Seis

S eis Sigma: uma estratgia

para melhorar resultados
E s t ratgia Seis Sigma harmoniza os programas de qualidade
e pode ser aplicada a empresas de todos os tamanhos
e de qualquer ramo de atividade

Estratgia Seis Sigma uma extenso dos conceitos da Qualidade Total

com foco na melhoria contnua dos processos, iniciando por aqueles que atingem
diretamente o cliente. A estratgia Seis Sigma no uma proposta inovadora.
Ela aproveita todas as iniciativas de qualidade que esto em andamento ou que
j foram implantadas na instituio, harmonizando-as e estabelecendo metas
desafiadoras de reduo de desperdcio.
O fascnio e a cobia que a estratgia Seis Sigma gera so decorrentes dos
resultados financeiros (tabela 1). No Brasil, seguindo essa tendncia, registram-
se iniciativas na Brahma, Belgo Mineira, Gerdau, Maxion, Votorantim Cimentos,
Amrica Latina Logstica, Lder Txi Areo, Tupy Fundies, Fiat Automveis,
Kodak e Mangels.
Embora os resultados divulgados sejam de grandes empresas, a filosofia que
sustenta o Seis Sigma a da melhoria contnua e pode ser aplicada a empresas
de todos os tamanhos, nos vrios ramos de prestao de servios ou de manufatura,
Regis Blauth seja de capital pblico ou privado.

Solues personalizadas empresa, so escolhidas as ferramentas da qualidade a

A estratgia Seis Sigma considera a natureza do
negcio, seu tamanho, suas caractersticas especficas e
os aspectos culturais e sociais das pessoas que dele
Gesto
serem empregadas, so estabelecidas as metas e
quantificados os recursos necessrios para atingi-las.
Procede-se dessa forma porque, por exemplo, um hospital
que atende clientes do SUS, de convnios e particulares
tem uma projeo de resultados diferente da de uma

participam. Nessa caracterizao, so identificadas as siderrgica ou da de uma empresa de transporte areo.

lacunas existentes entre as necessidades e desejos dos A aplicao da estratgia exige um minucioso diagnstico
clientes e as atuais capacidades produtivas. Para cada e elaborao de um projeto personalizado para a

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 Para cada empresa, so
escolhidas as ferramentas
implementao das melhorias. Para uma da qualidade a serem Ressalte-se que uma empresa que utiliza
instituio, a prioridade pode ser, por empregadas, so mquinas sofisticadas, desenvolve
exemplo, a melhoria na logstica, estabelecidas as metas processos inteiramente automatizados e
otimizando os processos de transporte, e quantificados os fabrica produtos de altssima preciso e
tempo de espera, dimensionamento de recursos necessrios sem defeitos no necessariamente
estoques, procedimentos de controle e representa uma organizao Seis Sigma,
para atingi-las
inventrio; para outra instituio, o se nessa empresa existirem outros
primordial pode ser a melhoria dos processos de processos ineficientes e pessoas descomprometidas. Uma
transformao; e em outra, a prioridade pode ser o instituio, porm, pode iniciar a estratgia Seis Sigma
relacionamento com os clientes e a rede de distribuio. melhorando alguns processos e convivendo com outros
que optar por manter sem alteraes devido a limitaes
de recursos.
Ao adotar o Seis Sigma, uma instituio no precisa
obrigatoriamente utilizar esse nome. Muitas instituies
adotaram a estratgia Seis Sigma e a chamaram por
nomes prprios. Porm, mais importante que o nome o
resultado alcanado.

O ciclo DMAIC

Muitos modelos de melhorias tm como referncia o

R eduzir o desperdcio
Uma preocupao permanente na estratgia Seis Sigma
a reduo da quantidade de desperdcio, que tecnicamente
denominada de defeitos. Na estratgia Seis Sigma,
defeito qualquer desvio de uma caracterstica que gere
insatisfao ao cliente (externo ou interno).
O fato de que um processo Seis Sigma equivale
reduo de defeitos em produtos ou servios para um nvel
de 3,4 defeitos por milho causa um bloqueio inicial s
instituies, que julgam ser praticamente impossvel.
Todavia, mesmo grandes e famosas empresas que
adotaram a estratgia Seis Sigma, como a GE e a Motorola,
alcanaram esse nvel em alguns de seus processos. A
ciclo do PDCA (Plan-Do-Check-Act.), originalmente
concebido por Deming. A filosofia desse ciclo sua
aplicao contnua, ou seja, a ltima etapa de um ciclo
determina o incio de um novo ciclo. Na estratgia Seis
Sigma o ciclo DMAIC tem as mesmas caractersticas. Esse
ciclo formado pelas seguintes etapas:
D DEFINIR. Nesta etapa necessrio definir com
preciso:
- as necessidades e desejos dos clientes;
- transformar as necessidades e desejos dos clientes
em especificaes do processo, considerando a
disponibilidade de fornecimento de insumos, a
capacidade produtiva e o posicionamento do servio
ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas
dos concorrentes.
M MEDIR. Nesta etapa necessrio medir com

...
adoo da estratgia as direciona busca permanente da preciso o desempenho de cada etapa do processo,
melhoria nos demais processos. identificando os pontos crticos e passveis de

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 melhoria. Todas as vezes que ocorrem defeitos no
processo ocorrem gastos adicionais de recursos para
repor o nvel de produo: insumos, tempo, mo-de-
obra para executar a atividade. Esses custos
precisam ser mensurados.
A ANALISAR. Analisar os resultados das medies
permite identificar as lacunas, ou seja, determinar
o que falta nos processos para atender e encantar os
clientes. A busca da causa-raiz dos problemas leva
ao desenvolvimento de hipteses e formulao de
experimentos, visando eficcia dos processos. Para
realizar as melhorias nos processos so elaborados
projetos ou planos de ao acompanhados de
cronogramas, dimensionamento de recursos
necessrios, custos e retorno do investimento.
I IMPLEMENTAR. O sucesso da implementao das
melhorias est relacionado com a forma de venda do
plano s pessoas, que deve contemplar a
demonstrao das vantagens que a mudana vai
trazer e, sempre que possvel, aproveitar suas
contribuies na forma de operacionalizar a estratgia.
C CONTROLAR. O estabelecimento de um sistema
permanente de avaliao e controle fundamental
para garantia da qualidade alcanada e identificao
de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir
aes corretivas e padronizaes de procedimentos.
Estgios
Gesto
As empresas acumulam experincias de programas
de qualidade que tiveram resultados por algum tempo e
que foram perdendo seu brilho inicial, caindo na vala
comum dos mtodos milagrosos com resultados
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fantasiosos. Os dirigentes dessas empresas querem saber
o que deixaram de fazer ou o que fizeram de errado
nos programas de qualidade anteriores, a fim de evitar
novos investimentos com resultados decepcionantes. Essa
condio praticamente um pr-requisito para dar incio
a novas iniciativas.
Os dirigentes querem saber o
que deixaram de fazer ou o que
fizeram de errado nos programas
de qualidade anteriores, para
evitar novos investimentos com
resultados decepcionantes
Keki Bhote, um dos mentores do programa Seis Sigma
da Motorola, afirmou que uma empresa est em condies
de obter sucesso com essa estratgia, quando todos os
seus processos alcanarem o que ele qualifica como
qualidade classe mundial. Bhote agrupou os processos
em dez reas distintas: administrao, organizao,
avaliao, ferramentas, clientes, projeto, fornecedores,
produo, servio de apoio, pessoal. Mas no basta
alcanar a classe mundial em uma rea e descuidar de
outra. Ele identificou quatro estgios de desenvolvimento
para os programas de qualidade:
Estgio 1 - Inocncia. A direo da instituio
considera a qualidade como um mal necessrio, os
ossos do ofcio.
Estgio 2 - Despertar. A direo admite que
qualidade importante, mas insiste que seu custo
elevado e que no observa claramente uma relao
entre o investimento e o benefcio.
Estgio 3 - Compromisso e Implantao. A direo
reconhece que a qualidade agrega valor para os
clientes e para a instituio, ento compromete-se
com uma profunda transformao e destina recursos
para treinamento e implantao.
Estgio 4 - Classe mundial. A direo formaliza a
qualidade como um dos valores mais importantes da
instituio. Esse valor reconhecido e vivenciado por
todos desde a alta direo at o cho de fbrica.
 Bhote relacionou, para cada rea, indicadores que
representam os estgios em que a empresa est. De maneira
simples, possvel fazer um diagnstico da empresa e avaliar,
de modo geral, o estgio em que ela est e o que precisa
melhorar para atingir a classe mundial. O livro de Keki Bhote,
Qualidade de Classe Mundial, trata detalhadamente
desse tema.
R ever e reforar
Utilizando os princpios propostos por Bhote, a FAE
Consulting (empresa de consultoria empresarial) elaborou
uma pesquisa com clientes dos mais variados ramos de
atividades. Os primeiros resultados apresentaram algumas
tendncias e observaes interessantes:
20% das empresas tm seus processos classificados
no estgio 1 Inocncia. Essas empresas correm o
srio risco de se tornar cada dia menos competitivas
no mercado.
70% tm seus processos classificados nos estgios 2
ou 3, o que significa que esto engajadas em programas
de qualidade. Sua permanncia no mercado est
relacionada com o grau de comprometimento com
esses programas e busca do estgio 4 Qualidade
Classe Mundial.
10% apenas das empresas tm seus processos
classificados no estgio 4 Qualidade Classe Mundial
e esto em condies de alcanar resultados com a
estratgia Seis Sigma.
Na estratgia
Seis Sigma, defeito
qualquer desvio
de uma caracterstica
que gere insatisfao
ao cliente
Nas reas de administrao e de pessoal as empresas
apresentaram seus melhores desempenhos, nas reas de
ferramentas da qualidade, projetos e servios de apoio tiveram
o pior desempenho e nas reas de organizao, avaliao,
clientes, fornecedores e produo, um desempenho mdio.
A pesquisa mostrou a necessidade premente de uma
reviso e reforo nos programas de qualidade, visando
atingir o mais depressa possvel a qualidade classe mundial
nas dez reas de avaliao. Ressalte-se que a Estratgia
Qualidade e Produtividade Seis Sigma uma tendncia
natural para as empresas que querem competir no
mercado globalizado.
Regis Blauth engenheiro eletrnico, com MBA em Marketing
pelo ISPG, professor convidado da Ps-Graduao da FAE
Business School e consultor da FAE Consulting para a Estratgia
Qualidade e Produtividade Seis Sigma.
E-mail: rblauth@brturbo.com
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