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MODULE X : SUPERVISION ET ENCADREMENT

INTRODUCTION

La supervision et l'encadrement sont des dfis importants pour la majorit des entreprises
uvrant dans les technologies de l'information (TI). Avec une main-d'uvre jeune et spcia-
lise, les gestionnaires ont souvent de la difficult faire l'quilibre entre laisser le personnel
travailler de faon autonome et crative, et le superviser par un encadrement et un contrle
adquat afin que l'entreprise atteigne les objectifs fixs l'intrieur des dlais voulus. De plus,
peu de gestionnaires ou d'employs ayant des responsabilits de supervision possdent une for-
mation ou des connaissances pousses en gestion de la main-d'uvre.

Le module qui suit prsente un survol de quelques notions thoriques essentielles une gestion
efficace des ressources humaines en fonction de la ralit et des besoins des entreprises du
domaine des TI. Pour faire face la complexit de la gestion du capital humain d'une organi-
sation, il est important d'avoir en tte et de comprendre ces notions de base. Les concepts
prsents ici ne sont qu'une introduction ce qui aurait pu faire l'objet d'un guide en soi. Nous
tenions tout de mme vous en signaler les principaux lments et dfis.

Il est essentiel d'encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d'une organisation.
En fait, la performance organisationnelle est base sur plusieurs aspects tels les rsultats
financiers, la qualit, le service la clientle et le rendement individuel des employs de l'en-
treprise. cet gard, toute personne ayant des responsabilits de supervision (ci-dessous
appele gestionnaire ) joue un rle dterminant pour l'atteinte des rsultats escompts.

Dans le contexte des entreprises des TI, la qualit de la supervision pourra compenser pour
certaines difficults relies aux enjeux de la main-d'uvre du secteur. Par sa vision, sa capacit
communiquer et donner des directives claires, le gestionnaire arrivera motiver et
mobiliser les employs.

La main-d'uvre composant les entreprises des TI est caractrise par une scolarisation
leve, la recherche d'autonomie et le besoin de ralisation. Le gestionnaire qui sera en mesure
de s'adapter cette nouvelle gnration d'employs et de rpondre leurs besoins relvera le
dfi de la rtention du personnel.

Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l'lment dterminant repose sur
l'utilisation et l'intgration des outils existants, mais surtout sur la qualit de la supervision. On
pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur immdiat) est au centre
Supervision et
encadrement
des activits en gestion des ressources humaines.

Tout au long du processus de supervision, c'est lui qui recrute, value, dtermine les besoins
de formation, etc. Il doit tre attentif au travail raliser, l'quipe ainsi qu'aux individus qui la
composent. Le gestionnaire de premier niveau doit se soucier de la cohsion et du climat de
travail. Il doit clarifier les attentes et prciser les directives ayant trait aux tches accomplir. Il
doit aussi valuer les besoins de l'entreprise en ce qui touche aux comptences et aux
ressources. Enfin, il doit apporter un soutien adquat aux individus.

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ressources humaines
CYCLE DE LA SUPERVISION

ENVIRONNEMENT

ORGANISER PLANIFIER

CLIENT
Intrants Processus Extrants
(ressources) (activits) (rsultats,
services)

DU
BESOINS
RTROACTION

DIRIGER CONTRLER

Planifier Signifie dterminer lavance ce qui doit tre fait, les


chances, les ressources ncessaires au projet ainsi que les
rsultats attendus.

Organiser Signifie tout mettre en place pour que les rsultats attendus
puissent tre concrtiss. Il sagit de voir qui fait quoi, avec
quel matriel ou logiciel et avec quelles mthodes de travail.
cette tape, le gestionnaire de premier niveau doit communiquer
clairement les attentes lquipe de travail.

Diriger Signifie faire en sorte que les choses se fassent. Il sagit


dorchestrer les ressources afin datteindre les rsultats viss
et de satisfaire le client. Le gestionnaire de premier niveau
doit alors mobiliser son quipe et faire preuve de leadership
afin que les employs soient bien centrs sur la ralisation du
projet.

Contrler Signifie que le gestionnaire de premier niveau rassemble le


plus de renseignements possibles sur le respect des spcifi-
cations techniques et sur la qualit de la production de
lquipe. Par la suite, le gestionnaire donne aux employs de
la rtroaction sur le travail accompli.

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ressources humaines
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITS

La gestion du temps et des priorits est au cur du fonctionnement de l'organisation du travail.


Il est donc primordial de connatre les grands principes la base d'une gestion efficace de son
temps.

Principales lois en gestion du temps

Se concentrer sur l'essentiel 20 % de nos activits exigent 80 % de notre temps disponible


(loi de Pareto).

Lutter contre les interruptions Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de
temps complter que s'il est effectu en continu (loi des
squences homognes du travail, de Carlson).

Contrler la rentabilit du Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps


temps investi disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir
une activit, plus il est tentant de l'utiliser totalement (loi de la
tendance l'auto-inflation, de Parkinson).

Identifier les choses que vous Le temps possde une double dimension, objective et subjec-
valorisez davantage tive, qui est fonction soit de l'intrt port l'activit exerce,
soit de l'urgence ou de l'importance qu'on lui accorde (loi de
la dimension subjective).

Utiliser de faon optimale et Ne pas prendre cinq minutes pour dcider de remettre plus
pratique son temps tard ce qui peut tre fait immdiatement en moins de cinq
minutes, un moment prvu cette fin au cours de la
journe (loi de l'utilisation optimale et pratique de son temps).

RETENIR

Principes d'organisation du travail


Prendre du temps en dbut de journe pour planifier son travail.
Respecter la rgle 60-20-20 en se concentrant sur l'essentiel (60 % pour les tches
planifies, 20 % pour les activits non planifies et 20 % pour les priodes tampons Supervision et
et les imprvus). encadrement
laborer des listes de tches accomplir de faon les numrer et s'en rappeler.
Garder en tte ses priorits pour faire le choix des tches dlguer et liminer.
Commencer par ce qui nous intresse le moins afin de bnficier d'une tranquillit
d'esprit et de pouvoir apprcier les activits que l'on apprcie davantage.
Regrouper tous les appels tlphoniques dans une mme priode de la journe.
Rviser rgulirement sa planification et effectuer une rvision de celle-ci la fin
de la journe.

Guide de gestion des 117


ressources humaines
Se rserver un moment de la journe o l'on n'est pas disponible aux autres.
Lutter contre les interruptions qui nuisent l'accomplissement de ses priorits.
viter de remettre plus tard.
Rechercher un quilibre personnel entre ses obligations et ses capacits.
Savoir dlguer.

Principes de gestion des priorits

Avant de planifier des activits l'agenda, il faut tablir ses priorits en les rpartissant sur
une chelle de valeurs qui permet d'valuer le travail effectuer en fonction des deux notions
suivantes : l'importance relative (IMPORTANT) et le temps (URGENT).

Important : le facteur important permet d'valuer l'importance relative de la tche en fonction


des objectifs organisationnels.

Urgent : le facteur urgent permet d'valuer le temps disponible pour la ralisation de la


tche en fonction des dlais tablis.

URGENTES NON URGENTES


IMPORTANTES

ACTIVITS ACTIVITS

Crises Prvention
Problmes pressants Cration et consolidation de
Projets chance serre relations interpersonnelles
Recherche de nouvelles occasions
Planification
Activits rcratives
N O N I M P O R TA N T E S

ACTIVITS ACTIVITS

Interruptions Travail de routine


Appels tlphoniques pressants Divers, courrier non urgent
Courrier ou rapports pressants Appels tlphoniques divers
mais non importants Voleurs de temps
Runions Activits agrables
Affaires pressantes mais
non importantes

Les activits IMPORTANTES et URGENTES (problmes pressants, chances serres) occupent


trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu'il faille y accorder une attention
immdiate, il faut comprendre que ces activits deviennent urgentes parce qu'on les a
repousses trop souvent et qu'on a nglig de prendre les mesures de planification et de
prvention ncessaires.

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ressources humaines
Les activits NON IMPORTANTES MAIS URGENTES (tlphone, courriel) contribuent souvent
surcharger. Elles empchent d'atteindre les rsultats souhaits et donnent l'impression
d'teindre des feux.

Les activits IMPORTANTES MAIS NON URGENTES donnent la possibilit de planifier long
terme, de prvoir les problmes et d'amliorer ses comptences. Elles permettent de concentrer
ses nergies sur des tches qui donnent du sens son travail.

Les activits NON IMPORTANTES ET NON URGENTES comme le courrier superflu et les
activits non productives sont viter. Les autres activits comme le travail de routine, le cour-
rier non urgent et non important sont faire par ordre de priorit.

COMMUNICATION

Un des lments essentiels une supervision et un encadrement efficaces est la communi-


cation. Mais qu'est-ce que la communication ? La communication est un cycle de transmission
d'une information (le message), d'un metteur un rcepteur, par le biais d'un canal. Selon
cette approche, le message doit tre clair et l'information doit passer vers l'auditeur attentif. Il
ne doit pas y avoir d'interfrence dans le canal de transmission. Le cycle de la communication
est complet lorsque l'metteur reoit de la rtroaction de la part du rcepteur qui lui confirme
que ce dernier a bien saisi l'information (le message).

Gestionnaire CANAL DE Gestionnaire


et/ou employ TRANSMISSION et/ou employ

METTEUR MESSAGE RCEPTEUR

RTROACTION

Les principaux obstacles de la communication

Certains obstacles peuvent venir entraver l'efficacit de la communication. Voici les principaux :
Supervision et
encadrement
Tendance juger
Bruits
coute slective (filtre)
Ignorance du non verbal
Ides prconues

Guide de gestion des 119


ressources humaines
CONSEILS UTILES

La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dnouer les


situations critiques. Chaque interlocuteur joue un rle dterminant dans toute com-
munication. Avant dentrer en communication, il est important dtre conscient de la
situation particulire et des objectifs recherchs. Si celui qui entame la communica-
tion a des buts clairs et prcis, conscients et rationnels, son message risque davan-
tage dtre bien peru.

Chaque interlocuteur doit tre attentif aux messages verbaux et non verbaux de
lautre personne. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera
lchange.

L'importance de la communication efficace

Une communication saine s'avre essentielle l'intrieur des quipes de travail des entreprises
mais aussi entre ces dernires. Elle permet aux individus de grer l'information et, surtout,
d'entretenir de bonnes relations.

Une grande part de la russite du dveloppement de l'organisation repose sur les habilits de
communication de ses dirigeants. En ralit, les gestionnaires consacrent la majeure partie de
leur temps communiquer.

Quelques dfinitions...

Message clair Lart dexprimer clairement dans un langage simple ses ides
et ses propos. Attention : on tient souvent pour acquis que
lautre a compris clairement le message.

Non verbal Selon les spcialistes de la communication, laspect non verbal


du message est plus important que les mots employs (35 %
de la communication passerait par le verbal et 65 % par le
non verbal). Il faut donc garder les yeux ouverts afin de capter
tous les messages non verbaux de nos interlocuteurs.

Assiduit de la rtroaction La rtroaction correspond toute information provenant du


rcepteur et revenant vers lmetteur (raction verbale ou non
verbale). Elle fournit des informations relatives la pertinence,
la qualit et la justesse du message ou des conduites
passes.

coute couter ne signifie pas entendre . Lcoute est un processus


intellectuel, motionnel et physique. Elle dclenche des appren-
tissages culturels, des prises de conscience, une dynamique
nouvelle et contribue donner un sens la coopration.

Ouverture Habilet parler et couter pleinement et vritablement ce


qui se passe, sans juger les autres.

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ressources humaines
S'adapter son interlocuteur

Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication en
fonction des caractristiques des membres de l'quipe. Ainsi, il y a des personnes introverties
et extraverties dans chaque quipe. L'introversion signifie qu'un individu prfre tirer son
nergie de son propre monde intrieur d'ides, d'motions et d'impressions. En comparaison,
l'individu extraverti prfre tirer son nergie du monde extrieur, des gens, des activits et des
choses.

Le gestionnaire doit bien connatre et s'adapter aux modes de communication de ces deux
types d'individus.

RETENIR

Personnalit introvertie
Garde nergie et enthousiasme l'intrieur
Aime rflchir avant de rpondre
Met l'accent sur les ides et les penses
A besoin qu'on le tire de sa rserve
Recherche les occasions de tte--tte
Prfre la communication crite au contact direct
Dans une runion, nonce des conclusions une fois qu'elles sont mrement
rflchies.

Personnalit extravertie
Communique nergie et enthousiasme
Rpond rapidement sans rflchir longtemps
Met l'accent sur le monde extrieur (les gens et les choses)
A besoin de modrer son expression
Recherche les occasions de communiquer en groupe
Prfre le contact direct la communication crite
Dans une runion, prfre s'exprimer haute voix avant d'en arriver
aux conclusions.

Gestion de conflits par la communication


Supervision et
encadrement

Un conflit est la rencontre de sentiments ou d'intrts qui s'opposent. En fait, il y a conflit


lorsqu'une partie freine l'autre dans l'atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans le cadre d'une
situation sociale, des dsaccords motionnels ou relatifs la teneur d'une situation donne
surviennent.

Les conflits ont des impacts sur la productivit et le climat de travail d'une quipe. Le gestion-
naire doit alors grer les changes et clarifier la situation lors de l'mergence de conflits.

La communication contribue normment la rsolution de conflits.

Guide de gestion des 121


ressources humaines
RETENIR

Voici les 10 tapes d'une communication efficace pour rsoudre des diffrends :
1. Garder l'esprit ouvert
2. Se prparer
3. Prparer le terrain
4. Montrer que l'on a compris le problme
5. Laisser notre interlocuteur parler
6. Chercher un point commun
7. Faire part de notre position
8. Discuter de nos diffrends
9. Si possible, rgler le problme
10. Faire le bilan.

LEADERSHIP

Le leadership n'est pas seulement le fait du leader. Il n'y a pas de leadership s'il n'y a pas
adhsion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les actions qu'il propose
et les dsirs ou les besoins du groupe.

Dans toute organisation, le leadership s'exprime travers le rle d'une personne faisant partie
d'un petit groupe structur de travail, ou encore par le biais d'une personne qui est appele
canaliser les efforts des autres employs placs sous sa supervision. L'objectif du leader consiste
favoriser la ralisation des tches lies aux objectifs de l'organisation.

Il existe plusieurs thories sur le leadership. Une de celles-ci est le modle Hersey et Blanchard
(p.123). Ce modle a l'avantage d'tre facilement applicable et permet d'adapter le style de
leadership et d'encadrement offert au personnel.

Dans le domaine des TI, il est reconnu que la majorit de la main-d'uvre est hautement
spcialise. Cependant, main-d'uvre hautement spcialise ne signifie pas automatiquement
encadrement minimum. Le modle Hersey et Blanchard fournit des indications sur le type de
leadership et d'encadrement que l'on peut exercer selon la maturit technique et psychologique
des individus face une situation donne.

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ressources humaines
RETENIR

MODLE DES QUATRE TYPES DE LEADERSHIP


(modle Hersey et Blanchard)
MATURIT PSYCHOLOGIQUE

DIRECTIF DLGATION

PERSUASIF PARTICIPATIF

MATURIT TECHNIQUE

Directif Ce style de leadership convient particulirement aux employs


dont le degr de maturit technique est faible. En adoptant ce
style, le gestionnaire dfinit les rles des personnes qui ne
peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilits. Il
fait un suivi rgulier et rigoureux : il limine ainsi tout sentiment
dinscurit li la tche accomplir.

Dlgation Ce style de leadership convient aux employs qui font preuve


dune grande maturit. Il est dailleurs peu directif et noffre
quun lger soutien dans la tche accomplir. Il permet aux
employs comptents et dtermins de prendre des respon-
sabilits.

Participatif Ce style de leadership convient aux employs comptents


mais rticents prendre des responsabilits et qui ont besoin
de soutien pour accrotre leur motivation. Ainsi, la participation
Supervision et
encadrement
la prise de dcision renforce la volont de sengager.

Persuasif Ce style de leadership convient aux employs qui nont pas


les aptitudes requises pour prendre des responsabilits, qui
ont besoin dtre orients dans leurs tches et qui ncessitent
un encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motiva-
teur: il doit ajouter des explications aux directives et donner
du renforcement.

Guide de gestion des 123


ressources humaines
Comment utiliser le modle Hersey et Blanchard

Pour dterminer le type de leadership le mieux adapt une situation donne, le gestionnaire
doit observer les comportements de ses employs selon les deux axes du modle : maturit
psychologique et technique.

Observations des comportements psychologiques

Maturit psychologique leve


Employ autodtermin
MATURIT PSYCHOLOGIQUE

Employ qui dmontre de l'intrt pour son travail


Employ qui s'intgre l'quipe
Employ qui adopte des comportements constructifs

Maturit psychologique faible

Employ qui manque de motivation et d'intrt


Employ qui prouve des difficults relationnelles
Employ qui entretient des relations tendues
Employ comptitif et jaloux

Observations des comportements techniques

Maturit technique faible Maturit technique leve

Employ qui manque de comptences Employ qui possde les comp-


ou dont les comptences sont dsutes tences pour raliser son travail
Employ qui ne considre pas la Employ qui a une vision globale
situation dans son ensemble Employ qui na pas besoin de
Employ qui ne prend pas en compte supervision soutenue
les risques d'une situation donne
Employ qui n'approfondit pas
les problmatiques

MATURIT TECHNIQUE

124 G u i d e d e g e s t i o n d e s
ressources humaines
MOBILISATION

Qu'est-ce que la mobilisation ? C'est le degr d'intrt que les employs portent leur travail et
l'entreprise. Mobiliser son quipe, c'est valoriser les personnes et leur contribution au sein de
l'organisation. Contrairement la motivation qui provient des forces intrieures d'une personne
(son intensit et sa persistance l'effort), la mobilisation touche le personnel dans son ensemble.

Comment savoir si une quipe est mobilise ? En fait, il y a des caractristiques importantes qui
diffrencient une quipe mobilise d'une qui ne l'est pas :

Une quipe mobilise amliore continuellement son travail


Une quipe mobilise aligne ses priorits sur celles de l'organisation
Une quipe mobilise travaille avec qualit, valeur ajoute et coopration
Une quipe mobilise est attache au travail, la mission, aux valeurs et aux membres
de l'organisation.

CONSEILS UTILES

Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son quipe grce aux moyens suivants :

Donner une cible et des objectifs communs


Mettre laccent sur le travail dquipe, la prise de dcision collective,
lautonomie des quipes et la coopration
Donner de la marge de manuvre, des dfis et des responsabilits
tablir une relation de confiance avec les employs
Favoriser une communication flexible, oriente sur les priorits de lorganisation
Partager linformation
Donner de la rtroaction rgulirement et manifester de la reconnaissance.

RTENTION DU PERSONNEL

La rtention du personnel est un dfi important pour les entreprises des TI tant donn la
grande mobilit de la main-d'uvre et la raret de candidats comptents dans certains postes
qualifis.

La rtention des bons employs est directement lie la mobilisation de ces derniers. Supervision et
Habituellement, plus la mobilisation des quipes de travail est forte, plus les employs encadrement
demeurent longtemps dans les organisations.

Pour agir efficacement sur la rtention des employs et mettre les efforts aux bons endroits, il
faut connatre le niveau de satisfaction de la main-d'uvre. Le gestionnaire doit rgulirement
prendre le pouls de ses employs et adapter ses stratgies de rtention en consquence. Voici
quelques questions qui peuvent tre poses :

Quels sont les facteurs qui vous incitent travailler chez-nous ?


Quels sont les lments qui vous feraient quitter l'entreprise pour un autre employeur ?

Guide de gestion des 125


ressources humaines
Est-ce que vos responsabilits et votre rle au sein de l'entreprise vous offre encore
des dfis ?
Quels sont vos objectifs professionnels ?
Comment notre organisation pourrait-elle y rpondre ?
Vivez-vous des irritants au travail ?
Selon vous, votre suprieur immdiat reconnat-il votre travail sa juste valeur ?
La rmunration correspond-elle aux efforts investis ?

Stades d'volution de carrire

Il est important pour les gestionnaires de bien comprendre les stades d'volution de la carrire
d'un individu avant d'tablir des stratgies de fidlisation des employs. En fait, il existe quatre
tapes importantes dans le dveloppement professionnel des employs, tel que mentionn au
point suivant.

RETENIR
tapes du dveloppement professionnel

1 ce stade, lindividu ne connat pas encore ses capacits


Stade et son potentiel. Il na eu jusqu prsent que trs peu
dtablissement dexprience professionnelle. Il est alors dans une priode
(approximativement exploratoire. Par consquent, il est plus dpendant des
de 21 26 ans) autres et demande du soutien et de la rtroaction
rgulirement.

2 cette tape, lindividu est plus indpendant et dsire


Stade davancement surtout atteindre ses objectifs de carrire. Il est autonome
(approximativement et a peu besoin dtre guid. Il structure lui-mme ses
de 26 40 ans) objectifs long terme. Ce stade se scinde en trois parties :
essai, stabilisation et crise de la mi-carrire.

3 ce stade, lindividu considre que la majorit de son


Stade de maintien avancement est effectu. Il dsire alors aider dautres
(approximativement personnes se dvelopper dans lorganisation. Par contre,
de 40 60 ans) pour certains, ce peut tre une priode de remise en
question si les objectifs de carrire ne sont pas atteints.

4 cette tape, lindividu prpare son retrait de lorganisation.


Stade de retrait Il contribue davantage titre de conseiller et fait profiter
(60 ans et plus) lorganisation de son exprience et de son rseau de con-
tacts.

126 Guide de gestion des


ressources humaines
CONSEILS UTILES

tant donn que les entreprises en TI ont gnralement des employs se situant
dans les deux premiers stades dvolution, les stratgies mettre en uvre sont les
suivantes :

tablir des horaires de travail flexibles qui permettent la conciliation travail-famille


Fournir des occasions de formation et de dveloppement
laborer une stratgie de rmunration concurrentielle
Instaurer des primes individuelles ET dquipe
Favoriser lautonomie et la dcentralisation de la prise de dcision.

RFRENCES UTILES

Pour en savoir plus


Voici quelques sites intressants sur la gestion du temps et sur le leadership :

Personal time management guide


http ://www.time-management-guide.com
Ce site Internet fait la description des diffrents enjeux lis la gestion du temps.
Que ce soit le dveloppement des techniques ou des habilets de gestion du
temps, on peut y trouver des outils pour tre plus efficace dans la gestion de son
agenda.

Dr Gerard M. Blair
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de luniversit dEdinburgh propose plusieurs articles sur la gestion du
temps de Gerard M. Blair. Lauteur y dmontre une vision trs pragmatique de la
gestion du temps.
http ://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article de Gerard M. Blair porte sur la communication en milieu de travail.
Larticle prsente les incontournables dune communication saine et efficace.

Monster
http ://content.monster.com.au/management/art13/
Cette section spciale sur la gestion du temps du site www.monster.com dresse une
liste de 10 lments essentiels pour effectuer une gestion efficace de son temps. Supervision et
encadrement
Universit de Northeastern
http ://web.cba.neu.edu/~ewertheim/skills/oral.htm
Ce site de luniversit de Northeastern, Boston, propose un contenu intressant
en ce qui touche aux prsentations orales. Malgr le fait que le contenu soit dfini
pour une population tudiante, il est dune grande pertinence pour les gens uvrant
lextrieur du domaine de lducation.

Guide de gestion des 127


ressources humaines
Gouvernement du Canada

http ://leadership.gc.ca
Ce site du gouvernement du Canada propose diffrents outils trs concrets sus-
ceptibles daider les employs ou les gestionnaires amliorer leurs habilets de
leadership.

128 G u i d e d e g e s t i o n d e s
ressources humaines

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