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GESTO DE PESSOAS: As estratgias de treinamento e

desenvolvimento nas trs maiores organizaes do segmento bancrio


do Brasil no perodo de 2013 a 2014

Priscila Rocha Silveira (Universidade Estadual de Santa Cruz) priscila.silveira_rocha@hotmail.com


Adriana dos Santos Reis Lemos (Universidade Estadual de Santa Cruz) lemosanne@gmail.com

Resumo:
O presente estudo desenvolveu uma anlise do gerenciamento das ferramentas de treinamento e
desenvolvimento dos Bancos Ita, Bradesco e Brasil, a fim de verificar como se estruturam as aes
de capacitao para a gesto do seu capital intelectual e como estes processos podem ter contribudo
para o desempenho da organizao. Para cumprir ao objetivo proposto, foi realizada uma anlise
qualitativa, documental e telematizada no site institucional e nos relatrios anuais de 2013 e 2014 dos
Bancos, visando descrever as prticas de capacitao e identificar as reas e modalidades dos
treinamentos ofertados aos colaboradores. Os resultados apontam que as prticas de treinamento e
desenvolvimento possuem objetivos compatveis com os pressupostos identificados na fundamentao
terica utilizada nesta pesquisa e as aes esto fundamentalmente vinculadas universidade
corporativa de cada Banco, apontando o uso de tecnologia na gesto. As reas treinadas obedecem
estruturao funcional de cada Banco e os tipos de modalidades de treinamento utilizadas coincidiram
nos Bancos Ita e Bradesco. J o Banco do Brasil se distingue por tambm ofertar a modalidade de
orientao, alm das apresentadas nos demais bancos.
Palavras chave: Treinamento, Desenvolvimento, Gesto, Bancos.

PEOPLE MANAGEMENT: The training and development strategies


in the three largest organizations in the banking segment in Brazil
from 2013 to 2014

Abstract:
This study developed an analysis of the management of training and development tools, Ita, Bradesco
and Brazil, in order to determine how to structure the capacity activities for the management of
intellectual capital and how these processes may have contributed to performance the organization. To
meet the proposed objective, qualitative, documentary and telematic analysis on the institutional
website and 2013 annual reports and 2014 the Bank was carried out, aiming to describe the training
practices and identify the areas and modalities of training offered to employees. The results show that
the training and development practices have compatible goals with the assumptions identified in the
theoretical framework used in this research and the actions are fundamentally linked to the corporate
university of each bank, pointing to the use of technology in management. Trained areas obey the
functional structure of each bank and the types of training modalities used concurred in banks Ita and
Bradesco. Already the Bank of Brazil is distinguished by also offering the type of orientation, besides
those presented in the other banks.
Key-words: Training, Development, Management, Banks.

1 Introduo
Ao tratar de empresas do segmento bancrio, comum lembrar-se de seus ativos financeiros,
fsicos, tangveis. Entretanto, por si s esses fatores no seriam suficientes para tornar a
organizao rentvel se no houvesse pessoas capazes de operacionaliz-los. E a existncia de
boas estratgias no o bastante, quando aqueles que devem execut-las no esto
capacitados.
Apesar de inmeros outros fatores contriburem para a atuao eficaz dos Bancos no mercado,
a forma como se gerencia o conhecimento dos colaboradores pode influir em seus resultados,
pois, de acordo com Oliveira e Bueren (2003, p.2):
O principal agente transformador de bens e servios no se refere a nenhum ativo
comumente encontrado nas demonstraes contbeis, e sim a um ativo pouco
estudado e discutido pela contabilidade, mas que est se transformando num dos
principais fatores de vantagem competitiva para as empresas. Este o Capital
Intelectual.
Nesse sentido, o capital humano como um dos recursos que detm a capacidade de conferir
organizao a possibilidade de impulsionar o desempenho deve possuir uma gesto que
entenda a necessidade de alinhar as suas competncias com as demandas e busque descobrir
de que forma deve gerir o conhecimento para atender aos objetivos propostos e possibilitar a
evoluo da organizao.
Dutra (2001, p.100) trata da necessidade de se gerenciar o conhecimento ao afirmar que as
organizaes precisam descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem
organizacional pode ser estimulado, bem como investigar de que maneira o conhecimento
dentro de uma empresa pode ser administrado para atender s estratgias da organizao.
Os pragramas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) apresentam-se como uma estratgia
que poder viabilizar a supresso dessa necessidade de administrar o conhecimento na medida
em que auxilia o gestor a possibilitar a elevao do desempenho do colaborador na execuo
de suas funes possibilitando simultaneamente o desenvolvimento da organizao.
A capacitao realizada atravs do processo de treinar e desenvolver constiui um processo
educacional orientado para o ambiente de trabalho, tambm se caracteriza como uma
metodologia de instruo, por isso os programas de treinamento e desenvolvimento
constituem-se como importantes ferramentas de aprendizagem na formao do profissional
voltado para o ambiente organizacional.
Cientes do potencial que a estratgia de treinar e desenvolver pessoas possui, os bancos tm
sido um segmento de mercado que investe em seus colaboradores atravs das ferramentas de
T&D, dando-lhes a oportunidade de melhorar seu desempenho, desenvolver-se e tornarem-se
protagonistas no progresso da organizao em que atuam. Diante destas perspectivas,
pretende-se com essa pesquisa identificar: Quais e como as estratgias de T&D esto sendo
implementadas pelos Bancos Ita, Bradesco e Brasil?
Destarte, finalidade desse estudo, analisar como foram gerenciadas as ferramentas de T&D
nos Bancos Ita, Bradesco e Brasil nos anos de 2013 e 2014, atravs da identificao das
principais prticas de capacitao, as reas e modalidades que buscaram treinar e desenvolver
seus recursos humanos.
Adentra-se na estratgia dessas organizaes que obtiveram destaque a partir da publicao da
revista americana de negcios e economia. A Forbes (2015) no dia seis de maio de dois mil e
quinze listou um ranking com as duas mil maiores empresas do mundo e, considerando
somente a relao de empresas brasileiras inclusas, que somaram um total de vinte e quatro,
as trs primeiras colocaes foram do segmento bancrio. O Banco Ita em 1, Banco
Bradesco em 2, Banco do Brasil em 3 lugar. Na classificao geral, os referidos Bancos
ocuparam a 42, 61, e 133 colocao, respectivamente. Estas classificaes so realizadas a
partir da combinao de quatro quesitos: receitas, lucros, ativos e valor de mercado.
Nesse sentido, considerando a evoluo e destaque que estas organizaes alcanaram, torna-
se relevante investigar como buscam desenvolver seu capital intelectual, aperfeioar a atuao
de seus colaboradores e de igual modo aprimorar o desempenho, tornando possvel evidenciar
como o processo de aprendizagem organizacional foi estimulado para capacit-los a gerir os
outros recursos e poderem contribuir para notoriedade que estas organizaes alcanaram no
ano de 2015.
Para as especificaes metodolgicas da pesquisa foram utilizadas as compreenes de
Vergara (1998), Gil (2010) e Nascimento (2002) que permitem classificar a pesquisa quanto
aos fins, que so as suas finalidades e objetivos e quanto aos meios que so os mtodos ou
procedimentos. Quanto aos fins, esta pesquisa classificada como bsica pura e no que se
refere aos seus objetivos, classificada como exploratria. Ao tratar dos meios, os mtodos
ou procedimentos nesta pesquisa so classificados como qualitativos, sendo classificada
tambm como bibliogrfica, documental e, ainda, como pesquisa telematizada.
Foram realizadas buscas no site institucional das trs empresas bancrias e nos relatrios
anuais de 2013 e 2014, a fim de levantar as prticas de treinamento e desenvolvimento de
colaboradores, bem como para apontar as reas e modalidades de aplicao das ferramentas
de capacitao.
O artigo foi estruturado em tpicos, onde inicialmente apresenta-se a introduo, que
contempla o problema de pesquisa, os objetivos, a justificativa e a metodologia. Em seguida,
o referencial terico traz uma reflexo conceitual referente aos seguintes ttulos: Treinamento
e Desenvolvimento Organizacional: aspectos conceituais, importncia e modalidades. No
terceiro tpico so apresentados os dados e suas respectivas anlises e, por fim, ocorre a
exposio das consideraes finais.
2 Treinamento e Desenvolvimento Organizacional: aspectos conceituais, importncia e
modalidades
A capacitao de recursos humanos constitui uma estratgia que poder potencializar o
desempenho dos colaboradores na organizao, gerindo o capital intelectual. Atravs da
implementao de programas de treinamento e desenvolvimento que a organizao se
prepara para a demanda presente e antecipa-se aos desafios futuros de uma economia instvel.
Os colaboradores como principais responsveis por gerir os bens e processos, precisam estar
aptos a atender as diligncias que lhe so atribudas para que a organizao alcance os
objetivos propostos e atinja os resultados esperados, os programas de T&D podero viabilizar
esta preparao.
Segundo Banov (2013, p. 94) "para vencer ambientes em constantes mudanas, fundamental
a capacitao profissional por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal". E
examinando os conceitos expressos por alguns autores, pode-se compreender esta relevante
ferramenta de capacitao.
Matos (1977, p. 345) afirma que "o treinamento caracteriza-se pela sua objetividade e
durao: almeja conseguir resultados imediatos".
Chiavenato (2004, p. 402, conceitua ainda da seguinte forma:
Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira
sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. O treinamento
envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes
frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de
habilidades e competncias.
Entende-se, a partir das compreenses citadas, que o treinamento uma ferramenta que
quando aplicada no ambiente de trabalho poder proporcionar a adequao dos funcionrios
s correspondentes exigncias imediatas de suas funes, atravs da possibilidade de mudana
de comportamento. Volta-se tanto para correo de comportamentos inapropriados quanto
para aquisio de novas habilidades e competncias.
Para a definio de desenvolvimento de pessoas, Banov (2013) menciona como objetivo
acondicionar a preparao e atualizao das pessoas idealizando as possveis mudanas,
preparando os colaboradores com uma orientao para demandas futuras.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 338) "desenvolvimento o processo de longo prazo
para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao.
Evidencia-se que uma das distines entre treinamento e desenvolvimento envolve prazos.
Enquanto o treinamento voltado para aprimorar o indivduo em relao s suas funes
imediatas, o desenvolvimento direciona na preparao para atividades futuras. Enquanto o
treinamento visa aprimorar ou viabilizar a aquisio de habilidades para um desempenho dos
cargos e funes atribudos, o desenvolvimento visa agregao de valor atravs da
aprendizagem para a carreira, para o futuro.
Mas, ao descrever os princpios do desenvolvimento humano Matos (1977, p. 342) diz que
"treinamento que no desperta no treinando o desejo de autodesenvolvimento no
treinamento" utilizando a expresso treinamento como uma forma de desenvolver recursos
humanos, no propriamente treinar para perspectivas imediatas, mas como uma forma de
conscientizar da necessidade de desenvolver-se. Bem como ao tratar dos objetivos do
treinamento, Matos (1977, p. 350) aborda que:
O servidor, no desempenho de seu cargo, deve procurar constantemente aperfeioar
suas tcnicas de trabalho, prevendo a substituio de seu superior hierrquico e, ao
mesmo tempo, instruir o servidor imediatamente abaixo, que se destina a substitu-lo
em qualquer eventualidade.
Atribuindo ao treinamento a preparao para responsabilidades futuras e ligadas de forma
indireta a sua atuao presente na organizao.
Toledo (1992, p. 168, [grifo do autor]) expressa que:
J no treinamos o funcionrio para que desempenhe bem a sua funo,
exclusivamente ou quase, e sim nos preocupamos em prepar-lo continuamente para
sua carreira. Nossos programas de treinamento transformar-se-o em programas
individuais de desenvolvimento.
Logo, apesar das distines apresentadas entre treinamento e desenvolvimento, pode-se
considerar a existncia de uso dos termos sem que seja desvinculado um termo do outro, na
verdade no fazem referncia ideia de cada expresso separadamente, mas englobam as
duas perspectivas como uma abordagem de treinar para desenvolver ou desenvolver pessoas
treinando-as a fim de aperfeioar os processos e contribuir para o progresso da organizao.
Assim, a eficcia dos processos de treinamento em uma organizao est diretamente ligada a
uma detalhada anlise do que precisa ser melhorado, ou seja, a identificao das necessidades.
A delimitao destes aspectos poder direcionar corretamente as dimenses dos programas,
especificando o pblico de colaboradores, bem como a sua finalidade.
Macian (1987) ao tratar das nomenclaturas que podem ser empregadas a cada modalidade de
treinamento, explica que podem existir outros tipos, sendo que a preocupao no deve estar
nessas terminologias, mas na adequao das necessidades identificadas. Por isso, apesar de as
modalidades utilizadas por autores no serem totalmente compatveis em suas nomenclaturas,
a finalidade a que se propem assemelham-se.
Milkovich e Boudreau (2000) identificam como primeira modalidade o treinamento de
orientao que tem normalmente como pblico alvo os novos funcionrios, instruindo-o
quanto aos objetivos da empresa, os meios para atingi-los, as responsabilidades bsicas de sua
funo, os comportamentos eficazes no trabalho e seu papel funcional. Esta mesma
modalidade Macian (1987, p. 54) nomeia como treinamentos de integrao, visam
ambientao do funcionrio Empresa e apresentam informaes que retratam o perfil geral
de seu ambiente de trabalho.
J o treinamento tcnico-operacional identificado como a segunda modalidade por Macian
(1987, p. 55) voltado para a capacitao do empregado a nvel de informao e habilidade
para o desempenho de tarefas especficas da categoria profissional a que pertence. Milkovich
e Boudreau (2000) esclarecem que este tipo de treinamento normalmente ofertado para
pessoas que atuam em funes operacionais e geralmente realizado em servio, colocando o
treinando em situao real de trabalho e orientado por empregados mais experientes.
Milkovich e Boudreau (2000) especificam tambm de outro tipo de treinamento que
reservado para aqueles colaboradores que exercem funo de chefia, o treinamento de
gerncia, nas grandes organizaes, isso costuma estar relacionado como plano sucessrio, e
os executivos so indicados para o treinamento com base nas necessidades de competncias
especficas para os prximos passos de suas carreiras. Para esta modalidade os mtodos mais
utilizados so os treinamentos fora de servio que incluem palestras, uso de altas tecnologias
informatizadas, dentre outras.
Macian (1987) identifica um ltimo tipo que o treinamento a nvel comportamental, que tem
a finalidade de capacitar o colaborador para melhoria ou extino de problemas nas relaes
interpessoais, de atitude ou postura no ambiente laboral.
A observncia das finalidades que cada modalidade direcionada auxilia na compreenso
quanto s funes preventivas, corretivas ou de atribuio a que se destinam os tipos de
treinamentos, possibilitando mudanas quanto ao desempenho dos colaboradores.
3. Anlise dos Bancos quanto s prticas e modalidades de treinamento e
desenvolvimento

3.1 Banco Ita


De acordo com as informaes levantadas nos relatrios do Banco Ita nos anos de 2013 e
2014, os programas de capacitao foram implementados a partir da Escola Ita Unibanco
que atuou na construo de solues de aprendizagem alinhadas cultura, valores e s
estratgias da organizao, disponibilizando programas especficos e de formao para
atender s necessidades das diversas reas do Ita Unibanco.Consta ainda em seus registros
que investiu em solues que asseguraram a ampla disseminao de conhecimento de maneira
estruturada e atravs de diversos mtodos e mdias para dar suporte aos colaboradores na
aquisio de conhecimento e no desenvolvimento.
O Banco afirma que a Escola Ita Unibanco direcionou seu foco de atuao para atividades
relacionadas com negcios, considerando a abrangncia, a especificidade e o pblico-alvo, e
foi organizada sobre trs principais direcionamentos: Centro de Negcios, Centro de
Liderana e Programas Intitucionais.
Segundo dados do Banco, as aes de treinamento so desenvolvidas a partir de metodologias
presenciais, e-learning e para melhorar a gesto dos treinamentos, so utilizados dois tipos de
indicadores: de processo (oramento, volumetria e eficincia) e de qualidade (reao,
aprendizagem e aplicabilidade). J as aes de desenvolvimento so executadas atravs de
plataformas online de educao continuada (Ex.: Veduca), patrocnio de idiomas, ps-
graduao e MBA, seminrios, congressos e cursos de curta durao no Brasil ou no exterior.
A existncia da Escola Ita Unibanco demonstra uma tima articulao da rea de RH que
buscou efetivar as atividades de treinamento e desenvolvimento, em carter permanente. O
fato de possurem uma Universidade Corporativa para direcionar as aes de capacitao
reflete a importncia que a organizao atribui aos processos de T&D para gerir o capital
intelectual de seus colaboradores.
A oferta de programas de capacitao dos colaboradores do Banco Ita nos anos de 2013 e
2014 abrangeram as reas funcionais de gerncia, administrativo, produo, trainees e
estagirios. Abaixo, a Tabela 01 indica tambm a quantidade de horas dedicadas a
treinamento no perodo avaliado:

Tabela 01: Horas de treinamento por nvel funcional e gnero. Relatrio anual consolidado do Banco Ita 2014.

O treinamento de estagirios e trainees caracteriza-se como uma estratgia utilizada no Banco


Ita, pois este investe nos indivduos que atuam nesta rea funcional no s em nvel de
conhecer e executar os procedimentos da empresa ou aplicar os conhecimentos adquiridos em
sala de aula, mas oferta treinamentos que podem fazer dos estagirios ou trainees candidatos
em potencial como funcionrios integrais na organizao e j qualificados a atuarem.
Atravs da anlise das informaes contidas nos relatrios relacionadas s capacitaes,
constatou-se que as modalidades de treinamentos se restringem capacitao tcnica,
gerencial e comportamental de seus colaboradores.
Esta anlise permitiu identificar, quanto ao desenvolvimento, que existe um programa
especfico de formao de lderes que voltado ao desenvolvimento de coordenadores,
gerentes, superintendentes e diretores. As aes englobam a definio e mapeamento das
competncias desejadas e processos de coaching que foram estruturados com base nos
desafios esperados para cada cargo de liderana e so classificados em 3 eixos: pessoas;
excelncia pessoal e negcios.
Portanto, no curto prazo as iniciativas de treinamento objetivaram adaptar os colaboradores
em suas funes atravs de programas de capacitao sob aspectos tcnicos, gerenciais e
comportamentais. No longo prazo, a estratgia de desenvolvimento foi direcionada para
cargos de liderana, sendo que cada programa alinhado ao momento de carreira de cada
executivo, possuindo iniciativas e ferramentas voltadas ao desenvolvimento de colaboradores
para os cargos de coordenadores, gerentes, superintendentes e diretores.
3.2 Banco Bradesco
Para realizar as aes de treinamento e desenvolvimento corporativo no perodo avaliado, o
Banco Bradesco afirma ter utilizado a Universidade Corporativa Bradesco, a UniBrad
formada por nove escolas que desenvolvem solues de aprendizagem adequadas s
necessidades corporativas, utilizando diversas mdias disponveis. Essas solues foram
desenvolvidas internamente ou em parceria com grandes instituies de ensino nacionais e
internacionais.
Conforme especificado nos relatrios anuais do Banco, a aprendizagem foi proposta a partir
dos prprios indicadores estratgicos que a organizao possui, so eles: a cidadania e
sustentabilidade, excelncia operacional, gente, identidade organizacional, inteligncia de
negcios, liderana, negcios, relacionamento com o cliente e segurana e soluo
operacional. Tais processos de educao corporativa foram apresentados aos colaboradores
atravs de metodologias presenciais, TreiNet (online), vdeo treinamento e por cartilhas.
Para orientar as aes de capacitao tambm realizado o mapeamento de competncias que
tem por objetivo conhecer o capital humano da organizao e identificar os pontos fortes e as
necessidades de desenvolvimento. Tornando possvel aprimorar o desempenho individual e da
equipe, definir aes, reter talentos e obter melhores resultados no curto, mdio e longo prazo
(BANCO BRADESCO, 2014).
possvel evidenciar que a gesto de conhecimento dos colaboradores no Banco Bradesco foi
orientada a estimular um aprendizado pontual e contnuo, visando qualidade e o melhor
aproveitamento na aquisio de conhecimento, ao disponibilizar diversos meios para a oferta
de capacitao. A organizao deve buscar de forma contnua a melhor forma de incentivar e
disseminar a busca de conhecimento por parte de seus colaboradores.
Atravs da anlise dos relatrios anuais de 2013 e 2014, foi evidenciado que as prticas de
T&D estiveram disponveis s seguintes reas funcionais: diretoria, superintendncia,
gerncia, administrativo, operacional, superviso/tcnicos, aprendiz, estagirio, conforme
indica a Tabela 02.
Tabela 02: Mdia anual de horas de treinamento dos funcionrios. Relatrio anual do Banco Bradesco 2014.

Os treinamentos revelaram-se ser das modalidades tcnico/operacional, gerencial e


comportamental, sendo direcionados aquisio de informaes e habilidades para as tarefas
que desenvolvem, para os prximos passos de suas carreiras ou para melhoria nas atitudes,
postura e relaes interpessoais no ambiente organizacional.
J as aes de desenvolvimento, de acordo com o Banco Bradesco, foram realizadas a partir
do mapeamento de competncias, elaborado pela equipe de gesto de pessoas, por meio de
metodologias especficas que detalham o potencial do capital humano, para possibilitar aos
profissionais assuno de novos desafios. A partir das informaes obtidas com o
mapeamento so desenvolvidas aes de capacitao atravs da UniBrad.
O desenvolvimento de colaboradores no Banco Bradesco implementado juntamente com o
conceito de reteno de talentos de forma que as contrataes, preferencialmente, so de
profissionais que ocupem cargos iniciais e possam desenvolver-se para assumir posies
superiores ao longo do tempo. A maioria dos cargos executivos e funes intermedirias so
preenchidas por funcionrios que cresceram profissionalmente dentro da organizao.
Os colaboradores foram capacitados para o desempenho em suas funes, para o
aprimoramento de competncias, alm de estimular a gesto de suas carreiras, possibilitando
que os mesmos visualizem possiblidade de ascenso em quase todas as reas de atuao,
gerando um comprometimento maior no exerccio de suas funes.
Outra importante estratgia que pode ser apontada na gesto de pessoas do Banco Bradesco
que apesar de a organizao no oferecer uma estabilidade empregatcia, visto que no se trata
de um rgo pblico, a possibilidade de desenvolvimento pode reter um quadro funcional
com um potencial muito grande para a organizao. Os colaboradores capacitados tendem a
permanecer na organizao, visando o desenvolvimento de suas carreiras, e a organizao
usufrui dos resultados dos investimentos em T&D por um perodo mais longo.
3.3 Banco do Brasil
No Banco do Brasil so definidas metas anuais para capacitao de funcionrios. Em 2013 foi
de 30 horas per capita e em 2014 esta meta subiu para 34 horas, sendo que a quantidade de
horas poderia de ser ampliada, conforme interesse do empregado e necessidade apontada pelo
gestor.
O estabelecimento de metas de capacitao no BB, no pode ser entendido simplesmente
como uma forma de controle e sim como um mecanismo de impulsionar o colaborador a
capacitar-se. Pode-se inferir que com a estabilidade empregatcia, muitos se acomodam e no
buscam capacitar-se j que o vnculo com a organizao ser mantido, sendo a
obrigatoriedade de capacitar-se uma forma de ressaltar ao colaborador a importncia que o
T&D tem para a organizao.
Foram desenvolvidos treinamentos especficos de forma presencial e online. A escolha dos
cursos considera orientaes estratgicas partindo de necessidades de desenvolvimento de
competncias individuais ou da equipe alm de que algumas temticas de capacitao so
obrigatrias para asceno. Utilizam sistemas e ferramentas que apresentam indicadores,
permitindo o acompanhamento do histrico de participao e a avaliao dos participantes.
Uma das principais plataformas para o contnuo desenvolvimento dos profissionais o Portal
da Universidade Corporativa Banco do Brasil (Portal UniBB), que funciona como integrador
de todas as aes de educao do Banco, acompanhando o posicionamento mercadolgico do
BB, o que favorece o engajamento de todos com os objetivos organizacionais.
O Portal UniBB disponibilizado em portugus, ingls e espanhol, para abranger todos os
funcionrios da rede nacional e do exterior, possui uma verso para smartphones e tablets e
uma plataforma adaptada para deficientes visuais, democratizando o acesso s aes de
capacitao. O Banco possui tambm uma Biblioteca Virtual, com mais de 2.500 e-books em
40 reas de conhecimento.
Dentre as aes de T&D, destacam-se cursos de diferentes modalidades, bolsas de idiomas,
certificaes internas, profissionais, legais e de mercado, programas de graduao, ps-
graduao e de aprimoramento dos funcionrios.
As estratgias de capacitao no Banco do Brasil estenderam-se s reas funcionais
gerenciais, tcnicas, operacionais e de assessoramento. Em 2013 o Banco indicou
detalhadamente cada categoria funcional em seu relatrio, conforme indicam as tabelas 03 e
04. J no ano de 2014 foram especificadas somente duas tipificaes, gerencial e no
gerencial uma correspondendo propriamente rea gerencial e a outra que abrange todas as
reas funcionais citadas anteriormente, conforme indica o Quadro 01.

Tabela 03: Treinamentos em 2013 por categoria funcional. Relatrio anual consolidado do B. do Brasil 2013
Tabela 04: Treinamentos em 2013 por categoria funcional. Relatrio anual do B. do Brasil 2013.

Quadro 01: Treinamentos em 2014 por gnero e funo. Relatrio anual do B. do Brasil 2014.

A anlise das finalidades a que se destinam as capacitaes especificadas nos relatrios do


Banco no perodo em estudo permitiu identificar que as modalidades de treinamento foram de
orientao ou integrao, tcnico-operacional, de gerncia e a nvel comportamental.
Treinando desde os novos funcionrios at os que ocupam posies gerenciais.
O desenvolvimento de colaboradores de acordo como o Banco foi possibilitado atravs do
Programa de Ascenso Profissional, processo sucessrio para funes executivas, e do
Programa de Mentoring para gerentes gerais da rede de agncias. Alm disso, os funcionrios
do Banco do Brasil so formalmente avaliados semestralmente pelo Programa Gesto de
Desempenho Profissional por Competncias e Resultados, sendo avaliado no modelo 360
(avaliado por seus pares, superiores, subordinados e clientes internos) que considera cinco
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento e
Socioambiental e abrangendo as competncias e contribuies individuais para o alcance
das metas estabelecidas.
4 Consideraes finais
Atravs da anlise do gerenciamento dos processos de treinamento e desenvolvimento foi
possvel identificar que os Bancos demonstraram estar comprometidos com uma cultura
educacional favorvel ao aprendizado e voltada qualidade da atuao de seus colaboradores,
bem como interessados no desenvolvimento profissional dos mesmos. Ao investir em
capacitao, expressam considerar o capital humano como um dos recursos indutores do
crescimento da organizao.
O estudo propiciou, ainda, o conhecimento sobre como cada Banco capacitou seu quadro
funcional, e de que forma essas instituies incentivaram a aprendizagem sob a metodologia
de treinar e desenvolver pessoas dando-lhes a oportunidade de melhorar seu desempenho,
desenvolver-se e tornarem-se um dos protagonistas no progresso destacado na revista
americana de negcios e economia Forbes.
Os objetivos propostos para a realizao desta pesquisa foram atendidos na medida em que foi
possvel identificar como foram realizados os processos de treinamento e desenvolvimento
por cada Banco e apontou as reas e modalidades em que ofertaram capacitao.
As prticas de capacitao nas organizaes em estudo indicaram o uso explcito de uma
metodologia que busca alcanar os objetivos do T&D que esto respaldados nas abordagens
dos principais autores citados nesta pesquisa. Nesse sentido, as instituies pesquisadas
possuem uma proposta pedaggica de educao continuada por meio da universidade
corporativa, atuando com cursos de curta e longa durao que variam entre as formas
presenciais, online, e-learning, vdeo treinamento e por cartilhas.
Ainda quanto s prticas, o Banco do Brasil se destaca por democratizar o acesso a UniBB,
disponiblizando-a em outros idiomas, atravs de diferentes veculos eletrnicos e em uma
plataforma para deficientes visuais. Alm de estrategicamente estabelecer metas anuais de
capacitao, o Banco possui biblioteca virtual e utiliza a capacitao como pr-requisito para
asceno.
Na busca por ofertar educao que sintonize os interesses, objetivos e estratgias da empresa e
promovam o engajamento dos seus funcionrios com os mesmos compromissos assumidos
pela organizao, os Bancos capacitaram desde os estagirios at a rea gerencial. No que diz
respeito s modalidades de treinamento ofertadas, somente o Banco do Brasil treinou em
todas as modalidades, enquanto o Banco Ita e Bradesco treinaram seus colaboradores apenas
quanto a aspectos tcnico/operacional, gerencial e comportamental.
Todavia, importante salientar que apesar das prticas de incentivo a aprendizagem
organizacional que foram utilizadas pelos Bancos torna-se sensato analisar sob a percepo
dos funcionrios dos trs Bancos os efeitos das capacitaes no desenvolvimento de suas
funes.
Nesse sentido, entende-se como necessria a ampliao da anlise, a partir de outras pesquisas
que busquem testificar a efetividade dos programas de capacitao dos Bancos no que diz
respeito aquisio de competncias por parte dos colaboradores.
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