CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA

REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIN ELECTRNICA DEL TEXTO

COMPLETO.

Bogot, D.C., 20 de junio de 2008

Tesis Trabajo de Grado

Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Bogot

Estimados Seores:

Yo Laura Angel Giraldo , identificado(a) con C.C. No.53.177.774, autor (a) de la tesis y/o
trabajo de grado titulado PLAN DE COMUNICACIN COMO APOYO AL SERVICIO EN
PENTAGRAMA S.A presentado y aprobado en el ao 2008 como requisito para optar al ttulo
de Comunicador (a) Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para
que con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad
Javeriana, a travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina Web de
la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de informacin del pas y del exterior,
con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato CD-
ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o
por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la

Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de
los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

Laura Angel Giraldo

c.c 53.177.774 de Bogot
_________________________
Firma y documento de identidad
 F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE
GRADO

TTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE COMUNICACIONES

PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

SUBTTULO, SI LO TIENE:

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos

ANGEL GIRALDO LAURA

DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos Nombres Completos

MESTRE VLEZ HERNANDO

JURADO (S)
Apellidos Completos Nombres Completos

TLLEZ LUNA HCTOR

BANCES ALEXANDER

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos Nombres Completos

OTLORA MANUEL

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: COMUNICADORA SOCIAL CON ENFSIS EN

ORGANIZACIONAL

FACULTAD: COMUNICACIN Y LENGUAJE

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura Especializacin Maestra Doctorado

NOMBRE DEL PROGRAMA: CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL

CIUDAD: BOGOTA AO DE PRESENTACIN DEL TRABAJO DE GRADO: 2008

NMERO DE PGINAS: 185

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Mapas Conceptuales
Tablas, grficos y diagramas
Fotografas

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):

Duracin del audiovisual: NO.

Nmero de casetes de vdeo: NO

Otro. Cual? Formatos de encuestas- Presupuesto

Nmero de casetes de audio: NO

Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): NO

PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).

ESPAOL INGLES

- Comunicacin Organizacional - Corporative Comunication

- Servicio al cliente - Client Service

- Comunicacin para el servicio - Comunication For Service

- Cultura del servicio - Organizacional Culture

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530

caracteres):

ESPAOL

Pentagrama S.A organizacin objeto de este proyecto de grado, es una empresa

mediana que se dedica a la fabricacin de persianas y productos complementarios para
la decoracin de ventanas. Es una empresa que en los ltimos aos ha mostrado una
tendencia y un potencial importante de crecimiento, factor que la hace vulnerable a los
cambios constantes del mercado, y a una competencia apremiante.

Este proyecto de grado es un trabajo de tipo terico con una propuesta conceptual para
ser puesta en prctica ms adelante. En primer lugar cuenta con un marco conceptual,
el cual es un marco de referencia terico a partir del cual se explican, contextualizan y
justifican los conceptos principales que hacen parte de la propuesta.

Adems el trabajo incluye un mapa integral de comunicaciones, por medio del cual se
describe en trminos generales a la empresa objeto de estudio: Pentagrama S.A. A su
vez se realiz un diagnstico de los elementos de comunicacin y servicio que
requeran profundizacin, para lo cual se utilizaron varias herramientas de recoleccin
de informacin.

Una vez terminado el diagnstico se realiz un plan de comunicacin como propuesta al

problema que presentaba la empresa. Para esto se propusieron una serie de proyectos,
programas y tcticas que debern ser puestas en marcha, as como tambin una serie
de indicadores que permitirn medir las metas propuestas.

ENGLISH

Pentagrama S.A its a company that produces and distributes different kinds of blinds
and shades, as well as accessories for these. In the last few years Pentagrama has
shown a very important growth, which means that it is highly vulnerable to the constant
changes that present the market and to a very aggressive competition.

Even thought this project is basically teorical, its meant to be highly practical, mainly
because it has a very interesting proposal that, once the company put it into practice, it
will show concrete results.

The project includes a very profound investigation relating to all the forms of
communication that the company presents as well as a very profound diagnose that
demonstrates the hypothesis that was once thought.

Once the investigation was done, the proposal was presented. This proposal includes a
series of programs and tactics that need to be done in order to change the conflict that
was found at the beginning.
PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL
SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

LAURA ANGEL GIRALDO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE

COMUNICADORA SOCIAL CON ENFSIS EN ORGANIZACIONAL

Director de Trabajo de Grado

HERNANDO MESTRE VLEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL
BOGOT
2008
 Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los

alumnos en sus trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral catlicos y porque el trabajo no contenga
ataques y polmicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia

Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de junio de 1946

i
Santaf de Bogot, 30 Enero, 2008

Seores
Pontificia Universidad Javeriana Bogot
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Departamento de Comunicacin Social
nfasis en Comunicacin Organizacional

Amable Atencin
Sr.
Jrgen Horlbeck
Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje

Estimado Seor Horlbeck:

Presento, en mi calidad de asesor de proyecto de grado, el trabajo de Laura

ngel Giraldo, titulado Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al
servicio en Pentagrama S.A., labor que considero realizada de manera
profesional.

La estudiante demostr cmo, a travs de un trabajo metdico, la investigacin en

las fases de caracterizacin y diagnstico se convierten en un plan de
comunicaciones de aplicacin prctica, que no deja de lado el peso acadmico,
basado en una bsqueda concienzuda de bases de argumentacin en trminos
tericos, y de anlisis de fuentes primarias y secundarias, con el aval de la
investigacin y el trabajo de campo.

Pongo a su consideracin el trabajo referido.

Cordialmente,

Hernando Mestre Vlez, PUJ

CC 80417934
Docente y asesor de proyecto de grado

ii
Bogot, enero 31 de 2008

Seor
Jurgen Horlberck
Decano Acadmico
Carrera de Comunicacin Social
Bogot

Respetado Seor Decano

Quisiera presentarle mi Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Comunicadora

Social con nfasis en Comunicacin Organizacional, de la Pontificia Universidad
Javeriana. Este Trabajo de Grado tiene como nombre Propuesta de Plan de
Comunicaciones para apoyo al Servicio en Pentagrama S.A. Estoy segura que en l se
sintetiza todo el conocimiento que pude aprender durante los casi 5 aos que soy
estudiante de esta carrera profesional.

Adems de hacerle entrega de ste mi Proyecto de graduacin, quisiera agradecerle por

el apoyo y esfuerzo que en todo estos aos usted y todas las personas que trabajan en la
Facultad de Comunicacin, han hecho para hacer de sta, y de eso estoy segura, la
mejor Facultad de Comunicacin del Pas.

Cordialmente,

LAURA NGEL GIRALDO

C.C 53.177.774

iii
 TABLA DE CONTENIDO

1 MARCO CONCEPTUAL 1
1.1 LA COMUNICACIN EN LA ERA DIGITAL 1
1.1.1 El papel de la comunicacin ante una nueva realidad corporativa 1
1.1.2 Las funciones del comunicador en la era digital 5
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO 9
1.2.1 Evolucin del concepto: del producto a la experiencia 9
1.2.2 El servicio al cliente: una visin estratgica 11
1.2.3 El cliente. Por qu siempre tienen la razn? 13
1.2.4 Tipos de clientes 14
1.2.5 Caractersticas del servicio 16
1.2.6 Servuccin: la revolucin de los servicios 18
1.2.7 Servicio visible 21
1.2.8 Servicio invisible 22
1.2.9 Momentos de verdad 23
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto 24
1.3 LA COMUNICACIN PARA EL SERVICIO 26
1.3.1 La comunicacin al servicio de las organizaciones 26
1.3.2 La cultura del servicio 27
1.3.3 La gestin de la imagen corporativa 33
1.3.4 La aplicacin de las TICS 34
1.3.5 El mercadeo relacional 39
1.3.6 Los crculos de innovacin 42
1.4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL 43

2 MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES 45

2.1 REALIDAD CORPORATIVA 45
2.1.1 Razn de ser 45
2.1.1.1 Clase empresarial 45
2.1.1.2 Sector econmico 46
2.1.1.3 Historia de la organizacin 47
2.1.1.4 Ubicacin y cobertura 48
2.1.1.5 Portafolio de productos 49
2.1.1.6 Portafolio de servicios 51
2.1.1.7 Perfil de los clientes 52
2.1.1.8 Perfil de la competencia 54
2.1.2 Focalizacin estratgica 57
2.1.2.1 Misin 57
2.1.2.2 Visin 57
2.1.2.3 Valores corporativos 58
2.1.2.4 Objetivos corporativos 59
2.1.3 Estructura organizacional 60
2.1.3.1 Organigrama y flujograma 60
2.1.3.2 Departamentalizacin 62
2.1.3.3 Unidades estratgicas de negocio 63
2.1.3.4 Divisin de poder y decisiones 64
2.1.4 Procesos corporativos 64
2.1.4.1 Descripcin general del proceso 64
2.1.4.2 Diagrama de proceso 66
2.1.4.3 Procedimientos 67
2.1.5 Papeles y roles individuales 70
2.1.5.1 Divisin de tareas 70
2.1.5.2 Reglas y normas 74
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN 75
2.2.1 Elementos de identidad 75
2.2.1.1 Comunicacin grfica 75
2.2.1.2 Comunicacin de producto 77
2.2.1.3 Comunicacin de entorno 80
2.2.1.4 Comunicacin publicitaria 81
2.2.2 Imagen corporativa 83
2.2.2.1 Perfil 83
2.2.2.2 Imagen ideal 83
2.2.2.3 Imagen real 83
2.2.2.4 Imagen estratgica 84
2.3 FORMAS DE COMUNICACIN 84
2.3.1 Direccin de Comunicacin 84
2.3.1.1 Gerencia 84
2.3.1.2 Toma de decisiones 85
2.3.1.3 Liderazgo 86
2.3.1.4 Integracin 87
2.3.2 Comunicacin organizativa 88
2.3.2.1 Cultura organizacional 88
2.3.2.2 Clima 89
2.3.2.3 Comunicacin ambiental 89
2.3.2.4 Sistemas de informacin 90
2.3.3 Comunicacin de marketing 92
2.3.3.1 Mercadeo 92
2.3.3.2 Merchandising 93
2.3.3.3 Marketing Directo 93
2.3.3.4 Promocin 94
2.3.3.5 Fuerza de ventas 95
2.3.3.6 CRM 96
2.3.3.7 Servicio al cliente 97
2.4 PROBLEMA E HIPTESIS 99
2.4.1 Problema 99
2.4.2 Hiptesis 99

3 DIAGNSTICO 100
3.1 MAPA DE PBLICOS 101
3.2 MAPA DE MEDIOS 102
3.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 103
3.4 CICLOS DE SERVICIO 104
3.4.1 Formas de Contacto 105
3.4.2 Ciclo Empresa- Distribuidor 106
3.4.3 Ciclo Empresa- Cliente Final 107
3.4.4 Ciclo Distribuidor- Cliente Final 108
3.5 PBLICOS DEL DIAGNSTICO 109
3.6 BANCO DE PREGUNTAS 110
3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN 111
3.7.1 Entrevista Directivos 111
3.7.2 Encuesta asesores y digitadores 114
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores 121
3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas 125
3.7.5 Encuesta clientes finales 137
3.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO 144

4 PLAN DE INTERVENCIN 149

4.1 INTRODUCCIN AL PLAN DE INTERVENCIN 149
4.2 MATRIZ DE VALOR 151
4.3 FACTORES DE VALORACIN 152
4.4 MAPA DE INTERVENCIN 153
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIN 161
4.5.1 Nombre del plan 161
4.5.2 Objetivo general 161
4.5.3 Objetivos especficos 161
4.5.4 Descripcin de programas y proyectos 162
4.5.4.1 Programa de Polticas de Comunicacin 162
4.5.4.2 Programa de Sistemas de Informacin 165
4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional 168
4.5.4.4 Programa de Marketing Relacin 171
4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa 173
4.6 INDICADORES DE GESTIN 175

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 184

5.1 CONCLUSIONES 184
5.2 RECOMENDACIONES 185

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS
1. Formato entrevistas Directivos
2. Formato encuesta asesores y digitadores
3. Formato encuesta distribuidores minoristas
4. Formato encuesta clientes finales
5. Presupuesto
 1. MARCO CONCEPTUAL

1.1 LA COMUNICACIN EN LA ERA DIGITAL

La comunicacin ha sido siempre una de las herramientas ms importantes, que a travs

de toda la historia, ha permitido al hombre acercarse al mundo y a los seres que lo rodean.
Sin embargo, ahora ms que nunca la comunicacin juega un papel determinante en las
relaciones sociales que se tejen entre los seres humanos. Es por esto que para hablar de
comunicacin en el siglo XXI se hace necesario remitirnos al contexto que nos rodea, un
contexto que se caracteriza por variedad de factores que hacen cada vez ms compleja las
relaciones entre los seres humanos.

Una cosa es cierta e innegable, la comunicacin como disciplina despus de los aos
sesentas ha enfrentado cambios dramticos que presuponen nuevas formas de
comprender el mundo; un aspecto en especial ha permitido que estos cambios se hayan
presentado ante nosotros: las tecnologas que han ido poco a poco inundando nuestra vida
cotidiana.

A continuacin se analizar el contexto actual que rodea la comunicacin y la influencia

que ha ejercido la tecnologa en esta prctica que los seres humanos han desarrollado
desde pocas prehistricas. As mismo se analizar el papel predominante que juega la
comunicacin en la esfera organizacional, y el papel de los comunicadores ante esta
nueva realidad corporativa.

1.1.1 El papel de la comunicacin ante una nueva realidad corporativa

La comunicacin es un fenmeno fundamental que hace parte de todas y cada una de las
relaciones sociales, no slo las relaciones que se tejen en el mbito organizacional, sino
todas aquellas en general que los seres humanos crean para compartir realidades con
otros. La comunicacin constituye el principio mismo que rige las relaciones entre el

1
hombre y el mundo, entre el individuo y la sociedad, determinando la fenomenologa del
comportamiento humano (Costa. Citado en Anibal, 2006).

Etimolgicamente la palabra comunicacin significa poner en comn e intercambiar; por

lo cual, es un proceso dinmico a travs del cual las personas comparten significados por
medio del manejo del lenguaje y del pensamiento, ahora atravesados ms que nunca por
el uso de las tecnologas de comunicacin e informacin.

Desde el concepto clsico se concibe la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje

y un canal, no obstante, desde esta perspectiva la comunicacin se reduce a la transmisin
de datos, y por lo tanto presupone un proceso unidireccional. Hoy en da, por el contrario,
sabemos que comunicar es mucho ms que enviar mensajes. Es un proceso relacional,
proactivo, en el cual la significacin y la retroalimentacin juegan un papel fundamental.

En las empresas, como en muchos otros escenarios de nuestra vida cotidiana, esta
disciplina ha jugado un rol determinante, pues es el eje conductor que permite que haya
coordinacin y sinergia entre los elementos que componen las relaciones
organizacionales; sin embargo, no es hasta hace pocos aos que, en el mbito
empresarial, se le est concediendo el papel que se merece. Al respecto Annie Bartoli
expone: a menudo se piensa que las acciones de comunicacin son naturales e
inmanentes, lo que conduce a no abordarlas como una problemtica completa y global de
la gestin empresarial (1992, p.10).

La comunicacin como disciplina empieza a adquirir su carcter estratgico en las

organizaciones alrededor de los aos setentas, fecha en la cual su estudio entra en una
etapa de madurez, caracterizada por la proliferacin de investigaciones, desarrollo de
conceptos, premisas tericas y crticas filosficas. Es as como poco a poco sta
encuentra un espacio acadmico y profesional alrededor de los negocios, que le permite
consolidarse como eje fundamental de la tarea empresarial (Fuentes, 2007).

2
Esto es posible gracias a una serie de factores que a travs de los aos empiezan a jugar
un papel fundamental en el escenario organizacional: el auge de las tecnologas de
informacin, la tendencia al consumo de informacin de calidad en los negocios, el
desarrollo de innovaciones tecnolgicas que permiten un fcil acceso a la informacin, la
necesidad de las empresas por tener a su alcance medios de informacin y comunicacin
que permitan simultaneidad, confidencialidad e interconexiones globales, entre otros.
Todos estos, aspectos fundamentales que permiten el desencadenamiento de una cultura
empresarial que entiende a la comunicacin, ya no como una actividad aislada de los
procesos organizacionales, sino como una actividad que permite recomponer la unidad
esencial de la empresa, al convertirse en el proceso social ms importante que se da
dentro de sta (Fernndez, 1997, p.30).

Dentro de este contexto, de inminentes innovaciones tecnolgicas, la tarea de

comunicacin encuentra su justificacin, principalmente debido a que las empresas se
ven avocadas a desarrollar una serie de competencias, que van mucho ms all del
manejo tcnico de los nuevos medios electrnicos que han ido inundando poco a poco la
vida empresarial; me refiero a las competencias comunicacionales, necesarias stas para
la resolucin de conflictos humanos, y en especial para las problemticas derivadas de la
interaccin, debido a la introduccin de nuevos sistemas de informacin que presuponen
nuevas formas de adquirir el conocimiento (Nio, 2007, p.2).

El alcance de las tecnologas est relacionado directamente con la necesidad de que ellas
sean practicadas por las personas, porque detrs de cada equipo existe un ser humano que
debe combinar la habilidad tcnica con la capacidad conceptual (Holberck, 2007, p.1).

Si bien es cierto que los sistemas de informacin empresariales y en general las TICS,
han trado a las empresas grandes ventajas a nivel financiero (reduccin de costos y
ahorro de tiempo), tambin han trado consigo grandes retos en trminos de
comunicacin. Si la radio y la T.V implicaron cambios en la comunicacin, los medios
digitales, implican cambios ms fuertes, y el planteamiento de nuevas reglas (Gutirrez,
2007, p.11).

3
La tecnologa, y en especial Internet, ha ejercido un gran impacto sobre la cultura
empresarial; en primer lugar la agilizacin de los procesos ha presupuesto una nueva
estructura organizacional capaz de adaptarse a cambios cada vez ms rpidos y
dramticos. Esta nueva estructura organizacional, lejana al modelo antiguo basado en la
centralizacin y en la jerarquizacin, ha hecho evidente la necesidad de contar con
empleados capaces de tomar decisiones y trabajar en equipo, lo que se resume en nuevas
formas de hacer y pensar la organizacin.

Por otra parte, y ante esta situacin las empresas se han visto obligadas tambin a
reemplazar empleados con capacidad operativa (en Castells trabajo genrico), por
empleados con capacidad de gestin, pues si bien es cierto que la tecnologa ha permitido
agilizar los procesos rutinarios, ha obligado tambin a los empleados a contar con
mayores conocimientos y capacidad de direccin. La cultura organizacional se ha visto
influida por la informtica pues a medida que las tecnologas digitales se hacen cargo de
las tareas rutinarias, es mayor la necesidad de la empresa de contratar a trabajadores
calificados y con amplios conocimientos (Nio, 2007, p.3).

Con la introduccin de nuevas tecnologas, las cuales han permitido la globalizacin de

las empresas, y su presencia geogrfica en varios lugares del mundo, se presenta otro de
los retos ms difciles para las empresas: la integracin de los procesos y de las micro
culturas que emergen en cada unidad empresarial. Para empresas con muchas oficinas
distribuidas geogrficamente, existe el riesgo de dispersin en la cultura organizacional, o
en un conjunto de islas dispersas, aunque compartan un slo edificio (Arribas, 2007, p.
5). Si bien los sistemas de informacin han permitido que las barreras geogrficas se
hayan diluido de manera eficaz, tambin han presupuesto nuevos lenguajes y creencias
que hacen difcil la integracin corporativa.

As mismo, el impacto de la tecnologa en la cultura empresarial se ha hecho evidente a

partir de la transformacin de los valores corporativos, sobre todo el valor del
conocimiento. Con la introduccin de las tecnologas, y posteriormente con la evolucin

4
de la gestin empresarial, las empresas han comprendido que el conocimiento es su
mayor capital.

El conocimiento, que anteriormente se conceba como natural, se entiende ahora como

estratgico, pues si bien la tecnologa ha resuelto de manera eficaz la forma de registrar
los datos, ahora el problema para las organizaciones radica en la capacidad de gestin de
esa informacin recolectada, y su transformacin en conocimiento e inteligencia de
mercados, lo cual tambin ha tenido una gran incidencia en las formas de hacer y de
pensar de los empleados, pues ante la cantidad inmensurable de informacin que las
empresas tienen a su disposicin, ahora, la necesidad de anlisis y de sntesis resulta
imprescindible.

Ahora bien, la tecnologa ha tenido un gran impacto en otro de los valores fundamentales
de la empresa: el cliente. Las TICS, adems de permitir a la empresa tener mayor acceso
a informacin importante del cliente, han hecho ms fcil la tarea de comunicarse y
acercarse a l. El cliente en esta nueva era, ha dejado de ser una masa indiferenciada, para
convertirse en el individuo activo, cambiante, exigente, y con poder de decisin. Ante
esto las empresas se han visto enfrentadas a repensar el papel del cliente dentro las
actividades empresariales, y a redefinir el valor de la informacin que se obtiene de ste.

Ante este nuevo contexto tecnolgico que envuelve a las organizaciones, el papel del
comunicador se hace cada vez ms necesario. El comunicador organizacional de hoy
debe tener la capacidad de entender esta nueva realidad, y la capacidad de hacerla
comprensible para el resto de la organizacin.

1.1.2 Las funciones del comunicador en la Era digital

El papel del comunicador dentro de las empresas se enmarca principalmente en las

relaciones sociales, y no en la tecnologa. Si bien es cierto que la tecnologa ejerce un
gran impacto en la labor del comunicador, lo hace desde la esfera social y no tcnica,
desde la esfera relacional, y no instrumental.

5
Desde esta perspectiva la primera funcin, y tal vez la ms importante para la
comunicacin, consiste en la gestin del cambio. ste es uno de los imperativos de la era
digital, pues con la implementacin de nuevas tecnologas, llega tambin la rapidez de los
cambios, los cuales se presentan ante nosotros de diversas formas.

Uno de los principales cambios a los que se enfrentan las organizaciones es el cambio de
los medios anlogos a los medios digitales. Si bien los medios digitales presuponen
grandes ventajas para las empresas, este cambio debe ser gestionado de manera
estratgica con el fin de que las personas que hacen parte de la organizacin entiendan la
nueva dinmica que presupone esta transformacin, pues exige, una nueva forma de leer
el contexto. Es evidente que las empresas estn considerando cada vez ms la
adquisicin de programas electrnicos, pero tambin es evidente que muchas personas se
resisten a adaptarse a stos.

El entorno digital no est exento de crear nuevos aletrados (aquellos que siendo capaces de leer
deciden no hacerlo) De hecho, no todos los usuarios de los nuevos medios se convierten en actores
de la informacin, aunque tengan la posibilidad de hacerlo, el usuario activo y el pasivo el
interactuante y el interactuado en terminologa de Castells (2000) seguirn coexistiendo, y la
interactividad no ser entendida ni explotada del mismo modo por cada uno de ellos (Martnez,
2005)

Es as como se hace evidente la importancia del papel del comunicador dentro de las
organizaciones; hacer que las personas que la tecnologa discrimina, puedan llegar
realmente a integrarse a las nuevas circunstancias. Es importante tener en cuenta que los
aletrados no son slo los empleados de la organizacin, tambin los clientes se resisten
a adaptarse a las nuevas tecnologas, por lo cual la tarea del comunicador de integrar las
tecnologas digitales a los hbitos de las personas, no slo est dirigida al cliente interno
de la organizacin, sino tambin al cliente externo, que es en realidad el verdadero
beneficiario de este cambio.

6
Ante este reemplazo de tecnologas aparece otra de las funciones principales del
comunicador que se relaciona directamente con la gestin de las percepciones. La gestin
de las percepciones radica bsicamente en poder convencer a las personas de la
organizacin, y en especial a los pblicos decisores (Directivos, Accionistas), de la
importancia de implementar las nuevas herramientas disponibles. Esto de debe a que la
resistencia al cambio no slo se basa en impedimentos tcnicos, sino en bloqueos
mentales y psicolgicos, que conllevan a la negacin de la necesidad de implementar
procesos de cambio.

En un mundo ahora interconectado en una red global, los negocios deben ser los primeros
en integrarse a la red para generar competitividad. Hoy una empresa funciona como
empresa red (basada en redes informticas) o no funciona. Ya no es la excepcin, es la
regla. O al menos la regla en las empresas realmente competitivas (Castells, citado en
Pascual, 2006).

Por otra parte con la llegada de nuevas tecnologas se hace imprescindible una nueva
forma de analizar la gestin de la informacin. Esta gestin no slo se refiere a la manera
de acceder a ella, segmentarla, registrarla, ordenarla y analizarla, sino tambin hace
referencia a la forma como sta se expone a los pblicos de inters. La tarea del
comunicador ms que nunca se relaciona con la gestin de los mensajes. En esta nueva
era los clientes estn saturados de informacin, y se rehsan a seguir recibiendo de las
empresas ms y ms datos sin valor, por lo cual la funcin del comunicador se inserta en
las necesidades de la empresa de manera crtica.

De esta manera el comunicador debe estar en la capacidad entonces de definir el objetivo

global de los mensajes, sean estos publicitarios, informativos, corporativos, e identificar
el pblico de cada uno de esos mensajes, para lo cual se deber tambin definir el tono
apropiado segn las caractersticas de cada pblico, el medio a partir del cual se
comunicar, y los soportes por los cuales se generar la retroalimentacin necesaria.

7
Surge tambin otro de los mbitos en donde el comunicador juega un papel fundamental:
la gestin de la cultura organizacional. Con la introduccin de nuevas medios de
informacin, vienen acompaados tambin nuevos tipos de empleados con caractersticas
muy diferentes a los empleados de antes. stos presentan dos caractersticas principales
relacionadas con la cultura de la organizacin: la primera se refiere al poder que tienen
para exigir de la empresa mecanismos nuevos y creativos de motivacin. La segunda se
refiere a la necesidad de participacin en comunidades dentro de la empresa.

La importancia que tiene para la empresa resolver estas necesidades del cliente interno, es
que cada vez se hace ms costoso adquirir personal calificado, y son los comunicadores
los encargados de hacer que estas necesidades se resuelvan de manera satisfactoria.

Adems de todas las funciones anteriormente mencionadas, el comunicador cuenta con

muchas otras responsabilidades que hacen de su papel dentro de la organizacin
posmoderna, uno de los ms interesantes e imprescindibles. Si bien el camino para hacer
que los gerentes entiendan la importancia de esta disciplina ha sido difcil, mucho se ha
logrado en los ltimos diez aos. La comunicacin pas de ser una funcin de apoyo para
convertirse en el corazn de la empresa; de la misma forma, el comunicador pas de ser
un simple constructor de mensajes para convertirse en la mano derecha de la presidencia.

8
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO

Hasta hace pocos aos las empresas han ido entendiendo la importancia real que tiene el
cliente, no como simple consumidor de los productos y servicios ofrecidos por stas, sino
como el actor principal que permite la supervivencia de las empresas en los escenarios
comerciales.

En la poca actual es imposible hablar de los clientes sin tener en cuenta el concepto de
servicio. stos dos son hoy en da conceptos inseparables e interdependientes, los cuales
gestionados de manera estratgica se convierten no slo en valores agregados, sino en
factores diferenciales que marcan la diferencia entre una empresa que se concentra en
hacer lo bsico y otra que se preocupa realmente por sorprender a sus clientes.

A continuacin se analizar el concepto mismo de servicio, as como tambin todas

aquellas variables que hacen de este un factor de xito insuperable.

1.2.1 Evolucin del concepto: del producto a la experiencia.

Si bien para todas las organizaciones ha sido predominante cuidar de manera cautelosa y
estratgica la produccin, distribucin, y sobre todo la venta de sus productos, hace ya
varios aos que estos factores dejaron de ser su funcin principal.

Desde el siglo XIX las empresas funcionaban sobre cuatro pivotes: economa,
organizacin, produccin, y administracin (Costa, 2005). No obstante, el modelo
tradicional de la empresa occidental ha cambiado radicalmente en los ltimos aos. Las
empresas han entendido que su razn de ser no son las ventas, sino los clientes, y por lo
tanto, que el factor principal no es la produccin, sino la capacidad y el nivel de
comunicacin entre la empresa y el cliente.

En los ltimos tiempos a nivel mundial las compaas han dejado de centrarse en el
producto que ofrecen, para hacerlo en el cliente, pues a la hora de la rentabilidad, es su

9
verdadera razn de existir (Prieto, 2005, presentacin). sto ha hecho que el concepto
del servicio al cliente y del cliente mismo se haya trasformado dramticamente.

Aspectos como la creciente oferta y estandarizacin de la mayora de los productos que

se encuentran en el mercado, la globalizacin de la economa, la creacin de tecnologas
de informacin y comunicacin, las nuevas formas de distribucin, entre muchos otros,
han hecho ms difcil la tarea de vender de forma masiva. Los clientes tienen ahora
muchas ms opciones de donde escoger, e indiscutiblemente el precio ya no es el nico
factor que afecta la decisin de compra. Los productos en este nuevo mercado, dejan de
ser los nicos diferenciados, la ventaja competitiva y las compaas tienen que empezar a
reposicionarse (Serna, 2006, p.15).

Por otra parte, las condiciones del mercado han cambiado a favor de los clientes. La
creciente cantidad de informacin y el fcil acceso a sta, el aumento en la oferta, la
necesidad de conocer las caractersticas de los productos, la necesidad de recibir una
asesora asertiva, la necesidad de personalizacin, y el vnculo emocional que han ido
creando ciertas empresas con sus clientes, son factores que han convertido a los antiguos
consumidores de productos, en clientes exigentes que estn en constante bsqueda de
experiencias placenteras.

El cliente aparece con ms autonoma, con mayor capacidad negociadora (...) entran en
un mercado que representa su liberacin y en el cual el poder de negociacin est
totalmente en sus manos (Serna, 2006, p.15). Desde esta nueva perspectiva el producto y
la calidad de ste se convierten en ventajas comparativas, pero no competitivas. El
verdadero factor diferenciador y competitivo de las empresas es ahora el servicio al
cliente. ste se convierte en la herramienta ms indispensable de las empresas para
competir en los mercados de hoy.

10
1.2.2 El servicio al cliente: una visin estratgica.

Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se comercializa,
como por ejemplo el servicio de luz, de telfono y de Internet (servicio de propsito
bsico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto y que buscan
generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfaccin, como lo es por
ejemplo, el servicio de atencin, el servicio de garantas, o el servicio de entrega
inmediata del producto (Servicios de Apoyo).

Por lo general las organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa
serie de servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los
competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.

El servicio al cliente es una visin estratgica a travs de la cual las organizaciones

entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las actividades que sta
debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.

Para el autor Humberto Serna Gmez el servicio al cliente es una estrategia empresarial
orientada hacia la anticipacin de las necesidades y expectativas del valor agregado de los
clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como
la atraccin de nuevos clientes, mediante la provisin de un servicio superior al de los
competidores (Serna, 2006 p. 31).

Como concepto, el servicio al cliente es un intangible que no puede tocarse o sentirse de

manera concreta, principalmente porque surge de una experiencia perceptiva que tiene el
cliente cuando entra en contacto con la organizacin. Sin embargo, las organizaciones
con orientacin hacia al cliente se caracterizan por su capacidad de hacer tangible las
estrategias de servicio. No basta con dar un buen servicio: el cliente debe darse cuenta
de que est recibiendo un buen servicio (Albrecht y Zemke, 2000, p.54). Debe ser un
proceso conciente.

11
En este sentido es importante recordar que lo que no se comunica no existe, y por lo tanto
en la medida en que en la organizacin sea capaz de concretar sus intenciones, estas sern
percibidas por el cliente. De lo contrario, an si la organizacin tiene una fuerte cultura
del servicio, pero no hace nada por comunicarla a su cliente, el servicio ser percibido
como natural, y no estratgico.

El servicio al cliente est compuesto por factores subjetivos y factores objetivos. Los
factores subjetivos normalmente hacen parte hacen parte de la filosofa y la cultura de la
organizacin. Entre ellos estn la amabilidad, el respeto por el cliente interno y externo,
la disposicin de trabajar por el cliente, entre otros.

Los factores objetivos del servicio son aspectos como los uniformes, la papelera, las
instalaciones, la sealizacin, el empaque de los productos, etc. Aspectos que se
convierten en signos que le permiten al cliente crearse una imagen positiva de la
organizacin, y por ende que cumplen un papel importante en la estrategia de servicio.

Todos en general son factores que la empresa puede desarrollar y administrar de manera
estratgica, de modo tal que se conviertan en factores diferenciadores. La empresa debe
tener en cuenta cada aspecto que hace parte de la percepcin que el cliente tiene de sta.

Por otra parte, es importante que el servicio prestado por la organizacin no slo sea
continuo y constante, sino integral. Al respecto el autor Humberto Serna Gmez (2006)
explica que el servicio integral implica que toda la organizacin es responsable de ste.
No slo el rea comercial y la fuerza de ventas son responsables de ofrecer una atencin
excelente; toda la organizacin debe trabajar en colaboracin para que cada parte del
ciclo de servicio genere satisfaccin a los clientes. Por esta razn no slo es importante
tener en cuenta los aspectos visibles del servicio, sino tambin los aspectos internos de la
organizacin, que aunque no tengan relacin directa con el exterior, forman parte de una
cadena que compone el servicio invisible, aspectos que son en definitiva los que
determinan, y de los que depende el servicio visible.

12
1.2.3 El cliente. Por qu siempre tienen la razn?

En sentido general los clientes son todas aquellas personas o grupos de personas que
acceden a los productos o servicios que una empresa ofrece. Sin embargo, esta
perspectiva del cliente es reduccionista, ya que lo clasifica en un sentido puramente
pasivo, lo cual es contradictorio con la nueva visin de los clientes, pues si bien es cierto
que una caracterstica importante de los clientes es el hecho de que compran los
productos, no es sta la nica ni ms importante para las empresas de hoy.

Desde la nueva perspectiva de los clientes, stos son considerados la razn de ser de la
empresa. Si no hay clientes entonces no habr quienes adquieran su producto, si no hay
quienes adquieran su producto entonces no habr ingresos para sostener su fabricacin, y
si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no
tendr razn de ser la misma (Domnguez, 2006, p.2).

En la cultura japonesa la palabra okyakusama, que traduce Cliente, significa en sentido

general honorable husped. En nuestro medio occidental a veces el cliente es un
simple desconocido del cual no sabemos qu necesita, qu lo impulsa, y qu le satisface
de nuestro producto o servicio (Prieto, 2005 p.12).

Por muchos aos las empresas que no han entendido al cliente han cometido el error de
considerarlo como alguien externo a la organizacin, ubicndolo al final del proceso
productivo. Desde esta perspectiva el cliente no juega ningn papel dentro de la
organizacin, como tampoco tiene ninguna importancia para los miembros de la
organizacin que no estn en contacto directo con ste. Es por esto que las organizaciones
se conformaban con preparar a la fuerza de ventas y a la lnea de contacto, olvidndose
que para todas y cada una de las reas de la organizacin es necesario conocer al cliente.

Ahora las empresas saben que todos los empleados deben conocer al cliente al que se
dirigen. No todos lo clientes son iguales; cada uno es un mundo aparte, y por lo tanto
tienen necesidades y expectativas diferentes frente al producto y a la empresa. No todos

13
valoran los atributos del producto de la misma forma; mientras que para unos el empaque
es el factor ms importante, otros buscan productos fabricados bajo cuidados ambientales.
A su vez, no todos los clientes compran de la misma forma y con la misma frecuencia;
para unos el producto es un bien comn que adquieren todos los das, mientras que para
otros es un bien de lujo.

La comprensin de estas diferencias ha hecho que las empresas cada vez ms se

preocupen por conocer y analizar los perfiles y los comportamientos de los clientes. Cada
empresa debe conocer a los clientes a los que se dirige. Si bien muchas dejan este
conocimiento en un segundo plano, corren riesgos importantes que ponen en juego su
supervivencia.

Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita informacin actualizada y exacta
acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de
los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente (Albrecht, 1999).

1.2.4 Tipos de clientes

En general los clientes pueden clasificarse en dos grupos: cliente interno y cliente
externo.

Cliente Externo

Llamado tambin cliente final, es toda persona ajena a la organizacin con necesidades
reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra, a quien buscamos
satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas en relacin con una propuesta bsica
ofrecida (PRIETO, 2005, p.13).

El cliente externo puede tomar la forma tanto de consumidor final como de intermediario.
De cualquier forma se caracteriza por su alto poder de decisin, como tambin el alto
nivel de inters que la organizacin tiene en ste.

14
Como lo expone Humberto Domnguez Collins, los clientes externos se pueden clasificar
como clientes potenciales, compradores eventuales, y clientes habituales. Todos y cada
uno de ellos son importantes para la organizacin. Los clientes potenciales y los
compradores eventuales pueden llegar a convertirse en clientes habituales, y la
importancia de los clientes habituales es que con ellos se pueden crear relaciones basadas
en la confianza y en la lealtad.

A partir de cada uno de ellos la empresa puede conseguir informacin que le servir para
mejorar continuamente. De los clientes potenciales se puede conocer a la competencia, y
de los clientes habituales se pueden diagnosticar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Jorge Elicer Prieto hace una diferencia interesante entre los clientes externos de antes y
los de ahora. El siguiente cuadro muestra esta diferencia:

Antes Despus
Eran leales a las marcas Son susceptibles a la moda
La mayora pagaba de contado Varias facilidades de pago
Respetaban la tradicin Son poco tradicionales
Eran sumisos Dominantes y exigentes
Desinformados Sobreinformados
Compraban productos Compran soluciones
Esperaban a que se les vendiera Esperan que se les sirva

A partir de este cuadro se hace evidente que los clientes externos han ido cambiando
desde hace muchos aos. A partir de este cambio las empresas se han visto obligadas a
adaptarse a las nuevas condiciones.

15
Cliente Interno

Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de una persona o
grupo de personas de la misma organizacin, en el camino hacia la calidad en el servicio
al cliente externo (Prieto, 2005, p.12).

As como el cliente externo, que es conocido tambin como consumidor, el cliente

interno es fundamental para la organizacin, pues tambin est constantemente
recibiendo productos, servicios o informacin desde adentro de la organizacin, y por lo
tanto se crea una imagen y percepcin de la organizacin que comparte con otras
personas. A su vez el cliente interno es importante para la organizacin, porque le sirve
de soporte, ya que es la persona o el departamento que lleva a cabo las funciones diarias
de la organizacin con el fin de cumplir con los objetivos trazados.

Es cierto que para las empresas es fundamental conocer las necesidades y expectativas de
sus consumidores; tambin es importante conocer la de sus clientes internos. En la
medida en que estas necesidades y expectativas se satisfagan, el cliente interno se sentir
motivado y estar en capacidad de ofrecer un excelente servicio hacia el exterior.
As como bien lo dice el autor Humberto Domnguez Collins (2006, p.4) Cada individuo
dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de lo que recibe () de manera
que l proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque as lo siente y lo
vive.

1.2.5 Caractersticas del servicio.

Los servicios cuentan con atributos y cualidades. Los atributos bsicos que caracterizan a
los servicios son la calidad y la actitud, que a su vez se componen por factores que los
definen.

16
 Se debe ejecutar dentro del
Oportunidad plazo exigido por el cliente

CALIDAD
Debe ser exacto, preciso,
Confiabilidad seguro y veraz

Amabilidad Debe ser amable, agradable,

gentil y humano
ACTITUD
Debe ser rpido, pronto,
Agilidad sencillo y oportuno

(Prieto, 2005, p. 9)

La calidad del servicio se traduce en la oportunidad de la entrega del servicio, y en la

confiabilidad que genera en el cliente ese servicio. La actitud se traduce en la amabilidad
del personal de la organizacin, en especial el personal de servicio, y en la rapidez con
que ese servicio es entregado al cliente.

Por otra parte los servicios cuentan con 4 cualidades bsicas:

1. Tangibilidad: El servicio no se puede percibir a partir de los sentidos, antes de su

consumo. Esto implica que los servicios no pueden verse, ni sentirse, ni olerse, ni tocarse.
Si bien esto hace que sea difcil administrar los servicios, y crea incertidumbre en los
clientes, presupone un reto para las organizaciones pues implica el tener que hacer lo
posible por volver tangible lo que no es. A su vez la intangibildad del servicio est
acompaada por ciertos atributos que ya se mencionaron (la calidad y la actitud de
servicio) que hacen que la incertidumbre y la desconfianza del cliente se reduzca.

2. Inseparabilidad: La inseparabilidad de los servicios significa que stos no pueden

separarse de su proveedor; dependen de quien lo presta. Los productos fsicos se fabrican,
se almacenan, se distribuyen, se venden y luego se consumen. Por el contrario, los

17
servicios se venden primero, y simultneamente se producen y se consumen (Kotler y
Amstrong, 2006, p.6). La inseparabilidad de los servicios implica tambin que dependen
de la interaccin entre el que los presta, y el que los consume.

3. Variabilidad: La variabilidad del servicio significa que depende de quien, cmo,

cundo y dnde se preste. A su vez implica que es difcil estandarizarlo, con el fin de
asegurar que en todas partes el servicio se preste de la misma manera, pues el momento
de la prestacin del servicio depende de situaciones, que muchas veces no se pueden
controlar. Por ejemplo la calidad del servicio no depende solamente de quin lo preste,
sino de quin lo demanda. Existen muchos tipos de clientes, algunos amables, otros no
tanto. La reaccin de quien preste el servicio depende tambin de la capacidad del cliente
de entablar una relacin sana.

4. Permanencia: Esta cualidad tambin es conocida como imperdurabilidad. Significa

que los servicios no pueden almacenarse como si puede hacerse con los productos.

1.2.6 Servuccin: la revolucin de los servicios

La servuccin es la organizacin sistemtica y coherente de todos los elementos fsicos,

tecnolgicos, y humanos que intervienen en la relacin cliente- empresa(Eigler, 1997,
Cap.3).

Servuccin es un trmino que han venido utilizando las empresas recientemente y que
significa la produccin de un servicio. As como los productos tangibles requieren un
proceso de produccin que determinar la calidad de stos, los servicios tambin lo
hacen. De esta forma el concepto de servuccin permite entender a los servicios como
bienes tangibles; la diferencia bsica entre stos es que mientras los productos se
producen previamente a su consumo, los servicios generalmente se producen y se
consumen simultneamente.

18
La servuccin se refiere a todo el engranaje que existe detrs de un servicio, el cual es
necesario para que en el momento de prestarlo, tenga los resultados esperados. Por lo
tanto los factores principales que hacen parte de ste son el personal de contacto, el
soporte fsico y el cliente.

De esta forma es posible entender que en la produccin de los servicios no slo es

importante la parte visible del servicio, sino tambin la parte invisible, que aunque el
cliente no la percibe de manera directa, es el conjunto de procesos que se llevan cabo para
que sea posible brindar el servicio.

El resultado de la servuccin es el beneficio que se le da al cliente. El beneficio es el

concepto que queda en la mente del cliente una vez ha experimentado la calidad de ste.
Si bien, esta calidad puede ser percibida como positiva, tambin puede ser negativa, por
lo cual la impresin y por lo tanto la imagen del cliente frente a la empresa ser tambin
negativa.
Servuccin = Servicio + Produccin
Servicio + Produccin = Beneficio

El beneficio es percibido por el cliente en cada uno de los momentos en los que ste tiene
contacto con la empresa. Generalmente son muchos los momentos en los que el contacto
es necesario, por lo cual cada uno de ellos deber suplir las expectativas y necesidades
del cliente, de lo contrario se correr el riesgo de que por un solo momento amargo, el
cliente se sentir decepcionado del servicio final ofrecido.

19
En la produccin de los servicios el cliente puede presentar una participacin activa o
pasiva. Esto depende del tipo de organizacin con la cliente tiene contacto, y el tipo de
servicio que se le ofrece. Humberto Domnguez Collins hace una clasificacin de las
empresas segn su nivel de contacto: 1) Organizaciones de alto contacto con el cliente. 2)
Organizaciones de mediano contacto. y 3) Organizaciones de bajo contacto.

Las organizaciones de alto contacto son aquellas en las que el cliente tiene una
participacin activa en la mayora de los procesos y etapas que se llevan a cabo, por lo
cual el cliente debe interactuar con muchas de las reas de la organizacin, y muchos de
sus elementos (humanos, tcnicos, tecnolgicos). Ntese que por ser el cliente
protagonista en muchos de los puntos en los cuales se produce el servicio, ste tendr
suficientes opciones para calificarlo a lo largo del trayecto (Domnguez, 2006, p.55).

Por otra parte las organizaciones de mediano contacto con el cliente son aquellas en las
que el contacto entre el cliente y la empresa es parcial debido a que no se requiere que el
ste est presente en todas las etapas del proceso para completar la servuccin. Si bien la
organizacin necesita del cliente para llevar a cabo ciertas funciones, no es necesario que
ste haga parte de todo el proceso, ya que la organizacin completar el proceso desde su
interior.

Por ltimo, las organizaciones de bajo contacto son aquellas en las que el contacto entre
la empresa y el cliente es mnimo. Por lo general estas empresas son de manufactura o
transformacin. Debido a que el contacto es mnimo son menores las oportunidades en
que el cliente puede llevarse una mala impresin de la organizacin. No significa esto que
se puedan descuidar los pocos momentos de contacto, por el contrario deben ser
cuidadosamente administrados, ya que implica tambin que existen menores
oportunidades de que el cliente se lleve una impresin positiva.

20
1.2.7 Servicio visible: la hora de la funcin

El servicio visible es aquel en el cual el cliente interacta con el personal de servicio, el

personal de contacto o ambos, y los aspectos fsicos o tecnolgicos, inclusive con otros
clientes en el momento en que el servicio se est recibiendo (Domnguez, 2006, p.60).

Los factores que hacen parte del servicio visible, son todos aquellos con los que la
organizacin cuenta para entablar la relacin con el cliente. Por lo tanto no slo estn
incluidas las personas con las cuales el cliente debe interactuar, sino tambin todo el
contexto que rodea la relacin; las instalaciones, la presentacin del personal, las salas de
exhibicin, los catlogos de los productos, los afiches y pendones de la organizacin, los
equipos tcnicos y tecnolgicos, en fin, todos aquellos elementos que aunque muchas
veces no se tienen en cuenta, determinan la percepcin del cliente.

Sin embargo la parte ms importante del servicio visible es sin duda el personal de
contacto y de ventas, quienes son en definitiva los que permitirn que la relacin entre la
organizacin y el cliente sea cordial y efectiva. De esta manera es necesario resaltar que
el personal de contacto debe contar con ciertas caractersticas que determinarn el xito
en la relacin:

1. Deben conocer a profundidad los productos y servicios de la organizacin de tal

manera que estn en capacidad de responder a las dudas de los clientes de manera
efectiva. As mismo la organizacin debe disponer de las herramientas necesarias para
que el personal pueda cumplir con su trabajo.

2. Deben tener habilidades comunicativas y relacionales de manera que estn en la

capacidad de asumir y manejar relaciones difciles en los que el cliente se siente
insatisfecho.

21
3. Deben conocer la organizacin a profundidad, y en especial los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo, con el fin de agilizar la relacin con el cliente, y de
responder de manera rpida y eficaz a las circunstancias que se presentan en la relacin.

Para que el personal de contacto desarrolle estas habilidades bsicas de servicio, la

organizacin debe tener en cuenta la importancia de la gestin de la cultura
organizacional, el desarrollo de mecanismos de motivacin, la implementacin de
programas de capacitacin, y la necesidad del empoderamiento, todos estos factores que
determinan el nivel de capacidad de los empleados de responder efectivamente a los
objetivos y la estrategia de servicio.

1.2.8 Servicio invisible: el backstage

El servicio invisible es aquel que se refiere a todas las actividades primarias y de apoyo,
en las cuales no interviene el cliente, pero de las cuales depende su satisfaccin, por lo
tanto involucra todas y cada una de las reas de la organizacin, sin excepcin, ya que
cada una de ellas cumple con funciones, que si bien el cliente, no tiene porque conocer, ni
entender, lo afectarn de manera indirecta; incluso se deben tener en cuenta aspectos
como las polticas de la organizacin, las normas y reglas de los funcionarios, los
dispositivos de coordinacin, y la estructura organizacional.

El servicio invisible () viene a ser el ms importante de todo lo que constituye la

cadena de servicio al cliente, est representado por el ncleo tcnico de la organizacin,
el cual es el encargado y adems, el responsable de realizar todas aquellas tareas de
apoyo que garanticen adecuadamente la prestacin del servicio visible (Domnguez,
2006, p. 65).

La importancia del servicio invisible radica en que las organizaciones deben tener
procesos slidos al interior, con el fin de proyectarlo al exterior. Ninguna organizacin
que presente problemas internos frecuentes, estar en la capacidad de mostrar a los

22
clientes una imagen positiva; el cliente se ver afectado una vez necesite respuesta de
ciertas reas de la organizacin con la cuales no tiene contacto.

Todas y cada una de las reas de la organizacin son responsables del servicio invisible,
debido a que todas hacen parte de la cadena de valor de la organizacin. Es por esto que
es importante hacer una diferenciacin entre las actividades primarias y las de apoyo. Las
actividades primarias son todas aquellas que se relacionan con la fabricacin del producto
o el servicio, su venta y distribucin. Algunas de estas actividades son: el manejo de
inventarios, el almacenamiento del producto, el ensamblaje del producto, la logstica de
entrega de productos, la realizacin de campaas publicitarias, la instalacin, las
garantas, entre otros.

Las actividades de apoyo son aquellas que permiten que las actividades primarias se
lleven a cabo. Algunas de estas son: desarrollo e investigacin de producto,
abastecimiento de materia prima, manejo de personal, las finanzas, la contabilidad, entre
otros.

1.2.9 Momentos de verdad.

As como lo explica el autor Humberto Serna Gmez, el servicio al cliente es un proceso,

ya que es el resultado y la suma de todo aquellos momentos que hacen parte del contacto,
llamados Momentos de Verdad.
Los momentos de verdad son todos aquellos instantes en los que el cliente establece un
contacto con la empresa. De estos depende que tan placentera y positiva sea la impresin
que el cliente se lleve de la organizacin. Si bien es cierto que la estrategia de servicio
debe ser integral y por lo tanto debe dirigirse a cada rea o departamento de la
organizacin, es necesario tener en cuenta que uno de los aspectos ms determinantes en
la percepcin que se lleva el cliente del servicio depende de la lnea de contacto entre la
empresa y el cliente, por lo tanto esta impresin depende de qu tan bien capacitado est
la fuerza de ventas para responder a las necesidades y expectativas de los clientes.

23
Existen dos tipos de momentos de verdad, los pasivos y los activos. Los momentos de
verdad pasivos son aquellos en los que el nivel de contacto entre el cliente y el personal
de la organizacin es muy bajo; el cliente interacta de manera activa con los soportes
fsicos y tecnolgicos de la organizacin. Los momentos de verdad activos son lo
contrario; en estos hay un alto nivel de contacto entre la empresa y el personal, por lo
tanto son momentos ms difciles de controlar, ya que dependen exclusivamente del
factor humano.

Si bien es cierto que de todos los momentos de verdad depende la satisfaccin del cliente,
existen ciertos momentos de verdad que son crticos para la relacin empresa- cliente, ya
que son aquellos en los que la probabilidad de perder un cliente es alta, por lo tanto de
estos depende realmente el xito de la relacin, y la fidelidad de los clientes.

1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto.

El ciclo de servicio es un mapa general en el que se grafican todos y cada uno de los
momentos en los que el cliente tiene contacto con la organizacin. es la cadena continua
de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relacin con una empresa
(Domnguez, 2006, p.111). Cada organizacin tiene sus propios ciclos de servicio, y una
misma organizacin no slo cuenta con un ciclo, sino que puede presentar varios.

Los ciclos de servicio de una organizacin pueden variar segn el tipo de contacto que
establezca el cliente. Por lo tanto el ciclo no ser el mismo si el cliente se comunica a
travs de una llamada telefnica, o si el cliente contacta a la empresa a travs de la pgina
Web. Cada organizacin presenta diferentes formas de contacto, de las cuales depender
el nmero de ciclos de servicio. Estas formas de contacto deben ser identificadas por la
organizacin, de tal manera que se les pueda hacer seguimiento continuo.

24
 Fin Principio

k a

j Modelo de ciclo de b
Servicio de Kart
i Albrecht c

h d

g e
f

As mismo es importante identificar el qu, el cmo, el cundo, y el dnde de cada uno de

los momentos de interaccin. De esta manera ser ms fcil para la organizacin
estandarizar los procesos y definir las condiciones generales que deben estar presentes en
cada uno de stos.

Los servicios pueden ofrecerse en todas las etapas de la venta del producto; en la preventa
los clientes perciben el servicio a partir de: la publicidad, la amabilidad, la presentacin
del personal, la entrega de informacin, el conocimiento de los empleados, la asesora, la
asistencia tcnica, y el envo de cotizaciones. En la venta el cliente percibe el servicio a
partir de: La atencin de llamadas, la disponibilidad del producto, la toma del pedido, y la
aclaracin de las dudas. Por ltimo el cliente percibe el servicio en la posventa a partir de:
La calidad del producto, la entrega del producto, la presentacin de los productos, el
sistema de garantas, y el seguimiento que hace la empresa de la compra.

25
1.3 LA COMUNICACIN PARA EL SERVICIO

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologas de informacin y
comunicacin que permita verdaderos procesos de interaccin, tanto entre los empleados
mismos de la organizacin, como entre la organizacin y sus pblicos. Es as como se
hace evidente la relacin entre la comunicacin y el servicio.

Como cualquier plan de comunicacin, el plan de comunicacin para el servicio est

enfocado a generar un cambio en la dinmica comunicacional de la organizacin, con el
objetivo de transformar las formas de hacer y de pensar actuales por otras, ms novedosa
y eficientes que permitan un desarrollo constante y sostenido de la organizacin. A
continuacin se analizarn las relaciones entre comunicacin y servicio, as como
tambin se conocern todas aquellas variables que hacen de sta una relacin
interdependiente, sostenible e imprescindible para las organizaciones del siglo XXI.

1.3.1 La comunicacin al servicio de las organizaciones

El concepto de servicio al cliente, ha enfrentado a travs de los aos obstculos similares

a los de la comunicacin organizacional. Ambas disciplinas fueron subvaloradas durante
mucho tiempo por las empresas, y es en la era del conocimiento que ambas empiezan a
demostrar su importancia en el mbito organizacional.

sto se debe principalmente a que ambas, de alguna forma, trabajan sobre intangibles, lo
que muchas veces hace difcil que se les sea consideradas como imprescindibles. Sin
embargo, y aunque los intangibles anteriormente no eran tenidos en cuenta por las
empresas, ahora stos son considerados como uno de los principales capitales, tal vez el
ms valioso y rentable.

En el desarrollo de la economa que hace nfasis en el conocimiento, se ha destacado la

importancia de los Activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta
que usualmente se da mayor importancia a los recursos fsicos y monetarios, sin tener presente que

26
 la identificacin de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que
los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creacin de valor (Activos Intangibles,
2007).

Sin embargo, y aunque ambas disciplinas estn ntimamente relacionadas, cada una de
ellas juega un papel diferente en las organizaciones. Generalmente las empresas cuentan
con departamentos de comunicacin y departamentos de servicio al cliente, los cuales
muchas veces, de manera equvoca, sostienen una relacin basada en la necesidad ms
que en la cooperacin. En consecuencia el departamento de servicio al cliente se olvida
de incluir en sus estrategias a la comunicacin, y el departamento de comunicacin se
olvida de la importancia del servicio.

Lo que aqu se propone entonces es el desarrollo de una nueva perspectiva de

comunicacin para el servicio, en la cual el servicio es un fundamento de todas y cada
una de las estrategias de comunicacin. El concepto de comunicacin para el servicio se
refiere a la utilizacin de estrategias de comunicacin organizacional con el objetivo de
fortalecer la relacin con los clientes. Por lo cual la gestin de todos los aspectos de la
comunicacin como lo son la gestin de la cultura organizacional, la gestin de la imagen
corporativa, la gestin de la identidad corporativa, la gestin del cambio organizacional,
la gestin del conocimiento, entre muchos otros estarn enfocados siempre al
fortalecimiento de la relacin con el cliente, y a la creacin de valor para stos.

A continuacin se analizarn algunos de los aspectos de la comunicacin organizacional

ms importantes para el fortalecimiento de la relacin empresa- cliente, y se conocer
cmo el servicio al cliente se inserta en las estrategias de comunicacin de manera crtica.

1.3.2 La cultura del servicio

Las organizaciones no son slo un conjunto de actividades que realizan un grupo de

personas con el fin de obtener objetivos y metas concretas; no son slo niveles de
jerarqua y autoridad, divisiones de poder y de tareas; las organizaciones tambin pueden
ser descritas por su personalidad, la cual puede llamarse cultura organizacional.

27
La cultura organizacional es el sistema de valores, principios, significados y creencias
que comparten los miembros de una organizacin, por lo tanto es la gua y el reflejo de
los comportamientos y actitudes de las personas que hacen parte de ella. sta puede ser
rgida o flexible, puede estar orientada a las metas o a las personas, puede caracterizarse
por niveles altos de formalidad o informalidad, puede ser conservadora o puede ser
innovadora y creativa; de cualquier forma la cultura es uno de los factores ms
determinantes que permiten diferenciar a una organizacin de otra.

Todas las organizaciones tienen una cultura que las identifica. La cultura puede ser un
mecanismo importante para dirigir las acciones de las personas, pues marca pautas de
comportamiento, as como tambin es un mecanismo de control y seguimiento muy
valioso. En esta medida pueden haber organizaciones que se caracterizan por tener
culturas muy fuertes, mientras otras, por tener culturas dbiles.

Una cultura organizacional fuerte es el resultado de un gran nivel de cohesin,

integracin y concordancia entre los valores individuales y los valores generales de la
organizacin. Entre ms personas se comprometan con los valores de la organizacin,
mayor ser la influencia de la cultura organizacional en su comportamiento (Robbins,
1999).

Por otra parte las culturas dbiles son todo lo contrario a las fuertes; se caracterizan por
que los integrantes de la organizacin no comparten entre ellos los valores que
caracterizan a la organizacin. Esto hace que muchas veces sea difcil describir la cultura
de la organizacin, pues no existen patrones generales compartidos y renuentes. Por lo
general este tipo de organizaciones deben buscar formas alternas de hacer que sus
miembros cumplan con sus deberes, por lo que en muchas de ellas existe una alta
formalizacin y un alto nivel de normas y reglas (Robbins, 1999).

La cultura organizacional puede ser una ventaja muy fuerte, sin embargo muchas veces
representa un obstculo para la organizacin. Esto sucede por ejemplo cuando la cultura

28
es tan fuerte que no permite a los miembros de la organizacin responder de manera
eficaz al cambio; o cuando la cultura de la organizacin hace que los miembros de sta
sean poco tolerantes con la implementacin de estrategias innovadoras.

La cultura organizacional es una variable que las empresas no pueden descuidar. Si bien
la cultura es un intangible, que muchas veces es difcil de gestionar, tiene una incidencia
determinante en la satisfaccin de las personas, y por lo tanto en su desempeo. De esta
manera se hace evidente la importancia de analizarla constantemente y de comprender las
fortalezas que sta permite, as como tambin las limitantes que pueden llegar a generar.

Ahora bien la cultura que caracteriza a cada organizacin est ntimamente relacionada
con la estrategia de servicio, bsicamente porque son las personas las que permiten que la
estrategia tenga o no xito, y de ellos depender que el cliente externo la perciba positiva
o negativamente.

Cmo se gestiona entonces la cultura organizacional de manera que genere

resultados en la calidad del servicio?

Bsicamente existen 4 mbitos diferentes de los que depende la relacin entre cultura
(por lo tanto comunicacin) y servicio. Estos son: los planes de capacitacin, los
mecanismos de motivacin, las polticas de empoderamiento, y la gestin de los valores
corporativos. A continuacin se profundizar en cada uno de stos.

1) Lo primero que debe tenerse en cuenta para que una organizacin pueda cumplir con
calidad en el servicio es la habilidad y la capacidad de los empleados de cumplir con sus
funciones de manera excelente. Es por esto que los planes estratgicos de capacitacin
son imprescindibles para las empresas que quieran competir sobre la calidad en el
servicio. Al respecto Jorge Elicer Prieto (2005, p.40) dice: Antes de salir a medir
fuerzas con la competencia, la capacitacin es bsica para crear valor para los clientes.

29
Estas capacitaciones deben permitir la creacin de una cultura capaz de asumir los retos
del mejoramiento continuo. Para hacerlo deben estar enfocadas a la creacin de
competencias, que permitan a los empleados el cumplimiento tanto de las tareas
operativas, como las tareas de gestin. A su vez estas competencias no slo deben
generar conocimiento individual, sino tambin grupal y organizacional.

Si bien los clientes por lo general tienen mayor contacto con la fuerza de ventas, stos no
son lo nicos pblicos que deben hacer parte de las capacitaciones; toda la organizacin
debe estar en la capacidad de asumir de manera eficaz la relacin con los clientes, incluso
si en realidad no tienen contacto con ste directamente.

Ahora bien los temas de las capacitaciones pueden variar de una empresa a otra, sin
embargo, por lo general deben estar enfocados al conocimiento de los productos, al
conocimiento de los procesos, y a la generacin de habilidades relacionales.

El conocimiento de los productos es importante ya que para servir de manera excelente al

cliente la fuerza de ventas debe estar en la capacidad de resolver con argumentos las
dudas que puedan presentarse. Si estas dudas son bien resueltas y el cliente recibe la
informacin adecuada de los productos, el nivel de satisfaccin frente a ste ser mayor,
y la empresa estar asegurndose que el cliente entiende qu es lo que en realidad est
comprando.

Ahora bien el conocimiento de los procesos permite a los empleados estar en la capacidad
de asumir mejor la relacin con los clientes, en la medida en que facilita y agiliza la
transaccin comercial. El conocimiento de los procesos hace ms rpida la resolucin de
las situaciones con los clientes, lo que se traduce en valor para ste.

Por ltimo las habilidades relacionales son importantes en la medida en que para
relacionarse con el cliente, los empleados no slo deben conocer perfectamente la oferta
de la empresa y los procesos para lograr la transaccin, sino que tambin deben estar en
la capacidad de generar empata con los clientes. Para generar esta empata los empleados

30
deben aprender a escuchar al cliente, a no subestimarlo, a respetar sus decisiones, y a
tomar decisiones, por lo cual es importante que el empleado desarrolle actitudes de
seguridad y confianza, que se vern reflejados en la relacin con el cliente.

2) La motivacin es uno de los factores ms importantes en la prestacin del servicio, y

uno de los que requiere mayor atencin por parte de la organizacin debido a que
indudablemente la motivacin est directamente relacionada con las actitudes de servicio.
La motivacin en las personas genera creatividad, armona, proactividad, apoyo,
optimismo, etc, que son precisamente acciones y actitudes necesarias en la prestacin de
un buen servicio (Domnguez, 2006, p. 83).

Para conseguir planes de motivacin eficaces, lo primero que la empresa debe tener en
cuenta son las necesidades reales de sus empleados. Un plan de motivacin que no
responda a las necesidades de los empleados no generar valor para stos, y por lo tanto
no tendr resultados verdaderos en su desempeo.

3) Las polticas de empoderamiento son importantes, sobre todo en la era del

conocimiento, debido a que el empoderamiento permite desarrollar empleados con
capacidad de gestin y con capacidad de decisin. Estas son imprescindibles para la
cultura de la organizacin ya que permite la creacin de un ambiente responsable y
autnomo.

El empoderamiento parte de la idea que las empresas cuentan con individuos capaces de
asumir responsabilidades, por lo tanto se considera al empleado no como una mquina
operativa, sino como un lder capaz de proponer ideas novedosas que benefician a la
empresa.

El empoderamiento es necesario para una empresa ya que permite agilizar los procesos y
crea una cultura de participacin, sin embargo las empresas deben prepararse antes de
empoderar a sus empleados. Para delegar poder de decisin a los empleados la empresa
debe asegurarse que stos conocen sus funciones totalmente y que son capaces de cumplir

31
con sus objetivos, para lo cual la empresa debe disponer de entrenamiento y capacitacin
constante.

As mismo la empresa debe estar conciente que para empoderar a sus empleados primero
debe motivarlos, debido a que el empoderamiento exige de los empleados altos niveles de
responsabilidad y autoridad, y si el empleado no est de acuerdo y dispuesto a asumir esa
responsabilidad, el empoderamiento se convertir en un problema ms que en una ventaja
para la empresa. Los empleados deben entenderse a ellos mismos como dueos de los
procesos, de modo que realmente se sientan responsables de los resultados.

Por ltimo la empresa debe estar conciente de que el empoderamiento es posible en la

medida en que exista una poltica de comunicacin abierta, transparente e integrada, en
donde la informacin es un valor fundamental para todos y no slo para los mandos altos.

4) El ltimo factor que hace parte importante de la cultura organizacional y que incide
de manera directa en las estrategias de comunicacin y de servicio son los valores
corporativos. Los valores corporativos son el conjunto de creencias y principios que
comparten los miembros de una organizacin. Estos hacen parte de la filosofa de la
organizacin por lo cual se ven reflejados en cada una de las actividades diarias de las
personas que hacen parte de sta.

En una empresa con orientacin al servicio, los valores corporativos se ven reflejados en
la importancia que los empleados le conceden al cliente. Para estas empresas el cliente es
un valor en s mismo, el ms importante de todos, por lo cual las personas que hacen
parte de la organizacin actan segn esta premisa.

Para Robbins (1999) los valores se aprenden, por lo cual una organizacin puede educar a
sus miembros segn las necesidades que requiera. Los valores deben ser gestionados de
manera estratgica con el fin de conseguir patrones de conductas deseables y esperados.
En esta medida una estrategia de comunicacin para el servicio deber gestionar valores
como la transparencia de la informacin, la honestidad, la amabilidad, el respeto, la

32
tolerancia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, entre muchos otros, los cuales una vez
interiorizados el cliente los percibir como naturales.

1.3.3 La gestin de la imagen corporativa

La imagen corporativa es uno de los elementos intangibles ms importantes de las

empresas del siglo XXI, y a su vez es uno de los aspectos ms importantes que hacen
parte de la estrategia de servicio.

La imagen corporativa es el signo de identidad de la empresa, a partir del cual los

pblicos la reconocen como nica. Definimos la imagen corporativa, como la estructura
mental de la organizacin que se forman los pblicos, como resultado del procesamiento
de toda la informacin relativa a la organizacin (Caruso)

Cada persona tiene una imagen diferente de una empresa determinada, debido a que esa
imagen depende de las circunstancias que rodean la relacin entre esa persona y la
empresa. En un principio las personas se crean percepciones de las empresas, de los
productos, de las marcas y de los servicios sin necesidad de interactuar con estos
elementos de manera directa. Constantemente estamos recibiendo mensajes en medios
como la publicidad, la televisin, la radio, el peridico, Internet, etc, los cuales
inconscientemente guardamos en nuestra memoria.

Sin embargo, la imagen que tenemos de una empresa se fortalece cuando interactuamos
de manera directa con sta, al respecto Joan Costa expone:

El individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio

activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a travs de una degustacin, una
muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relacin con el objeto o el
producto, y aquella preimagen percibida hecha de impresiones psicolgicas, se ampla y se
modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y
experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones fsicas y a sus funciones. (Costa,
2003. No 34)

33
Por lo tanto la imagen que una persona tiene de una empresa depende tanto de factores
subjetivos e inconcientes, como de factores objetivos.

Las empresas cuentan con una imagen real que se refiere a cmo es percibida la empresa
realmente por sus pblicos, y con una imagen ideal, la cual es la que se quiere proyectar.
En muchas ocasiones la imagen real y la imagen ideal no estn relacionadas la una con la
otra, lo cual es perjudicial para la organizacin debido a que la intencin del mensaje que
se expone al pblico no es la misma que el significado que ese pblico le da a ese mismo
mensaje.

La imagen corporativa hace parte importante de las estrategias de comunicacin y

servicio puesto que para la organizacin es fundamental que los pblicos la perciban por
los valores que sta quiere ser percibida. La percepcin del cliente es importante ya que
esta hace parte de su satisfaccin. En esta medida la organizacin debe cuidar de manera
conciente cada uno de los elementos que hacen parte de la imagen: el logotipo, los
colores, las instalaciones, las tarjetas de presentacin, el uniforme de los empleados, etc,
pues son aspectos que entran a hacer parte de la imagen inconciente que el cliente va
crendose de la empresa da a da.

1.3.4 La aplicacin de las TICS

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologas de informacin y
comunicacin que permitan verdaderos procesos de interaccin, tanto entre los
empleados mismos de la organizacin, como entre la organizacin y sus pblicos.

Las tecnologas de informacin han hecho ms fcil para las empresas la tarea de
controlar la relacin entre stas y sus clientes, lo cual es importante ya que al controlar la
relacin con los clientes las empresas pueden asegurar de manera ms precisa la calidad
brindada a travs de toda la cadena de valor.

34
Entre las tecnologas ms importantes para la prestacin de un excelente servicio estn las
bases de datos, y en especial el CRMS (Customer Relationship Management System), la
Pgina Web, y el sistema de quejas y reclamos, todos estos encaminados a proveer un
valor agregado que los clientes perciben como beneficios adicionales y diferenciales.

Las bases de datos

Las bases de datos, gestionadas de manera inteligente, tienen como objetivos principales
conocer a los clientes a profundidad, evaluarlos e identificar a los que generan mayor
valor para la empresa, ofrecer un servicio excelente, y segmentar los clientes para
realizar campaas dirigidas y estratgicas (Snchez, 2007, p.31).

Una Base de Datos bien desarrollada y mantenida le permitir atender a sus clientes a
la distancia, con la misma cercana que el tendero del barrio o el mdico familiar
(Snchez, 2007, p.33).

La informacin que estas bases de datos deben permitir recolectar se relaciona

bsicamente con los hbitos de consumo y las expectativas de los clientes. Por lo tanto las
preguntas bsicas que debe tratar de responder una empresa son: quines son nuestros
clientes, dnde se encuentran, cmo se comportan, qu compran, y qu valor representan
(Snchez, 2007, p.37).

Una vez la empresa ha recolectado suficiente informacin debe poder llegar a convertirla
en inteligencia de mercados, por lo tanto debe tratar de convertir los datos en
conocimiento (Snchez, 2007, p. 53), lo que se conoce como Datamining.

Para Snchez el Datamining es un proceso que con la ayuda de potentes herramientas

estadsticas, descubre patrones y relaciones desconocidas en grandes masas de datos,
tranformndolos en informacin til para la toma de decisiones (2007, p.53)

35
 Marketing Intelligence

Conocimiento, conocimiento en

Informacin, informacin en

Transformar datos en

(Snchez, 2007, p.24)

La informacin por si slo no significa nada para la empresa. Con las bases de datos, y
una estrategia de dataminig eficaz, las organizaciones deben poder llegar a identificar
quines los clientes que representan mayor valor, y el valor vitalicio de cada uno de ellos,
y su nivel de lealtad frente a la empresa. As mismo una base de datos eficaz debe
permitir analizar las tendencias del mercado, con el fin de que la empresa pueda
desarrollar estrategias dirigidas a esos cambios.

La pgina Web

La pgina Web de una empresa no slo le permite a sta tener presencia virtual y por lo
tanto darse a conocer y dirigirse a segmentos de mercado diferentes a los que ya se
tienen, sino crear relaciones slidas de comunicacin con los clientes actuales y
potenciales.

En un principio las pginas Web servan como medio de informacin para los clientes,
los intermediarios y los proveedores, sin embargo poco a poco las pginas Web han ido
evolucionando de un medio de informacin bsico a un medio de comunicacin
altamente desarrollado.

Los visitantes de una pgina Web participan en tres tipos de actividades principales: e-
browsing, e-buying, y e-costumer service. (Deise, Wright, y Nowikow, 2000)

36
En primer lugar la pgina Web de cualquier empresa debe permitir a sus visitantes tener
informacin acerca de sta (e-browsing). Los visitantes deben poder conocer quin es la
empresa, a qu se dedica, dnde opera, quines son sus clientes, qu les ofrece, cules
son sus valores corporativos, cules son sus objetivos a corto y largo plazo, entre muchos
otros.

En segundo lugar la pgina Web de una empresa comercial debe ser en s misma un canal
de ventas alterno al canal tradicional (e-buying). Las empresas del siglo XXI deben estar
en la capacidad de tener una plataforma virtual a la cual los clientes puedan acceder de
manera fcil, desde sus casas u oficinas, con el fin de establecer transacciones
comerciales rpidas, transparentes, y efectivas.

Para que esta plataforma cumpla con las exigencias del mercado y los requerimientos de
los clientes, sta debe contar con ciertos aspectos que facilitan la transaccin comercial:
catlogos virtuales, merchandising, configuradores, y un sistema de pago confiable.

Los catlogos por Internet tienen la ventaja de poder brindar mayor informacin que los
catlogos fsicos. Permiten incluir ms fotos (galeras), videos demostrativos, y
especificaciones tcnicas, que hacen ms fcil para el cliente la decisin de compra. A su
vez los catlogos virtuales permiten a los clientes tener informacin en tiempo real de
inventarios, lo cual es un beneficio para la empresa y el cliente, pues elimina los tiempos
de contacto entre ambas partes.

El merchandising por Internet permite a los clientes disponer de cupones electrnicos a

partir de los cuales pueden hacer uso de promociones que promueven e incentivan mayor
frecuencia de compra. As mismo las tecnologas de Internet permiten enviar correos
directos para publicitar productos y para informar a los clientes de promociones actuales.

As mismo el canal de ventas electrnico debe contar un software especial que permita
que el cliente configure el pedido segn su preferencia, creando as productos

37
personalizados que se acomoden a necesidades especficas. El configurador permite
establecer precios exactos del producto creado por el cliente, como tambin da consejos
sobre otras posibles opciones de acuerdo al historial y al producto escogido por el cliente
(productos similares o complementarios).

Por ltimo el canal de ventas desde una pgina Web debe contar con un sistema de pago
efectivo y confiable que le brinde seguridad tanto a la empresa como al consumidor. Este
sistema de pago debe permitir hacer clculos del IVA, del costo de distribucin y entrega,
del costo unitario y del costo total, todo esto con el fin de facilitar la tarea del cliente y de
que ste conozca y entienda lo que est pagando.
Por ltimo las pginas Web que cuenten con canales de ventas electrnicos deben
permitir resolver problemas desde el mismo Site (e- costumer service). El servicio es uno
de los aspectos ms importantes del e-business, por lo tanto el cliente que elija el canal de
ventas electrnico debe poder contar con el soporte necesario a partir de la misma pgina,
de modo que slo sea necesario hablar con un asesor para problemas que requieren mayor
conocimiento de un experto.

Las tecnologas de Internet permiten un mayor grado de interactividad de modo tal que el
consumidor pueda fcilmente crear, editar, enviar, confirmar y hacerle seguimiento a su
pedido. La empresa debe tener en cuenta que aunque est creando un vnculo con el
cliente final, lo mismo pueden hacer los competidores. Por eso desde el principio la
empresa debe disear el canal de tal forma que ofrezca a sus consumidores no slo
valores agregados, sino valores diferenciales.

La tarea del comunicador en la construccin de la pgina Web es analizar de manera

detenida cules son las necesidades del cliente frente al Site y cmo la empresa resolver
esas necesidades.

38
El sistema de quejas y reclamos

A diferencia de muchas empresas que todava no entienden el papel del cliente, las
empresas con orientacin al cliente saben que las quejas y los reclamos son una fuente
fundamental y valiosa de informacin para el mejoramiento continuo. Es indudable que
a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a travs de tales expresiones los clientes nos
van a decir cmo debemos llevar nuestra empresa y nuestras actividades (Barlon, 2005,
p. 1).

Las quejas son uno de los mecanismos ms importantes de una empresa para comunicarse
y conocer las necesidades de sus clientes, y por lo tanto un mecanismo fundamental para
conocer a los clientes insatisfechos.

Un sistema de reclamos es ante todo una alternativa de mercadeo, no se trata de un

procedimiento para minimizar costos ni un mecanismo de defensa de los clientes. Un
sistema de reclamos debe considerar el costo de atender, perder y retener un cliente y los
tiempos de respuesta en la satisfaccin total del mismo (Prieto, 2005, p. 59).

Para que un sistema de quejas y reclamos sea efectivo es necesario empezar por hacerle
entender al cliente que est en el derecho de reclamar y expresar sus inconformidades, de
otro modo los clientes simplemente no le harn saber a la empresa en qu est fallando y
por lo tanto la empresa no sabr en qu aspectos debe mejorar.

1.3.5 El mercadeo relacional

El marketing relacional nace debido a la incapacidad del marketing tradicional de

responder a las nuevas condiciones del mercado. Los directores de ciertas empresas
empiezan a darse cuenta que el marketing tradicional, aquel que pretenda llegar con un
slo mensaje a una cantidad indiferenciada de clientes resulta obsoleto a la hora de
acercarse al mercado. Como respuesta a esto, nace el concepto de marketing relacional, el

39
cual si bien, sigue conservando premisas del marketing tradicional, ha evolucionado hacia
una perspectiva mucho ms personalizada del cliente.

Las diferencias ms importantes entre ambos las expone Carlos Snchez (2007), en el
siguiente anlisis comparativo.

Marketing Tradicional Marketing Relacional

Transacciones con los clientes Relaciones con los clientes
Adquisicin de clientes Retencin y desarrollo de clientes
Orientacin al precio Orientacin al valor
Calidad del producto Calidad total
Local Global
Autosuficiencia Aliados estratgicos
Reduccin de costos Incremento de ingresos
Funciones Procesos
Control centralizado Redes y empowerment

En el cuadro anterior se hace evidente la relacin entre el marketing relacional y el

servicio al cliente. Desde ambas perspectivas se concibe al cliente como un sujeto activo
y con poder de decisin, y no como un sujeto pasivo que satisface sus expectativas a
partir de un producto indiferenciado.

El marketing relacional busca romper con el paradigma clsico de los medios masivos de
comunicacin, pues a diferencia del marketing tradicional, su principal valor es la
personalizacin. Es as como esta nueva visin del marketing pretende comunicar a los
clientes mensajes individualizados y dirigidos, que permitan la creacin de vnculos
afectivos entre ambas partes, lo cual es uno de los principales objetivos de las estrategias
de servicio.

El objetivo principal del marketing relacional es poder identificar a los clientes ms

rentables para la empresa, (clientes VIP, o clientes Premium) de manera que se puedan

40
llegar a establecer relaciones ms slidas y estrechas, que permita a la empresa conocer a
profundidad sus verdaderas necesidades y expectativas, sus hbitos de consumo, y
hbitos de comunicacin, y as mismo que permita a los clientes sentirse satisfechos con
la cadena de valores agregados que la empresa ofrece.

Lo ms importante a la hora de aplicar una estrategia de M. Relacional es tener

disponible una base de datos que permita a la empresa contar con perfiles completos de
cada uno de los clientes. Esta informacin, la cual se puede recolectar a partir de un
sistema de informacin conocido como CRM, es la materia prima de la estrategia. A
partir de sta la empresa pude llegar a segmentar sus pblicos segn el grado de inters
que representen para la empresa.

Una vez segmentados los clientes, e identificados aquellos que representan mayor valor,
la empresa puede poner en marcha programas a corto y largo plazo dirigidos a su
fidelizacin, cuya intencin principal es lograr incrementar el valor vitalicio del cliente.

Los programas a largo plazo constan bsicamente de estrategias conocidas como planes
de puntos. Este programa de fidelizacin resulta costoso para la empresa, ya que los
planes de puntos representan dinero real, sin embargo si la estrategia es bien administrada
puede resultar muy rentable para la empresa.

Por otra parte los planes a corto plazo son todas aquellas acciones proactivas que la
empresa decide poner en marcha sin que el cliente lo solicite. Entre estas acciones estn
las cartas de felicitacin de navidad y cumpleaos, los Welcome Packs, los regalos, entre
muchos otros.

La comunicacin organizacional se inserta en la estrategia de Marketing relacional en la

medida en que es a travs de la comunicacin organizacional, y especficamente, de la
comunicacin interna que se logra el apoyo del cliente interno. Esto es importante ya que
sin el apoyo del cliente interno la estrategia no podr ponerse en marcha. Por lo tanto la

41
empresa debe comprender la importancia que tiene el tener personal motivado y
satisfecho con la cultura y el clima organizacional.

A su vez la Comunicacin Organizacional es la que permite tambin la definicin de los

mensajes y la identificacin de los medios por los cuales esos mensajes se harn llegar al
cliente interno y externo, ms an es a partir de una comunicacin estratgica que la
empresa entiende la importancia de contar con un programa de Marketing relacional.

1.3.6 Los crculos de innovacin

He mencionado anteriormente que ante la nueva era digital, conocida tambin como la
era del conocimiento, nosotros los comunicadores, contamos con una responsabilidad
muy importante: gestionar la informacin, que cada vez se hace mas saturante, con el fin
de convertirla en conocimiento productivo para las organizaciones.

La importancia del conocimiento desde esta perspectiva radica en el hecho de que, a

partir de una gestin eficaz, ste genera en las organizaciones crculos de innovacin,
que les permite el mejoramiento continuo. La gestin del conocimiento, el aprendizaje
organizacional, y la innovacin son procesos a travs de los cuales las organizaciones
responden a los problemas de los negocios. La innovacin, basada en un aprendizaje
continuo y en un manejo estratgico del conocimiento se convierte en un marco de
procesos clave para la resolucin de conflictos cotidianos y la generacin de
mejoramientos estructurales.

Los crculos de innovacin son un concepto reciente que algunas empresas han venido
utilizando para definir lo que en resumen significa la generacin de procesos que
permiten alimentar el crculo de gestin, y de esta manera ampliar la perspectiva de la
simple retroalimentacin, para desarrollar en la organizacin metodologas, sistemas de
implementacin, y entornos de trabajo nicos, fruto del conocimiento nacido a partir de la
creatividad ilustrada con la interpretacin de la informacin en la lgica de la infonoma.

42
1. 4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL

En general se puede concluir que la comunicacin es una de las disciplinas y prcticas

ms importantes para las empresas del siglo XXI. Aquellas empresas que an se niegan
en gestionar la comunicacin de manera estratgica corren riesgos importantes que ponen
en juego sus supervivencia en el mercado, pues la gestin de la comunicacin no slo
permite fortalecer los vnculos entre los diferentes stakeholders sino que se convierte en
un marco de referencia imprescindible para la generacin de competencias que permitan
el mejoramiento continuo.

As mismo el servicio al cliente se ha convertido para muchas empresas en un factor

diferenciador que les ha permitido no slo ser ms competitivas, sino ser diferentes a sus
competidores en la medida en que permite aumentar el valor que perciben los clientes, el
cual se traduce en satisfaccin.

Sin embargo el servicio al cliente por s mismo requiere de una gestin estratgica de la
comunicacin organizacional, ya sin sta condicin, el servicio se convierte ms en una
filosofa que en una prctica cotidiana y trascendental, la cual a largo plazo se convierte
en el mayor capital de las empresas.

Si bien las empresas con enfoque hacia el cliente son aquellas en las que ste juega un
papel principal en todas y cada una de las actividades, muchas de ellas cometen el error
de obviar en sus estrategias a la comunicacin organizacional, dejando a un lado la
oportunidad de convertir el enfoque al cliente en un valor agregado y en un factor
diferencial.

Es as como la comunicacin organizacional constituye el factor ms importante del

servicio al cliente. A partir de una gestin eficaz de todos y cada uno de los aspectos que
hacen parte de la comunicacin interna y externa, como lo son la cultura organizacional,
los flujos de comunicacin e informacin, el conocimiento, la imagen corporativa, entre
muchos otros, las empresas estarn en la capacidad de crear condiciones que le permitan

43
cumplir con los objetivos de crecimiento sostenible parta todos y cada uno de los actores
que hacen parte de la cadena de valor, creando as relaciones slidas con los pblicos ms
importantes para la organizacin, las cuales a largo plazo se traducen en fidelidad y
lealtad.

Nota Aclaratoria: las citas y referencias fueron organizadas y utilizadas segn el libro de Gustavo Patio
Daz propuesto por la Facultad de Comunicacin de la Pontificia Universidad Javeriana.

44
 2. MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES

2.1 REALIDAD CORPORATIVA

2.1.1 Razn de ser

2.1.1.1 Clase empresarial

Pentagrama S.A es una empresa privada de carcter industrial, que se dedica a la

produccin y venta de persianas y cortinas, tanto verticales como horizontales. As
mismo la empresa se dedica a la venta de motores y accesorios complementarios a las
persianas, siendo su objeto social la decoracin y el cubrimiento de ventanas.

Pentagrama es una PYME de carcter familiar, que cuenta con 39 colaboradores

administrativos y 54 operarios de planta, los cuales trabajan en las dos oficinas que tiene
la empresa en el pas (Pereira y Bogot).

La estrategia comercial de esta empresa consiste en la venta de sus productos a travs de

una red de distribuidores, (alrededor de 700), que no dependen directamente de la
organizacin, sino que actan como clientes. stos se encargan de entregar el producto y
de ofrecer los diferentes servicios al cliente final. Los distribuidores se encuentran a lo
largo de todo el pas, permitiendo a la empresa llegar a los lugares ms remotos del
territorio colombiano.

45
2.1.1.2 Sector econmico

Sectores a los que pertenece Descripcin

* Sector secundario (sector Comprende todas las actividades que se
industrial) relacionan con la transformacin de bienes.
Comprende todas las actividades destinadas al
* Sector comercial
expendio, compraventa, o distribucin de bienes.

Las cortinas y las persianas hacen parte del sector de decoracin, el cual, tanto en
Colombia como en el mundo ha sido desde hace muchos aos, parte fundamental de la
economa nacional. En los ltimos aos este sector ha tenido un gran impacto, debido
principalmente a la reactivacin del sector de construccin, el cual es complementario al
sector de decoracin.

El sub-sector de persianas y cortinas ha experimentado muchos cambios en los ltimos

aos. Nuevas tendencias en decoracin y nuevas tendencias culturales han obligado a las
empresas a renovar sus portafolios de productos, y sus maneras de hacer negocios. Por
ejemplo, en Colombia se hace evidente el aumento en el nmero de empresas fabricantes
de este producto, as como tambin el aumento en el nmero de comerciantes que
negocian con estas empresas, y que cumplen el papel de intermediarios entre stas y el
cliente final.

sto se debe principalmente al aumento en la demanda de estos productos, que si bien, en

una poca fueron bienes de lujo, ahora ms que nunca se han convertido en artculos de
consumo masivo, ya que no slo cumplen una funcin decorativa, sino funcional.

46
2.1.1.3 Historia de la organizacin

Para hablar de la historia de Pentagrama es necesario remitirse a la historia de Panorama,

empresa que en la actualidad es la competencia ms importante de la organizacin.
Panorama S.A naci en la ciudad de Pereira en el ao 1985, cuando tres de sus socios
decidieron unirse para formar una empresa que les permitiera incursionar en el mercado
de interiores.

En el ao 97 los socios que conformaban Panorama se dividieron por razones personales,

y dos de ellos vendieron sus acciones al nico socio que qued con la empresa. En el ao
1999 Pentagrama es fundada en la ciudad de Pereira, Risaralda, segn escritura pblica
No. 2180 de la notaria sexta. Los accionistas Carlos Alberto ngel y Luz Mara Meja
conformaron una nueva empresa con el mismo objeto social a travs de la cual pudieran
aplicar los conocimientos que haban adquirido durante 15 aos de experiencia y trabajo
en Panorama.

Actualmente Pentagrama S.A cuenta con un alto posicionamiento, que se hace evidente
en el nmero de ventas mensuales de la empresa; a lo largo de casi ocho aos de estar en
el mercado de decoracin, est prxima a alcanzar a su competidor directo Panorama
S.A, quien lleva ms de 20 aos en el mercado (Angel, C, 2007).

47
2.1.1.4 Ubicacin y cobertura.

La oficina principal de Pentagrama

queda ubicada en la ciudad de Pereira,
en donde tambin se ubica la planta de
produccin. La segunda oficina est
ubicada en la ciudad de Bogot, desde la
cual se gestionan todas las ventas de la
zona centro del pas. Por ltimo, y
aunque Medelln no existe una oficina
formal de la empresa, se encuentra una
persona encargada de supervisar las
ventas de esta zona, y de gestionar las
funciones de servicio al cliente.

Segn el Gerente General de Pentagrama S.A, esta empresa cuenta con el 18% de
participacin en el mercado, posicionndose como la tercera empresa con mayores ventas
y cubrimiento en el sector de persianas en Colombia.

Participacin de Mercado
Industria de Persianas en Colombia
22% 18%
Pentagrama
Panorama
20% Flexalum
40% Otras empresas

(Angel, C, 2007)

48
Las empresas que ocupan el primero y segundo lugar son Flexalum con alrededor del
40% de participacin, y Panorama S.A con el 20%. El 22% restante de participacin de
mercado est conformado por pequeas empresas como Sunteka, Alpha, , Modulnea, y
Horizonte.

En promedio Pentagrama fabrica semanalmente alrededor de 1,450 persianas. La primera

semana del mes de diciembre de 2006 se fabricaron en total 1,925 persianas, y la segunda
semana de este mismo mes se fabricaron 1,520. Adems las ventas totales del ao 2006
fueron cercanas a los 8 mil millones pesos. Hasta ahora (agosto de 2007), ya se han
vendido ms de 7 mil millones de pesos, y an falta la temporada de fin de ao, la cual
normalmente es buena para el sector de persianas (Pentagrama, 2006).

2.1.1.5 Portafolio de productos

High Quality

Minipersiana
Quality
Standard
Perforada
Micropersiana High Quality
Perforada
Classic 50 Con Escalerilla
Persianas

Con Cinta de Algodn

Minimadera Standard
Escalerilla
Macromadera Cinta de Algodn
Sin Perforacin

Simulacin
Escalerilla

Madera
Cinta de Algodn
Sin Perforacin
PVC
Verticales Minivertical
Perforada

49
 Blackout
Enrrollables Screen
Trasluz
Blackout

Romanas
Screen
Trasluz
Crudos y Velos
Blackout
Cortinas

Panel Japons
Screen
Trasluz
Crudos y Velos
Sonata
Doble Celda Nocturno
Da y Noche

Fibras Naturales
Bambulitas
Fibras Naturales

Shangri-la
Eternity
Moonlight

Stardust
Celestial
Galaxy

Enrrollables
Somfy (Franceses)
Macromadera/
Romanas
Motores

Control Remoto
Motor Tubular
Control Remoto
Pentagrama Monocanal
(Chinos) Unin 2 Cortinas
Unin ngulo 120
grados

(Pentagrama, 2006-2007)

50
2.1.1.6 Portafolio de servicios

Tipo de
Servicio Descripcin
cliente
Consiste en entregar las persianas en menos de 24
horas. Este servicio tiene un costo adicional, sin
embargo, muchas veces se ofrece de manera
Pentaexpress Cliente Final
gratuita para aquellos clientes exclusivos, o para
aquellos que han tenido algn problema con la
empresa o con los productos.
Se ofrecen cuando el producto result defectuoso, o
Garantas cuando por alguna razn la empresa ha cometido un
inmediatas
Cliente Final
error.
Los clientes finales de Pentagrama reciben una
asesora completa por parte de los asesores
comerciales (13 en total). Se les visita o se les
invita a conocer la empresa. Se les explica las
Asesora Cliente Final
caractersticas de los productos y se les aconseja
sobre el producto que ms le conviene. Se les hace
la toma de medidas, y se les enva la cotizacin
respectiva.
La empresa cuenta con un equipo de instaladores,

Instalacin Cliente Final los cuales se encargan de ensamblar el producto y

de realizar las garantas.
Estas son de carcter gratuito y no obligatorio, y
tienen como objetivo ensear a los distribuidores
acerca de los nuevos productos y procesos de la

Capacitacin Distribuidores empresa. De esta manera la empresa se asegura que

el servicio que el distribuidor ofrece al cliente final
sea excelente, y por lo tanto que la imagen de la
empresa no se vea perjudicada por stos.

51
 Los distribuidores tienen a su disposicin el grupo
de asesores comerciales, a quienes pueden consultar
Acompaamiento Distribuidores
cualquier duda sobre los productos, de manera que
puedan venderlos al cliente final.

(Meja Gmez, 2007)

2.1.1.7 Perfil de los clientes

Tipo de Cliente Perfil Descriptivo

* Mujeres amas de casa
* Estratos 4, 5 y 6 segn el producto
* Personas educadas
* Pertenecen a Clubs Sociales
* Personas exigentes y selectivas
Personas * Les interesa la decoracin de interiores
Naturales
* Buscan productos seguros
* Les interesa cuidar el medio ambiente
Cliente Final

* Prefieren la calidad sobre el precio

* Les gusta recibir asesora
* Tienen acceso a tecnologas de informacin
* Exigen Calidad
* Son ahorrativas
* Buscan diseos modernos y funcionales
* Exigen garanta
Empresas
* Buscan varias opciones
* Necesitan productos duraderos y resistentes
* Les interesa la tecnologa
* Compran en cantidades grandes

52
 * Hombres y mujeres
* Estratos 2, 3 y 4
* Personas proactivas y dinmicas

Minorista
* Les gusta estar en contacto con otras personas
Independientes * Conocen y hacen parte del sector de decoracin
* Trabajan como independientes
* Viven de las ventas que realizan
* Les gusta recibir asesora
Distribuidor

* Empresas pequeas y medianas

* Tienen relacin con el sector de decoracin
Minoristas * Empresas en crecimiento
Empresariales
* Ofrecen persianas como actividad complementaria
* Les gusta recibir crdito
* Persona proactiva
* Cuenta con empresa independiente
* Habilidad para las relaciones pblicas
Mayorista
* Distribuye a los minoristas
* Les gusta el trato especial
* Distribuye a otras empresas

(Angel, C, 2007)

53
2.1.1.8 Perfil de la competencia

Empresa Estrategia
Fortalezas Debilidades
Competidora Comercial
* Pocos productos nuevos
* Mal servicio
* Precios competitivos
Venta por medio de * Reputacin afectada por competencia
* Aos de experiencia que respaldan
Panorama distribuidores/ Venta desleal con los mismos distribuidores
la marca
Directa * Incumplimiento en tiempo de entrega
* Cubrimiento Nacional
* Materiales de promocin de baja calidad
* Alta rotacin de personal
* Alto posicionamiento
* Alta recordacin
* Mal servicio de asesoramiento
* Alta notoriedad
* Incumplimiento de garantas
Venta por medio de * Productos importados
* Retraso en la entrega del producto
Flexalum distribuidores/ Venta * Precios competitivos
(Hunter * Falta de informacin entregada a
Douglas)
directa en negocios * Gran red de distribuidores
distribuidores
grandes * Apoyo de casa matriz extranjera
* No existe asistencia directa sino por
* Tecnologa de punta
mquina
* Presencia en varias ferias
nacionales e internacionales

54
 * Cubrimiento nacional
* Promociones frecuentes
* Alta inversin en publicidad
* No existe competencia entre la
* Incumplimiento en tiempos de entrega del
empresa y los distribuidores porque
Venta por medio de producto
Alpha no hay venta directa.
distribuidores * Poca variedad de productos
* Empresa en crecimiento
* Retraso en las garantas
*Buena calidad en los productos
* Pocos Productos
Venta por medio de * Empresa pequea
Zafra * Alta capacidad de inversin
distribuidores * Poca experiencia
* Red pequea de distribuidores
* Gran variedad de productos
Venta por medio de * Garanta demoradas
* Buena calidad de los productos
Sunteka distribuidores/ Venta * Demora en el tiempo de entrega del
* Precios competitivos
Directa producto
* Empresa seria
* Producto manual * Precios altos
Venta por medio de
* Materia prima totalmente nacional * Tiempo de entrega muy amplio
Modulnea distribuidores/ Venta
* Excelente calidad * Incumplimiento en el tiempo de entrega
Directa
* Acabados Excelentes * Slo producen macromaderas y

55
 * Buen servicio minimaderas
* Sistema de garantas confiable
* Se especializan en persianas
* Poca variedad de productos
Venta por medio de verticales y enrrollables
* Recargo de envo
Bellavista distribuidores/ Venta * Entrega rpida del producto
* Productos que se descontinan rpido
Directa * Precios competitivos
* Competencia desleal
* Buen servicio de asesoramiento
Venta por medio de * Baja calidad de los productos
* Entrega rpida de los productos
Horizonte distribuidores/ Venta * Poca variedad de productos
* Sistema de garants confiable
Directa * Competencia desleal

(Distribuidores Pentagrama, 2007)

56
2.1.2 Focalizacin estratgica

2.1.2.1 Misin

Somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de

productos para decoracin en general, y en particular para el
cubrimiento de ventanas. Vemos a nuestros clientes como aliados en
la satisfaccin de las necesidades del mercado. Fabricamos todos
nuestros productos con innovacin, variedad y responsabilidad,
utilizando el talento humano y las herramientas tecnolgicas.
Trabajamos por alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado,
y la estima social.

A travs de la declaracin de misin de la organizacin, la cual est disponible en la

pgina Web (www.persianaspentagrama.com) Pentagrama S.A est respondiendo a las
cuatro preguntas principales a las que debe aludir cualquier misin; qu somos y qu
hacemos, para quin lo hacemos, para qu lo hacemos, y por ltimo cmo lo
hacemos.

La redaccin de la misin de la organizacin es concreta y se ajusta a la realidad, de tal

manera que est dando a entender a sus diferentes pblicos la razn de ser de la empresa.

2.1.2.2 Visin

Ser una organizacin comprometida con la atencin al cliente, la satisfaccin

de sus necesidades, el fortalecimiento y la expansin del mercado nacional, la
excelencia y el mejoramiento de nuestro talento humano, y el respeto por el
medio ambiente.

Tendremos capacitaciones constantes y actualizacin tecnolgica, acorde a las

necesidades de la empresa y del mercado.

Estaremos siempre a la vanguardia de moda y mtodos de fabricacin de

persianas (www.persianaspentagrama.com)

57
La visin de una empresa debe responder a las siguientes preguntas: cmo quiere ser
percibida la organizacin, a que pblico quiere llegar, cul es el motivo para
gestionarlo, y cmo se realizar.

Aunque la Declaracin de la Visin de Pentagrama tiene la mayora de elementos que

debe enunciar cualquier visin, se hace necesario resaltar el hecho de no tener una meta
en trminos de tiempo, que permita entender cul es el plazo fijado para cumplirla. En la
medida en que la visin permita proyectar los objetivos corporativos hacia una cantidad
determinada de aos, sta cobrar validez al ser ms real y especfica. Por otra parte la
declaracin de la visin de esta empresa deja a un lado la pregunta que se refiere al
motivo para gestionarlo, ignorando el impacto que la empresa tiene sobre la sociedad.

Un aspecto para resaltar es la importancia que tiene

2.1.2.3 Valores corporativos

Responsabilidad Social: Somos un factor comprometido con la calidad de vida de

nuestros colaboradores.
Trabajo en Equipo: Facilitamos la participacin y sugerencias de las personas para
lograr objetivos comunes.
Respeto por las Personas: Damos un trato digo a todas las personas y respetamos sus
diferencias.
Actitud de Servicio: Somos amables, respetuosos, oportunos y eficaces en la
prestacin del servicio.
Confianza: La colaboracin mutua con los clientes, empleados, proveedores y
sociedad son base para definir nuestras acciones.
Compromiso: Asumimos la naturaleza del cargo con entrega personal.
Honradez: Actuamos con principio tico.
Calidad: Nuestro objetivo estratgico.

Los valores de la empresa son claros y concretos, y se enmarcan en tres conceptos

principales: ticos, profesionales y de responsabilidad. stos Representan de manera
explcita el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Sin
embargo, no estn ordenados segn la importancia real que tienen para sta, pues es
claro que la empresa no tiene planes integrales de responsabilidad social, por lo cual este

58
valor no debera ubicarse de primero. As mismo el valor de la calidad no debera estar
ubicado de ltimo, ya que para la empresa es uno de los ms importantes.

2.1.2.4 Objetivos corporativos

Objetivos Corporativos Qu Implica

Los procesos de la organizacin se formalizarn. Se tendr
que disear un manual de funciones y responsabilidades.
* Conseguir Los empleados de la organizacin tendrn definidas sus
certificacin ISO
funciones. La organizacin tendr un certificado de
9000
calidad. Los clientes percibirn los esfuerzos de la
empresa.
Se tendr una nica imagen que respalde el nombre y la
* Unificar la imagen marca de la empresa. Habr una unificacin de los
corporativa
mensajes dirigidos a los diferentes pblicos.
Corto Plazo

Los clientes podrn encontrar mayor informacin de la

* Actualizar la pgina empresa y de los productos, as mismo podrn entablar
Web
verdaderos procesos de comunicacin con la empresa.
Habr mayor variedad de productos de alta calidad, lo cual
* Lanzar nuevos
Productos ampliar las posibilidades del cliente.
Permitir posicionar la imagen de la empresa. Apoyar el
* Crear catlogos
propios objetivo de unificar la imagen.

* Optimizar el Los clientes se sentirn ms seguros de la empresa.

sistema de garantas
Los distribuidores estarn en la capacidad de asesorar de
* Capacitar al 100% manera excelente a los clientes finales, y podrn proyectar
de los distribuidores
una imagen positiva de la organizacin.
Largo Plazo

Los procesos de produccin y ensamblaje se agilizarn, por

lo cual los clientes podrn tener sus productos en menor
* Implementar
tecnologa de punta tiempo. Se podrn lanzar al mercado productos novedosos
y de alta calidad.

59
 La empresa vender mayor cantidad de productos y podr
* Aumentar la Cuota posicionar la marca. A su vez tendr mayor capacidad de
de Mercado
inversin en aspectos administrativos y productivos
La empresa se ver beneficiada por que el servicio ser un
* Ofrecer excelencia
en el servicio valor diferencial
* Disponer de las Los distribuidores y los asesores comerciales se sentir
mejores
respaldados por el conocimiento que ofrece la empresa
capacitaciones
Los accionistas podrn invertir nuevamente en la
* Generar rentabilidad
para los accionistas organizacin.
La empresa ser reconocida por su excelencia, y superar
* Ser lderes en el
mercado las expectativas de los clientes.

2.1.3 Estructura organizacional

2.1.3.1 Organigrama y flujograma

Junta de
Accionistas

Junta
Directiva

Gerente
General

Gerente Gerente de
Comercial Produccin

Asistente Asistente de Jefe de Jefe de Jefe de

Comercial Cartera Inventario Produccin Importacin

Asistente Gerente Zona

Admtiva Centro

Asistente Asistente Personal Asistente Asistente Asistente Personal

Nmina Contable Operativo Comercial Cartera Contable Operativo

60
 Diagrama de Flujos de
Comunicacin

Asesores Comerciales

Gerente Zona Centro Digitadores

Gerente General
Instaladores

Asistente de
Gerencia Jefe de Inventarios

Gerente Comercial Gerente Produccin Jefe Produccin Jefe Control de Q

Digitadores Operarios de Planta

Jefe Contabilidad
Asesores Comerciales
Instaladores
Jefe Sistemas

Aux. Operativo
Relacin Horizontal Cooperativa
Jefe Carrefour
Aux. Contable Aux. Nmina

Relacin Vertical Colaborativa

Relacin Vertical Operativa

Aux. Tesorera

Relacin Horizontal Colaborativa

Relacin Vertical Operativa

61
2.1.3.2 Departamentalizacin

Nivel de
Anlisis. (Qu implica para la afectacin
Descripcin
comunicacin) del servicio
Bajo Alto
El organigrama de Pentagrama Debido a que es una empresa
presenta una departamentalizacin vertical, es evidente la existencia X
vertical. de una comunicacin lineal.
Se conforma principalmente por un Por el tipo de jerarquizacin se
grupo de directivos, compuesto en hace evidente la concentracin
general por los mismos dueos y del poder y la autoridad, lo que se X
socios accionistas de la empresa. traduce en un bajo nivel de
empoderamiento.
El organigrama muestra una
organizacin funcional, Por la forma como est
especializada, basada en la constituida la estructura de la
distribucin de la autoridad y de la organizacin se hace evidente la
X
responsabilidad. Sin embargo, en la dependencia de los mandos
realidad las personas deben poder medios hacia los directivos.
desempearse en la mayora de
cargos.
Aunque en el papel la
En el papel no existe una conexin organizacin parece lenta, se
evidente entre reas, sin embargo en logra una dinamizacin de los
X
la realidad la organizacin funciona procesos, resultado del trabajo en
basada en el trabajo en equipo. equipo que se logra a partir de la
conjuncin de funciones.

62
2.1.3.3 Unidades estratgicas de negocio

U.E.N Descripcin Necesidades de Com/ Servicio

Se hace evidente la necesidad de contar
Esta unidad se encarga de la venta de todos los productos de la
con una fuerza de ventas que est
empresa a travs de la red de distribuidores, quienes juegan la figura
altamente capacitada en conocimiento
Distribuidores de mayorista o minoristas. Es una unidad diferente a la de venta
sobre productos y servicios. A su vez se
directa, ya que las estrategias que se tiene para llegarle a este pblico
requieren personas capaces de establecer
son diferentes a las que se utilizan para llegar al cliente final.
relaciones slidas con los clientes.
Es la unidad de negocios que se encarga de vender los productos sin Se requiere personal capaz de establecer
necesidad de un intermediario. Muy pocas ventas se hacen a travs de relaciones slidas con los clientes. Se
Venta Directa
este medio, ya que la empresa considera importante respetar las requiere desarrollar estrategias de
funciones que cumplen los distribuidores. comunicacin dirigidas a este pblico.
Esta unidad de negocio fue recientemente creada y surgi ante la Es necesario concienciar al
necesidad de incluir un producto dentro del portafolio que estuviera establecimiento sobre la importancia de
dirigido a un estrato ms bajo; este se llam StarGlow. Por lo tanto, y cuidar los productos y asesorar a los
aunque sigue prevaleciendo la importancia que se le otorga a la clientes. Sera pertinente realizar una
Grandes
calidad, los productos que hacen parte de esta unidad de negocio son capacitacin a los empleados del
Superficies
de precios ms bajos. Los productos de esta categora se estn establecimiento, y enviar a los asesores
vendiendo en los almacenes Carrefour, sin embargo la meta es poder comerciales eventualmente como
llegar a ms almacenes de cadena, y almacenes dirigidos hacia el mercaderistas, para supervisar el servicio
sector de decoracin y de construccin. prestado.

63
2.1.3.4 Divisin de poder y decisiones

En Pentagrama existe un alto nivel de concentracin de poder. La mayora de decisiones

que se relacionan con los objetivos y metas organizacionales, como la introduccin de
nuevos productos, la compra de tecnologa, la estrategia de precios, el desarrollo de
estrategias de comunicacin, la inversin en aspectos publicitarios, entre muchos otros,
dependen del Gerente General, quien es a su vez el mayor accionista de la empresa.

En la sede de Bogot existe tambin una alta concentracin de poder, lo que implica
tambin que las decisiones importantes, sobre todo en lo que concierne al manejo de los
clientes, recaen en gran medida en la Gerente de Zona.

Aunque la intencin de la organizacin es llegar a tener un equipo de trabajo

empoderado; con alto poder de decisin y accin, no se hace evidente en la estructura y
en las formas de hacer de la organizacin. La historia y la cultura de la organizacin se
han convertido en obstculos para tener un grupo de trabajo empoderado, ya que las
formas gerenciales y la concentracin del poder en los altos mandos restringen la
posibilidad de implementar cambios de este tipo.

2.1.4 Procesos corporativos

2.1.4.1 Descripcin general del proceso

El distribuidor contacta la empresa para hacer el pedido del producto. El digitador recibe
las especificaciones del tipo de persiana que requiere el cliente (tamao, color, material,
etc.) y le confirma el precio del producto mientras que verifica la disponibilidad del
material con una persona de la planta. A su vez, el digitador le pide a la persona
encargada de cartera si ste cliente cuenta con crdito disponible. La persona de cartera,
le confirma si el cliente tiene o no crdito. Dependiendo de esto el cliente debe pagar un
porcentaje o la totalidad del pedido. Una vez recibido el pago el digitador hace la orden d
produccin

64
Planta recibe la orden de produccin y fabrica la persiana. Un miembro del personal
operativo de la empresa, empaca la persiana, expide la orden de salida del producto y la
enva al cliente. Una vez llega el cliente recibe su producto, contacta al digitador
nuevamente para que ste le programe una cita con el instalador y el instalador es quien
se encarga de terminar el proceso al instalarle las persianas al cliente.

65
 2.1.4.2 Diagrama de proceso

Inicio del Distribuidor

Proceso hace pedido Revisin de
informacin

Digitacin
de pedido

Recibo de Ingreso
Sistema
Envo de insumos de
de
material inventarios pedido

Solicitud
de
material
Revisin de
Control
Produccin insumos
Revisin de de
insumos Calidad
Almace-
namiento
Necesidad
de Material

Empaque

Inicio del
Proceso
Entrega
de Transporte y
Fin del Entrega
Producto distribucin
Proceso mercanca

66
2.4.1.3 Procedimientos

A continuacin se describirn los procedimientos ms importantes que la empresa lleva a

cabo en los cuales interviene el cliente.

Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por FAX

rea responsable: Comercial
No. Actividades
1 Recibir el FAX enviado por el cliente. (Distribuidor)
2 Identificar al cliente por el Nombre, Razn Social o NIT.
3 Identificar claramente las siguientes caractersticas de la persiana o cortina:
Todas las especificaciones anteriormente nombradas estn claras y en orden?
4 SI: Continuar con la siguiente actividad.
NO: Llamar al cliente y confirmar las especificaciones.
El material existente en la planta es suficiente para cumplir con el pedido?
SI: Continuar con la actividad #8.
5
NO:El material se encuentra prximo a llegar? Continuar con la siguiente
actividad

Ofrecer otras opciones en las que exista suficiente material y que puedan ser
6
atractivas para el cliente.

7 Ofrecer al cliente la opcin de espera mientras llega el material.

8 Digitar el Pedido.

9 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

10 Confirmar con el Jefe de Produccin el tiempo de entrega.

11 Rectificar lo digitado y verificar lo recibido en el FAX, resaltando cada punto.

12 El Fax y lo digitado concuerda?

S: Grabar el Pedido en el Sistema.
13
NO: Repetir el procedimiento a partir de la actividad # 4.
14 Informar al cliente de Nmero del Pedido, el Valor y el tiempo de entrega.

67
Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por Telfono.
rea responsable: Comercial
No. Actividades
1 Atender la llamada telefnica del cliente.
2 Identificarse ante el cliente dando el Nombre Propio.
3 Identificar al cliente por el Nombre o Razn Social.
Existe el cliente en la base de datos?
S: Preguntar por el tipo de persiana(s) que el cliente desea y continuar con el
procedimiento.
4
NO: Se procede a preguntar si trabaja con otro distribuidor, o a crear un nuevo
cliente a travs del Gerente Comercial. Y repetir el procedimiento a partir de la
actividad # 2.
5 Preguntar al cliente por el tipo de material que desea.

6 Preguntar por el color del producto que el cliente desea.

Verificar con la documentacin y con el Jefe de Inventarios si hay Material y
Color suficiente para la fabricacin del pedido.
S: Se procede a digitar el pedido.
7
NO: Se ofrecen otras opciones que puedan ser atractivas para el cliente, Si el
cliente est de acuerdo, se repite el procedimiento a partir del punto 7 y se
contina con el procedimiento normal.
8 Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

9 Confirmar con el Jefe de Produccin el tiempo de entrega del Pedido.

10 Se da al cliente el Valor y el Nmero del Pedido y el tiempo de entrega.

11 Leer todo el Pedido al cliente con las especificaciones dadas por l.

Preguntar al cliente si est de acuerdo con las especificaciones ledas, para su
aprobacin.
12
S: Se graba el pedido en el Sistema.
NO: Se repite el procedimiento a partir del punto 5.

68
Nombre del procedimiento: Garantas donde el cliente hace devolucin de producto
rea responsable: Comercial
No. Actividades

Informar por correo interno y enviarle al Aux. Operativo el reclamo con la

siguiente descripcin:

1 Causas del reclamo.

Direccin de despacho.
Nmero de pedido inicial.
Comentarios del asesor o asistente comercial.
2 Investigar el reclamo.

3 Informar a Ventas el paso a seguir.

Elaborar la salida por garanta con:
4 1. El nmero del pedido.
2. La direccin de despacho.
5 Entregar a ventas la salida por garanta despus del despacho.
Comunicarse con el cliente y recordarle el envo del componente daado a la
6
fbrica.
Confirmar que el cliente hizo la devolucin respectiva del componente daado a la
7
Fbrica.

Nombre del procedimiento: Quejas, Sugerencias y Reclamos a travs del telfono, e-

mail, Fax o cartas enviadas por los clientes.
rea responsable: Comercial
No. Actividades
1 Atender la Queja, Sugerencia o Reclamo por telfono o de manera escrita.

2 La manifestacin del cliente corresponde a un reclamo?

Informar al Asistente Comercial el nombre del cliente, el nmero de Gua y el
3
producto o accesorios que les fueron despachados al cliente por Garanta.

69
 Informar a los clientes el nmero de gua y la fecha en la cual fue despachada la
4
Garanta.
Entregar al Gerente Comercial o en su defecto al Representante de la Direccin la
5
Queja o Sugerencia.
6 Investigar y analizar la Queja o Sugerencia presentada por el cliente.

7 Definir y comunicar al personal correspondiente el paso a seguir.

8 Dar respuesta al cliente sobre la Queja o Sugerencia presentada analizada.

9 Asignar tareas, responsabilidades y correctivos.

10 Aplicar sanciones y correctivos.

11 Realizar seguimiento a las tareas asignadas por los Responsables de Procesos.

2.1.5 Papeles y roles individuales

2.1.5.1 Divisin de tareas

Las siguientes son algunas de las funciones permanentes ms importantes de algunos de

los cargos de la organizacin (los que tienen relacin directa con el servicio al cliente).
Todas las funciones que se nombrarn han sido extradas del manual de funciones que en
este momento la organizacin est creando para el proceso de certificacin ISO 9000. A
su vez es necesario resaltar que estas han sido contrastadas con el responsable (s) directo
del cargo.

Cargo: Gerente Comercial

Formar, orientar y coordinar a todo el personal respecto a los temas comerciales
1
o de ventas.
Atender y dar solucin a las inquietudes, consultas o reclamos de los
2
distribuidores dndoles una respuesta oportuna y confiable.
3 Contribuir al fortalecimiento y expansin de las estrategias de la empresa.
4 Realizar las transferencias bancarias.
5 Firmar los cheques elaborados por la Aux. de Tesorera y Contable.

70
 Autorizar condiciones especiales a los clientes. (mayores descuentos o plazos de
6
pago).
Visitar la planta de produccin y enterarse de los pedidos a los cuales se les debe
7 hacer seguimiento, ya sea por que son garantas, o pedidos que presentan
inconvenientes.
8 Servir de enlace entre ventas, el cliente, y produccin.
Estar enterado de lo que ocurre en el mercado e informar a la gerencia general y
9
tomar las decisiones que se estimen convenientes.
Revisar el informe diario de pedidos recibidos, y de persianas y cortinas
10
recibidas.

COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO
HABILIDADES ESPECFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicacin X
Integracin de los componentes y elementos de la X
empresa.
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X
Estimulacin y conduccin del trabajo en equipo. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas X
relaciones con los clientes.
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Inters constante en la actualizacin de temas X
relacionados con el trabajo.
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes X

71
cambios del entorno y dentro de la empresa.
Disciplina y responsabilidad X

Cargo: Asistente Comercial

Recibir llamadas de los clientes con el fin de atender pedidos, realizar
1
cotizaciones y solucionar inconvenientes.
Actualizar a los clientes en los nuevos productos para mantenerlos actualizados
2
y puedan conocer todas las opciones que ofrece la empresa.
Consultar con el Gerente Comercial para la autorizacin de los descuentos
3 diferentes o especiales para los clientes que solicitan un descuento extra al
acordado anteriormente con la Organizacin.
4 Digitar los Fax recibidos de manera correcta y a tiempo.
Reconocer, identificar y canalizar las notas crditos que se generen con los
5
clientes.
Generar informes de las visitas conducentes a informar a los directivos de la
6
institucin los resultados de las visitas a los clientes.
Atender a los clientes que visiten la empresa con el fin de realizar las ventas de
7
manera directa.
Canalizar los reclamos de garantas que realizan los clientes para que sean
8
analizados por el Gerente Comercial, con el fin de poder dar una respuesta.
Realizar la solicitud de material para suplir la necesidad de la planta en alguna
9
materia prima no comn (calcomanas) faltante y que s este necesitando.

COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO
HABILIDADES ESPECFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicacin X
Integracin de los componentes y elementos de la X
empresa.
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X

72
Estimulacin y conduccin del trabajo en equipo. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas X
relaciones con los clientes.
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Inters constante en la actualizacin de temas X
relacionados con el trabajo.
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes X
cambios del entorno y dentro de la empresa.
Disciplina y responsabilidad X

Cargo: Instalador
1 Revisar la programacin para organizar el da de trabajo.
Revisar el sitio de trabajo antes y despus de la instalacin para evitar daos en la
2
propiedad del cliente u olvidos de herramientas.
3 Realizar la toma de medidas.
4 Realizar la instalacin de Persianas o Cortinas.
5 Realizar la reparacin de persianas
Entregar a la Asesora Comercial el Formato de Toma de Medidas en Instalacin
6
de Persianas y Cortinas.

COMPETENCIAS
NIVEL REQUERIDO
HABILIDADES ESPECFICAS
BAJO NORMAL ALTO
Comunicacin X
Integracin de los componentes y elementos de la X
empresa.

73
Manejo del Cliente externo. X
Manejo del Cliente interno. X
Mente abierta a nuevas posibilidades. X
Facilidades en entablar agradables y respetuosas X
relaciones con los clientes.
Toma de Decisiones. X
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio. X
Deseo de hacer siempre bien las cosas. X
Entusiasmo y animo hacia el trabajo. X
Inters constante en la actualizacin de temas X
relacionados con el trabajo.
Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes X
cambios del entorno y dentro de la empresa.
Disciplina y responsabilidad X

2.1.5.2 Reglas y normas

Pentagrama no tiene declaracin de polticas, normas y reglas de manera explcita, sin

embargo a continuacin se presentan las normas y reglas ms importantes que deben
cumplir los empleados de la organizacin:

Uniforme: Todos los trabajadores de Pentagrama, deben portar el uniforme segn el

da que corresponda cada prenda, la ausencia de ste, tendr por consecuencia una
sancin.

Horario: La hora de entrada para todo el personal de Pentagrama sin excepcin es a

las 8:00 de la maana, todos los trabajadores deber llegar a esta hora, de lo contrario
tendrn que devolverse a su casa y perder ese da de trabajo como sancin.

74
 Atencin al cliente: Para Pentagrama, lo mas importante son su clientes, por esta
razn es requisito para cada uno de los trabajadores de esta empresa que sean amables y
reciban con una sonrisa (sin excepcin) a los clientes cuando estos dirijan a ellos o entren
al establecimiento comercial.

Penalizaciones: Aquel empleado que cometa algn error que perjudique

considerablemente los procesos de la empresa y comprometa los ingresos econmicos de
la misma, deber quedarse en la empresa trabajando horas adicionales como sancin.

2.2 IDENTIDAD E IMAGEN

2.2.1 Elementos de identidad

2.2.1.1 Comunicacin grfica

Nombre
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
El nombre de la empresa es de Para la empresa el nombre
carcter simblico. La palabra Pentagrama, implica que la
Pentagrama viene del griego msica debe ser tenida en cuenta
Pentagrammon que significa Cinco como parte de las estrategias de
Lneas. En varias culturas la palabra comunicacin.
X
tiene una connotacin mgica y La empresa no est conciente de
religiosa. En msica el pentagrama es esto, y slo lo ha hecho evidente en
un conjunto de cinco lneas paralelas el sitio Web, pues la pgina est
y cuatro espacios que se utiliza para musicalizada.
escribir las notas musicales.
El nombre Pentagrama es muy Puede ser perjudicial para la
X
similar al nombre de una de las recordacin del nombre, pues

75
empresas competidoras ms genera confusin en los clientes.
importantes: Panorama. Implica que el proceso de
posicionamiento de la empresa, y
de la marca es mucho ms
complejo, ya que no slo se debe
tratar de posicionar la empresa a
partir de ella misma, sino que se
debe tratar de diferenciarla.

Logotipo
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto

Logotipo Actual
Es simple y limpio, es corto, claro y El logotipo actual es coherente con
X
funcional. Los valores que trata de la imagen que se quiere proyectar,
comunicar son: elegancia, sobriedad, lo que ha permitido posicionar la
vanguardia, y estilo. marca en el mercado.
El logotipo anterior estaba dirigido a En trminos de comunicacin las
un pblico de estrato 2, 3, y 4, caractersticas del logotipo de
mientras la empresa realmente estaba Pentagrama implican que la X
llegando a un pblico con mayor empresa est definiendo de manera
poder adquisitivo. acertada su mercado objetivo.

Logosmbolo
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
El logosmbolo es coherente con la
imagen y los valores que la X

76
La unin del logotipo, el slogan, y el empresa quiere proyectar a sus
smbolo es armnica y esttica. Se pblicos.
maneja la misma gama de colores, lo
que lo hace simple y sobrio.
El slogan Persianas que van con tu El slogan actual es mucho ms
estilo, fue uno de los cambios que se coherente con el producto de la
le hizo a la imagen corporativa en el empresa, pues comunica de manera
2005. El slogan anterior era Notas concreta el objeto o razn social de
Decorativas. sta.
X
Es acertado en la medida en que se
remite a su pblico objetivo, e
integra al cliente en la imagen de la
empresa, lo cual hace que se cree
una relacin directa con ste.
El smbolo de Pentagrama es la Es un smbolo realista, que permite
representacin de una persiana de que se entienda la razn social de la
madera que se est abriendo, organizacin. X
acompaada de la primera letra del
logotipo en centro.

2.2.1.2 Comunicacin de producto

Empaque
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Todas las persianas que salen de la El hecho de que el logotipo de la
fbrica se empacan en un plstico que empresa est siempre presente en
las protege, el cual tiene el logotipo las persianas, permite reconocerlas X
impreso de la empresa, que se repite fcilmente.
de manera constante.

77
Sealizacin
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Todas las persianas, sean de madera, Muchas persianas que se producen
aluminio o tela, sin importar el en el mercado no tienen la marca de
tamao tiene el logotipo de la la empresa. Por lo tanto esto es un X
empresa, ya sea en colcamania o en factor diferenciador, que permite
placa. crear posicionamiento de marca.
Las persianas Elite, que son ms Las marquillas de las persianas
costosas, tienen acabados de mayor Standard que se sueltan fcilmente,
calidad. El material en el que se impiden que se cumpla con el
imprime el logotipo de stas es ms objetivo de crear posicionamiento
X
fino (plstico), que las persianas de marca.
Standard las cuales llevan una
calcomana, que muchas veces se
suelta de la persiana.

Catlogos
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Los catlogos se venden a los Los catlogos facilitan las ventas,
distribuidores para que ellos puedan ya que el cliente final tiene la
mostrarle los productos al cliente oportunidad de acercarse al
final. producto y escoger entre las
Cada producto cuenta con su diferentes posibilidades que la
X
respectivo catlogo, el cual est empresa ofrece.
compuesto por toda la gama de Con los catlogos el cliente puede
colores y materiales disponibles. sentir la calidad de los productos, y
puede escoger el color que ms se
acomode a sus necesidades. Esto es

78
 positivo, ya que el cliente tiene la
oportunidad de comparar, y escoger
el producto de manera ms
acertada.
La empresa dise un maletn para El maletn es una comunicacin de
que los distribuidores pudieran cargar producto que ha permitido
los catlogos. Este tambin tiene fortalecer la relacin de la empresa
impreso el nombre de la empresa. con el cliente, a la misma vez que
X
se posiciona la marca, ya que le ha
facilitado mucho a los
distribuidores transportar los
catlogos.

Salas de exhibicin
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
En ambas sedes de la empresa se Las salas de exhibicin son una
tiene un espacio diseado para herramienta importante que trae
exhibir los productos. Cada una de las ventajas para los distribuidores y
salas cuenta con mdulos en los que para los clientes finales.
se cuelgan las diferentes persianas y El distribuidor la puede utilizar
cortinas. para llevar a los clientes finales que
Estas salas estn diseadas bajo un no estn muy decididos o que
X
concepto moderno y vanguardista. quieren conocer de cerca el
Estn iluminadas de manera que se producto terminado, lo cual facilita
resalta el producto. el proceso de venta.
El cliente final puede ver los
productos terminados y puede
tomar una decisin ms acertada
con respecto a sus expectativas, lo

79
 cual es positivo, ya que se reduce el
riesgo de recibir devoluciones o de
tener clientes insatisfechos.

2.2.1.3 Comunicacin de entorno

Ubicacin
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
La oficina de Pentagrama en Pereira El hecho de que Pentagrama
queda ubicada en el C.C Panorama, Pereira quede ubicado en el C.C
donde tambin est la fbrica. En Panorama es una disonancia
X
Bogot la oficina de Pentagrama importante, pues la empresa est
queda ubicada en el Centro ubicada en un lugar que tiene el
Empresarial Paseo Real. nombre de la competencia.

Uniformes
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Recientemente Pentagrama dise los Los uniformes han alegrado a
uniformes de la empresa (Rojos y muchos colaboradores de la
Negros). Hasta este momento slo los empresa, pues les ha quitado un
utilizan los empleados de Pentagrama peso de encima.
Bogot. Esto es significativo e importante
X
En la sede de Bogot el uso del porque el uniforme permite unificar
uniforma es obligatorio, y lo deben a las personas de la empresa. Sin
llevar desde la Gerente hasta los embargo se deben implementar
cargos operativos. tambin en la sede de Pereira, para
crear una imagen unificada.

80
2.2.1.4 Comunicacin publicitaria

Afiches y folletos
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la
Descripcin del servicio
comunicacin)
Bajo Alto
Recientemente la empresa dise una Los afiches que se distribuyen a los
serie de afiches para cada producto. distribuidores permiten dar a
Sin embargo todava no se han conocer la marca al cliente final,
impreso todas las versiones. por lo tanto permiten crear
X
El objetivo es entregarlos a los posicionamiento y recordacin.
distribuidores para que los peguen en
sus empresas y los muestren al cliente
final.
La empresa cuenta con una serie de Los folletos son muy tiles para
folletos de los productos en donde se aclarar las dudas de los clientes. Es
le explica al cliente las caractersticas un mecanismo importante que
y especificaciones de cada uno. Estos ayuda a los a vender el producto. X
tambin se les entrega a los
distribuidores para que lo regalen al
cliente final
No se tiene una estrategia concreta Implica un problema importante de
para hacer llegar los catlogos y comunicacin pues de nada sirve
afiches, por lo tanto muchos tener los afiches y folletos si la X
distribuidores ni siquiera los conocen. empresa no los est haciendo llegar
a su pblico objetivo.

Pauta Publicitaria
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Pentagrama pauta en la revista La pauta es una oportunidad
X
Mobiliari, la cual se publica importante para dar a conocer la

81
mensualmente. Es una revista de marca en el sector de decoracin, y
decoracin de interiores, en la que para llegarle al cliente final.
muchas otras empresas del sector
hacen presencia.
Cada mes se escogen fotos diferentes El permitir que los distribuidores
para publicar, y se le da la pauten en la revista es un
oportunidad a los distribuidores de mecanismo importante de apoyo
X
dar a conocer sus puntos de venta. por parte de la empresa, ya que se
les da la oportunidad de darse a
conocer.

Pgina Web
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Es una pgina que permite a sus La persona que visita la pgina
clientes encontrar las diferentes puede conocer ms a fondo las
opciones de persianas/ Cortinas/ caractersticas de los productos.
accesorios/ motores en una Esto es positivo para el cliente final
presentacin fcil y atractiva. pues puede informarse ms acerca X
Tambin se brinda informacin del abanico de posibilidades del
referente a la empresa. cual dispone. As mismo es positivo
para el distribuidor pues le sirve
como apoyo para la venta.
Cada producto cuenta con una Las fotografas permiten que los
descripcin detallada, y con una clientes tengan una percepcin ms
X
fotografa. real del producto, lo cual facilita el
proceso de decisin de compra.
La pgina slo funciona como La pgina no permite que se creen
plataforma de informacin, ms no de relaciones reales entre el cliente y
X
comunicacin, ya que no existe la empresa, ya que no permite
posibilidades reales de interaccin. establecer contacto con sta, ni

82
 realizar funciones como compras,
verificacin de pagos, etc.
La pgina no se ha actualizado desde El hecho de no actualizarla es una
que se cre. Incluso desde el 2005 debilidad importante, ya que en
algunos links estn deshabilitados. estos dos aos la empresa ha X
lanzado muchos productos que no
estn incluidos en sta.

2.2.2 Imagen corporativa

2.2.2.1 Perfil

Pentagrama cuenta con un perfil bajo (LOW PROFILE), ya que tiene poca notoriedad.
No tiene medios propios internos y no pauta en ningn medio escrito, radial o televisivo,
diferente a la revista Mobiliari.

2.2.2.2 Imagen ideal

Pentagrama quiere ser percibido por sus pblicos como una empresa que se preocupa
constantemente por satisfacer y superar las necesidades y expectativas de sus clientes. Por
lo tanto quiere se reconocida como la empresa lder en servicio en el sector en el cual se
desenvuelve.

2.2.2.3 Imagen real

En este momento Pentagrama es percibida como una empresa en crecimiento, que si bien
muchas veces no puede cumplir con las necesidades de los clientes, hace lo posible para
satisfacerlos. La empresa es percibida como una organizacin responsable y seria a la
cual no slo le interesa crecer de manera rentable, sino permitir que sus distribuidores
tambin lo hagan. Se percibe tambin como innovadora, ya que cuenta con un portafolio

83
de productos amplios y verstiles, los cuales generalmente han sido introducidos al
mercado colombiano primero que sus competidores.

2.2.2.4 Imagen estratgica

Ser una empresa que da a da se esfuerza por cumplir con las expectativas de los clientes
y por lo tanto es reconocida por su excelencia en el servicio. Ser una empresa que
entiende la importancia del talento humano para su progreso y que trabaja segn ese valor
para conseguir ser la ms reconocida del sector.

2.3 FORMAS DE COMUNICACIN

2.3.1 Direccin de comunicacin

2.3.1.1 Gerencia
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la
Descripcin del servicio
comunicacin)
Bajo Alto
No existe un departamento de El hecho de no tener un
Comunicacin, como tampoco existe departamento de Comunicacin, y
un cargo formal de comunicaciones. no tener siquiera una persona que
La Gerencia General es quien se se encargue exclusivamente de las
encarga de gestionar y gerenciar la funciones de comunicacin de la
X
comunicacin de la empresa. empresa implica que se estn
presentando muchos problemas de
comunicacin que no estn siendo
resueltos, y que por lo tanto slo se
est haciendo lo bsico.
No se entiende la importancia de Si bien en Pentagrama se realizan
gerenciar y direccionar la ciertas funciones de comunicacin, X
comunicacin. Nunca se han el hecho de no estar enmarcadas en

84
desarrollado estrategias concretas de una estrategia general e integrada
comunicacin. hace que se pierdan la visin de lo
que la empresa necesita.

2.3.1.2 Toma de decisiones

Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
En Pentagrama todas las decisiones Implica que muchas decisiones
importantes que se toman en trminos importantes en relacin con la
de comunicacin recaen por lo comunicacin estn en un segundo
general en la Gerencia General, y en plano.
ocasiones especiales en los dems El hecho de que los empleados no X
mandos altos (las gerencias). tengan poder de decisin hace que
sientan que no se les tiene
confianza, factor que afecta la
motivacin.
En Pentagrama los mandos medios no Implica que en Pentagrama no se
tienen ningn poder de decisin, no tiene una filosofa de
slo con relacin a aspectos empoderamiento, lo cual impide
comunicativos, sino con relacin a que los empleados se sientan
todas las decisiones que necesiten ser facultados para tomar decisiones, a
tomadas para cumplir con las su vez esto es importante porque X
funciones rutinarias. implica que los empleados
dependen completamente de sus
superiores, lo que hace que la
organizacin sea burocrtica y
lenta.
Los asesores comerciales, los Incide en el servicio, pues los
digitadores, los auxiliares operativos empleados deben esperar X
y en general, todos los cargos de aprobacin de sus superiores para

85
rango medio, deben consultar siempre tomar decisiones, y muchas veces
con el jefe superior antes de tomar los procesos que involucran al
cualquier decisin. cliente son poco giles.

2.3.1.3 Liderazgo
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
El liderazgo en Pentagrama se hace Los empleados sienten que en
evidente en la figura del Gerente ocasiones no pueden ser lderes,
General. La toma de decisiones es de porque la empresa los obliga a
carcter jerrquico aunque el Gerente depender de las decisiones de los X
General tiene caractersticas de un directivos. Esto no permite que se
lder consultivo. de un proceso abierto para la
creatividad.
El control en Pentagrama es rgido y Las normas y reglas de la empresa
jerrquico. Se tienen una serie de limitan la posibilidad de accin, y
normas que limitan la accin y la posibilidad de asumir funciones X
desmotivan el liderazgo. de liderazgo, factor que implica que
los procesos sean lentos.
La estructura Organizacional de Implica que aunque muchas veces
Pentagrama no permite que haya un predominan en la organizacin los
liderazgo compartido. intereses de la comunidad
empresarial, en ocasiones X
prevalecen los intereses del lder, lo
cual afecta la objetividad de las
decisiones.

86
2.3.1.4 Integracin
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Las nicas actividades que realiza El hecho de no realizar ms
Pentagrama con el fin de generar actividades que busquen la
integracin entre los colaboradores integracin entre los empleados
son la celebracin de los cumpleaos, puede generar consecuencias
y la fiesta de fin de ao. importantes en la motivacin de
stos, como tambin en el sentido X
de pertenencia hacia la
organizacin.
A su vez la falta de integracin
puede generar consecuencias en las
relaciones entre los empleados.
La comunicacin interna y externa El hecho de que las
muchas veces no son coherentes, no comunicaciones internas y externas
estn integradas en una estrategia no estn integradas hace que los
general. mensajes que se envan a los
X
diferentes pblicos no sean
coherentes. Los clientes tienen una
imagen de la empresa diferente a la
de los empleados.
Las comunicaciones no estn El hecho de que las acciones de
integradas al plan estratgico de la comunicacin no estn enmarcadas
organizacin. Por lo cual las pocas en el plan estratgico de la
acciones de comunicacin que se organizacin hace que los objetivos X
llevan a cabo no son coherentes con que buscan sean poco congruentes
los objetivos estratgicos de la con los objetivos generales de la
organizacin. empresa.

87
2.3.2 Comunicacin organizativa (interna)

2.3.2.1 Cultura organizacional

En la conformacin de la cultura de Pentagrama existi un obstculo muy fuerte: desligar

al personal de la historia y de los modos de hacer de Panorama, para que se pudiera
empezar de cero, en una empresa diferente y renovada.

Desde ese momento existe una alta tensin, y competencia entre ambas empresas. La
cultura organizacional de Pentagrama est marcada por estas situaciones de manera
decisiva, ya que muchos de los empleados traan consigo muchas creencias, modos de
hacer y de pensar de Panorama, lo que impidi que se creara una nueva cultura
organizacional, fuerte, slida y diferenciada.

Pentagrama empez siendo muy pequea, y con muy pocos empleados, quienes en su
mayora conocan bien las funciones que deban realizar, y quienes compartan los
valores de los fundadores. Desde ese entonces y hasta ahora, la carga laboral, y por ende,
los niveles de estrs son muy altos. Las metas de los empleados son exigentes y la
necesidad de compromiso por parte de los empleados hacia la empresa es determinante.

La cultura de la organizacin siempre se ha caracterizado por los altos niveles de

informalidad. Esto se debe, no slo, al hecho de que Pentagrama hasta hace poco era una
empresa muy pequea, sino tambin a la intencin de sus dueos de que la empresa se
convirtiera en una familia unida. La informalidad en los procesos cotidianos se ve
reflejada en la manera de hacer, de pensar y de vivir la organizacin.

El papel de los dueos de la empresa siempre ha sido fundamental en la creacin de la

cultura, pues adems de ser los dueos, stos cumplen cargos importantes en la empresa.
Esto tambin se relaciona con el hecho de que en la empresa los mandos altos son los que
toman las decisiones importantes, y por lo tanto stos han jugado siempre una figura
importante de ejemplo.

88
Si bien es cierto que la empresa realiza ciertas actividades para crear motivacin e
integracin, stas nunca han estado enmarcadas en una estrategia concreta. Algunas de
estas actividades son las fiestas de fin de ao, la celebracin de los cumpleaos, la
celebracin de fechas especiales como el Da de la Madre, Da del Padre, Da de la
Mujer, etc.

En relacin con la socializacin, es importante resaltar que cada vez que llega un nuevo
integrante se le introduce al resto de la organizacin, y todos los dems miembros le
ofrecen su apoyo y colaboracin. De esta manera se pretende que el nuevo no se sienta
slo y pueda pedir ayuda de cualquier persona sin ningn problema.

2.3.2.2 Clima
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
En general el clima de la La alta carga laboral afecta la
organizacin es estable, la empresa motivacin y aumenta los niveles
busca personas que sean capaces de de insatisfaccin, sobre todo en el
trabajar bajo presin. Sin embargo, en rea comercial, debido a que los
X
temporadas altas la presin aumenta empleados no pueden concentrarse
de manera radical y los empleados se en la atencin de un solo cliente.
ven obligados a hacer muchas cosas
al mismo tiempo.

2.3.2.3 Comunicacin ambiental

Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Pentagrama hace presencia en ferias El hecho de acudir a Ferias
internacionales que le permiten Internacionales permite a la X
analizar los cambios en el mercado y empresa analizar cambios en el

89
las nuevas tendencias. mercado y las nuevas tendencias.
Las ferias han permitido que la
empresa sea la primera en el
mercado colombiano en lanzar
productos novedosos.
En estas ferias la empresa no slo Las opiniones y comentarios de los
hace contacto con los proveedores, distribuidores permiten conocer las
sino con la competencia, los nuevas tendencias, y la aceptacin
distribuidores y el cliente final. de los productos por parte de los
clientes finales. X
Los distribuidores tambin son una
fuente de informacin importante
acerca de lo que est haciendo la
competencia.
La empresa hace Bench Marking con El hacer Bench Marking permite
empresas extranjeras del mismo que la empresa se actualice
sector- Anualmente se programan constantemente y no se qued atrs
visitas a empresas en Estados Unidos, en las tendencias del mercado, y en X
Alemania, Suecia, etc, para conocer tecnologa administrativa y
las formas de hacer de estas productiva.
empresas.

2.3.2.4 Sistemas de informacin

Pgina Web (www.persianaspentagrama.com): Desde que se public la pgina no se

han hecho actualizaciones. La pgina sirve como plataforma de informacin, pero no
como medio de comunicacin entre la empresa y los clientes- Este recurso electrnico
cuenta con la informacin corporativa principal: Misin, Visin, Valores e Historia, pero
carece de organigrama y objetivos- La pgina cuenta con sonido e imgenes- El color que
maneja es acorde a la nueva imagen corporativa- La transicin del movimiento se
asemeja a la dinmica de una persiana- Ciertos links estn deshabilitados.

90
 Aurora: Es una plataforma de procesos que permite el acceso a informacin a
determinados usuarios de la organizacin a travs de un sistema de autenticacin. Cada
uno de los clientes del programa tiene un login y una clave de entrada que le permite
revisar informacin en tiempo real acerca de las actividades de la empresa. Cuenta con
aspectos similares a la Intranet, pero no permite una comunicacin real entre los
integrantes de la organizacin. La informacin de la que dispone el programa es una
informacin bsica acerca de pedidos, facturacin, movimiento de cartera, inventarios y
compras. Sin embargo, no todos los miembros de la organizacin tienen acceso a la
totalidad de la informacin publicada. El acceso depende de las necesidades del cargo, y
por lo general slo los mandos altos de la empresa tienen la clave que les permite acceder
a esta informacin restringida.

Internet: Aunque todos los computadores de la sede de Pereira y de Bogot tienen

acceso a Internet, ninguno de los colaboradores puede ingresar en horas de trabajo, ni
siquiera al sitio Web corporativo. La empresa permite que los empleados revisen sus
correos personales o que visiten las pginas que deseen antes de las 8:00 am, en la horas
de almuerzo, o despus de las 5:15 pm, cuando se cierran las actividades de la empresa.

Correo Electrnico: Todos los colaboradores administrativos de Pentagrama cuentan

con un correo electrnico de la empresa, que les permite entablar comunicacin con los
dems integrantes de la organizacin. A su vez existe una cuenta de correo general
(info@persianaspentagrama.com) que le permite a la empresa recibir correos externos,
como los que se envan desde la pgina Web a travs del link de contacto.

Mensajera Instantnea: A partir del Outlook (cuentas personales y corporativas).

Telefona IP: Skype a la que slo pueden acceder los cargos que requieren establecer
comunicacin fuera del pas. Por lo general slo acceden los altos mandos de la empresa.
Generalmente la empresa utiliza este servicio para entablar contacto con proveedores. A
su vez les permite a los gerentes comunicarse con la empresa en los viajes de negocios.

91
Esto ha permitido reducir costos en llamadas internacionales y agilizar los procesos de
comunicacin.

Lnea Dedicada: permite establecer contacto directo entre la oficina de Pereira y

la de Bogot. Las oficinas se comunican marcando un nmero de extensin que los
conecta de manera instantnea con los administrativos de la otra ciudad. Esta tecnologa
ha permitido reducir costos y agilizar procesos.

2.3.3 Comunicacin de marketing

2.3.3.1 Mercadeo
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
La empresa desarrolla actividades de El hecho de no tener una estrategia
mercadeo, sin embargo no se tiene concreta de mercadeo, hace que
una estrategia concreta que las muchas veces las actividades que se X
enmarque. llevan a cabo no cumplan con los
objetivos deseados.
La forma ms usual de promocionar y El mercadeo directo ha tenido
vender los productos al cliente final resultados positivos, sin embargo es
es el mercadeo directo. (a travs de necesario que la empresa tenga
X
los distribuidores) claro que sus actividades de
mercadeo no pueden limitarse a la
red de distribuidores.
La sala de exhibicin es un mtodo Para qu tener una sala de
tanto de servicio como de mercadeo, exhibicin si los clientes no saben
sin embargo no existe una estrategia que existe? La sala de exhibicin
para darla a conocer a los clientes. no es slo una ventana para que la X
empresa promocione sus productos,
sino una herramienta importante
para que los distribuidores se

92
 relacionen con el cliente final.
Otra forma de mercadeo que la Por mucho que la empresa quiera
empresa tiene son los catlogos de ser percibida como innovadora, no
producto, sin embargo muchas veces lo lograr si no comunica los
los distribuidores no se enteran que nuevos productos que tiene X
hay nuevos productos, ya que no disponible.
existe una estrategia concreta para
comunicarse con stos.

2.3.3.2 Merchandising
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Espordicamente la empresa le regala La empresa debe definir cmo y
a sus distribuidores reglas hechas con con qu frecuencia va a desarrollar
los materiales de las persianas. productos de merchandising. No
X
hacerlo constantemente, ni dirigido
a un pblico especfico es un riesgo
importante a nivel comunicativo

2.3.3.3 Marketing directo

Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
El producto de Pentagrama (las El hecho de que las asesoras sean
persianas) es un producto que exige el nico mecanismo de marketing
necesariamente marketing directo, ya directo implica que stas deben ser
que es un producto que requiere de excelentes.
X
mucha asesora, y contacto uno a uno.
La asesora al cliente son la forma
ms evidente de marketing directo de
la empresa, ya que son el medio por

93
el cual se crea una relacin y un
vnculo cercano entre la empresa y el
cliente.
No se tienen los correos de los El no tener ms formas de
clientes por lo cual no se realizan marketing directo implica que la
campaas de correos directos. empresa est perdiendo X
oportunidades de fortalecer la
relacin con sus clientes.

2.3.3.4 Promocin
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Pentagrama le ofrece un descuento a La empresa se ha esforzado por
los distribuidores (ejemplo el 20%), tener precios competitivos y por
que es la ganancia con la que ellos posicionarse como la empresa con
quedan de cada producto vendido. los precios ms bajos del mercado,
Cada distribuidor escoge qu sin embargo, la decisin del precio
porcentaje de ese 20% le va a dar a su que se le da al cliente final depende X
cliente final. exclusivamente del distribuidor.
Esto implica que muchas veces los
esfuerzos de la empresa se ven
perjudicados; los clientes no
perciben los precios bajos.
No a todos los distribuidores se les da El hecho de que los descuentos
el mismo porcentaje de descuento. sean diferentes segn el distribuidor
El descuento depende no slo de la hace que aquellos distribuidores
naturaleza del distribuidor (mayorista que tienen descuentos bajos se X
o minorista) sino del nivel de ventas. sientan poco importantes para la
empresa, por lo tanto slo se est
motivando a los grandes

94
 distribuidores. No se estn
buscando alternativas para motivar
a los distribuidores que apenas
estn empezando.
Peridicamente Pentagrama saca Las promociones son positivas para
promociones en ciertos productos, y el distribuidor y en la medida en
ocasionalmente se le entrega a los que ste traduzca esa promocin en
X
distribuidores un bono de descuento a mayor descuento para el cliente
partir de cierto volumen de ventas. final, stos percibirn a la empresa
por sus precios competitivos.
A ciertos distribuidores importantes Este tipo de acciones son
de la empresa se les regala el maletn importantes, ya que se les est
de productos, con el fin de promover dando reconocimiento a aquellos X
las ventas. clientes que generan mayor valor
para la empresa.

2.3.3.5 Fuerza de ventas

Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
La fuerza de ventas de Pentagrama se El hecho de tener definido las
concentra en los asesores comerciales caractersticas y el perfil que debe
y en los digitadores. La empresa tener un asesor comercial es muy
busca que estas personas tengan el importante para el servicio, pues la
siguiente perfil: personas amables, empresa se est asegurando que las X
giles, sociables, que generen buena personas que se contratan para ese
impresin, limpias y ordenadas. cargo puedan cumplir con las
exigencias y necesidades pactadas
por la empresa.
La empresa promueve El hecho de promover el servicio en
X
constantemente el buen servicio al la empresa es un aspecto positivo,

95
cliente, pues este valor hace parte de sin embargo este aspecto se ve
su filosofa. debilitado al no tener una estrategia
A la fuerza de ventas se les hace una clara de capacitacin que le permita
capacitacin acerca de los productos a la fuerza de ventas tener un
y de los servicios, pero no se les ha mejoramiento continuo.
entrenado nunca aspectos del
servicio.
En general la fuerza de ventas cumple Implica que es necesario que la
un papel excelente, y ofrece una organizacin analice los puntos
atencin sobresaliente, sin embargo, crticos en los que el servicio
los problemas de servicio no depende invisible est afectando al servicio X
tanto de ellos como de otras reas de visible. La fuerza de ventas debe
la organizacin. sentirse respaldada por los procesos
internos de la organizacin.
Pentagrama presenta problemas Implica que no se tiene una
importantes de comunicacin. A la estrategia interna de comunicacin.
fuerza de ventas no se le da la Esto afecta de manera directa a la
informacin necesaria para cumplir organizacin debido a que las
con su trabajo. Por ejemplo muchas personas no pueden cumplir de X
veces, se enteran que se lanz un manera excelente su trabajo.
producto semanas despus. El cliente
muchas veces sabe esto antes que
ellos.

2.3.3.6 CRM
Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Pentagrama tiene una base de datos El no tener un sistema que permita
que se llama Aurora, a partir de la crear perfiles profundos de los X
cual se registran datos acerca de los clientes, limita las posibilidades de

96
clientes, como registro de compra, la empresa de segmentar sus
telfono, y direccin. Sin embargo no clientes y de desarrollar estrategias
puede considerarse un sistema de de comunicacin direccionadas.
CRM.
La empresa no tiene una estrategia Esto implica que la empresa no
para administrar de manera eficiente conoce las caractersticas de sus
la relacin con los clientes. Estas clientes, sus necesidades y sus
relaciones se manejan de manera expectativas.
intuitiva y de acuerdo a las
necesidades diarias.

2.3.3.7 Servicio al cliente

Afectacin
Anlisis. (Qu implica para la del servicio
Descripcin
comunicacin)
Bajo Alto
Los digitadores, que son quienes Muchas veces esto afecta el
reciben los pedidos, ya sea por fax o servicio que se le presta al cliente,
por telfono, manejan una carga pues cuando sucede el cliente debe
X
laboral muy alta, y se ven esperar mucho tiempo para ser
enfrentados a hacer muchas cosas al atendido.
mismo tiempo.
El rea de produccin no se comunica Los errores que se comenten en
bien con las dems reas de la planta, y la falta de comunicacin
empresa, por lo cual muchas veces se entre departamentos afecta de
cometen errores importantes que manera radical los esfuerzos de la X
perjudican al cliente. fuerza de ventas por ofrecer un
buen servicio.

Muchas veces los distribuidores no Significa que la empresa no tiene

asisten a las capacitaciones que la control total sobre las asesoras que X
empresa ofrece para ellos. Por otra stos dan al cliente final. Esto

97
parte estas capacitaciones slo estn
dirigidas a dar a conocer las
caractersticas de los productos, y no
a ensear acerca de
relacionados con el servicio.
La empresa no tiene un sistema de
quejas y reclamos, por lo cual
muchas veces estas no se resuelven
de manera rpida y efectiva.
Nunca se han implementado
herramientas de recoleccin
informacin que permitan medir la
satisfaccin del cliente hacia el
servicio prestado por la empresa.
Aunque la empresa tiene un sistema
de inventarios, que le permite ver a
los asesores comerciales
existencia de los productos en una
fecha especfica, muchas veces stos
ofrecen los productos antes de
analizar si existe materia prima para
producirlo.
implica que la empresa tiene un
control sobre el servicio que se le
brinda a los distribuidores, pero no
temas al cliente final.
No se conoce concretamente cules
son los problemas ms recurrentes,
y no se tiene una estrategia concreta
para resolverlos, lo cual implica X
que muchos clientes se van de la
empresa insatisfechos, sin que sus
quejas sean resueltas.
Implica que la empresa desconoce
de la percepcin que tiene el cliente
del servicio. X
Esto hace que en ciertas ocasiones,
incluso despus de haber enviado la
la cotizacin al cliente, se tenga que
llamarlo de nuevo para decirle que
X
el producto no est disponible.
98
2.4 PROBLEMA E HIPTESIS

2.4.1 Problema

El hecho de no haber realizado nunca estrategias de comunicacin concretas, ha impedido

a la organizacin crear ciertas condiciones necesarias para el ofrecimiento de un servicio
excelente, el cual se hace cada vez ms necesario en el mercado de persianas, debido a la
variedad de factores indiferenciados que tienen en comn la mayora de empresas del
sector, incluyendo a Pentagrama.

Si bien es cierto que la empresa cada vez es ms fuerte frente a la competencia, es

evidente que el mercado cada da se torna ms complejo, por lo cual la empresa debe
empezar a encontrar factores diferenciales que le permitan sobrevivir a lo largo del
tiempo.

2.4.2 Hiptesis

Para que Pentagrama pueda convertir la relacin que tiene con sus clientes en una
relacin slida, confiable, y leal, debe primero empezar a crear ciertas condiciones
favorables en relacin con la comunicacin interna y externa .

A medida que estas condiciones se vayan establecimiento en la organizacin, Pentagrama

podr empezar a generar mecanismos para fortalecer su cadena de valor, lo cual se
traducir en satisfaccin y por lo tanto en fidelizacin de los clientes.

El fortalecimiento de la cadena de valor, y en consecuencia la posterior fidelizacin de

los clientes ser el factor diferencial que le permitir a la empresa convertirse en lder del
mercado.

99
 3. DIAGNSTICO

El diagnstico que se realizar a Pentagrama tendr como objetivo profundizar en ciertos

temas importantes que se hicieron evidentes en el Mapa Integral de Comunicaciones, los
cuales se presentan como posibles limitantes de comunicacin que impiden a la empresa
ofrecer un servicio excelente.

Este diagnstico constar de un mapa de pblicos a travs del cual se caracterizarn cada
uno de los pblicos de inters de la organizacin, y se conocer el papel que juega cada
uno de ellos en la estrategia. As mismo dentro del diagnstico se presentar un mapa de
medios, el cual permitir conocer a profundidad los medios actuales de la organizacin,
sus objetivos y su utilidad para sta, de esta manera se podr conocer de qu dispone la
organizacin actualmente que puede llegar ya sea a limitar o a posibilitar el ofrecimiento
de un servicio excelente.

Por otra parte, y a modo de conclusin se har un anlisis detallado de los limitantes ms
importantes que se hicieron evidentes en el mapa integral de comunicacin, los cuales
sern la fuente de informacin para la construccin de las herramientas de recoleccin de
informacin.

Para la identificacin de las etapas del servicio se realizarn 4 ciclos de servicio

fundamentales en la organizacin: un ciclo de servicio general, un ciclo detallado de la
relacin entre el distribuidor y la empresa, un ciclo bsico entre el cliente final y la
organizacin, y por ltimo un ciclo de contacto entre el distribuidor y el cliente final. A
partir de estos ciclos ser posible identificar los momentos crticos en la relacin entre la
empresa y sus clientes.

Por ltimo se desarrollarn e implementarn 5 herramientas diferentes a pblicos

importantes para la organizacin, las cuales tendrn como objetivo conocer y analizar la
situacin actual y real de Pentagrama frente a los aspectos de servicio.

100
 3.1 MAPA DE PBLICOS

Perfil Objetivo actual de comunicacin Estrategia actual de Comunicacin Limitantes de Comunicacin Fortalezas de Comunicacin Segmentacin Estratgica de Pblicos

Se No se Se No se Se No se Se No se
Descripcin Cantidad Cal es? Cal es? Cal es? Cal es? Decisor Referente Entorno Interno Destinatario
tiene? tiene? tiene? tiene? tiene? tiene? tiene? tiene?

INTERNOS
Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente
de Produccin, Gerente Comercial, Gerente Reunin de carcter
El poder de decisin est muy
Zona Centro. Todos hacen parte de la misma 5 Informar acerca de los cambios que mensual, en la cual se
centralizado. Las decisiones Se tiene una buena
familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son (4 en hay dentro de la empresa, para que habla acerca de la
Directivos X X X dependen en gran medida de lo que X relacin, fluida, coherente, X
de Pereira, estn casados y tienen hijos. Son Pereira, 1 en ellos a su vez pasen la informacin a realidad de la empresa,
el Gerente General piense que se y significativa.
personas entre los 48 y 55 aos. Les gusta salir a Bogot) sus subalternos. su desempeo, y sus
debe hacer.
comer y compartir en familia. Les gusta pasar los debilidades.
fines de semana juntos.
Son todos aquellos empleados de la empresa
que se dedican a vender el producto, a asesorar
Darles a conocer las caractersticas Es un grupo muy unido.
a los distribuidores y a pasar la informacin de la 8 Capacitaciones
de los productos, para que a su vez Las capacitaciones no son formales Se comparte libremente
Asesores
empresa a los distribuidores. Son personas que (3 de ellos informales en las que se
ellos estn en capacidad de pasar la y muchas veces se pierde la informacin, sin egosmos.
X X X X X
Comerciales
les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar cumplen les ensea las
informacin a los distribuidores. informacin. No todos reciben la Aunque se trabaja de
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta funciones de caractersticas del
Ofrecerles herramientas para ofrecer misma informacin. manera individual, se
compartir tiempo con su familia y disfrutar el digitacin) producto.
un excelente servicio a los clientes. apoyan entre ellos.
tiempo libre para estar con ellos. Son jvenes,
dinmicos, activos.
Son los empeados de la empresa que se
Estn sobrecargados de trabajo.
encargan de recibir los pedidos, y as mismo de
Tienen que hacer muchas cosas al Aunque les gustara
asesorr a los clientes. Estn encargados de la
El objetivo de comunicacin e Capacitaciones mismo tiempo. Muchas veces la desempear otro rol, no
lnea de atencin al cliente, a la que los
informacin es el mismo que para informales en las que se atencin que se da al cliente no es se sienten menos dentro
Digitadores X X X X X
distribuidores llaman para realizar sus pedidos. A
5 los asesores, ya que estos tambien les ensea las la mejor, porque la tensin y de la empresa. Tienen el
la mayora no les gusta su trabajo porque es muy
estn en contacto directo con los carctersticas del presin del trabajo son muy mismo poder de decisin
esttico y montono. Son mujeres y hombres
distrubuidores. producto. grandes. Adems a la mayora le que los asesores
jvenes, la mayora recien casados. Casi todos
gustara desempear otro rol dentro comerciales.
estudian por la noche, tienen aspiraciones de
de la empresa.
ascenso.
Es un pblico dispuesto a
Son los empleados encargados de realizar todas Es un pblico dentro de la empresa
escuchar, con ganas de
Personal de
las actividadades de apoyo, como servir los Comunicarles la filosofia empresarial que no representa mayor inters
trabajar, adems esta
X X X X X
Apoyo
tintos y operar la planta de produccin. En 54 para que la transmitan, y No se tiene para los directivos, en cuanto a
comprometido con la
general son de estratos bajos y con bajos niveles capacitarlos en servicio al cliente. comunicacin por lo tanto hay muy
empresa y hay bastante
de educacin. Son serviciales y responsables. poca interaccin con estos.
comunicacin entre ellos.

Son las personas que una vez vendido un
producto, se encarga de ir a instalarlo y dejarlo
Instaladores
perfectamete adecuado para su uso. Tambin
son los responsables de revisar e instalar las
garantas.
Comunicarles la filosofia
empresarial, para que se adueen de
Lo mismo que con el personal de
esta y tengan sentido de pertenencia, La fortaleza de
apoyo, pasa con los instaladoes y el
X X X X X
adems de capacitarlos para que informacin de este
3 No se tiene problema es an ms grave porque
ellos puedan acesorar al cliente de pblico es que tienen muy
stos casi nunca estn en la
donde poner las cortinas, y con que buena disposicin.
empresa.
convinarlas, tambien capacitarlos en
servicio al cliente.

MARKETING
Es el cliente ms importante de Pentagrama, no Entablar una relacin slida y Se tiene buena relacin
Vistas frecuentes por
Distribuidores
X X X X X
slo por el nivel de ventas que maneja, sino duradera- darle a conocer los Es el nico mayorista y por lo tanto con el mayorista. Existen
1 parte de los asesores
Mayoristas tambin porque es un intermediario entre el cambios que acontezcan en la existe mucha dependencia lazos de confianza y de
comerciales.
cliente final y el distribuidor. empresa. fidelidad con la empresa.
Se les enva el mostrario
Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las
de cada nuevo producto
ventas que hacen a travs de Pentagrama . Se Darles a conocer la existencia de Muchas veces no asisten a las La comunicacin es ms
que llega. Se les da a
Distribuidores
caracterizan por su carisma y habilidad en las cada nuevo producto de la empresa- capacitaciones- a veces no se les personalizada, por lo
conocer las
X X X X X
Minoristas
relaciones pblicas. Generalmente hacen 700 asesorarlos constantemente en lo informa de la llegada de nuevos tanto la relacin
caractersticas de stos-
pequeas ventas, y espordicamente, negocios que necesitan- capacitarlos en el productos- problemas con el cliente/empresa es mucho
Se les ofrece atencin y
grandes. Son arduos trabajadores y forman una conocimiento de las persianas. servicio al cliente. ms slida y constante.
acompaamiento en el
parte muy importante de la empresa.
proceso de aprendizaje.
Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que Posicionar la marca y geberar
buscan productos con altos niveles de calidad. recordacin- Posicionar el producto Dar a conocer la marca
La relacin entre cliente final y
Son selectivos y buscan satisfacer a cabalidad como un producto con estilo y de a travs de los Es una empresa
empresa est intermediada por el
Cliente Final X X X X X
sus necesidades en decoracin de interiores. Son Todos los calidad- Posicionar la empresa distribuidores- Generar relativamente nueva, pero
distribuidor, lo que hace difcil
clientes exigentes, ya que los productos son en su posibles como una organizacin seria, posionamiento a partir con una imagen slida e
asegurar calidad en el proceso de
mayora de alto costo, y cambian de acuerdo a responsable, innovadora y con de los elementos de impactante.
atencin.
las nuevas tendencias en la decoracin de precios competitivos- Dar a conocer mercadeo.
interiores el buen servicio.
Est conformado por aquellas personas que
trabajan en el mbito de la decoracin, la
construccin y la arquitectura. Se tienen en
Dar a conocer la marca Existe una comunicacin defectuosa Existen muy pocas
cuenta ya que son personas influyentes en las
Recordarles los productos a travs de los y no hay vinculos de comunicacin empresas de persianas,
Profesionales del
decisiones de los clientes, al ser lderes de
existentes, dar a conocer los nuevos distribuidores- Generar constante. No existe una estrategia por lo cual muchas
X X X X X
sector
opinin y conocedores de las tendencias actuales 50
productos, posicionar la marca, posionamiento a partir concreta de comunicacin dirigida a conocen el producto
de la moda, la esttica y la perfeccin de los
crear recordacin productos. de los elementos de este pblico, pues la actual es dbil porque es de las pocas
espacios. Son minusiosos y detallistas.
mercadeo. en muchos aspectos. empresas que lo ofrecen.
Continuamente se asesoran para estar a la
vanguardia de lo ltimo. Trabajan con las nuevas
tendencias internacionales.
En cuanto a la materia prima para la fabricacin
Mantener una relacin slida y Se tiene problemas constantes de
de los productos son en su mayora proveedores Se tiene una relacin
estable basada en la confianza y en Visitas peridicas a las comunicacin en aspectos como el
extranjeros. Son fbricas que se dedican a la fuerte y slida, que se
Proveedores 10 X la lealtad- Informarles acerca de las X fbricas- participacin X envo de mercanca. Esto implica X X
produccin de elementos para persianas, y que basa en la confianza
actividades de la empresa y su en ferias internacionales. demoras en la entrega del producto
generalmente le distribuyen a muchas otras mutua.
estado general. a los clientes.
empresas internacionales

ENTORNO
Son todas las instituciones gubernamentales que
se relacionan con las actividades de Pentagrama
Muchas veces hay normas de las
en el pas. Es decir aquellas que se relacionan
cuales no se entera la empresa y en La empresa est
con notarias, leyes, nuevas reglas y certificados
la que pueden fallar. O procesos comprometida con la
Gobierno X X X X X
que se tengan que sacar. La manera en que Todos los
No se tiene No se tiene muy largos que requieren de tiempo transparencia, por lo tanto
deben tener contacto con las diferentes entidades posibles
y dedicacin que a veces las ninguna actividad se hace
de su sector. Tales como el DANE, Icontec, etc.
empresas y los mismos funcionarios por encima de la ley
Son los encargados de permitir y supervisar a los
no tienen.
diferentes negocios para que puedan llevar cabo
sus funciones.
Bsicamente se puede hablar de la ANDI, y
Es una empresa que se
ACOPY, los cuales son agremiaciones que No se tiene relacin con ningn
podra ver beneficiada
trabajan para la colaboracin mutua de diferentes gremio. El sector de persianas es
Gremios 2 X No se tiene X No se tiene X X por la pertenecia a X
sectores de la economa. Su labor consiste en muy pequeo y no es fcil crear
cualquiera de los dos
impulsar el desarrollo econmico del pas, y ser alianzas estratgicas.
gremios.
un portavoz de las empresas agremiadas.

Este pblico se refiere a los diferentes medios

tales como peridicos, revistas, televisin, radio
y publicidad externa. Se caracterizan por tener
mucha influencia dentro de la sociedad, ya que Slo se pauta en una revista- no se Poder pautar en una
Pautar en la revista Mobiliari y
Medios de
X X X X X
son uno de los mtodos ms influyentes. Adems hacen actividades de relaciones revista y tener los medios
5 buscar nuevos medios que permitan No se tiene
comunicacin de ser una exelente ventana para conseguir ms pblicas que fortalezcan la relacin econmicos para hacerlo
tambien pautar.
clientes ya que al tener buena comunicacin con con los medios en otras.
estos pueden dar referencia, informacin y
recomendar al pblico sobre los productos y
servicios de Pentagrama.
Son todas estas personas que en este momento Obtener muchos ms clientes de los Dar a conocer el
no son clientes pero se puede llegar a volver si ciudadanos en general por medio de producto por medio de
cuentan con una vivienda y cierto poder los distribuidores y del excelente la pauta en la revista Existen muy pocas
Ciudadanos en adquisitivo para comprar bienes de lujo tales servicio que se le presta a los Mobiliari, y a travs de La publicidad que se hace no es empresas de persianas, y
X X X X X
general
42 millones
como persianas. En este caso estos ciudadanos actuales clientes. Asegurando as la pgina Web. Utilizar suficiente. este es un producto
en general son todos aquellos que sean que se conozca ms la empresa y se el voz a voz como masivo, de gran demanda.
colombianos, que vivan en casa o apartamento y tenga un mayor porcentaje en el mecanismo de
que trabajen. mercado. mercadeo.

101
 3.2 MAPA DE MEDIOS

A QUIN VA DIRIGIDO EL MEDIO OBJETIVO DEL MEDIO

FORMA DE
Responde Tiene Se tiene definido Se tiene definido Se cuenta con Se cuenta con un
Se cuenta con cortes GESTIN
Clasificacin Internos Marketing Entorno a una estructura quin selecciona los quin define el corresponsales o responsable directo
de edicin definidos? ACTUAL
estrategia definida mensajes? diseo? facilitadores de informacin? del medio?

Distribuidores Mayoristas

Distribuidores Minoristas

Medios de comunicacin
Medio de Comunicacin

Profesionales del sector

Asesores y Digitadores

Ciudadanos en general
Medio de Informacin
LIMITANTES DEL FORTALEZAS DEL PRIORIDADES DEL
Cul es el objetivo del

Gestin Estratgica
MEDIO MEDIO MEDIO

Gestin Operativa
Personal de Apoyo
medio?

Gestin Reactiva
No se gestiona
MEDIOS

Cliente Final

Proveedores
Instaladores
Cada Quines?
Directivos

Gobierno
Quin?

Gremios
Quin? cunto? Indique los Quin?
indique el
indique el Indique el cargos y su indique el
Si No cargo
Si No Si No Si No cargo Si No parmetro. Si No estrategia Si No cargo
Establecer vnculos de
No se tiene una estructura
Correos Electrnicos X X X X X X X X X X
informacin y comunicacin al
X X
Depende de
X X
El que lo
X X
Es gil, de respuesta
Segn necesidad y diseo definido. No existe Enviar informacin urgente. X
interior y exterior de la la necesidad. enva inmediata.
formalidad.
organzacin.

Resolver conflictos internos y No se formalizan los Permite resolver conflictos

Reuniones X X X X X X X
Depende de
X X X X
Resolver conflictos de la
externos- Informar de los Los altos mandos Alta Gerencia procesos- No se registra lo en grupo y tomar X
la necesidad. organizacin.
sucesos de la organizacin que se concluye. decisiones rpidas.

Entablar comunicacin con los

proveedores internacionales,
permitiendo que los costos se Depende de El acceso es exclusivo de Permite reducir costos y Negociar con los
Telefona IP X X X X X X X X X Los altos mandos X Alta Gerencia X
reduzcan- Establecer la necesidad. los mandos altos. comunicacin inmediata. proveedores.
comunicacin con los directivos
cuando salen del pas.

Que los asesores comerciales,

los digitadores, y los No se tiene una estrategia
Son una forma til para
instaladores tengan un sosporte Gerente Cada que se Gerencia para hacer llegar los nuevos
vender el producto.
Catlogos de producto X X X X X X X X
fsico para mostrarle al cliente
X X
General junto
X
lanza un
X
Agencia de
X
Proveedores y
X
General junto catlogos a los
Permite al cliente final Facilitar la venta. X
los diferentes productos- a agencia de nuevo publicidad mandos altos. a agencia de distribuidores. Muchos
conocer mejor las
Permitir que los distribuidores publicidad. producto. publicidad. catlogos estn
carctersticas de stos.
muestren los productos al incompletos.
cliente final.

Ser una gua tanto para los

aseores comerciales, los
digitadores, y los instaladores, Gerente
Gerencia
como tambin para los General, Gerente General, Son saturadas de Permite reducir el tiempo
Listas de Precios X X X X X X X X X X
Agencia de
X X
General junto
distribuidores, de tal forma que Comercial y Cada ao. Comercial y de informacin. Es dficil su de contacto entre la Agilizar el proceso de venta X
publicidad a agencia de
todos tengan a la mano los de Produccin. lecturabilidad. empresa y el distribuidor.
publicidad.
precios y ciertas Produccin.
especificaciones de los
productos.
Informar sobre asuntos que
Los directivos y el Nadie lo lee en realidad- No Permite tener disponible
Poner informacin relevante Depende de Cada que se conciernen a toda la
Cartelera X X X X X X X X X X personal X se actualiza frecuentemente- informacin para todo el X
para los empleados. la necesidad. necesite organizacin, sobre todo al
administrativo No se tiene un responsable. personal.
personal administrativo
Permitir el envo y recepcin de Slo se tiene una lnea de Permite tener un registro Permite compartir
Fax X X X X X X X X X X
Segn
X X X
Asesores
informacin entre empresa / X Digitadores. fax y muchos clientes de las solicitudes de los informacin de manera casi X
necesidad. comerciales.
distribuidores y clientes. prefieren este medio. clientes. inmediata.
Permitir que exista una Muchas veces la lnea no
Personal Permite reducir costos y
comunicacin directa entre la Segn funciona y se bloquea la Entablar comunicacin con
Lnea dedicada X X X X X X X X X X X X administrativo agilizar los procesos de X
oficina de Pereira y la de necesidad. comunicacin entre ambas las oficinas de otra ciudad.
. comunicacin
Bogot. oficinas.
Permite compartir
Enviar informacin relevante
Segn informacin de manera Comunicacin entre
Outlook X X X X X entre los directivos, y ciertos X X X X X X X X
necesidad. instantnea- Permite personal administrativo.
mandos medios.
agendar las actividades.
Estar presentes en ferias Permiten dar a conocer la
nacionales e internacionales marca, el producto y la
No se tiene una estrategia
para dar a conocer la empresa, Gerente Gerencia empresa. Son un Dar a conocer la marca-
Eventos X X X X X X X X X X Alta Gerencia X X X Altos Mandos X concreta para divulgar los X
la marca, y el producto- General General. mecanismo de motivacin e Motivar a los empleados.
eventos que se realizan.
Festejar fechas especiales con integracin de los
los empleados. empleados.
Gerente Gerencia Permite conocer los
Cada que No existe una estrategia
General junto Agencia de Proveedores y jefe General junto productos- Son una Dar a conocer los
Folletos X X X X X X X X X Dar a conocer los productos. X X X llega un nuevo X X X para asegurarse de que X
a agencia de publicidad de produccin. a agencia de herramienta que facilita la productos.
producto. todos los clientes lo reciban.
publicidad. publicidad. venta de los distribuidores.

Desde que se public la

Tener presencia virtual- Gerente Gerencia primera vez no se han
Permite dar a conocer los
Pgina de Internet X X X X X X X X X X
Posicionar la marca- Dar a
X X
General junto
X X
Agencia de
X
Proveedores- Altos
X
General junto hecho actualizaciones- La Ofrecer informacin de los
productos y tener X
conocer la empresa y los a agencia de publicidad mandos. a agencia de pgina es un medio de productos.
prescencia virtual.
productos. publicidad. publicidad. informacin pero no una
plataforma de comunicacin

Gerente Gerencia
No se tiene una estrategia Entregarlo a los
Afiches X X X X
Dar a conocer los productos-
X X
General junto
X X
Agencia de
X
Proveedores y
X
General junto Dan a conocer los
para hacer llegar a los distribuidores para que lo X
Posicionar la marca. a agencia de publicidad mandos altos. a agencia de productos.
distribuidores. ubiquen en sus almacenes.
publicidad. publicidad.

Son un medio importante

Entrenar a los empleados en Gerente No todos los distribuidores Entrenar a los distribuidores
Cada que para asegurarse de que los
Capacitaciones X X X X X X X
aspectos del cargo- Entrenar a
X X
Asesores
X llega un nuevo X X X
Comercial y estn capacitados, por lo para que puedan ofrecer
Gerencia Altos Mandos distribuidores estn X
los distribuidores sobre las Comerciales. asesores cual la imagen de la una asesora excelente al
producto. vendiendo apropiadamente
caractersticas de los productos. comerciales. empresa se ve afectada. cliente final.
el producto.

Asesores No existen procedimientos Son un medio importante Estar en permanente

Visitas X X X X X
Establecer relaciones con los
X X
Comerciales
X X X X
Asesores estandarizados para para conocer el mercado y contacto con los clientes, y
Gerencia Altos Mandos X
distribuidores. y alta comerciales. regustrar la informacin que para fortalecer la relacin recoger informacin del
gerencia. se recibe en las visitas. con los clientes. entorno.

Cada que un
Dar a conoccer la marca, la distribuidor No existe un presupuesto
Publicidad X X X X X X X X X X X
Gerente
X X
Agencia de
X
Gerente General, y
X
Agencia de Dar a conocer la marca-
empresa, los productos y la red quiere hacer grande para inversin en X
General publicidad Comercial. publicidad generar posicionamiento.
de distribuidores. parte de la medios.
pauta.

Permitir que los distribuidores y

Cada que se
los clientes finales se acerquen No existe una estrategia Darla a conocer a los
necesita Son una forma til para
Sala de exhibicin X X X X X
al producto terminado y puesto
X X
Asesores
X X X X
Gerente concreta para darla a clientes finales para hacer
exhibir un Diseadores mostrar el producto X
en un espacio ambientado, para comerciales. General conocer a los clientes ms fcil la decisin de
producto terminado.
que la decisin de compra sea finales . compra.
nuevo.
ms fcil.

102
 3.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

EJE TEMTICO 1 Realidad Corporativa

EJE TEMTICO 2 Comunicacin Interna
EJE TEMTICO 3 Comunicacin Externa
EJE TEMTICO 4 Imagen e Identidad
EJE TEMTICO 5 Servicio al Cliente

LIMITANTES Y FORTALEZAS RESULTANTES DEL MAPA COMPETENCIA CLASIFICACION EJES TEMATICOS

INTEGRAL DE COMUNICACIONES COMUNICACIN INCIDENCIA EN EL PROBLEMA DE SERVICIO
No. Conclusiones Limitante Fortaleza Si No Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4 Eje 5
Las acciones de comunicacin no estn
1 X X X
El no tener un plan estratgico hace que se pierda la visin sobre lo que se quiere y lo que se debe hacer con el fin de desarrollar
enmarcadas en un plan estratgico. una estrategia de servicio confiable y acertiva.

Falta de control sobre el cliente final por la

El no tener control sobre el cliente final implica que no se est asegurando calidad en el servicio que el dsitribuidor presta. Si el
2 X X X
intermediacin entre ste y el distribuidor
distribuidor no sabe atender al cliente y no utiliza las herramientas que la empresa le ofrece, la imagen de sta puede verse
perjudicada.
Implica que la organizacin no est haciendo evidente sus objetivos a corto y largo plazo. Afecta la relacin con los clientes porque
3 No existe declaracin formal de objetivos. X X X en la medida en que los objetivos no se conozcan, no se podrn comunicar al exterior. La falta de objetivos afecta la credibilidad del
negocio.

4 Alto nivel de jerarquizacin. X X X

Los altos niveles de jerarquizacin se traducen en altos niveles de burocracia. Implica que muchos procesos en los que interviene el
cliente se demoran ms de lo necesario, haciendo que la velocidad de respuesta sea inferior a la que se espera.

5 Altos niveles de informalidad. X X X

Es un limitante porque no se sistematiza informacin importante del cliente. No se registran los procesos que se llevan a cabo,
haciendo que muchas veces se repitan o que se pierda informacin importante.
No existen espacios de participacin para los
6 X X X
Los espacios de participacin le permiten a los empleados expresarse libremente, lo cual puede ser importante a la hora de recibir
empleados. sugerencias valiosas y creativas por parte de stos.
Esto implica que los empleados no pueden concentrarse en la atencin al cliente, pues al mismo tiempo que estn contestando una
7 Alta carga laboral en mandos medios. X X X llamada deben digitar un pedido. Genera obstculos en la relacin, reduce los niveles de personalizacin, y aumenta el tiempo de
respuesta.
Alta concentracin del poder de decisin y de la
8 X X X
El alto nivel de centralizacin de las decisiones hace que muchos procesos que conciernen al cliente sean lentos e ineficaces, pues
autoridad. la lnea de contacto depende de las decisiones de los mandos altos. Afecta la imagen y la percepcin del cliente.
9 Bajos niveles de empoderamiento. X X X Los empleados no se sienten capaces de enfrentar situaciones complejas con el cliente y dependen de la opinin de sus superiores.
El nombre de la empresa se asemeja mucho al
10 X X X
nombre del competidor directo.
Es un obstculo para el posicionamiento de la marca. Crea confusiones en el cliente.

11 No se hacen actualizaciones de la pgina Web X X X

El no actualizar la pgina cuando llegan nuevos productos hace que se pierda el sentido de la misma. Los clientes no lo perciben
como un medio valioso de informacin, porque la que se ofrece es obsoleta.
Los procesos de comunicacin estn en un
12 X X X
El Gerente General se est viendo obligado a administrar las decisiones importantes de comunicacin por si slo, y por lo tanto
segundo plano. muchos aspectos importantes se estn dejando en un segundo plano. Afecta de manera directa el servicio porque no se gestiona.

13 Pocos mecanismos y espacios de integracin. X X X

Afecta de manera directa la motivacin de los empleados, lo que a su vez genera consecuencias en la forma como stos se
relacionan con el cliente.
Comunicacin interna y externa no estn
14 X X X
Implica que los mensajes que se estn enviando al exterior no estn siendo congruentes con la informacin que se maneja al
integradas. interior.

15 No hay una imagen unificada. X X X

La pgina Web sirve como plataforma de
16
informacin pero no de comunicacin.
Se debe tambin a que no hay un manual de estilo corporativo. Esto afecta la imagen, la percepcin, y la recordacin del producto,
de la empresa, y de la marca.
X X X
La pgina Web no est brindando la posibilidad de crear relaciones slidas con el cliente. Se est perdiendo la oportunidad de
facilitar el contacto entre el cliente y la empresa, y de reducir el nmero de pasos en el proceso.

17 No hay una estrategia concreta de mercadeo. X X X

Las acciones que se estn llevando a cabo no estn orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
incongruentes.
No se tiene un sistema de registro de quejas y
18 X X X
Se est perdiendo la oportunidad de escuchar sugerencias, dudas y reclamos, que pueden permitirle a la empresa mejorar en
reclamos. aspectos dbiles, y trabajar sobre sus fortalezas.
No se conocen a profundidad las necesidades y
19 X X X
expectativas del cliente.
No permite que la empresa est un paso adelante de los clientes.

El sistema de informacin actual no permite

20 X X X
verdaderos procesos de comunicacin.
El sistema de informacin se reduce al registro de informacin bsica, este impide que esa informacin fluya de manera correcta.

No existe una estrategia concreta para dar a

21 X X X
Se est perdiendo la oportunidad de que el cliente perciba la empresa como innovadora. Se estn perdiendo los esfuerzos que hace
conocer los nuevos productos. la empresa por tener variedad en los productos.
22 No se promueve la sala de exhibicin. X X X Se perde la oportunidad de posicionar el producto y la marca. Se pierde la posibilidad de convertir esto en un factor diferencial.
La fuerza de ventas no tiene acceso a la
23 informacin necesaria para cumplir con su X X X No se le est dando a la fuerza de ventas las herramientas necesarias para responder de manera efectiva al cliente.
trabajo.

El inventario es confidencial, y slo est al

Los distribuidores slo saben si el producto est disponible una vez hacen el pedido. No se le informa al cliente la fecha de llegada
24 X X X
alcance de los integrantes de la organizacin.
del producto.Cuando no hay materia prima no se le informa al cliente inmediatamente. Implica que muchos distribuidores pierden
tiempo y pierden negocios importantes.

25 No se tienen perfiles completos de los clientes. X X X

No se conocen las caractersticas de cada uno de los clientes. Impide que se lleven a cabo tcticas de carcter personalizado. Impide
que se creen estrategias de comunicacin dirigidas a pblicos especficos.

26 No se mide la satisfaccin del cliente. X X X

No se conoce realmente qu tan satisfecho se siente el cliente frente al producto, y a la empresa. No se conocen las debilidades y las
fortalezas de la empresa.
27 No se concibe al empleado como un cliente. X X X El no pensar en el empleado como cliente implica que no se desarrollen estrategias para satisfacerlo.

28 Falta frecuente de inventario. X X X

Afecta de manera frecuente al usuario final y al distribuidor, pues muchas veces la empresa no dispone del producto que stos
solicitan, obligndolos a buscar el producto de la competencia.

No se tiene un plan integral de capacitacin para

Muchos distribuidores no tienen el conocimiento necesario para ofrecer los productos, ya sea porque no conocen sus caractersticas
29 X X X
distribuidores.
o porque no se les ha entrenado para atender a los clientes. Afecta la imagen de la empresa cuando no se cumple con las
expectativas del cliente final.
No existen medios de informacin suficientes
30 para comunicar al exterior y los que se tiene no X X X La informacin que debe llegar al cliente no tiene un canal formal para hacerlo. Esto hace que se pierda mucha de esa informacin.
se aprovechan.
Falta de comunicacin entre la empresa y
31 X X X
distribuidores.
No permite que se creen vnculos fuertes entre el distribuidor y la empresa.

No hay una estrategia clara y concreta de

32 X X X
Las acciones que se estn llevando a cabo no estn orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
servicio. incongruentes.
La fuerza de ventas conoce bien los productos y
33 X X X
Permite que se le brinde a los clientes la informacin necesaria para tomar la decisin. La informacin de los productos y servicios
los servicios. es una herramienta importante para vender, asegurando que el cliente entienda las caratersticas del producto que compra.
Frecuentemente se lanzan productos nuevos
34 X X X
antes que la competencia.
Implica que la empresa se est adelantando a las necesidades del cliente, haciendo que se perciba como innovadora.

35 Los precios con competitivos. X X X

Es un valor agregado para los distribuidores, e implica que prefieran la empresa por encima de la competencia, pues tienen un
mayor margen de rentabilidad.
36 El servicio de garantas es efectivo. X X X Le da confianza al distribuidor y al cliente final, haciendo que la empresa se perciba como responsable.
La empresa ofrece capacitaciones gratuitas a los
37 X X X
Se le da la oportunidad a los distribuidores de conocer el negocio; se le brindan herramientas para que puedan hacer mejor su
distribuidores. trabajo.
Se percibe a los distribuidores como aliados, no
38 X X X
como simples clientes.
Hace que los distribuidores sean tratados con mayor respeto y cuidado, pues se entiende el valor que tienen para la empresa.

39 Se fomenta la amabilidad hacia los clientes. X X X Fortalece la cultura orientada hacia el servicio.

La nueva imagen corporativa apoya los objetivos

40 X X X
de recordacin y posicionamiento.
Permite que los clientes perciban a la empresa sobre los valores que se quieren proyectar.

La nueva imagen es coherente con el pblico

41 X X X
objetivo.
Se estn atrayendo clientes que les interesa realmente el producto y que pueden pagarlo.

42 El slogan es coherente con la promesa de valor. X X X Los mensajes son congruentes.

La sala de exhibicin es un valor agregado que

43 X X X
Es una oportunidad para que los distribuidores puedan vender mejor los productos de la empresa. Asegura que la decisin de
se ofrece a los distribuidores y clientes finales. compra del cliente final sea ms acertada.

44 Se tiene un amplio portafolio de productos. X X X

El distribuidor tiene ms alternativas para ofrecerle al cliente. El cliente final tiene mayores alternativas a partir de las cuales puede
escoger la que ms se ajuste a sus necesidades y deseos.
La empresa tiene presencia en ferias
45 X X X
internacionales.
Le da la oportunidad a la empresa de analizar a la competencia directa e indirecta, y de conocer las nuevas tendencias del mercado.

Se realizan capacitaciones para los nuevos

46 X X X
Se asegura que los integrantes de la organizacin conozcan la dinmica de la empresa y sientan que existe un acompaamiento por
integrantes. parte de la empresa.
Los catlogos son estticos, y son un apoyo para
47 X X X
los distribuidores.
Son una herramienta que permite al distribuidor la venta del producto, y que le permite al cliente final conocer el producto.

48 Productos de alta calidad. X X X Crea confianza en el producto y en la empresa.

Empleados con disposicin a trabajar por el
49 X X X
cliente.
Facilita la creacin de estrategias enfocadas al servicio al cliente.
50 Gran red de distribuidores. X X X
Los distribuidores estn situados en muchas partes del pas, asegurando que la marca no sea conocida slo en las regiones en donde
la empresa tiene oficinas, sino en todo el pas. Los clientes finales pueden acceder al producto en cualquier ciudad.
51 Buena presentacin de los productos. X X X Se fortalece la imagen de la empresa y de la marca, se crea recordacin y posicionamiento.

SUBTOTAL 33 18 42 9 13 10 7 7 14
TOTAL 51 51 51
103
 3.4 CICLOS DE SERVICIO

Comienzo
Fin

El instalador pone las El cliente llama a la empresa

persianas. para pedir una cita.

El producto llega al El digitador pasa la llamada a

cliente. un asesor comercial.

El asesor programa la El asesor programa la cita.

cita con el instalador. Pide datos del cliente.

El cliente paga el El asesor visita al cliente para

producto. mostrar los productos.

Ciclo de Servicio El asesor invita al cliente a

Pentagrama S.A
El asesor llama al cliente
para asegurase que lleg visitar la sala de exhibicin.
la cotizacin.
El cliente llega a la sala
El asesor enva la de exhibicin.
cotizacin al cliente.
El digitador lo invita a sentarse
El cliente sale de la empresa. y esperar un asesor disponible.

El asesor se compromete El asesor saluda al cliente y

a enviarle la cotizacin. empieza a mostrarle los
El cliente escoge el productos exhibidos.
producto que le gusta.

104
 3.5 PBLICOS DE DIAGNSTICO

PUBLICOS
HERRAMIENTA TAMAO
OBJETO DE DESCRIPTOR METODOLOGIA
DE MEDICIN MUESTRA
DIAGNOSTICO

Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente de Produccin,

Gerente Comercial, Gerente Zona Centro. Todos hacen parte de la
1 Directivos
5 universo- 4 Entrevista semiestructurada y
misma familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son de Pereira, Entrevista
muestra dirigida.
estn casados y tienen hijos. Son personas entre los 48 y 55 aos.
Les gusta salir a comer y compartir en familia.

Los asesores comerciales son todos aquellos empleados de la

empresa que se dedican a vender el producto, a asesorar a los
distribuidores y a pasar la informacin de la empresa a los clientes.
Son personas que les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta compartir tiempo
Asesores
con su familia y disfrutar el tiempo libre para estar con ellos. Son
2 Comerciales y
jvenes, dinmicos, activos. Encuesta- Diario de 13 universo- Encuesta estructurada- Diario
Los digitadores son los empleados de la empresa que se encargan Campo 13 muestra de Campo semiestructurado
Digitadores de recibir los pedidos. Estn encargados de la lnea de atencin al
cliente, a la que los distribuidores llaman para realizar sus pedidos.
A la mayora no les gusta su trabajo porque es muy esttico y
monotono. Son mujeres y hombres jvenes, la mayora recien
casados. Casi todos estudian por la noche, tienen aspiraciones de
ascenso.

Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las ventas que hacen a

Distribuidores
travs de Pentagrama . Se caracterizan por su carisma y habilidad
3
700 universo-
Minoristas espordicamente, negocios grandes. Son arduos trabajadores y son
en las relaciones pblicas. Generalmente hacen pequeas ventas, y Encuesta Encuesta estructurada.
30 muestra
muy importantes para la empresa.

Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que buscan productos

con altos niveles de calidad. Son selectivos y buscan satisfacer a
1 milln
4 Cliente Final
cabalidad sus necesidades en decoracin de interiores. Son clientes
Encuesta universo- 30 Encuesta estructurada.
exigentes, ya que los productos son en su mayora de alto costo, y
muestra
cambian de acuerdo a las nuevas tendencias en la decoracin de
interiores

109
 3.6 BANCO DE PREGUNTAS
EJES DE ANALISIS CRITERIO DE ANALISIS Entrevista 1-
Directivos
Necesidades de Capacitacin-
a) Capacitacin
Tipos de Capacitacin- Periocidad-
Satisfaccin de capacitaciones Necesidades de Capacitacin. Satisfaccin de capacitaciones Satisfaccin de capacitaciones
Debilidades- Fortalezas.
Polticas de Empoderamiento-
b) Empoderamiento
Disposicin a delegar poder-
Importancia del empoderamiento.
Satisfaccin frente al salario-
c) Motivacin
Mecanismos de motivacin-
presupuesto para actividades de
bienestar.
1 Cultura Organizacional Polticas de seleccin- Parmetros
d) Seleccin de Personal
para contratar personal- perfiles de
los aspirantes- Procesos de
induccin.
Mecanismos para fortalecer las
relaciones entre cliente y empresa-
e) Conciencia del Servicio
Mecanismos para fomentar el
servicio en mandos medios y bajos-
Importancia del cliente.
Tipos de bases de datos-
a) Bases de Datos
Formalizacin de Procesos con el
cliente- Informacin que se tiene del Acceso a la informacin.
cliente.
Funcionalidad de la Pgina-
b) Pgina Web Debilidades de la Pgina-
Necesidades de la Pgina.
Estrategia para el Call Center-
c) Call Center
Diseo del Call Center- Prioridad de
Sistemas y Flujos de las llamadas del cliente.
2
Informacin
Tipos de quejas- Cantidad de
d) Quejas y Reclamos
garantas- Mecanismos de recepcin-
Formalizacin- Mecanismos de
respuesta.
Estado de flujos de informacin
local y nacional- Qu tipo de
e) Lneas de Comunicacin
informacin llega a mandos medios-
Estado de relaciones entre mandos
medios y altos- Flujos entre empresa
y proveedores.
Perfiles de los distribuidores-
a) Relaciones con distribuidores
Segmentacin de clientes-
Estrategias para asegurar el servicio Conocimiento del cliente final.
al cliente final.
Mecanismos para fidelizar a los
b) Fidelizacin clientes actuales- Mecanismos de
Comunicacin de motivacin a distribuidores.
3
Marketing Tipo de comunicacin que se enva-
Medios para informar- Estrategia de
c) Comunicacin directa mailing-Comunicacin de
promociones y de nuevos productos-
Actualizacin de catlogos.
Perfil de los clientes finales-
d) Relaciones con el cliente final
Satisfaccin frente al servicio-
Comunicacin con el cliente final.
a) Imagen Ideal
Imagen que se quiere proyectar-
Imagen real- Valor diferencial.
b) Posicionamiento Cmo se posiciona la empresa
4 Imagen Corporativa
Manejo de los catlogos- estrategia
c) Proyeccin de la imagen de distribucin de catalogos y
afiches- venta de los maletines.
BANCO DE PREGUNTAS
Encuesta 1- Diario de Campo 1- Encuesta 2- Encuesta 3- Encuesta 4-
Asesores y digitadores Asesores y digitadores Instaladores Distribuidores Minoristas Cliente Final
Necesidades de Capacitacin- Necesidades de Capacitacin-
X
actuales. actuales. actuales.
Responsable de las decisiones-
Necesidades de
Reparticin de la toma de
empoderamiento- Libertad de X X X
decisiones- Proceso de toma
empoderamiento.
de decisiones.
Nivel de motivacin- Nivel de motivacin-
Necesidades de motivacin- X Necesidades de motivacin- X X
Nivel de Integracin Nivel de Integracin
Necesidades de induccin- Necesidades de induccin-
Compatibilidad de valores Compatibilidad de valores
X X X
personales con valores personales con valores
organizacionales. organizacionales.
Cmo se presenta la relacin
con los clientes que llegan-
Cmo es el proceso de
Importancia del Cliente- Importancia del Cliente- Satisfaccin frente al Servicio Satisfaccin frente al Servicio
atencin al cliente- Cmo se
Conocimiento del cliente- Conocimiento del cliente- (preventa- venta- `posventa)- (preventa- venta- `posventa)-
refleja la conciencia del
Mecanismos para fortalecer la Mecanismos para fortalecer la Problemas frecuentes- Problemas frecuentes- Agilidad
servicio y la actitud de
conciencia del servicio. conciencia del servicio. Agilidad de la respuesta. de la respuesta.
servicio- qu problemas se
presentan en relacin con la
atencin.
Manejo de bases de datos-
X X X X
Diseo de la Pgina- Diseo de la Pgina-
X X X Funcionalidad- Agilidad de Funcionalidad- Agilidad de
respuesta- Interaccin respuesta- Interaccin
Cmo se atienden las Funcionalidad del Call Center- Funcionalidad del Call Center-
Razn de las llamadas. X
llamadas. Problemas con el call center. Problemas con el call center.
Tipo de quejas y reclamos- Tipo de quejas y reclamos-
Cmo se manejas las quejasy Tipo de quejas- respuesta a las Tipo de quejas- respuesta a las
Manejo de las quejas- Manejo Manejo de las quejas- Manejo
reclamos del cliente. quejas. quejas.
de los reclamos. de los reclamos.
Cmo fluye la informacin-
rpidez, eficacia de los flujos
Medio ms utilizado para
Nivel de acceso a la de informacin- cmo se Nivel de acceso a la
comunicarse con la empresa-
infomacin- necesidades de resuelven los problemas que infomacin- necesidades de X
Tipo de informacin que recibe
informacin. se tienen con el cliente- informacin.
de la empresa
Efectividad de la sala de
exhibicin.
Nivel de satisfaccin frente a Satisfaccin frente al servicio
Tipo de comunicacin que se
Conocimiento del distribuidor- la empresa, el producto y la ofrecido por los distribuidores-
maneja con el cliente- X
marca- Satisfaccin frente a conocimiento de los productos-
Asesora en la venta.
mecanismos de motivacin. tiempo de respuesta.
Promociones- precios eventos-
X X X patrocinios- personalizacin X
del servicio.
X X X X X
Necesidades del cliente final- Necesidades del cliente final-
Proceso de venta con el
X Proceso de garantas. preferencias del cliente final- preferencias del cliente final-
cliente final.
perfil del cliente final. perfil del cliente final.
Actitud del cliente frente a
X las oficinas. Catalogos- X Imagen percibida. Imagen percibida.
afiches- sealizacin.
X X X X X
Percepcin de los catlogos- Percepcin de los catlogos-
utilidad de los afiches- utilidad de los afiches-
X X X efectividad de la lista de efectividad de la lista de
precios- Utilidad de la sala de precios- Utilidad de la sala de
exhibicin. exhibicin.
110
 3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

3.7.1 Entrevista Directivos

EJE CONCLUSIONES
Las capacitaciones estn enfocadas sobre todo a los productos.
Se hacen de manera ocasional; no se tiene un plan concreto para realizarlas.
No son suficientes para reforzar las habilidades en servicio.
Las capacitaciones para los distribuidores se realizan como mecanismo de
Capacitacin

induccin a la empresa.
El tema principal es el conocimiento de los productos.
Estas capacitaciones se realizan cada que el distribuidor lo solicita.
No se tiene ningn mecanismo para medir estas capacitaciones. Los
distribuidores suelen decir que las capacitaciones no son lo suficientemente
profundas; se requiere profundizar en los procesos con la empresa, y en
habilidades en servicio.

No todos lo gerentes le conceden la misma importancia al empoderamiento

Empoderamiento

de los empleados.
No es una poltica concreta, y aunque el Gerente General ha tratado de hacer
entender a los dems gerentes sobre la necesidad de delegar el poder de
decisin, muchos no lo hacen.
Existe una incapacidad de los empleados de responsabilizarse de las
decisiones, debido principalmente al miedo a equivocarse.

No se tiene un plan integral de Motivacin. No se realizan actividades

Motivacin

frecuentes.
No se tiene presupuesto suficiente para realizar actividades de motivacin.
La empresa considera que podra hacer ms pero no sabe cmo hacerlo.

111
 No se tienen polticas concretas para contratar personal. Generalmente lo
hacen a travs de terceros.
Seleccin de Personal
El perfil que buscan es: personas proactivas, honestas, positivas, con
capacidad de gestin, con excelentes relaciones interpersonales.
Los nuevos integrantes realizan un proceso de induccin en el cual se busca
que la persona se integre y se adapte a las formas de hacer de la
organizacin.
El proceso de induccin est acompaado de una capacitacin en procesos,
productos y servicios.
El mecanismo ms importante para hacer que los empleados entiendan la
importancia del servicio es el ejemplo que los directivos les dan. (Cultura
Conciencia del Servicio

Organizacional)
Esta conciencia se refleja en la cotidianidad de la empresa: en la disposicin
de resolver los problemas de los clientes, en la calidad del asesoramiento, en
los esfuerzos por realizar las cosas bien y rpido.
Los empleados saben la importancia que tienen los distribuidores, sin
embargo no a todos se les trata de la misma forma; algunos son tratados de
manera especial.
La empresa est conciente que la pgina slo sirve como un medio
Pgina Web

informativo, y an as no permite verdaderos procesos de informacin debido

principalmente a que el Site no se ha actualizado desde su publicacin.
El Gerente General est conciente de la necesidad de reestructurar la pgina,
y ya se ha empezado a pensar en las necesidades para lograrlo.
La empresa se concentra en la resolucin de las garantas y aunque tiene un
Reclamos
Quejas y

sistema para registrar las quejas, ste no est muy bien planteado.
Las quejas ms frecuentes que reciben son a causa de la falta de informacin
que los asesores brindan a los distribuidores.

112
 Los flujos de comunicacin entre Pereira y Bogot son dbiles. El problema

Comunicacin
Flujos de radica en la falta de sistemas para comunicarse.
El medio ms importante de comunicacin entre los miembros de la
organizacin es la comunicacin interpersonal. Entre Pereira y Bogot el
medio que ms se utiliza es el telfono.
La empresa conoce bien el perfil de los distribuidores, pero no lo tiene en
cuenta realmente para las estrategias de comunicacin.
Relaciones con
distribuidores

Los distribuidores se clasifican en mayoristas y minoristas, sin embargo los

minoristas no estn clasificados segn ningn criterio.
El mecanismo ms importante para asegurar el servicio que el distribuidor le
brinda al cliente final son las capacitaciones, sin embargo la empresa est
conciente que no todos los distribuidores est bien capacitados.
La empresa considera que el mecanismo ms importante para fidelizar a los
Fidelizacin

clientes es el asesoramiento. Aparte de ste la empresa realiza promociones

frecuentes.
Las formas ms importantes para motivar a los distribuidores a escoger a
Pentagrama son los precios y el amplio portafolio de productos.
El medio que ms se utiliza para comunicarse con los distribuidores es el
Comunicacin directa

telfono, pues es el nico dato que se tiene de ellos en el momento. Con muy
pocos se comunica por mail.
La empresa entiende que la comunicacin con el distribuidor es muy poca.
Se aprovecha cuando los distribuidores llaman o van a la empresa para darles
a conocer las promociones y la llegada de nuevos productos. As mismo se
aprovechan para entregar las actualizaciones de los catlogos.
No se registra ninguna informacin del cliente final.
Relaciones con el
cliente final

La empresa no conoce qu tan satisfechos estn los clientes finales.

No existe ninguna estrategia para entablar comunicacin con ellos.
La comunicacin empresa- cliente final es muy poca debido a que est
intermediada por el distribuidor.

113
 Los valores que Pentagrama quiere proyectar son: Vanguardia, calidad,
seriedad, servicio, respaldo.
La empresa cree que estos valores son los que los distribuidores perciben.
Imagen

El valor diferencial de Pentagrama frente a la competencia es la calidad y

variedad de producto.
La presencia en todo el pas permite dar a conocer la marca.
La empresa posiciona la marca a partir de la comunicacin de producto.

ANEXO 4: Formato entrevista Directivos

3.7.2 Encuestas asesores y digitadores

Tamao de la muestra: 13 (4 Pereira, 9 Bogot)

1. Considera que las capacitaciones que ha recibido le permiten cumplir

con las exigencias de su cargo?

0%
31% Si
No
Algunas Veces
0% Le es indiferente
69%

2. En qu temas le gustara que profundizaran las capacitaciones?

0% Conocimiento de los
22% Productos
Habilidades para tratar al
cliente
Conocimiento del
56% Mercado
22% Otra

114
 3. Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones importantes?

15% 8%
Siempre
23%
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

54%

4. Considera que si sus jefes le permitieran tomar decisiones importantes

usted podra realizar su trabajo de manera ms rpida y efectiva?

8% Si
No
31%
Tal Vez
53% Le es indiferente

8%

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) su nivel de

satisfaccin en la empresa?

15% 0%
Excelente
38% Bueno
Regular
Deficiente
47%

6. Cree que la empresa hace lo posible para que usted se sienta

motivado?

8%
31% Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
53% 8%

115
 7. Preferira desempear otra labor dentro de la empresa?

0%
31% Si
38%
No
Tal Vez
Le es indiferente

31%

8. Considera usted que la empresa le brinda la informacin necesaria para

el buen desempeo de su cargo?

0%
23% Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
54% Nunca
23%

9.Considera que usted est en capacidad de satisfacer las necesidades del

cliente?
0%
0% Siempre
46% Casi Siempre
Ocasionalmente
54% Nunca

10. Le gusta estar en contacto con los clientes?

0% 8% 0%
Si
No
Algunas Veces
Le es indiferente

92%

116
 11. Sabe a quin deben dirigirse los clientes cuando tienen una queja?

0% 8% 0%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

92%

12. Cul es la razn ms frecuente por la que los clientes se quejan?

Defectos en los Productos

0% 12%
29%
Mal Servicio

Retraso en la entrega del

producto
35% Insatisfaccin frente al precio
24% Falta de entrega de informacin

13. Cree usted que la empresa resuelve la quejas de los clientes de

manera efectiva?
0%
15% Siempre
0%
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
85%

ANEXO 2: Formato encuesta asesores y digitadores

Conclusiones Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

El 69% de los asesores y los Las capacitaciones que hasta ahora se han
digitadores consideran que las realizado para los asesores y digitadores han
capacitaciones que han recibido les sido efectivas en cuanto a que les ha permitido
permite cumplir con su trabajo. desenvolverse de manera efectiva en la empresa.

117
Un 31% de la muestra piensa que las Es conveniente analizar en qu casos no han
capacitaciones slo les han sido tiles sido tiles las capacitaciones, lo cual puede
en algunos casos. identificarse en la pregunta 2.
Ms de la mitad de la muestra Una de las posibles causas para que los asesores
considera que las capacitaciones y digitadores sientan que deben profundizar en
deberan profundizar en el el conocimiento de los productos es debido a
conocimiento de los productos. que en Pentagrama llegan productos nuevos casi
mensualmente, y no se realizan capacitaciones
Existe tambin una tendencia fuerte a para stos, por lo cual es necesario realizar
querer que las capacitaciones se capacitaciones constantes.
enfoquen en el conocimiento del La capacitacin en el conocimiento de los
mercado y las habilidades para tratar productos debe hacer parte del plan de
al cliente. intervencin.
Ms de la mitad de la muestra Se hace evidente que no existen mecanismos de
considera que sus jefes les permiten empoderamiento, por lo que los asesores y
tomar decisiones importantes de digitadores deben consultar las decisiones
manera ocasional. importantes a sus jefes superiores.

Existe tambin un porcentaje alto (el Esto comprueba que en la organizacin presenta
15%) que considera que sus jefes altos niveles de burocracia que hace que muchos
nunca le permiten tomar decisiones de los procesos con el cliente sean lentos e
importantes. ineficaces.
El 53% de la muestra considera que Esto muestra una importante tendencia a querer
podran realizar su trabajo de manera tomar decisiones importantes, lo cual hace
ms rpida y efectiva si sus jefes les evidente que la causa de no tener empleados
permitieran tomar decisiones empoderados, no depende tanto de los
importantes. empleados como si de los mandos altos, y de las
polticas de la empresa.
El 31% considera que talvez podra
hacer su trabajo ms rpido si lo
dejaran tomar decisiones importantes.

118
Casi la mitad de la muestra (47%) Estas cifras hacen evidente que la mayora de
respondi que su nivel de satisfaccin los encuestados se sienten altamente satisfechos
en la empresa es bueno. con su trabajo en la empresa, lo cual muestra un
alto nivel de motivacin.
El 38% considera que su nivel de
satisfaccin es excelente.
Un 53% de los encuestados Es evidente que aunque los empleados se sienten
consideran que la empresa motivados en su trabajo, consideran que la
ocasionalmente hace lo posible para empresa no siempre hace lo posible para
motivarlos. motivarlos. Esto indica que posiblemente estn
sucediendo 3 cosas. 1) La empresa no tiene
Un 31% de los encuestados considera mecanismos concretos de motivacin. 2) Los
que la empresa siempre hace lo mecanismos que se tienen no estn siendo
posible para motivarlos. efectivos. 3) Existen mecanismos aislados de
motivacin, por lo tanto es necesario
enmarcarlos en un plan integral.
Existe un 69% de la muestra que le Esto es seal de falta de motivacin, as como
gustara o tal vez le gustara tambin de que no existen polticas de ascenso.
desempear otra labor dentro de la
empresa.
El 54% de los encuestados consideran Esto significa que existen buenos flujos de
que la empresa siempre les brinda la informacin y que la empresa hace lo posible
informacin necesaria para por brindar las herramientas necesarias a sus
desempear sus funciones. empleados.
En general los encuestados sienten Esto es importante en la medida en que
que estn en capacidad de resolver las demuestra que los encuestados cuentan con las
necesidades de los clientes. habilidades para relacionarse con el cliente.
El 92% de los encuestados les gusta Es importante en la medida en que facilita que
estar en contacto con el cliente. haya una cultura enfocada al servicio. Facilita
las relaciones con el cliente.
Slo una persona respondi que le

119
gusta estar en contacto con los
clientes algunas veces.
El 92% de los encuestados sabe Esto hace evidente que existen buenos flujos de
siempre a quin deben dirigirse los informacin y que los asesores y digitadores
clientes cuando tienen una queja. conocen los procedimientos que deben seguir
cuando un cliente presenta una queja.
El 35% de la muestra considera que Es importante que se identifique quin es el
la razn principal por la que los responsable de que los pedidos no lleguen a
clientes se quejan es el retraso en la tiempo, si Pentagrama, o Coordinadora. De
entrega del producto. cualquier forma la empresa no debe prometerles
a los clientes lo que no est en capacidad de
Un porcentaje importante (29%) cumplir.
respondi que la razn ms frecuente
de las quejas son los defectos en los Tiene una implicacin importante para la
productos. imagen de la empresa, sobre todo cuando la
empresa quiere ser percibida por su excelente
Existe tambin una tendencia calidad.
importante (24%) a creer que es el
mal servicio la razn por la que los El servicio depende exclusivamente de la
clientes se quejan. empresa, por lo tanto es importante analizar qu
partes del servicio son las que presentan mayores
inconvenientes.
El 85% de la muestra considera que Esta respuesta es contradictoria con las
la empresa siempre resuelve las respuestas de la pregunta anterior, pues se hace
quejas de los clientes de manera evidente que no siempre la empresa soluciona las
efectiva. El otro 15% considera que lo necesidades del cliente de manera efectiva.
hace casi siempre.

120
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores
Fecha: 10 de Octubre de 2007
Duracin: 2 horas aprox.
Lugar: Oficina Pentagrama Bogot. (Paseo real)

Pentagrama en Bogot. Saludo a los asesores; slo los dos digitadores que
10:00 estn en la entrada de la oficina me saludan. Entro a la oficina de la
a.m. Gerente de Zona. Ella saluda amablemente y me invita a sentar. Le
explico el objetivo de la visita y ella me da su aprobacin.
(En la oficina de la Gerente) Entra uno de los digitadores a comentarle un
inconveniente que se present con un cliente, debido a que no se le
suministr una informacin que ste solicit.
La Gerente le pide que le cuente lo sucedido con detalles: el cliente
realiz un pedido de unas persianas de madera, y solicit informacin
acerca de la disponibilidad de otras de aluminio en color azul
mediterrneo. El digitador dice que revis la lista de stock, pero que vio
que en la planta no haba material disponible en este color, por lo tanto
slo le factur las persianas de madera. Le prometi al cliente que
10:15
revisara el stock una vez ms y que le devolvera la llamada.
a.m.
La Gerente pregunta al digitador el da en que esto sucedi, y le pide que
le traiga la lista del stock que estaba actualizada para el da que el cliente
hizo el pedido, y as poder revisar cul fue el problema.
El digitador sale de la oficina.
La Gerente me comenta que estas cosas siempre pasan, ya que los
digitadores y los asesores no se preocupan por revisar lo detalles. A veces
prometen los productos que no hay, sin revisar la lista de inventarios,
incluso sabiendo que en cualquier momento pueden llamar a la planta en
Pereira a comprobar lo que dice en la lista.
10:35 Entra a la oficina de la Gerente una de las personas del rea comercial a

121
a.m. comentarle que ya sala a realizar una de las visitas para mostrar el
catlogo, y asesorar a un cliente. Ella le pregunta a la Gerente que si se
puede llevar uno de los catlogos nuevos, y que si se puede ir en taxi. La
Gerente le contesta que si. La asesora sale de la oficina.
Entra el digitador con el papel que la Gerente solicit, en donde estaba el
stock que haba en el momento en que el cliente solicit la informacin.
La Gerente revisa el formato para confirmar el stock que haba en la
planta ese da, y se da cuenta que al seor que llam a quejarse se le haba
dado mal la informacin, ya que para ese entonces si haba la persiana
que el solicit en azul mediterrneo (el color que l quera).
10:54
Otro de los errores comentados fue el no haberle devuelto la llamada al
a.m.
seor para confirmarle su pedido, y para reconfirmarle la existencia o
ausencia de las otras persianas que el pidi, ya que era en lo que haba
quedado el digitador con el cliente.
La Gerente marca la extensin de su secretaria y le pide que la
comuniquen con el cliente, para que ella pueda pedirle disculpas por el
inconveniente. El digitador vuelve a salir de la oficina sin decir nada.
Se le comunica a la Gerente que el seor no contesta la llamada.
10:57
Ella responde que se vuelva a intentar en un momento, y que mientras
a.m.
tanto la comuniquen con la central de Pereira.
La Gerente se comunica con la Gerente de Produccin en Pereira. Le
comenta el problema presentado con el cliente y el digitador. Adems le
expresa que es necesario tomar medidas respecto a la actualizacin del
11: 00 informe que se enva a Bogot del stock que hay en Pereira, ya que en
a.m. muchas ocasiones estos se encuentran desactualizados, y en consecuencia
se da la informacin incorrecta a los clientes.
Quedan en que hay que hablar con ms detenimiento de lo sucedido,
como tambin con el Gerente General.
La Gerente pide que la comuniquen de nuevo con el cliente con el que se
11:10
present el problema. Finalmente se puede comunicar con el cliente al
a.m.
que le presenta sus disculpas por el error cometido por el digitador.

122
 El cliente responde de una manera amable y tranquila.
Despus de la llamada, el digitador se disculpa con la Gerente sin mostrar
11:15 mayor preocupacin por lo sucedido.
a.m. La Gerente le responde que tiene que tener ms cuidado, pero no toma
ninguna medida para que el error no se vuelva a cometer.
11:20 (Me voy hacia donde estn los cubculos en donde estn los asesores
a.m. comerciales y los digitadores).
Existen dos digitadores encargados de recibir las llamadas y a su vez de
digitar los pedidos. En temporadas de muchos pedidos como esta, ellos se
encuentran saturados de trabajo, y es difcil que puedan satisfacer a cada
uno de los clientes de manera adecuada.
A uno de los digitadores le entra una llamada, y empieza a atender al
cliente que llama, sin embargo, en ese momento le entra otra llamada, y
por lo tanto le tiene que decir al primer cliente que espere en la lnea
mientras contestan la siguiente llamada, y as sucesivamente.
11:22 Ambos digitadores se ven estresados tratando de responder las llamadas
a.m. lo ms rpido posible, adems de tener que atender a los clientes que
entra a la oficina, ya que ellos estn ubicados al frente de la puerta.
Uno de los digitadores se dispone a digitar el pedido de uno de los
clientes que tiene en la lnea. El digitador pide el nmero de la cdula del
cliente y le pregunta las especificaciones del producto. Cuando termina
de digitar, le comprueba rpidamente el pedido. (No mira la lista de
inventarios para comprobar que haya suficiente material). Confirma la
direccin de llegada del producto y se despide del cliente de forma
amable. (No le dice al cliente la fecha de llegada del producto).
Entra una persona que solicita informacin sobre las persianas, y le
pregunta a la primera persona que se encuentra en la entrada que es uno
11.40 de los digitadores. El digitador le hace una sea con la mano de que lo
a.m. espere un momento y tome asiento. El cliente entiende y lo hace.
El digitador termina de tomar el pedido que est haciendo y cuelga el
telfono para poder atender a la seora, ya que todo el mundo se

123
 encuentra ocupado. En este momento queda solamente un digitador
disponible.
Le muestra a la persona las persianas, los materiales, las texturas y la
lleva a ver los diferentes mostradores en donde se encuentra el producto
terminado. La persona mira con atencin y hace preguntas sobre el
funcionamiento de las persianas. El digitador responde de una manera
amable.
Finalmente vuelven a sentarse, se le hace una cotizacin, y la persona
queda en volver a llamar para realizar el pedido. El digitador se despide
del cliente. Este sale y el digitador vuelve a su tarea de recibir y digitar
las llamadas.
Me despido de los empleados que estn cerca. Algunos (los que estn
12:00
concentrados en sus tareas) no se molestan en despedirse. Los digitadores
p.m.
s lo hacen.

Conclusiones
Se hace evidente la necesidad de capacitar a los asesores en aspectos que se relacionan
con los productos, pero sobre todo se hace evidente la necesidad de entrenarlos en la
atencin al cliente.
Existe un alto nivel de dependencia de los empleados hacia sus jefes, sobre todo en
cuanto a la toma de decisiones. Si bien una causa evidente es el tipo de liderazgo de la
Gerente, tambin puede deberse a que los empleados no se sienten responsables, ni
capaces de las decisiones.
Es evidente que el personal de Pentagrama entiende la importancia que tiene el cliente
para la empresa, sin embargo tambin es evidente que la alta carga laboral no permite
que los empleados, sobre todo los que tienen relacin con el cliente, se concentren en
atender a cada cliente de manera totalmente satisfactoria.
Uno de los problemas ms importantes es la falta de informacin que se le brinda al
cliente; esto genera inconvenientes tanto para la empresa, como para el cliente.
Existe un alto nivel de informalidad en los procesos, lo que a veces es una debilidad
debido a que no se tienen establecidos procedimientos que son necesarios para cumplir

124
 con xito las relaciones con los clientes.

3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas

Tamao de la muestra: 30 personas

1. Caractersticas del Cliente

Edad

25 a 35
17% 10%
36 a 45
46 a 55
33%
55 en adelante
40%

1. Caractersticas del Cliente

Gnero

37% Femenino
Masculino
63%

1. Caractersticas del Cliente

Escolaridad
Primaria
3% 13% Bachillerato
27%
Tcnico
Universitario
10% 47% Posgrado

125
 1. Caractersticas del Cliente
Tipo de Cliente
0%
Mayorista
0%
Minorista
Cliente Final
100%

2. Cmo calificara usted el servicio prestado por Pentagrama durante las

siguientes etapas?

30
21 Excelente
18 18
20 Bueno
10 Regular
8
6 6
10 2 Deficiente
1 0

0
Preventa Venta Posventa

3. Cmo calificara los siguientes elementosque hacen parte de la preventa?

25 22

19
20
16
15 Excelente
15 12 Bueno
10 10
8 8 8 Regular
10 7
5 Deficiente
5 3 3
2
1 1
0 0 0
0
Primer Publicidad Amabilidad Presentacin Entrega de
Contacto Entregada del Personal del Personal Informacin

126
 3. Continuacin

19
20
17

14
15 Excelente
12
11 Bueno
10
10 8 Regular
7
6 6 Deficiente
4
5 3
2
0 1
0

0
Conocimiento de Asesora y Asistencia Tcnica Envo de
los asesores Acompaamiento Cotizaciones

4. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente) cada uno de los

elementos que hacen parte de la venta?

14 13 13
12
12 11 11
10
10 9 9 Excelente
Bueno
8 7
6 6 Regular
6 5
4 Deficiente
4
2
2 1 1

0
Atencin de Disponibilidad de Toma de Pedido Aclaracin de
llamadas Producto Dudas

127
 5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) cada uno de los
elementos que hacen parte de la posventa

20
20 18
18
16 15 15
14 12 12
12 11 10 10 Excelente
10 9 Bueno
8 6 Regular
6 5
4 3 Deficiente
2
2 1
0 00 0 0
0
Calidad del Entrega del Presentacin Garantas Seguimiento
Producto Producto de los
Productos

6. Ha asistido a las capacitaciones que realiza Pentagrama para los

distribuidores?

7%
Si
No

93%

7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos de las

capacitaciones que recibi.

24
25
19
20
Excelente
15
11 10 Bueno
9
10 Regular
6
Deficiente
5 3
1 0 0 0 1
0
Conocimiento de los Conocimiento de la Conocimiento del
productos empresa cliente

128
 7. Continuacin

30
26
25

20
16 Excelente
15 13
Bueno
9 Regular
10
6 5 Deficiente
5 3 3 2
0 0 1
0
Consejos para Instalaciones donde Tiempo de duracin
ayudarle a vender se realiza

8. Cul es la razn principal por la cual usted prefiere Pentagrama?

3% 0%
Servicio recibido
7% 10%

Precios
27%
Calidad de los productos

Garantas
53%
Tiempo de entrega del
producto

9. Cul es el medio por el cual usted prefiere comunicarse con la

empresa?
Telfono
10%
Cara a cara
36%
27% Fax
Mail
17% 10% Pgina Web

129
 10. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

27%
Si
No
73%

11. Si lo ha hecho para qu lo ha hecho?

Informacin de la empresa
9% 9%
5% Contactarse con la empresa

Ver los productos que ofrece

la empresa
23% Ver las fotos de los productos
54%
Otra razn

12. Considera que la pgina resuleve sus necesidades de manera

satisfactoria?

9% 9% Siempre
14%
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
68%

14. Ha comprado usted el maletn de productos de Pentagrama?

17%
Si
No

83%

130
15. Si la anterior pregunta es afirmativa. Pentagrama le ha hecho llegar
todas las actualizaciones de los catlogos?

20% 4%
16%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
60%

16. Conoce usted la sala de exhibicin de Pentagrama?

0%

Si
No
100%

17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibicin de Pentagrama a

algunos de sus clientes?

40% Si
No
60%

18. Considera que la lista de precios de los productos de Pentagrama

es fcil de usar?

20%
Si
No

80%

131
 19. Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de los productos
de la empresa?

23%
Si
No
77%

ANEXO 3: Formato encuesta distribuidores minoristas

Conclusiones Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

En general los distribuidores califican Es necesario analizar cada uno de los aspectos
el servicio prestado en la preventa, la de estas etapas, de esta manera se podr
venta, y la posventa como bueno. conocer las razones de la calificacin que los
distribuidores le han dado a stas.
En la preventa las debilidades ms Se hace evidente la falta de una estrategia de
importantes son la entrega de comunicacin, y especficamente de flujos de
informacin, la entrega de publicidad, y informacin dirigida a los distribuidores. Esto
la asesora y acompaamiento. afecta la relacin con el cliente en la medida en
que no se le brinda la informacin que se
La amabilidad del personal, la necesita y no se tienen canales concretos para
presentacin de ste, y el envo de difundirla.
cotizaciones fueron calificados como
excelente. El alto porcentaje de calificaciones deficientes
El conocimiento de los asesores y la en la asistencia tcnica implica la necesidad de
asistencia tcnica fueron calificados fortalecer las capacitaciones de los productos,
como buenos, sin embargo existe un enfocando en las especificaciones tcnicas de
alto porcentaje de personas que stos. Una visita a la planta sera pertinente
calificaron como deficiente la asistencia para aquellos asesores que no conocen el
tcnica. proceso de produccin.
En la venta la mayora de personas Debido a que el telfono es uno de los medios
calificaron como excelente la atencin preferidos por los clientes, es importante que la

132
de las llamadas. atencin de las llamadas sea excelente.

Un alto porcentaje califica a la Aunque la disponibilidad del producto no

disponibilidad del producto como depende de la comunicacin organizacional, s
regular o deficiente. hace parte importante del servicio invisible,
por lo cual es necesario analizar el problema a
La mayora considera la toma de profundidad. Por otra parte una estrategia de
pedido como buena, sin embargo se comunicacin sera pertinente para ensear a
presenta un alto porcentaje de la los asesores sobre la importancia de comunicar
muestra que califica como regular la a los clientes la disponibilidad del producto en
aclaracin de las dudas. casos en los que no haya materia prima, y
comunicar la fecha de llegada del producto.

Es importante que los asesores comprendan la

necesidad de aclarar completamente las dudas
del cliente, con el fin de optimizar el proceso
mismo de venta.
En general los distribuidores Siendo la calidad uno de los aspectos ms
encuestados calificaron la calidad del importantes del servicio, es preciso tener
producto, la presentacin del producto presente que Pentagrama cuenta con productos
y la entrega de garantas como de excelente calidad, lo cual se convierte en
excelente. valor para el cliente.

En la entrega del producto predominan La presentacin del producto hace parte

las calificaciones buena y regular, importante de la imagen, y a su vez la imagen
mientras que el seguimiento la mayora hace parte de los tangibles del servicio, por lo
considera que es regular. tanto, el que los distribuidores califiquen la
presentacin como excelente es importante
para la estrategia.

Es evidente que existe una gran debilidad en la

133
 posventa que se refleja en la calificacin que
han dado los encuestados al seguimiento. Esto
es importante para el servicio debido a que
muchos clientes requieren que la empresa
verifique el proceso del pedido.
El 93% de los encuestados ha asistido Esto muestra que las capacitaciones son
a las capacitaciones realizadas por la importantes para los distribuidores, y que
empresa. existe una intencin por parte de ellos de
aprender acerca de los productos. Es
importante sobre todo si estas capacitaciones se
quieren reestructurar.
En los aspectos que hacen parte de las Es evidente que en las capacitaciones hace
capacitaciones los que presentan falta la inclusin de un modulo dedicado al
mayores debilidades son el tiempo de cliente, en el cual se le ensee al distribuidor
duracin, los consejos para ayudarle a no slo las caractersticas de los productos,
vender, y en el conocimiento del sino cmo venderlos.
cliente.
El 53% de la muestra prefiere a Es evidente que la intencin de la empresa de
Pentagrama por los precios de los tener precios competitivos est dando
productos. resultado, ya que los distribuidores lo estn
percibiendo, sin embargo el precio no debe ser
Un 27% la prefiere por la calidad de los el nico factor por el cual la empresa debe ser
productos, y tan slo un 10% de los reconocida, teniendo en cuenta, adems que la
clientes prefieren la empresa por el mayora de productos estn dirigidos a estratos
servicio prestado por sta. altos.
Los medios por los cuales los La estrategia de servicio debe tener en cuenta
distribuidores prefieren comunicarse las preferencias de los distribuidores en cuanto
con la empresa son por telfono (36%), a los medios para comunicarse con la empresa,
por mail (27%) y por fax (17%). que en general son los medios tradicionales,
sin embargo la encuesta indica que existe una
Sin embargo existe un porcentaje tendencia importante por la utilizacin de

134
importante que prefiere comunicarse medios alternativos. Estos deben ser tenidos en
con la empresa a travs de la pgina y cuenta, debido a la importancia que Internet
personalmente. (10% cada uno). est cobrando en los negocios.
El 73% de los distribuidores ha visitado Se comprueba que los distribuidores de la
alguna vez la pgina web de la empresa estn incursionando en Internet. Es
empresa. importante en que los resultados aseguran que
la empresa puede hacer uso de su pgina para
La mayora de esas personas que la han establecer relaciones ms slidas con los
visitado lo han hecho para ver el clientes, ofrecindoles un valor agregado.
portafolio de productos (23%) y las
fotos de los productos (54%). Es evidente la necesidad de actualizar la pgina
Web, sobre todo en lo que se refiere al catlogo
online.
La mayora de personas considera que La pgina actual no est cumpliendo las
en ocasiones la pgina resuelve sus necesidades del cliente principalmente porque
necesidades. la informacin es obsoleta. La empresa debe
considerar la importancia de la pgina como un
medio de informacin y comunicacin valioso
para el distribuidor.
El 83% de los distribuidores El maletn de productos es una herramienta
encuestados han comprado el maletn importante para los distribuidores, sin
de productos de Pentagrama. embargo, ste pierde su valor si no se actualiza
constantemente.
De esas personas que lo han comprado Es necesario crear una estrategia para asegurar
slo el 4% contest que siempre le han la entrega de las actualizaciones de los
hecho llegar las actualizaciones de los productos. Una base de datos de los clientes
productos. Un 60% respondi que las sera til para hacerlo.
actualizaciones le han llegado de
manera ocasional.
Todos los distribuidores encuestados Teniendo en cuenta que la totalidad de los
conocen la sala de exhibicin de la distribuidores conocen la existencia de la sala

135
empresa. de exhibicin, existe un problema latente que
se refiere al porqu muchos distribuidores no la
El 60% de los distribuidores afirman utilizan como mecanismo de venta. La empresa
que han recomendado a sus clientes debe asegurarse de ensearle al distribuidor las
visitar la sala de exhibicin, el resto no ventajas de la sala.
lo ha hecho.
El 80% de los encuestados considera Esta informacin es importante para la
que la lista de precios de los productos empresa, sobre todo si se tiene en cuenta que
de Pentagrama es fcil de usar. prximamente la empresa renovar su lista de
precios.
Al 77% de los encuestados no se les ha Es evidente que no existen mecanismos
hecho llegar afiches y folletos de los concretos para hacer llegar los afiches y
productos de la empresa. folletos a los distribuidores. Esto afecta los
esfuerzos de la empresa de posicionar la marca.

136
3.7.5 Encuesta clientes finales
Tamao de la muestra: 30 personas

1. Ha comprado usted productos de Pentagrama?

7%
Si
No

93%

2. Si lo ha hecho a travs de quin hizo la compra?

7%
Distribuidor

Directamente con la
empresa
93%

3. El distribuidor/ asesor de la empresa le mostr los catlogos

de los productos?

3%
Si
No
97%

4. Si se los mostr.
Cmo calificara el diseo de stos?

7% Excelente
0% Bueno
34%
Regular
59%
Deficiente

137
 5. Considera que los catlogos de los productos le facilitaron
tomar una decisin ms acertada?

10%
Si
No
90%

6. Califique el nivel de conocimiento que tena el

distribuidor/asesor que lo asesor respecto a los productos que le
ofreci
0%
30% Alto
Medio
Bajo
70%

7. El distribuidor/asesor le mostr alguna exhibicin de los

productos?

13%
Si
No

87%

8. El distribuidor/ asesor le recomend visitar la sala de

exhibicin de Pentagrama?

13%
Si
No
87%

138
9. El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama tiene
un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le
lleguen en 24 horas?

7%
Si
No
93%

10. Considera que quin lo atendi le suministr toda la

informacin que usted necesitaba para tomar la decisin de
comprar el producto?

33% Si
No
67%

11. Cmo calificara la asesora que recibi del distribuidor o del

asesor que lo atendi?

10% 0% Excelente
33%
Bueno
Regular
57% Deficiente

12. . El producto que usted adquiri lleg en el tiempo estimado

por la empresa?

40% Si
No
60%

139
13. Tuvo usted algn problema con el producto que requiriera
garanta?

33% Si
No
67%

14. Si la respuesta anterior es afirmativa, Considera que la

empresa respondi a la garanta de manera satisfactoria?

10%
Si
No

90%

15. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

43% Si
No
57%

16. Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

0% Informacin de la empresa
13%
0%
13% Contactarse con la empresa

Ver los productos que

ofrece la empresa
Ver las fotos de los
74% productos
Otra razn

140
 17. Recomendara usted a alguien para que adquiera los
productos de Pentagrama?

0%
Si
No

100%

ANEXO 4: Formato encuesta clientes finales

Conclusiones Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

El 93% de las ventas se El cliente ms importante es el distribuidor, por lo tanto
hacen a travs de las estrategias de comunicacin deben estar enfocadas en
distribuidores. su mayora a este pblico. Es importante tener en cuenta
que estas tambin deben estar enfocadas a mejorar el
servicio que el distribuidor presta al cliente final.
Al 97% de los encuestados Los catlogos son unos de los mecanismos ms
conocieron el catlogo de importantes de la venta. La empresa debe asegurarse que
los productos. los distribuidores los tengan y que los sepan manejar.
El 93% de los encuestados Indica que la imagen corporativa que se refleja en los
califica como positivo el catlogos est bien enfocada. El pblico que los utiliza se
diseo de los catlogos de la siente satisfecho con el diseo.
empresa.
El 90% de los encuestados Es importante que la empresa cuente con una forma
considera que los catlogos concreta para hacer llegar los catlogos y sus
les permiten tomar una actualizaciones. Una base de datos sera importante para
decisin ms acertada. tener informacin de cules los tienen y cules no.
El 70% de los encuestados Los clientes consideran que en general el conocimiento de
calific como alto el nivel los distribuidores/asesores es bueno. Sin embargo es
de conocimiento del necesario que la empresa tenga una estrategia de
distribuidor que lo asesor. capacitacin constante para que este conocimiento se
fortalezca constantemente.
141
Al 87% de los encuestados Es evidente que la empresa no cuenta con una estrategia
no se les mostr alguna para fomentar el uso de los exhibidores. stos son tan
exhibicin de los productos. importantes como los catlogos, ya que facilitan el
proceso de la venta, por lo cual sera conveniente analizar
cmo hacer para que los distribuidores accedan a ellos y
los carguen.
87% de los encuestados no La sala de exhibicin es til sobre todo para aquellos
fueron invitados a conocer distribuidores que tienen clientes indecisos. Es importante
la sala de exhibicin de que la empresa les haga entender el valor que tienen y
Pentagrama. cmo utilizar este mecanismo.
El 93% de los encuestados Una vez ms se hace evidente la falta de mecanismos para
desconocen el servicio dar a conocer los servicios y dems valores agregados de
Pentaexpress. la empresa. Es importante que la empresa recuerde
constantemente a los distribuidores de la existencia de este
servicio.
El 67% de los encuestados Aunque la mayora de clientes se siente satisfecho con la
se siente satisfecho con la informacin recibida, sera oportuno hacer una lista de qu
informacin que se le brind informacin es fundamental que los distribuidores den a
para tomar la decisin de conocer al cliente. Esta lista podra entregarse en las
compra. El 33% restante capacitaciones para que sirvan de herramienta en el
considera que el proceso de venta. As mismo se podra disear un
distribuidor/asesor no le mecanismo para comprobar que esta informacin est
brind toda la informacin. siendo entregada debidamente.
El 57% de los encuestados Aunque la mayora de encuestados se siente satisfecho con
califica como buena la la asesora, existe un porcentaje importante que no la
asesora que recibi. El califica como excelente. Esto indica que los distribuidores
33% la calific como necesitan conocer ms los productos y que existe una
excelente. Slo el 10% lo debilidad importante en las habilidades de servicio al
calific como regular. cliente.
El 60% de los encuestados Existe un porcentaje importante de personas insatisfechas
contest que su producto con el tiempo de entrega. Esto afecta la imagen del

142
lleg en el tiempo estimado. servicio prestado por la empresa, por lo tanto es
El 40% contest que el importante analizar cmo hacer para que la empresa
producto que no. cumpla con lo prometido.
Un 33% de los encuestados Es evidente que aunque la calidad del producto es
requiri solicitar garanta excelente, muchas personas solicitan garanta. Es
del producto. necesario que la empresa disponga de un sistema de
registro de las garantas y quejas, para analizar cules son
De ese 33% un 90% de las las razones ms frecuentes de estas garantas.
personas encuestadas
considera que la empresa Por otra parte es evidente que existe disposicin para
resolvi de manera hacer que estas garantas sean efectivas, y esto est siendo
satisfactoria esa garanta. percibido de manera positiva por el cliente.
Un 43% de los encuestados Evidentemente muchas personas hacen uso de la pgina
ha visitado alguna vez la Web. Esta informacin es valiosa en la medida en que
pgina Web de la empresa. hace evidente que ste es un canal importante de
informacin.
Estas personas lo han hecho
para acceder a fotos de los La mayora de personas visitan la pgina para acceder al
productos. Un porcentaje catlogo online. Debido a que ste no se ha actualizado
importante lo ha hecho para desde hace mucho tiempo, para muchos clientes resulta
acceder a informacin de la obsoleto.
empresa y los productos.
Todos los encuestados Indica que en general el cliente final se siente satisfecho
recomendaran los con los productos y servicios de la empresa, as como
productos de la empresa a tambin con la asesora recibida. Sin embargo la encuesta
otra persona. hace evidente debilidades importantes que la empresa
debe tener en cuenta para convertirse en la empresa ms
reconocida del mercado.

Nota aclaratoria: las encuestas realizadas estn disponibles en cualquier momento que
se requieran.

143
 3.8 CONCLUSONES DEL DIAGNSTICO

Conclusiones Necesidades de Intervencin Propuesta de Intervencin

Desarrollar un proyecto de capacitacin
Los mismos asesores y digitadores consideran
integral que permita reforzar
que las capacitaciones que hasta ahora se han
constantemente el conocimiento de los
hecho deben enfatizar en el conocimiento de
asesores respecto a los productos y
los productos (ver pregunta 2 pg.114). As Las capacitaciones deben reforzar el
servicios que la empresa ofrece,
mismo una parte importante de los conocimiento de los productos.
enfatizando en las caractersticas
distribuidores calificaron el conocimiento de
tcnicas de los productos, y en los
los asesores como regular. (ver pregunta 3
productos nuevos que llegan a la
"conocimiento de los asesores" pg. 126)
empresa.
La gran mayora de distribuidores calificaron Disear polticas de informacin claras
como regular la entrega de informacin (ver a partir de las cuales se establezcan
Se debe buscar un mecanismo para
pregunta 3 "entrega de informacin". pg 126), parmetros concretos que les permita a
que los asesores entiendan la
esto se hace evidente por ejemplo en el hecho los empleados de la organizacin actuar
importancia de entregar la
de que a una parte importante de los segn las necesidades constantes y los
informacin completa a los
distribuidores encuestados respondieron que no requerimientos de un servicio excelente.
distribuidores.
se les ha hecho llegar afiches y folletos (ver Se debe crear un sistema que permita
pregunta 19. pg 131) llevar constancia del material entregado

144
 a los distribuidores, de modo que la
empresa se asegure de entregarles lo
que necesitan.
Los distribuidores no hacen uso de los
exhibidores que la empresa ofrece para mostrar
al cliente final en el momento de la venta. (ver
pregunta 7. pg. 137). As mismo estos tampoco
recomiendan a los clientes finales, y en especial Establecer polticas de comunicacin
a los indecisos, visitar la sala de exhibicin (ver Se debe crear una estrategia para externas por medio de las cuales los
pregunta 8. pg. 137). Por otra parte los que los distribuidores entreguen la empleados y en especial los asesores
distribuidores tampoco estn dando a conocer informacin que el cliente final comerciales entiendan la importancia de
el servicio Pentaexpress, el cual es muy til necesita para tomar la decisin de entregar la informacin necesaria y
para ciertos clientes que demandan rapidez en compra, y hagan uso de las completa al distribuidor, de modo que
la entrega (ver pregunta 9. pg 138). Por ltimo herramientas que ofrece la empresa. ste est en la capacidad de entregar la
un porcentaje importante de clientes finales informacin correcta al cliente final.
encuestados consideran que el distribuidor no
le entreg toda la informacin necesaria para
tomar la decisin de compra (ver pregunta 10.
pg 138)

145
Una gran cantidad de distribuidores considera
Se deben generar actitudes de
que la asesora y acompaamiento recibidos Entrenar a los asesores comerciales en
servicio para que los asesores
por los asesores comerciales es regular (ver temas relacionados con servicio al
entiendan la importancia de asesorar
pregunta 3 "asesora y acompaamiento" cliente, de modo que se generen
al cliente, y aclarar sus dudas
p.127). As mismo los asesores consideran que competencias y actitudes necesarias
completamente, para que a su vez
requieren mayor asistencia tcnica acerca de para la prestacin de un servicio
estos puedan asesorar de manera
los productos (ver pregunta 3 "asistencia excelente.
correcta al cliente final.
tcnica" p.127)
Existe un porcentaje importante de los clientes
finales que contestaron que el producto no
La empresa debe entender la Desarrollar una poltica de informacin
lleg en el tiempo estimado por la empresa (ver
importancia de cumplir con sus en donde se establezca cmo entregar la
pregunta 12 pg. 139). As mismo muchos
promesas, en especial con relacin a informacin de manera correcta al
distribuidores se sienten insatisfechos con la
la entrega del producto cliente.
entrega del producto lo cual se hace evidente en
la pregunta 5 pg. 128.

146
 Es necesario desarrollar un factor
diferencial que se convierta en valor Crear una estrategia de fidelizacin
agregado para el cliente, diferente al dirigida a los clientes que generan
La mayora de clientes de Pentagrama escogen
precio, de forma que la empresa mayor valor para la empresa con el fin
esta empresa por el precio de los productos, y
pueda competir sobre otro aspecto y de generar vnculos ms cercanos con
no por el servicio prestado (ver pregunta 8 pg.
logre diferenciarse de la stos, de modo que el precio no sea un
129).
competencia, pues una estrategia de factor tan determinante como lo es en el
precios es riesgosa en cuanto a que momento.
no se puede controlar fcilmente.
Aunque no muchas personas se
comunican con la empresa por
La mayora de distribuidores que hacen uso de medio de la pgina, es necesario Reestructurar la pgina Web de modo
la pgina consideran que sta no resuelve de redisearla de modo que resuelva que se le ofrezca al cliente un canal
manera satisfactoria sus necesidades (ver las necesidades reales del cliente alternativo para comunicarse y
pregunta 12 pg. 130) que la visita, teniendo en cuenta establecer relaciones con la empresa.
adems que cada vez ms personas
hacen uso de este medio.

147
Es importante reforzar habilidades de servicio Desarrollar un proyecto de capacitacin
en los distribuidores debido a que de ellos Se deben desarrollar estrategias para integral y continuo que permita a los
depende la imagen que los clientes finales que todos los distribuidores de distribuidores tener el conocimiento
tienen de Pentagrama. Al respecto ver pregunta Pentagrama estn capacidad de necesario para ofrecer los productos al
11. pg. 139 en donde se hace evidente que los asumir de manera excelente la cliente final, que enfatice no slo en el
clientes finales no estn completamente relacin con el cliente final. conocimiento de los productos, sino en
satisfechos con el servicio prestado. habilidades de servicio al cliente.
Se deben formalizar ciertos
Crear formatos que permitan formalizar
procesos de la empresa con el
Pentagrama recibe una gran cantidad de y estandarizar la toma de medidas, y las
objetivo de prevenir errores que se
garantas debido a errores cometidos en la toma quejas y reclamos recibidos, de modo
presentan frecuentemente y de
de medidas y en la toma de pedidos, las cuales que se reduzcan las posibilidades de
reducir el nmero de garantas que
no se analizan ni corrigen de manera adecuada. error de los instaladores, y se creen
la empresa debe asume
alternativas de solucin reales.
mensualmente.

148
 4. PLAN DE INTERVENCIN

4.1 INTRODUCCIN AL PLAN DE INTERVENCIN

En la investigacin realizada para la construccin del mapa integral de comunicaciones y

posteriormente con la implementacin de las herramienta de recoleccin de informacin
se hizo evidente que en Pentagrama, empresa que se dedica a la produccin y venta de
persianas y cortinas por medio de una red de distribuidores, existen una serie de
limitantes que no permiten que exista una relacin slida y leal entre los clientes y la
empresa. La mayora de estos limitantes se relacionan con problemticas
comunicacionales que nunca se han tomado en cuenta, y que por lo tanto nunca se han
gestionado, creando un sistema incapaz de superar y enfrentar las exigencias de los
clientes y del mercado en general. .

Si bien es cierto que Pentagrama es una empresa mediana que se encuentra en

crecimiento, muchos aspectos todava se estn gestionando como si sta fuera una
pequea empresa, lo cual no ha permitido que se desarrolle una cultura basada en la
innovacin y el mejoramiento continuo.

Es por esto que el plan de Comunicacin que aqu se propone tiene el objetivo de
establecer condiciones necesarias para que la empresa pueda seguir creciendo con la
rpidez que lo ha hecho, pero de una manera sostenible y rentable, de modo que en unos
aos Pentagrama pueda llegar a convertirse en lder del mercado, enfrentando y
superando de manera eficaz las circunstancias econmicas y polticas que se presentarn
en los prximos aos.

Como se ver a continuacin el plan contemplar varias esferas de accin de la

comunicacin, las cuales una vez implementadas e integradas las unas con las otras
generar en la empresa valores agregados que con seguridad permitirn crear relaciones

149
mucho ms slidas y leales que las que en este momento se tienen con los clientes finales
y sobre todo con los distribuidores.

De manera general el plan constar de 5 programas necesarios no slo para el

mejoramiento a corto plazo del servicio que se le presta al cliente, sino para el
establecimiento de ciertas dinmicas imprescindibles a la hora de referirnos a una
empresa del siglo XXI.

Algunos de estos programas estn enfocados hacia la comunicacin interna; entre ellos
esta un programa de cultura organizacional y de sistemas de informacin.

Cada uno de estos programas consta de una serie de proyectos que debern ser
gestionados con el fin de lograr los objetivos propuestos por el plan. As mismo estos
proyectos constan de varias tcticas a travs de las cuales se podrn llevar a cabo. Estas
tcticas comprenden una multitud de acciones que debern ser medidas frecuente y
constantemente para asegurar el xito del plan. Si bien cada una de estas acciones deber
realizarse en tiempos diferentes y a travs de recursos diferentes, todas y cada una de
ellas son interdependientes, por lo cual no llevar a cabo alguna de ellas tendrn
consecuencias en las dems.

A travs de la propuesta que sigue a continuacin se podr ver la estructura de gestin del
plan, la cual incluye tanto un cronograma detallado de las acciones a realizar, como una
serie de indicadores de gestin que debern ser tenidos en cuenta con el fin de medir los
resultados esperados.

El plan est diseado para llevarse a cabo en un periodo de alrededor de dos aos. Si bien
es cierto que en la prctica podra llevarse ms tiempo se recomienda respetar las fechas
limites y cumplir con los plazos establecidos, de modo que para la fecha de finalizacin
propuesta ya se puedan ver resultados concretos.

150
4.2 MATRIZ DE VALOR

Factores Factores
Pblicos Decisin Objetivo Promesa
Diferenciales Competitivos
Inversores
(Decide la Aprobacin Mejoramiento Propuesta Innovadora-
Gerente General Riesgo de inversion
viabilidad del Financiera Continuo Valor Competitivo
proyecto)

Referentes Gerente Comercial

(Influencan la Gerente Produccin Fidelizacin de Propuesta Innovadora- Concentracin de
Difusin
decisin del Clientes Valor Competitivo trabajo
inversor) Gerente Z. Centro
Clientes
(Destinatarios/ Valores Agregados-
Desarrollo Preferencia por la
beneficiarios Distribuidores Involucramiento Agilizacin de
Econmico competencia
directos del Procesos
proyecto)
Entorno
(Beneficiarios Demora en la
Clientes Finales Reconocimiento Respaldo Valor Agregado
indirectos del aplicacin
proyecto)
Asesores
Interno Comerciales
(Sostienen y Crecimiento Alta carga laboral
Digitadores Compromiso Mayor responsabilidad
apoyan el Profesional
proyecto)
Instaladores

151
4.3 FACTORES DE VALORACIN

Productos de Calidad + Garantas Eficientes + Fuerza de Ventas + Red

+
Qu insumos bsicos Insumos
de distribuidores + Catlogos + Salas de Exhibicin + Material
sustentan la propuesta? Fsicos
Publicitario

+
Qu elementos conforman el Insumos
Innovacin metodolgica + Entrenamiento Operativo
entorno de significacin? Simblicos

Qu promesa desarrolla y

+
qu caractersticas
Promesa Crecimiento Profesional y Desarrollo Econmico
diferenciales tiene la
propuesta?

=
Cul es la definicin
Concepto Creando Futuro Juntos
conceptual de la propuesta?

152
 4.4 MAPA DE INTERVENCIN

NOMBRE DEL PLAN: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA

APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A

Polticas de comunicacin e informacin

Sistemas de Informacin
PROGRAMAS Cultura Organizacional
Marketing Relacional
Imagen Corporativa

PROGRAMAS PROYECTOS
Polticas de Comunicacin e Informacin Interna
Polticas de comunicacin e
informacin Polticas de Comunicacin e Informacin Externa
Base de Datos
Pgina Web
Sistemas de Informacin Formalizacin de Procesos
Entrenamiento y Desarrollo Interno
Empoderamiento
Cultura Organizacional Motivacin
Entrenamiento Externo
Segmentacin
Marketing Relacional Fidelizacin
Imagen Corporativa Unificacin de la Imagen

153
 PROYECTOS TCTICAS
Polticas de Comunicacin e
Manual de Comunicacin e Informacin interna
Informacin Interna
Polticas de Comunicacin e
Manual de Comunicacin e Informacin externa
Informacin Externa
Base de Datos Migracin de Aurora a SAP
Pgina Web Reestructuracin de la pgina
Formalizacin de Procesos Formatos de formalizacin
Entrenamiento y Desarrollo Capacitacin interna
Interno Desarrollo de competencias
Empoderamiento Objetivos de Empoderamiento
Motivacin Plan de Bienestar
Capacitacin Externa
Entrenamiento Externo
Desarrollo de competencias
Segmentacin Clasificacin de Clientes
Fidelizacin Fidelizacin Clientes Premium
Unificacin de la Imagen Manual de imagen corporativa

TCTICAS ACTIVIDADES
Conformacin de equipo de polticas internas
Definicin de polticas
Manual de Comunicacin e
Informacin Interna Creacin del manual
Realizacin actividad de lanzamiento y presentacin
del manual
Conformacin de equipo de polticas Externas
Definicin de polticas
Manual de Comunicacin e
Informacin externa Creacin el manual
Realizacin actividad de lanzamiento y presentacin
del manual
Implementacin del sistema
Migracin de Aurora a SAP Entrenamiento en el uso del sistema
Recoleccin de perfiles

154
 Reestructuracin de la pgina
Reestructuracin de la Publicacin de la pgina
pgina Entrenamiento interno
Promocin externa
Realizacin formato de quejas y reclamos
Realizacin formato de visitas
Realizacin formato de toma de medidas
Formatos de formalizacin
Realizacin formato de capacitaciones
Entrenamiento uso de los formatos
Implementacin de formatos
Realizacin Capacitacin Productos
Capacitacin Interna Realizacin Capacitacin Servicios
Realizacin Capacitacin Procesos
Realizacin talleres Autodesarrollo y Liderazgo
Desarrollo de Competencias
Realizacin talleres Habilidades en servicio
Objetivos de Desarrollo de Campaa sensibilizacin mandos altos
Empoderamiento Implementacin Objetivos de empoderamiento
mandos medios
Desarrollo de actividades sociales
Plan de Bienestar Desarrollo de actividades culturales
Desarrollo de actividades deportivas
Realizacin Capacitacin Productos
Capacitacin Externa Realizacin Capacitacin Servicios
Realizacin Capacitacin Procesos
Realizacin Autodesarrollo y Liderazgo
Desarrollo de Competencias
Realizacin Habilidades en servicio
Clasificacin de clientes
Clasificacin de Clientes
Nombramiento clientes Premium
Fidelizacin de clientes Desarrollo de Planes a corto plazo
Premium Desarrollo de Planeas a largo plazo
Conformacin de equipo de Imagen Corporativa
Manual de imagen
corporativa Realizacin del manual
Implementacin del manual

155
 ACTIVIDADES TAREAS
Reunin de directivos para seleccin de integrantes del
equipo
Conformacin de equipo Seleccin definitiva de integrantes
de polticas internas Convocatoria de integrantes
Reunin introductoria del equipo con directivos para
explicacin del proyecto
Reunin equipo para definicin de la actividad
Planeacin de la actividad
Convocatoria a la actividad
Definicin de polticas
Realizacin de la actividad
Reunin equipo definicin de polticas
Reunin equipo- directivos presentacin de propuesta
Aprobacin final de polticas
Redaccin de los textos
Creacin del manual
Definicin del diseo
Impresin de manuales
Reunin equipo definicin de la actividad
Preparacin de la actividad de lanzamiento
Realizacin actividad de
Convocatoria a la actividad
lanzamiento y
presentacin del manual Consecucin de recursos
Realizacin de la actividad
Entrega de manuales
Reunin directivos para seleccin de integrantes del
equipo
Seleccin definitiva de integrantes
Conformacin de equipo Convocatoria a integrantes internos
de polticas Externas Convocatoria a integrante externo
Preparacin de la reunin
Desayuno introductorio equipo y directivos para
explicacin del proyecto
Recoleccin de informacin
Definicin de polticas
externas Reunin equipo definicin de polticas
Reunin equipo- directivos presentacin de propuesta
Aprobacin final de polticas
Creacin el manual de Redaccin de los textos
polticas externas Definicin del diseo
Impresin de manuales

156
 Reunin equipo definicin de la actividad
Realizacin actividad de Preparacin de la actividad de lanzamiento
lanzamiento y Promocin de la actividad
presentacin del manual
Consecucin de recursos
Realizacin de la actividad
Configuracin de equipos
Implementacin del
sistema Prueba del sistema
Implementacin del sistema
Reunin directivos y proveedores
Entrenamiento en el uso Clasificacin de grupos de capacitacin
del sistema Divulgacin de las capacitaciones
Desarrollo de las capacitaciones
Recoleccin de perfiles Recoleccin de perfiles
Junta Directiva para anlisis de necesidades
Preparacin Focus Group con distribuidores
Convocatoria a distribuidores
Realizacin del Focus Group
Reestructuracin de la
pgina Entrega de informe de resultados
Recoleccin de informacin para la pgina
Reunin directivos y agencia
Realizacin de propuesta por parte de la agencia
Aprobacin final de la propuesta
Montaje de la pgina
Publicacin de la pgina
Publicacin de la pgina
Planeacin de las capacitaciones al rea comercial
Entrenamiento interno Realizacin de las capacitaciones
Periodo de aprendizaje
Planeacin de la actividad
Convocatoria a la actividad
Promocin externa
Realizacin de la actividad
Mailing
Reunin Directivos para anlisis de necesidades
Realizacin formato de
quejas y reclamos Creacin de formato de recepcin de quejas
Implementacin de formato de recepcin de quejas
Realizacin formato de Definicin del proceso
visitas Creacin del formato
Realizacin formato de Anlisis del proceso

157
toma de medidas Creacin del formato
Anlisis de necesidades
Realizacin formato de
Capacitaciones Definicin de los temas
Diseo del guin
Definicin de actividad de entrenamiento
Entrenamiento uso de los
formatos Planeacin de actividad
Realizacin de actividad
Implementacin de Impresin de los formatos
formatos Entrega de formatos a responsables
Identificacin de Asesores Capacitadores
Reunin Asesores Comerciales y Directivos
Nombramiento de los capacitadores
Clasificacin de grupos de capacitacin
Clasificacin de los temas
Realizacin Capacitacin
Desarrollo de guiones de capacitacin
Productos, Servicios y
Procesos Redaccin de guin semiestructurado
Programacin en Outlook
Avisos en las carteleras
Preparacin de Capacitacin
Desarrollo de capacitacin
Informe de resultados
Bsqueda de expertos
Contratacin de expertos
Realizacin talleres Anlisis de prioridades
Autodesarrollo y Clasificacin de grupos de capacitacin
Liderazgo/ Habilidades en Divulgacin de las capacitaciones
Servicio
Organizacin de capacitacin
Desarrollo de capacitacin
Informe de resultados
Desarrollo de Campaa Contacto con especialista en empoderamiento
sensibilizacin mandos
altos Contratacin especialista
Preparacin de los talleres
Realizacin talleres con Gerentes
Diseo de campaa de medios internos
Definicin del mensaje de la campaa
Definicin de los medios que se utilizarn
Contacto con agencia de publicidad

158
 Divulgacin de la campaa
Reunin Gerente General- Organizacin
Implementacin Objetivos
Reunin Jefes con subalternos
de empoderamiento
mandos medios Definicin de objetivos individuales
Medicin peridica de objetivos
Definicin de las actividades sociales
Desarrollo de actividades programacin de las actividades
sociales Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Definicin de las actividades culturales
Desarrollo de actividades programacin de las actividades
culturales Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Definicin de las actividades deportivas
Desarrollo de actividades programacin de las actividades
deportivas Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Identificacin de Asesores Capacitadores
Clasificacin de grupos de capacitacin
Realizacin Capacitacin Desarrollo de guiones de capacitacin
Productos, Servicio y Divulgacin de las capacitaciones
Procesos
Desarrollo de las capacitaciones
Implementacin de Indicadores
Anlisis de Indicadores
Contacto con Especialistas
Identificacin de los temas de capacitacin
Realizacin Clasificacin de grupos de capacitacin
Autodesarrollo y
Liderazgo/ Habilidades en Divulgacin de las capacitaciones
servicio Desarrollo de capacitacin
Implementacin indicadores
Anlisis Indicadores
Recoleccin de Informacin
Clasificacin de clientes Anlisis de informacin
Clasificacin grupos de clientes
Nombramiento clientes Identificacin de Clientes Premium
Premium
Definicin de condiciones
Comunicacin a Clientes Premium

159
 Definicin de actividad de promocin
Preparacin actividad
Realizacin actividad
Definicin de estrategias de fidelizacin a corto plazo
Desarrollo de Planes a
corto plazo Preparacin de estrategias
Implementacin de estrategias
Definicin de estrategias de fidelizacin a corto plazo
Desarrollo de Planeas a
largo plazo Preparacin de estrategias
Implementacin de estrategias
Conformacin de equipo Reunin definicin de los integrantes
de Imagen Corporativa Reunin integrantes y agencia
Recoleccin de material
Recoleccin de informacin
Realizacin del manual Definicin del diseo
Preparacin del manual
Impresin del manual
Implementacin del Entrega del manual
manual Implementacin del manual

160
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIN

4.5.1. Nombre del Plan: Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en
pentagrama S.A.

4.5.2 Objetivo General

Desarrollar un plan de Comunicacin Organizacional para Pentagrama S.A, compuesto

por una serie de programas que le permitan a la empresa crear ciertas condiciones
necesarias para el fortalecimiento de la relacin actual con sus clientes ms importantes:
la red de distribuidores, de tal forma que se construya una cadena de valores agregados
dirigidos a satisfacer y sobrepasar las necesidades y expectativas del cliente interno, los
distribuidores y el cliente final.

4.5.3 Objetivos Especficos

a) Disear un programa de polticas de comunicacin y de informacin de Pentagrama

S.A por medio del establecimiento de parmetros especficos para la divulgacin de
informacin al interior y exterior de la empresa, con el fin de regular los procesos
internos de la organizacin y fortalecer la relacin con los clientes.

b) Disear un programa de comunicacin interna por medio de proyectos de sistemas de

informacin y cultura organizacional que le permitan a la organizacin gestionar el
conocimiento de manera eficiente y eficaz, con el fin de agilizar los procesos
rutinarios y crear un ambiente de innovacin.

c) Disear un programa de comunicacin externa por medio de estrategias de marketing

e imagen corporativa dirigidos a mejorar la percepcin y la satisfaccin de los
clientes externos de la organizacin, con el fin de crear clientes leales a la empresa, la
marca y el producto.

161
4.5.4 Descripcin de Programas y Proyectos

Objetivo Cul es el objetivo general del proyecto?

Pblico Para quin va dirigido el proyecto?
Tcticas Cmo se realizar el proyecto?
Metas Qu se quiere lograr con el proyecto?
Recursos Qu se necesita para llevar a cabo el proyecto?

4.5.4.1 Programa de Polticas de Comunicacin

Justificacin: En las encuestas y entrevistas realizadas a los empleados y directivos de

Pentagrama S.A se hizo evidente un alto nivel de desinformacin entre los pblicos
internos de la organizacin, lo cual ha tenido un efecto negativo en la eficiencia de los
procesos internos y en el clima organizacional. As mismo las respuestas de los
distribuidores a la encuesta realizada, puso en evidencia la insatisfaccin que stos
sienten con la falta de informacin entregada por los empleados de la organizacin, lo
cual perjudica cada vez ms la imagen de la organizacin.

a) Proyecto Polticas de Informacin y Comunicacin Internas

Estructura del proyecto
Desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
internas a partir del cual se establezcan parmetros claros sobre el manejo
Objetivo de la informacin al interior de la empresa, con el fin de brindar un marco
de referencia a todos los colaboradores de la organizacin, sobre cmo
deben administrar la informacin.
Pblico Cliente Interno (Mando bajos, medios y altos)
1. Se crear un equipo de comunicacin conformado por una persona de
Actividades cada rea que ser definida de manera voluntaria, el cual se har
responsable de recolectar la informacin necesaria para el desarrollo

162
 del manual de polticas de comunicacin e informacin internas.
2. Se realizar una actividad con los empleados de la empresa en la cual
ellos mismos definirn las polticas de comunicacin necesarias para el
mejoramiento de los procesos corporativos.
3. Se disear el manual de polticas de comunicacin e informacin
internas para disposicin de los empleados de la organizacin.
4. Se realizar una actividad para presentar el manual de polticas internas
a los empleados de la organizacin, en la cual se les explicar los
objetivos y usos del manual.
Permitir que el 100% de los empleados tengan a su disposicin un
manual que puedan utilizar en los momentos en los que necesiten saber
cmo manejar la informacin que fluye en la organizacin.
Lograr que los empleados aprendan a manejar la informacin necesaria
Metas
por los canales correctos.
Reducir en un 50% los problemas de comunicacin que se presentan
entre los miembros de la organizacin por el uso incorrecto de la
informacin.
Equipo de comunicacin
Colaboradores
Regalos compensatorios para el equipo de comunicacin.
Recursos Elementos necesarios para la realizacin de la actividad de definicin
de polticas.
Soporte fsico del manual.
Elementos necesarios para el lanzamiento del manual.

b) Proyecto Polticas de Informacin y Comunicacin Externas

Estructura del proyecto
Desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
Objetivo externas a partir del cual se establezcan parmetros concretos con los
cuales los empleados de la organizacin, y en especial la fuerza de

163
 ventas, podrn saber cmo manejar correctamente la relacin con los
clientes, con el fin de que sta fluya de manera ms efectiva, y los
clientes reciban la informacin que necesitan.
Pblico Cliente Externo (distribuidores minoristas, mayorista y cliente final)
1. Se crear un equipo conformado por empleados de la organizacin y
un colaborador externo (distribuidor), quienes se encargarn de
recolectar la informacin necesaria para el desarrollo de las polticas de
comunicacin e informacin externas.
2. Se definirn las polticas de comunicacin e informacin necesarias
Actividades
para el manejo de la relacin con los clientes.
3. Se desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
externas que permitan mejorar la relacin actual con los clientes.
4. Se realizar una actividad en la cual se le explicar las funciones del
manual a los asesores comerciales.
Lograr que el 100% de los asesores comerciales dispongan de un
manual que les indique cmo manejar la informacin que se le da al
cliente.
Lograr que el 90% de los distribuidores se sientan satisfechos con la
Metas
calidad de la informacin que la empresa les suministra.
Reducir las dudas de los clientes frente al producto y los procesos que
deben establecer con la empresa para llevar a cabo la venta de los
productos.
Colaboradores
Regalos compensatorios para el equipo
Bonificacin para el distribuidor integrante del equipo
Recursos
Soporte fsico del manual
Elementos para la realizacin de la actividad de lanzamiento del
manual

164
4.5.4.2 Programa de Sistemas y Flujos de Informacin

Justificacin: Los sistemas de informacin permiten fortalecer los flujos de

comunicacin entre los diferentes pblicos de la organizacin. Por medio del diagnstico
hecho a los pblicos de la organizacin se hizo evidente que en Pentagrama los sistemas
actuales no permiten verdaderos procesos de comunicacin tanto entre los integrantes de
la organizacin, como entre los empleados y los clientes, por lo cual estas relaciones se
estn viendo afectadas de manera negativa.

a) Proyecto Base de Datos

Estructura del proyecto
Implementar una base de datos a partir de SAP para registrar informacin
completa acerca de los clientes, que permita hacer seguimiento de sus
Objetivo
relaciones con la empresa de modo tal que la empresa disponga de la
informacin necesaria para el desarrollo de estrategias eficaces.
Asesores comerciales y digitadores
Directivos
Pblico
Distribuidores minoristas
Distribuidor mayorista
1. Se implementar el cambio de Aurora a SAP, programa que incluye un
CRM, el cual podr utilizarse para la recoleccin de informacin de los
clientes.
2. Se entrenar a los asesores comerciales en el uso del programa de
Actividades modo que stos aprendan a manejar esta herramienta de manera
correcta.
3. Se recolectar la informacin de los clientes durante un periodo de
tiempo, con el objetivo de crear perfiles de cada uno de ellos que
permitan hacerle seguimiento y segmentarlos.
Lograr que el 100% de los asesores comerciales aprendan a manejar de
Metas
manera eficaz el programa.

165
 Crear perfiles completos del 100% de los distribuidores Premium.
Crear perfiles completos del 40% de los distribuidores eventuales.
Colaboradores
Recursos
Programa SAP

b) Proyecto Pgina Web

Estructura del proyecto
Reestructurar la Pgina Web segn las necesidades reales del cliente de
Pentagrama, con el fin de posibilitar procesos reales de comunicacin
Objetivo
entre ste y la empresa, que se conviertan en verdaderos valores
agregados.
Distribuidores
Pblico
Cliente Final
1. Se reestructurar y publicar la Pgina Web segn las necesidades del
cliente y las tendencias del mercado, a partir de un diseo moderno,
funcional y fcil de manejar, que permita a los clientes entablar
comunicacin con la empresa.
Actividades 2. Se entrenar al personal que har uso de la pgina con el fin de agilizar
los procesos y reducir el nmero de llamadas telefnicas.
3. Se lanzar y promocionar la pgina por medio de una actividad con
los distribuidores con el fin de que stos conozcan sus posibles
funciones.
Realizar un diseo moderno y funcional de la pgina Web que
satisfaga en un 80% las necesidades del cliente que utiliza este canal.
Fomentar el uso que los distribuidores hacen de la pgina.
Metas Entrenar al 100% de los asesores en el manejo del nuevo canal de
comunicacin y de ventas.
Promocionar la existencia de la pgina al 60% de los pblicos de
inters, en especial los distribuidores.
Recursos Colaboradores

166
 Agencia publicidad
Presupuesto para la reestructuracin de la pgina Web
Elementos de promocin
Elementos para la realizacin de la actividad de lanzamiento y
promocin de la pgina.

c) Proyecto Formalizacin de Procesos

Estructura del proyecto
Generar una serie de mecanismos que permitan formalizar los procesos
con el cliente, con el fin de ordenarlos de manera que exista mayor
Objetivo
claridad y eficiencia por parte de la empresa en cuanto a las relaciones
que se establecen con stos.
Asesores Comerciales
Pblico Instaladores
Distribuidores
1. Se crear una forma de formalizar las quejas que se reciben de los
clientes, de manera que queden registradas como conocimiento del
cliente.
2. Se promocionar el sistema de quejas y reclamos con el fin de que los
clientes sepan que existe un mecanismo a travs del cual pueden
expresar sus inconformidades.
3. Se crearn mecanismos para formalizar la informacin que reciben los
Actividades asesores en las visitas que se les hacen a los clientes, de modo que se
tenga un registro concreto que permita hacerles seguimiento.
4. Se disearn una serie de formatos para las instalaciones y la toma de
medidas de modo tal que se tenga un registro y una constancia del
trabajo que los instaladores llevan a cabo diariamente.
5. Se disearn una serie de formatos para las capacitaciones, con el fin
de facilitar el trabajo de los asesores y de asegurar la entrega de
informacin a los distribuidores.

167
 Conseguir que los asesores comerciales registren la informacin del
100% de las visitas que se les hacen a los clientes.
Lograr que los instaladores de la empresa sean ms cuidadosas con la
recoleccin de la informacin.
Reducir en un 80% los errores que cometen los instaladores a causa de
la informacin que no recogen o que recogen incorrectamente en la
toma de medidas y en las instalaciones.
Metas Conseguir que los asesores entreguen el 100% de la informacin que el
cliente requiere en las capacitaciones.
Lograr que el 80% de las quejas de los clientes queden registradas en
el sistema.
Lograr que los distribuidores conozcan el sistema de quejas y
reclamos.
Conocer cules son las razones por las cuales los clientes se quejan.
Reducir el nmero de quejas recibidas en un 30% despus de 6 meses.
Colaboradores
Recursos
Elementos para la formalizacin de procesos.

4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional

Justificacin: La cultura organizacional es uno de los aspectos ms importantes de la

filosofa del servicio. Aunque en Pentagrama se hace evidente una fuerte cultura
enfocada hacia el cliente, existen aspectos que no se estn manejando de manera
estratgica, por lo que los esfuerzos actuales de la organizacin no se estn traduciendo
en cambios reales, lo cual est afectando el servicio que se le presta al cliente.

a) Proyecto de Entrenamiento y Desarrollo Interno

Estructura del proyecto
Brindarle herramientas reales al cliente interno de la organizacin a
Objetivo
travs de una serie de capacitaciones, de forma tal que stos estn en la

168
 capacidad de asumir de manera efectiva la relacin con sus respectivos
clientes.
Pblico Cliente Interno
1. Se desarrollarn capacitaciones continuas para los empleados de la
organizacin con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los
productos, los servicios y los procesos internos.
2. Se realizarn actividades ldicas para reforzar esos conocimientos.
Actividades
3. Se darn a los empleados de la organizacin y en especial a la fuerza
de ventas talleres dirigidos a mejorar sus habilidades y actitudes
relacionales, as como tambin su autopercepcin y capacidad de
liderazgo.
Lograr que el 100% de los empleados de la organizacin conozcan a
profundidad los productos y servicios que la empresa ofrece.
Fortalecer el conocimiento acerca de los procesos que se dan al interior
Metas
de la empresa.
Mejorar las habilidades de los asesores para relacionarse con los
clientes.
Colaboradores
Recursos Elementos para las capacitaciones y el taller.
Honorarios de persona que dicte el taller de habilidades relacionales

b) Proyecto de Empoderamiento:
Estructura del proyecto
Concienciar a la organizacin, en especial a los mandos altos sobre la
importancia de tener empleados empoderados, de manera que stos
Objetivo
puedan tomar decisiones en los procesos en los que interviene el cliente
con el fin de agilizar, mejorar y fortalecer las relaciones empresa- cliente.
Directivos
Pblico
Mandos Medios
Actividades 1. Se realizar una campaa de sensibilizacin a partir de la cual se

169
 concientizar a los miembros de la organizacin de la importancia de
tomar decisiones por ellos mismos.
2. Los jefes se reunirn con sus subalternos para proponer una serie de
objetivos relacionados con el empoderamiento, que debern cumplir en
un tiempo determinado.
Conseguir que todos los directivos y jefes entiendan la importancia de
empoderar a sus subalternos
Metas
Lograr que los empleados de mandos medios empiecen a tomar
decisiones por ellos mismos.
Colaboradores
Recursos
Elementos para la campaa de sensibilizacin.

c) Proyecto de Motivacin:
Estructura del proyecto
Generar mecanismos de motivacin para los empleados internos de la
organizacin, con el fin de aumentar el nivel de satisfaccin de stos
Objetivo frente al trabajo, y reducir el estrs causado por la alta carga laboral de
forma tal que se consiga mayor integracin y sentido de pertenencia, as
como tambin un mejor desempeo.
Pblico Cliente Interno
1. Se crear un plan de bienestar para los empleados a partir del cual se
Actividades desarrollarn actividades culturales, deportivas, recreativas y sociales,
las cuales sern un mecanismo importante para mejorar la satisfaccin.
Mejorar el clima organizacional.
Aumentar la motivacin de los empleados.
Metas
Mejorar el rendimiento de los empleados.
Aumentar la cooperacin entre los colaboradores.
Colaboradores
Recursos Presupuesto para la implementacin del plan de bienestar
Presupuesto para el desarrollo del plan de carrera

170
4.5.4.4 Programa de Marketing Relacional

Justificacin: Pentagrama, como la mayora de empresas de persianas del mercado, le

ofrece a los distribuidores un determinado descuento en los productos, que para ellos es
una ganancia. Sin embargo, la empresa poco a poco ha venido entendiendo que el
descuento no es el nico factor por el cual los distribuidores deciden ser leales a
Pentagrama o a otras marcas, por lo cual la empresa se ha dado cuenta que debe empezar
a generar una serie de valores agregados que representen verdadero valor para los
clientes, y que se conviertan en factores de decisin mucho ms slidos que el que
actualmente se tiene. Un programa de mercadeo relacional que contenga planes
estratgicos de fidelizacin no ser slo una respuesta a este objetivo, sino que permitir
a la empresa acercarse a sus clientes ms importantes.

a) Proyecto Entrenamiento Externo

Estructura del proyecto
Desarrollar un proyecto de capacitacin integral para los distribuidores,
Objetivo que les permitan fortalecer sus conocimientos con el fin de que
establezcan relaciones ms slidas y confiables con el cliente final
Distribuidores minoristas
Pblico
Distribuidor mayorista
1. Se desarrollarn capacitaciones frecuentes para los distribuidores de la
organizacin con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los
productos, los servicios y los procesos internos de la empresa en los
Actividades
que ellos intervienen.
2. Se darn unos cursos gratuitos para los distribuidores interesados en
mejorar sus habilidades y actitudes relacionales.
Lograr capacitar al 60% de los distribuidores.
Metas Fortalecer el conocimiento de los distribuidores en relacin con el
producto, los servicios y los procesos de la organizacin.

171
 Mejorar la satisfaccin del cliente final frente al servicio prestado por
el distribuidor.
Colaboradores
Recursos Elementos para las capacitaciones y los cursos.
Honorarios de persona que dicte el curso en habilidades relacionales.

b) Proyecto Segmentacin de Clientes

Estructura del proyecto
Clasificar a los clientes y agruparlos de manera que se establezca cules
Objetivo
de ellos representan mayor valor para la empresa.
Pblico Distribuidores (minoristas y mayorista)
1. A partir de los perfiles que se crearn con la base de datos se har una
clasificacin de los distribuidores.
Actividades 2. Se seleccionar el grupo de distribuidores que representa mayor valor
para la empresa, con el objetivo de ofrecerles una serie de beneficios, a
los cuales se les llamar Clientes Premium.
Se identificarn a los clientes que representan mayor valor para la
Metas
empresa.
Recursos Colaboradores

c) Proyecto Fidelizacin de clientes

Estructura del proyecto
Crear actividades de mercadeo relacional dirigidas a fidelizar a los
Objetivo
clientes que representan mayor valor para la empresa.
Pblico Distribuidores Premium
1. Desarrollar una serie de estrategias innovadoras y creativas a corto
plazo con el fin de fidelizar a los clientes.
Actividades
2. Desarrollar un programa a largo plazo con el fin de aumentar el valor
vitalicio de los clientes.
Metas Aumentar la satisfaccin del cliente frente a las estrategias creadas

172
 para la fidelizacin.
Aumentar el nmero de clientes leales a la empresa.
Colaboradores
Recursos
Presupuesto para la realizacin de las actividades de fidelizacin

4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa

Justificacin: Pentagrama quiere ser percibida como una empresa innovadora, elegante,
moderna y responsable, sin embargo muchos de los valores que se quieren proyectar no
son percibidos por los pblicos externos, debido a que existen una variedad de elementos
de identidad e imagen, como los catlogos, los afiches, la sealizacin, entre otros, que
no estn alineados segn un mensaje especfico, y que los clientes no identifican como
nico, lo cual afecta la imagen de la organizacin y el nivel de ventas.

a) Proyecto Unificacin de la Imagen

Estructura del Proyecto
Crear un manual de Imagen Corporativa para Pentagrama que permita
establecer unos lineamientos y parmetros claros en relacin con la
Objetivo
utilizacin de los elementos de identidad e imagen, de modo tal que se
unifiquen los mensajes que el pblico externo recibe de la empresa.
Pblico Cliente externo
1. Se crear un equipo conformado por los directivos y personas de la
agencia de publicidad, con el fin de realizar un levantamiento de
informacin referente a la imagen corporativa.
2. Se desarrollar un manual de imagen corporativa que le permita a la
Tcticas
organizacin saber cmo manejar los elementos de identidad visual e
imagen.
3. Se implementar el manuales cada uno de los elemento de imagen e
identidad de la organizacin.
Metas Crear un manual que permita tener unos lineamientos claros frente al

173
 uso de la imagen corporativa.
Unificar los elementos de identidad e imagen con el fin de crear un solo
mensaje.
Colaboradores
Agencia de publicidad
Recursos
Presupuesto para la realizacin del manual
Presupuesto para la unificacin de los elementos de imagen corporativa.

174
 4.6 INDICADORES DE GESTIN

Proyecto Polticas Internas de Comunicacin e Informacin

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Nmero de
Disponibilidad A la entrega de los Equipo de
manuales Empleados # de empleados con manual 100%
del manual # total de empleados
manuales polticas internas
entregados
Encuesta de
Una vez seis
Aprendizaje en percepcin sobre el
# de percepciones positivas
meses despus de Equipo de
el uso de la mejoramiento del Empleados 100%
# de empleados encuestados implementado el polticas internas
informacin uso de la
manual
informacin
Una vez seis
Reduccin de los Equipo de
Informe de los Resultados positivos en el meses despus de
problemas de Empleados 100% polticas internas/
gerentes informe implementado el
comunicacin Gerente General
manual

175
 Proyecto Polticas Externas de Comunicacin e Informacin
Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Nmero de
Disponibilidad Asesores A la entrega de los Equipo de
manuales # de asesores con manual 100%
del manual comerciales # total de asesores
manuales polticas internas
entregados
Satisfaccin Encuesta de Una vez seis
frente a la satisfaccin sobre # de distribuidores altamente meses despus de Equipo de
Distribuidores satisfechos
90%
informacin la informacin implementado el polticas internas
# de distribuidores encuestados
recibida recibida manual
Una vez seis
Reduccin de las Informe de lo Lderes de grupos
Asesores Resultados positivos en el meses despus de
dudas de los lderes de los 70% de asesores/
Comerciales informe implementado el
distribuidores grupos de asesores Gerente General
manual

Proyecto Base de Datos

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Un mes despus
Conocimiento Evaluacin de Asesores # de asesores con alto de la
conocimiento
100% Jefe de personal
del programa conocimiento comerciales implementacin
# total de asesores
de SAP

176
 Seis meses
Perfiles creados
Asesores y # de perfiles Premium despus de la Gerente
de distribuidores Anlisis del nmero completos
100%
digitadores implementacin Comercial
Premium de perfiles creados # total de clientes premium
de SAP
Seis meses
Perfiles creados
Anlisis del nmero Asesores y # de perfiles eventuales despus de la Gerente
de distribuidores completos
40%
de perfiles creados digitadores implementacin Comercial
eventuales # total de clientes eventuales
de SAP

Proyecto Pgina Web

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Seis meses
Satisfaccin del
Encuesta de # de distribuidores altamente despus del Gerente
cliente frente a la Distribuidores 80%
satisfaccin satisfechos lanzamiento de la Comercial
pgina # de distribuidores encuestados
pgina

Conocimiento en # de asesores y digitadores con Un mes despus

Evaluacin de Asesores y
el manejo de la alto conocimiento 100% del lanzamiento Jefe de personal
conocimiento digitadores
pgina # total de asesores y de la pgina
digitadores

177
 Ocho meses
Pedidos recibidos
Utilizacin de la # de pedidos recibidos a travs despus del Gerente
por medio de la Distribuidores del Site (en un mes)
40%
pgina lanzamiento de la Comercial
pgina # de pedidos totales (en un mes)
pgina
Convocatoria al
Promocin de la evento de # de participantes al evento
Distribuidores # total de participantes
70% En ele evento Asesor comercial
pgina promocin y
convocados
lanzamiento

Proyecto Formalizacin de Procesos

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable

Nmero de # de formatos recibidos (en un Dos meses

Formalizacin de formatos Asesores mes) despus de Gerente
100%
visitas entregados de las comerciales # total de visitas realizadas (en implementar el Comercial
visitas un mes) formato

Anlisis de los # de errores cometidos en la Dos meses

Errores de los errores cometidos toma de medidas (en un mes) despus de Gerente
Instaladores 80%
instaladores en la toma de # total de toma de medidas implementar el Comercial
realizadas (en un mes)
medidas formato

178
 Satisfaccin
frente a la # de distribuidores altamente
Encuesta de Asesores satisfechos
Al terminar cada Asesores
informacin 80%
satisfaccin capacitadores # de distribuidores encuestados capacitacin capacitadores
recibida en las
capacitaciones
Quejas Nmero de quejas Distribuidores Dos meses Gerente
registradas registradas # de quejas registradas 80% despus de Comercial
implementar el
sistema
Promocin del Nmero de mails Distribuidores # de mails enviados 200 mails Cuando se termine Gerente
sistema enviados a los de enviar el mail Comercial
distribuidores
Reduccin de las Informe de los Organizacin 100% 8 meses despus Lderes de
quejas lderes de asesores Resultados positivos en el de implantar el asesores/ Gerente
informe sistema Comercial

Proyecto Entrenamiento y Desarrollo Interno

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Conocimiento de Evaluacin de Dos meses Asistente de
Empleados 100%
los empleados conocimiento # de empleados con alto despus de llevar Gerencia

179
 acerca de los conocimiento a cabo las
productos, # total de empleados capacitaciones y
servicios y las actividades
procesos internos
Un mes despus
Asesores de realizar los
Habilidades Informe del Resultados positivos en el Gerente
comerciales y 80% talleres en
relacionales Gerente Comercial informe Comercial
digitadores habilidades
relacionales

Proyecto de Empoderamiento
Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
6 meses despus
Conciencia del Informe del
Empleados Resultados positivos del 80% de la campaa de Gerente General
empoderamiento Gerente General
informe sensibilizacin.

1 ao despus de
# de objetivos cumplidos por
Cumplimiento de Evaluacin de trazar los
Subalternos cada empleado 80% Jefes
objetivos objetivos objetivos de cada
# de objetivos trazados por
persona
cada empleado

180
 Proyecto de Motivacin
Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Seis meses
despus de
Clima Informe de los
Organizacin Resultados positivos del 90% implementar el Directivos
Organizacional directivos
informe proyecto de
motivacin

Un aos despus
Encuesta de # de empleados altamente
de implementar el
Motivacin satisfaccin de los Empleados satisfechos con le plan de 90% Jefe de personal
proyecto de
empleados motivacin
motivacin
# total de empleados

Proyecto de Entrenamiento Externo

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable

Distribuidores Al principio de Asesores

Hoja de asistencia Distribuidores # de distribuidores capacitados 60%
capacitados cada capacitacin capacitadores
# total de distribuidores
Conocimiento de Informe de Resultados positivos en el Cada que se hace Asesores
Distribuidores 80%
los distribuidores seguimiento a visitas informe una visita comerciales

181
 Satisfaccin # de distribuidores altamente
Encuesta de Asesores Al final de cada Asesores
frente a la satisfechos con la capacitacin 80%
satisfaccin capacitadores capacitacin capacitadores
capacitacin # total de distribuidores
capacitados

Proyecto Segmentacin de Clientes

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Un mes despus
de tener
Realizacin de la Informe de recolectados los Gerente
Distribuidores Resultados en la segmentacin 100%
segmentacin clasificacin datos suficientes Comercial
para hacer la
clasificacin

Proyecto de Fidelizacin
Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Frecuencia Responsable
Depender
Satisfaccin del Depender de cada Despus de
Distribuidores de cada
cliente frente a una de las Depender de cada una de las implementar cada Directivos
Premium una de las
estrategias estrategias estrategias estrategia
estrategias

182
 Nmero de clientes Un ao despus
# de distribuidores que entraron
que se han de implementar
Clientes leales Distribuidores al programa de clientes 5% Directivos
convertido en las estrategias de
Premium (en un ao)
clientes Premium fidelizacin
# total de distribuidores

Proyecto de Unificacin de la Imagen Corporativa

Indicador Herramienta Pblico ndice Meta Evaluacin Responsable
Manual de
Agencia y Una vez
imagen Manual terminado 6 meses Gerente General
directivos Tiempo de entrega del manual terminado
corporativa

Unificacin de
# de elementos unificados 1 ao despus de
los elementos de Elementos Agencia y
# total de elementos de imagen 100% terminado el Gerente General
imagen unificados directivos
corporativa manual
corporativa

183
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La comunicacin es uno de los ejes de accin ms importantes de todas las

organizaciones sociales, sean estas pblicas o privadas, grandes o pequeas,
lucrativas o sin animo de lucro. Esto se debe a que las organizaciones, sin importar
su naturaleza son ante todo un conjunto de seres humanos, que a partir de ciertos
recursos econmicos, tecnolgicos, y tcnicos, trabajan en cooperacin para
alcanzar ciertos objetivos comunes, por lo cual requieren de medios concretos para
superar el caos que resulta de toda relacin social.

El papel de la comunicacin en las organizaciones es mucho ms crtico de lo que se

piensa, ya que no todos los elementos que contiene una organizacin se relacionan
de manera natural y espontnea. Para que sta relacin pueda generar resultados
evidentes en el ente organizativo se requiere ante todo de unos flujos de
comunicacin integrales y eficaces. Sin esta condicin la organizacin misma se
convertir en una estructura sin orden.

Aunque Pentagrama es una empresa mediana que hasta ahora cuenta con
relativamente pocos colaboradores, es una empresa que ha demostrado a travs de
los 8 aos que lleva en el mercado, una solidez econmica importante, que se ha
traducido en crecimiento constante. Sin embargo Pentagrama est atravesando un
momento crtico pues est atravesando el cambio de una pequea empresa a una
empresa mediana, lo cual ha hecho ms y ms complejas las relaciones entre los
colaboradores, y entre la empresa y sus clientes.

El servicio al cliente es ante todo una estrategia que permite a las empresas
fortalecer las relaciones con sus clientes, de manera que se conviertan en relaciones
slidas y leales. Esto es imprescindible para las empresas de hoy en da debido a
que los clientes ya no son los mismos de antes; tienen mayor poder de decisin y
exigen de las empresas procesos cada vez mejores y ms confiables.

184
 Sin embargo, el servicio al cliente no slo depende de la lnea de contacto y de la
fuerza de ventas; el servicio depende de cada uno de los elementos que hacen parte
de la organizacin, por lo cual, para brindar un servicio excelente, la organizacin
debe analizar y gestionar de manera eficaz y cuidadosa todos los procesos y
actividades que se desarrollan al interior de sta, tanto las actividades primarias
como las secundarias y de apoyo.

Es por esto que para sobresalir en el servicio ofrecido las empresas deben tener en
cuenta tanto los aspectos con los que el cliente se relaciona como los aspectos que
estn detrs de stos, y que hacen que stos sean exitosos, como lo son la gestin de
la motivacin, de la cultura organizacional, de la imagen corporativa, entre muchos
otros.

5.2 Recomendaciones

La propuesta que se gener por medio de este trabajo de grado deber ser
implementada en su totalidad a ms tardar en dos aos desde el momento en que se
comience la gestin.

Es necesario tener en cuenta que a lo largo de estos dos aos en los cuales se
gestionar la propuesta sta se debe estar revisando y evaluando constantemente,
con el fin de estar actualizando la estrategia segn las nuevas necesidades que vayan
surgiendo en el camino.

Es necesario resaltar que algunas de las tcticas y actividades que se plantean en este
plan de comunicacin no pueden ser puestas en marcha sin que otras hayan estado
completamente finalizadas, debido a que varias de ellas son predecesoras de otras, y
por lo tanto los resultados de otras dependern del resultado de la tctica y/o
actividad antecesora.

Para lograr el xito en el plan se requerir el apoyo y sobre todo el compromiso de

todos y cada uno de los colaboradores que hacen parte de la organizacin; slo as
se lograrn los objetivos propuestos y las metas establecidas.

185
 REFERENCIAS BIBLIOGRFICA

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Anexo 1: Entrevistas Directivos

ENTREVISTA NO 1.
NOMBRE: CARLOS ALBERTO ANGEL
CARGO: GERENTE GENERAL
FECHA:

Tema: Empoderamiento

1. Considera usted que los Gerentes permiten a sus subalternos tomar decisiones
importantes?
2. Qu tipo de decisiones deben aprobar los gerentes de la organizacin?
3. Cmo cree que afecta a la empresa el hecho de no tener empleados empoderados?

Tema: Bases de Datos

4. Qu informacin se registra en la base de datos de los clientes actuales?

5. Qu se hace con esa informacin?
6. Qu tipo de procesos en los que interviene el cliente se registran por escrito?

Tema: Pgina Web

7. Considera que la pgina Web de la empresa resuelve las necesidades del cliente?
8. Qu otras funciones aparte de las que ofrece la pgina cree que a los distribuidores
les gustara encontrar?
9. Cules cree que son las debilidades ms importantes de la pgina Web?

Tema: Fidelizacin

10. Qu mecanismos tiene la empresa para fidelizar a los distribuidores?

11. Cmo se motiva a los distribuidores para escoger a Pentagrama?

Tema: Relacin con el cliente Final

12. Qu cree que buscan los clientes finales de Pentagrama?

13. Existe alguna base de datos de los clientes finales?
14. Conoce la empresa qu tan satisfechos se sienten los clientes finales de Pentagrama?
15. Existe alguna estrategia para comunicarse con el cliente final?

Tema: Imagen Ideal

16. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
17. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
18. Cul cree que es el valor diferencial de Pentagrama?
ENTREVISTA NO 2.
NOMBRE: ANA MARA GALLO
CARGO: GERENTE DE PRODUCCIN
FECHA:

Tema: Motivacin

1. Cree que sus empleados estn satisfechos con el salario que reciben?
2. Qu mecanismos tiene la empresa para motivar a los empleados?
3. Tiene la empresa un presupuesto fijo anual para actividades de motivacin e
integracin?
4. Qu tipo de actividades se realizan y con qu frecuencia?
5. Cree usted que la empresa podra hacer algo ms para motivar a los empleados?

Tema: Seleccin de Personal.

6. Existen polticas definidas para contratar personal? Cules son?

7. Qu perfil debe tener una persona que quiera trabajar en Pentagrama?
8. Qu mecanismos tiene la empresa para asegurar que los aspirantes cuenten con esas
habilidades?
9. Cmo se realiza el proceso de induccin de los nuevos integrantes?

Tema: Sistema de Quejas y Reclamos

10. Qu tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
11. Cmo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
12. Cules son las quejas ms frecuentes de los clientes en relacin con el servicio?
13. Cuntas garantas realiza en promedio Pentagrama al mes?
14. Cmo se registran esas garantas y esas quejas?

Tema: Imagen Ideal

15. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
16. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
17. Cul cree que es el valor diferencial de Pentagrama?
ENTREVISTA NO 3.
NOMBRE: GILBERTO MEJA
CARGO: GERENTE COMERCIAL
FECHA:

Tema: Capacitacin

1. Qu tipo de capacitaciones se le realizan a los empleados de la organizacin?

2. Qu habilidades trata de reforzar la empresa con las capacitaciones que se le hacen a
los asesores comerciales?
3. Considera que las capacitaciones son realmente tiles para fortalecer el servicio al
cliente?
4. Cada cunto se realizan estas capacitaciones?

5. Cules son los temas qu se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
6. Cul es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
7. Se tiene algn mecanismo para medir el conocimiento y la satisfaccin de los
distribuidores que asisten?
8. Qu cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?

Tema: Conciencia del Servicio

9. Qu mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un

servicio excelente a los distribuidores?
10. Cmo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
11. Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?

Tema: Call Center

12. Cul fue el objetivo de crear un IVR (Interactive Voice Response?

13. Cree que realmente este IVR se ha convertido en un medio de comunicacin para los
usuarios?
14. Para qu llaman ms los clientes de Pentagrama?

Tema: Relaciones con los distribuidores

15. Cul es el perfil general del distribuidor de Pentagrama?

16. Existe alguna clasificacin de los distribuidores?
17. Existe algn mecanismo para diferenciar entre un distribuidor comn y un
distribuidor especial?
18. Qu mecanismos tiene la empresa para asegurar el servicio que los distribuidores le
ofrecen al cliente final?
19. Considera que la mayora de distribuidores estn realmente capacitados para
proyectar una imagen positiva de la empresa al cliente final?
ENTREVISTA NO 4.
NOMBRE: GLORIA MEJA
CARGO: GERENTE ZONA CENTRO
FECHA:

Tema: Capacitacin

1. Cules son los temas qu se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
2. Cul es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
3. Se tiene algn mecanismo para medir el conocimiento y la satisfaccin de los
distribuidores que asisten?
4. Qu cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?

Tema: Conciencia del Servicio

5. Qu mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un

servicio excelente a los distribuidores?
6. Cmo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
7. Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?

Tema: Sistema de Quejas y Reclamos

8. Qu tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
9. Cmo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
10. Cules son las quejas ms frecuentes de los clientes en relacin con el servicio?
11. Cuntas garantas realiza en promedio Pentagrama al mes?
12. Cmo se registran esas garantas y esas quejas?

Tema: Lneas de Comunicacin

13. Cmo cree que se encuentran los flujos de comunicacin entre Pereira y Bogot?
14. Cul es el problema ms importante en cuanto el manejo de la informacin entre
estas dos oficinas?
15. Cules son los medios que ms se utilizan para compartir informacin entre las dos
oficinas?

Tema: Comunicacin Directa

16. Cul es el medio que ms utiliza la empresa para comunicarse con sus clientes?
17. Qu tipo de informacin se le enva al cliente?
18. Considera usted que la informacin que se le enva al distribuidor es suficiente?
19. Se tiene alguna estrategia para enviar informacin a travs del mail?
20. Cmo se comunican las promociones que se realizan?
21. Cmo se comunica que han llegado nuevos productos?
Anexo 2: Encuesta Asesores y Digitadores

8. Considera usted que la empresa le brinda la

informacin necesaria para el buen desempeo de su
cargo?
A Travs de esta encuesta Pentagrama pretende analizar
cmo se encuentra la empresa frente al servicio que se a) Siempre b) Casi siempre
presta a los clientes. Su colaboracin es importante para c) Ocasionalmente d) Nunca
nosotros, ya que nos permite conocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades para poder mejorar continuamente y 9. Considera que usted est en capacidad de satisfacer las
ofrecer el mejor servicio. necesidades del cliente?

a) Siempre b) Casi siempre

1. Considera que las capacitaciones que ha recibido le
permiten cumplir con las exigencias de su cargo?
c) Ocasionalmente d) Nunca
a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente
10. Le gusta estar en contacto con los clientes?
2. En qu temas le gustara que profundizaran las
capacitaciones? a) Si b) No c) Algunas veces d) Le es indiferente

a) Conocimiento de los productos

11. Sabe a quin deben dirigirse los clientes cuando tienen
una queja?
b) Habilidades para tratar al cliente
c) Conocimiento del mercado a) Siempre b) Casi siempre
d) Otra c) Ocasionalmente d) Nunca
Cual:
12. Cul es la razn ms frecuente por la que los clientes
3. Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones se quejan?
importantes?
a) Defectos en los productos
a) Siempre b) Casi siempre b) Mal servicio
c) Ocasionalmente d) Nunca c) Retraso en la entrega del producto
d) Insatisfaccin frente al precio
4. Considera que si sus jefes le permitieran tomar
decisiones importantes usted podra realizar su trabajo e) Falta de entrega de informacin
de manera ms rpida y efectiva?
13. Cree usted que la empresa resuelve las quejas de los
a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente
clientes de manera efectiva?

a) Siempre b) Casi siempre

5. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente) c) Ocasionalmente d) Nunca
su nivel de satisfaccin en la empresa.

1 2 3 4 Observaciones:________________________________
_____________________________________________
6. Cree que la empresa hace lo posible para que usted se _____________________________________________
sienta motivado? _____________________________________________
_____________________________________________
a) Siempre b) Casi siempre
__________________
c) Ocasionalmente d) Nunca
Gracias por su colaboracin
7. Preferira desempear otra labor dentro de la empresa? Pentagrama S.A

a) Si b) No c) Tal vez d) Le es indiferente

 Anexo 3: Encuesta Distribuidores Minoristas
4. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)
cada uno de los elementos que hacen parte de la venta.

1 2 3 4
Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se Atencin de
dedica a la produccin y venta de persianas y cortinas. Nuestro llamadas
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relacin Disponibilidad
con el producto y con la empresa. del producto
Fecha: Toma
Encuestador: de pedido

1. Marque las caractersticas que lo definen. Aclaracin

de dudas
Tipo de
Edad Genero Escolaridad
Cliente
5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)
cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa.
25 a 35 Femenino Primaria Mayorista
36 a 45 Masculino Bachillerato Minorista 1 2 3 4
46 a 55 Tcnico Cliente
Final Calidad del
55 en Universitario producto
adelante Postgrado Entrega del
producto
Marcando con una X conteste las siguientes preguntas. Presentacin
de productos
2. Cmo calificara usted el servicio prestado por
Pentagrama durante las siguientes etapas?.
Garantas
Excelente Bueno Regular Deficiente
Preventa Seguimiento
Venta
6. Ha asistido usted a las capacitaciones que realiza
Postventa Pentagrama para los distribuidores?

3. Cmo calificara los siguientes elementos que hacen parte a) Si b) No

de la preventa?
7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos
Excelente Bueno Regular Deficiente de la capacitacin que recibi (siendo 1 deficiente y 4
Primer Contacto excelente)
Con la empresa
Publicidad 1 2 3 4
Entregada Conocimiento de
Amabilidad del los productos
personal
Conocimiento de la
Presentacin
empresa
del personal
Entrega de Conocimiento del
Informacin cliente
Conocimiento de Consejos para
los asesores ayudarle a vender
Asesora y Instalaciones
acompaamiento donde se realiza
Asistencia Tiempo de
Tcnica duracin
Envo de
cotizaciones
8. Cul es la razn principal por la cual usted prefiere 16. Conoce usted la sala de exhibicin de Pentagrama?
Pentagrama?
a) Si b) No
a) Servicio recibido
b) Precios 17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibicin de
c) Calidad de los productos Pentagrama a algunos de sus clientes?
d) Garantas
e) Tiempo de entrega del producto a) Si b) No
f) Es la nica empresa que conoce
18. Considera que la lista de precios de los productos de
Pentagrama es fcil de usar?
9. Cul es el medio por el cual usted prefiere comunicarse
con la empresa?
a) Si b) No
a) Telfono
19. Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de
b) Cara a cara los productos de la empresa?
c) Fax
d) Mail a) Si b) No
e) Pgina Web
20. Describa en tres palabras diferentes cmo percibe
10. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama? usted a Pentagrama S.A.

a) Si b) No

11. Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

a) Informacin de la empresa
b)
21. En general qu le hace falta a la empresa para que su
Contactarse con la empresa
servicio sea mejor?
c) Ver los productos que ofrece la empresa
d) Ver las fotos de los productos
e) Otra razn

12. Considera que la pgina resuelve sus necesidades de

manera satisfactoria?
Pentagrama est comprometido con el mejoramiento
a) Siempre b) Casi siempre continuo para ofrecerle a usted el mejor servicio del
c) Ocasionalmente d) Nunca mercado.

13. Qu otras funciones le gustara encontrar en la pgina? Gracias por su tiempo y colaboracin.

14. Ha comprado usted el maletn de los productos de

Pentagrama?

a) Si b) No

15. Si la anterior pregunta es afirmativa. Pentagrama le ha

hecho llegar todas las actualizaciones de los catlogos?

a) Siempre b) Casi siempre

c) Ocasionalmente d) Nunca
Anexo 4: Encuesta Cliente Final

10. Considera que quin lo atendi le suministr toda la

informacin que usted necesitaba para tomar la decisin de
comprar el producto?
Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se
dedica a la produccin y venta de persianas y cortinas. Nuestro
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relacin a) Si b) No
con el producto y con la empresa.
11. Cmo calificara la asesora que recibi del distribuidor o
del asesor que lo atendi?
1. Ha comprado usted productos de Pentagrama?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente
a) Si b) No

2. Si lo ha hecho a travs de quin hizo la compra?

12. El producto que usted adquiri lleg en el tiempo estimado
por la empresa?
a) Distribuidor
b) Directamente con la empresa a) Si b) No
3. El distribuidor/ asesor de la empresa le mostr los catlogos 13 Tuvo usted algn problema con el producto que requiriera
de los productos? garanta?

a) Si b) No a) Si b) No
4. Si se los mostr. Cmo calificara el diseo de stos? 14. Si la respuesta anterior es afirmativa, Considera que la
empresa respondi a la garanta de manera satisfactoria?
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Deficiente
a) Si b) No
5. Considera que los catlogos de los productos le facilitaron
tomar una decisin ms acertada? 15. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

a) Si b) No a) Si b) No

6. Califique el nivel de conocimiento que tena el 16. Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

distribuidor/asesor que lo asesor respecto a los productos que
a)
le ofreci
Informacin de la empresa
b)
a) Alto
Contactarse con la empresa
c)
b) Medio
Ver los productos que ofrece la empresa
d)
c) Bajo
Ver las fotos de los productos
e) Otra razn
7. El distribuidor/asesor le mostr alguna exhibicin de los
productos? 17. Recomendara usted a alguien para que adquiera los
productos de Pentagrama?
a) Si b) No
a) Si b) No
8. El distribuidor/ asesor le recomend visitar la sala de
exhibicin de Pentagrama?

a) Si b) No Pentagrama est comprometido con el mejoramiento continuo

para ofrecerle a usted el mejor servicio del mercado.
9. El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama
tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le Gracias por su tiempo y colaboracin.
lleguen en 24 horas?

a) Si b) No
 Anexo 5: PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A
Proyecto Concepto Costo Unitario Cantidad IVA Costo Total

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000

Regalos compensatorios para el equipo de polticas internas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000
Pin de membresa integrantes (lderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000
Camisetas integrantes (lderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000
Cartillas de puntos (juego recoleccin de informacin- 75 pax en
Polticas de grupos de 5) $ 1.000 15 $ 2.400 $ 15.000
Stickers puntos (para cartilla de puntos) $ 100 100 $ 1.600 $ 10.000
Comunicacin e
Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000
Informacin Interna Premios para equipo ganador del juego de puntos $ 10.000 5 $ 8.000 $ 50.000
Material impreso y laminacin de misiones $ 5.000 1 $ 800 $ 5.000
Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000
Manual impreso $ 50.000 4 $ 32.000 $ 200.000
Pasabocas para lanzamiento del manual $ 2.000 80 $ 25.600 $ 160.000
Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000
Subtotal $ 108.320 $ 677.000

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes) $ 2.000 5 $ 1.600 $ 10.000

Regalos compensatorios para el equipo de polticas externas $ 30.000 5 $ 24.000 $ 150.000
Bonificacin para Distribuidor integrante (invitado) $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Pin de membresa integrantes (lderes) del equipo $ 3.000 5 $ 2.400 $ 15.000
Polticas de
Camisetas integrantes (lderes) del equipo $ 7.000 5 $ 5.600 $ 35.000
Comunicacin e
Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos) $ 4.000 4 $ 2.560 $ 16.000
Informacin Externa
Boceto manual de com e inf. Interna $ 10.000 1 $ 1.600 $ 10.000
Manual impreso $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000
Pasabocas para lanzamiento del manual $0 N/A $0 $0
Diplomas de Reconocimiento Equipo $ 200 5 $ 160 $ 1.000
Subtotal $ 133.920 $ 837.000

Programa SAP $0 1 $0 $0
Base de Datos
Elementos para las capacitaciones $ 60.000 4 $ 38.400 $ 240.000
Subtotal $ 38.400 $ 240.000

Refrigerios Focus Group (1 focus en cada ciudad) $ 3.000 20 $ 9.600 $ 60.000

Cassette Focus Group $ 11.000 1 $ 1.760 $ 11.000
Regalos para distribuidores participantes del Focus $ 8.000 16 $ 20.480 $ 128.000
Sesin de fotos Familia Pentagrama para la pgina $0 1 $0 $0
Diagramas funcionamiento de las persianas $0 1 $0 $0
Honorarios Agencia $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000
Refrigerios capacitaciones al rea comercial $ 2.500 20 $ 8.000 $ 50.000
Montaje y edicin de video de capacitacin $ 300.000 1 $ 48.000 $ 300.000
Invitacin personalizada al lanzamiento (Cctel) $ 300 300 $ 14.400 $ 90.000
Pgina Web Msica para el lanzamiento $ 400.000 1 $ 64.000 $ 400.000
Decoracin del lugar y vajilla $ 250.000 1 $ 40.000 $ 250.000
Pasabocas para el lanzamiento $ 4.000 150 $ 96.000 $ 600.000
Servicio $ 45.000 3 $ 21.600 $ 135.000
Fotogrfo $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000
Sonido $ 150.000 1 $ 24.000 $ 150.000
Souvenirs para asistentes (Mouse pads de Pentagrama) $ 1.500 150 $ 36.000 $ 225.000
Premios para asistentes (impresora, usb, memorias externas) $ 800.000 1 $ 128.000 $ 800.000
Concurso a travs de la pgina (pc portatil) $ 1.600.000 1 $ 256.000 $ 1.600.000
Subtotal $ 1.271.840 $ 7.949.000

Dispensadores de formatos $ 100.000 4 $ 64.000 $ 400.000

Carpetas para fuerza de ventas e instaladores $ 2.000 40 $ 12.800 $ 80.000
Formalizacin Procesos
Fotocopias de los diferentes formatos $0 N/A $0 $0
Material para actividad de entrenamiento $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000
Subtotal $ 108.800 $ 680.000

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 1.000 120 $ 19.200 $ 120.000
Pulseras "Creando futuro juntos" $ 600 120 $ 11.520 $ 72.000
Cartelera para "el muro de la excelencia" $ 20.000 3 $ 9.600 $ 60.000
Certificados de participacin a las capacitaciones $ 200 120 $ 3.840 $ 24.000
Entrenamiento y Mueco "yo estoy capacitado" $ 4.000 120 $ 76.800 $ 480.000
Desarrollo Interno
Protectores de pantalla para entrenamiento y conocimiento del negocio $0 N/A $0 $0
Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 1.500.000 2 $ 480.000 $ 3.000.000
Viticos Experto $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Material didctico para el seminario $ 100.000 2 $ 32.000 $ 200.000
Refrigerios Seminarios $ 5.000 40 $ 32.000 $ 200.000
Subtotal $ 696.960 $ 4.356.000

Honorarios especialista en empoderamiento $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000

Hotel especialista $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Viticos especialista $ 200.000 1 $ 32.000 $ 200.000
Desayunos $ 7.000 8 $ 8.960 $ 56.000
Empoderamiento
Almuerzos $ 15.000 8 $ 19.200 $ 120.000
Refrigerios talleres $ 7.000 16 $ 17.920 $ 112.000
Afiches Sensibilizacin $ 20.000 5 $ 16.000 $ 100.000
Material para Campaa objetivos $ 100.000 1 $ 16.000 $ 100.000
Subtotal $ 510.080 $ 3.188.000
 Fiesta fin de ao $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000
Fiesta Halloween $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000
Aniversario Pentagrama $ 1.000.000 2 $ 320.000 $ 2.000.000
Karaoke $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo bolos $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Motivacin Torneo Karts $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo minigolf $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Torneo Tejo $ 400.000 2 $ 128.000 $ 800.000
Patrocinio festivales y ferias culturales $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Patrocinio congresos y seminarios $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Biblioteca Pentagrama $ 2.000.000 1 $ 320.000 $ 2.000.000
Subtotal $ 3.360.000 $ 21.000.000

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 10.000 200 $ 320.000 $ 2.000.000
Otros elementos para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000
Honorarios experto seminario Autodesarrollo $ 800.000 10 $ 1.280.000 $ 8.000.000
Entrenamiento Externo
Viticos Experto $ 200.000 2 $ 64.000 $ 400.000
Material didctico para el seminario $ 100.000 20 $ 320.000 $ 2.000.000
Refrigerios Seminarios $ 4.000 200 $ 128.000 $ 800.000
Subtotal $ 2.432.000 $ 15.200.000

Musica Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000

Show Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Alimenatcin Kick Off $ 8.000 35 $ 44.800 $ 280.000
Segmentacin Decoracin Kick Off $ 500.000 1 $ 80.000 $ 500.000
Servicio Kick Off $ 50.000 1 $ 8.000 $ 50.000
Welcome Packs $ 150.000 35 $ 840.000 $ 5.250.000
Gastos invitados $ 10.000.000 1 $ 1.600.000 $ 10.000.000
Subtotal $ 2.732.800 $ 17.080.000

Estrategias a corto plazo $ 20.000.000 1 $ 3.200.000 $ 20.000.000

Fidelizacin
Estrategias a largo plazo $ 30.000.000 1 $ 4.800.000 $ 30.000.000
Subtotal $ 8.000.000 $ 50.000.000

Honorarios Agencia $ 4.000.000 1 $ 640.000 $ 4.000.000

Unificacin de la imagen
Manufactura manual $ 300.000 3 $ 144.000 $ 900.000
Subtotal $ 784.000 $ 4.900.000

Honorarios Laura $ 1.500.000 12 $ 2.880.000 $ 18.000.000

Gastos varios Viticos $ 3.000.000 1 $ 480.000 $ 3.000.000
Otros $ 14.000.000 1 $ 2.240.000 $ 14.000.000
Subtotal $ 5.600.000 $ 35.000.000

IVA TOTAL
$ 25.777.120 $ 161.107.000