Morris, E., Serida, J., Yamakawa, P., Corrales, J., Martnez, A. (2011). Habilitadores del proceso.

En Estudio
de madurez de las empresas peruanas en la gestin de procesos:BPM 2011 (pp.25 - 41)(86p.)(1a ed). Lima :
Universidad ESAN. (C58808)

HABILITADORES DEL PROCESO

A continuacin se explica las distintas dimensiones consideradas entre

6
los facilitadores o habilitadores del proceso.

6.1. Diseo del proceso

En cuanto al diseo del proceso, se estudian el motivo del diseo de

los procesos, el alineamiento de la gestin de procesos con la estrategia
empresarial, as como el contexto del diseo de procesos y la documen-
tacin de los procesos.

Motivo del diseo de los procesos de la empresa

En su mayor parte, las empresas han dirigido sus esfuerzos a disear sus
procesos solo para asegurar la operatividad del negocio (40%, como se
observa en el grfico 7), sin tomar en cuenta estndares de desempeo
ni la integracin de los procesos con los sistemas de informacin ni con
los procesos de sus clientes y sus proveedores.

En cambio, se observa que varias empresas han emprendido la gestin

de sus procesos, disendolos con estndares de desempeo (27%) e
integrndolos con los sistemas de informacin empresariales (22%).
Cabe sealar que son pocas las empresas (8%) que no han diseado sus
procesos.

Por otro lado, se observa que el 3% ha incursionado en el diseo de

procesos integrados con los procesos de sus clientes y proveedores. Sin
embargo, falta realizar un seguimiento de esta evolucin, adonde deben
apuntar las empresas en un futuro para ser ms eficientes, siempre que
el retorno de la inversin lo amerite.

25
 Grfico 7. Motivo del diseo de los procesos de la empresa

No se han diseado los procesos.

3% 8% Los procesos se han diseado para que la
empresa opere.
22% Los procesos se han diseado para que la
empresa opere con altos estndares de
desempeo.
Los procesos se han diseado para que la
40% empresa opere con altos estndares de
desempeo integrndose con los sistemas
de TI en el nivel empresarial.
Los procesos, adems, se han diseado para
interactuar con los procesos de los clientes
27% o los proveedores, con altos estndares de
desempeo entre las empresas.

Alineamiento de la gestin de procesos con la estrategia empresarial

La gestin de procesos debe estar alineada con la estrategia empresarial.

En este sentido, es importante vincular el desempeo de la gestin de
procesos con las estrategias que la empresa plantee para el desarrollo del
negocio, en el corto, mediano y largo plazo.

En el grfico 8 se aprecia, de forma general, un pobre alineamiento entre

la gestin de los procesos y la estrategia empresarial: solo el 16% de las
empresas encuestadas est alineada en su totalidad. Afortunadamente, se
puede inferir una tendencia en las empresas que buscan sinergias entre
las estrategias de la empresa y la gestin de procesos (59%): el 27% est
muy alineada, mientras que el 32% solo lo est de manera parcial.

26
Grfico 8. Alineamiento de la gestin de procesos con la estrategia empresarial

11%
16%

14%
No est alineada
Poco alineada
Parcialmente alineada
Bastante alineada
27% Totalmente alineada

32%

Contexto del diseo de los procesos

En el 30% de las empresas, los procesos se han diseado a partir de la

identificacin previa de las necesidades y los requerimientos, mientras
que en el 8% de ellas no se realiz esta identificacin (grfico 9).

Por otro lado, es alentador saber que en el 38% de las empresas se co-
nocen las necesidades de los clientes del proceso y que existe un mutuo
acuerdo sobre ellas, lo que mejora el desempeo.
Grfico 9. Contexto en el que se han diseado los procesos

8% 8%
No se han identificado las necesidades ni los
requerimientos de los procesos.
16%
Se han identificado las necesidades y los
requerimientos de los procesos.

Las necesidades de los clientes del proceso son

conocidas y hay acuerdo entre ellas.

30% El responsable del proceso y los responsables de

otros procesos, con quienes se interacta, han
definido sus expectativas mutuas de desempeo.
El responsable del proceso y los responsables de
38% los procesos de los clientes y los proveedores han
definido sus expectativas mutuas de desempeo
entre las empresas.

27
 Documentacin de los procesos

La documentacin de los procesos debe ser clara y precisa para facilitar

el aprendizaje y el buen entendimiento de las personas que hacen uso
de ellos.

Es lamentable observar que no existe documentacin de los procesos en

el 32% de las empresas que participaron en el estudio. El conocimiento
sobre los procesos es emprico, por lo que no se tiene certeza de que se
ejecuten como debieran (tabla 1).

Si bien el 38% de las empresas ha documentado sus procesos en forma

descriptiva, lo ha hecho sin el uso de herramientas ni de interacciones
con otros procesos, internos y externos.

Tabla 1. Documentacin de los procesos

Documentacin de los procesos Porcentaje
No existe documentacin de los procesos. 32
La documentacin de los procesos es principalmente descriptiva,
con identificacin de los involucrados en la ejecucin de los 38
procesos.
La documentacin contiene, adems, flujos completos de
11
los procesos de la empresa.
La documentacin de los procesos describe las interacciones con
otros procesos crticos de la empresa y sus expectativas de 16
desempeo, y adems los vincula con los sistemas de la empresa.
La documentacin describe, adems, las interacciones de los
procesos de la empresa con las de sus proveedores y clientes, y
3
se cuenta con una representacin electrnica que apoya su
desempeo y gestin.

28
 6.2. Usuario del proceso

Respecto del usuario del proceso, se estudian su conocimiento del pro-

ceso, sus habilidades y su conducta.

Conocimiento del proceso por parte de los usuarios

Los usuarios que participan en un proceso deben conocer, como mni-

mo, el detalle de su proceso y cmo se mide este. Sin embargo, esto no
sucede en la prctica. En el grfico 10 se observa que, en el 49% de las
empresas, los usuarios de los procesos solo conocen de manera especfica
las actividades que deben ejecutar respecto de sus procesos.

Es tarea del lder de procesos educar y concientizar a todos los usuarios

sobre la importancia de conocer el detalle de los procesos, cmo se mi-
den y el impacto que tienen en la empresa, as como el beneficio que
esto implica.

Grfico 10. Conocimiento del proceso por parte de los usuarios

5% 3% Conocen solo las actividades que deben

realizar.
Conocen el detalle de sus procesos y sus
indicadores clave de desempeo.
Conocen sus procesos, sus indicadores
de desempeo y el impacto de su
27% trabajo en los clientes y los empleados.
49% Conocen los conceptos del negocio y
cmo su trabajo afecta a otros procesos
y al desempeo de la empresa.
Conocen las tendencias del sector de
la empresa y cmo su trabajo afecta el
16% desempeo entre las empresas de sus
clientes y proveedores.

29
 Habilidades de los usuarios

En el 49% de las empresas, los usuarios de los procesos solo tienen ha-
bilidades para realizar las tareas que deben ejecutar (grfico 11), lo que
guarda relacin con el conocimiento que tienen respecto de sus procesos
(grfico 10). Por tanto, es muy claro que hace falta una tarea educadora
por parte de los lderes para desarrollar el conocimiento y las habilidades
de los usuarios, con el fin de que estos puedan proponer mejoras en los
procesos.

Por otro lado, ninguna empresa tiene o ha desarrollado usuarios con

las habilidades suficientes para implementar cambios en los procesos,
cualidad fundamental para poder transformar y reinventar los procesos
de manera eficiente.

Grfico 11. Habilidades de los usuarios de los procesos

0%
8% Solo tienen habilidades para
desempear las actividades que
11% ejecutan.
Son diestros en tcnicas de solucin de
problemas y mejora de procesos.
Son diestros en el trabajo en
equipo, mejora de procesos y en
autogestionarse.
49%
Son diestros en el trabajo en equipo,
mejora de procesos y la toma de
decisiones de negocio.
32%
Son diestros en el trabajo en equipo,
tienen capacidad de gestin e
implementacin del cambio.

Conducta de los usuarios de los procesos

La conducta del usuario se refiere a cmo este realiza sus tareas. Los
resultados muestran que la mayora de ellos (43%, segn el grfico 12)

30
ejecuta su proceso con nfasis en su funcin dentro de la empresa, ms
que con respecto a todo el proceso involucrado. El 27% de los usuarios
asegura la continuidad del negocio y la eficiencia del proceso, mientras
que solo el 11% se asegura de que los procesos obtengan los resultados
necesarios para que la empresa alcance sus objetivos.

Grfico 12. Conducta de los usuarios de los procesos

3% Ejecutan sus procesos pero no conocen los

11% 16% requerimientos ni los objetivos del proceso.
Ejecutan sus procesos y dan prioridad a su
funcin particular.
Ejecutan sus procesos de acuerdo con
el diseo, asegurando la continuidad y
eficiencia del proceso.
Aseguran que los procesos obtengan los
resultados necesarios para alcanzar las
27% metas del negocio.
Identifican las ineficiencias de los procesos
y proponen las mejoras, asegurando el
43% cumplimiento de los resultados para
alcanzar las metas del negocio.

6.3. Dueo del proceso

Con relacin al dueo del proceso, se estudian su identidad, las tareas

que ejecuta y su influencia en el rediseo del proceso.

Identidad del dueo del proceso

En el 41% de las empresas, los ejecutivos de rango medio son los dueos
de los procesos; solo en el 13% de ellas, el dueo del proceso pertenece a
la alta direccin (grfico 13). Es importante que la mayora de los dueos
de los procesos se ubique en este ltimo nivel jerrquico, para tener mayor
influencia en los procesos de mejoras y reingenieras.

31
 Grfico 13. Identidad del dueo del proceso

13% 11%
No se ha identificado al dueo del
proceso.
El dueo de cada proceso es una persona
encargada del proceso de manera
19% informal.
16%
El dueo del proceso es un ejecutivo de
rango medio en la empresa.
El dueo del proceso es un ejecutivo
con influencia y credibilidad en la
organizacin.
El dueo del proceso es un miembro de
la alta direccin de la empresa.
41%

Por otro lado, en 11% de las empresas no se ha identificado a un dueo

para los procesos. Este porcentaje debe disminuir, pues la ausencia de
un lder que se responsabilice por el rendimiento de los procesos genera
desorden e ineficiencia en la empresa.

Tareas que ejecuta el dueo del proceso

El 32% de los dueos de los procesos no tiene asignadas tareas especficas

relacionadas con los procesos (tabla 2). Esto puede deberse a que en el
30% de las empresas los dueos de los procesos no estn identificados
o no son nombrados de manera formal (grfico 13).

32
Tabla 2. Tareas ejecutadas por el dueo del proceso
Tareas ejecutadas Porcentaje
El responsable del proceso no cuenta con tareas asignadas. 32
El responsable se asegura de la documentacin del proceso y de
la comunicacin efectiva a los usuarios, adems patrocina los 38
esfuerzos de mejora y rediseo de los procesos.
El responsable se asegura de la documentacin del proceso y
de la comunicacin efectiva a los usuarios, adems patrocina
los esfuerzos de mejora y rediseo de los procesos y asegura su 11
implementacin. Comunica las metas del proceso y su visin
futura.
El responsable, adems del punto anterior, colabora con otros
responsables de los procesos crticos de la empresa para asegurar 16
la integracin de los procesos y lograr las metas del negocio.

El responsable del proceso participa en el planeamiento

estratgico de la empresa, colabora con sus pares que trabajan
3
en las empresas de sus clientes y proveedores, y patrocina las
iniciativas de rediseo de los procesos entre las empresas.

Influencia del dueo del proceso en el rediseo del proceso

En el 30% de las empresas, el dueo del proceso tiene el poder para reunir
un equipo con el fin de redisear e implementar el cambio, mientras
que en una minora (8%) ejerce influencia sobre el presupuesto de TI y
el personal que da soporte al proceso. Este grado de influencia es ideal
para ser ms eficaz en los procesos de rediseos, pues se trata de lograr
el mejor desempeo de los procesos para el negocio (tabla 3).

33
 Tabla 3. Nivel de influencia del dueo del proceso
Nivel de influencia del dueo del proceso Porcentaje

El dueo del proceso tiene poca influencia en la mejora del proceso. 24

El dueo del proceso alienta a los ejecutivos funcionales a proponer

24
mejoras en el proceso y hace lobby para realizar estas mejoras.

El dueo del proceso puede reunir a un equipo de trabajo con

30
el fin de redisear su proceso y asegurar su implementacin.

El dueo del proceso puede reunir a un equipo de trabajo con

el fin de redisear su proceso, asegura su implementacin y tiene
14
influencia en el presupuesto de los sistemas de TI que soportan
al proceso.

El dueo del proceso puede asignar al equipo de trabajo con el fin

de redisear su proceso, asegura su implementacin, y ejerce fuerte
8
influencia en el presupuesto de los sistemas de TI y en el personal
que da soporte al proceso.

6.4. Infraestructura del proceso

Con referencia a la infraestructura del proceso, se estudian los sistemas

de informacin que dan soporte a los procesos, los tipos de sistemas de
gestin de procesos utilizados, los procesos y la arquitectura orientada a
servicios (SOA, por sus siglas en ingls: Service Oriented Architecture),
y la evaluacin del personal que ejecuta y da soporte a los procesos.

Los sistemas de informacin que dan soporte a los procesos

An existe un 13% de empresas cuyos procesos se realizan de forma ma-

nual en su totalidad, sin una aplicacin o sistema de soporte. Sobresale
el 43% de empresas que usa sistemas de informacin que dan soporte a
los flujos de los procesos de manera poco integrada en el nivel de toda
la empresa. Adems, 14% de las empresas ha incursionado incluso en

34
software integrados de procesos (BPM), que permiten tambin monito-
rear los indicadores de desempeo (grfico 14).

Grfico 14. Los sistemas de informacin que dan soporte a los procesos

3% El proceso es totalmente manual.

13%
14% El proceso es soportado por sistemas de
informacin aislados o fragmentados,
enfocados a la transaccin.
El proceso recibe soporte de un sistema
de informacin que da soporte a flujos de
trabajo aislados.
El proceso es soportado por un sistema
27% integrado de procesos (BPM), diseado
en funcin del proceso y que permite
43% monitorear los indicadores de desempeo.
El proceso es soportado por un sistema
integrado de procesos (BPM), de
arquitectura modular, que se adhiere a los
estndares de la industria y promueve la
integracin entre empresas.

Tipos de sistemas de gestin de procesos utilizados

Como se observa en el grfico 15, la mayora de las empresas (57%)

no cuenta con herramientas para la gestin de procesos. El 30% usa
herramientas para graficar y modelar procesos, mientras que solo el 5%
ha adquirido herramientas para modelar, automatizar, monitorear y
controlar el desempeo de sus procesos.

35
 Grfico 15. Tipos de sistemas de gestin de procesos utilizados

5% 5% No cuenta con ninguna herramienta para

gestin de procesos o BPM.
3%
Cuenta con una herramienta para graficar y
disear sus procesos.
Cuenta con una herramienta para modelar,
analizar y simular los procesos.
Cuenta con una herramienta para
automatizar y ejecutar sus procesos con
30%
integracin a sus otros sistemas.
57% Cuenta con una herramienta BPM para
modelar, automatizar y monitorear y
controlar el desempeo de sus procesos
(BAM).

Los procesos y la arquitectura orientada a servicios (SOA)

La arquitectura orientada a servicios no es conocida en la mayora de las

empresas; el 50% de ellas seala que no la conoce o no ha identificado
necesidades para implementarla (tabla 4).

El 22% de las empresas ha incursionado en forma bsica en esta arqui-

tectura, con servicios aislados de intercambio de datos; otro 22% cuenta
con algunos servicios conectados a un bus de servicios empresariales
para ser usado por diversos sistemas; y solo el 3% ha implementado
esta arquitectura en todos sus servicios e incluso los ha compartido con
clientes y proveedores.

36
Tabla 4.Los procesos y la arquitectura orientada a servicios (SOA)
Los procesos y la arquitectura orientada a servicios (SOA) Porcentaje
No sabemos acerca de SOA o no hemos identificado ninguna
50
necesidad de una arquitectura de servicios.
Se cuenta con servicios aislados de intercambio de datos
22
con los sistemas de la empresa.
Se cuenta con algunos servicios conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB) para que los diversos sistemas de la empresa 22
puedan usarlo.
Todos los servicios estn conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB), estn publicados y catalogados para que 3
sean usados por la empresa.
Todos los servicios estn conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB), estn publicados y catalogados para que
3
sean usados por la empresa y por las empresas de nuestros socios,
clientes o proveedores.

Evaluacin del personal que ejecuta y da soporte a los procesos

Como se observa en la tabla 5, en el 38% de las empresas la evaluacin

del personal no est orientada a los resultados de los procesos en los
que este personal interviene. En cambio, en el 27% de las empresas se
recompensa a los empleados por los logros obtenidos, segn el resultado
de sus procesos.

Asimismo, solo en el 16% de las empresas el sistema de contratacin,

desarrollo y reconocimiento del personal est basado en las necesidades
y los resultados que se esperan de los procesos.

37
 Tabla 5. Diseo de la evaluacin del personal que ejecuta y da soporte
a los procesos

Diseo de la evaluacin del personal que ejecuta y da

Porcentaje
soporte a los procesos
La evaluacin del personal no est orientada a los resultados del proceso. 38
Los ejecutivos funcionales o de negocio recompensan el logro de las
metas y la resolucin de los problemas en el contexto de los resultados 27
del proceso.
La evaluacin del personal est orientada a los resultados del proceso.
Asimismo, el proceso define las funciones y los perfiles del personal
19
usuario del proceso. La capacitacin del personal se basa en el proceso
documentado.
Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y premios
al personal enfatizan las necesidades y los resultados del proceso, y se 16
balancean o alinean con las necesidades de la empresa.
Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y premios al
personal refuerzan la importancia de la integracin y colaboracin en la 0
empresa, y entre las empresas de los clientes y proveedores.

6.5. Mtricas del proceso

En el aspecto de las mtricas, el estudio comprende la definicin y el uso

de los indicadores de los procesos, as como los motivos que impulsan
la medicin del desempeo de los procesos.

Indicadores de los procesos

La definicin de indicadores es vital en la gestin de procesos, es un

punto de partida muy til para la mejora y el rediseo de procesos. El
59% de las empresas define solo indicadores bsicos de gestin orientados
a costo y calidad, mientras que el 19% de ellas no utiliza estas mtricas
(grfico 16).

38
 Grfico 16. Definicin de los indicadores de los procesos

0%

11% No se cuenta con indicadores de medicin

19% para el desempeo del proceso.
Los procesos cuentan con indicadores
11% bsicos de costo y calidad.
Los procesos cuentan con indicadores
de punta a punta, derivados de los
requerimientos de los clientes.
Los indicadores del proceso as como los
indicadores entre procesos se alinean con
las metas estratgicas de la empresa.
Los indicadores del proceso se derivan de
las metas definidas entre empresas.
59%

Uso de los indicadores en la gestin de procesos

En el 57% de las empresas, los ejecutivos utilizan los indicadores de los

procesos para monitorear el desempeo, identificar problemas e impul-
sar mejoras (tabla 6). Un resultado destacable es que solo el 19% de los
ejecutivos usa las mtricas de desempeo de los procesos para motivar
y crear conciencia en sus empleados. Por otro lado, una buena prctica,
no utilizada, es realizar un benchmarking con los mejores de la industria
respecto de los indicadores de los procesos.

39
 Tabla 6.Uso de los indicadores en la gestin de procesos
Uso de los indicadores en la gestin de procesos Porcentaje
No cuentan con indicadores de gestin de los procesos o estos no son
21
utilizados para medir el desempeo.
Los ejecutivos usan los indicadores de los procesos para monitorear
el desempeo, identificar las causas de los problemas de desempeo e 57
impulsar las mejoras funcionales.
Los ejecutivos usan las mtricas de desempeo de los procesos para
motivar y crear conciencia en sus empleados. Usan tableros de control 19
basados en indicadores para la gestin diaria del proceso.
Los ejecutivos usan los indicadores de los procesos para comparar y
hacer benchmarking de su desempeo con los mejores en la industria, 0
para atender las necesidades de los clientes.
Los ejecutivos usan y actualizan, de manera continua, los indicadores
de desempeo de los procesos y los usan en el planeamiento estratgico 3
de la empresa.

Motivos que impulsan a medir el desempeo de los procesos

El principal motivo que impulsa a las empresas a medir el desempeo

de sus procesos es la reduccin de errores y retrabajos (81%); le siguen
la bsqueda del incremento de la productividad del personal (78%) y la
mejora de la satisfaccin de sus clientes (73%).

40
 0
%

10
20
30
40
50
60
70
80
90
Reducir errores y retrabajos

81
Incrementar la productividad

78
de su personal

Mejorar la satisfaccin

73
del cliente

Estandarizar sus procesos

57
Cumplir normativa o

35
regulaciones legales

Asegurar niveles de servicios

comprometidos con el cliente
32

o proveedor

Medir el reconocimiento
24

a sus empleados

Mejorar la satisfaccin de sus

14

proveedores

Externalizar el proceso
3

(Outsourcing)
3

Otros
Grfico 17. Motivos que impulsan a medir el desempeo del proceso

41