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FACULDADE DE DIREITO, CINCIAS ADMINISTRATIVAS E ECONMICAS FADE


CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS:
teoria e exerccios

Professor: Isaque de Azevedo Gomes Fraga


1 semestre / 2011

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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INFORMAES PRELIMINARES SOBRE A DISCIPLINA ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS.

EMENTA
Introduo Administrao de RH e Relaes Trabalhistas, Recrutamento de Pessoal, Seleo de Pessoal,
Admisso de Pessoal, Rotinas de Contratao.
CARGA HORRIA / FREQUNCIA MNIMA
O contedo da disciplina ser ministrado em 40 horas-aula que equivalem a duas aulas por semana. A
freqncia mnima de 75% da carga horria (30 aulas). Assim, o discente poder ter apenas 10 faltas;
acima desse limite estar sujeito reprovao por freqncia.
CRITRIOS PARA APROVAO
Sero distribudos 100 (cem) pontos atravs de Trabalhos de Aplicao (TAs) e exerccios em sala de aula.
Ser considerado aprovado na disciplina, sem Exame Suplementar, o aluno ou aluna que obtiver nota final
igual ou superior a 60 (sessenta) pontos e tiver uma freqncia mnima de 75% da carga horria da
disciplina. Se o aluno ou aluna obtiver nota igual ou superior a 40 (quarenta) pontos poder ser submetido ao
Exame Suplementar (ES) no valor de 100 (cem) pontos. Neste caso sua Nota Final (NF) ser igual soma do
Total de Pontos (TP) obtidos ao longo do perodo letivo com a nota do ES, dividido por dois, ou seja: NF =
(TP + ES) 2. Sero aprovados os alunos e alunas que obtiverem Nota Final igual ou superior a 60 pontos.
DISTRIBUIO DOS 100 PONTOS
Exerccios em sala: 20 pontos, dois TAs individuais de 20 pontos cada, dois Trabalhos em grupo de 15
pontos cada e 10 pontos de participao. A distribuio dos pontos poder ser alterada mediante prvia
comunicao. A segunda chamada dos TAs s ser aplicada, em calendrio especfico, mediante
requerimento DRA e/ou apresentao do protocolo do mesmo. A falta s aulas no dia em que for aplicado
exerccio avaliativo acarretar perda dos pontos relativos ao mesmo, exceto nos casos de Regime Especial de
Estudos. A entrega do exerccio feito pelo discente aps a data agendada acarretar perda total dos pontos.
Os casos omissos sero acordados entre a professor e o (a) discente.
REFERNCIAS1
Bibliografia Bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
194 p.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos . So
Paulo: Atlas, 2007. 267 p
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTr, 1989. 128 p.
Bibliografia Complementar
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas,1980, 270 p.
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. So Paulo:
Pioneira, 1995. 2 v.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. 4.
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. rev. e
atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRAGA, Isaque de Azevedo Gomes. Apostila de Administrao de Recursos Humanos Teoria e Exerccios.
Univale, 2011-1.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. 534
p.

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Todos os livros fazem parte do acervo da Biblioteca Setorial (Campus I Vila Bretas)

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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SUMRIO

1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 4
1.1 INTRODUO 4
1.1.1 Planejamento 4
1.1.2 Estudo de Mercado 6
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho 6
1.1.3 Avaliao de Resultados 6
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO 6
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno 7
1.2.1.1 Motivao e valorizao dos empregados 7
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento 7
1.2.1.3 Funcionrios adaptados cultura organizacional 7
1.2.1.4 Processo mais rpido e econmico 7
1.2.1.5 Estmulo ao auto-aperfeioamento 8
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 8
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno 8
1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO 9
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo 10
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo 15
1.4 RECRUTAMENTO MISTO 16
2 SELEO DE PESSOAL 18
2.1 DEFINIO 18
2.1.1 Habilidades do Selecionador 19
2.2 FORMAS DE SELEO 20
2.2.1 Colocao 20
2.2.2 Seleo 20
2.2.3 Classificao 21
2.3 ANLISE DO CURRCULO 21
2.3.1 Etapas na anlise de currculo 22
2.3.2 Avaliao da experincia profissional do candidato 22
2.3.3 Formao acadmica 22
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizaes 23
2.3.5 Ordenamento dos currculos 23
2.4 ANLISE DO CARGO 24
2.4.1 Anlise do cargo 25
2.4.2 Anlise de Superiores Hierrquicos 25
2.4.3 Anlise da Requisio de Emprego 25
2.4.4 Anlise do Cargo no mercado 25
2.4.5 Hiptese de trabalho 25
2.5 TCNICAS DE SELEO 25
2.5.1 Validade dos Testes de seleo 26
2.5.2 Principais testes aplicados na seleo de pessoal 27
2.5.2.1 Testes de conhecimento: 27
2.5.2.2 Testes Escritos: 27
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres: 27
2.5.2.2.2 Desvantagens: 28
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas 28
2.5.2.2.4 Vantagens: 28

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2.5.2.2.5 Desvantagens: 28
2.5.2.3 Testes Orais 28
2.5.2.4 Testes Prticos 28
2.5.2.5 Testes Psicolgicos 29
2.5.2.6 Testes de Aptides 29
2.5.2.7 Teste de Personalidade 30
2.5.2.8 Grafologia 30
2.5.2.8.1 O que analisado na Grafologia 31
2.5.2.9 Dinmica de Grupos 31
2.5.2.9.1 Etapas da dinmica de grupo 31
3 ROTINAS DE CONTRATAO 34
INFORMAES PRELIMINARES DIFERENCIAO ENTRE
3.1 34
EMPREGADOR E EMPREGADO
3.2 DOCUMENTOS NECESSRIOS ADMISSO 34
3.2.1 Documentos a serem apresentados pelo candidato empresa 34
3.2.2 Atestado de Sade Ocupacional 35
3.2.3 Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) 36
3.2.4 Programa de Integrao Social (PIS) 38
DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAO
3.3 39
DO EMPREGADO
3.3.1 Livro ou Ficha de Empregado 39
3.3.2 Contrato de Experincia 42
3.3.2.1 Durao 42
3.3.2.2 Anotao na CTPS 42
3.3.3 Termo de Responsabilidade 44
3.3.4 Ficha de Salrio-Famlia 44
3.3.5 Declarao de Dependentes para Imposto de Renda 45
3.4 CONTRIBUIO SINDICAL 46
3.5 VALE TRANSPORTE 46
3.6 RETENO DOS DOCUMENTOS - PROIBIO 48
4 DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO 50
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO 50
4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 50
4.3 IMPORTNCIA DO TREINAMENTO 51
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO 55
4.4.1 Treinamento Interno 55
4.4.2 Treinamento Externo 56
4.4.3 Treinamento Misto 56
4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO 57

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RECRUTAMENTO DE PESSOAL

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1.1 INTRODUO

O Recrutamento de pessoal importante para a instalao e manuteno da empresa,


implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existncia da
empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento para pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra
existente na regio, sua classificao e posterior definio das vagas.

So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para


suprir necessidade da contratao de funcionrios.

um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e


capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato).

o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos. (Werner


e Davis).

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos


potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um
sistema de informao por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as
oportunidades de emprego que pretende preencher.

O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de


um empregado em determinado setor.

O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a


trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos
nveis da empresa.

1.1.1 Planejamento

O xito do Recrutamento depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante,
o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir
o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de


trabalho).

Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para


executar as atividades com os resultados exigidos.

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Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o
candidato o possuir.
Informaes sobre o Cargo:
1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e
quais as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderana e chefia.

Exemplo 1: Formulrio para requisio de Pessoal

R E Q U IS I O D E P E S S O A L

S e to r R e q u isitan te R e q u isita n te

C arg o O fe re c id o S a lrio H o rrio

J u s tifica tiv a : E m su b stitu i o : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


A u m e n to d e Q u a d ro
M o tiv o :
P ed id o d e D em iss o P ro m o o /T ran s fe r n cia D isp e n s a A fa sta m e n to O u tro s
R eq u is ito s:
S exo: F e m in in o M a sc u lin o In d ife re n te
Id a d e : D e _ _ _ _ a _ _ _ _ an o s In d ife re n te
E sc o la rid a d e : P rim eiro G ra u S e g u n d o G ra u S u p e rio r
C u rso E s p ec ia l: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ D e s ej v e l Im p re s cin d v e l

E x p e ri n c ia D e s e ja d a:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

C ara cte rs tic a s p e s so a is d es e ja d a s :


_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

T are fas a s e re m d e s e m p e n h a d a s:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

In fra -e stru tu ra :
M es a e c a d eira M ic ro c o m p u ta d o r T e le fo n e In tern et/E -m a il M a t. E s crit rio

R eq u is ita n te R ec u rso s H u m an o s A d m in is tra o /C o m p ra s D ireto ria

V is to :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ V is to :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ V is to :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ V is to :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
___
D a ta : _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ D a ta : _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _ D a ta : _ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
D a ta :
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
R eq u is i o a ten d id a c o m : C o n trata o d e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e m
_ _ _ _ /_ _ _ _ /_ _ _ _
P ro m o o /tra n sfe r n c ia d e _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ e m
_ _ _ /_ _ _ /_ _ _

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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1.1.2 Estudo de Mercado

O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas


pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do
sistema de recrutamento e seleo.

Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido,
no tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.

1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho

Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:

Ocupado: os candidatos em potencial j se encontram empregados.

Disponvel: os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora.

Fixo: h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem
seus cursos.

Limitado/ilimitado: depende da localizao da empresa em relao ao mercado de


trabalho. Se estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero diferentes da
organizao que estiver longe do mercado.

Abundante: existe excesso de mo-de-obra no preenchimento de determinados cargos


oferecidos pela empresa.

Suficiente: h equilbrio entre a oferta e a procura de mo-de-obra.

Exguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.

1.1.3 Avaliao de Resultados

A avaliao de programas de recrutamento consiste:

Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea interessada.


No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da
quantidade dos candidatos.
Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.

1.2 RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que


devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis,
garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou
externo.

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O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa.
Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados
tcnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos
empregados existentes na empresa.

Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto
como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de
pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e
plano de carreiras.

1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno

1.2.1.1 Motivao e valorizao dos empregados

Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de


motivao.
Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das
melhoras formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento.
O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o
desempenho, a capacitao e a excelncia do funcionrio motivado.
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento

um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera


maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram ser treinados com maior intensidade
objetivando aproveitar as vagas disponveis.

O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo


experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H
menos chance de equvocos no recrutamento.

H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo
cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.

A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu


desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptao empresa.

1.2.1.3 Funcionrios adaptados cultura organizacional

Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos,
cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento
do trabalho de seus companheiros.

Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

1.2.1.4 Processo mais rpido e econmico

A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais,


honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso,
custos com o novo empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa


forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.

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1.2.1.5 Estmulo ao auto-aperfeioamento

Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa,


buscam auto-aperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho.

Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela


motivao gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.

1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais
eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor.
Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado
funcionrio, candidato em potencial promoo.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem
ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que
foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de
carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes
atuais.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo
admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e
perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um
recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se
igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir
em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at
mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que
sabem que no tero oportunidade na competio.

1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas.


Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia.
Banco de recursos humanos interno da empresa.
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as
caractersticas das vagas disponveis.
Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa.
Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios.

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1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO

Quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao


recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos de fora
da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento.

As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a


existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as
quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.

1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo

I. Experincia requerida

Contratam-se funcionrios com experincia na funo, j o pessoal interno detm potencial


e no experincia.

II. Reciclagem de Quadro de Empregados

O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente


externo e a par do que ocorre nas demais organizaes.

III. Renovao de Pessoal Sangue Novo

Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar


pessoal com capacitao igual, ou melhor, do que a existente. A empresa recebe idias novas e
fora nova para mostrar trabalho.

IV. Aproveitamento do aperfeioamento do candidato

Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e


pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato.
Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para
evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a
curto prazo.

Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor
opo.

1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo

I. Processo Demorado

Normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por


todas as etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos

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candidatos, recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de
funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.

II. Mais caro

O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de


agncias de recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham
com setores enxutos), material de escritrios, formulrios, etc.

III. Menos Seguro

Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o


pessoal com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da
relativa insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela
experincia.

IV. Frustraes internas

Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa
de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o
seu pessoal interno.

V. Afeta a poltica salarial da empresa

Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas,


principalmente com a contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de
desequilbrio do mercado de recursos humanos.

1.3.3 Meios de Recrutamento Externo

A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende
de uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional.
Rapidez no atendimento e nos resultados.
Eficincia no trabalho prestado.

So os seguintes os meios de recrutamento externo:

I. Apresentao espontnea

O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da


empresa. O qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego.

A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua
e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o

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sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o
candidato.

II. Cartazes ou anncios na portaria da empresa

Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da


empresa, contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional.

A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais


de movimentao de pessoas.

III. Recrutamento por meio de funcionrios

As vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a


conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo de
recrutamento.

As vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos empregados, sem custos a


empresas. necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio
apresente um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o
candidato participar do processo de seleo.

Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os


funcionrios se sentem prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou
conhecidos.

IV. Intercmbio com outras empresas

Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas.
Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma
vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor
deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.

V. Anncios de imprensa jornais e revistas

O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas
que atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.

Os classificados de imprensa jornais e revistas, so meios de recrutamento mais utilizados


pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam
caro, por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a
escolha do veculo adequado para divulgao.

necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um
determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que lem
determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento
a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio.

Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de


grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est
relacionado principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a
atingir.

Distribuio do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase necessrias;


destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;
localizao adequada da empresa anunciante;
qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto
de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer
atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da
confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e
fechado.

Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem
as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.

CAF PEL LTDA

CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experincia comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Conduo prpria
Oferece:
-Salrio fixo
-Comisso
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro So Joo
CEP 83.413.000-Curitiba- PR

Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes


superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-seleo ao exigir que os
candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou
empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar
que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de
segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


13
Distribuidora de produtos siderrgicos
necessita para contratao imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experincia em informtica e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br

Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado


somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou para o
seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar
vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.

Farmacutica (o)
Experincia em manipulao de
No mnimo 5 anos. Conhecimento
Geral da rea de manipulao,
Com perfil de liderana e dinamismo
Remunerao compatvel
C/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
De anncios deste jornal sob n 1600
Praa do Japo, 1252 Centro
Curitiba 80.930 210-PR

Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto


acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido, mas
tem mais chances de atingir o pblico-alvo.

Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:


Lder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa
Salrio compatvel com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefcios.

Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio,
pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.

Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever


resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e
desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar,
tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da
carreira.

Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas


quanto ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes.

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Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o


candidato deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso
de anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa
postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.

Eficcia do anncio

A eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido
nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no
atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.

Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados.
Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.

Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores, cabe
analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas
correes.

Agncias de Emprego

So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar


candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o mais alto nvel
profissional.

H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de
nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela
empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado
e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se
compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de
funcionrios temporrios.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam
servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo
cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato
admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de
bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a
empresa possa arcar com os custos.

Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio
rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer
conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo
para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar
uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando

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esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados
previamente para a entrevista.

As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:

Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia,


evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que
nas empresas.

1.3.4 Outras formas de recrutamento externo

Anncios em outras mdias

Rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os
resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a
redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.

Recrutamento em escolas

tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As
escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa:
estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.

Recrutamento Universitrio

Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos tcnicos e administrativos de


nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma ameaa estrutura vigente da
empresa por causa de suas novas idias adquiridas no meio acadmico.

Recrutamento de estagirio

Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos,


Centros de Integrao Empresa-Escola

Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de


recrutamento com as instituies citadas.

Casa Aberta

Convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da empresa,


oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha de solicitao de
emprego.

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Internet

Criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro em processos


de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente currculos.

Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os currculos


relacionados com a rea selecionada.

A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos
candidatos.

Recrutamento em Entidades Governamentais

O governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como
fonte de recrutamento.

Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe

No apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de


envolver outras organizaes, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)

1.4 RECRUTAMENTO MISTO

Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se


complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a
posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.

Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma
posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.

Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:

1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no


apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado,
a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos
externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios
acerca das qualificaes necessrias.

2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente


resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das

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oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento
externo.

3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a


empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input
ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal
d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies
entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos
humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.

EXERCCIO 1 5 Pontos

1) O que recrutamento de pessoal? O que so fontes de recrutamento?

2) Explique o processo de recrutamento.

3) Compare as vantagens e as desvantagens do recrutamento do recrutamento interno e externo.

4) Explique e compare as principais tcnicas de recrutamento externo.

5) Como se pode utilizar o recrutamento misto?

6) Escolha uma funo e procure identificar as caractersticas pessoais, aptides, conhecimento


e experincia requeridos de seu ocupante.

EXERCCIO 2 15 Pontos

1) Exerccio de Recrutamento:
Em grupos de 3 a 4 componentes, promover um processo de recrutamento em sala, observando os
seguintes critrios:
Elaborar o planejamento do processo de recrutamento.
Preencher o formulrio de Requisio de Pessoal
Escolher a forma de recrutamento.
a) Recrutamento Interno
b) Recrutamento Externo
c) Recrutamento Misto.
Fundamentar o motivo da poltica de recrutamento adotada.
Delimitar as formas de divulgao do processo de recrutamento.
Elaborar modelo de convocao para o processo de recrutamento.

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SELEO DE PESSOAL

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2.1 DEFINIO

A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal
(Chiavenato).

Tambm, uma escolha do melhor, ou representao dos melhores, ou seja, a escolha do


homem certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleo o melhor para a empresa pode ser
o candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratao de um
veterinrio para trabalhar no interior, muitos candidatos so selecionados, profissionais com 20
anos, extrema experincia, no entanto, contrata-se um recm-formado que havia feito anteriormente
estgio na empresa, o qual estava entre o 4 e 5 melhor.

Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salrio bsico + horas extras,
para trabalhar no interior e fazer plantes, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro
processo de seleo, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a
empresa aumentar o salrio ou demitir o funcionrio recm-contratado. Currculo acima da
expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.

O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido.


As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e preciso
seleo do pessoal para o cargo em foco.

Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo,


constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento,
carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes de
forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes
da empresa.

O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos
que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no
cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo,
desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo
como conseqncia uma tima eficincia.

A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas e,


de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se, assim,
como um processo basicamente de comparao e de deciso.

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A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do
cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio


do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o
candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim
temos:

Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo.

Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o
candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.

A anlise e a descrio do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiogrfica, a


partir da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do
processo seletivo.

A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos


da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases
cientfica e estatstica definidas.

Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais


candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio
caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.

A comparao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.

A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento


requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido
setor indicar um entre os candidatos participantes.

2.1.1 Habilidades do Selecionador

Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.


Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.

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Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para
mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores


resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.

Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo


atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de atendimento
especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das atividades,
atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.

2.2 FORMAS DE SELEO

O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios,


mesmo sendo que no o referido setor de decide. Para auxiliar na definio das sries de medidas,
o selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL.

2.2.1 Colocao

No inclui a categoria de rejeio no h reprovao

H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer reprovao alguma. Para o cargo tambm ocorre um nico candidato, que
aprovado.

01 vaga 01 candidato

Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessrias
para o cargo vago. O cargo est vago em funo desse profissional que seria admitido para ocup-
lo.

Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja
incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.

Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do
prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo m ais
adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo,
custos, como na satisfao do solicitante .

2.2.2 Seleo

Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.

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O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas
pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.

01 vaga vrios candidatos

Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos vagas


menor que a procura candidatos.

No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode
ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.

2.2.3 Classificao

Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para
determinado cargo e aceito para outro.

Vrias Vagas Vrios Candidatos

Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as


pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.

O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de


seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo.
utilizado com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo
tendo diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas
pode preencher outro.

Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao


bem sucedido:

A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas


aos vrios tratamentos.

Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises
ou simplesmente padres quantitativos de resultados.

2.3 ANLISE DO CURRCULO

O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das


empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos,
as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim,
os dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.

Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo
pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao
profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.

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O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo
devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).

O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em
aberto.

2.3.1 Etapas na anlise de currculo

Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais


Nome
Endereo
Nmero do telefone
Educao
Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na
entrevista
No julgar o candidato. Exemplo: com a frase essa etapa somente para formular
hipteses e no concluses.

2.3.2 Avaliao da experincia profissional do candidato

Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho
pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio.
Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de
quais projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para
o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre
qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente
que seus vendedores visitam.

2.3.3 Formao acadmica

O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando


exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve ter
correspondncia com o perfil exigido.

Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.

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Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.

2.3.4 Carreira Profissional e suas realizaes

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a


compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.

Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o


que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.

Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.

Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser
identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.

Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os


motivos e justificativas.

Verifique as seguintes hipteses, referente as anlises acima:

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de
emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.

Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias, treinamentos,


perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser contratada.

Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de


comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto.
No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos, margens
tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.

Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica.
um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.

Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou,


considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a
telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo
comportamento com seus clientes e colegas.

2.3.5 Ordenamento dos currculos

Separa os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est
mais interessado, da seguinte forma:

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Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e
os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).

Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um
grande nmero de currculos para separar.

2.4 ANLISE DO CARGO

Anlise do cargo

Para entendermos melhor, importante conhecer alguns conceitos bsicos:

Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por
exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc.

Funo: o conjunto de tarefas atribudas a cada individuo na organizao, por exemplo:


secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.

Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas


executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas,
gerente de Recursos Humanos, etc.

Anlise do cargo: o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante.

Descrio de cargo: o relato das tarefas descritas de forma organizada.

Especificaes: o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.

Grupo ocupacional: o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do


trabalho.

Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenao para cima, tais


como: chefes, gerentes, diretores, etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nvel superior: cargos de psiclogo,


nutricionista, engenheiro, advogado,etc.

Grupo ocupacional de tcnicos de nvel mdio: cargos de desenhista, laboratorista,


inspetor, supervisores tcnicos, etc.

Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.

Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produo, pintor,


mecnico, auxiliares de manuteno, etc.

A especificao do cargo contempla as condies exigidas do ocupante com relao


escolaridade, experincia, iniciativa e quanto s habilidades, bem como estudam as

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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responsabilidades do ocupante por erros, matrias, equipamentos, ferramentas, condies de
trabalho, requisitos fsicos, etc.

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:

2.4.1 Anlise do cargo

Levantamento do contedo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante.
Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a
respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o
processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas
dos candidatos que se apresentam.

2.4.2 Anlise de Superiores Hierrquicos

Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de
todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor
ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.

2.4.3 Anlise da Requisio de Emprego

Consiste na verificao dos dados contidos na requisio de pessoal, preenchidos pelo chefe
direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo deve possuir.
Principalmente quando a organizao no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses
requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados

2.4.4 Anlise do Cargo no mercado

Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma
definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes
similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes.

2.4.5 Hiptese de trabalho

Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilizao de uma hiptese de
trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigncia em relao ao
ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.

2.5 TCNICAS DE SELEO

Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o
cargo procurado, as quais so:
Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico.
Testes psicolgicos.
Testes de personalidade.
Grafologia.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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Psicodrama.
Entrevistas de seleo.
Dinmica de grupo.

Visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

Etilo e liderana.
Velocidade de raciocnio e ao.
Iniciativa.
Criatividade.
Espontaneidade.
Tomada de decises.
Capacidade de anlise e julgamento.
Poder de argumentao.
Estilo de relacionamento.
Controle das situaes difceis e problemticas.
Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.

Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido pelo candidato, analisando:

Conhecimentos
Habilidades
Aptides

Os testes acima tambm so aplicados nos casos de transferncias, promoes e


treinamentos.

2.5.1 Validade dos Testes de seleo

Os testes somente sero vlidos quando os escores (resultados) e o desempenho se


relacionam (Werther e Davis). Para a sua validao e confiabilidade so necessrios estudos, ou
seja, deve haver lgica quando algum lhe submetido.

So trs as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):

1. Validade do contedo: estimada pela demonstrao de quo bem o contedo de um teste


serve como amostra do campo ou tipos de situaes que o teste pretende medir. Aplica-se
particularmente aos testes de aproveitamento.
2. Validade relativa ao critrio: determinada pela comparao dos resultados no teste com
um ou mais critrios independentes.
3. Validade do conceito: determinao de qual qualidade psicolgica um teste mede, como
por exemplo: introverso ou inteligncia.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma
amostra com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte:

Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em
informaes obtidas da anlise do cargo.
Administrar os testes aos empregados atuais.
Selecionar critrios apropriados.
Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais.
Analisar resultados.

2.5.2 Principais testes aplicados na seleo de pessoal

2.5.2.1 Testes de conhecimento:

Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por
meio do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.

Quanto s formas de apresentao, os testes de conhecimento podem ser:

Escritos atravs de perguntas e respostas escritas


Orais atravs de perguntas e respostas verbais
Prticos atravs da execuo de um trabalho

2.5.2.2 Testes Escritos:

Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como
exemplo: escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o
processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo
curtas; no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um
determinado campo de conhecimento a ser medido.

Questes dissertativas: Qual o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contbil? Quais


caractersticas desse perfil voc possui?

2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres:


Revela a capacidade de redao do candidato
Identifica os nveis de imaginao e de organizao das idias
Testa a clareza da exposio
Verifica a capacidade de interesse do candidato
Cobre com intensidade uma rea de interesse do candidato
Oferece um julgamento subjetivo
Organizao rpida.

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2.5.2.2.2 Desvantagens:

Cobre apenas uma rea limitada de conhecimentos


As respostas so difceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas

Exemplo de testes escritos respostas livres:

Voc recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial,
sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?

2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas

Conhecido como prova objetiva (marca x) e apresentam maior nmero de questes.

2.5.2.2.4 Vantagens:
Abrangem uma rea maior de conhecimento
Correo rpida dos resultados
Questionamento objetivo
Avaliao rpida, impessoal e uniforme
Comparaes simples

2.5.2.2.5 Desvantagens:
o Demora na elaborao da prova objetiva
o O candidato no tem como justificar ou descrever suas idias
o No avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos

2.5.2.3 Testes Orais

Necessrio quando os cargos exigem contatos com o pblico como: vendedores, locutores,
atendentes, etc. So indicados para colaborar no processo de seleo de recursos humanos.

Os testes orais tm pouca objetividade, bem assim difcil a avaliao do desempenho do


candidato. Dentre os vrios exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, tcnica universal
utilizada com freqncia nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.

2.5.2.4 Testes Prticos

Tem por objetivo detectar o nvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os


quais so colocados em situaes reais ou simuladas de trabalho.

O setor deve ter alguns cuidados:


Julgamento por trs ou mais examinadores
Observao e anotao de todas as deficincias, falhas e acertos
Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execuo.

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2.5.2.5 Testes Psicolgicos

Avaliam a individualidade do candidato em relao aos requisitos do cargo e da empresa.


Verificam o seguinte:

Potencial intelectual (inteligncia)


Aptides (ateno concentrada, memria visual, aptido mecnica, burocrtica)
Personalidade (carter, temperamento, equilbrio emocional, frustraes, ansiedades)
Aprendizagem
Destreza e coordenao
Atitudes.

Os testes psicolgicos so teis na tomada de decises sobre quem selecionar para o


preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e
treinamento empresa, contratar na rea administrativa um funcionrio vocacionado para trabalhar
no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de espao.

Os testes psicolgicos possibilitam uma avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os


diante de situaes semelhantes em funo das provas, do meio ambiente, da padronizao e
comportamento do selecionador.

Entretanto, os mesmos no so infalveis, porque eles s vezes do resultados que no so uma


indicao real da eficincia potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).

2.5.2.6 Testes De Aptides

um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para
determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:

Aptido para determinado trabalho ou tarefa.


Se o candidato apresenta disposio natural para o aperfeioamento.
Comportamento inato: existe sem exerccio.
Prognostica o futuro do candidato na profisso.
Se o exerccio ou o treino se transformam em capacidade.
Predisposio geral ou especfica par aperfeioar-se no trabalho.
Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
Comportamento pessoal.
Melhoria na execuo de tarefas.

A aptido existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser


desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.

So testes de aptides os seguintes:

Testes de aptides mentais


Teste de visualizao ou percepo espacial
Teste de aptides mecnicas
Teste de aptides psicomotores
Teste do pontuado (pontos marcados)
Teste de aptido visual

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2.5.2.7 Teste de Personalidade

Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo
temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade.

Os tipos de testes de personalidade so:

Teste genrico de personalidade


Teste de traos especficos de personalidade.

2.5.2.8 Grafologia

A Grafologia uma cincia que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal
determinar a personalidade e o carter da pessoa, tornando possvel o pleno conhecimento de ns
mesmos e das pessoas com quem convivemos.

Este instrumento de anlise fornece informaes muito preciosas sobre o comportamento, o


potencial, as emoes, os sentimentos, as aptides e a energia vital de uma pessoa. Atravs do gesto
grfico (escrita), estamos expressando vivamente o nosso psiquismo, uma prova que o gesto de
escrever o resultado do nosso comando cerebral.

O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao nvel de envolvimento e satisfao


dos empregados em relao ao seu trabalho, sua equipe e prpria empresa, para isso necessrio
conhecer mais de perto as pessoas que esto chegando na empresa e assim saber lidar melhor com
elas e tambm aproveitar mais o seu potencial.

As reas de abrangncia da Grafologia so:

Seleo de Pessoal a grafologia ajuda a diminuir o ndice de erros nas contrataes, uma
vez que detecta de forma eficaz, rpida e segura as habilidades necessrias para o bom
desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;

Treinamento a grafologia capaz de identificar as reais necessidades de treinamento em


um grupo, gerando assim treinamentos mais especficos e assertivos;

Autoconhecimento/Autodesenvolvimento a grafologia permite as pessoas terem uma


justa viso de si mesmas, detectando o grau de motivao, maturidade e preparo emocional
para assumir responsabilidades.

Orientao Profissional e Vocacional - a grafologia ajuda a detectar as atividades que a


pessoa tem mais aptido ou talento, orientando-a para a rea profissional que seguramente se
sair melhor.

Avaliao de Potencial a grafologia revela o grau de desempenho da pessoa visando


ascenso na carreira profissional, atravs do mapeamento de algumas competncias como:
potenciais de inteligncia, produtividade, capacidade de negociao, habilidades, nveis
motivacionais, performance comportamental, planejamento, organizao, perfis de
liderana, etc., corroborando nos remanejamentos internos.

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2.5.2.8.1 O que analisado na Grafologia

Conforme von Kracht, destaca as seguintes anlises:

A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lgica das idias, do raciocnio.


A forma das letras, que significa a adaptao do indivduo ao mundo.
A dimenso da letra, e a auto-imagem (extroverso ou a introverso).
A inclinao da letra, demonstrando a necessidade que o indivduo tem de entrar em contato
com os demais.
A presso da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a fora fsica e psquica da pessoa.
A velocidade da escrita, que ditar a inteligncia, a rapidez de reflexos e a prontido para a
ao daquela pessoa.
A direo das linhas que vai exprimir o humor, o estado de nimo e a vontade daquela
pessoa.
Os gestos-tipo, que esclarecero a maneira prpria de a pessoa ser.

Segundo von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No
so os detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade
do indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas
emoes.

A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para
selecionar candidatos.

2.5.2.9 Dinmica de Grupos

uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos
candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um
trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o
nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato
de no ter sua idia levada em conta.

Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em
relao a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o
comportamento na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo.

Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se
adapta s necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de
qualidade, ser flexvel e ter experincia multidisciplinar.

As dinmicas esto leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade


e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.

2.5.2.9.1 Etapas da dinmica de grupo

Chegada

O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos.

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Aquecimento

Algumas atividades para quebra o gelo, tal como:

O selecionador distribui os crachs para os participantes e os divide em duplas para que


faam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxlio de um questionrio, os participantes
se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.

So analisados: interao, expresso e perfil psicolgico.

Auto-apresentao

Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida
pessoal e profissional.

Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentao de si mesmo ao


selecionador e aos demais componentes do grupo. a chamada Tcnica Prometiva, na qual o
selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e
desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como voc se expresse, o selecionador
consegue obter uma oba viso da sua personalidade.

So analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.

Atividade Principal

Pode ser subdividida em trs etapas:

Execuo ou realizao: construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de


marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratgia de
marketing, tempo de retorno e pblico-alvo.

Comunicao: baseado em debates ou histrias, onde o grupo dividido em duas partes.


Avalia-se a capacidade de argumentao, conhecimento do assunto e poder de negociao.

Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicao de questionrio,


apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possveis solues, o grupo
dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar a
capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi
exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade.

Outras atividades comuns nas dinmicas de grupos:

Consenso: Se todos fossem lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso
sobre qual objeto (somente um) levariam. So analisados: perfil de liderana, sensatez das idias
expostas.

Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua


venda. So analisados: colaborao, poder de persuaso, discusso das idias e as diversas formas
de coloc-las em prtica.

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Jri simulado: diviso em dois grupos: um defende uma idia e o outro a acusa, depois
inverte-se a posio. So analisados: capacidade de argumentao, defesa de idias, improviso,
convencimento das pessoas e flexibilidade.

Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito


de fsforo aceso, por exemplo. So analisados: controle (atividade do fsforo), como o participante
lida com a presso e como administra problemas.

As dinmicas devem ser aplicadas por psiclogos, profissionais especializados e bem


preparados, pelo fato de lidar com a reao das pessoas.

EXERCCIO 3 15 Pontos

1) Trabalho de Seleo de Pessoal:


Em grupos de 3 a 4 componentes, elaborar uma aula sobre os temas propostos, observando os
seguintes critrios:
a) Parte escrita a ser entregue;
b) Formatao nas normas da ABNT (capa, folha de rosto, introduo, desenvolvimento, concluso,
referncias e anexos);
c) Folha de resumo ou teste para a turma;
d) Aula de socializao (ser disponibilizada a sala multimdia para as apresentaes).
Temas:
1) Anlise do Currculo;
2) Anlise do Cargo;
3) Teste de conhecimento (escrito, oral e prtico);
4) Testes psicolgicos;
5) Testes de personalidade;
6) Grafologia.

Datas de apresentao:
Grupo 1 e 2 dia ______/______/______
Grupo 3 e 4 dia ______/______/______
Grupo 5 e 6 dia ______/______/______
Observao: A PRESENA SER FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA

1 TA (20 PONTOS)

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ROTINAS DE CONTRATAO

3
3.1 INFORMAES PRELIMINARES DIFERENCIAO ENTRE EMPREGADOR E
EMPREGADO

EMPREGADOR

Art. 2 da CLT Consolidao das Leis do Trabalho


Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que, assumindo os riscos da
atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servios.

EMPREGADO

Art. 3 da CLT
considerado empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a
empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.

3.2 DOCUMENTOS NECESSRIOS ADMISSO

3.2.1 DOCUMENTOS A SEREM APRESENTADOS PELO CANDIDATO EMPRESA:

Para ser formalizada a admisso do empregado a empresa dever solicitar ao trabalhador a


apresentao de alguns documentos que ter como finalidade, alm da sua identificao, possibilitar
o correto desempenho das obrigaes trabalhistas, no s em relao ao prprio trabalhador, mas
tambm nas relaes da empresa com a fiscalizao do Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE.

Segue relao dos documentos necessrios para a admisso do empregado:

a) atestado de Sade Ocupacional (ASO) - figura 1;


b) carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), obrigatria para o exerccio de qualquer
emprego, inclusive de natureza rural, mesmo em carter temporrio - figura 2;
c) comprovante de inscrio no Cadastro Pessoas Fsica (CPF), para empregados cujos rendimentos
estejam sujeitos ao desconto do Imposto de Renda na fonte - art. 34, inciso II, RIR;
d) documento de Inscrio no (PIS/PASEP), ou anotao correspondente na CTPS - figura 3;
e) ttulo de eleitor, para os maiores 18 de anos;
f) certificado de reservista ou de alistamento militar, para os empregados brasileiros do sexo
masculino com idade entre 18 e 45 anos;
g) certido de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade (RG), conforme o caso;
h) cpia da certido de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de
salrio-famlia;
i) carto da criana, que, a partir de 01/07/91, substitui a carteira de vacinao. Deve ser
apresentado o original do Carto dos filhos entre 1 e 7 anos de idade ;
j) carteira Nacional de Habilitao (CNH), para os empregados que exercero o cargo de motorista
ou qualquer outra funo que envolva a conduo de veculo de propriedade da empresa;

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l) carteira de habilitao profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que
exercerem profisses regulamentadas; ex. (Administrador, Advogado, Contador, Mdico etc.)
m) carteira de identidade de estrangeiro, em modelo nico, institudo pela Portaria MJ n 559, de
01/12/86, se for o caso.

A empresa poder solicitar, ainda, outros documentos, tais como:


Solicitao de emprego;
Cartas de referncia;
Atestado de escolaridade ou outros;
Fotos;

3.2.2 ATESTADO DE SADE OCUPACIONAL

O exame mdico na admisso requisito imprescindvel e deve ser feito por conta do
empregador, uma vez que atravs dele se verifica a capacidade fsica ou mental do empregado,
conforme dispe o art. 168, I, da CLT Ser obrigatrio exame mdico, por conta do empregador,
nas condies estabelecidas neste artigo e nas instrues complementares a serem expedidas pelo
Ministrio do Trabalho: (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
I na admisso; (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
II na demisso; (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
III periodicamente. (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).

Figura 1: Atestado de Sade Ocupacional - ASO

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3.2.3 CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA SOCIAL (CTPS)

A Carteira de Trabalho e Previdncia Social ser obrigatoriamente apresentada, contra


recibo, pelo trabalhador ao empregador que o admitir, o qual ter o prazo de 48 (quarenta e oito)
horas para nela anotar, especificamente:

1) identificao do empregador (razo social ou nome, CNPJ, endereo e espcie de


estabelecimento);
2) cargo e CBO;
3) a data de admisso;
4) nmero de registro;
5) a remunerao e as condies especiais se houver;
6) assinatura do empregador;

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Figura 2: Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS

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Exemplo 1: Recibo de entrega de CTPS

Exemplo 2: Recibo de devoluo de CTPS

3.2.4 PROGRAMA DE INTEGRAO SOCIAL (PIS)

O Programa de Integrao Social PIS foi institudo com a finalidade de promover a


integrao do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas, viabilizando melhor
distribuio da renda nacional.

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Por meio do cadastramento no Programa, voc, que trabalhador, recebe o nmero de
inscrio no PIS, que possibilitar consulta e saques dos benefcios sociais administrados pela
CAIXA.

Figura 3: Carto do PIS

3.3. DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAO DO


EMPREGADO:
a) Ficha ou Livro Registro de Empregados;
b) Contrato de Trabalho;
c) Termo de Responsabilidade;
d) Ficha de Salrio-Famlia;
e) Declarao de dependentes para Imposto de Renda.

3.3.1 LIVRO OU FICHA DE EMPREGADO

Em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos


trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico, conforme instrues a
serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho. (Art. 41 CLT)

Alm da qualificao civil ou profissional de cada trabalhador, devero ser anotados todos
os dados relativos sua admisso no emprego, devendo constar os seguintes elementos mnimos
indispensveis: (Art. 41 Pargrafo nico. CLT).

a) nome do empregado;
b) data de nascimento;
c) filiao;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) nmero e srie da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS);
f) nmero de identificao do cadastro no Programa de Integrao Social (PIS);
g) data de admisso;
h) cargo e funo;
i) remunerao;
j) jornada de trabalho;
l) frias; e
m) acidente do trabalho e doenas profissionais, quando houver.
O registro do empregado deve estar atualizado e obedecer numerao seqencialmente por
estabelecimento.

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Exemplo 3: Livro de Registro de Empregado

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3.3.2 CONTRATO DE EXPERINCIA

O Contrato de Experincia, tambm chamado Contrato de Prova, constitui uma das formas
de contrato por prazo determinado admitida pela legislao trabalhista, pois sua vigncia depende
de tempo prefixado.

3.3.2.1 DURAO

A durao do Contrato de Experincia no pode ser superior a 90 dias, o que, entretanto, no


impede que possa o seu limite ser fixado em perodo inferior.

A prorrogao do Contrato de Experincia somente admitida por uma nica vez, mesmo
que a sua durao tenha sido estipulada em perodo inferior a 90 dias.

Assim, se um contrato celebrado pelo prazo de 30 dias for prorrogado por mais 30 dias, no
ser passvel de nova prorrogao.

Contudo, considerando que a finalidade da contratao a ttulo experimental dar a


oportunidade das partes conhecerem as peculiaridades de cada uma, no aconselhvel a
celebrao de Contratos de Experincia por perodos demasiado curtos, como, por exemplo, uma ou
duas semanas.

3.3.2.2 ANOTAO NA CTPS

Uma vez realizado o Contrato de Experincia, aconselhvel que se faa, na parte destinada
s anotaes gerais da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) do empregado, a seguinte
anotao: Contratado por ____ dias em carter experimental, a partir de ___/___/___, conforme
documento parte.

Exemplo 4: Contrato de Experincia

-CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABALHO-

Pelo presente instrumento particular firmado entre as partes, de um lado a EMPRESA IDAGF LTDA, com sede em
RUA MARECHAL FLORIANO, 600 SL 209 - CENTRO - GOVERNADOR VALADARES - CEP: 35010-140,
inscrita no CNPJ 20.624.151/0001-28, de ora em diante designada "EMPREGADORA", e de outro lado o(a) Sr.(a)
JOS DAS COUVES, portador da Carteira de Trabalho n. 00000123/00099-MG, de ora em diante designado
"EMPREGADO", acordam e firmam um CONTRATO DE TRABALHO PARA FINS DE EXPERINCIA, de acordo
com o disposto no artigo 443, Pargrafo, Letra "C", regido pelas Clusulas abaixo e demais disposies legais vigentes:

Clusula 1) O "EMPREGADO" trabalhar para a "EMPREGADORA" na funo de GERENTE DE PESSOAL, mais


as funes que vierem a ser objeto de ordens verbais, cartas ou avisos, segundo necessidades da EMPREGADORA,
desde que compatveis com suas atribuies, independentes do setor de trabalho.

Clusula 2) O "EMPREGADO" receber a remunerao de R$ 2.300,00 (Dois Mil e Trezentos Reais) forma de
pagamento por Ms.

Clusula 3) A EMPRESA fica autorizada a descontar da remunerao, ou de quaisquer outros direitos ou crditos de
natureza trabalhista / Assistncia Social do "EMPREGADO":
a) as importncias de que o "EMPREGADO" for devedor relativamente a emprstimos, adiantamentos, refeies,
transportes e outros.

Clusula 4) O horrio de trabalho do "EMPREGADO" ser de 0800 as 1800 hs, de Segunda a Sexta, com intervalo de
1100 a 1300 para Refeio, e Folgas aos Sbados e Domingos; podendo ser alterado segundo as necessidades da
Empresa, atravs de ordens verbais, cartas ou avisos, de acordo com a legislao em vigor.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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Clusula 5) O "EMPREGADO"se obriga a registrar, na forma determinada pela "EMPREGADORA", a marcao de


ponto relativa ao cumprimento de seu horrio de servio. Alm da jornada normal de trabalho, o EMPREGADO se
compromete, a critrio da "EMPREGADORA" sempre que houver necessidade de servio, a cumprir horas
suplementares dentro dos limites legais.

Clusula 6) A "EMPREGADORA" fornecer Crach de Identificao ao "EMPREGADO", ficando o mesmo


obrigado a zelar pelo documento e devolv-lo ao desligar-se da "EMPREGADORA", sendo obrigatrio o seu uso nas
dependncias da "EMPREGADORA".

6.1 - No caso de extravio do Crach, o "EMPREGADO" se obriga a comunicar o fato para a sua chefia, imediatamente,
que tomar as providncias devidas ao caso.

Clusula 7) O "EMPREGADO" se obriga a usar uniforme quando determinado pela "EMPREGADORA", desde que
fornecido pela "EMPREGADORA".

Clusula 8) No caso de mudana de residncia, alterao de estado civil, nascimento de filhos ou modificaes de
nome, fica o "EMPREGADO", obrigado a comunicar o fato para a "EMPREGADORA", at o segundo dia em que
comparecer ao servio.

Clusula 9) Se a "EMPREGADORA" rescindir o presente contrato, sem justa causa, ser obrigada a pagar ao
"EMPREGADO", a ttulo de indenizao, por metade, da remunerao a que ele teria direito at o seu trmino,
conforme artigo 479 da CLT.

Clusula 10) O "EMPREGADO" por sua vez, no poder se desligar da empresa na vigncia deste contrato, sem justa
causa, sob a pena de ser obrigado a indenizar a "EMPREGADORA" dos prejuzos que desse fato lhe resultarem,
conforme artigo 480, da CLT.

Clusula 11) Aplicam-se a este Contrato todas as normas em vigor relativas aos Contratos a prazo determinado.

Clusula 12) Este Contrato inicia-se na data de sua assinatura, vencendo-se em 14/08/2010, podendo ser prorrogado
uma nica vez.

GOVERNADOR VALADARES, 01 de julho de 2010.

Clusula 13) Vencido o perodo experimental e continuando o "EMPREGADO" a prestar servios a


"EMPREGADORA", ficam prorrogados as Clusulas aqui estabelecidas, at a alterao das mesmas por mtuo
consentimento.

____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOS DAS COUVES

E, por assim estarem de acordo, firmam o presente em 02 (duas) vias.

____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS

-T E R M O D E P R O R R O G AO-
Por mtuo acordo entre as partes, fica o presente Contrato de Experincia, que deveria vencer em prorrogado por mais
dias, 14/08/2010 45 dias vencendo-se em 28/09/2010.

GOVERNADOR VALADARES, 14 de agosto de 2010.

____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOS DAS COUVES

____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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3.3.3 TERMO DE RESPONSABILIDADE

Para que receba as quotas do salrio-famlia, o empregado deve firmar o termo de


responsabilidade, no qual se compromete a comunicar empresa ou ao INSS qualquer fato ou
circunstncia que determine a perda do direito ao beneficio, ou seja:

a) bito do filho;
b) Cesso da invalidez de filho invlido;
c) Sentena judicial que determine o pagamento a outrem.

A no comunicao ir acarretar ao segurado sanes penais, ficando ainda sujeito a


resciso por justa causa.

Exemplo 5: Termo de Responsabilidade

3.3.4 FICHA DE SALRIO-FAMLIA

Ser preenchida para o empregado com filho (s) de 0 a 14 anos ou invlidos e que faa jus
ao beneficio do salrio-famlia.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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Exemplo 6: Ficha de Salrio-Famlia

3.3.5 DECLARAO DE DEPENDENTES PARA IMPOSTO DE RENDA

Tal formulrio ser preenchido para os empregados que possuam dependentes para efeito de
Imposto de Renda. O empregado, quando da admisso, dever informar quais so os seus
dependentes para a base de clculo do imposto de renda a ser retido na fonte. A declarao de
inteira responsabilidade do empregado.

Exemplo 7: Declarao de Dependente para Imposto de Renda

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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3.4 CONTRIBUIO SINDICAL

Na admisso de empregados durante ano, a empresa verificar se o empregado j contribuiu


em emprego anterior. Caso positivo, a empresa no dever efetuar novo desconto, ficando, nessa
hiptese, obrigada a anotar no livro ou ficha de registro de empregados a informao quanto ao
desconto e recolhimento da referida contribuio pela empresa anterior. Caso negativo, a empresa
efetuar o desconto de um dia do salrio, no ms subseqente ao da admisso.

Por exemplo, o empregado admitido no ms de maio, sofrer o desconto da contribuio


sindical no ms de junho e o recolhimento ao sindicato ser efetuado no ms de julho.

Para os empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto deve ser
realizado apenas no ms de maro, juntamente com os demais empregados da empresa.

Exemplo 8: Guia de Recolhimento da Contribuio Sindical Anual

3.5 VALE TRANSPORTE

O Vale-Transporte constitui beneficio que o empregador antecipar ao trabalhador para a


utilizao efetiva em despesas de deslocamento residncia-trabalho e vice-versa.

So beneficirios do Vale-Transporte, os trabalhadores em geral e os servidores pblicos


federais, estaduais e municipais, tais como:

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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a) os empregados definidos pela CLT Art. 3;
b) os empregados domsticos;
c) os trabalhadores de empresas de trabalho temporrio;

O empregador que proporcionar por meios prprios e contratados, em veculos adequados ao


transporte coletivo, o deslocamento residncia trabalho e vice-versa de seus trabalhadores est
desobrigado do Vale-Transporte.

O empregado para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador, por


escrito:

seu endereo residencial;


os meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residncia-trabalho e vice-versa
(nibus, metr, balsa ...) ;
nmero de vezes utilizados no dia para o deslocamento residncia/trabalho/residncia.

Tais informaes devero ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrerem alteraes
em um dos dados. O beneficirio que se utilizar de declarao falsa ou usar indevidamente o Vale-
Transporte, estar sujeito a demisso por justa causa, uma vez que constitui falta grave o uso
indevido do Vale-Transporte.

O desconto equivalente a 6% de seu salrio-bsico, excludos quaisquer adicionais ou


vantagens ou total de vales entregues, aplicando-se o que for mais vantajoso para o empregador.

Exemplo 9: Pedido de Concesso de Vale Transporte

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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3.6 RETENO DOS DOCUMENTOS - PROIBIO

No permitida a reteno de qualquer documento de identificao pessoal, mesmo que


apresentado por fotocpia autenticada, inclusive de comprovante de quitao com o servio militar,
ttulo de eleitor, CTPS, registro de nascimento, certido de casamento, comprovante de
naturalizao e carteira de identidade de estrangeiro.

Ao ser exigido pela empresa, o documento de identificao, cabe ao empregador extrair, no


prazo de cinco dias, os dados que interessam, devolvendo em seguida o documento ao empregado.

EXERCCIO 4 5 Pontos

01) Quais documentos so necessrios para efetuar o registro do empregado?

02) Qual o prazo para preenchimento e devoluo da CTPS do funcionrio, referente


admisso? Fundamente.

03) Quais so as formas, que as empresas podem adotar, para registrar seus funcionrios?
Fundamente.

04) Qual o perodo mximo do contrato de experincia?

05) Marque a alternativa correta.

a) ( ) o prazo para o contrato de experincia deve ser estipulado em 90 dias corridos;


b) ( ) o contrato de experincia poder ser estipulado em dois perodos dentro dos 90 dias;
c) ( ) o contrato de experincia poder ser prorrogado por at duas vezes dentro dos 90 dias;
d) ( ) o contrato de trabalho por prazo determinado poder ser estipulado por mais de dois anos;
e) ( ) o contrato de trabalho por prazo determinado invlido nas atividades empresariais.

06) Com relao a Contribuio Sindical responda:

a) Quais as ocasies que a mesma ser cobrada dos funcionrios?


b) Em qual situao a aludida contribuio no ser descontada do trabalhador?
c) Como o valor descontado ser repassado para os cofres pblicos?

07) Marque a alternativa incorreta.

a) ( ) O Vale-Transporte constitui beneficio que o empregador antecipar ao trabalhador para a


utilizao efetiva em despesas de deslocamento residncia-trabalho e vice-versa;
b) ( ) So beneficirios do Vale-Transporte, os trabalhadores em geral e os servidores pblicos
federais, estaduais e municipais;
c) ( ) O beneficirio que se utilizar de declarao falsa ou usar indevidamente o Vale-Transporte,
estar sujeito a demisso por justa causa;
d) ( ) O desconto equivalente a 6% de seu salrio-bsico, incluindo quaisquer adicionais ou
vantagens;
e) ( ) para passar a receber o Vale-Transporte dever informar ao empregador, por escrito seu
endereo residencial, os meios de transporte mais adequados ao seu deslocamento residncia-
trabalho e vice-versa e nmero de vezes utilizados no dia para o deslocamento
residncia/trabalho/residncia.

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EXERCCIO 5 10 Pontos

1) Elaborao de Portflio em sala de aula, com os documentos necessrios


para a admisso de funcionrio.

a) Preenchimento da ficha de registro de funcionrio;

b) Registro da Carteira de Trabalho e Previdncia social;

c) Preenchimento do termo de Responsabilidade para Concesso de Salrio-Famlia;

d) Preenchimento da Ficha de Salrio-Famlia;

e) Preenchimento da Declarao de Dependentes para fins de Imposto de Renda;

f) Preenchimento da Guia de Recolhimento da Contribuio sindical Urbana GRCSU;

g) Preenchimento do Termo de concesso do Vale-Transporte.

Data de entrega: ______/______/______

OBSERVAES:

A PRESENA SER FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA.


OS FORMULRIOS SUPRAMENCIONADOS SERO DISPONIBILIZADOS NA
AULA ANTERIOR A ELABORAO DOS MESMOS.
A ENTREGA DO TRABALHO FORA DA DATA APRAZADA OCASIONAR A
PERDA TOTAL DOS PONTOS.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


50

DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
4
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO

Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada,


atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos
definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve transmisso de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente
e desenvolvimento de habilidades e competncias.

Para Flippo, dentro de uma concepo mais limitada, treinamento o ato de aumentar o
conhecimento e percia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho.

Segundo os princpios da National Industrial Conference Board, o Treinamento tem por


finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos
empregados de todos os nveis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela
organizao. Outros autores vo alm, como Hoyler, que considera o treinamento como um
investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a
diferena entre o atual desempenho e os objetivos e realizaes propostos.

Sinteticamente podemos conceituar treinamento, como:

Conjunto de procedimentos formais, sistemticos e organizados, que uma empresa utiliza


para facilitar a aprendizagem de seus colaboradores de foram que sua conduta profissional,
resultante dele, contribua para a consecuo dos objetivos e fins da organizao; assim
como para o aperfeioamento pessoal e profissional dos indivduos.

Isto significa que o treinamento no pode ser visto como atividade isolada dentro da empresa
(fazedor de milagres), mas como atividade catalisadora das demais. Ele necessrio em qualquer
estgio em que se encontra o empregado dentro da empresa: quando entra, quando veterano e
precisa ser reciclado e desenvolvido, quando so introduzidas inovaes e sempre que houver
necessidade de otimizar desempenho, eliminando resultados insatisfatrios.

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administrao de


pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos
cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um
adequado desempenho intelectual atravs da educao geral. Outros autores referem-se a uma rea
genrica chamada desenvolvimento, a qual dividem em educao e treinamento: o treinamento
significa o preparo da pessoal para o cargo, enquanto o propsito da educao o de preparar a
pessoa para o ambiente dentro ou foram do seu trabalho. dentro desta ltima abordagem que se
situar o presente captulo, pois o tipo de educao que nos interessa a educao profissional.

4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

No sentido mais amplo, o conceito de treinamento e desenvolvimento est implcito na tarefa


gerencial, em todos os nveis. Os principais objetivos so:

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


51
1. Preparar a pessoa para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares dentro da
organizao.
2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, nos cargos atuais e
para cargos futuros.
3. Mudar atitudes das pessoas e aumentar-lhes a motivao.
4. Preparar e orientar os novos empregados.
5. Promover a integrao dos empregados em seus rgos de trabalho.
6. Preparar os candidatos promoo.
7. Formar e preparar lderes.
8. Objetivo maior: manter saudveis e capacitadas as foras vivas da empresa que so os
seus recursos humanos.

Educao profissional a educao institucional ou no, que visa ao preparo do homem para a
vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:

Formao Profissional:
E a educao profissional que prepara o ser humano para uma profisso, em determinado
mercado de trabalho.
Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional:
a educao profissional que aperfeioa o ser humano para uma carreira dentro de uma
profisso, para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
Treinamento:
a educao profissional que prepara o ser humano para um cargo ou funo dando-lhe os
elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, preparando-o adequadamente,;
visando rpida adaptao do homem ao trabalho.

Assim sendo, treinamento a educao para o trabalho que se recebe nas empresas e/ou atravs
delas. Com o treinamento pode-se:
Eliminar o custo de pessoal;
Reduzir o custo do turn-over, que promove:
- Perda de eficincia
- Custo de adaptao
- Custo de desligamento.

O treinamento pode ser ministrado por especialista externo ou por profissionais da prpria
empresa.

Em sntese, podemos dizer que:

Recrutamento: atrai candidatos


Seleo: Escolhe os mais habilitados.
Treinamento: Fixa os selecionados na empresa.

4.3 IMPORTNCIA DO TREINAMENTO:

Em qualquer empresa bem organizada e moderna o treinamento e desenvolvimento, tanto


prvio como em servio, constitui rea de vital importncia na administrao de RH.

Alm da eficcia de resultados que apresenta, j se compreendeu que o treinamento,


constante e metodicamente executado, providncia sem a qual no se conseguir levar a bom
termo um programa de relaes humanas no trabalho. Sua importncia reside nas vantagens e
mudanas visadas e/ou alcanadas:

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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a) Vantagens:
1) Aumento de qualidade de servio;
2) Aumento na qualidade de servio;
3) Correo das deficincias de desempenho;
4) Evita desperdcio de tempo e material;
5) Previne os acidentes de trabalho; entre outras vantagens j citadas.

Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos comear pelas pessoas que nelas
trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar
posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processo, produtos e servios. O impulso
alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos.
O Desenvolvimento Organizacional (DO), a mudana planejada da organizao, seja da
sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. No fundo, o DO visa
modificar o ambiente organizacional a estrutura e a cultura organizacionais dentro do qual as
pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento


profissional das pessoas atravs de condies externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.

Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento Organizacional
de Pessoal

Fig. 5.1 Os estratos de desenvolvimento organizacional, desenvolvimento pessoal e treinamento.

Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e abrangente, o desenvolvimento


pessoal orientado para a carreira de cada pessoa e o sem contnuo desdobramento frente a
objetivos de longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo.

O treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.


Aprendizagem uma mudana no comportamento humano, decorrente de novos conhecimentos,
novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos e filosofias.
b) Mudanas Visadas:

1. Transmisso de Informaes:
o tipo mais simples de mudana de comportamento. A simples transmisso de
informaes para aumentar o conhecimento e a habilidades das pessoas.
Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos
sobre a empresa, seus produtos ou servios sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e regulamentos, etc. Com esses conhecimentos
ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das
diversas atividades peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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2. Desenvolvimento de habilidades:
Muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver
habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas
pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a
operao de mquinas, equipamentos, ferramentas, isto , para as tarefas e
operaes a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou Modificaes de Atitudes:
Geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis,
conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o
pblico) quanto aos sentimentos e reaes das outras pessoas. Pode-se tambm
envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a
clientes e usurios (como o caso do treinamento de vendedores, de balconistas,
etc.).
4. Desenvolvimento de Conceitos:
o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e
conceitualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de
conceitos e prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao,
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
Os quatro tipos de treinamento enumerados podem ser utilizados isolada ou conjuntamente.
Alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem transmisso de
informaes (sobre a empresa, o mercado, a clientela, os produtos ou servios, preos, etc.),
desenvolvimento de habilidades (operao de mquina de calcular, operao de computador
pessoal, preenchimento de pedidos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar dificuldades e negativas do cliente,
etc.) e desenvolvimento de conceitos (como conceitos de tica profissional, de filosofia
empresarial).
O treinamento como todas as atividades voltadas para as pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial.
o gerente que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. Ele
pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da
responsabilidade em relao ao treinamento. O treinamento algo constante e incessante.
No quadro a seguir, vemos as responsabilidades do gerente.
Principais responsabilidades do Gerente

Escolha da

Equipe

Desenho dos Liderana Motivao da Avaliao de


Cargos Equipe
Desempenho

Treinamento da Escolha da

Equipe Equipe

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O treinamento um processo cclico composto de quaro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento;


2. Programao do treinamento para atender s necessidades:
3. Implementao e execuo dos programas de treinamento;
4. Avaliao dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cclico, conforme quadro a seguir:

DIAGNSTICO DA DECISO IMPLEMENTAO AVALIAO E


SITUAO QUANTO OU AO CONTROLE
ESTRATGIA
Levantamento das Programao de Execuo do Avaliao dos
Necessidades Treinamento Treinamento Resultados
Objetivos da Quem treinar Monitorao do
Organizao Como treinar Aplicao do processo
Competncias Em que treinar Programa de Avaliao e medio
Necessrias Onde treinar treinamento pelo Comparao da
Resultados da Quando treinar gerente, pela ARH, situao atual com a
Avaliao do pela Assessoria, ou situao antenrior.
Desempenho ambos.
Problemas de Pessoal
Problemas de Produo

Fig. 5.3 O Processo de Treinamento

PROGRAMAO DO TREINAMENTO ESTABELECER PREVIAMENTE


1. O que deve ser ensinado 1. Contedo do Treinamento
2. Quem deve aprender 2. Treinandos
3. Como se deve ensinar 3. Mtodos e Recursos
4. Quem deve ensinar 4. Treinador ou Instrutor
5. Onde deve ser ensinado 5. Local de Treinamento
6. Quando deve ser ensinado 6. poca ou periodicidade
Fig. 5.4 As Bases da Programao do Treinamento

Em uma organizao, a todo momento, haver sempre algum sendo treinado em alguma coisa.
Eis alguns programas, que direta ou indiretamente, so sempre aplicados na maioria das
organizaes, seja em que nvel for.

PROGRAMAS BSICOS DE TREINAMENTO NAS ORGANIZAES

1. Integrao de novos colaboradores;


2. Desenvolvimento de relaes interpessoais;
3. Otimizao de relaes humanas no trabalho;
4. Importncia do trabalho em equipe;
5. Otimizao da simplificao do trabalho;
6. Importncia da comunicao eficaz;
7. Princpios bsicos de gerncia e liderana;
8. Programa de Qualidade Total;
9. Importncia da Medicina e Segurana do Trabalho;
10. Desenvolvimento e habilidades gerenciais;
11. Educao para a Qualidade de Vida no Trabalho;
12. Induo para o auto-desenvolvimento;
13. Segurana do Trabalho, etc.

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


55
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO

So trs os tipos de treinamento executados nas organizaes:


1. Interno
2. Externo
3. Misto

4.4.1 Treinamento Interno:

todo e qualquer programa de Educao Profissional ministrado dentro da empresa e


atravs dela.

O treinamento Interno pode se desdobrar em duas linhas de ao fundamentais:


Operacional e administrativo e
Treinamento de Executivos

Cada uma dessas aes por sua vez, pode ser trabalham em 06 (seis) espcies de
treinamento: introdutrio, em servios, aprendizagem, reciclagem, rodzio e especializado.

O treinamento em Servio (demonstraes prticas feitas no local de trabalho) que objetiva:


Formao inicial (j passou pelo introdutrio)
Aperfeioamento no cargo
Treinamento em tarefas
Transferncias
Promoes

Assim o treinamento em servio poder ser levado a efeito sob dois aspectos:

1. Treinamento no Local de Trabalho:


Pode ser ministrado a empregado como a supervisores, atravs de funcionrios, supervisores
ou especialistas de staff. No requer acomodaes ou equipamentos especiais e constitui
provavelmente a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos aos empregados.
Encontra grande acolhida, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Este mtodo
bastante utilizado pela empresa de pequeno e mdio porte.

2. Treinamento Fora do Local de Trabalho:


A maioria dos programas de treinamento, processadas fora do servio, no to diretamente
relacionada ao trabalho: geralmente suplementar ao treinamento em servio.

a) Vantagens do Treinamento Interno:

O treinamento interno (em servio) tem trs vantagens essenciais:


1) Simplicidade:
Porque independe de programa formal. Na maioria das vezes o programa desenvolvido, so
as prprias tarefas e sua operacionalizao, contidas na descrio de rotinas de trabalho.

2) Economicidade:
Porque independe de pessoas e equipamentos especializados. O Instrutor, quase sempre, a
chefia imediata ou o staff e os equipamentos so os que esto em operao na empresa.

3) Parte de Situaes Reais:

Recursos so limitados, mas criatividade no tem limites Pensamento Coreano.


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(No manipuladas ou artificiais). Porque o curso a prpria tarefa ou transferncia de
informaes acerca das mesmas. Este processo facilita um aprendizado rpido e motiva o
treinando.

4.4.2 Treinamento Externo:

Caracteriza-se pela implementao e execuo de programas de educao profissional


atravs de terceiros. Seja por opo, necessidade ou quando a empresa no possui centros de
treinamentos prprios.

Sendo que, as linhas de ao, espcies, objetivos, sistemticas de aprendizagem so


determinadas pela empresa e apenas terceirizadas a outrem (conforme a necessidade de
desenvolvimento da empresa).

a) Modalidades:

O treinamento externo tem por objetivo maior a educao, capacitao e desenvolvimento


do ser humano atravs de tcnicas, recursos e mtodos mais eficazes e inovadores, muitas vezes no
encontrados na empresa. As modalidades podem ser:

1. Treinamento de Aprendizagem:
Ministrado atravs de instituies especficas ou centros educacionais. Ex.: SEBRAE, SENAI,
SENAC, SENAR, etc.

2. Treinamento de Reciclagem:
Ministrado a fim de realimentar o interesse e a motivao para o trabalho nas diversas situaes,
bem como para eliminar/neutralizar hbitos arraigados.

3. Treinamento Especializado:
indicado quando:
a) Novas frentes de trabalho so apertas na empresa;
b) So adotadas novas tecnologias ou so inovadas e atualizadas as existentes;
c) E so adquiridos equipamentos mais sofisticados. Sempre que possvel, conveniente que este
treinamento seja externo:

Seus instrutores fornecem, em geral, informaes mais atualizadas, pois seu objetivo
ensinar e esto no mercado de trabalho com essa finalidade.
enriquecedora a troca de experincia com pessoas que conhecem outras empresas.
altamente motivado quando acontece como viagens e/ou visitas de estudo.

4.4.3 Treinamento Misto:

Uso simultneo dos treinamentos: interno e Externo, segundo a necessidade e condies de


execuo da empresa.

a) Mtodos de Treinamento:

Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais


desejados como resultado do treinamento. Segundo suas necessidades para lanar mo dos mtodos
abaixo:

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a) Aulas expositivas e prticas;


b) Filmes, dispositivos (slides), vdeo-tapes (televiso), transparncia, projetores;
c) Mtodo de caso (estudos de casos);
d) Discusso em grupo, painis, debates;
e) Dramatizao (role-playing);
f) Simulao e Jogos;
g) Instruo programada;
h) Palestras/conferncias;
i) Seminrios/simpsios;
j) Viagens e visitas de estudos (tcnica);
k) Dinmica de grupo, entre outros.

A eficcia da seleo dos mtodos a serem utilizados depender de vrios fatores que devem
ser considerados pelo instrutor do treinamento.

4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO:

No se improvisa um instrutor de treinamento. Este deve ter qualificaes e ser treinamento


para esse fim.

A funo exige tecnicamente, o conhecimento da operao e, pedagogicamente, a habilidade


para entender a pessoa humana e desenvolver suas potencialidades, orientando-a para se tornar
produtiva e realizada, pessoal e profissionalmente.

O instrutor deve preparar-se didaticamente, reciclando-se periodicamente, para organizar e


desenvolver de tal forma o seu ensino. O mais importante no processo conseguir que o empregado
se sinta satisfeito e motivado, pois assim, ele transmite este sentimento para toda a organizao.

Espera-se que um instrutor eficaz possua o mnimo exigido dos seguintes conhecimentos,
qualificaes e habilidades, to necessrio ao sucesso de todo e qualquer programa de treinamento:

01. Conhecimento de toda organizao, filosofia, cultura e valores que a regem.


02. Conhecimento completo das diretrizes e polticas da organizao, bem como dos direitos,
deveres e vantagens dos empregados (Poltica de RH).
03. Noo exata dos objetivos gerais e especficos dos treinamentos da empresa.
04. Bons conhecimentos dos princpios, mtodos, tcnicas e instrumentos de treinamento
utilizados na instruo do grupo.
05. Habilidades para sintetizar, de forma escrita, as instrues dadas em cursos (capacidade de
sntese).
06. Conhecimentos amplos do trabalho a ser ensinado.
07. Habilidades para despertar interesse e entusiasmo nas pessoas que participam dos cursos
de treinamento.
08. Capacidade didtica e vocao para o magistrio.
09. Facilidade para relacionar-se com as mais variadas pessoas.
10. Bons conhecimentos de administrao geram.
11. Educao e boa formao geral.
12. Senso de boa oportunidade e boa dico.
13. Capacidade para transmitir hbitos e mtodos corretos de trabalho.
14. Habilidade para comunicar suas idias de maneira clara e concisa.

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15. Capacidade de liberar nos empregados o gosto pelas responsabilidades, iniciativas e
criatividades.
16. Habilidade para induzir no empregado a confiana em si mesmo.

2 TA (20 PONTOS)

PARTICIPAO (10 PONTOS)

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