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INTRODUCTION
La supervision et l'encadrement sont des dfis importants pour la majorit des entreprises
uvrant dans les technologies de l'information (TI). Avec une main-d'uvre jeune et spcia-
lise, les gestionnaires ont souvent de la difficult faire l'quilibre entre laisser le personnel
travailler de faon autonome et crative, et le superviser par un encadrement et un contrle
adquat afin que l'entreprise atteigne les objectifs fixs l'intrieur des dlais voulus. De plus,
peu de gestionnaires ou d'employs ayant des responsabilits de supervision possdent une for-
mation ou des connaissances pousses en gestion de la main-d'uvre.
Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles une gestion
efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des besoins des entreprises du
domaine des TI. Pour faire face la complexit de la gestion du capital humain d'une organi-
sation, il est important d'avoir en tte et de comprendre ces notions de base. Les concepts
prsents ici ne sont qu'une introduction ce qui aurait pu faire l'objet d'un guide en soi. Nous
tenions tout de mme vous en signaler les principaux lments et dfis.
Il est essentiel d'encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d'une organisation.
En fait, la performance organisationnelle est base sur plusieurs aspects tels les rsultats
financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement individuel des employs de l'en-
treprise. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de supervision (ci-dessous
appele gestionnaire ) joue un rle dterminant pour l'atteinte des rsultats escompts.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra compenser pour
certaines difficults relies aux enjeux de la main-d'uvre du secteur. Par sa vision, sa capacit
communiquer et donner des directives claires, le gestionnaire arrivera motiver et
mobiliser les employs.
La main-d'uvre composant les entreprises des TI est caractrise par une scolarisation
leve, la recherche d'autonomie et le besoin de ralisation. Le gestionnaire qui sera en mesure
de s'adapter cette nouvelle gnration d'employs et de rpondre leurs besoins relvera le
dfi de la rtention du personnel.
Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l'lment dterminant repose sur
l'utilisation et l'intgration des outils existants, mais surtout sur la qualit de la supervision. On
pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) est au centre
Supervision et
encadrement
des activits en gestion des ressources humaines.
Tout au long du processus de supervision, c'est lui qui recrute, value, dtermine les besoins
de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser, l'quipe ainsi qu'aux individus qui la
composent. Le gestionnaire de premier niveau doit se soucier de la cohsion et du climat de
travail. Il doit clarifier les attentes et prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il
doit aussi valuer les besoins de l'entreprise en ce qui touche aux comptences et aux
ressources. Enfin, il doit apporter un soutien adquat aux individus.
ENVIRONNEMENT
ORGANISER PLANIFIER
CLIENT
Intrants Processus Extrants
(ressources) (activits) (rsultats,
services)
DU
BESOINS
RTROACTION
DIRIGER CONTRLER
Organiser Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus
puissent tre concrtiss. Il sagit de voir qui fait quoi, avec
quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de travail.
cette tape, le gestionnaire de premier niveau doit communiquer
clairement les attentes lquipe de travail.
116 G u i d e d e g e s t i o n d e s
ressources humaines
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS
Lutter contre les interruptions Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de
temps complter que s'il est effectu en continu (loi des
squences homognes du travail, de Carlson).
Identifier les choses que vous Le temps possde une double dimension, objective et subjec-
valorisez davantage tive, qui est fonction soit de l'intrt port l'activit exerce,
soit de l'urgence ou de l'importance qu'on lui accorde (loi de
la dimension subjective).
Utiliser de faon optimale et Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre plus
pratique son temps tard ce qui peut tre fait immdiatement en moins de cinq
minutes, un moment prvu cette fin au cours de la
journe (loi de l'utilisation optimale et pratique de son temps).
RETENIR
Avant de planifier des activits l'agenda, il faut tablir ses priorits en les rpartissant sur
une chelle de valeurs qui permet d'valuer le travail effectuer en fonction des deux notions
suivantes : l'importance relative (IMPORTANT) et le temps (URGENT).
ACTIVITS ACTIVITS
Crises Prvention
Problmes pressants Cration et consolidation de
Projets chance serre relations interpersonnelles
Recherche de nouvelles occasions
Planification
Activits rcratives
N O N I M P O R TA N T E S
ACTIVITS ACTIVITS
118 G u i d e d e g e s t i o n d e s
ressources humaines
Les activits NON IMPORTANTES MAIS URGENTES (tlphone, courriel) contribuent souvent
surcharger. Elles empchent d'atteindre les rsultats souhaits et donnent l'impression
d'teindre des feux.
Les activits IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de planifier long
terme, de prvoir les problmes et d'amliorer ses comptences. Elles permettent de concentrer
ses nergies sur des tches qui donnent du sens son travail.
Les activits NON IMPORTANTES ET NON URGENTES comme le courrier superflu et les
activits non productives sont viter. Les autres activits comme le travail de routine, le cour-
rier non urgent et non important sont faire par ordre de priorit.
COMMUNICATION
RTROACTION
Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacit de la communication. Voici les principaux :
Supervision et
encadrement
Tendance juger
Bruits
coute slective (filtre)
Ignorance du non verbal
Ides prconues
Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de
lautre personne. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera
lchange.
Une communication saine s'avre essentielle l'intrieur des quipes de travail des entreprises
mais aussi entre ces dernires. Elle permet aux individus de grer l'information et, surtout,
d'entretenir de bonnes relations.
Une grande part de la russite du dveloppement de l'organisation repose sur les habilits de
communication de ses dirigeants. En ralit, les gestionnaires consacrent la majeure partie de
leur temps communiquer.
Quelques dfinitions...
Message clair Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses ides
et ses propos. Attention : on tient souvent pour acquis que
lautre a compris clairement le message.
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ressources humaines
S'adapter son interlocuteur
Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication en
fonction des caractristiques des membres de l'quipe. Ainsi, il y a des personnes introverties
et extraverties dans chaque quipe. L'introversion signifie qu'un individu prfre tirer son
nergie de son propre monde intrieur d'ides, d'motions et d'impressions. En comparaison,
l'individu extraverti prfre tirer son nergie du monde extrieur, des gens, des activits et des
choses.
Le gestionnaire doit bien connatre et s'adapter aux modes de communication de ces deux
types d'individus.
RETENIR
Personnalit introvertie
Garde nergie et enthousiasme l'intrieur
Aime rflchir avant de rpondre
Met l'accent sur les ides et les penses
A besoin qu'on le tire de sa rserve
Recherche les occasions de tte--tte
Prfre la communication crite au contact direct
Dans une runion, nonce des conclusions une fois qu'elles sont mrement
rflchies.
Personnalit extravertie
Communique nergie et enthousiasme
Rpond rapidement sans rflchir longtemps
Met l'accent sur le monde extrieur (les gens et les choses)
A besoin de modrer son expression
Recherche les occasions de communiquer en groupe
Prfre le contact direct la communication crite
Dans une runion, prfre s'exprimer haute voix avant d'en arriver
aux conclusions.
Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail d'une quipe. Le gestion-
naire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de l'mergence de conflits.
Voici les 10 tapes d'une communication efficace pour rsoudre des diffrends :
1. Garder l'esprit ouvert
2. Se prparer
3. Prparer le terrain
4. Montrer que l'on a compris le problme
5. Laisser notre interlocuteur parler
6. Chercher un point commun
7. Faire part de notre position
8. Discuter de nos diffrends
9. Si possible, rgler le problme
10. Faire le bilan.
LEADERSHIP
Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a pas
adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu'il propose
et les dsirs ou les besoins du groupe.
Dans toute organisation, le leadership s'exprime travers le rle d'une personne faisant partie
d'un petit groupe structur de travail, ou encore par le biais d'une personne qui est appele
canaliser les efforts des autres employs placs sous sa supervision. L'objectif du leader consiste
favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de l'organisation.
Il existe plusieurs thories sur le leadership. Une de celles-ci est le modle Hersey et Blanchard
(p.123). Ce modle a l'avantage d'tre facilement applicable et permet d'adapter le style de
leadership et d'encadrement offert au personnel.
Dans le domaine des TI, il est reconnu que la majorit de la main-d'uvre est hautement
spcialise. Cependant, main-d'uvre hautement spcialise ne signifie pas automatiquement
encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de
leadership et d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturit technique et psychologique
des individus face une situation donne.
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ressources humaines
RETENIR
DIRECTIF DLGATION
PERSUASIF PARTICIPATIF
MATURIT TECHNIQUE
Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne, le gestionnaire
doit observer les comportements de ses employs selon les deux axes du modle : maturit
psychologique et technique.
MATURIT TECHNIQUE
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ressources humaines
MOBILISATION
Qu'est-ce que la mobilisation ? C'est le degr d'intrt que les employs portent leur travail et
l'entreprise. Mobiliser son quipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de
l'organisation. Contrairement la motivation qui provient des forces intrieures d'une personne
(son intensit et sa persistance l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une quipe est mobilise ? En fait, il y a des caractristiques importantes qui
diffrencient une quipe mobilise d'une qui ne l'est pas :
CONSEILS UTILES
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants :
RTENTION DU PERSONNEL
La rtention du personnel est un dfi important pour les entreprises des TI tant donn la
grande mobilit de la main-d'uvre et la raret de candidats comptents dans certains postes
qualifis.
La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers. Supervision et
Habituellement, plus la mobilisation des quipes de travail est forte, plus les employs encadrement
demeurent longtemps dans les organisations.
Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons endroits, il
faut connatre le niveau de satisfaction de la main-d'uvre. Le gestionnaire doit rgulirement
prendre le pouls de ses employs et adapter ses stratgies de rtention en consquence. Voici
quelques questions qui peuvent tre poses :
Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'volution de la carrire
d'un individu avant d'tablir des stratgies de fidlisation des employs. En fait, il existe quatre
tapes importantes dans le dveloppement professionnel des employs, tel que mentionn au
point suivant.
RETENIR
tapes du dveloppement professionnel
tant donn que les entreprises en TI ont gnralement des employs se situant
dans les deux premiers stades dvolution, les stratgies mettre en uvre sont les
suivantes :
RFRENCES UTILES
Dr Gerard M. Blair
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de luniversit dEdinburgh propose plusieurs articles sur la gestion du
temps de Gerard M. Blair. Lauteur y dmontre une vision trs pragmatique de la
gestion du temps.
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article de Gerard M. Blair porte sur la communication en milieu de travail.
Larticle prsente les incontournables dune communication saine et efficace.
Monster
http ://content.monster.com.au/management/art13/
Cette section spciale sur la gestion du temps du site www.monster.com dresse une
liste de 10 lments essentiels pour effectuer une gestion efficace de son temps. Supervision et
encadrement
Universit de Northeastern
http ://web.cba.neu.edu/~ewertheim/skills/oral.htm
Ce site de luniversit de Northeastern, Boston, propose un contenu intressant
en ce qui touche aux prsentations orales. Malgr le fait que le contenu soit dfini
pour une population tudiante, il est dune grande pertinence pour les gens uvrant
lextrieur du domaine de lducation.
http ://leadership.gc.ca
Ce site du gouvernement du Canada propose diffrents outils trs concrets sus-
ceptibles daider les employs ou les gestionnaires amliorer leurs habilets de
leadership.
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ressources humaines