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O Sistema de Produo

Definimos sistema de produo como o conjunto de atividades e operaes inter-


relacionadas envolvidas na produo de bens (caso de indstrias) ou servios. O sistema de
produo uma entidade abstrata, porm extremamente til para dar uma idia de totalidade.

Distinguem-se no sistema de produo alguns elementos constituintes fundamentais. So


eles os insumos, o processo de criao ou converso, os produtos ou servios e o subsistema
de controle (Vide Figura 1.1).

Os insumos so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as


matrias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mo-de-obra, o capital, as
mquinas e equipamentos, as instalaes, o conhecimento tcnico dos processos, etc.

O processo de converso, em manufatura, muda o formato das matrias-primas ou muda a


composio e a forma dos recursos. Em servios, no h propriamente transformao: o
servio criado. Em servios, diferentemente da manufatura, a tecnologia mais baseada em
conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em
geral as atividades de servios so mais intensivas em mo-de-obra (pessoal) enquanto que as
atividades industriais so mais intensivas em mquinas e equipamentos (capital fsico).

Figura 1.1 Elementos do Sistema de Produo


INFLUNCIAS E RESTRIES

PROCESSO
PRODUTOS
INSUMOS
DE E/OU
SERVIOS
CONVERSO

SUBSISTEMA DE CONTROLE

Sistema de controle a designao genrica que se d ao conjunto de atividades que visa


assegurar que programaes sejam cumpridas, que padres sejam obedecidos, que os recursos
estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de
controle, pois, promove a monitorao dos trs elementos do sistema de produo.

O sistema de produo no funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influncias, de


dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre
a influncia de um ambiente externo e de um ambiente interno.

No caso do ambiente interno, o sistema de produo encontra-se na esfera de influncia


das outras reas funcionais da empresa (Marketing, Finanas, Recursos Humanos, etc.) e tem
sobre elas um impacto. A rea de Finanas responsvel pela obteno de recursos
financeiros, controle do seu uso e anlise das oportunidades de investimento, assegurando ou
tentando assegurar que a firma opere numa base eficaz de custos e geralmente com lucro. O
lucro crucial, pois a sua ausncia por algum tempo significa a morte da organizao, a
menos de organizaes no lucrativas (como certos servios governamentais). Muita coisa
afetada no sistema de produo devido s decises da rea de Finanas: a escolha do
equipamentos, o uso de horas extras, as polticas de controle de custos, as decises preo-
volume, etc.

A rea de Marketing responsabiliza-se pela gerao e manuteno da demanda para os


produtos da empresa, assegurando (tentando assegurar) satisfao para os consumidores e o
desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenao com o sistema
de produo fundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e manuteno de nveis
adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos de qualidade como quantidade.

Finalmente, a rea de Recursos Humanos responsvel pelo recrutamento, alocao e


treinamento da mo-de-obra, negociao de salrios, negociaes sindicais, etc. Trata-se de
uma funo essencial para se assegurar o suprimento adequado (quantidade/qualidade) de
mo-de-obra para a produo.

Vrios fatores exercem influncia externa sobre a empresa como um todo e o sistema de
produo em particular. Quatro dos mais importantes so: as condies econmicas gerais do
pas, as polticas e regulaes governamentais, a competio e a tecnologia. Os fatores
econmicos por sua vez incluem taxa de juros, a inflao, a maior ou menor disponibilidade
de crdito e assim por diante. Taxas de juros altas, bem como restries ao crdito tendem a
inibir os investimentos e brecar o crescimento dos sistemas produtivos. A inflao pode ser
benfica por algum tempo, se conservada em nveis baixos, mas geralmente as tentativas para
combat-la trazem efeitos colaterais desagradveis.

Dentre as polticas do governo, podem estimular ou desestimular a produo, conforme o


caso, a poltica fiscal e a poltica monetria, alm da poltica cambial. Ao incio da dcada de
50, essas trs polticas, particularmente a cambial, permitiram o crescimento do parque
industrial brasileiro. Atualmente, as leis antipoluio tm tido, em vrios pases, severos
efeitos sobre a produo. Esses efeitos perduram por algum tempo, absorvendo capital (para o
controle e manejo da poluio) que de outra forma iria diretamente para a produo. Em
qualquer pais civilizado, porm, essa legislao considerada como absolutamente
necessria.
A natureza da competio, a fatia de mercado da empresa e como ela reage s estratgias
competitivas dos concorrentes tm marcada influncia nas linhas de produtos e nos processos
afetos ao sistema de produo. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos
e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e mtodos de produo.
Freqentemente a empresa obrigada introduo dessas novas tecnologias (como acontece
hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

Tipos de Sistemas de Produo

1. Classificao Tradicional
A classificao dos sistemas de produo, principalmente em funo do fluxo do produto,
reveste-se de grande utilidade na classificao de uma grande variedade de tcnicas de
planejamento e gesto da produo. assim possvel discriminar grupos de tcnicas e outras
ferramentas gerenciais em funo do particular tipo de sistema, possibilidade essa que
racionaliza a apresentao didtica. Tradicionalmente, os sistemas de produo so agrupados
em trs grandes categorias:

a) sistemas de produo contnua ou de fluxo em linha


b) sistema de produo por lotes ou por encomenda (fluxo intermitente)
c) sistemas de produo de grandes projetos sem repetio

1.1. Sistemas de Produo Contnua (fluxo em linha)

Os sistemas de produo contnua ou fluxo em linha apresentam uma seqncia linear


para se fazer o produto ou servio; os produtos so bastante padronizados e fluem de um posto
de trabalho a outro numa seqncia prevista. As diversas etapas do processamento devem ser
balanceadas para que as mais lentas no retardem a velocidade do processo. s vezes, os
sistemas de fluxo em linha aparecem subdivididos em dois tipos:

a produo em massa, para linhas de montagem de produtos os mais variados


possveis e
produo continua propriamente dita, nome reservado nessa classificao para as
chamadas indstrias de processo, como qumica, papel, ao, etc. Esses processos
contnuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado
grau de padronizao, sendo qualquer diferenciao pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha so tambm caracterizados por uma
alta eficincia e acentuada inflexibilidade. Essa eficincia derivada de uma substituio
macia de trabalho humano por mquinas, bem como padronizao do trabalho restante em
tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se
recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de
produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, problemtico modificar tanto a
linha de produtos como o volume de produo, o que leva inflexibilidade. quase certo que,
se as condies favorveis ao alto volume e produo padronizada estiverem presentes, a
competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia.

A produo em massa, nas chamadas linhas de montagem, caracterizada pela


fabricao, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente
pequeno: automveis, geladeiras, foges, aparelhos de ar condicionado, etc. A produo em
massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos
especficos para um produto final. dita produo em massa com diferenciao quando
adaptaes na linha permitem a fabricao de produtos com algumas diferenas entre si.

Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da adoo de um


sistema de fluxo em linha. Alm da competio, j referida, pode-se citar o risco de
obsolescncia do produto, a monotonia dos trabalhos para os empregados e os riscos de
mudana tecnolgica no processo (que custa a se pagar).

1.2 Sistemas de Produo Intermitente (fluxo intermitente)

Nesse caso, a produo feita em lotes. Ao trmino da fabricao do lote de um produto,


outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original s voltar a ser feito
depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos
produtos. Quando os clientes apresentam seus prprios projetos de produto, devendo a
empresa fabric-lo segundo essas especificaes, temos a chamada produo intermitente por
encomenda.

No sistema de produo intermitente, a mo-de-obra e os equipamentos so


tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operao ou
equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores so
agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo fsico conhecido como funcional ou por
processo. O produto flui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O equipamento
utilizado do tipo genrico, ou seja, equipamentos que permitem adaptaes dependendo das
particulares caractersticas das operaes que estejam realizando no produto. A prpria
adaptabilidade do equipamento exige uma mo-de-obra mais especializada, devido s
constantes mudanas em calibragens, ferramentas e acessrios. Embora esses equipamentos
permitam uma grande facilidade para mudana no produto ou no volume de produo, o
tempo que se perde nos constantes rearranjos de mquina leva a uma relativa ineficincia.

A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genricos leva tambm a outros


problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programao da produo e
com a qualidade; se a fbrica ou o centro de trabalho estiverem operando prximo
capacidade limite, haver muito estoque de material em processamento, o que fatalmente
aumentar o tempo das rodadas de produo, pois vrios trabalhos iro requerer as mesmas
mquinas ou a mesma mo-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produo intermitente ganha em flexibilidade diante da


produo contnua, ele perde em volume de produo. Justifica-se portanto a adoo de um
sistema intermitente quando o volume de produo for relativamente baixo. So sistemas
comuns no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatrios para
empresas que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimenses.

1.3 Sistema de Produo para Grandes Projetos

O sistema de produo para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores.
Na verdade, cada projeto um produto nico, no havendo, rigorosamente falando, um fluxo
do produto. Nesse caso, tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do tempo, geralmente de
longa durao, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma caracterstica marcante dos
projetos o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de
projetos incluem a produo de navios, avies, grandes estruturas, etc.

2. Classificao Cruzada de Schroeder


Este modelo de classificao, devido Schroeder (1981), torna claro que a tipologia
clssica, apresentada acima, leva em conta apenas uma dimenso associada aos sistemas: o
tipo de fluxo do produto. Essa dimenso geralmente suficiente para os sistemas industriais,
mas incompleta se aplicada aos servios. Por isso, a classificao cruzada mais completa e
ajuda a entender um maior nmero de casos prticos.

A classificao cruzada d-se ao longo de duas dimenses. De um lado, temos a dimenso


por tipo de fluxo de produto que coincide com a tipologia clssica j apresentada. De outro,
temos a dimenso por tipo de atendimento ao consumidor. Na dimenso por tipo de atendi-
mento ao consumidor existem os seguintes tipos de sistemas:

sistemas orientados para estoque


sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece servio rpido (atendimento ao consumidor)


e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto evidentemente
menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.

Num processo orientado para a encomenda, as operaes so ligadas a um cliente em


particular, com o qual se discute o preo e o prazo de entrega da mercadoria em questo. Em
uma tal situao, a medida chave do desempenho o prazo de entrega, que o cliente deseja
saber de antemo. Em nvel de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem
de pedidos entregues dentro dos prazos como uma medida vivel de competncia.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previso
da demanda, a gerncia de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produo so
cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque,
com um certo nvel de atendimento. O estoque criado antes da demanda e usado para
atender s necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade
segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produo (geralmente o
planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em funo
da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque est, pois, na
reposio desses estoques. ~ difcil identificar o cliente no processo de produo: os pedidos
atuais so atendidos pelo estoque e a produo atual vai atender demanda futura. As
medidas de desempenho esto ligadas utilizao dos ativos alocados produo
basicamente estoques e capacidade e tambm presteza no atendimento ao cliente, ou seja,
ao nvel de atendimento obtido na prtica. As medidas de desempenho podem incluir ainda a
rotao (giro) do estoque, o grau de utilizao da capacidade, o uso de horas extras para
atender s necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo ode atender ao cliente ao mnimo
custo.

Na classificao cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das
duas dimenses que so levadas em conta. O Quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na rea
industrial como no setor de servios:

Quadro 1.2 Classificao Cruzada de Schroeder: Exemplos


Orientao para estoque Orientao para encomenda

Fluxo Refinaria de petrleo Veculos especiais


em Indstrias qumicas de Companhia telefnica
linha grandes volumes Eletricidade
Fbrica de papel Gs
Fluxo Mveis Mveis sob medida
Intermitente Metalrgicas Peas especiais
Projeto Arte para exposio Edifcios
Casas pr-fabricadas Navios
Fotografia artstica Avies
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Como o leitor pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clssica (por
fluxo). A produo continua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para
estoque, enquanto a produo ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro
tipo de sistema, tanto que essa distino, muito clara, foi apresentada logo de inicio na
tipologia clssica. A vantagem da classificao cruzada exatamente a de mostrar que,
embora um sistema seja mais caracterstico de produo para estoque ou para encomenda, ele
pode se adaptar a casos especiais.

Planejamento Estratgico de Manufatura

1. Conceituao
Vimos anteriormente que desenvolve-se cada vez mais uma conscincia da importncia
da Administrao da Produo e Operaes, devido a um reconhecimento do papel da
manufatura para a posio da empresa perante seus concorrentes. Nos ltimos anos, essa
conscincia acabou se cristalizando em um movimento que reala uma atividade vital dentro
das organizaes industriais: o planejamento racional das atividades de manufatura tendo em
vista us-la como uma arma competitiva. A essa tipo de Planejamento deu-se o nome de
Planejamento Estratgico de Manufatura.

Em primeiro lugar, qualquer planejamento que se pretenda estratgico parte da


determinao de objetivos, polticas e planos da organizao para o longo prazo. O
planejamento estratgico define a filosofia bsica da organizao no que tange s suas
atividades, determina os produtos e/ou servios a serem oferecidos e trata do planejamento
para a aquisio e alocao de recursos crticos como tecnologia e pessoal tanto para
implementar os planos como para avaliar os seus impactos. Falando em termos mais
especficos, o Planejamento Estratgico de Manufatura e o conjunto de objetivos e polticas
de longo prazo, que dizem respeito atividade de manufatura dentro da empresa, e que
servem como um guia a todas as decises tornadas nesse setor.

Para dar uma idia mais clara do que seja o Planejamento Estratgico de Manufatura,
lancemos mo da classificao de Richardson, Taylor e Gordon (1985). Estes autores
tentaram diferenciar as empresas industriais segundo seus objetivos e polticas de manufatura,
ou seja, suas estratgias nesse setor. Distinguem seis tipos de organizao:

a) Abridores de fronteiras tecnolgicas: so firmas orientadas para a pesquisa e


desenvolvimento de produtos de ponta em suas reas de atuao. So importantes fatores de
sucesso para essas companhias o projeto, o desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados
habilidade para introduzir novos produtos continuamente no mercado. Sem dvida alguma,
ter preos competitivos no costuma ser um fator de grande importncia, dado que os
produtos dessas empresas so diferenciados.

b) Exploradores de tecnologia: so firmas que introduzem novos produtos e continuam


com eles durante o seu ciclo de vida, ou seja, at que se esgotem tecnolgica e/ou
mercadologicamente e no sejam mais procurados. Para essas empresas, ter preos
competitivos um fator de sucesso dos mais importantes. Elas devem ter habilidade para
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reduzir o preo para altos volumes de produo, habilidade para introduzir novos produtos e
uma forte orientao para a minimizao de custos de produo.

c) Empresas voltadas para o cliente: so organizaes que inovam pouco e aceitam


projetos para produtos fabricados em baixo volume, sob especificaes do cliente. Como
fatores determinantes de sucesso contam-se a habilidade e a flexibilidade de adaptao a
diferentes projetos e volumes de produo.

d) Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua caracterstica principal a


que desenvolvem tecnologia sob encomenda para poucos clientes e mercados. Para o sucesso,
contam-se a excelncia em projeto do produto, alta qualidade e flexibilidade de adaptao s
necessidades do cliente.

e) Empresas voltadas para o cliente a custo mnimo: trabalham com produtos


maduros, com preos competitivos. Entre os fatores de sucesso contam-se a habilidade de
reduzir custos, mesmo com baixos volumes de produo, prazos de entrega atrativos e alguma
flexibilidade para mudanas de projeto e volumes de produo.

f) Empresas minimizadoras de custos: so firmas que trabalham com altos volumes de


produo a baixo custo. A habilidade de reduzir custos e prazos de entrega so os principais
fatores de sucesso.

A classificao acima apresentada no evidentemente a nica possvel, mas j permite


antever alguns dos componentes fundamentais que devem compor no Planejamento
Estratgico de Manufatura. Alguns dos mais significativos componentes so os seguintes:

I) Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que so fabricados


exclusivamente sob encomenda at os que so produzidos em grandes volumes para estoque.
Fatores como custo, qualidade, prazo de entrega, capacidade da empresa em se adaptar a
novos projetos ou volumes de produo so potencialmente importantes, bem como os
prprios ciclos de vida dos produtos, que podem ser renovados de melhorias tecnolgicas. A
coordenao entre Marketing e Produo vital na rea de tecnologia do produto.

II) Tecnologia do processo: liga-se diretamente tecnologia do produto. Os movimentos


na direo de maior automao costumam complicar as decises, no s pelo alto custo e
risco envolvidos, mas tambm pelas mudanas que acarretam na estrutura do sistema
produtivo, nas necessidades de um novo perfil de mo-de-obra, no atendimento ao cliente, etc.

III) Capacidade das instalaes: as decises estratgicas sobre capacidade envolvem a


escolha inicial da capacidade, mudanas e pocas de mudanas posteriores, o tipo de
capacidade (como por exemplo ter uma grande fbrica versus ter diversas fbricas menores) e
a descoberta e o aproveitamento de economias de escala (possibilidade de reduo de custos
se os produtos forem feitos em maior escala).
IV) Localizao das instalaes: uma temtica ligada bem de perto s decises sobre
capacidade. Envolve decises como localizar a manufatura perto dos suprimentos ou dos
mercados consumidores, escolha da macro regio (a grande rea geogrfica dentro da qual a
empresa se instalar), infra-estrutura necessria, etc.

V) Recursos Humanos: envolve decises sobre polticas de formao e desenvolvimento


de pessoal e suas relaes com processos e produtos (assim, por exemplo, maior automao
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exige menor nmero de funcionrios, mas melhor habilitados), formao de gerentes,


polticas de promoo e carreira, etc. Todos esses fatores afetam inegavelmente a produo.

VI) Suprimentos: envolve decises estratgicas sobre polticas de compras,


desenvolvimento de fornecedores, fabricao interna de peas e componentes, etc.

Mais adiante dar-se- uma idia dos principais passos para a implementao do
Planejamento Estratgico de Manufatura. Por ora, vamos introduzir o conceito de fbrica
focalizada, que muito tem a ver com a estratgia de manufatura da empresa.

H cinco prioridades competitivas principais, baseadas nas quais a manufatura pode


contribuir para a competitividade da organizao. Contribuir para a competitividade da
organizao significa, para a produo:

1. Fazer os produtos gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em


custos;
2. Fazer produtos melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em qualidade;
3. Fazer os produtos mais rpido que os concorrentes, obtendo vantagem em
velocidade de entrega;
4. Entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em confiabilidade de
entrega;
5. Ser capaz de mudar muito e rpido o que se est fazendo, obtendo vantagem em
flexibilidade.

Embora conjuntos de objetivos, que as organizaes deveriam perseguir para obter


vantagem competitiva, sejam freqentemente mencionados, a importncia relativa de cada um
dos objetivos varia conforme o particular mercado em que a empresa est competindo. Por
isso, os critrios de competitividade que a empresa deve se preocupar so divididos em duas
categorias: critrios qualificadores de pedido e critrios ganhadores de pedido.

Os critrios qualificadores de pedidos so aqueles nos quais a empresa deve atingir um


nvel mnimo de desempenho que vai qualific-la a competir por um mercado. Um nvel de
desempenho inferior ao nvel mnimo desqualifica a empresa da concorrncia por aquele
mercado, mas um nvel muito superior ao mnimo no representa necessariamente vantagem
competitiva. O cliente quer certificar-se de que o nvel mnimo atingido nos critrios
qualificadores, mas no vai decidir seu fornecedor com base em qual apresenta o melhor
desempenho.

Os critrios ganhadores de pedidos so aqueles com base nos quais o cliente vai decidir
quem vai ser seu fornecedor, entre aqueles qualificados, A distino muito importante, pois
assim como vo o esforo de aumentar excessivamente o nvel de desempenho nos critrios
qualificadores, uma vez atingida a qualificao compensador o esforo de aumentar o
desempenho nos critrios ganhadores de pedidos, j que nestes que o cliente baseia sua
escolha de fornecimento. Um exemplo domstico simples pode ilustrar a idia. Imagine como
o processo de escolha de um encanador de planto. Suponha que determinado cano da
instalao de sua casa estourou no Domingo de manh, o que o forou a fechar o registro
mestre e, portanto, ficar sem gua. Voc espera convidados para o almoo e, portanto, tem
urgncia no conserto. Voc liga para um primeiro encanador que , por exemplo, lhe diz que
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pode ir de imediato pelo equivalente a R$ 250,00. Voc acha caro e estabelece, por algum
mecanismo, o quanto est disposto a pagar pela urgncia ( o conserto deveria ser o quanto
antes), digamos o equivalente a R$ 100,00. Neste ponto, voc estabeleceu seu nvel
qualificador em termos do critrio competitivo preo. Para se qualificarem, os encanadores
devem fornecer um preo abaixo dos R$ 100,00. Por um preo acima deste valor, por
exemplo, voc prefere desculpar-se com os convidados e lev-los a um restaurante,
aguardando a Segunda-feira pela manh, quando voc sabe que seu encanador habitual estar
trabalhando e far o servio por um preo muito mais baixo. Voc liga para outros dois
encanadores de planto. Ambos se qualificam: o primeiro cobra R$ 90,00 e pode estar em sua
casa em 1 hora e o segundo cobra R$ 70,00 , mas s estar disponvel em trs horas. Neste
ponto, dado que ambos os fornecedores se qualificaram em preo (e tambm assumindo que
oferecem a mesma qualidade no servio), voc vai escolher com base no tempo, pois o tempo
de atendimento o que realmente importa (mas, conforme vimos, no a qualquer preo).
Neste caso hipottico, preo um critrio qualificador e tempo de atendimento um critrio
ganhador de pedidos.

Outro exemplo, agora contemplando o fornecimento de produtos, o de uma empresa que


queira competir pelo fornecimento de peas para uma usina nuclear. Apenas para se
qualificar, o cliente exige que a empresa fornecedora deva ter nveis de qualidade mnimos
(muito rgidos, devido aos grandes riscos envolvidos) em determinados itens relacionados
segurana da instalao. Entretanto, atingidos estes nveis de qualidade mnimos
(qualificador), intil despender esforos ou recursos para apresentar nveis muito superiores
de desempenho naqueles critrios. O cliente espera que os nveis mnimos por si s j
garantam a segurana da instalao. Os critrios ganhadores de pedido, ento, sero outros,
como o tempo ou a confiabilidade de prazos para o fornecimento, do qual pode estar
dependendo um prazo poltico (a inaugurao da usina, por exemplo), ou mesmo o
funcionamento da instalao, que, inativa, pode representar prejuzos enormes.

6.2. A Fbrica Focalizada


Em 1974, o prof. Skinner, da Harvard Business School, um dos primeiros autores a
perceber a nova importncia da manufatura, sugeriu que a estratgia de manufatura devia se
guiar por um objetivo claro e consistente. Muitas companhias tentam fazer muitas coisas
dentro de uma mesma fbrica: usando como motivos as economias de escala, aumentam e
diversificam a produo e vo adicionando produtos, mercados e tecnologias sob um mesmo
controle. Desta forma, perdem o foco das operaes da empresa.

Skinner advoga que h muitas formas de competir alm de produzir a baixo custo.
Argumenta que impossvel a uma empresa trabalhar bem em todas as frentes, e que a
simplicidade e a repetio trazem a competncia. Introduz o conceito de fbrica focalizada
sobre um conjunto no muito variado de produtos, para um particular mercado. A fbrica
pode assim melhor cumprir sua estratgia de manufatura.

A empresa deve portanto entender as realidades de sua tecnologia e ambiente econmico


e centralizar seu foco na competncia relativa, evitar adicionar funes, processos e produtos;
deve deixar a fbrica com uma tarefa especfica, sem o usual conjunto de objetivos, produtos
e tecnologias conflitantes. Tal comportamento pode melhorar a competitividade e o
atendimento ao consumidor de forma a cobrir os investimentos necessrios para focalizar a
fbrica.
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H pelo menos duas pesquisas que parecem dar razo a Skinner:

em uma pesquisa da McKinsey and Company (Business Week, 1980), envolvendo 27


firmas consideradas de sucesso, dois dos maiores atributos comuns eram a nfase num ponto
chave de seus respectivos ramos e a concentrao naquilo que melhor conheciam, ou seja, o
crescimento em torno da prpria fora;

Hall (1980) pesquisou 64 empresas consideradas altamente competitivas. Cada uma


delas demonstrava um esforo contnuo em atingir custos menores em comparao com os
custos dos competidores, dentro de um nvel aceitvel de qualidade, e/ou ter um aspecto forte
caracterstico (como atendimento ao consumidor, tecnologia mais avanada, etc.) que a
diferenciasse da concorrncia.

3. Desenvolvimento do Planejamento Estratgico de Manufatura


No existe uma forma padronizada para se elaborar o Planejamento Estratgico de
Manufatura que se adapte a qualquer companhia, com qualquer passado, com quaisquer
caractersticas e operando em qualquer meio. Desta forma, qualquer lista de passos se reveste
meramente de um carter sugestivo e deve sofrer modificaes competentes, caso a caso. A
seqncia abaixo uma adaptao daquilo que foi proposto por Meredith e Gibbs (1984)
como roteiro de desenvolvimento do Planejamento Estratgico de Manufatura:

a) escrever a estratgia de manufatura e as aes correspondentes de forma clara,


evidenciando como isso ser uma arma competitiva para a empresa;

b) estabelecer necessidades e restries sobre a produo, derivadas da estratgia da


empresa como um todo, das polticas de mercado e de finanas, da tecnologia e do meio
econmico onde se insere a empresa;

c) determinar implicaes dessas necessidades e restries sobre as principais variveis da


produo, tais como nvel de investimento, riscos, tempos de espera de matrias-primas e de
entrega de produtos, programao e controle da produo, estoques, flexibilidade, qualidade,
fora de trabalho, etc., bem como sobre os principais departamentos e funes;

d) estimar um prazo para a reavaliao da estratgia de manufatura;

e) estabelecer quais operaes devero desempenhar especialmente bem na produo para


suportar a estratgia e como isso difere do usual at o momento;
o definir os padres (custo, qualidade, produtividade, etc.) pelos quais ser julgado o
desempenho da produo;

g) identificar as aes mais difceis de ser cumpridas e seus principais impedimentos;

h) verificar e detalhar se alguma medida de desempenho dever sofrer temporariamente


para que aes necessrias sejam cumpridas;

i) identificar elementos dentro do sistema de produo que apresentem as maiores


possibilidades de falhas, de maneira que recebam ateno especial.
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O roteiro acima pode ser completado com algumas observaes contidas em outro traba-
lho do prof. Skinner, este de 1984. Segundo Skinner, podem aparecer alguns impedimentos
maiores mudana na estratgia de manufatura. Sem a remoo dessas restries, quaisquer
mudanas ficam ameaadas. Como um primeiro empecilho mais grave cita-se o ponto de vista
de curto prazo da rea financeira, focalizando em resultados imediatos e restries aos
investimentos em capital. Alm disso, muitas vezes a alta gerncia v a rea de produo
como uma espcie de mquina de produtividade ao invs de uma arma competitiva e um
recurso estratgico potencial. A produo deve deixar de ser um meio de melhorar o desem-
penho financeiro para tornar-se uma fonte de fora diante dos competidores. Finalmente,
preciso consertar a prpria casa: os gerentes de produo precisam se tornar melhores em
planejamento de longo prazo e desenvolver habilidades para colaborar efetivamente em reu-
nies de planejamento estratgico.

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