial-
/sharer
Anlisis FODA
formulacion-
/sharer.php?u=http
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpl
planeacion-
%3A%2F
residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar e
FODA para exponer sus partes fundamentales.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos)
/#comments)
empresarial- informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en e
caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (univers
formulacion- analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin par
toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).
planeacion-
Para hacer un anlisis FODA se tiene que tener la capacidad de distinguir en
e-implantacion%2F& sistema:
Es relevante?
Est fuera o dentro de la empresa?
Es bueno o malo para mi empresa?
139
Oportunidades
empresarial-
/sharer Debilidades
formulacion-
/sharer.php?u=http Diseo antiguado
Mala capacitacin profesional del personal
planeacion- Mala contabilidad
%3A%2F
e-implantacion
Amenazas
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- Competencia agresiva
Consumidores pocos conscientes de calidad
formulacion-
3r. Paso: Reduccin y Seleccin
planeacion-
Reducir el nmero de los factores hasta 8-10 seleccionando los factores m
e-implantacion%2F& importantes.
layout=link&
4o. Paso: Neutralizar
appId=220995104693477)
Como precondicin para un diagnstico sistmico de la empresa hay
"neutralizar" primero los factores seleccionados eliminando todas valorizacio
positivas o negativas. Ejemplos:
142
layout=link& La Suma activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el siste
global en relacin a los otros.
La Suma pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los dems facto
appId=220995104693477)
del sistema sobre el factor.
143
(http://www.gestiopolis.com
6o. Paso: Estructura de efectos
/estrategia-
(https://www.facebook.com
La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocam
empresarial- en forma visualizada esos datos nos resultar an ms visible la dinmica
/sharer
estructura del sistema. Generalmente, cuanto ms compleja sea una relacin, m
formulacion- necesario ser visualizara para que la comprendamos y podamos intercam
/sharer.php?u=http
ideas al respecto.
planeacion-
%3A%2F
La Estructura de Efectos es una forma de representacin que nos mue
e-implantacion principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- Seleccione el factor que muestre el mayor valor de SA y SP. l rene realment
mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por mot
formulacion- tcnicos debera hallarse en el centro del dibujo.
planeacion- En primer lugar registre a continuacin - partiendo de este factor - todas las
corrientes de efectos con intensidad "3" (utilizando flechas gruesas o un c
e-implantacion%2F& determinado) en el dibujo. Con ello se llena. En ocasiones el dibujo. De to
modos deben registrarse todava los efectos medios y dbiles con flechas de
layout=link& grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable utilizar tod
espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir.
appId=220995104693477)
El objetivo del ejercicio es mantener la visin general con toda su complejidad.
144
Diseo del
producto
Precios de los
productos
importados
Estructura de efectos
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
Ahora haremos las primeras interpretaciones, expresndolo verbalmente: "La
condiciones de nuestras maquinas influyen sobre el diseo de nuestros product
(https://www.facebook.com
empresarial- motivan o desmotivan nuestro personal"
/sharer
formulacion- Si (re-) introducimos la "calidad" actual de estos factores segn el anlisis FO
/sharer.php?u=http podramos describir y explicar el estado actual de la empresa:
planeacion-
%3A%2F
Condiciones de
e-implantacion Contabilidad
la maquinaria
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- (-)
(+)
/#comments)
empresarial-
Motivacin del Comportamiento
personal de la
formulacion- (+) competencia
(-)
planeacion-
Diseo del
producto
e-implantacion%2F& (+) Precios de los
productos
layout=link& importados
(+)
"Los precios altos de los productos importados nos permitan elaborar tambin
diseo ms fino (a precios competitivos) que nos ha obligado comprar nue
mquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivacin
personal. Compraramos ms mquinas modernas pero por la mala contabilidad
sabemos si podemos cubrir los costos operativos."
Evite el pensamiento mecnico! Tenga en cuenta que las flechas de los efec
pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo nega
145
146
2
Activo
Precios productos
Contabilidad importados
(+) (+)
(http://www.gestiopolis.com
Inerte SA
2.5 5
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
Podemos ver que no se trata de un dibujo tcnico en papel milimetrado. Se trata
/sharer una valoracin aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes
formulacion- ayudan a dividir los factores en grupos segn su intensidad relativa y
/sharer.php?u=http Influenciabilidad.
planeacion-
%3A%2F 8o. Paso: Interpretacin de los Cuadrantes
e-implantacion
Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientacin valiosa sobre las r
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) donde el consultor (y su cliente) deberan invertir sus energas y recursos p
empresarial- lograr un efecto ptimo.
formulacion- El cuadrante activo (abajo a la derecha):
planeacion- Sern estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones?
modificar estos factores, por ejemplo, en un proceso de consultora empresaria
e-implantacion%2F&
pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no son m
"sensibles". Frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema solo ti
layout=link&
posibilidades limitados para integrar estos factores. Un consultor externo muc
veces tiene mucho ms acceso a estos factores por su posicin fuerte y su
appId=220995104693477)
experiencia profesional.
Las modificaciones pueden lograr una alta repercusin de efectos. Pero por r
acoplamiento tambin pueden darse efectos no deseados sobre la cantidad
factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar espe
atencin antes de iniciar acciones de intervencin en el sistema. En todos casos
que monitorear estos factores con mucha cuidad.
147
148
formulacion-
planeacion-
planeacion- Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por
fuerzas del macro entorno, es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas,
e-implantacion%2F& tecnolgicas y sociales.
150
151
planeacion-
Tcnicas Estadsticas para la Obtencin de Pronsticos
Objetivo de un Pronstico
Reducir la incertidumbre acerca de lo que puede acontecer en el fu
(http://www.gestiopolis.com
proporcionando informacin cercana a la realidad que permita tomar decisio
/estrategia-
sobre los cursos de accin a tomar tanto en el presente como en el futuro.
(https://www.facebook.com
empresarial- Modelo Matemtico de Pronstico
/sharer
formulacion- Es una expresin matemtica que representa en forma simplificada el fenmeno
/sharer.php?u=http medio del cual se obtienen los valores idealizados que toma una variable aleat
planeacion- en un periodo de tiempo determinado.
%3A%2F
e-implantacion Tcnicas Subjetivas para la Obtencin de Pronsticos
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) Las tcnicas subjetivas de pronstico tambin conocidas como tcnicas cualitat
empresarial-
se basan en la expresin de la opinin personal o juicio de uno o ms expe
acerca de la situacin en estudio, para determinar el pronstico.
formulacion-
planeacion-
Tcnicas Objetivas para la Obtencin de Pronsticos
e-implantacion%2F& Las tcnicas objetivas mejor conocidas como tcnicas cuantitativas de prons
se basan en el manejo de datos numricos histricos para obtener un prons
layout=link& preciso y se soportan en la suposicin de que el comportamiento de los da
histricos permanece durante un periodo de extensin significativa en el futuro.
tcnicas cuantitativas con frecuencia se clasifican en tcnicas estadstica
appId=220995104693477)
tcnicas determinsticas.
formulacion- Aunque las fuerzas del macro entorno influyen en las operaciones de todas
empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamen
planeacion- afectan poderosamente la planeacin estratgica de las actividades de
organizacin. Para el anlisis del micro entorno de la empresa se emplear
e-implantacion%2F& cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harv
(ver Ilustracin).
layout=link&
1. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
appId=220995104693477) 2. Poder de negociacin de los clientes (compradores).
3. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Rivalidad entre competidores existentes.
154
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno d
formulacion-
inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encon
/sharer.php?u=http una posicin estratgica para la organizacin donde pueda influir sobre estas c
planeacion- fuerzas, y as aprovechar plenamente sus oportunidades y defenderse de
%3A%2F amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene predominio de debilidad
e-implantacion Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento
anlisis de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada u
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- 1. Amenaza de productos o servicios sustitutos. Las firmas de un sector de
estar en competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican produc
formulacion-
sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las necesida
similares de los clientes, pero difieren en caractersticas especficas.
planeacion-
sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden custodiar.
e-implantacion%2F&
2. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de
layout=link&
producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector, media
la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo una empresa fren
appId=220995104693477) las otras. Los compradores son poderosos ante las siguientes circunstancia
155
156
157
planeacion-
Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante.
pueden convertir en sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilida
e-implantacion%2F& recursos para realizar su propia produccin, canales de distribucin
comercializar sus salidas obtendrn un poder considerable sobre
layout=link& compradores.
160
a) Diagnstico financiero
(http://www.gestiopolis.com
Cuenta para su preparacin con los datos que proporcionan el Balance de Situac
y la Cuenta de Prdidas y Ganancias, no solo de la empresa, sino de otras
/estrategia-
empresas del sector y del grupo estratgico.
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer b) Diagnstico operativo
formulacion-
/sharer.php?u=http Se apoya en los datos que facilita la contabilidad de costes de la empresa.
planeacion- distintos productos o actividades son estudiados por los directivos para hace
%3A%2F evaluar su importancia y crecimiento.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
c) Diagnstico funcional
/#comments)
empresarial- Sirve para conocer la evolucin de las distintas Unidades Estructurales de la
empresa.
formulacion-
Se estudian, por ejemplo, las inversiones y resultados en I+D, la poltica de sto
planeacion-
edad media de los equipos, pirmide de edades y funciones del personal, ga
financieros, endeudamiento, poltica de imagen, publicidad, red de distribucin,
e-implantacion%2F&
layout=link& Los diagnsticos suelen completarse con estudios sobre listas ya preparadas
contienen las variables a examinar.
appId=220995104693477)
Ejemplo: lista para el diagnstico
Gestin y
Mercadotecnia Recursos Humanos
Organizacin
161
162
Nuevos
X X
DEUTZ16, Fabricante del Sector Metal-Mecnica
Productos/servicios
(http://www.gestiopolis.com
Tradicionales/antiguos Nuevos
/estrategia-
(https://www.facebook.com Mercados
empresarial-
/sharer Intensidad Usuarios Nuevas Demandas
Tradicionales/antiguos
formulacion- Penetracin Demanda Nuevas Aplicaciones
/sharer.php?u=http
planeacion- Nuevos servicios
%3A%2F
sustitutivos
Nuevos Reconvencin de las
e-implantacion Modificacin de las
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- prestaciones
caractersticas de los
/#comments) servicios
empresarial-
Campo de actividad de DEUTZ
formulacion-
Localizacin y centros
planeacion-
Las decisiones de localizacin son cruciales, tanto para las localizaciones nue
e-implantacion%2F& como para las existentes, ya que comprometen a la organizacin con altos cos
por largos perodos de tiempo. Ningn procedimiento de localizacin pued
layout=link& asegurar que se ha escogido el lugar ptimo. Evitar una localizacin desventaj
(o desastrosa) es quizs ms importante que encontrar el sitio ideal.
appId=220995104693477)
Las decisiones de localizacin intentan responder a la pregunta sobre dnde
deben estar ubicadas las instalaciones. Estas decisiones forman parte d
estrategia de la empresa y son vitales para el logro de los objetivos de la mis
164
165
planeacion- b) Desarrollo: este perodo incluye el progreso que comienza con la idea y term
mostrando el potencial del producto o servicio.
e-implantacion%2F&
Sabemos que primero se genera una idea. Esa idea es un potencial de nego
layout=link& pero no el negocio en s. Sea un producto o servicio, este pasa por un proc
de prueba durante esta etapa.
appId=220995104693477)
Es muy comn, en este perodo recibir la opinin de allegados (familia
amigos, otros empresarios, profesores, etc.) para estudiar si la idea tien
potencial. Esa retroalimentacin entre comentarios, crticas y opiniones h
que se pula el prototipo. Cuando est listo, entra en el proceso de prueba.
166
Cadena de valor
167
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
Recursos, capacidades y competencias
formulacion-
Los recursos son los inputs del proceso de generacin de la empresa. Su an
planeacion- trata de valorar su fuerza inherente en cuanto a su naturaleza y cuanta.
e-implantacion%2F& Como se muestra en el grfico anterior, los recursos son puntos fuertes que
proporcionan ventajas competitivas a la empresa.
layout=link&
La manera en la que la empresa despliega sus recursos de forma combinad
lo largo del tiempo mediante interacciones simples o complejas promueve lo que
appId=220995104693477)
denominan capacidades.
Con el paso del tiempo las empresas manifiestan competencias por el aprendi
colectivo que tiene lugar en las mismas. A partir de los recursos, las tecnologa
tcnicas, y los conocimientos individuales y colectivos, se promueve el saber ha
que distancie de los competidores.
168
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
169
Orgnico, orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre las decision
participacin, satisfaccin compartida.
Autocrtico, orientado al poder y la poltica, rechazo de las decisiones
grupo, insatisfaccin
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
Anrquico, orientado a las personas, dominio de las individualidades, redu
interaccin/participacin, satisfaccin individual variable.
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer Fortalezas y Debilidades
formulacion-
/sharer.php?u=http El diagnstico interno de la empresa que facilita el recorrido por los temas anterio
planeacion- y la utilizacin de tcnicas complementarias en su evaluacin (como el ciclo de
%3A%2F de los productos o servicios y en BENCHMARKING), pone de relieve
e-implantacion disponibilidades y las carencias. As ya se est en condiciones de utilizar la ma
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
FODA.
/#comments)
empresarial- Ejemplos de puntos fuertes y dbiles de una empresa
FORTALEZAS DEBILIDADES
formulacion-
Competencias distintivas Estrategia vacilante
planeacion-
Recursos financieros Posicin deteriorada
Calidad del producto/servicio Equipos obsoletos
e-implantacion%2F& Liderazgo en el mercado Baja rentabilidad
Economas de escala Falta de talentos
layout=link& Aislamiento de las presiones Problemas operativos
Tecnologa avanzada Presin de la competencia
appId=220995104693477) Ventajas en costes Oferta reducida
Innovacin del producto/servicio Mala imagen en el mercado
Administracin adecuada Mala calidad de
producto/servicio
170
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supe
sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pue
(http://www.gestiopolis.com
clasificar as:
/estrategia-
(https://www.facebook.com
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza
empresarial- poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La pari
/sharer
competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras es
formulacion-
/sharer.php?u=http en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es pose
planeacion-
%3A%2F solamente por un reducido nmero de empresas competidoras.
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente log
e-implantacion una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitab
/#comments) cuando:
empresarial-
o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstan
formulacion- histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido
planeacion- las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales comple
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
e-implantacion%2F& Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad
copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
layout=link& estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva s
temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos
appId=220995104693477) intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar
debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriend
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrateg
que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desven
competitiva cuando no est implementando estrategias que generen v
mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo.
171
layout=link& Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales por parte de la alta geren
stos deben ser desplegados a toda la organizacin para que en c
departamento o seccin se definan las acciones especficas con que cada
appId=220995104693477)
contribuir al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la aplicacin
despliegue de objetivos.
172
173
El tringulo estratgico
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los
tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compaa (entendida e
como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los Colaboradores.
(http://www.gestiopolis.com
Cada una de estas "3C" estratgicas es una entidad viviente con sus prop
/estrategia- intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfaccin de esos interese
(https://www.facebook.com
objetivos depende en ltimas el xito de la empresa. Por esto se le denomin
empresarial- "Tringulo Estratgico".
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
COMPAA
COMPAA
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion- COLABORA-
COLABORA-
CLIENTES
DORES
DORES
planeacion-
El Tringulo Estratgico
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
174
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
CLIENTES
COLAB
COLAB 11 COLAB
COLAB 33
CIA
CIA 33
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com Elementos del tringulo estratgico en la prctica
empresarial-
/sharer Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado
formulacion- tienen relaciones como las mostradas en la figura anterior. En este caso, se
/sharer.php?u=http muestran tres compaas (con sus propios intereses y valores) que a su ve
planeacion- tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen tamb
%3A%2F sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores, pero
e-implantacion acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compaas, tienen distintos
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeo es diferente.
/#comments) otra parte, cada compaa est tratando de satisfacer al mismo grupo de clien
empresarial- y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de esos clientes y
contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del mercado
formulacion-
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades
planeacion-
los clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen
aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar tecnolog a; pero
e-implantacion%2F&
es su grupo de colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y
layout=link& dependiendo de su labor estas sern ms o m enos exitosas. Por esta razn
plan estratgico debe considerar los tres elementos del tringulo estratgico:
intereses de la compaa (accionistas y alta gerencia), de los colaboradores y
appId=220995104693477)
los clientes.
175
Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negoc
funcional.
(http://www.gestiopolis.com
1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de
/estrategia- lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. E
(https://www.facebook.com estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debem
empresarial- participar? y la combinacin de negocios ms propicia. En una empresa co
/sharer
PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra
formulacion- estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-
/sharer.php?u=http
etc.
planeacion-
%3A%2F
2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar c
e-implantacion desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debem
/#comments)
empresarial- competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequ
con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha
formulacion- diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nive
negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
planeacion- organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divi
tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que
e-implantacion%2F& proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc.
176
177
Fase 2:
Diagnstico de
amenazas y
oportunidades
formulacion-
Fase 7: Fase 6:
Fase 8:
Control y diagnstico Preparacin de planes
planeacion- Planeacin continua
de resultados tcticos
e-implantacion%2F&
layout=link&
Fase 1: Desarrollo de la misin y objetivos
appId=220995104693477)
La misin y los objetivos toman una direccin cuando se consideran pregun
como, en qu negocios estamos?, cul es nuestro compromiso?, y
resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensacin de rum
en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un ao a otro. La misin y
objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de
amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.
178
planeacion-
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, efica
sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes.
e-implantacion%2F&
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es ms sencillo eva
layout=link& sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y
probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso
planeacin estratgica.
appId=220995104693477)
179
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hac
(http://www.gestiopolis.com
son:
/estrategia-
(https://www.facebook.com
Ingresar a nuevos mercados geogrficos.
empresarial- Ingresar en mercados objetivos.
/sharer
Ampliar los usos de productos e instalaciones actuales.
formulacion-
/sharer.php?u=http
3) Estrategia de desarrollo de productos
planeacion-
%3A%2F
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los merca
e-implantacion actuales. Los mtodos a los que se recurren incluyen:
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) Mejorar las caractersticas.
empresarial-
Mejorar la calidad en trminos de fiabilidad, velocidad, eficiencia
formulacion- durabilidad.
Mejorar el atractivo esttico.
planeacion- Introducir nuevos modelos.
La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve nico
Un anlisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidad
amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se
esperaban.
Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnolgicos, fabriles,
marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecucin de
180
182
formulacion-
Nivel Funcional
planeacion-
layout=link&
184
Aceptabilidad Factibilidad
(http://www.gestiopolis.com Seleccin de
estrategia
/estrategia-
(https://www.facebook.com
Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes
empresarial-
/sharer
El proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste
formulacion- identificar el contexto actual de la organizacin, cul es su situacin actual y co
/sharer.php?u=http
podr afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opcio
planeacion-
%3A%2F estratgicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar
posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcar
e-implantacion
estrategia.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- La siguiente fase es la valoracin de la oportunidad, es decir, definir si la estrate
es til en la situacin actual, como est operando y como quiere operar, lo que
formulacion- busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se pu
aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o
planeacion- diamante competitivo, tener bien claro cules son las actividades primarias y
secundarias dentro de la organizacin.
e-implantacion%2F&
Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variab
layout=link& estratgicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores
liderazgo y gestin dentro de los miembros del grupo estratgico. Otro factor p
appId=220995104693477)
reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantacin d
estrategia, lo cual permitira tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos ltimos puntos de la grfica anterior que la
aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo.
aceptabilidad involucra un anlisis de resultados esperados que abarca pun
como un anlisis de rentabilidad se podra utilizar como herramienta el desarrollo
flujo de caja (cash flow), un anlisis de costo beneficio (el sacrificio de aplicar
estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qu valor tiene par
185
e-implantacion%2F& Desarrollo
186
187
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mu
de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan
relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro de
de la misma empresa.
La Visin es una definicin duradera (mas no necesariamente esttica) del ob
(http://www.gestiopolis.com
de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alca
/estrategia-
de las operaciones en trminos de productos y mercados.
(https://www.facebook.com
empresarial- Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cu
/sharer nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las
formulacion- prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligado
/sharer.php?u=http analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evalua
planeacion- posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro.
%3A%2F
e-implantacion La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
organizacin. Es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia pos
/#comments) expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin
empresarial-
valor, es la razn de ser de las organizaciones, ms que un lema escrito en
agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visin es el norte que
formulacion-
de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el ce
planeacion-
donde gravita esa gran familia empresarial.
17
Stakeholder es un trmino ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su o
Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984), para referirse a
grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de inters (perso
u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa d
que estn interesados.
189
Las estrategias deben basarse en los espacios vacos y los puntos dbiles de
competidores.
190
Despliegue de objetivos
layout=link& Cada paso de accin o cambio a ser visto debe incluir la siguiente informacin:
192
193
194
196
197
(http://www.gestiopolis.com
Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, dise
tecnologa e innovacin.
/estrategia- Emplear las variables del marketing, como son los sistemas
(https://www.facebook.com distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnse
empresarial- del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
/sharer
formulacion- c) Estrategia de enfoque o alta segmentacin.
/sharer.php?u=http
planeacion- Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en
%3A%2F
determinada rea geogrfica.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez
/#comments)
empresarial- liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas
inconvenientes que ambas estrategias presentan.
formulacion-
Por otro lado, las estrategias de una empresa bsicamente se clasifican en
planeacion- estrategias generales y estrategias especficas:
layout=link& Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como
todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.
appId=220995104693477)
Algunos ejemplos de estrategias generales:
198
appId=220995104693477) Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
199
formulacion-
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que
ese modo, podamos lograr una rpida penetracin, una rpida acogid
planeacion- podamos hacerlo rpidamente conocido.
Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que
e-implantacion%2F& ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto d
novedad.
layout=link& Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que
ese modo, podamos crear una sensacin de calidad.
appId=220995104693477) Reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos at
una mayor clientela.
Reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de
modo, podamos bloquearla y ganarle mercado.
planeacion-
%3A%2F Crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir
segundo producto a mitad de precio por la compra del primero.
e-implantacion Ofrecer cupones o vales de descuentos.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Obsequiar regalos por la compra de determinados productos.
/#comments)
empresarial- Ofrecer descuentos por cantidad o descuentos por temporadas.
Organizar sorteos o concursos entre nuestros clientes.
formulacion- Publicar anuncios en diarios, revistas o internet.
Crear boletines tradicionales o electrnicos.
planeacion- Participar en ferias.
Poner puestos de degustacin.
e-implantacion%2F&
Organizar eventos o actividades.
layout=link& Auspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa.
Colocar anuncios publicitarios en vehculos de la empresa, o en vehcu
appId=220995104693477) de transporte pblico.
Crear letreros, paneles, carteles, afiches, folletos, catlogos, volante
tarjetas de presentacin.
7. Estrategias de produccin
201
planeacion- En el caso de la integracin vertical, esta puede ser hacia adelante o hacia at
La primera implica aumentar el control sobre los distribuidores, mientras qu
e-implantacion%2F& integracin hacia atrs permite aumentar el control sobre los proveedores.
estrategias de integracin vertical estn enfocadas en aumentar
layout=link& competitividad de una empresa en una industria.
202
203
204
Tipo de caracterstica
Objetivo estratgico
Base de la ventaja competitiva
Lnea de productos
(http://www.gestiopolis.com Enfoque de produccin
Enfoque de marketing
/estrategia- Conservacin de la estrategia
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
Liderazgo de bajo costo
formulacion-
/sharer.php?u=http Una amplia muestra representativa del mercado.
Costos ms bajos que los competidores.
planeacion- Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.
%3A%2F
Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.
e-implantacion
Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) Precios econmicos/ buen valor.
empresarial-
Diferenciacin
formulacion-
Una amplia muestra representativa del mercado.
planeacion-
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
Muchas variaciones en los productos.
e-implantacion%2F&
Inventar formas de crear valor para los compradores.
layout=link& Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.
Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca
appId=220995104693477)
Enfoque
205
e-implantacion 1) Ataque a los puntos fuertes de los competidores. Para tener xito
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para
/#comments)
empresarial- adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los riva
objetivo.
formulacion- 2) Ataque a los puntos dbiles de los competidores. Tiene mayo
probabilidades de xito retar a los rivales donde son ms vulnerables
planeacion- retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador tiene ventajas
las reas donde los rivales son dbiles.
e-implantacion%2F& 3) Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofen
competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
layout=link& desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus
recursos a fin de proteger todos sus frentes simultneamente.
appId=220995104693477) 4) Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar
ello se concentra en los atributos innovadores de los productos, l
avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrfi
menos competidos.
5) Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retado
que no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado p
montar un ataque a toda escala contra las compaas.
6) Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al coloca
agresor en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acc
206
Tiempo
(http://www.gestiopolis.com
Construccin y erosin de la ventaja competitiva
/estrategia-
(https://www.facebook.com Esta figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algu
empresas para asegurar las ventajas competitivas.
empresarial-
/sharer
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud d
formulacion-
/sharer.php?u=http ventaja competitiva", es decir, hasta dnde podra lograr llegar esa estrate
ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenem
planeacion-
%3A%2F el "tiempo" que nos indicara cmo se va a ir desarrollando la estrategia ofen
para lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, p
empresarial- comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra
competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo
formulacion- beneficio.
planeacion- En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia
logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o
e-implantacion%2F& rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ven
competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiem
layout=link&
para que otras compaas apaguen las ventajas que ha logrado la otra empre
appId=220995104693477)
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En e
periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial
la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segu
estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms dela
de los rivales (empresas).
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas
buscan reponerse en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debi
el impacto de los niveles.
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja compet
(https://www.facebook.com de una compaa.
empresarial-
/sharer Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:
formulacion-
/sharer.php?u=http Ampliar lneas de productos de las compaas para ocupar los nicho
planeacion- las brechas vacantes que podran tomar los retadores.
%3A%2F
Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de
e-implantacion competencia.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Mantener precios bajos en dichos modelos.
/#comments)
empresarial- Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
Capacitacin barata o libre de costo.
formulacion- Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
Reducir los tiempos de entrega.
planeacion- Aumentar las coberturas de garantas.
Patentar tecnologas alternativas.
e-implantacion%2F& Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
layout=link&
Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimien
legales.
appId=220995104693477)
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una
compaa, sino que tambin presentan a los competidores un objetivo mvil
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condicio
de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar
movimientos de los posibles agresores.
Diversificacin Horizontal
Diversificacin conglomerada
211
layout=link& Por otra parte, podramos considerar el papel que la empresa desarrolla c
respecto al marco social, legal e institucional en el que se desenvuelve, en e
caso estaramos tratando de la estrategia institucional.
appId=220995104693477)
Estrategia institucional
Corporativa
212
e-implantacion%2F&
Discusin y aprobacin
layout=link&
La estrategia, ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la Alta Direcc
Toda estrategia implica una asignacin de recursos. Si no provoca un deb
appId=220995104693477)
acalorado, puede que sea un pacto diplomtico que no altere el statu quo y que
implique elecciones reales ni conlleve medidas imaginativas. Si la direccin
debate vivamente la estrategia probablemente sea porque o no la ha entendid
porque no la ha estudiado. Y en esas circunstancias ser difcil que e
suficientemente comprometida para llevarla a cabo. Conseguir una implantac
eficaz es uno de los aspectos ms problemticos de la estrategia.
213
Elementos
214
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
Una vez aprobada la estrategia, siguen otras dos fases ntimamente asociadas
/sharer.php?u=http implantacin y control.
planeacion-
%3A%2F Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del direc
e-implantacion se modifican para convertir el plan estratgico en acciones y buenos resultados
necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para pone
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) prctica la estrategia y lograr que la organizacin se mueva en la direccin eleg
empresarial-
Mientras que la creacin de la estrategia es principalmente una activi
formulacion-
empresarial, su implantacin es principalmente una actividad administrativa inte
Mientras que la formulacin exitosa de la estrategia depende de la vis
planeacion-
empresarial, el anlisis del mercado y el juicio empresarial, la implantacin con
depende de trabajar a travs de otros, organizar, motivar, as como desarrollar
e-implantacion%2F&
cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosa
layout=link&
organizacin. La conducta arraigada no cambio simplemente porque se haya
anunciado una nueva estrategia.
appId=220995104693477)
La implantacin de la estrategia es un reto ms difcil y que toma mucho ms tiem
que la formulacin de ella. Los profesionales estn completamente de acuerdo
que es mucho ms fcil desarrollar un plan estratgico slido que hacer
funcione.
215
formulacion- Por otro lado, puede suceder que la estrategia sea demasiado compleja y confu
La estrategia debe guiar las decisiones de la empresa en sus diversos niveles
planeacion- una estrategia no es clara y simple, no slo ser difcil comunicarla; ser d
discernir como aplicarla en las situaciones reales.
e-implantacion%2F&
Igualmente, una estrategia continuamente cambiante, con unos bandazos de
layout=link& en ao, es otro punto que dificulta su implantacin. Las empresas deben adapta
a un contexto cambiante y esto exige variar el rumbo cuando sea necesario. P
unos excesivos cambios reflejan ms bien improvisacin o veleidad. C
appId=220995104693477)
capacidades exige una inversin y esfuerzo a largo plazo, por lo que no pue
cultivarse con unas prioridades en continua metamorfosis.
216
218
layout=link& No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundim
a su implantacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo d
empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, e
appId=220995104693477)
tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos
verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativ
disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin
sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad
xito.
Cultivar la conciencia
220
221
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
222
La situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos sue
tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella.
223
224
Existen unas cuantas reglas estrictas y rpidas para designar una estructura e
organizacin que apoye a la estrategia. La organizacin interna de cada compa
es hasta cierto punto idiosincrtica, el resultado de muchas decisiones de la
organizacin y de circunstancias histricas. Adems, todas las estrategias se ba
en sus propios conjuntos de factores clave del xito y sus tareas cruciales. El n
imperativo es disear la estructura interna de la organizacin alrededor de
(http://www.gestiopolis.com
factores clave el xito y las tareas cruciales que sean inherentes a la estrategia d
/estrategia-
compaa. El siguiente procedimiento de cinco secuencias es una til gua p
(https://www.facebook.comajustar la estructura a la estrategia:
empresarial-
/sharer 1. Definir con exactitud las funciones y tareas clave necesarias para ejec
formulacion- con xito la estrategia.
/sharer.php?u=http 2. Reflexionar sobre la forma en que las funciones y unidades de
planeacion- organizacin cruciales para le estrategia se relacionan con aquellas que
%3A%2F rutina y con aquellas que proporcionan apoyo al personal.
e-implantacion 3. Hacer que las unidades de negocio y las funciones cruciales para
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
estrategia sean los principales bloques de construccin de la organizaci
/#comments) 4. Determinar los grados de autoridad necesarios para dirigir cada unidad d
empresarial-
organizacin, teniendo en mente tanto los beneficios como los costos d
toma de decisiones descentralizada.
formulacion-
5. Proporcionar coordinacin entre las diversas unidades de la organizacin
planeacion-
a) Definicin precisa de las actividades cruciales para la estrategia
e-implantacion%2F&
En cualquier organizacin, algunas actividades y habilidades siempre se
layout=link& ms importantes para el xito estratgico que otras. Desde la perspectiva
una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organizacin es rut
appId=220995104693477) incluye tareas administrativas como gestin de nminas, gestin de flujos
efectivo, control de inventarios, procesamiento de reclamacion
almacenamiento y embarque, procesamiento de pedidos de los cliente
cumplimiento de los reglamentos.
Hay dos preguntas que ayudan a identificar cules son las actividades
cruciales para la estrategia de una organizacin: Qu funciones de
desempearse sumamente bien y a tiempo para que la estrategia te
(http://www.gestiopolis.com
xito?, y En qu reas de la organizacin el mal funcionamiento da
/estrategia-
gravemente el xito estratgico? Por lo general, las respuestas mues
(https://www.facebook.com qu actividades y reas son cruciales y dnde se deben concentrar
empresarial- esfuerzos para construir la organizacin.
/sharer
formulacion- b) Comprensin de las relaciones entre las actividades
/sharer.php?u=http
planeacion- Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo y rutinarias de la
%3A%2F organizacin, es necesario realizar un concienzudo escrutinio de
e-implantacion relaciones entre ellas. Las actividades se pueden relacionar por el flujo
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
material a travs del proceso de produccin, el tipo de cliente al que
/#comments) atiende, los canales de distribucin que se usan, las habilidades y
empresarial-
conocimiento tcnico necesarios para llevarlas a cabo, una fuerte necesi
de coordinacin, la secuencia en que deben desarrollarse las tareas
formulacion-
ubicacin geogrfica, para mencionar slo algunas.
planeacion-
Estas relaciones son importantes porque una (o ms) de las interrelacio
e-implantacion%2F& suele convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades d
organizacin. Si las necesidades estratgicas son las que impulsarn
layout=link& diseo de la organizacin, entonces las relaciones que se tienen que bus
son aquellas que enlacen una pieza de la estrategia con otra.
appId=220995104693477)
c) Agrupacin de las actividades en unidades de la organizacin
226
Por otro lado, cuando una compaa busca una estrategia de diversificac
relacionada, es ms fcil lograr la coordinacin si la autoridad para
actividad relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo.
mismo, es comn que las compaas diversificadas con estrategias de
diversificacin relacionadas o no relacionadas centralicen funciones
apoyo al personal como relaciones pblicas, finanzas y contabilid
beneficios para los empleados y procesamiento de datos a nivel corporat
228
229
planeacion-
%3A%2F 1) La especializacin funcional,
2) La organizacin geogrfica,
e-implantacion 3) Las divisiones descentralizadas,
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
4) Las unidades de negocio estratgicas y
/#comments)
empresarial- 5) Las estructuras tipo matriz que presentan lneas duales de autoridad y
prioridad estratgica.
formulacion-
Todas estas formas tienen sus ventajas y desventajas.
planeacion-
a) Estructura funcional de la organizacin
e-implantacion%2F&
La estructura funcional de una organizacin tiende a ser efectiva en compa
layout=link& de un solo negocio en las cuales las actividades clave giran alrededor d
habilidades bien definidas y reas de especializacin a fondo y la concentrac
appId=220995104693477) enfocada a realizar tareas y actividades funcionales pueden mejorar tant
eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares.
230
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
231
Las polticas entre los departamentos, los intentos por construir un imp
funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer
carga administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien
la nica persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales
cruzadas y reforzar la cooperacin.
232
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
233
235
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial-
formulacion-
planeacion-
/#comments)
empresarial-
d) Unidad de negocio estratgica
formulacion-
En compaas muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unida
planeacion- de negocio descentralizadas que ser difcil que un solo ejecutivo tenga
control: Entonces, puede ser til agrupar los negocios relacionados y delega
e-implantacion%2F& autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al dire
ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial adicional entre los gerentes
layout=link& negocios y el director ejecutivo, pero puede mejorar la planificacin estratgi
la coordinacin, por parte de la alta direccin, de los diversos intere
appId=220995104693477) empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de vicepreside
entre las compaas de negocios mltiples como la reciente tendencia haci
formacin de unidades de negocio estratgicas.
239
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia-
(https://www.facebook.com
empresarial-
/sharer
Estructura del tipo de organizacin UNE
formulacion-
/sharer.php?u=http
planeacion-
%3A%2F Ventajas y desventajas estratgicas de la unidad de negocios estratgica
e-implantacion
Ventajas estratgicas
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia- Desventajas estratgicas
/#comments) Proporciona un medio Es fcil que la definicin y el
empresarial- estratgicamente relevante para agrupamiento de los negocios en
organizar la cartera de las unidades de UNE sea tan arbitraria que stas s
formulacion- negocio de una compaa sumamente sirvan para la conveniencia
diversificada. administrativa. Si los criterios para
planeacion-
Facilita la coordinacin de las definir las UNE son racionalizacion
actividades relacionadas dentro de y no tienen nada que ver con la pa
e-implantacion%2F&
una UNE, lo cual ayuda a obtener los ms sustancial de la coordinacin
beneficios de los ajustes estratgicos estratgica, los agrupamientos
layout=link&
en la UNE. pierden su importancia estratgica
Promueve una mayor cohesin entre
appId=220995104693477)
real.
las nuevas iniciativas de negocios Las UNE pueden ser miopes para
separadas pero relacionadas. trazar su direccin futura.
Permite hacer la planificacin Aade otro nivel a la alta direccin
estratgica en el nivel ms importante Se tienen que definir muy bien las
de la empresa. funciones y la autoridad del
Propicia que la tarea de la revisin presidente, del vicepresidente del
estratgica por parte de los altos grupo y del gerente de la unidad d
ejecutivos sea ms objetiva y efectiva. negocio o de lo contrario el
Ayuda a distribuir los recursos al as vicepresidente del grupo se ver
atrapado en el medio con una
240
(http://www.gestiopolis.com
e) Formas de organizacin tipo matriz
/estrategia-
(https://www.facebook.com Una organizacin tipo matriz es una estructura con dos (o ms) canales
empresarial- mando, dos lneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes
/sharer
comportamiento y recompensa. La caracterstica principal de la matriz es qu
formulacion- negocio (o producto, proyecto o empresa) y las lneas de autoridad funciona
/sharer.php?u=http
se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de
planeacion- actividades de cada unidad/celda de la matriz se comparte entre el gerente
%3A%2F
equipo de negocios/proyectos/empresas y el gerente funcional, como
e-implantacion muestra en la siguiente figura. En una estructura tipo matriz, los subordina
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y haci
/#comments)
empresarial- funcin en su pas de origen.
layout=link& Una organizacin tipo matriz es una forma estructural completamente diferen
representa una nueva forma de vida. Rompe el principio de la unidad
appId=220995104693477) mandato; dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compar
crean un nuevo tipo de clima en la organizacin. En esencia, la matriz es
sistema para la solucin de problemas por medio del cual se negocian
prioridades estratgicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen
recursos de manera interna sobre la base de el caso de ms relevancia par
que es mejor para la organizacin en general.
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso
estrategias que aaden una diversidad (productos, grupos de clien
tecnologa, lneas de negocios) a la gama de actividades de una compaa. E
241
formulacion-
planeacion-
e-implantacion%2F&
layout=link&
appId=220995104693477)
242
244
245
Desarrollo de capacidades fundamentales
(http://www.gestiopolis.com
Una buena relacin entre la estructura y la estrategia es una faceta clave d
/estrategia- capacidad de organizacin. Sin embargo, una preocupacin igualmente domina
(https://www.facebook.com
en cuanto a la construccin de la organizacin es proporcionar a la estructur
empresarial- personal adecuado con el talento gerencial requerido, capacidades especializa
/sharer
y experiencia tcnica, y, sobre todo, dirigir al personal staff de manera tal qu
formulacion- compaa obtenga una ventaja sobre los rivales en realizacin de una o m
/sharer.php?u=http
actividades cruciales.
planeacion-
%3A%2F
Si es difcil o imposible tener una mejor estrategia que los rivales (derrotarlos
e-implantacion una estrategia superior), el toro camino principal para obtener el liderazgo indus
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
es trabajar mejor que ellos (derrotarlos con una implantacin superior de
/#comments)
empresarial- estrategia).
246
248
Los implantadores exitosos de una estrategia son buenos distribuidores
recursos. Por ejemplo, en Harris Corporation un elemento de la estrategia
difundir ideas de investigacin en reas que son comercialmente viables. Po
(http://www.gestiopolis.com
general, la alta gerencia quita a grupos de ingenieros de los proyec
/estrategia- gubernamentales y los coloca (como grupo) en nuevas divisiones con nego
(https://www.facebook.comemprendedores. Boeing tiene un enfoque similar para la redistribucin de idea
empresarial- talento; de acuerdo con un funcionario de Boeing, Podemos crear una uni
/sharer
nueva en dos semanas. Esto no lo podamos hacer hace dos aos en Internatio
formulacion- Harvester. Tener un enfoque fluido y flexible para reorganizar y redistri
/sharer.php?u=http
personas y presupuestos es clave para implantar con xito el cambio estratgic
planeacion-
%3A%2F
Por lo general, una afinacin precisa de la estrategia existente incluye me
e-implantacion redistribucin y ms extrapolacin. Rara vez son necesarios los gran
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
movimientos de personas y dinero de un rea a otra. La afinacin precisa su
/#comments)
empresarial- lograrse aumentando o disminuyendo gradualmente los presupuestos y el perso
de las unidades de la organizacin.
formulacion-
La principal excepcin ocurre cuando un ingrediente primordial del a estrate
planeacion- genera productos y oportunidades de negocio frescos y nuevos desde el inte
Entonces, conforme burbujean negocios atractivos desde la parte inferior,
e-implantacion%2F& tienen que tomar decisiones importantes en relacin con los presupuestos
personal. Las compaas como 3M, GE, Boeing, IBM y Digital Equipment camb
layout=link& sus recursos y personas de un rea a otra conforme sea necesario para apoya
generacin de ideas y nuevos negocios.
appId=220995104693477)
Estas compaas proporcionan poder a los productos campeones y a peque
grupos de futuros empresarios por medio del apoyo financiero y tcnico y
establecimiento de unidades y programas en la organizacin que ayuden a que
nuevas empresas florezcan con mayor rapidez.
249
250
e-implantacion%2F& Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno
polticas. El exceso de polticas puede resultar tan asfixiante como las polt
layout=link& equivocadas o tan caticas como no contar con ninguna. A veces la mejor pol
para implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan
prctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione. Puede
appId=220995104693477)
bueno tener un poco de caos estructurado cuando la creatividad innovadora
ms importante para la estrategia que la estandarizacin y la conformidad estric
251
e-implantacion%2F& Los implantadores de la estrategia deben estar alerta para saber qu sistem
especficos de apoyo necesita su compaa para ejecutar con xito la estrate
layout=link& Por ejemplo, una compaa con una estrategia de calidad superior debe desarro
mejores mtodos para su control de calidad. Una compaa cuya estrategia es la
ser un productor de bajo costo debe desarrollar sistemas que refuercen la rg
appId=220995104693477)
contencin en los costos. Si los actuales sistemas operativos y de ap
administrativo son inadecuados, se deben asignar recursos para mejorarlos.
cpsula ilustrativa 24 describe los sistemas de apoyo administrativo de Mrs. Fie
Cookies.
layout=link&
Uso de contratos de resultados
254
e-implantacion
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
Evaluacin y Control de la Estrategia
/#comments)
empresarial-
La etapa final en la gerencia estratgica es la evaluacin y control de la estrate
formulacion- Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los facto
internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los encarga
planeacion- de proceso de la evaluacin y del control se determinan si la estrategia elegida e
alcanzando los objetivos de organizacin. Las actividades fundamentales de
e-implantacion%2F& evaluacin y del control de la estrategia son: repasando los factores interno
externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que m
layout=link& y tomar acciones correctivas.
appId=220995104693477)
Marco de evaluacin de estrategias
256
planeacion-
%3A%2F Por ultimo encontramos la accin de llevar a cabo las medidas correctivas, ejec
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podram
e-implantacion variar la estructura de la Organizacin, la sustitucin de algunos empleados o po
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
contrario la contratacin de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisin
/#comments) ttulos para conseguir ms capital. Esto significa que debemos tener en cue
empresarial-
nuevos enfoques de ejecucin que podran llevarnos a mantener nues
formulacion- Estrategias Iniciales, si es el caso.
planeacion- Segn Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, so
todo cuando existe gran cantidad de personas, es mas parece aumenta
e-implantacion%2F& probabilidad geomtricamente con el aumento de personal. Por eso es neces
verificar las acciones de dichas personas en funcin de los resultados y s
layout=link& resultado no es el esperado se deber informar a los mismos de tomar las medi
correctivas o la toma de decisiones ms drsticas.
appId=220995104693477)
El proceso de la administracin estratgica produce decisiones que pueden te
consecuencias significativas a largo plazo. Una decisin estratgica equivoc
puede provocar graves daos y puede ser muy difcil revertir. La mayor parte de
estrategas estn de acuerdo, por tanto, que la evaluacin de estrategias es
para el bienestar de una organizacin; las evaluaciones oportunas pueden alert
los gerentes de que existen problemas o posibles problemas, antes de que
situacin llegue a ser critica. La evaluacin de estrategias incluye tres activida
bsicas:
257
Cuando los mandos superiores ejercen demasiada presin, los mandos inferio
pueden inventar cifras pensando que as les producirn satisfaccin. Los estrate
de los Boy Scouts of Amrica detectaron, hace algn tiempo, por ejemplo, que
cifras de las afiliaciones que les estaban llegando del exterior eran falsas. El a
por aumentar la cantidad de miembros haba llevado a las personas a aumenta
cantidad de miembros nuevos que reportaban, pero no les haba motivado p
(http://www.gestiopolis.com
elevar la cantidad de Boy Scouts que se registraban de hecho.
/estrategia-
La evaluacin de estrategias puede ser un quehacer complejo y sensible. Conce
(https://www.facebook.com
empresarial- demasiada importancia a la evaluacin de estrategias puede resultar car
/sharer contraproducente. A nadie le gusta ser evaluado en forma demasiado exige
formulacion- Dalton y Lawrence...
/sharer.php?u=http
planeacion- La eficacia de una organizacin es en parte importante a la medida de la eficacia
%3A%2F su estrategia principal. La seleccin de la base apropiada para determinar efica
e-implantacion de organizacin presenta un problema desafiador para los encargados y
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
investigadores.
/#comments)
empresarial-
No hay conceptualizaciones generalmente aceptadas que prescriben los mejo
criterios. Diversas situaciones de organizacin - perteneciendo al funcionamiento
formulacion-
la estructura de organizacin, al funcionamiento de los recursos humanos d
planeacion-
organizacin, y al impacto de las actividades de la organizacin - requieren diver
criterios.
e-implantacion%2F&
Las decisiones que son tomadas por las gerencias normalmente ti
layout=link& consecuencias a largo plazo, muchas de estas malas decisiones son castigad
pero su gran mayora no pueden ser revertidas por el impacto que tienen,
buena decisin de la estrategia debe aplicar tres reglas bsicas:
appId=220995104693477)
258
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidade
Son las oportunidades externas todava oportunidades?
(http://www.gestiopolis.com
/estrategia- Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas de
(https://www.facebook.com
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la indus
empresarial- con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En e
/sharer
evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.
formulacion-
/sharer.php?u=http
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y me
planeacion-
%3A%2F planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica
e-implantacion cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
niveles superiores o niveles inferiores.
/#comments)
empresarial-
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicac
formulacion- de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conoce
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por
planeacion- empresas.
e-implantacion%2F& Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitu
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que e
layout=link& representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y v
suministrar a los consumidores.
appId=220995104693477)
Importancia de la medicin en la gestin y evaluacin de estrateg
empresariales
259
planeacion- En el segundo eje, la implantacin de las estrategias estar sujeta a una supervis
constante para su correccin y perfeccionamiento inmediato. No es que se esp
e-implantacion%2F& implantar todas las estrategias para recin evaluarlas, sino, todo lo contrario
medicin se convierte en un mecanismo de control de las estrategias, evitand
layout=link& continuidad de aquellas implantadas con errores o deficiencias o que no rin
adecuadamente. Durante el proceso de ejecucin de las estrategias, la medicin
las mismas se convierte en su control, correccin o perfeccin.
appId=220995104693477)
260
e-implantacion Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores, podemos
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesa
/#comments)
empresarial- mediante la medicin, luego la comparacin de los mismos con los resulta
deseados y por ltimo la correccin de las desviaciones mediante los programas
formulacion- mejora adems de coincidir en la importancia de su empleo a priori.
261
Sistemas efectivos de evaluacin
La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requis
(http://www.gestiopolis.com
para surtir efecto.
/estrategia-
(https://www.facebook.com
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de informacin pu
empresarial- llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles pu
/sharer
producir ms dao que beneficio.
formulacion-
/sharer.php?u=http
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y e
planeacion- relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deb
%3A%2F
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerc
e-implantacion control e influencia.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments)
empresarial- Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta clave
proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin oportuna p
formulacion- el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se requiere informac
de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediant
planeacion- adquisicin de otra, es posible que se requiera con frecuencia informac
evaluativa. No obstante en un departamento de investigacin y desarrollo, la
e-implantacion%2F& informacin diaria o aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La informac
aproximada pero oportuna es generalmente ms deseable que la informacin
layout=link& exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo que aconte
appId=220995104693477)
Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible que las tazas
productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es tamb
posible que los empleados y gerentes estn trabajando con mayor intensidad.
informes de evaluacin de estrategia deben dar datos adecuados sobre situac
como estas.
262
e-implantacion%2F&
El control como proceso
layout=link&
La concepcin de la organizacin como sistema social abierto, involucra
configuracin de subsistemas capaces de dirigir las instancias mediante las cua
appId=220995104693477)
las organizaciones se crean. Los sistemas de gestin constituyen un eleme
fundamental para la orientacin de los esfuerzos y recursos que se le inyecta
cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de las funcione
procesos administrativos como lo son la planeacin, organizacin, mando, contr
evaluacin.
263
264
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve com
modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
265
planeacion-
Medicin de resultados
e-implantacion%2F&
Consiste en medir la ejecucin la ejecucin y los resultados, mediante la aplicac
layout=link& de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares
establecer dichas unidades es uno de los problemas mas difciles, sobre todo
reas con aspectos eminentemente cualitativos.
appId=220995104693477)
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistema
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directame
de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna, confiable, valida,
unidades de medida apropiada y fluida.
266
e-implantacion%2F& Caractersticas
layout=link& Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, e
debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
appId=220995104693477)
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deb
ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que desee contro
As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de
empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ven
sern diferentes a los controles del departamento de produccin.
267
Control
(http://www.gestiopolis.com Estratgico
/estrategia- El control estratgico se refiere a seguir la estrategia, cmo se est poniendo
(https://www.facebook.com
ejecucin, detectando cualquier rea problemtica o reas problemt
empresarial- potenciales, y haciendo cualesquiera ajustes necesarios.
/sharer
formulacion- El control de la estrategia tiene como finalidad asegurar el cumplimiento de
/sharer.php?u=http
implantacin de la estrategia y comprobar que se estn alcanzando los objet
planeacion- previstos en el mismo.
%3A%2F
e-implantacion Newman y Logan utilizan el trmino "control de manejo" para destacar algu
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
caractersticas importantes del control estratgico ordinariamente, una durac
/#comments)
empresarial- significativa ocurre entre la puesta en prctica inicial de una estrategia y el logro
sus resultados previstos. Durante ese tiempo, se emprenden los proyec
formulacion- numerosos, se hacen las inversiones, y las acciones se emprenden para pone
nueva estrategia en ejecucin.
planeacion-
Los controles estratgicos son necesarios para dirigir la firma con es
e-implantacion%2F& acontecimientos. Deben proporcionar algunos medios de corregir las direcciones
base de funcionamiento intermedio y de la nueva informacin.
layout=link&
El control de la estrategia propiamente dicha va ms all de los resultados
concretos
appId=220995104693477) de los presupuestos y planes. As pues el control en la direcc
estratgica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y
objetivos, sino tambin la continuidad de la reflexin estratgica.
268
269
270
planeacion- O bien, estas preguntas tambin pueden plantearse como tres elementos d
siguiente manera:
e-implantacion%2F&
El control estratgico supone la adaptacin del sistema de control a
layout=link& requerimientos de la direccin estratgica y tiene que dar respuesta, al meno
tres hechos:
appId=220995104693477)
a) Si la estrategia se est implementando como se planific.
b) Si los objetivos concretos siguen siendo pertinentes (Anlisis de
pertinencia de los objetivos). El control estratgico tiene que detecta
hay cambios o discontinuidades en el comportamiento de los facto
componentes del entorno que aconsejen provocar cambios en
objetivos actuales. En unos entornos que cambian de una forma
constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalizacin
oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se prevean cua
se articul el plan estratgico inicial.
271
Proceso
appId=220995104693477) del Control Estratgico
El diseo de un sistema de control requiere:
272
Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms efica
proceso de administracin estratgica han de partir de alguna medida
rendimiento actual de la organizacin. Para una mejor comprensin de las medi
del rendimiento y de la manera de realizar tales mediciones, es pre
(http://www.gestiopolis.com
introducirnos en el anlisis dos temas importantes:
/estrategia-
(https://www.facebook.com Las auditoras estratgicas.
empresarial- Los mtodos de medicin en la auditora estratgica.
/sharer
formulacion- La auditora estratgica es el examen y evaluacin de las operaciones de
/sharer.php?u=http
organizacin que estn afectadas por el proceso de administracin estratgica
planeacion- alcance de esta clase de auditora puede ser muy amplio, haciendo hincapi
%3A%2F
todos los aspectos propios de un proceso de administracin estratgica, o pu
e-implantacion ser ms reducido enfocndola desde un punto de vista ms limitado, poniendo
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
relieve algn aspecto concreto del proceso, como puede ser el anlisis ambient
/#comments)
empresarial-
Por otra parte, la auditora estratgica puede tener un carcter muy form
formulacion- adhirindose estrictamente a lo establecido en las normas y procedimien
vigentes en la organizacin, o muy informal, dejando a la discrecin de
planeacion- administradores la decisin sobre las mediciones organizativas que hay que apl
y cundo hay que aplicarlas.
e-implantacion%2F&
Tanto si tiene un objetivo amplio o limitado, tanto si es formal o informal, la audit
layout=link& estratgica ha de promover la integracin de funciones interrelacionadas. P
cumplir este requisito, estas auditoras estratgicas muchas veces estn a cargo
equipos directivos transfuncionales. No puede prescribirse un mtodo exclu
appId=220995104693477)
para llevar a cabo una auditora estratgica, de modo que cada organizacin ha
disear e implantar sus propias auditoras que satisfagan sus necesida
concretas.
273
(http://www.gestiopolis.com
FASES DE LA AUDITORA ESTRATGICA
Fase 1: Diagnstico
/estrategia- 1. Revisar documentos clave como:
(https://www.facebook.com a. El Plan Estratgico
empresarial- b. Los planes de negocio u operativos
/sharer c. Aspectos organizativos,
formulacion- d. Polticas ms importantes por las que se rigen asuntos como
/sharer.php?u=http
asignacin de recursos y la medicin del rendimiento.
planeacion- 2. Revisar los resultados financieros, comerciales y operativos cotejndolos c
%3A%2F
los puntos de referencia establecidos y los estndares de la industria, a fin
e-implantacion identificar desviaciones importantes y tendencias emergentes.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
3. Conseguir un entendimiento de:
/#comments)
empresarial-
a. Roles principales, responsabilidades y relaciones de informacin.
b. Procesos de toma de decisiones y principales decisiones adoptadas.
formulacion- c. Recursos, incluyendo las instalaciones fsicas, el capital, la direccin y
tecnologa.
planeacion- d. Interrelaciones entre los miembros del personal funcional y las unidad
de negocios y operativas.
e-implantacion%2F& 4. Identificar implicaciones estratgicas de habilidades para la estructu
organizativa, los patrones de conducta, los sistemas y procesos, definir
layout=link& interrelaciones y vinculaciones con la estrategia.
5. Determinar las perspectivas internas y externas.
appId=220995104693477) a. Realizar un estudio de las actitudes y percepciones de
administradores de alto nivel y de nivel medio, como tambin
empleados clave, para valorar hasta qu punto son coherentes con
direccin estratgica de la compaa. Esta tarea puede llevarse a ca
mediante entrevistas y/o cuestionarios cuidadosamente enfocados p
pedir al personal que identifique y haga comparaciones entre
objetivos y las variables que estimen ms importantes.
b. Entrevistas a una muestra de clientes actuales y prospectiv
cuidadosamente elegidos y a otras fuentes externas importante p
percibir el concepto que se han formado de la compaa.
274
275
planeacion-
Un conocimiento completo de los pasos en el proceso de control estratgico y
sus relaciones con las etapas principales del proceso de administracin estrat
e-implantacion%2F& servir de gua para la accin correctiva. En muchas ocasiones no hay necesi
de acciones correctivas si la empresa est logrando sus objetivos y estndares
layout=link& cuyo caso deberan emprenderse acciones correctivas para hacerlos m
estimulantes.
appId=220995104693477)
276
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/estrategia-
(https://www.facebook.com
Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de uni
empresarial-
/sharer de negocio (o competitiva) y la estrategia empresarial (o de toda la sociedad)
formulacion-
estrategia competitiva se refiera a cmo conseguir ventajas competitivas en c
/sharer.php?u=http una de las reas de actividad que compite la empresa. En cambio la estrate
planeacion- empresarial se refiere a dos cuestiones distintas: En qu reas de actividad d
%3A%2F operar la empresa y cmo deben dirigir sus mximos responsable el conjunto de
e-implantacion unidades de negocio.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) La estrategia empresarial es lo que hace que el todo del conjunto de la empr
empresarial- represente ms que la suma de sus partes, las distintas unidades del negocio. E
estrategia en la mayor parte de las empresas ha reducido el valor del patrimo
formulacion-
neto en lugar de incrementarlo.
planeacion-
El mundo empresarial global est caracterizado por las apreciaciones econm
de rentabilidad extrema, recuperacin del capital de inversin en el menor tiem
e-implantacion%2F&
pasando por alto todos los lineamientos de gestin empresarial disponibles.
layout=link&
Es por ello que se pueden observar ciclos irregulares de inversin, focalizac
pasajera de beneficios sin proyeccin de largo plazo, movimientos financieros
appId=220995104693477)
desbordan la calidad de la inversin, anlisis corto placitas de riesgo, etc.
278
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que se presen
para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
279
280
281
282
283
Tanto las palabras como los hechos desempean su funcin. Las palabras insp
a las personas, definen las normas, legitiman los nuevos puntos de vist
prioridades, y despiertan la confianza en la nueva estrategia. Los hechos aa
credibilidad a las palabras, proporcionan ejemplos, dan significado y contenid
idioma, y ensean a la organizacin el tipo de conducta necesario y esperado.
Se requiere smbolos e imgenes sumamente visibles para complementar las
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acciones sustantivas. Las lecciones de las compaas con una buena direcc
/estrategia-
muestran que lo que hace y dice el lder de la estrategia tiene un influencia
importante en la implantacin y ejecucin de la estrategia hacia los niveles inferio
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empresarial- de la lnea.
/sharer
formulacion- Una vez que una divisin o un departamento ha desarrollado un plan propio,
/sharer.php?u=http conjunto de objetivos de trabajo es importante que los gerentes y supervisore
planeacion- conserven en condiciones operativas. Esto es lo que constituye nuestra direcc
%3A%2F por medio de la presencia continua. Si no se supervisa con frecuencia cmo ope
e-implantacion las personas, stas no slo tendrn a desviarse del camino sino que empezar
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan, todo esto se hace
/#comments) manera muy informal y espontnea. Usted empieza por ser accesible y tratable
empresarial-
segunda razn para realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encue
informada de lo que sucede en la compaa, en especial de los aspectos que
formulacion-
importantes para ellos.
planeacion-
Desarrollo de una estructura de recompensas eficaz
e-implantacion%2F&
Por lo general, las compaas tratan de fortalecer el compromiso en toda la
layout=link& organizacin por medio de la motivacin, los incentivos y las recompensas po
buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y de
relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecucin
appId=220995104693477)
la estrategia.
Objetivos
284
Los
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cinco errores ms comunes en Estrategia Empresarial
/estrategia- En el mundo de la empresa todo gira ltimamente alrededor de los conceptos
(https://www.facebook.com
estrategia e innovacin. Son las palabras ms utilizadas por gurs y consultores
empresarial-
/sharer todo tipo de libros y artculos. En las reuniones con socios de empresas o conse
de administracin se debate ampliamente el plan estratgico, con sus objet
formulacion-
/sharer.php?u=http estratgicos y planes tambin estratgicos- de actuacin.
planeacion-
%3A%2F Pero, como todo concepto que se empieza a utilizar de forma masiva, la imprecis
y la generalizacin pronto empiezan a aparecer hasta convertirse en palabras m
e-implantacion usadas pero vacas de contenido.
%2Fwww.gestiopolis.com%2Festrategia-
/#comments) En un artculo en la Harvard Business Review, una de las investigadoras m
empresarial-
destacadas en el campo del management, Joan Magretta, ha tratado de explica
formulacion- concepto de estrategia empresarial precisamente desmitificando aquello que n
es. En su artculo se refiere a cinco casos de lo que comnmente tendemo
planeacion- llamar, indebidamente, estrategia:
285
layout=link& Mi estrategia es crecer es una frase estrella no exenta de peligros. Crecer sin
estrategia definida a la hora de adoptar las decisiones en cada mbito de la cad
de valor puede hacer que una empresa crezca sobre un barril de dinamita, listo p
appId=220995104693477)
estallar en cualquier momento. El efecto todo vendido nos ha enseado en
cosa: que crecer porque todo lo que seas capaces de producir se vende a c
plazo puede conducir a adoptar decisiones de inversin, de deuda, y de dimens
insostenibles ante cadas de demanda.
18
Joan Magretta es Asociada del Instituto Superior de Estrategia y Competitividad
Harvard Business School. Su trabajo con el profesor Porter comenz a principios de 1
cuando era el editor de la estrategia en la Harvard Business Review.
286
Todo ello representa una infinidad de detalles que, como platillos a mantener e
appId=220995104693477)
aire con los mejores malabarismos, te tiene que diferenciar de los competidores
forma que los espectadores no quieran cambiar de espectculo.
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Sistema Recursos
Humanos
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Nmina, todo en la nube Qu
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Maldonado Jos ngel. (2014, agosto 1). Estrategia empresarial. Formulacin, planeacin e
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