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ASPECTOS TERICOS
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CAPTULO I
MARCO TERICO
Los antecedentes que tienen directa o indirecta relacin con nuestro estudio son
los siguientes:
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Presentan casi todas las caractersticas de la gestin transformacional, resaltando
entre ellas las relacionadas con los dems actores, as: permite la propia
actuacin, busca involucrarlos en su visin para institucionalizarla, supera sus
intereses por el bien comn, crea condiciones para la colaboracin y consenso,
facilita informacin por lo tanto delega autoridad.
- Los directores muestran indicios de estar desarrollando, tanto en los Institutos
Superiores Pedaggicos como en los Tecnolgicos que dirigen, el estilo de gestin
administrativa, dejando entrever algunas caractersticas de gestin autoritaria, por lo
que podemos asegurar que:
Presentan todas las caractersticas que seala Ball en el estilo de gestin
administrativa, entre las que resalta: el trabajar a puertas cerradas con un equipo
administrativo, el cual le sirve como mediador; su principal preocupacin por el
desarrollo de habilidades administrativas.
En cuanto a la prctica autoritaria de la gestin, se hace evidente en expresiones
como la orden es, se va imponiendo, etc.; de igual manera, algunas
caractersticas de sta se demuestran cuando ciertas declaraciones de los
directores no son confirmadas por sus docentes, lo que evidencia la bsqueda de
la imposicin y la falta a la verdad de los entrevistados.
- Entre las semejanzas, encontramos que tanto las dos directoras como los dos
directores de los Institutos Superiores estudiados:
Si bien es cierto, presentan muestras de identificacin con su instituto, de acuerdo
a su discurso, en el caso de los dos directores, sta termina cuando se les
presenta una propuesta con mejores alternativas econmicas.
Convocan a reuniones mediante documentos, que en el caso de las directoras, es
un medio que permite confirmar la invitacin antes realizada; pero en el caso de
los directores, se constituye en el nico medio para tal fin.
Manifiestan tomar en cuenta los resultados, sin embargo, las directoras dan mayor
importancia a los procesos, lo que es confirmado por sus docentes.
Estimulan el desarrollo profesional de los dems actores educativos.
Desarrollan la capacidad reflexiva en el trabajo, ya sea de manera individual o
grupal.
- Se percibe la influencia del gnero en las respuestas de las docentes y los docentes
encuestados. Ello hace posible sealar:
La tendencia a la homogeneidad del grupo en funcin al sexo, que nos permite
confirmarla como una variable que define el estilo de gestin, desde el punto de
vista del grupo encuestado.
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El alto ndice de confirmacin que se aprecia en las respuestas de las docentes
mujeres, a las declaraciones de las directoras como de los directores; lo que muy
pocas veces se distingue en los docentes varones.
- Creemos que esta conclusin puede complementarse estadsticamente a travs del
Coeficiente psilon que es una prueba exploratoria de la asociacin entre dos
variables y generar nuevas ideas e investigaciones que nos permitan conocer hasta
qu punto los marcadores de diferencia como el gnero, la etnia, la clase social y la
edad factor influyen en la percepcin de los acontecimientos y ofrezcan nuevas
propuestas.
- No se puede identificar el estilo masculino de direccin como negativo y propio slo
de hombres. A lo sumo podramos decir que existe un estilo masculino de direccin
que tiene rasgos negativos y que tambin puede ser encarnado por las directoras.
- Consideramos que los directores y directoras tienden a estereotipar su propio
comportamiento de acuerdo a los valores culturales esperados por la sociedad para
cada sexo, por ello no es extrao que los hombres hayan mostrado una tendencia al
mando y control y las mujeres al liderazgo transformacional.
- Encontramos que el liderato transformacional tiene sus races en la socializacin, por
lo tanto su prctica no es exclusiva de las mujeres, puesto que los resultados son
beneficiosos tanto para la directora o el director, como para el Instituto Superior.
- A partir de estas conclusiones, hemos logrado elaborar unos lineamientos para
mejorar los estilos de gestin en el marco de una direccin de estilo situacional con
visos transformacionales. Estos lineamientos han sido estructurados en base al
anlisis de los once indicadores presentados en la matriz de variables, subvariables
e indicadores de estudio teniendo en cuenta los comportamientos personales y la
complementariedad desde la perspectiva de gnero.
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imposicin de decisiones. Asume el ejercicio de la toma de decisiones como una
responsabilidad formal. En las reuniones con los docentes no reconoce intereses o
propuestas que se contraponen a las suyas.
- Cuando se suscita un conflicto, opta por evadirlo o, en algunos casos confrontarlo de
manera directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se centra en la
supervisin del cumplimiento de las funciones docentes.
- Con los alumnos, desarrolla la comunicacin pblica y privada, orientada a la
coercin y mantenimiento de la disciplina. La comunicacin privada se emplea
tambin para realizar consultas informales, resolver problemas de indisciplina y
brindar cierta confianza que puede revertir en una alta visibilidad de su persona.
- Las formas de comunicacin privada, tambin se desarrolla con padres de familia,
especialmente como una forma de alianza para llevar a cabo un proceso de
moralizacin de la escuela, esta relacin cercana perturba a los docentes, en la
medida que les resta oportunidad de ser escuchados y de ser partcipes en la toma
de decisiones, como en el caso de la gestin econmica.
- Existe una actitud de rechazo y frustracin de alumnos y docentes a la parcializacin
de la direccin con los padres de familia y con algunos alumnos y docentes. Como
contraposicin a esta situacin surge la demanda de una direccin que demuestre
ser una lder amiga de todos.
- Los conflictos surgen a partir de una desigual distribucin de poder: poder de la
comunicacin, poder de las decisiones; las mismas que tienden a generar situaciones
de tensin poco conciliables cuando no se comparte la solucin con los diferentes
actores de la escuela.
- Existe una percepcin negativa del centro, como un lugar conflictivo, haciendo que
el conflicto sobrepase muchas veces la propia gestin escolar. Esto limita la
capacidad de usar el propio conflicto como motivo de dilogo, impidiendo resolver los
nudos generados y avanzar en los diferentes mbitos de la gestin.
- El liderazgo predominantemente autoritario de la direccin factor influyente
negativamente en la participacin de docentes y alumnos en la medida que estos
sujetos consideran que no tienen influencia sobre aspectos generales de la gestin
escolar. Los docentes no tienen injerencia definitiva en la organizacin de horarios,
la gestin econmica y la planificacin institucional. Este ltimo aspecto de la gestin,
es descuidado por la direccin. Por su parte, los alumnos, a pesar de contar con
instancias de representacin escolar, no intervienen en las decisiones sobre el
reglamento escolar y la gestin econmica.
- La participacin de los docentes se circunscribe a: las funciones acadmicas (plan
de estudio, programa escolar), funciones orientadores hacia los alumnos en el aula
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o en actividades cvicas, las funciones de coordinacin docente para la ejecucin del
plan anual.
- El ejercicio de colaboracin que ejercen los alumnos a travs de los diferentes
espacios es parte de una dbil participacin en la gestin escolar en la medida que
no contribuye en la perspectiva de una participacin ms activa y real, lo cual implica,
ejercer progresivamente la opinin, consulta efectiva, propuesta efectiva, codecisin
y cogestin.
- Para los docentes y la direccin es natural que los alumnos no tengan un rol
protagnico en la gestin escolar. Los alumnos no son convocados a las decisiones
que estn directamente vinculados a ellos, como el caso de la discusin y aprobacin
del reglamento escolar, las actividades acadmicas y la gestin econmica.
- Finalmente, los alumnos y docentes perciben a una directora muy dura en el trato y
que no se gana la confianza de los miembros de la comunidad escolar. Esto
contribuye a que el clima se vea conflictivo y que la disposicin para participar de
manera conjunta se resquebraje.
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educativos tiene una correlacin positiva estadsticamente significativa pero baja, con
la dimensin cansancio emocional en los profesores de educacin secundaria.
- La escasa estimulacin al desarrollo de la autonoma, en los colegios de secundaria
de Lima Metropolitana tiene una correlacin estadsticamente significativa, positiva y
baja con la subescala de despersonalizacin lo cual se expresa en el trato impersonal
distante y fro que los profesores establecen con los alumnos.
- La subescala autonoma del clima laboral en los centros educativos en estudio,
correlaciona de manera estadsticamente significativa, y es negativa, con la
realizacin personal de los maestros es decir con los sentimientos de xito.
- No existe correlacin estadsticamente significativa entre la planificacin y eficacia en
la terminacin de las tareas de los centros educativos con el agotamiento emocional,
despersonalizacin y realizacin personal del sndrome de Burnout en los profesores
de educacin secundaria de Lima Metropolitana, por lo tanto las hiptesis respectivas
son rechazadas en el presente estudio.
- La urgencia en la terminacin de tareas (presin) como factor del clima laboral
tampoco tiene una relacin estadsticamente significativa, con la dimensin
agotamiento emocional y despersonalizacin del sndrome de Burnout en la muestra
total de estudio, por tanto, las hiptesis respectivas tambin quedan rechazadas.
- Se puede sealar que el factor presin, si correlaciona de manera negativa y
estadsticamente significativa con los sentimientos de competencia y xito
profesional del sndrome de Burnout, se acepta la hiptesis respectiva.
- No existen diferencias significativas de la percepcin que los maestros tienen del
clima laboral entre colegios estatales y los colegios particulares, es decir del grado
en que son estimulados en la toma de decisiones, la percepcin de la planificacin y
eficacia de la tarea y de la urgencia para terminarlas; en consecuencia las hiptesis
respectivas no son aceptadas.
- En cuanto al sndrome de Burnout se concluye que s existen diferencias
significativas en las tres dimensiones: cansancio emocional, despersonalizacin y
realizacin personal en los profesores de colegios estatales y particulares.
Encontrndose los puntajes ms elevados en cansancio emocional y
despersonalizacin y los puntajes ms bajos en realizacin personal en los
profesores de los colegios estatales; lo que significa que hay un mayor nmero de
profesores con Burnout en los colegios estatales que en los particulares; por lo que
las hiptesis respectivas quedan aceptadas.
- En los colegios particulares se observa que los profesores de educacin secundaria
tienen puntajes ms elevados en realizacin personal, en comparacin con los
profesores de educacin secundaria de los colegios estatales.
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-
De Souza (2010) en su Tesis Doctoral en Educacin: Competencias emocionales
y resolucin de conflictos interpersonales en el aula, lleg a las siguientes conclusiones:
- Segn los resultados obtenidos en este estudio de las competencias emocionales
concluimos que el nivel est dentro de la normalidad de las pruebas estadsticas.
Adems hemos averiguado que: No percibimos diferencias significativas de las
competencias emocionales entre centros educativos pblicos y centros educativos
privados. Con relacin a las diferencias en funcin del sexo, las mujeres obtienen
una puntuacin ms alta en evaluacin de la realidad y empata que los hombres.
- Las diferencias en funcin del curso los profesores de sexto curso puntan ms alto
en Consciencia de las propias emociones y flexibilidad que los profesores de primer
curso. Por otra parte si comparamos a los de sexto curso con los de tercero, los
primeros consiguen mayor puntuacin en flexibilidad y adaptabilidad y menor en
control de los impulsos.
- Con relacin a los centros pblicos y privados no hay relaciones significativas. Sin
embargo, los profesores de las escuelas pblicas sobresalen ms en empata,
responsabilidad social, control de impulsos y en adaptabilidad.
- De acuerdo con las diferencias en funcin del nivel socioeconmico los profesores
de los centros bajos obtienen una mejor puntuacin en responsabilidad social que
los medios y que los altos de forma casi significativa. De la misma forma tambin
puntuaron ms alto en Consciencia de las emociones, empata, componentes
interpersonales y ms bajo en independencia que los profesores de los centros
ubicados en zonas de nivel socioeconmico medio. No obstante no hubieron
diferencias significativas entre el nivel social medio y alto.
- Las diferencias en funcin de la edad se correlacionaron negativamente con la
inteligencia emocional; dentro de ella, los componentes intrapersonales y a su vez la
subescala de autoactualizacin. Y por lo que se refiere a los componentes inter-
personales, especficamente las subescalas de empata, relaciones interpersonales
y responsabilidad social y del estado afectivo general.
- Vemos que en cuanto a las diferencias entre el nmero de hijos y las competencias
emocionales las pruebas no paramtricas indicaron que a mayor nmero de hijos
menor ndice de felicidad.
- De acuerdo con los resultados de estilos educativos, hemos podido averiguar que el
estilo asertivo es el que ms se pone en evidencia. No obstante los hombres puntan
ms alto en el estilo inhibicionista.
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- Los profesores de centros pblicos puntan ms alto en el estilo inhibicionista que
los profesores de centros privados No hay correlacin significativa entre los estilos
educativos y la variable edad del profesor y tampoco el curso.
- Con relacin al estilo educativo asertivo y el nmero de hijos, vemos que hay una
relacin negativa. En este sentido entendemos que el hecho de tener hijos no ayuda
al desarrollo de la asertividad o ciertas habilidades emocionales.
- El estilo asertivo es el que ms sobresale como resultado en la investigacin, no
obstante este resultado se puede discrepar con la prctica educativa, ya que en el
calor del aula, la conducta del profesor est mediatizada por la dimensin emocional,
lo que puede alterar entre la teora (respuestas del test) y la prctica docente.
- Aunque la muestra de profesores sea bastante inferior que la muestra de profesoras,
los hombres puntan sobretodo en el estilo inhibicionista, de hecho el perfil educativo
masculino, tradicionalmente se asocia a este perfil. Otro dato respeto al perfil
inhibicionista, es que sobresale ms en los centros pblicos que entre los profesores
de los centros privados y concertados, ya los profesores de escuelas de niveles
socioeconmicos altos de la ciudad puntan ms alto en el estilo educativo asertivo
que los profesores que lo hacen en los sectores socioeconmicos ms bajos lo que
podemos interpretar que el perfil del profesor puede est mediatizado por el contexto
socioeconmico del alumnado.
- Otro punto interesante, es que los profesores no cambian su perfil en funcin de la
edad evolutiva del nio, lo que desde nuestro punto de vista resulta una discrepancia,
visto que en cada etapa evolutiva del alumnado las pautas y responsabilidades del
profesor cambia.
- De los resultados del test de estilos educativos y del test EQI averiguamos que no
hay una relacin significativa. Por otra parte, en los subtes se observan relaciones
negativas entre el perfil punitivo y el optimismo, lo que se puede interpretar que el
educador punitivo asume una conducta punitiva mediatizada por la valoracin de su
contexto; entre el perfil sobreprotector y la escala de independencia tal resultado se
debe posiblemente que el educador ejerce desde una perspectiva de ms control en
el contexto aula.
- En relacin los estilos educativos y rol de actuacin ante los conflictos, se analiz
que no hay relaciones significativas. Si se observa algunas correlaciones
significativas aunque dbiles entre competencias emocionales y el rol del profesor
ante el conflicto. Lo que significa que aunque el profesor tenga buenas competencias
emocionales no le condiciona a tener un rol definido y a su vez desarrolle un rol
mediador.
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Saccsa (2010) en su Tesis para optar el Grado de Magister en Psicologa con
Mencin en Psicologa Educativa: Relacin entre clima institucional y el desempeo
acadmico de los docentes de los centros de educacin Bsica Alternativa (CEBAs) del
distrito de San Martn de Porras, lleg a las siguientes conclusiones:
- Del Contraste de la Hiptesis General, se obtuvo un Valor p = 0.000 < 0.05, por lo
que podemos afirmar, que existe relacin entre el Clima Institucional y el Desempeo
Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBAs)
del Distrito de San Martn de Porres. La Correlacin Conjunta arrojo 0.768, que
caracteriza a un Clima Institucional de bueno.
- Del Contraste de la Hiptesis Especifica 1, se obtuvo un Valor p = 0.032 < 0.05, por
lo que podemos afirmar, que existe relacin en los Recursos Humanos con el
desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica
Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj
0.483.
- Del Contraste de la Hiptesis Especifica 2, se obtuvo un Valor p = 0.004 < 0.05, por
lo que podemos afirmar, que existe relacin en los Procesos Internos con el
desempeo Acadmico de los Docentes de los Centros de Educacin Bsica
Alternativa (CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj
0.522.
- Del Contraste de la Hiptesis Especifica 3, se obtuvo un Valor p = 0.000 < 0.05, por
lo que podemos afirmar, que existe relacin en los Sistemas Abiertos con el
desempeo Acadmico los Docentes de los Centros de Educacin Bsica Alternativa
(CEBAs) del Distrito de San Martn de Porres La Correlacin Parcial arroj 0.547.
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Mejorar a travs de su actuacin en gestin institucional, el funcionamiento, la
calidad del trabajo docente, la organizacin, eficiencia, eficacia, participacin y
estimulacin.
Coordinar los diferentes niveles de enseanza de una institucin, logrando una
buena articulacin y participacin de todos sus miembros.
Integrar a todo el equipo docente dndoles responsabilidad, capacitarlos y proveer
incentivos para generar un adecuado clima de trabajo.
Facilitar la instauracin de canales de comunicacin, espacios de intercambio,
espacios de intercambio que posibiliten interaccin entre distintos puntos de vista
y la construccin de criterios comunes.
Establecer una fluida interaccin entre el equipo de gestin y el equipo docente,
el cual facilitar el impacto en el desarrollo de los proyectos institucionales.
Construir una visin compartida de la escuela y generar entusiasmo para que cada
uno, desde su lugar, se haga cargo de llevarla adelante.
Asegurar la participacin de instituciones y servicios externos de apoyo a la
escuela.
Fortalecer acciones de concertacin de la comunidad educativa.
Establecer polticas y procedimientos que estimulen y faciliten la participacin de
todos los alumnos, docentes, servicios de apoyo externo, familias y comunidad
local con el fin de promover una comunidad abierta.
- Es fundamental que el Directivo genere un ambiente sano y agradable para que los
espacios de intercambio, sean espacios de profesionalizacin entre los docentes,
donde todos participen con compromiso y motivacin, tomando decisiones de
reflexin sobre la dimensin pedaggico-didctica y sean responsables de los
aprendizajes de sus alumnos y de ellos mismos.
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- Se identific un Regular nivel de Gestin Institucional, en las Instituciones
Educativas Estatales de nivel Secundario de Ayaviri Melgar, Puno 2011. (Con un
puntaje promedio de 52,76).
- Comparando el nivel de las dos variables observamos que, 24 docentes que
representa el 57,14% del total sobre el nivel de clima organizacional indican que es
regular; de igual modo referente a la gestin institucional 31 docentes que representa
el 73,81% de 42 que forman el grupo muestral coinciden en manifestar un nivel
Regular haciendo una relacin directa conforme la Hi.
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- Las puntuaciones superiores en las variables responsabilidad e identidad pueden
deberse a que las mujeres de hoy en da tienen expectativas ms altas en relacin a
su desarrollo profesional. Por consiguiente, stas son ms independientes y, al
mismo tiempo, ms exigentes con ellas mismas en el mbito laboral. Esto genera
que las mujeres se creen un compromiso para lograr tanto sus objetivos como los de
la organizacin, lo cual al mismo tiempo forja un sentimiento de pertenencia a la
misma. En cuanto a los resultados por grupos etarios, la hiptesis no se corrobor
del todo puesto que en las variables responsabilidad, recompensa y riesgo, los
trabajadores de aos en adelante obtuvieron las puntuaciones ms altas. Como se
mencion anteriormente, esto puede estar relacionado a que los trabajadores de 40
aos en adelante, generalmente, cuentan con la suficiente experiencia laboral como
para desenvolverse de manera independiente y crearse sus propias exigencias y
obligaciones, proporcionndoles, al mismo tiempo, un sentimiento alto de
responsabilidad con ellos mismos y con la empresa.
- La experiencia est asociada a una mayor seguridad al desempear sus actividades
diarias, pues los trabajadores conocen los desafos que impone su trabajo, y
consideran que este no constituye un riesgo para ellos. Adems, los trabajadores a
esta edad logran sus mayores progresos profesionales, los cuales estn,
generalmente asociados a una mejor remuneracin que aunado a ello brinda mayor
seguridad a los mismos.
- Como se mencion anteriormente, los trabajadores de entre 30 a 39 aos se
encuentran en una etapa de su vida laboral denominada progreso. Esta etapa se
caracterizada por constantes dificultades en el equilibrio de la vida profesional y
personal. Adems, en esta etapa la satisfaccin laboral y la motivacin disminuye.
Esta puede ser una razn del por qu los trabajadores con este rango de edad
obtuvieron las puntuaciones ms bajas en siete de las nueve dimensiones del clima
organizacional.
- En relacin a las diferencias en la percepcin del clima organizacional respecto de la
antigedad de los trabajadores, se constat que los trabajadores con antigedad
superior al ao obtuvieron las mejores puntuaciones en las variables responsabilidad,
estndares de desempeo e identidad. Esto puede deber a que los trabaja-dores con
mayor antigedad conocen bien su trabajo y no necesitan supervisin, lo cual
proporciona mayor independencia y la sensacin de ser su propio jefe. Adems, los
trabajadores ya conocen los estndares bajo los cuales trabaja la empresa y se han
adaptado ya a ellos por lo que perciben un buen clima respecto de las normas y
estndares de desempeo de la IPES.
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- Respecto de la variable identidad, los trabajadores con mayor antigedad fueron los
que obtuvieron mayor puntuacin, esto se debe a que los trabajadores han tenido el
tiempo suficiente para crear lazos de compaerismo y adems, para determinar si
los objetivos de la organizacin se complementan con sus propios objetivos y
formarse el sentido de pertenencia e identidad con la organizacin. Por otra parte,
los resultados en relacin al nivel de estudio de los participantes arrojaron que en las
variables responsabilidad, estndares de desempeo y riesgo la hiptesis no se
cumpli. Esto se debe a que los profesores-investigadores se encargan de la
educacin de los alumnos bajo libertad de ctedra y adems son responsables de
sus proyectos e investigaciones, estos obtuvieron la puntuacin ms alta en la
variable responsabilidad, ya que por la naturaleza de sus actividades les
proporcionan la percepcin de ser sus propios jefes y crearse sus propias metas y
exigencias.
- Los trabajadores con estudios de nivel medio bsico y bsico obtuvieron la
puntuacin ms alta en la variable estndares de desempeo y riesgo
respectivamente. Como se mencion anteriormente, los trabajadores con este nivel
de estudios pertenecen al rea operativa. Esta rea est formada por los trabajadores
de jardinera, intendencia, mantenimiento, choferes y vigilancia, en todos los casos,
las actividades que se realizan son estructuradas y repetitivas y adems, las normas
o estndares de trabajo son claras.
- A partir de esto, los trabajadores tambin perciben un nivel bajo de riesgo. En cuanto
al rea a la que pertenecen los trabajadores la hiptesis se corrobor en cinco de las
nueve variables, aquellas donde los trabajadores administrativos obtuvieron mayor
puntuacin fueron: riesgo, cooperacin, conflictos e identidad. Una razn por la cual
se presentaron estos resultados es que los trabajadores del rea administrativa
tienen tareas ms claras y estructuradas que los trabajadores del rea acadmica.
Esto a su vez ocasiona que los trabajadores no laboren en la incertidumbre y por
tanto tengan un sentimiento de seguridad pues sus tareas no representan un riesgo.
- Del mismo modo, los administrativos obtuvieron mayor puntuacin que los
acadmicos en las variables cooperacin e identidad. Esto posiblemente se deba a
que las actividades y procedimientos del rea administrativa suelen estar
interrelacionadas y, por consiguiente los trabajadores cooperan entre s para sacar a
flote el trabajo. De ah que perciban una mayor cooperacin y apoyo, tanto con sus
compaeros de trabajo como de sus superiores. Esto, al unsono genera un sentido
de cohesin y pertenencia con el equipo de trabajo y con la organizacin misma.
- Respecto con la dimensin conflicto es preciso resaltar que los trabajadores
administrativos laboran en pequeos grupos de trabajo, lo cual permite una mayor
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comunicacin y por tanto hay mayor libertad de externar opiniones discrepantes que
en grupos de trabajo ms numerosos.
- En relacin al departamento al que pertenecen los trabajadores se constat que los
profesores-investigadores obtuvieron una mejor puntuacin en las variables
responsabilidad y recompensa; los operativos en riesgo y los administrativos en la
variable identidad.
- Como se mencion anteriormente, los profesores-investigadores, perciben un mejor
clima en las variables responsabilidad y recompensa. Dado que la IPES proporciona
libertad de ctedra a los docentes y adems, son ellos los responsables de las
investigaciones que realizan, estos perciben mayor independencia al realizar sus
actividades. Aunado a ello, los docentes son los que cuentan con mayor preparacin
acadmica y, generalmente se aplica una relacin directamente proporcional con el
sueldo, es decir que el personal con mayor grado acadmico percibir un sueldo
mayor, de ah que obtuvieron la puntuacin ms alta en la variable recompensa.
- Los operativos obtuvieron una mejor percepcin en la variable riesgo. Esto se debe
a que en el rea operativa se llevan a cabo tareas rutinarias, que una vez dominadas
no representan gran desafo para los trabajadores, por lo que perciben mayor
seguridad al realizar sus actividades. Por otra parte, por la naturaleza de los
procedimientos que se llevan a cabo en el rea administrativa, los trabajadores
suelen tener mayor interaccin entre ellos. Derivado de esto, los trabajadores se
identifican ms con la organizacin ya que se crean vnculos entre los trabajadores y
por tanto un sentido de pertenencia a la institucin.
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- Se sugiere a la Direccin, fomentar foros de participacin interna y externa de
trabajadores, que sean lugar de reflexin y debate con el propsito de mejorar las
relaciones humanas, factor influyente en el clima organizacional de la Institucin
Educativa.
Garro & Mendoza (2012) en su Tesis para optar Grado de Magister en Educacin
con mencin en Gestin Educativa: Clima organizacional y su relacin con la calidad de
los aprendizajes de los estudiantes del nivel secundario de menores de las instituciones
educativas pblicas de Amarilis Hunuco, lleg a las siguientes conclusiones:
- El estilo de liderazgo directivo se relaciona directamente con la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes del nivel secundaria de menores de las Instituciones
Educativas Pblicas de Amarilis, Hunuco. Los resultados explican de manera
general y segn los estudiantes, que el estilo de liderazgo, no son los ms adecuados
para el desarrollo de la calidad de los aprendizajes. La comunicacin institucional se
relaciona positivamente con la calidad de los aprendizajes de los estudiantes del nivel
secundaria de menores de las Instituciones Educativas Pblicas de Amarilis,
Hunuco. Los resultados explican de manera general y segn los estudiantes, que la
comunicacin institucional, no son los ms adecuados para el desarrollo de la calidad
de los aprendizajes.
- La motivacin favorece positivamente en la calidad de los aprendizajes de los
estudiantes del nivel secundario de menores de las Instituciones Educativas Pblicas
de Amarilis, Hunuco. Los resultados explican de manera general y segn los
estudiantes, que la motivacin, no son los ms adecuados para el desarrollo de la
calidad de los aprendizajes.
- Los procesos de la toma de decisiones en la gestin se relacionan significativamente
con la calidad de los aprendizajes de los estudiantes del nivel secundaria de menores
de las Instituciones Educativas Pblicas de Amarilis, Hunuco. Los resultados
explican de manera general y segn los estudiantes, que los procesos de la toma de
decisiones en la gestin, no son los ms adecuados para el desarrollo de la calidad
de los aprendizajes.
- Los procesos de planificacin institucional se relacionan directamente con la calidad
de los aprendizajes de los estudiantes del nivel secundaria de menores de las
Instituciones Educativas Pblicas de Amarilis, Hunuco. Los resultados explican de
manera general y segn los estudiantes, que los procesos de planificacin
institucional, no son los ms adecuados para el desarrollo de la calidad de los
aprendizajes.
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1.2 FUNDAMENTOS TERICOS DE LA INVESTIGACIN
1.2.1.1. Escuela de oficiales de la Fuerza Area del Per Cap. Fap Jos
Quiones Gonzlez
A. Resea Histrica
17
El 23 de septiembre de 1940, se pone la primera piedra de la nueva Escuela. La
ceremonia asiste el Presidente de la Repblica, Manuel Prado Ugarteche, quin es
recibido con todos los honores del caso. El 2 de julio de 1945, se inaugura el Centro de
Estudios Aeronuticos del Per, cuyas instalaciones ocupa actualmente el Museo
Aeronutico, ubicado en la Plaza de Armas de la Base Area Las Palmas. As sta
Alma Mater, continu formando excelentes Oficiales al servicio de la Fuerza Area. En
adelante no caba duda alguna de la especializada y vanguardista formacin profesional
de los Oficiales, es as que el 24 de mayo de 1985, se inaugura la actual Escuela con
presencia y gestin del Presidente Constitucional de la Repblica Arq. Fernando
Belande Terry, acompaado del Ministro de Aeronutica Jos Zlatar Stambuk. La
preocupacin siempre fue la formacin especializada y de calidad.
La Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per, por Resolucin Suprema del
25 de junio de 1991, queda nominada como Escuela de Oficiales de la Fuerza Area
del Per Capitn FAP Jos Abelardo Quiones Gonzles, y actualmente, no es ajena
a los cambios de la post-modernidad donde la innovacin tecnolgica y la revolucin del
conocimiento son su marca. Desarrolla un moderno Plan de Instruccin, con
permanente actualizacin de su currcula, propugna la proyeccin social a la comunidad
a la que est ligada, y alienta una constante investigacin en temas de su materia,
convirtiendo a sus alumnos en expertos profesionales al servicio de la nacin y de la
patria.
B. Visin-Misin
18
La Formacin del futuro Oficial FAP como "Bachiller en Ciencias de la
Administracin Aeronutica Militar", est orientada a lograr un Oficial lder, con slidos
principios morales y espirituales, un nivel cultural superior, resistencia para el esfuerzo
fsico, disciplinada aptitud para las exigencias de la vida militar y competencia bsica en
la especialidad.
19
La formacin acadmica comprende cinco (05) aos de estudios dedicados al
conocimiento de las ciencias bsicas, ciencias aplicadas y ciencias aeronutico
administrativas.
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C.5. Aspecto moral
Los principios morales que norman la conducta del Aspirante a Cadete y Cadete
FAP, estn comprendidos en la mxima del Cdigo de Honor: "Nosotros nos
respetaremos, no seremos ociosos ni mentiremos, no robaremos ni engaaremos, ni
toleraremos entre nosotros a alguien que lo haga."
21
1.2.2. Marco Terico
A Concepto
22
ms desfavorables podra hacerse evidente el conflicto entre la
realidad social y las exigencias acadmicas de la autoridad.
Adems, Prez (2007), seala que el clima social de aula tiene mucha importancia
en el nivel educativo, se ha demostrado que la conducta del alumno vara en funcin de
su percepcin del clima social en la situacin concreta en el que se desenvuelve.
Efectivamente el clima institucional, planteado por diversos los autores en los
repositorios revisados, definen y comprenden el tema del clima desde diferentes
ngulos, los principales son:
- Clima concebido como agente de presin ambiental percibido por los alumnos.
- Clima definido en funcin de las caractersticas tpicas de los miembros de la
institucin.
- Clima entendido como robustez, es decir, la actitud del profesor hacia la
disciplina y la estructura.
- Clima como calidad de vida o afecto general de los estudiantes.
- Clima identificado con satisfaccin.
- Clima entendido como cultura del centro.
- Clima concebido como liderazgo.
- Clima definido como el conjunto de relaciones entre miembros de una
organizacin y los estilos de direccin.
- Clima definido en funcin de las percepciones y actitudes de los profesores,
formadoras de la personalidad de la institucin.
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En cambio el Clima Organizacional es un atributo del individuo, una estructura
perceptual y cognitiva de la situacin organizacional que los individuos viven de modo
comn. Forman su propia percepcin de los que les rodea y a partir de ello estructuran
sus actitudes y conductas. En sntesis, podemos concluir que el Clima es un factor
influyente que media entre los elementos que configuran la organizacin y las
tendencias motivacionales de los trabajadores, de modo que se traducen en un
comportamiento con consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
estrs, rotacin, etc.).
24
motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn
que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Clima participativo
Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite
a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. Por
lo general la direccin de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la
comunicacin es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se
trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
Clima de comunicacin
La comunicacin en el mbito laboral es un tema que afecta directamente el clima
de las organizaciones y, si se maneja correctamente, permite a las personas sentirse
cmodas y apreciar la empresa en la que trabajan. La relacin ms relevante es la de
25
lder-trabajador, por lo cual es importante tener en cuenta que un buen dilogo genera
confianza y credibilidad y esto a su vez, impacta en la productividad.
Clima comprometido
Se dice que una persona se encuentra comprometida con algo cuando cumple
con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha sido encomendado.
Es decir que vive, planifica y reacciona de forma acertada para conseguir sacar adelante
un proyecto. Para que exista un compromiso es necesario que haya conocimiento. Es
decir, no podemos estar comprometidos a hacer algo si desconocemos los aspectos de
ese compromiso, es decir las obligaciones que supone. De todas formas se considera
que una persona est realmente comprometida con un proyecto cuando acta en pos
de alcanzar objetivos por encima de lo que se espera.
Clima abierto
Un clima abierto es cuando en la organizacin se percibe con dinamismo, con
capacidad para alcanzar sus objetivos e intentando satisfacer las necesidades sociales
de los empleados interactuando en el proceso de tomar decisiones.
Clima de confianza
La confianza es la caracterstica principal de los excelentes lugares de trabajo. Los
pilares que mantienen firme la base de esa confianza lograda son la credibilidad, el
respeto, la imparcialidad, el orgullo y la camaradera. Cada uno de estos crea en el
colaborador un sentido de pertenencia que le permite identificar los objetivos de la
empresa como propios.
Clima enriquecedor
Para alcanzar el pilar de la credibilidad es necesario tener una comunicacin de
puertas abiertas. Esto es mantener informados a los colaboradores y de estar
dispuestos a escucharlos. Es necesario reforzar la credibilidad mediante la delegacin
de tareas. Hay que confiar en que las personas harn un buen trabajo sin la necesidad
de estar supervisndolos. La integridad de los jefes, que cumplan con sus promesas y
que sus palabras coincidan con sus actos permite que los colaboradores depositen en
ellos su confianza.
Clima transformador
26
En un clima transformador los lderes motivan a otros a hacer ms de lo que
originalmente intentaban y con frecuencia, an ms de lo que ellos creyeron posible.
Establecen expectativas ms restantes y tpicamente logran ejecuciones mejores. El
liderazgo transformador es una evolucin del liderazgo transaccional. En el liderazgo
transaccional se enfatiza la transaccin o intercambio que toma lugar entre lderes,
colegas y seguidores. Este intercambio est fundamentado en el lder discutiendo con
otros qu se requiere y especificando las condiciones y recompensas que estos otros
recibirn si ellos responden a esos requisitos. En el liderazgo transformador la conducta
del lder va ms all de una mera transaccin. Este lder se comporta de forma tal que
logra resultados superiores.
Manco (2013) seala que del convencimiento de que el factor humano es un factor
fundamental en el desarrollo de las instituciones educativas, los elementos ms
influyentes son:
- Las relaciones humanas entre los miembros de la comunidad educativa.
- La filosofa de la institucin educativa.
- El cumplimiento igualitario de las normas que rigen la institucin educativa.
- El liderazgo del director y los directivos como lder democrtico pero con
autoridad, autoridad moral, respeto, credibilidad.
- El sentido de pertenencia a la institucin educativa.
- La solucin de los conflictos que aparecen.
- El ambiente fsico. Condiciones de trabajo saludables, ambientes adecuados
dentro de lo posible.
- Sistemas de reconocimiento en el desempeo laboral.
- Empoderamiento a todos. Tratamiento igual a todos.
- El sentido de pertenencia a la institucin educativa.
- Buscar el talento de las personas y darle valor.
- Direccin y sentido del humor.
- Evitar los rumores y las bolas. Comunicacin clara.
Entre todos estos elementos, las relaciones humanas entre los miembros de la
institucin constituyen una de las principales fuentes de satisfaccin o insatisfaccin
laboral que repercute directamente en el desempeo y la productividad de la institucin
educativa. Tenemos que reconocer el valor que las relaciones humanas tienen para
27
lograr lo que deseamos realizar, para sentirnos acompaados, para desarrollarnos, para
sentirnos bien, en suma para convivir mejor con las personas que nos relacionamos.
28
oportunidades para hacerse responsables de las consecuencias de sus actos y
reafirmen su valoracin personal.
Producto de la interaccin cotidiana entre los integrantes de la institucin educativa se
presentan situaciones de conflicto, frente a las cuales es necesario tener y ofrecer
respuestas que permitan convertirlas en oportunidades para:
A. Concepto
29
Hilgard (1979) define aprendizaje por el proceso en virtud del cual una actividad
se origina o cambia a travs de la reaccin a una situacin encontrada, con tal que las
caractersticas del cambio registrado en la actividad no puedan explicarse con
fundamento en las tendencias innatas de respuesta, la maduracin o estados
transitorios del organismo (por ejemplo: la fatiga, las drogas, entre otras).
30
El aprendizaje es un proceso necesario y universal en el desarrollo de las funciones
psicolgicas, especficamente humanas y organizadas culturalmente. El aprendizaje es
un proceso social, no privado o individualista, por lo tanto tiene que anteceder al
desarrollo, para que el desarrollo contine.
31
- Todo proceso de aprendizaje implica tomar en cuenta por lo menos para el
caso de los organismos evolucionados, el funcionamiento del sistema nervioso
al interior del cual se organizan las conexiones nerviosas temporales,
permitindole al sujeto formas de actuacin variables frente al medio.
32
decodifica la realidad e incorpora a sus conocimientos previos saberes
socialmente aculados.
- La incorporacin de saberes genera cambios en el sujeto, originndose una
modificacin de la conducta del que aprende. Se produce modificacin en sus
conocimientos, actitudes (habilidades) y aptitudes (habilidades motoras).
- Se necesita voluntad de aprender para que se opere el cambio en la estructura
de saberes del sujeto y generar cambios en la conducta de las personas.
- Debe haber motivacin para el aprendizaje, es decir, tomar conciencia de los
objetivos que busc al aprender y de los logros que se esperan, de manera que
acten como estmulo.
- El aprendizaje para que sea tal debe ser significativo, es decir, tener valor,
trascendencia para el sujeto.
- La disposicin para el aprendizaje significativo es cuando los alumnos muestra
una disposicin para relacionar de manera sustantiva y no literal el nuevo
conocimiento con su estructura cognitiva. As independientemente de cuanto
significado potencial posea el material a ser aprendido, si la intencin del
alumno es memorizar arbitrariamente sus resultados sern solamente
mecnicos.
33
localizar con bastante exactitud los centros del habla, la escritura, la percepcin y la
motricidad en el cerebro. Sin embargo, mucho permanece an desconocido.
34
nervioso-cerebral bajo hacia el cuerpo y se cruza por la base del cerebro, cerca del
Hipotlamo, lo que se conoce como sinapsis (motriz, auditivo, visual, etc.).
35
Fuente: Roeders, P. (1997). Aprendiendo Juntos. Lima. Ediciones Walkiria.
Figura 1. Cerebro: Pensar y Aprender
36
Tabla 1
Diferencias entre hemisferio derecho e izquierdo
Toma partes separadas, las une, las pone Primero observan el total y luego las
en una relacin lgica. partes.
37
Aquellos nios del hemisferio izquierdo piensan y trabajan con smbolos, mientras
que los nios de hemisferio derecho se llevan mejor con objetos concretos. Ellos
aprenden mediante experiencias prcticas, mediante la manipulacin y el movimiento
de las cosas. Ellos necesitan ejemplos visuales. Resulta as que ambas formas de
dominio corresponden tambin a un dominio corporal (zurdo y diestro); la gran mayora
de inventores y artistas son zurdos (el hemisferio derecho predomina), pero los zurdos
solamente conforman el 30 35% de nuestra poblacin total.
C.3. Memoria
38
En la memoria perceptual se guardan impresiones durante seis o diez segundos.
La de corto plazo puede retener impresiones durante una o dos horas mximo, pero,
normalmente, no ms de unos minutos. En ella la informacin se adapta mediante
repeticin continua para ser incorporada en forma ms permanente en la memoria de
largo plazo, que est localizada en la parte ms compleja del cerebro: la corteza
cerebral. All se codifica la informacin en numerosas conexiones que son formadas por
las clulas cerebrales entre s. La memoria de corto plazo, no obstante es limitada en
su capacidad: cinco a nueve unidades de informacin pueden ser procesadas a la vez.
39
C.4. Preferencias en el pensamiento de la informacin
10%
50%
leyendo
escuchando y mirando
al mismo tiempo
20%
70%
escuchando exponiendo
30%
90%
Fuente: Pizano, G. (2003). Psicologa del Aprendizaje. Lima, Per. Editorial Tarea Grfica.
40
C.5. Actividad cerebral
Tabla 2
Ondas cerebrales: Relacin entre caractersticas fsicas y psquicas
Tensa, autoritaria,
Miedo, culpa,
Ondas Beta Activo / Hiperactivo egocntrica, sin
tristeza, tensin
concentracin.
(12 24 Hz.)
Ondas Alfa
(8 12 Hz.)
Democrtica,
Tranquilidad,
aprendizaje efectivo,
Relajado identificacin,
cooperativo,
confianza
concentrado.
Ondas Teta
(4 8 Hz.)
Capacidad de
Profundamente Unidad con el imaginacin, lluvias
relajado ambiente de ideas, solucin de
problemas
Ondas Delta
(0, 5 4 Hz.)
41
Fuente: Cerebro humano y clculo cerebral.En lnea. Recuperado de https://sites.google.com/site/cere-
brohumanoycalculoracional/
Las ondas beta se presentan sobre todo cuando una persona se encuentra en una
situacin tensa de alarma, estas ondas son fuertes y corresponden a una produccin
incrementada de las hormonas que causan estrs. Ella se produce, entre otros, al
procesar impulsos de los sentidos, al contestar (de forma forzada) preguntas y tareas
cerradas, en casos de sobre-estmulo, inquietud, preocupacin, temor y miedo. La
concentracin se reduce notablemente.
Las ondas alfa se producen en una situacin relajada. Sus caractersticas son un
bienestar fsico y mental y un sentido de confianza en s mismo y en otros. Es la situacin
ideal de aprendizaje, ya que el grado de concentracin es alto y los procesos de reflexin
transcurren rpida y efectivamente.
D. Estilos de aprendizaje
Un estilo de aprendizaje est relacionado con las conductas que sirven como
indicadores de la manera en que aprendemos y nos adaptemos al medio ambiente. Los
estilos suelen ser predecibles, definen la forma de adquirir conocimientos, la estabilidad
y la madurez de una persona. Por consiguiente, los expertos dicen que los estilos
constituyen un fenmeno que implican lo cognitivo y la personalidad. Cada persona, al
ser diferente, tiene diversos estilos para aprender, ensear y dirigir.
42
considerar cuando hablamos acerca de cmo se aprende: la percepcin y el
procesamiento de la informacin.
Las personas perciben la realidad de manera distinta, las experiencias y los
conocimientos previos de cada una de ellas determinan muchas veces la forma en que
se ve el mundo. Cuando se enfrenta una situacin nueva, se dice que algunos la
experimentan, dndole mucho nfasis a las sensaciones, mientras que los otros
reflexionan acerca de ella, es decir se enfrentan a ella de un modo ms racional.
43
pensamiento concreto. Se nos dice que van a la escuela a aprender a pensar. De algn
modo la necesidad de ensearles formas de pensar (que resulta muy importante) se ha
convertido para el docente una tarea ardua que ha venido realizando a travs de su
prctica docente. Los estudiantes, a medida que crecen van desarrollando el
pensamiento abstracto. Las estructuras mentales tienen a hacerse ms complejas y por
lo mismo pueden manipular contenidos de mayor nivel de abstraccin complejidad. La
teora intelectual de Piaget explica cmo los individuos, en funcin de la edad pueden
pasar de esa forma concreta de aprender a una forma cada vez ms abstracta, sin
embrago, si se echa un vistazo por las aulas de cualquier nivel educativo podremos
observar que hay estudiantes que su nfasis de aprendizaje vara. Por eso, no es muy
raro que en las universidades o en la de educacin para adultos todava encontremos
estudiantes que tiendan hacia formas de aprendizaje ms concreto, esto no quiere decir
que no hayan desarrollado estructuras formales de pensamiento, sino que se pueden
afirmar que realmente se sienten ms a gusto aprendiendo de la otra manera.
44
D.1. Clasificacin de los estilos de aprendizaje
D.1.1. Divergentes
D.1.2. Asimiladores
D.1.3. Convergentes
D.1.4. Acomodadores
45
Otra forma de clasificar los estilos de aprendizaje:
ESTILOS DE APRENDIZAJE
Segn el tipo de
inteligencia
Segn el cuadrante (Gardner)
cerebral (Herrmann) Lgico-matemtico.
Cortical izquierdo. Lingstico-verbal.
Lmbico izquierdo. Corporal-kinestsico.
Lmbico derecho. Espacial.
Cortical derecho. Musical.
Interpersonal.
Intrapersonal.
Naturalista.
46
enseanza para: facilitar el aprendizaje de los alumnos con distintos estilos de
aprendizaje, y fomentar en ellos la flexibilidad en el uso de los estilos de aprendizaje.
De esta forma, los ayudamos a prepararse para el futuro, capacitndolos para adaptarse
y asimilar cualquier tipo de informacin que se les presente.
47
En consecuencia, si la meta del educador es que el estudiante aprenda a
aprender, el que este ltimo identifique su propio estilo de aprendizaje, le permitir:
controlar su propio aprendizaje, diagnosticar sus puntos fuertes y dbiles, identificar las
condiciones en que aprende mejor, aprender de la experiencia de cada da y superar
las dificultades que se le presentan en su proceso de aprendizaje.
Estrategias cognitivas:
- Planificar y controlar el proceso de aprendizaje.
- Regular el xito y el fracaso.
- Apreciar el valor intrnseco del conocimiento.
- Desarrollar actitudes positivas hacia el aprendizaje.
- Controlar las emociones
- Dirigir la atencin en forma global o selectiva.
- Seleccionar las ideas principales.
- Organizar y estructurar la informacin.
- Analizar y sintetizar la informacin.
- Acceder al conocimiento previo.
- Elaborar informacin por medio de preguntas, analogas, imgenes, ejemplos.
- Hacer inferencias.
- Repetir la informacin
- Superar visiones convencionales.
- Juzgar crticamente las ideas y la credibilidad de la fuente de informacin.
- Establecer el valor personal de los conocimientos.
- Explorar la memoria de manera autnoma o sistemtica.
- Aplicar lo aprendido a tareas diferentes.
- Evaluar los conocimientos aprendidos.
- Evaluar la calidad de los procesos activados.
48
Estrategias cognitivas:
Estrategias relacionadas con las tareas:
- Analizar la tarea:
Identificar la tarea: objetivos, calidad, tiempo, materiales, estructura.
Comprobar personalmente la comprensin.
Comprobar la comprensin de la tarea con ayuda de otros.
Determinar adecuacin de materiales.
Determinar criterios en relacin con el xito.
Representar grficamente ideas del conocimiento general de fondo.
49
En sntesis y siguiendo los planteamientos de Kolb (1976) se vali de un inventario
para medir los puntos fuertes y dbiles de las personas adultas, describi dos tipos de
percepcin:
Personas que perciben a travs de la experiencia concreta; y
Personas que perciben a travs de la conceptualizacin abstracta.
50
1.3 MARCO CONCEPTUAL
Actitudes
Son inclinaciones y disposicin de nimo personal para actuar o comportarse de
una manera determinada, en determinada circunstancia.
Autoestima
Actitud y predisposicin de las personas de aprecio y confianza en s mismas, para
sentirse, al mismo tiempo, digna del aprecio y respeto de los dems.
Capacidad
Habilidad general que utiliza y puede utilizar un aprendiz. El componente
fundamental de una capacidad es cognitivo. Las capacidades pueden clasificarse
en grandes bloques o macro capacidades: cognitivos, psicomotores, de
comunicacin y de insercin social. La suma de capacidades de un aprendiz
constituye su inteligencia.
Clima organizacional
Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional
se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es difcil de
evaluar por su complejidad.
Competencia
Habilidad compleja que integra un conjunto de saberes (conceptos,
procedimientos y actitudes). Es un saber reflexivo, tico y eficiente. Es una
capacidad de accin sobre diversas situaciones problemticas.
Creatividad
Proceso que resulta en una obra nueva, que es aceptada como valiosa, til y
satisfactoria por algn grupo.
Cultura organizacional
Es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una
organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es
aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los
hospitales o cualquier organizacin sanitaria.
51
Currculo
Compendio sistematizado de los aspectos referidos a la planificacin y el
desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje.
Desarrollo organizacional
Accin de mantenimiento y actualizacin permanente de los cambios aplicados a
una organizacin y respecto a su medio ambiente.
Diagnstico
El diagnstico del griego diagnostiks, a su vez del prefijo da, "a travs", y gnosis,
"conocimiento" o "apto para conocer" alude, en general, al anlisis que se realiza
para determinar cualquier situacin y cules son las tendencias. Esta
determinacin se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados
sistemticamente, que permiten juzgar mejor qu es lo que est pasando.
Eficacia
Del latn efficaca, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o
se desea tras la realizacin de una accin. No debe confundirse este concepto
con el de eficiente del latn efficienta, que se refiere al uso racional de los medios
para alcanzar un objetivo predeterminado, es decir, cumplir un objetivo con el
mnimo de recursos disponibles y tiempo.
Eficiencia
La nocin de eficiencia tiene su origen en el trmino latino efficientia y refiere a
la habilidad de contar con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto
tambin suele ser equiparado con el de fortaleza o el de accin.
Estilos de Aprendizaje
El estilo de aprendizaje es un planteamiento cognitivista referido a la heurstica
mental, es el conjunto de hbitos, formas o estilos de cada persona para actuar o
pensar en cada situacin. Cmo tendremos a tomar decisiones en distintas
situaciones y entornos, bajo condiciones de incertidumbre, en situaciones lmite.
Estructura
Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de su labor.
52
Evaluacin
Proceso por el cual se juzga la calidad de los desempeos, alcanzados por los
alumnos, con relacin a determinadas competencias y en las distintas reas
curriculares.
Habilidad
Proceso de pensamiento esttico o potencial para ser utilizado.
Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
Involucramiento
Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo
y energa en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias.
Poltica Educativa
Se trata de acciones del Estado en relacin a las prcticas educativas que
atraviesan la totalidad social y en trminos sustantivos, del modo a travs del cual
el Estado resuelve la produccin, distribucin y apropiacin de conocimientos y
reconocimientos.
Rendimiento Acadmico
Es el que obtiene el alumno como reflejo de sus calificaciones en los exmenes
tradicionales, esto es, el conocimiento real en determinadas asignaturas. Tambin
se puede considerar como los resultante o producto de la enseanza.
Responsabilidad
Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacin acerca de su
autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la
organizacin, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organizacin.
53
Satisfaccin laboral
Actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Valores
Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta. La solidaridad frente a la indiferencia, la
justicia frente al abuso, el amor frente al odio. Los valores involucran nuestros
sentimientos y emociones. Cuando valoramos la paz, nos molesta y nos hiere la
guerra. Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud.
54
CAPTULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
55
Cabe tener en cuenta la relacin que mantienen esas conductas con los
resultados acadmicos obtenidos por los estudiantes y, especialmente, detectar la satis-
faccin con la formacin acadmica recibida. Resulta relevante conocer el nivel en que
se encuentran estos indicadores tanto para evidenciar si se estn logrando los
resultados esperados como para saber qu medidas correctivas aplicar en el caso de
que estos no se encuentren en el nivel esperado y ello se puede lograr a travs del
estudio del clima institucional.
56
2.3 FINALIDAD DE LA INVESTIGACIN
57
CAPTULO III
METODOLOGA
58
3.2 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
59
3.3 SISTEMA DE VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES
Variable 1
X Clima Institucional
Indicadores:
X1 Participativo.
X2 Abierto.
X3 Enriquecedor.
X4 Transformador.
Variable 2
Y Rendimiento acadmico-aprendizaje
Indicadores:
y1 Acomodador.
y2 Divergente.
y3 Asimilador.
y4 Convergente.
Tabla 3
Definicin Operacional
Variables Indicadores tems
Participativo 1, 2, 3, 4
Variable 1 Abierto 5, 6, 7, 8
60
3.4 METODOLOGA DE INVESTIGACIN
Diseo de la investigacin
Ox
M r
Oy
Donde:
M = Muestra: alumnos del Primer Ao de la EOFAP CAP. FAP Jos Abelardo
Quiones Gonzales.
O = Observacin.
x = Clima Institucional.
y = Rendimiento acadmico - aprendizaje.
r = Correlacin de variables.
61
3.5 POBLACIN Y MUESTRA
3.5.1 Poblacin
3.5.2 Muestra
Donde:
Tm = Tamao de muestra.
P = Posibilidad del dato de ser seleccionado (0.5)
1-P = Posibilidad de no ser seleccionado (0.5)
e = Margen de error (0.05)
z = Valor de la tabla t-student para 0.5 es 1.96
U = Universo de datos.
Aplicando la frmula:
0,25 0,25
Tm
(0,0255102)1.96 (0,0020833) (0,0007536) (0,0020833)
0.25
Tm 88,12 88
0,0028369
62
SEGUNDA PARTE
TRABAJO DE CAMPO
63
CAPTULO IV
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Y RESULTADOS
Tcnicas:
La tcnica que se utiliz en la investigacin para la recogida de datos fue la
encuesta. Los datos se obtuvieron a partir de los alumnos del Primer ao seleccionados
de la muestra de alumnos de la EOFAP CAP. FAP Jos Abelardo Quiones Gonzales.
Instrumento:
El instrumento (cuestionario), se aplic a travs de un cuestionario, cuyos tems
se ajustaron al levantamiento de la informacin relevante. La preparacin de los tems
iniciales se confeccion con una serie de enunciados sobre el tema. El nmero de tems
elaborados fue mayor al nmero final de tems del cuestionario. Los cuales se
administraron a una muestra representativa (piloto) de la poblacin, solicitndoles a los
sujetos que expresen su acuerdo o desacuerdo sobre cada tem mediante una escala.
Luego se asign puntajes a fin de clasificarlos segn se reflejaron actitudes positivas o
negativas. La puntuacin de cada sujeto se obtuvo sumando las puntuaciones de los
distintos tems. Luego se analizaron y seleccionaron mediante la aplicacin de pruebas
estadsticas de seleccin de datos ajustados al momento en que se efectu la
discriminacin de la actitud en cuestin, y se rechazaran los que no cumplieron con este
requisito. Para la validacin del contenido del instrumento se someti a Juicio de
Expertos a travs del mtodo de validez de criterio con el mismo grupo piloto. El
cuestionario est elaborado con 32 tems (escala Likert), que fueron aplicados en forma
confidencial. Su estructura es la siguiente:
Clima Institucional:
X1 Participativo 1, 2, 3, 4
X2 Abierto. 5, 6, 7, 8
X3 Enriquecedor 9, 10, 11, 12
X4 Transformador 13, 14, 15, 16
64
Y1 Participativo 17, 18, 19, 20
Y2 Abierto. 21. 22, 23, 24
Y3 Enriquecedor 25, 26, 27, 28
Y4 Transformador 29, 30, 31, 32
65
En el intervalo 0,8 y 0,9 es calificado como un nivel bueno.
Si el valor es superior a 0,9 se considera excelente.
Donde:
N = Es el nmero de preguntas.
pr = Es el promedio de correlaciones.
Aplicando la frmula:
Donde:
N = 32tems.
pr = 3.81
(32)(3.81) 121.92 121.92 121.92
a 0.96
1 (3.81)(32 1) 1 (3.81)(33) 1 125.73 125.73
66
4.3. VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Instrumento:
Tabla 4
Valoracin de contenido por Juicio de Expertos
Indicadores Juez 1 Juez 2 Juez 3 Juez 4 Juez 5 Promedio
K K 2
1 Si
K 1 i 1
Donde:
Si2 = Varianza del tem i
St2 = Es la varianza de los valores totales observados.
K = Es el nmero de los tems.
67
Tabla 5
Clculo de validez de contenido por Juicio de Expertos
( X X )2
1.032
Promedio de la 0.1032
10
10
1
10 1
(0.1764 )
i 1
1.111 1 (0.1764 )
1.111 0.8236
0.91
68
Tabla 6
Valores alfa Cronbach
El valor del alfa de Cronbach es 0.91 (se aproxima a 1). Por tanto el contenido del
instrumento (cuestionario) por juicio de expertos es muy bueno.
Frmula:
X 1 X 2 X 3 ..... Xn
Media
n
69
Tabla 7
Resultados de la Media Aritmtica
Media Media
N N
Aritmtica Aritmtica
1 4.09 17 4.02
2 3.97 18 4.14
3 4.05 19 4.53
4 3.89 20 3.78
5 4.20 21 3.85
6 3.13 22 3.78
7 4.53 23 4.05
8 3.25 24 3.95
9 3.90 25 4.11
10 3.75 26 3.37
11 3.26 27 3.43
12 3.35 28 3.39
13 3.86 29 3.51
14 3.69 30 3.75
15 3.63 31 3.78
16 4.19 32 3.95
70
Frmula:
R Xma X min
Tabla 8
Resultados del Rango
N Rango N Rango
1 2 17 3
2 2 18 3
3 2 19 3
4 2 20 2
5 2 21 2
6 2 22 3
7 2 23 2
8 2 24 2
9 2 25 2
10 2 26 3
11 3 27 3
12 3 28 3
13 3 29 3
14 3 30 3
15 3 31 3
16 3 32 2
71
4.4.3. RESUMEN DE LA ESTADSTICA DESCRIPTIVA
Tabla 9
Resumen Estadstico Descriptivo de los tems
1 4.09 5 3 2 17 4.02 5 2 3
2 3.97 5 3 2 18 4.14 5 2 3
3 4.05 5 3 2 19 4.53 5 2 3
4 3.89 5 3 2 20 3.78 4 3 2
5 4.20 5 3 2 21 3.85 5 3 2
6 3.13 5 3 2 22 3.78 5 2 3
7 4.53 4 3 2 23 4.05 5 3 2
8 3.25 5 3 2 24 3.95 5 3 2
9 3.90 4 3 2 25 4.11 5 3 2
10 3.75 5 3 2 26 3.37 5 2 3
11 3.26 5 2 3 27 3.43 5 2 3
12 3.35 5 2 3 28 3.39 5 2 3
13 3.86 5 2 3 29 3.51 5 2 3
14 3.69 5 2 3 30 3.75 5 2 3
15 3.63 5 2 3 31 3.78 5 2 3
16 4.19 4 2 3 32 3.95 5 3 2
72
4.5. RESULTADOS GENERALES POR INDICADORES
A. Participativo
tems: 1, 2, 3, 4
Tabla 10
Resultado: Participativo
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 59 17
De acuerdo 242 69
Indiferente 64 13
En desacuerdo 7 1
Totalmente en desacuerdo - 0
69%
70
60
50
40
30
17%
20 13%
10 1% 0%
0
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
73
Interpretacin:
La figura 5, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable independiente: Clima Institucional, indicador: Participativo, cuyos
resultados son: totalmente de acuerdo 17%, de acuerdo 69%, indiferente 13%, en
desacuerdo 13% y totalmente en desacuerdo 0%
B. Abierto
tems: 5, 6, 7, 8
Tabla 11
Resultado: Abierto
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 38 11
De acuerdo 99 28
Indiferente 215 61
En desacuerdo - 0
Totalmente en desacuerdo - 0
70 61%
60
50
40
28%
30
20 11%
10
0% 0%
0
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
74
Interpretacin:
La figura 6, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable independiente: Clima Institucional, indicador: Abierto, cuyos resultados
son: totalmente de acuerdo 11%, de acuerdo 28%, indiferente 61%, en
desacuerdo 0% y totalmente en desacuerdo 0%
C. Enriquecedor
Totalmente de acuerdo 41 12
De acuerdo 158 45
Indiferente 113 32
En desacuerdo 40 11
Totalmente en desacuerdo - 0
45%
45
40
32%
35
30
25
20
12% 11%
15
10
5 0%
0
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
75
Interpretacin:
La figura 7, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable independiente: Clima Institucional, indicador: Enriquecedor, cuyos
resultados son: totalmente de acuerdo 12%, de acuerdo 45%, indiferente 32%, en
desacuerdo 11% y totalmente en desacuerdo 0%
D. Transformador
Tabla 13
Resultado: Transformador
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 28 8
De acuerdo 179 51
Indiferente 108 31
En desacuerdo 37 10
Totalmente en desacuerdo - 0
TOTAL
352 100
Fuente: Base de datos del autor.
60 51%
50
40 31%
30
20
8% 10%
10
0%
0
Totalmente De acuerdo Indiferente En Totalmente
de acuerdo desacuerdo en
desacuerdo
76
Interpretacin:
La figura 8, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable independiente: Clima Institucional, indicador: Transformador, cuyos
resultados son: totalmente de acuerdo 8%, de acuerdo 51%, indiferente 31%, en
desacuerdo 10% y totalmente en desacuerdo 0%
A. ACOMODADOR
Tabla 14
Resultado: Acomodador
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 26 7
De acuerdo 127 36
Indiferente 115 33
En desacuerdo 84 24
Totalmente en desacuerdo - 0
77
Totalmente en Totalmente de
En desacuerdo, desacuerdo, 0% acuerdo, 7%
24%
De acuerdo, 36%
Indiferente, 33%
Interpretacin:
La figura 9, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable dependiente: Rendimiento Acadmico Aprendizaje, indicador:
Acomodador, cuyos resultados son: totalmente de acuerdo 7%, de acuerdo 36%,
indiferente 33%, en desacuerdo 24% y totalmente en desacuerdo 0%
B. DIVERGENTE
Tabla 15
Resultado: Divergente
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 55 16
De acuerdo 233 66
Indiferente 47 13
En desacuerdo 17 5
Totalmente en desacuerdo - 0
TOTAL 88 100
78
En desacuerdo, Totalmente en
5% desacuerdo, 0%
Totalmente de
Indiferente, 13% acuerdo, 16%
De acuerdo, 66%
Interpretacin:
La figura 10, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable dependiente: Rendimiento Acadmico Aprendizaje, indicador:
Divergente, cuyos resultados son: totalmente de acuerdo 16%, de acuerdo 66%,
indiferente 13%, en desacuerdo 5% y totalmente en desacuerdo 0%
C. ASIMILADOR
tems: 25, 26, 27, 28
Tabla 16
Resultado: Asimilador
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 51 14
De acuerdo 133 38
Indiferente 137 39
En desacuerdo 31 9
Totalmente en desacuerdo - 0
TOTAL 88 100
79
En desacuerdo, Totalmente en Totalmente de
9% desacuerdo, 0% acuerdo, 14%
Interpretacin:
La figura 11, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable dependiente: Rendimiento Acadmico Aprendizaje, indicador:
Asimilador, cuyos resultados son: totalmente de acuerdo 14%, de acuerdo 38%,
indiferente 39%, en desacuerdo 9% y totalmente en desacuerdo 0%
D. CONVERGENTE
tems: 29, 30, 31, 32
Tabla 17
Resultado: Convergente
Alternativas Absoluto %
Totalmente de acuerdo 68 20
De acuerdo 146 41
Indiferente 96 27
En desacuerdo 42 12
Totalmente en desacuerdo - 0
TOTAL 88 100
80
En desacuerdo, Totalmente en
12% desacuerdo, 0% Totalmente de
acuerdo, 20%
Indiferente, 27%
De acuerdo, 41%
Interpretacin:
La figura 11, seala la respuesta de los encuestados de la muestra, sobre la
variable dependiente: Rendimiento Acadmico Aprendizaje, indicador:
Convergente, cuyos resultados son: totalmente de acuerdo 20%, de acuerdo
41%, indiferente 27%, en desacuerdo 12% y totalmente en desacuerdo 0%
81
4.6 CONTRASTACIN DE LAS HIPTESIS
Planteamiento:
Desarrollo:
Ho: = 0
Ha: 0
Nivel de significancia = 0,05
Valor Tabular con = 0,05 y n - 32 = 2 - 2 = 30 grados de libertad.
Valor Tabular = 2,00
Estadstico de Prueba:
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados
a. Variable dependiente: y
p<0.05
Regla de Decisin
82
REGIN DE
REGIN DE RECHAZO
RECHAZO
REGIN DE
ACEPTACIN
Planteamiento:
83
Ho: = 0
Ha: 0
Nivel de significancia = 0,05
Valor Tabular con = 0,05 y n - 32 = 2 - 2 = 30 grados de libertad.
Valor Tabular = 2,00
Estadstico de Prueba:
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados
a. Variable dependiente: y
p<0.05
Regla de Decisin
REGIN DE
REGIN DE RECHAZO
RECHAZO
REGIN DE
ACEPTACIN
Conclusin:
84
SEGUNDA HIPTESIS ESPECFICA
Planteamiento:
Desarrollo:
Ho: = 0
Ha: 0
Nivel de significancia = 0,05
Valor Tabular con = 0,05 y n - 32 = 2 - 2 = 30 grados de libertad.
Valor Tabular = 2,00
Estadstico de Prueba:
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados
a. Variable dependiente: y
p<0.05
Regla de Decisin
85
REGIN DE
REGIN DE RECHAZO
RECHAZO
REGIN DE
ACEPTACIN
Conclusin:
Planteamiento:
86
Desarrollo:
Ho: = 0
Ha: 0
Nivel de significancia = 0,05
Valor Tabular con = 0,05 y n - 32 = 2 - 2 = 30 grados de libertad.
Valor Tabular = 2,00
Estadstico de Prueba:
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados
a. Variable dependiente: y
p<0.05
Regla de Decisin:
REGIN DE
REGIN DE RECHAZO
RECHAZO
REGIN DE
ACEPTACIN
Conclusin:
87
El Clima Institucional Enriquecedor es un factor influyente en el Rendimiento
Acadmico Aprendizaje Asimilador de los alumnos del Primer Ao de la Escuela
de Oficiales de la Fuerza Area del Per CAP. FAP Jos Abelardo Quiones
Gonzales.
Planteamiento:
Desarrollo:
Ho: = 0
Ha: 0
Nivel de significancia = 0,05
Valor Tabular con = 0,05 y n - 32 = 2 - 2 = 30 grados de libertad.
Valor Tabular = 2,00
Estadstico de Prueba:
88
Coeficientesa
Coeficientes
Coeficientes no estandarizados estandarizados
a. Variable dependiente: y
Regla de Decisin:
REGIN DE
REGIN DE RECHAZO
RECHAZO
REGIN DE
ACEPTACIN
2.00
Conclusin:
89
4.7. DISCUSIN DE RESULTADOS
En la Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per CAP. FAP Jos Abelardo
Quiones Gonzales, el ambiente del trabajo educativo que son percibidas directa o
indirectamente y que tienen repercusiones en el comportamiento de las autoridades de
la Alta Direccin de la EOFAP, directivos, docentes civiles y militares, instructores,
alumnos, personal administrativo y padres de familia, es lo que se denomina Clima
Institucional y que son posibles de ser percibidos desde diferentes ngulos, los
principales son: clima concebido como agente de presin ambiental percibido por los
alumnos; clima definido en funcin de las caractersticas tpicas de los miembros de la
institucin; clima entendido como robustez, es decir, la actitud del profesor hacia la
disciplina y la estructura; clima como calidad de vida o afecto general de los alumnos,
clima identificado con satisfaccin; clima entendido como cultura del centro; clima
concebido como liderazgo; clima definido como el conjunto de relaciones entre
miembros de una organizacin y los estilos de direccin; clima definido en funcin de
las percepciones y actitudes de los profesores e instructores, formadoras de la
personalidad de la institucin.
Segn Martn, B. (1999) los climas en los centros educativos como la EOFAP,
pueden ser enfocados como clima participativo, clima de comunicacin; clima
comprometido; clima abierto; clima de confianza; clima enriquecedor; y clima
transformador. Como es lgico cada uno de estos tipos el elemento bsico es el
referente a las relaciones humanas entre los miembros de la institucin constituyndose
90
en una de las principales fuentes de satisfaccin o insatisfaccin laboral que repercute
directamente en el desempeo y la productividad de la Institucin, tienen que ver con lo
que se realiza cotidianamente para lograr no solamente sentirnos de afecto y
convivencia, sino tambin porque factor influyente en el Rendimiento Acadmico
Aprendizaje de los alumnos.
91
negocios. Alonso (2012), seala que los sujetos que prefieren el tipo de aprendizaje
acomodador, prefieren emplear las siguientes tcnicas:
- Me involucro personalmente en las tareas y obligaciones.
- Tengo marcada preferencia por el trabajo en equipo.
- Me encanta la bsqueda permanente de oportunidades para dar a conocer mis
habilidades y destrezas.
- Soy proclive a los ejercicios fsicos.
92
es rgida y slida, se basa en la filosofa y principios de las Fuerzas Armadas: respeto,
probidad, eficiencia, idoneidad, lealtad y obediencia, justicia, solidaridad, equidad,
aceptacin de defectos colaterales, transparencia, compromiso, integridad, legalidad,
prudencia, pulcritud. (MAETICOFA, Seccin III, Aspectos Especficos, Punto 113, pg.
1 6, 1-7). Tambin el Reglamento que rige a la EOFAP y el Manual EOFAP 50 2,
15ABRI2010.
93
Los resultados de la variable: Rendimiento Acadmico Aprendizaje, indicador:
Divergente, son: totalmente de acuerdo 16%, de acuerdo 66%, indiferente 13%, en
desacuerdo 5% y totalmente en desacuerdo 0% (tabla 15).
94
En el Rendimiento Acadmico Aprendizaje Asimilador, los alumnos de la EOFAP,
utilizan la conceptualizacin abstracta y la observacin reflexiva. Se basan en modelos
tericos abstractos. No se interesan por el uso prctico de las teoras. Son personas
que planean sistemticamente y se fijan metas. Tambin tiene habilidad para crear
modelos tericos, razonamiento inductivo. Lo caracterstico de estos alumnos es que
destacan en el rea de ciencias, planificacin e investigacin cientfica.
La investigadora Alonso, B. (2012) indica que estos alumnos tratan con personas
que son muy hbiles para entender mucha informacin y organizarla de forma lgica y
abreviada. Por ello, estn ms pendientes de las teoras e ideas.
95
de sus objetivos centrales la formacin del talento humano institucional, de manera
especial en los alumnos ingresantes. En la medida que todos los integrantes e EOFAP
reconozcan la problemtica social que se vive y se tome conciencia de que la formacin
de calidad de los futuros Oficiales de los FAP que nicamente con el esfuerzo colectivo
y energa para aportar en la consolidacin de los programas formativos que redunden
por el fortalecimiento de la gestin personal y dems gestiones pertinentes, que a su
vez dinamicen un liderazgo transformador efectivo, la EOFAP cumplir con su misin-
visin y los objetivos nacionales de corto, mediano y largo plazo para impulsar el
progreso y bienestar de la poblacin dentro de una cultura de paz.
96
de tener intereses limitado. Se caracterizan por trabajar en las ciencias fsicas y sus
mltiples aplicaciones porque son personas que planean sistemticamente y se fijan
metas.
97
CONCLUSIONES
98
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
99
Alcaide, L. I. (2002): Estilos segn gnero en el diseo del Proyecto Educativo
Institucional en Institutos Superiores. Tesis para optar el Grado de Magister en
Educacin con mencin en Gestin de la Educacin. Lima. Escuela de
Graduados. Universidad Catlica del Per. Recuperado en http://cursointel-
roque71012.blogspot.com/2012/05/relacion-del-clima-organizacional-en-la.html.
100
De Souza, L. (2010): Competencias emocionales y resolucin de conflictos interper-
sonales en el aula. Tesis Doctoral en Educacin. Barcelona. Espaa. Departa-
mento de Pedagoga Sistemtica y Social. Facultad de Ciencias de la Educacin.
Universidad Autnoma de Barcelona. Recuperado en http://www.hacienda.-
go.cr/cifh/sidovih/uploads/archivos/Tesis/Competencias%20emocionales%20y%
20resoluci%C3%B3n%20de%20conflictos%20interpersonales.pdf
Fuerza rea del Per FAP (2013): Escuela de Oficiales de la Fuerza rea del Per
Cap. FAP Jos Abelardo Quiones Gonzles. Pgina Web Oficial. Recuperado en
http://avefenix.fap.mil.pe/historiadelaescuela.htm
101
Gento, S. (2002): Instituciones educativas para la calidad total. Madrid. La Muralla. S.A.
Kah, M. A. (2010): Clima Institucional Escolar y Gestin Directiva. Trabajo Final del
Taller I. Buenos Aires. Facultad de Investigacin y Desarrollo Educativo. Sede
Centro. Universidad Abierta Interamericana. Recuperado en http://imgbiblio.-
vaneduc.edu.ar/fulltext/files/TC105803.pdf
Prez, A. (1988). Anlisis didctico de las Teoras del Aprendizaje. Mlaga. Espaa.
Universidad de Mlaga.
102
Prez, C. (2007): Efectos de la aplicacin de un programa de educacin para la
convivencia sobre el clima social del aula en un curso de 2 de Educacin
Secundaria Obligatoria (ESO). Revista de Educacin. Vol: s/n. p. 375 399.
Espaa. Recuperado en http://www.revistaeducacion.educacion.es/re343/re-
343_21.pdf
Pizano, G. (2003). Psicologa del Aprendizaje. Lima, Per. Editorial Tarea Grfica.
103
ANEXOS
104
Anexo 1
CUESTIONARIO APLICADO A LA MUESTRA
Sr. (ita) Cadete:
Le suplicamos leer cuidadosamente cada una de los tems y responda en forma adecuada cada uno
de ellos, sobre el Clima Institucional y su influencia en el Rendimiento Acadmico - Aprendizaje de los alumnos
del Primer Ao de la Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per Cap. FAP Jos Abelardo Quiones
Gonzales, teniendo en cuenta la siguiente valoracin:
1. Totalmente en desacuerdo.
2. En desacuerdo.
3. Ni en acuerdo ni en desacuerdo.
4. De acuerdo.
5. Totalmente de acuerdo.
N tem 1 2 3 4 5
Las rdenes que dan los oficiales son entendibles plenamente por los
5
alumnos.
Los instructores policiales cuando dan las rdenes sobre lo que deben o no
7
deben hacer los alumnos son entendibles.
105
La comunicacin que se establece entre los oficiales y los alumnos de la
8
Escuela crees que son correctas.
Muchas Gracias.
107
Anexo 2
MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL CLIMA INSTITUCIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO ACADMICO DE LOS ESTUDIANTES DEL PRIMER AO DE LA ESCUELA DE
OFICIALES DE LA FUERZA AREA DEL PER JOS QUIONES GONZLES
FORMULACIN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS SISTEMA DE VARIABLES METODOLOGA
PROBLEMA DE INVESTIGACIN: OBJETIVO PRINCIPAL: HIPTESIS PRINCIPAL: VARIABLE 1: Mtodo y tipo de investigacin
La presente investigacin est
El Clima Institucional constituye un Determinar s el Clima Institucional es El Clima Institucional constituye un X Clima Institucional. comprendida en el enfoque
factor influyente en el Rendimiento un factor influyente en el Rendimiento factor influyente en el Rendimiento cuantitativo, porque analizamos
Acadmico - Aprendizaje de los Acadmico - Aprendizaje de los Acadmico - Aprendizaje de los Indicadores: datos cuantitativos preferentemente.
alumnos del Primer Ao de la Escuela alumnos del Primer Ao de la Escuela alumnos del Primer Ao de la Escuela (Hernandez, Fernandez y Baptista
de Oficiales de la Fuerza Area del de Oficiales de la Fuerza Area del de Oficiales de la Fuerza Area del X1 Participativo. 2006).
Per CAP. FAP Jos Abelardo Per CAP. FAP Jos Abelardo Per CAP. FAP Jos Abelardo Es de tipo no experimental porque no
Quiones Gonzales? Quiones Gonzales. Quiones Gonzales. X2 Enriquecedor. se manipula ninguna de las
variables, el investigador observa y
PROBLEMAS ESPECFICOS: X3 Transformador. registra la informacin recogida a
OBJETIVOS ESPECFICOS: HIPTESIS ESPECFICAS: travs de los instrumentos.
X4 Abierto Es transversal ya que se har un
1. El Clima Institucional corte en un tiempo determinado para
Participativo es un factor 1. Establecer s el Clima 1. El Clima Institucional Participativo obtener los datos.
influyente en el Rendimiento Institucional Participativo es un es un factor influyente en el VARIABLE 2: El mtodo de investigacin es
Acadmico Aprendizaje factor influyente en el Rendimiento Acadmico descriptivo porque describe cmo se
Acomodador de los alumnos del Rendimiento Acadmico Aprendizaje Acomodador de los Y Rendimiento Acadmico manifiesta la variable 1 clima
Primer Ao de la Escuela de Aprendizaje Acomodador de los alumnos del Primer Ao de la Aprendizaje. institucional y el perfil del
Oficiales de la Fuerza Area del alumnos del Primer Ao de la Escuela de Oficiales de la Fuerza rendimiento acadmico- aprendizaje
Per CAP. FAP Jos Abelardo Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per CAP. FAP Jos Indicadores: correspondiente a la variable 2.
Quiones Gonzales? Area del Per CAP. FAP Jos Abelardo Quiones Gonzales.
Abelardo Quiones Gonzales. Y1 Acomodador.
108
FORMULACIN DEL PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS SISTEMA DE VARIABLES METODOLOGA
4. El Clima Institucional
Transformadores es u factor 4. Establecer s el Clima
influyente en el Rendimiento Institucional Transformador es un 4. El Clima Institucional
Acadmico Aprendizaje factor influyente en el Transformador es un factor
Convergente de los alumnos del Rendimiento Acadmico influyente en el Rendimiento
Primer Ao de la Escuela de Aprendizaje Convergente de los Acadmico Aprendizaje
Donde:
Oficiales de la Fuerza Area del alumnos del Primer Ao de la Convergente de los alumnos del
M = Muestra alumnos del Primer
Per CAP. FAP Jos Abelardo Escuela de Oficiales de la Fuerza Primer Ao de la Escuela de
Ao de la EOFAP CAP. FAP
Quiones Gonzales? Area del Per CAP. FAP Jos Oficiales de la Fuerza Area del
Jos Abelardo Quiones
Abelardo Quiones Gonzales. Per CAP. FAP Jos Abelardo
Gonzales.
Quiones Gonzales.
O = Observacin.
x = Clima Institucional.
y = Rendimiento acadmico -
aprendizaje.
r = Correlacin de variables.
POBLACIN Y MUESTRA
Poblacin
Muestra
109