Strat RH Doc Word Final - Output

Sminaire : La conception et llaboration des stratgies RH
REMERCIEMENTS
Nos remerciements sont adresss lattention de notre Professeur

Mohammed GUEDIRA, qui a donn naissance ce Master, des
remerciements pour ses efforts, sa patience, sa persvrance et son
parrainage. Nous esprons, Monsieur, que ce travail vous apportera
satisfaction et quil rpondra vos attentes.
Nos remerciements vont galement Monsieur Tarik MALKI, Chef

de service des ressources humaines au sein du conseil dontologique des valeurs
mobilires, pour sa disponibilit et sa gnrosit ; mais, galement, pour
ses conseils, ses orientations et son accompagnement, aussi bien pour ce
travail quil a parrain personnellement, que pour dautres.
Conu et anim par : EL BADRI SARA & ALAOUI ISMAILI YOUSSEF Page 1
Plan du sminaire
Partie I : Stratgie & stratgie dentreprise
I- Origine et volution de la stratgie

II- Essais de dfinitions
III- Les concepts voisins de la stratgie
IV- Processus de formulation et dcision stratgique
a- Planification stratgique
b- La stratgie dynamique interrelationnelle : STRADIN
V- Les mthodes dvaluation

a- La Matrice SWOT
b- Le Modle de PORTER
c- La Matrice BCG
VI- Les grandes options stratgiques

- La spcialisation
- Lintgration verticale
- La diversification
- Lalliance et la coopration
- Lacquisition
- Le retrait
Partie II : La Stratgie RH
I- Evolution de la gestion des Ressources Humaines

II- Les liens entre la Gestion Stratgiques des Ressources Humaines
III- Les conditions dintgration dans la stratgie globale
IV- Le choix de la stratgie Ressources Humaines :
a- Les dterminants du choix stratgique
b- Les types de stratgie Ressources Humaines
La stratgie dincitation
La stratgie dinvestissement
La stratgie de mobilisation
Vido
C- La cohrence avec lintra-systme et linter-systme
V- Le processus de conception de la stratgie Ressources Humaines
Phase de conception
Phase dorganisation
Phase de mise en uvre
Phase de contrle
Dbat : quelle(s) stratgie(s) RH face la crise financire ?
Vido
Introduction
Notre sujet prsente un intrt particulier dans la mesure o la ralisation des

diffrents projets dune entreprise ncessite des Hommes, des Femmes et des quipes
motives ; do lintrt alors de la mise en uvre dune stratgie RH au sein des
entreprises.
Ainsi donc, il faut dire quune stratgie RH sappuie sur diffrentes valeurs,
dont on peut citer tire dexemple : la confiance, lesprit dquipe, le sens de laction,
etc.
Ces valeurs contribuent dailleurs rassembler les collaborateurs autour dune
culture commune et permettent de dvelopper la fiert dappartenance lentreprise
mme.
Cependant, comme vous le savez notre sminaire STRATEGIE RH a t
planifi aprs plusieurs thmes aussi importants en matire des ressources
humaines tels que (le recrutement, la rmunration, la gestion des carrires, la
fidlisation du personnel, la rgulation) parce que tout simplement, une stratgie
RH peut tre fonde dune part sur le dveloppement et l'panouissement
professionnels qui commencent ds le recrutement, en passant par la formation, et en
planifiant une gestion de carrire dynamique. D'autre part, l'entreprise se dit
accorder un intrt particulier au volet social, travers notamment l'octroi de
nombreux avantages sociaux et donc cest ce qui justifie lordre de passation de ce
thme dune part, et dautre part limportance et lintrt majeur de ce thme.
A travers ce sminaire, nous essayerons de trouver une rponse une question

primordiale qui est celle de savoir comment laborer, concevoir et mettre en place
une stratgie ressources humaines russie ?
Pour ce faire, nous essayerons dans un premier temps de tracer lhistorique de

la notion de stratgie, depuis son apparition et jusqu' sa transposition au monde de
lentreprise. Ensuite nous allons faire le point sur certaines notions qui sapparentent
au concept stratgie . Par la suite, Nous donnerons, quelques claircissements
concernant la notion de planification stratgique , pour parler, enfin, de la
stratgie des ressources humaines proprement dite. Nous nous intresserons, ainsi,
ses liens avec la stratgie globale, aux conditions quelle doit remplir pour intgrer
celle-ci, et aux tapes quelle doit respecter aussi bien pour son laboration que pour
sa mise en uvre et ce dans le but de faciliter la fonction dvaluation et de suivi
dont elle fera lobjet.
Partie I : Stratgie & stratgie dentreprise

I- Origine et volution de la stratgie
Avant les annes 60, la stratgie tait employe dans le domaine militaire
uniquement. Dailleurs le mot stratge vient du grec stratos arme et agos je
conduis . Du temps de la Grce antique, le stratge tait un magistrat lu auquel
taient confis les pleins pouvoirs en cas de guerre et qui dcidait, entre autres, de la
rpartition des moyens et des mouvements de larme.
1- La stratgie dans le domaine militaire :
Durant lHistoire, les plus grands stratges du monde tels quHannibal, Jules
Csar, Napolon et V Nguyyen Giap, ont pu conduire leurs armes des victoires,
parfois inespres, grce de subtiles stratgies. La stratgie a toujours t dun
grand secours pour bon nombre de chefs militaires et elle le sera, sans doute, encore
dans lavenir.
Dans le domaine militaire, il existe, dune part, quatre grands principes de

stratgie :
1. Lconomie de moyens : Rpartir les moyens et les mouvements de

larme intelligemment des endroits et des moments prcis pour tre
le plus efficace possible.
2. La rapidit : Surprendre lennemi et le prendre de cours pour lanantir
avant mme quil nait le temps de ragir.
3. La disponibilit des moyens : Disposer de moyens de rserve (en plus

de ceux mis en uvre) pour pouvoir saisir les opportunits qui se
prsentent.
4. La motivation des troupes et des officiers : Motiver les hommes et les
faire croire la victoire pour quils donnent le meilleur deux-mmes.
Bien souvent, la victoire appartient celui qui y croit le plus.
Dautre part, il existe trois niveaux dans la stratgie :
1. La stratgie totale : Elle se situe au niveau gopolitique. Les deux

guerres mondiales et la guerre froide sont les meilleurs exemples quon
puisse citer pour la stratgie totale.
2. La stratgie oprationnelle : elle correspond au dploiement des
moyens travers les diffrentes zones sensibles lors dun conflit. Les
oprations militaires en Afghanistan illustrent bien ce type de stratgie.
3. La stratgie fonctionnelle ou instrumentale : elle concerne la
rpartition des moyens entre les diffrents composants de larme
(arme de terre, arme de lair, marine, renseignement, ).
Il existe aussi un point non ngligeable sur lequel insistent les militaires et
cest la libert de mouvement1. Il faut, daprs eux, chercher augmenter
notre libert de mouvement tout en rduisant celle de lennemi.
La stratgie consiste atteindre le point dcisif grce la libert daction

obtenue par une bonne conomie des forces. La lutte pour la libert daction
est lessence de la stratgie .
1
Le Gnral Beaufre -ancien chef dtat-major de larme franaise
2- Le dveloppement de la stratgie dans le domaine de

lentreprise :
La stratgie dentreprise, quant elle, bien quapparue assez rcemment (les
annes 60), a connue de multiples volutions quon peut prsenter par dcennies
comme suit :
Premire poque : les annes 60
La transposition du concept de stratgie lentreprise a t facilite par la

reconversion de nombreux membres de larme -surtout amricaine- dans les grands
groupes comme General Electric, Ford, Boeing et ce aprs la seconde guerre
mondiale. De plus, il est devenu clair que le paradigme de la production de masse
des produits standardiss, qui a fait la puissance de lconomie amricaine depuis le
dbut du sicle, avait atteint ses limites.
Sur le plan oprationnel, ce passage dune conomie de production une

socit de consommation a impliqu la mise en place dun nombre de techniques
permettant, non seulement de comprendre les besoins des clients mais aussi de les
stimuler. Ces techniques qui ont consist en des tudes de march, des oprations de
publicit, des tests de produits,et autres, ont t rassembles au sein dune
nouvelle discipline de gestion qui a pris le nom de marketing .
Par consquent, ces facteurs ont permis aux managers de transposer quelques
concepts de la stratgie militaires au monde des entreprises. Dans ce qui suit, un
tableau qui reprsente certaines notions militaires et leurs quivalences dans les
entreprises :
Concepts militaires Concepts de lentreprise
Bataille Concurrence
Conqute Part de march
Economie des moyens Allocation des ressources
Rapidit Adaptabilit et innovation
disponibilit Existence des fonds
Motivation des troupes Motivation des ressources humaines
De mme, les trois niveaux de stratgie ont trouv leurs quivalents dans
lentreprise :
Les niveaux de la stratgie Les niveaux de la stratgie

militaire dentreprise
Stratgie totale des militaires Corporate Strategy (stratgie globale

delentreprise)
Stratgie oprationnelle Business Strategy (stratgie dactivit)
Stratgie fonctionnelle Stratgie des fonctions de lentreprise

(finance, R&D, marketing, GRH)
Deuxime poque : les annes 70
Pour palier au fait que la stratgie tait peu oprationnelle, plusieurs

travaux ont taient entrepris la fin des annes 60 et durant les annes 70. Parmi ces
travaux on trouve la Planification Stratgique dAnsoff dans laquelle lentreprise se
fixe des objectifs atteindre dans 4 ou 5 ans en sappuyant sur un document formel
permettant le contrle des ralisations. Ce document peut, entre autre, contenir des
plans, des budgets ou encore des tableaux de bord. La planification stratgique est
une dmarche qui se droule en trois tapes :
1. Dfinition des objectifs par le Conseil dAdministration.

2. Attribution des buts stratgiques par la Direction Gnrale.
3. Estimation par les responsables oprationnels des ressources ncessaires
pour raliser ces objectifs.
Cependant, les hypothses de la planification stratgique sont trs

contestables. En effet, lhypothse principale est que lentreprise exerce un contrle
sur son environnement et matrise en partie son devenir. Mais aussi, les premires
dmarches de planification stratgique supposent que la Direction Gnrale peut
imposer ses buts lensemble de lentreprise qui rpondra sans faille ses
expectatives. Ce qui nest pas toujours vident.
A cette poque, dautres travaux avaient t entrepris par les cabinets de

consultants (BCG, McKinsey, ADL). Par ces travaux qui ont le mrite davoir
activement participer rendre la stratgie plus oprationnelle, les cabinets de
consultants ont tent de rpondre pratiquement aux problmes stratgiques
rencontrs par leur clientle. Dans le mme temps, il ya eu lapparition des
mthodes danalyse de la stratgie qui sarticulent autours de traitements statistiques
des bases de donnes concernant lentreprise. La mthode la plus connue dentre
elles est le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy).
Troisime poque : les annes 80
A la fin des annes 70, la stratgie tait devenue une dmarche bien structure.
Ce qui a eu pour effet de la rendre beaucoup plus oprationnelle quelle ne ltait a la
fin des annes 60. Toutefois, elle na cess dvoluer et, dans les annes 80 et dautres
travaux sont venus sajouter aux prcdents.
A cette priode, Michael Porter, professeur la Harvard Business school, a enrichi

les travaux sur la stratgie par ses ouvrages : Competitive Strategy2 et Competitive
Advantage. Dans ses ouvrages, M. Porter propose aux entreprises la dmarche
suivante : identifier les structures concurrentielles de chaque activit, puis agir en
fonction des opportunits et des menaces repres. Mais aussi, il a propos un outil
pratique danalyse de la capacit dune entreprise gnrer de la valeur, savoir la
Chane de Valeur. Enfin, il a dfini les stratgies gnriques de domination,
diffrenciation et focalisation.
Au milieu des annes 80, le BCG a encore une fois contribu aux efforts de
dveloppement de lanalyse stratgique. Il a propos une deuxime matrice qui
dfinit des stratgies gnriques en se basant sur une typologie des systmes
concurrentiels.
Quatrime poque : les annes 90
Les annes 90 se sont caractrises par de grandes instabilits conomiques. On a

mme vcu une crise conomique assez marquante durant cette priode. Lensemble
de ces facteurs a mis en cause lapproche analytique et dterministe de la dmarche
stratgique. Les dmarches prconises lavenir sont des dmarches moins
systmatiques et qui prennent en considration la possibilit que les choses puissent
arriver ou non.
Actuellement, une nouvelle dmarche a succd celle de M. Porter, considre

comme tant trop dterministe connue sous le nom dapproche Ressources et
Comptences3 (Ressources and Capabilities ou Competence-based Competition).
Dans cette nouvelle approche, les facteurs clef de russite sont fabriqus par
lentreprise au lieu dtre dcouverts par celle-ci dans lenvironnement. En dautres
termes, lentreprise use des ressources et comptences quelle peut mobiliser afin de
crer un avantage concurrentiel au lieu dventuellement le trouver au moyen dune
analyse externe. Les ressources et les comptences sont donc au service de la stratgie
et cest lentreprise de les runir et de les mettre en place.
2
Analyse Stratgique et Concurrence paru en 1980 & lAvantage Concurrentiel paru en 1985
3
Dmarche propose par G. Hamel (London Business School) et C.K. Prahalad (University of Michigan),
II- Essais de dfinitions
Etant dorigine militaire, la stratgie se dfinie gnralement comme un

processus allant de la conception des activits leur mise en uvre . Dans ce sens,
tout changement important de stratgie ncessite une transformation de la
rpartition du pouvoir et des prfrences concomitantes.
Aprs plusieurs annes de monopole par le domaine militaire comme cela a t

dmontr dans la partie relative lhistorique-, la stratgie a trouv application dans
le monde de lentreprise. Le contexte de forte comptitivit et de concurrence accrue,
accentu par la cadence des changements, a amen lentreprise faire appel ce
concept pour sortir de limpasse. Cependant, ce recours ne se suffisait pas lui seul
parce que le caractre brusque et frquent des vnements laisse le stratge parfois
perplexe. Il se trouve, alors, dans lobligation de forger de nouvelles solutions ces
nouvelles situations.
Pour sadapter, lorganisation formule des rponses selon que ces vnements
prsentent une menace ou une opportunit, chose qui dpend de la perception des
dirigeants. Un dfis nest pas forcement un changement rel et le contraire ne lest
pas galement. En outre, un dfi ne dclenche pas forcement une rponse. Celle-ci
dpendra du moment o ce changement a t repr par le systme de veille mais
galement, des traits de personnalit du manager et de la rpartition du pouvoir au
sein de lorganisation.
Pour survivre, ladaptation demeure le seul moyen. Pour quelle soit russie, il
faut identifier les dfis et les analyser, pour dcider ensuite des rponses adopter.
Les dcisions prises sur la base des analyses effectues constituent dune certaine
manire- la stratgie de lentreprise.
Durant les annes quatre vingt, des auteurs comme (Leontiades, 1982), (Hofer et
Chendel 1987) avaient tablis le constat selon lequel le concept stratgie ntait pas
clairement dfini . Pour le commun des mortels, cette notion faisait rfrence une
Adaptation lenvironnement la suite de dcisions importantes .
Pour dautres (Andrews, 1971 ; Steiner et Miner, 1982), la stratgie a un sens

large. Cest un ensemble de dcisions concernant les fins (objectifs et buts) et les
moyens (allocation des ressources limites) utilises pour atteindre les fins .
Dans une optique plus prcise, Andrews dcrit la stratgie comme the pattern of
major objectives, purposes or goals and essentiel policies and plans for achieving
those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or and
the kind of company it is or is to be. Autrement dit, cest un paradigme dobjectifs
majeurs. Les buts et les politiques essentielles pour atteindre ces objectifs sont fait
de telle sorte dfinir le secteur dactivit ainsi que le genre de cette entreprise : ce
quelle est et celle quelle voudrait tre.
Dans cette mme tendance de prcision et de restriction de la dfinition, (Glueck

1976) ; (Paine et Naumes, 1974) prnent que la stratgie est lensemble des
dcisions qui ne concernent, selon eux, que les moyens .
Ansoff pense que le concept de stratgie mme dfinie au sens troit, comporte
plusieurs lments comme : le champ dactivit, le secteur de croissance, lavantage
concurrentiel et la synergie .
Gnralement, la tendance actuelle dans la dfinition de la stratgie adopte le sens

troit. La majorit des auteurs salignent sur la dfinition de Bourgeois donne en
1980 qui stipule que la stratgie est Lensemble des rponses indiquant comment
une organisation dfinie sa relation avec son environnement dans la poursuite des
ses objectifs 4.
4
Cette dfinition serait un compromis trs acceptable pour plusieurs auteurs.
Mintzberg pour dfinir le concept de stratgie recense ce quil appelle les 5 P :
P comme plan, soit un type daction voulu consciemment

P come patern (modle), soit un type daction formalis, structur.
P comme ploy (manuvre), soit une action destine raliser un
objectif prcis (il ne sagit pas de tactique)
P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans
lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence.
P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur.
Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches

stratgiques diffrentes, selon notamment ceux qui les mettent en uvre, ce qui vient
encore souligner le lien trs fort entre la rflexion et laction en stratgie.
Par exemple, on peut imaginer les squences types suivantes :
Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue

un rle dterminant dans le processus stratgique. Le plan va se formaliser
(modle), sexcuter au travers des manuvres, se drouler dans le temps
(perspective), et entrainer un certain positionnement sur le march.
Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les manuvres
jouent un rle important (la stratgie ractive), la stratgie merge de ces
manuvres : elle se structure sur le tas, progressivement acquiert une certaine
dure, une certaine perspective de temps et contribue positionner
lentreprise, sans quil yait de plan formalis au dpart.
Souvent ces diverses acceptations sont regroupes sous une formulation trs
banale, du type la stratgie consiste planifier le changement, dans le but
dadapter les ressources de lorganisation aux exigences de lenvironnement
concurrentiel, pour raliser les objectifs et les buts fondamentaux .
III- Les concepts voisins de la stratgie

Vu lambigit que revt le terme stratgie , il savre utile, voire indispensable
de le distinguer de plusieurs notions avec lesquelles on a tendance le confondre.
a- La politique gnrale de lentreprise :
Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale explicite
ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et
de la culture de ses fondateurs.
Cette politique gnrale se dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et
des grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action. Elle s'impose la
stratgie en lui fixant les buts atteindre, les contraintes et les critres respecter.
Dans la ralit la politique gnrale est un mlange de rgles et de normes. Cest la
manire dagir et de conduire une affaire. Elle prcise les objectifs devant
contribuer la prennit de l'entreprise et latteinte de ses finalits et procde
la coordination des diffrentes fonctions. Elle est souvent formalise dans les chartes
dentreprises.
b- La stratgie
On peut dfinir la stratgie comme une suite de dcisions et dactions au

service dune politique. Elle se dfinit au niveau global (Corporate Strategy) ; mais
aussi au niveau fonctionnel (Business Strategy ou stratgie de domaine : stratgie
commerciale, financire...). Elle recherche lobtention dune comptence distinctive,
source davantage comptitif et, ainsi, la garantie de la comptitivit et de la
rentabilit de l'entreprise sur le long terme. Pour agir dans ce sens, il est ncessaire
de comprendre lenvironnement pour pouvoir modifier lquilibre concurrentiel
son avantage.
La stratgie englobe la conception et le pilotage dactions dans le but de saisir des

opportunits tant internes quexternes.
c- Le plan daction
Quand on parle de plan daction, on fait rfrence la mise en uvre de la

stratgie. Puisque la politique fixe les grandes orientations de lentreprise, la
stratgie se charge de les convertir en des objectifs ralisables et mesurables. Pour
atteindre ces objectifs, il faut passer de la conception laction. Le plan daction
montre, ainsi, la manire avec laquelle on doit sy prendre pour concrtiser la
solution retenue. Ce plan indique, aussi, l'ordre dans lequel les actions vont tre
faites et les dlais dans lesquels elles vont tre conduites.
Cest cette faon d'indiquer comment il faut s'y prendre et en respectant quel
planning qui est appele plan d'action .
d- La tactique
La tactique est l'art de diriger, en combinant -par la manuvre- l'action des

diffrents moyens en vue d'obtenir le maximum d'efficacit. Elle dcrit l'art d'utiliser
de manire optimale les modes opratoires et les moyens dont on dispose, pour
remporter un gain ou une dcision. Elle se base essentiellement sur la rapidit du
rflex qui fait suite une rapidit de prise de dcision.
e- Le tableau de bord 5
Cest le passage de la phase de rflexion a la phase de loprationnel.

Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le
pilotage pro-actif dune ou plusieurs activits dans le cadre dune dmarche de
progrs. Le tableau de bord contribue rduire lincertitude et facilite la prise de
5
Il existe plusieurs tableaux de bord en fonction de la stratgie mise en place
risque inhrente toutes dcisions. Le tableau de bord est un instrument daide la

dcision.
Le tableau de bord prsente plusieurs rles essentiels :

- Il est rducteur dincertitude : en cas de prise de dcision, le tableau de bord
vous permet de disposer de toutes les informations relatives la situation
prsente et donc vous pouvez envisager exhaustivement toutes les
consquences de la dcision prise.
- Il stabilise linformation : il propose un instantan cohrent de la situation, les
informations prsentes ne sont pas en dcalage temporel lune par rapport
lautre.
- Il contribue une prise de risque rflchie : en facilitant la prise en compte du
contexte de la dcision, il contribue quelque part mieux apprcier la valeur
et la porte du risque de la dcision.
- Il facilite la communication : le TB bien conu est un rfrentiel commun pour
des changes constructifs.
- Il balise un parcours, celui choisi par le(s) dcideur(s).
- Il offre un regard cohrent de la situation en rapport aux objectifs et adapt
aux besoins et la sensibilit du ou des dcideurs
- Il dynamise la rflexion : il incite le dcideur pousser plus avant sa
prospection.
Dans ce sens, quand on parle de tableau de bord pro actif 6, cest pour le
distinguer du tableau de bord classique qui permet seulement de constater les carts
et tirer des enseignements pour les fois suivantes. Un TB pro actif est utilis
durant lexcution lors quil est encore possible de corriger la barre, dinflchir la
direction, voire mme de virer de bord. Il est parfaitement adapt la dcision en
temps rel. Il dot rpondre aux questions suivantes :
- Le cap est-il maintenu ?
6
La prise de temprature na jamais guri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour tablir
un diagnostic et conduire la gurison
- Est-il tenable ? autrement dit, les objectifs sont-ils accessibles en temps et en

budget ?
- A-t-on engag les bonnes actions ?
- Doit-on les renforcer ou, plus radicalement, changer de tactique ?
Schma rcapitulatif :
La politique gnrale
Phase de rflexion
La stratgie
Le tableau de bord La tactique
Plan daction
Phase de loprationnel
IV- Processus de formulation et dcision stratgique
Comment la stratgie est-elle tablie ? Est-elle le fruit dune dmarche

systmatique ou bien au contraire le rsultat dun ensemble de mini-dcisions qui
peu peu vont former le futur de lentreprise ? Est-elle induite par les dirigeants de
lentreprise ou est-elle la consquence dinitiative individuelle plus ou moins
autonome ? La vrit est probablement entre les deux.
Pour Mintzberg, la stratgie prend forme progressivement dans un flux
continu dactions. Certaines de ses actions sont dlibres et planifies, dautres sont
mergentes et rpondent des vnements non prvus auxquels la firme a ragi.
Le problme demeure comment mettre en place un systme qui permet

dlaborer la stratgie que lon dsire et qui puisse, galement, faciliter la prise en
compte de la stratgie mergente ? Deux moyen, lun traditionnel/ la planification
stratgique ; lautre plus rcent : la stratgie dynamique interrelationnelle
STRADIN existent. Le premier est adapt des situations bien dfinies. Le
second, en revanche, permet la prise en compte continue dvnements nouveaux ou
dinitiatives personnelles. Dans cette partie nous allons commencer par la
planification stratgique puis nous aborderons la stratgie dynamique
interrelationnelle.
a- La planification stratgique :
La planification stratgique, il ne faut pas sy mprendre, nest quune logique

reconstruite et nous la considrons seulement comme telle. Il ne sagit pas dun lixir
magique permettant aux entreprises boiteuses de courir un 100 mtres en moins de
10 secondes, ni une condition ncessaire, certaine, du succs. Il sagit plus
modestement dune aide, dun mode de raisonnement, dune dmarche favorisant

une bonne analyse de la situation et une ralisation satisfaisante des objectifs.
Cette logique reconstruite nest quune hypothse sur la manire selon
laquelle un dirigeant procde intellectuellement pour faire ses choix stratgiques,
dployer ses ressources, fixer des priorits. Il sagit dun ensemble de mesures qui,
par exprience, ont donn de bons rsultats. Ces mesures qui peuvent paraitre
conservatrices et empcher la crativit et limagination.
Dans ce processus d'analyse et d'laboration de la stratgie, on distinguera

trois types de dmarches :
Une dmarche descendante : la dcision stratgique est prise en haut. Cette

dmarche ne tire aucun profit du potentiel humain en termes d'information,
d'expertise et d'exprience.
Une dmarche Ascendante : les dcisions stratgiques sont prises en bas. Cette
dmarche est rserve aux entreprises activit plusieurs activits car la
hirarchie ne peut que travailler sur une stratgie et des objectifs consolids, la
base travaillant sur des stratgies d'activit.
Une dmarche Haut - bas - Haut 7: la plus pertinente car elle permet de sortir du
formalisme de la planification. Elle prend en compte l'lment humain de
l'organisation
La planification passe alors par 4 tapes :
la prise de dcision stratgique dfinissant les objectifs futurs atteindre
7
Dmarche Haut-bas-haut ou bien la japonaise car les japonais sont les pionniers concernant la dmarche
participative.
la dfinition des modalits daction et leur programmation dans le temps afin

de raliser ces objectifs
lvaluation et la budgtisation des moyens ncessaires la ralisation des

actions programmes
lanalyse future des rsultats des actions menes par rapport aux objectifs
fixs initialement
b- La stratgie dynamique interrelationnelle : STRADIN
Les dmarches traditionnelles de la formulation de la stratgie, que nous

venons de voir, ont reu une attention considrable dans les annes 70. Elles reposent
toutes sur la squence dsormais classique danalyse de lenvironnement, suivie de
lvaluation des capacits internes de lentreprise permettant lidentification
doptions possibles pour, enfin, mener un choix. Ces dmarches ont reu de
nombreuses critiques.
Pour certains, elles sont trop formalises. Alors que la sparation, faite des
fins de simplification, entre systme formel et systme informel est souvent
artificielle. Pour dautres, ces approches sont trop fortement structures. Bien quun
compromis, entre processus structur et processus de dcision rationalit limite,
dune part, et modle anarchique de dcision, dautres part, semble ncessaire.
Les praticiens et chercheurs sont confronts trois dfis majeurs. En effet,

certaines des approches traditionnelles sont descriptives et reprsentent ce qui se
passe en rellement dans lorganisation. Dautres sont normatives et nous disent ce
quil faut faire. Toutefois, normatives ou descriptives, les dmarches coexistent
souvent. Comment alors tirer parti du naturel tout en sappuyant sur les atouts des
approches structurelles organisationnelles ? Tel est le premier dfi qui simpose. Un
deuxime dfi repose sur le compromis ncessaire entre la recherche du consensus,
dans le but de faciliter la mise en uvre des dcisions, et utilisation du conflit comme
source de crativit. Comment dans cette perspective utiliser le profil et la fois
dvelopper le consensus ?
Le troisime et le dernier dfi est relatif lexistence, dune part dune
structure hirarchique mise ne place pour pallier les insuffisances de la limite
cognitive des acteurs et dautre part dune culture reposant sur un systme de
valeurs gnralement partages par les membres de lorganisation. Dans ce cadre
comment mettre en place un processus de prise de dcision qui sappuie sur la
structure hirarchique et respecte la culture organisationnelle en place ?
Afin de rpondre ses dfis, une approche nouvelle a t dveloppe. Il sagit de
STRADIN : mthode dynamique interrelationnelle. Cette mthode sinscrit
pleinement dans une conception de la stratgie qui ne veut pas tre le reflet de la
dmarche linaire de formulation et de mise en uvre souvent dcrite, ou
linteraction entre le quoi et le comment entre le dcideur et le maitre duvre, est
ncessaire. Une conception qui doit tre faite de crativit, de prise en compte de la
ralit humaine et organisationnelle, le dialectique entre le souhaitable et le possible,
dacceptation de lincertitude et de lambigut.
La dmarche :
Il sagit dune mthode de prise de dcision du groupe fonde sur le jeu

dynamique entre acteurs qui peuvent communiquer, soit grce un rseau de micro-
ordinateurs soit par lintermdiaire dun support papier traditionnel. La mthode a
t dvelopp afin dutiliser les ressources dun rseau informatique dcentralis
permettant un change continu dinformation.
STRADIN a t dvelopp selon les principes suivants : premirement, nous
pensons que la ralit de la vie organisationnelle est dialectique dans le sens
philosophique du terme du fait de lexistence de relations continues et parfois
opposes entre individus et groupes. Cette ralit est aussi subjective cause de
linterprtation individuelle de laction collective. STRADIN respecte cette ralit en
laissant chaque individu agir et ragir aussi naturellement que possible.
Deuximement, on croit que le processus de dcisions stratgique et
diachronique dans le sens o la formation de la stratgie, sa mise en uvre, son
actualisation sont ralises selon une dmarche continue pendant laquelle les
stratgies sont modifies et de nouveaux objectifs sont forms. Le but de STRADIN8
est de prendre en considration laspect diachronique de ce processus. La mthode
permet dobserver, danalyser et de contrler les consquences organisationnelles de
dcisions ainsi que danticiper des ruptures internes qui peuvent dcouler des choix
stratgiques et leur mise en uvre. Ceci est conceptuellement diffrent dautres
mthodes qui tendent formaliser, en un temps donn, la stratgie et qui sont moins
concernes par la mise en uvre.
Quatre groupes vont interagir, c'est--dire communiquer, se critiquer,

collaborer, et enfin, dcider. Chaque groupe a une tache spcifique entreprendre
Groupe A : propositions
Ce groupe est compos de gestionnaires responsables dunits oprationnelles
telles que division, dpartement, centre dactivits stratgiques. Ce groupe va
proposer au jugement des autres groupes des orientations et choix stratgiques qui
lui semblent tre les meilleurs, compte tenu de la vision prospective de lentreprise et
de son environnement.
Groupe B : Entreprise
Ce groupe est compos de responsables fonctionnels de lentreprise (finance,
personnel, contrle, etc.) et selon les cas, de responsables de production et de vente.
Ce groupe reprsente la dimension entreprise . Ce dernier va sattacher dfinir,
par rapport une proposition manant du groupe A, toutes les contraintes internes
lentreprise telles que les contraintes financires, techniques, humaines, qui
8
STRADIN se droule soit au cours de journes bloques de rflexion, soit en continu.
pourraient faire chouer ou retarder la mise en place effective des choix stratgiques
prsents.
Groupe C : Environnement
Ce groupe est compos de gestionnaires qui se trouvent linterface avec
lenvironnement, tels que les responsables ou reprsentants des services juridiques,
des affaires sociales, de marketing, de recherches et dveloppement, de planification,
etc. ce groupe va jouer le rle de lenvironnement qui pourraient faire chouer ou
retarder le mise en place des choix stratgiques manant du groupe A.
Groupe D : Evaluation
Ce groupe est compos des dirigeants de lentreprise tels que les membres de
direction gnrale ou ceux du comit de direction ou son quivalent. Ce groupe doit,
sur la base de la proposition du groupe A et des critiques des groupes B et C, dcider
si cette dernire est acceptable. Si le jugement du groupe D est positif, la proposition
du groupe A est considre comme effectivement accepte et cette dernire peut tre
rvise, cette dernire est renvoye au groupe A avec les recommandations
ncessaires.
Pendant que le groupes B, C et D examinent une proposition du groupe A, ce
dernier continue travailler sur une nouvelle proposition. Ainsi, un flux continu
propositions, critiques, ajustements et dcisions se met en place de solutions
effectives ne se ralisent pas de manire squentielle. En effet, linformation formelle
et informelle, qui circule entre les groupes, tend crer une dynamique circulaire
dans laquelle chaque participant et chaque groupe, peut a tout moment, ajouter des
lments. Lobjectifs de travail est darriver assez rapidement une vision holiste de
la situation qui amne les participants dcider dune solution spcifique, non pas
isolement, mais en relation avec les autres dcisions.
Lorsque toutes les propositions ont t examines, le processus interactif de
dcisions sarrte. Les groupes vont pouvoir ainsi examiner les propositions qui ont
t acceptes et procder leur synthse dans un tout cohrent. En observant la
relation entre ces dcisions et lobjet vis, les groupes vont faire leur autocritique. Ils
doivent, ainsi, sinterroger sur leurs ractions afin de dterminer quel a t ou quel
aurait pu tre leur comportement et se demander si ce dernier a toujours t
constructif. Lobjet de cette rflexion est lapprentissage la prise de dcision
interrelationnelle et jette, ainsi, les bases de discussions futures.
Schma du Droulement de STRADIN
Dcision rejete
Dcision accepte
Groupe D : Evaluation-
Contrle (DG, comit
de directions)
Evaluation de
Evaluation de la
la critique
critique
Groupe B : entreprise Groupe C :

(finance, personnel, environnement
production, etc..) ( R&D, Marketing, ..)
Proposition originale
ou modifi
Groupe A : Propositions
(oprationnels, RCAS)
V- Les mthodes dvaluation9:
Lun des principes de la stratgie est de bien analyser lenvironnement dans

lequel lentreprise volue. La dmarche stratgique de lentreprise, est en effet,
oriente, contrainte ou facilite, par les multiples dterminants de lenvironnement.
Lenvironnement peut tre abord de faon troite. Il sagit alors pour lentreprise
danalyser son march, ses clients, ses concurrents.
Mais on peut aussi adopter une perspective plus large intgrant des lments
conomiques, juridiques, fiscaux, sociologiques, politiques, dmographiques. La
difficult est donc dapprcier tous ces diffrents lments et dvaluer leur impact
sur la conduite et la performance de lentreprise.
Le modle SWOT 10(strengths /weaknesses, opportunities/threats):
Le modle forces/ faiblesses et opportunits/ menaces, appel aussi modle

SWOT, confronte une analyse externe de lenvironnement et une analyse interne de
lentreprise. Il met en rapport linfluence de lenvironnement concurrentiel et les
forces et les faiblesses de lentreprise.
9
Matrice SWOT labore en 1965 par 4 professeurs de la Harvard Business School
Les opportunits et les menaces 11:

Les menaces peuvent reposer dans la technologie, larrive maturit
dune activit, la prsence dun concurrent recherchant faire des acquisitions, la
rglementation et la drgulation
Rciproquement, lentreprise profite des opportunits pour se dvelopper
(ouverture dun nouveau march, drglementation, mergence de nouveaux
modes de consommation, faiblesse dun concurrent)
Lanalyse de lactivit et la notion de facteur cl de succs :

Dans le modle SWOT, il est aussi indispensable de dterminer quels sont
les facteurs cls de succs dune activit. Ces facteurs cls de succs sont les
lments stratgiques quune entreprise doit maitriser pour tre comptitive dans
une activit donne. Ils sont objectifs et propres une activit particulire. Toute
entreprise doit donc sefforcer de mieux maitriser les (FCS) que les concurrents.
11
Pour illustrer le modle SWOT, consulter louvrage les stratgies dentreprise Frderic Leroy
Pour chaque FCS, lentreprise doit possder des comptences spcifiques et

effectuer des investissements. Mais toutes les entreprises ne font pas les mmes
choix. Certaines peuvent dcider, par exemple, de mettre laccent sur la
technologie tandis que dautres sappuieront sur le marketing.
Certains FCS se banalisent et sont progressivement maitriss par lensemble
des entreprises du secteur.
Maitriser un facteur cl de succs peut donc tre ncessaire mais non suffisant
pour possder un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent hirarchiser les
FCS, reprer les plus importants et ceux qui sont le moins bien contrls par les
concurrents.
Il est aussi parfois difficile de concilier des facteurs cls de succs qui
apparaissent contradictoires.
Enfin, les facteurs cls de succs dune activit ne sont pas immuables. Ils sont
volutifs et leur importance change avec le temps.
Dimension
Stratgie : Stratgie :
Opportunits
Mini/Maxi
Maxi/Maxi
Dimension
Stratgie : Stratgie :
Menaces
Mini/Mini Maxi/Mini
Faiblesses Forces
La matrice SWOT est destine identifier les orientations stratgiques, elle

combine la dimension externe Opportunits et menaces de lenvironnement et
la dimension interne Forces et faiblesses de lactivit de lentreprise . Quatre
orientations stratgiques dcoulent de lanalyse de la figure :
Stratgie mini-maxi : Chercher des solutions dadaptation aux opportunits ;
Stratgie mini-mini : Chercher rduire simultanment les influences
nfastes internes et externes ;
Stratgie maxi-mini : Sappuyer sur les forces pour rduire les menaces ;
Stratgie maxi-maxi : Explorer les forces pour tirer parti des opportunits.
Ce modle rsume les conclusions essentielles de lanalyse de

lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation. On cherche
ladquation ou bien la formule idale entre les forces de lentreprise et les
opportunits de lenvironnement externe. Cest un effort de modlisation qui
prsente un grand intrt pdagogique en nous invitant une rflexion
stratgique organise. Cependant, il renferme plusieurs faiblesses dont :
lhypothse dune information quasi exhaustive, lambigit entre lentreprise et
lactivit et labsence doutils de dcision.
Lanalyse sectorielle : Modle de porter12
Les entreprises doivent prendre en compte les forces qui structurent la

concurrence au sein dun secteur. Cette approche repose sur les travaux en
conomie industrielle selon lesquels les structures de march influent sur la
rentabilit globale du secteur et conditionnent la concurrence, le comportement
des entreprises et leurs performances. Pour Porter(1982), les conditions de
concurrence sont influences par cinq forces :
12
Modle des 5 forces de Porter labor en 1979 par Michael Porter professeur luniversit de Harvard
Pression des fournisseurs

Pression des clients
Produits de substitution
Barrires lentre et menace de nouveaux entrants
Rivalit entre concurrents
Fournisseurs
Rivalit entre les

Entrants potentiels Produits de substitution
concurrents
Clients
Figure N : les 5 forces de Porter
Porter observe que lconomie et les analyses classiques de la concurrence

sintressent presque exclusivement aux relations daffrontements entre
concurrents directs, en tenant compte dans les meilleurs des cas- des concurrents
potentiels. Il considre quil est important, aussi, de retenir dans lanalyse du
champ concurrentiel les relations que les entreprises entretiennent avec les
fournisseurs et les clients. Il propose de porter le raisonnement concurrentiel dans
le cadre dun modle de rivalit largie.
Pour lui, lexamen de ces cinq forces et de leur combinaison doit permettre
au dcideur de porter un jugement sur la qualit de lactivit tudie et den
dduire les facteurs cls de succs. Mais lissu de cette analyse on peut toujours
se poser la question de savoir pourquoi des entreprises soumises aux mmes
contraintes et opportunits denvironnement concurrentiel ne choisissent pas les
mmes orientations stratgiques. La rponse pourrait tre que les dirigeants nont
pas une perception identique de lenvironnement et nont pas les mmes moyens
de rponses. A partir ce point, on peut dire que la limite majeure de ce modle est
la ngligence de lenvironnement interne de lentreprise qui peut jouer un rle
trs important dans la dtermination des orientations stratgiques13.
13
Pour plus de complment sur le Modle de Porter, consulter louvrage les stratgies de lentreprise
Frderic Leroy
Matrice BCG :
La matrice BCG (Boston Consulting Group, cabinet de consulting amricain

crateur de la matrice) est une technique danalyse de portefeuille dactivits.
Deux axes danalyses y sont utiliss :
Le march : le critre retenu est le taux de croissance du segment sur lequel

lentreprise est prsente avec ses diffrents produits. Il peut tre fort ou faible
La position dentreprise sur le march : cest la part du march relative qui est
utilise comme critre dvaluation. Elle peut tre faible ou forte.
Cette matrice dfinit ainsi Quatre catgories de produits :
Les vaches lait : des produits arrivs maturit,
Importante part de march / faible croissance du march
(Gains important) (Dpenses faibles) = Cash-flow positif lev
Les produits gnrent des profits intressants et des liquidits. La stratgie

consiste maintenir leurs positions de force et gnrer de largent ncessaire au
dveloppement des autres produits.
Les toiles : des produits prometteurs pour lentreprise
Part de march importante / importante croissance du march
(Gains important) (Dpenses importantes) = Cash-flow positif faible
La stratgie consiste les dynamiser par les investissements appropris pour

suivre la croissance de leur march et sy maintenir en position de force. Une
toile contribue la rentabilit. Ce type de produit contribue la rentabilit de
lentreprise et gnre des bnfices.
Les poids morts : des produits positionns sur un march dclinant et trs
concurrentiel
Petite part de march / faible croissance de march
(Gains faibles) (Dpenses faibles) = Cash-flow ngatif faible
Les dilemmes : des produits fortement concurrencs sui ne dgagent pas de

profits
Petite part de marche / Croissance du march importante
(Gains faibles) (Dpenses importante) = Cash-flow ngatif lev
Ils pourraient cependant en dgager si des investissements taient faits sur

eux (ils pourraient alors devenir des toiles). Comme leur nom lindique, il faut
sinterroger sur leur disparition ou leur maintien.
VI- Les grandes options stratgiques :

Lentreprise, lors de ses choix, dispose de plusieurs options stratgiques14 : la
spcialisation, lintgration verticale, A chacune de ces options, qui ne sont pas
mutuellement exclusives, correspondent des actions bien dfinies permettant leur
mise en uvre.
La spcialisation :
La spcialisation est le type de stratgie interne de croissance qui consiste se
concentrer sur ce que lon fait de mieux. Cest la stratgie associe aux
entreprises naissantes. La concentration des moyens sur un savoir faire
particulier, le choix dune niche qui sera facilement domine demeurent une
voie raisonnable pour les entreprises en phase de dmarrage. Toutefois il nest
pas rare de constater que certaines de ces mmes entreprises, quelques annes
plus tard, ont conserv leur stratgie initiale (CLUB MED avec ses villages,
Michelin dans les pneus,)
Avantages Inconvnients
Elle vite les problmes dorganisation lis Existence dun risque cause de la
la gestion des entreprises diversifies concentration des moyens sur un seul
secteur dactivit
Clart des objectifs poursuivis Elle peut crer des rigidits
organisationnelles
Parfaite connaissance des besoins du Obrer les capacits dadaptation et
march danticipation
Elle est fonde sur un savoir-faire prouv Elle contraint lentreprise une croissance
lente
14
Il existe plusieurs autres stratgies que les entreprises peuvent utiliser selon leurs orientations.
Lintgration verticale :
Lintgration verticale est lopration dacquisition par laquelle la firme prend
le contrle soit dun fournisseur15 (intgration en amont), soit dun client16
(intgration en aval).
Au point de vue conomique, lintgration verticale revient internaliser dans
lentreprise des transactions auparavant marchandes. Cette stratgie prsente,
elle aussi, des avantages et des inconvnients
Avantages Inconvnients
Des cots faibles C de production, Perte didentit de lentreprise qui risque

stockage. de sloigner de sa mission fondamentale
Une meilleure coordination des Accroissement des rigidits dans la
investissements de manire viter les gestion de lentreprise et des procdures
surcapacits de contrle
Une convergence des anticipations tous Fragilit en priode de rcession
les niveaux de la production, permettant
une programmation long terme plus
fiable
La diversification :
La diversification consiste augmenter lventail des produits et des services
raliss par lentreprise. Cet largissement peut la conduire, plus ou moins,
loin de son activit de base et peut prendre des formes organisationnelles
varies. Les objectifs recherchs par ce type de stratgie se devisent en deux :
La recherche de synergies et dconomie dchelles
La rpartition des risques
Cest ainsi que se prsentent les objectifs de la diversification. Quant aux

types, on en distingue trois :
15
Lentreprise prend souvent le contrle dun fournisseur pour maitriser ses sources dapprovisionnement.
16
Lentreprise prend souvent le contrle dun client pour sassurer des dbouchs rguliers
La diversification horizontale : Lentreprise prend le contrle dun

concurrent afin de rduire la pression concurrentielle.
La diversification concentrique : Les nouveaux produits sont relis aux
produits existants, au plan du marketing ou de la technologie. La
distribution concentrique doit faire apparatre des synergies dans
lutilisation des ressources.
La diversification conglomrale : Il nexiste aucune relation entre les
produits nouveaux et les produits existants. La diversification se justifie
en termes de retour sur linvestissement. Lobjectif premier est de
rechercher une rpartition des risques. Le succs de ce type de
diversification repose sur la capacit de lentreprise diversifie
fonctionner, dans sa globalit, mieux que chacune des composantes
considre sparment.
Linnovation :
L'innovation est l'un des principaux moyens pour acqurir un avantage

comptitif en rpondant aux besoins du march. Innover, c'est crer de nouveaux
produits, dvelopper des produits existants, mais aussi, optimiser son systme de
production, adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale
comme de son dpartement de recherche et dveloppement. Il existe principalement
deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise :
On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou

d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amlioration de
produits existants, de cration, ou d'adoption d'une nouvelle technologie un
produit.
On peut aussi innover de manire permanente, sur le long terme, on parle
alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de
management de l'innovation. Cela ne consiste plus acqurir un avantage
comptitif mais prenniser cette comptitivit17. A ce niveau, l'innovation

doit devenir un pilier de la stratgie de l'entreprise. Elle devra mettre en place
un systme de veille et de partage de l'information, protger ses innovations
grce sa stratgie de protection industrielle, crer une synergie partenariale,
et accorder une place importante au client dans sa dmarche.
En gnral, les entreprises commencent par linnovation par projet, en

utilisant des techniques et des outils classiques de linnovation (tels que la crativit,
le dveloppement de produits innovants, la protection industrielle) afin de
dvelopper un produit (ou service) nouveau. L'origine de l'innovation vient souvent
d'une avance technologique, d'un nouveau besoin et/ou d'une situation de
portefeuille produits "vieillissant". Aprs avoir conclu leur projet innovant par un
succs commercial, les entreprises dcident de reconduire le processus de manire
plus systmatique et peuvent alors, organiser leur management de l'innovation.
Linnovation peut tre utilise pour dautres raisons, comme lillustre le cas de la
socit DANONE :
Cas de La socit DANONE :
Le gant de lagroalimentaire a lev la production de nouveaux produits au

niveau dun des fondements de sa stratgie commerciale. Cette approche lui permet
de se btir auprs du public une image de socit dynamique qui innove et rpond
aux gots trs diversifis des consommateurs.
Mais lintrt se trouve aussi ailleurs. Danone a russi au cours des annes et grce
ses nombreux produits, obtenir un large rfrencement dans les rayons des
produits frais et secs des grandes surfaces ainsi quun Facing 18 considrable. Mais
toutes les innovations que Danone lance, ne rencontrent videmment pas le mme
succs auprs du public. Certaines doivent tre drfrences car le distributeur
estime que les volumes de vente ne sont pas suffisants. Grce aux nouveaux produits
17
On parle aussi d'innovation durable.
18
visibilit de sa marque sur les linaires (rayons, lieux de vente,)
quil est toujours sur le point de lancer, Danone opre alors une substitution dun
produit sortant par un nouveau produit rentrant et garde ainsi son facing
constant.
Lalliance et la coopration :
Ces dix dernires annes la sphre conomique a vu se dvelopper un

nombre considrable dalliances ou accords de coopration entre firmes. Ces accords
entrent dans le cadre des stratgies mises en uvre par des entreprises et des
organisations qui ne peuvent assumer seules le cout ou le risque de leur
dveloppement. Par exemple, la mise en commun de ressources, comme le font
Peugeot et Renault pour la fabrication de moteurs, permet la ralisation dconomies
dchelle. De mme le dveloppement conjoint de nouveaux produits, comme Philips
et Sony pour les platines compacts la lecture laser ou Hitachi et Texas
Instruments pour les micro-processeurs de 16 Mgabits, cela rduit les couts et les
risques associs une innovation. Enfin la possibilit de complmentarit des
comptences des partenaires mne une position concurrentielle renforce. Tel est le
cas de L.M.Erickson et General Electric qui ont combin leurs ressources dans le
domaine des tlphones mobiles. Ainsi ils ont pu associer le potentiel de production
et de distribution de G.E en Amrique du Nord avec la capacit technologique et la
position forte sur le march europen dErickson.
Lacquisition :
La stratgie dacquisition consiste tablir la dmarche qui permettra de

slectionner un partenaire priv. Cette dernire se compose principalement des
lments suivants:
lappel dintrt (optionnel),
lappel de qualification,
lappel de propositions
la signature de lentente de partenariat.
Une brve description de ces lments est prsente ci-aprs :
L'appel d'intrt 19: permet didentifier la manifestation dintrt du milieu

des affaires et de recueillir les commentaires des entreprises sur le futur projet.
Cette tape est optionnelle.
L'appel de qualification : les candidats participant lappel de qualification

doivent fournir une dmonstration de : leur capacit technique concevoir et
construire linfrastructure ; leur capacit technique exploiter et entretenir
linfrastructure dans le contexte dun PPP; leur capacit financer les travaux
ainsi que leur comptence dans la mise en place de financement.
L'appel de propositions : permet aux entreprises ou consortiums, qualifis au

terme de lappel de qualification, de prsenter une proposition spcifique qui
devra comprendre une composante technique et un prix.
La signature de lentente de partenariat : conclut lentente avec le partenaire

priv retenu et le gouvernement. Un tel contrat spcifie notamment le partage
des risques et les critres de performance retenus.
Il importe de souligner que les principales tapes de la stratgie dacquisition

font lobjet dune vrification externe. Ainsi, un vrificateur de processus doit statuer
leffet que la mise en uvre de la stratgie dacquisition respecte les principes de
probit, dquit et de transparence.
19
Appel aussi appel de dclaration dintrt
Le retrait :
Le retrait est la dernire grande option stratgique. Cest pendant des priodes
de crise ou de rcession que des actions de retrait sont gnralement mises en uvre.
Elles peuvent prendre plusieurs formes, allant des plus bnignes aux plus radicales.
Lun des premiers types dactions consiste, par exemple, prendre des
mesures court terme visant au redressement dune situation, telles que la
rduction des dpenses, laccroissement des revenus, Il sagit ici de faire face une
situation qui ne semble pas perdue davance, mais dont la persistance peut tre
prjudiciable la prennit de lentreprise.
Le deuxime type dactions consiste en des dcisions plus radicales comme la
suppression de certains dpartements et autres units organisationnelles, ou mme
des dsinvestissements partiels. La suppression des units organisationnelles les
moins ncessaires court terme, telles les units de recherches, apportent
immdiatement des conomies substantielles.
Enfin, la liquidation est ltape la plus difficile de toutes les stratgies de retrait
ou il sagit darrter de faon dfinitive lexistence de lentreprise20.
20
Toutes les options que nous venons des citer, ne sont pas exclusives les unes les autres, mais peuvent se
complter, permettant de composer une stratgie originale en fonction de lentreprise, de son environnement
et du preneur de dcision.
Partie II : La Stratgie RH
Depuis quelques annes, une nouvelle proposition a t lance dans le
cadre de la thorie des ressources humaines. Cette approche repose sur
lidentification et lvaluation des comptences organisationnelles au lieu de se
limiter lapproche stratgique classique qui se focalise sur lanalyse de
lenvironnement externe pour en tirer les conduites appliquer dans les annes
venir. Cette dmarche a, en effet, dmontr son inefficacit surtout avec le progrs
technologique et lincertitude de lenvironnement externe.
Devant cette optique, il conviendrait de revoir les mthodes danalyses et

den proposer dautres qui peuvent enrichir les outils utiliss dans llaboration
des stratgies relatives aux ressources humaines.
I- Evolution de la gestion des Ressources

Humaines
La gestion du personnel
La gestion des Ressources Humaines
La gestion stratgique des Ressources Humaines
Une distinction simpose entre trois autres expressions sur lesquelles

lambigut ne cesse de planer. On a dsigne : gestion du personnel ; gestion
des ressources humaines et gestion stratgique des ressources humaines .
La ncessit de cette distinction se fait sentir cette tape de notre raisonnement
mthodologique parce quelle balaie le terrain avant lessai de la dfinition que
nous proposons par la suite.
Gestion du personnel Gestion des ressources humaines
Approche collective Approche individuelle (dveloppement

personnel)
La personne est un cout La personne est une ressource
Elle est centre sur la gestion et le Centre sur le management dquipe et la

contrle des subordonnes coopration
Ne concerne pas lensemble de Sa priorit est le partage des de la fonction
lencadrement RH pour la coordination des ressources
Oriente vers les aspects techniques Son orientation est globale par la place
importante (management inter culturel ;
psychosociologie)
Nature administrative Nature de support
Aujourdhui, la gestion des ressources humaines ne peut tre apprhende

comme une simple annexe aux autres domaines de management, la donne sociale
est considre conjointement aux problmes organisationnels et en symbiose avec
les autres dcisions.
En effet, nous assistons un passage progressif de la notion de productivit

a celle de la comptitivit, de la notion de cot celle de ressource capitaliser, ce
passage largement identifi partir de lanalyse de lefficacit conomique de
lentreprise japonaise qui a permis de translater les ressources humaines du

registre de lorganisation du travail au registre de la stratgie de lentreprise.
La distinction entre gestion du personnel et gestion de ressources humaines

est plus ou moins claire, tandis que celle existant entre gestion de ressources
humaines et gestion stratgique des ressources humaine reste un peu confuse
parce quil est trs difficile de dresser une liste exhaustive des points distinguant
lune de lautre. Cest pour cela quil ne convient pas de lui consacrer un simple
petit paragraphe. Cependant, outre que ce qui a t dit prcdemment, on peut
rajouter ici que la gestion stratgique des ressources humaines ncessite une
cohrence interne des activits de Gestion des Ressources Humaines ainsi quune
cohrence externe avec la stratgie organisationnelle.
De plus, la gestion stratgique des ressources humaines sintresse la

dimension macro organisationnelle et linterface stratgique au sein de la GRH.
Ce qui fait que la GRH est en fin de compte le rsultat de la GSRH21.
La gestion stratgique des ressources humaines est une nouvelle approche

systmique danalyse : permettant lentreprise ou lorganisation de disposer
tout moment dans lavenir des ressources dont elle a besoin en quantit et en
qualit pour atteindre ses objectifs 22. Cette approche traduit clairement le fait
que lentreprise adopte une vision claire et dynamique des ressources quelle a
grer ainsi que les objectifs atteindre ; avec une telle approche la GRH cesse
dtre une variable proactive considrer en amont de llaboration de toute
stratgie.
Cette reconnaissance qui a trouve essence dans linteraction de plus en plus

importante entre la stratgie et le domaine sociale, certes la GSRH est lune des
tapes les plus marquantes de lvolution de la GRH, cest le courant de pens qui
a valoris plus que jamais la variable sociale.
21
A ce propos, de plus amples dtails seront explicits au fur et mesure de lavancement des explications.
22
Laudit social au service du management des ressources humaines , Economica, 1994
Dune fonction suiveuse charge de mettre en uvre dans le domaine du

personnel les dcisions stratgiques de lentreprise et de raliser la gestion
administrative du salari. La GRH a volue vers une fonction stratgique ayant
pour finalit la contribution la cration de la valeur au sein de lentreprise.
Cette appellation Gestion stratgique des ressources humaines est

relativement rcente. Apparue dans les annes quatre vingt, elle avait pour
objectif de dmontrer que la stratgie ne se limitait plus lanalyse des forces et
des faiblesses de lenvironnement concurrentiel mais quelle se devait de tenir
compte du potentiel de lorganisation, cest dire, des comptences et des intrts
de tous les acteurs de lorganisation.
La gestion stratgique est apparue pour dpasser les limites de la planification

stratgique qui devenait de plus en plus rigide face un environnement qui
exigeait deffectuer des choix stratgique de manire continue. Les divers
changements dans lenvironnement imposrent limplication des Hommes dans
le processus de la gestion stratgique.
La notion de la gestion stratgique des ressources humaines renvoie une

proccupation touchant lharmonisation des pratiques de la GRH dans les
entreprises qui sont gres dans une perspective stratgique. Elle permet de
dcrire :
La contribution des ressources humaines aux processus dlaboration et de

mise en uvre des stratgies de lentreprise.
Elle essaie, galement, dappliquer -au domaine des ressources humaines-
les dmarches et les modes de raisonnement stratgique.
A partir de cette situation on peut donner un ensemble de dfinitions de la

gestion stratgique des ressources humaines :
La gestion stratgique est un processus de gestion qui consiste prendre

en considration les ressources humaines lors de llaboration de la mise
en uvre des stratgies dune de faon que les orientations et les pratiques
dans le domaine soient harmonises avec celle de lentreprise en tenant

compte les contextes internes et externes qui ont cours un moment
donn23.
La gestion stratgique des ressources humaines est un systme

permettant lentreprise ou lorganisation de disposer tout moment,
dans lavenir des ressources dont elle a besoin en quantit et en qualit
pour atteindre ses objectifs.
II- Les liens entre la GSRH et la stratgie

globale
Il est vrai que de plus en plus, les ressources humaines sont places au
centre de la stratgie de lentreprise. Cependant, ces ressources ne cessent dtre
affectes par les changements organisationnels et structurels qui touchent celle-ci.
En outre, lintgration de la GRH dans la dmarche stratgique est

effectivement lorigine de sa comptitivit, cependant, cette intgration ne doit
pas se passer nimporte comment, bien au contraire, elle doit respecter certains
principes indispensables au renforcement de cette nouvelle approche et aussi
remplir certaines conditions. Ainsi, le lien entre la stratgie globale ou bien la
stratgie dvolution et la stratgie des Ressources Humaines apparat sous
diffrentes formes.
23
Dfinition de P. BELANGER
Les principes fondamentaux
Ces principes sont au nombre de trois, et ils se prsentent comme suit :
Le principe de linterdpendance
Selon ce principe, il existe des liens bilatraux entre GRH et Stratgie ce qui
exige quune rflexion simultane. Ces liens se traduisent par une vritable
interaction entre le social et lconomique. Le social devient ainsi une source de
cration de valeur et, en simbriquant avec lconomique, produit une vision
socio-conomique de lentreprise. Cette articulation est logique dans le sens o de
la mme manire que la GRH est au centre de la stratgie, la vision stratgique est
galement au cur de la fonction RH.
Le principe de la subordination
Ce principe se traduit par le fait que la gestion stratgique des ressources

humaines ne doit pas tre une fin en soi, mais elle doit sinscrire dans le projet
gnral de lentreprise. La gestion stratgique des ressources humaines est donc
un mode de management permettant de rpondre aux exigences de
lenvironnement conomique de lentreprise.
En dautres termes, la gestion stratgique des ressources humaines est au

service de la stratgie. Ce principe de subordination trouve son essence dans le
fait que les ressources humaines reprsentent lun des lments dont dispose la
direction pour mettre en uvre une stratgie. Dans ce cadre, la fonction
ressources humaines est considre comme une fonction parmi dautre qui
concoure la ralisation des objectifs conomique.
Le principe de la participation
Cest le management participatif par excellence. Dans quel sens ? Et bien tout
simplement dans le sens o les responsables RH ne doivent pas tre impliqus
uniquement au niveau de la mise en uvre de la stratgie mais ils doivent ltre

ds la phase de la conception.
La prsence de reprsentants du social au plus haut niveau de la prise de

dcisions stratgiques et un gage de dcisions objectives et raisonnables
puisquelles seront claires temps par les informations quil faut. Le Directeur
Gnral devient dans ce cas un arbitre qui rgule et qui oriente tout en tant
conscient de lenjeu que reprsente-le vol social.
Ce sont ces trois principes qui guident lintervention de lentreprise au niveau

de la GSRH.
Les deux premiers ont trait la dfinition de la place de la GSRH dans la stratgie
de lentreprise.
Le troisime, dfinit la place de la GRH dans llaboration et la conception de

la stratgie. Il conteste la sparation entre conception et mise en uvre. Cest la
toile de fond de la GSRH.
III- Les conditions dintgration dans la

stratgie globale
Pour assurer une participation significative de la GRH dans le processus de

formulation stratgique, deux conditions sont ncessaires :
Le dveloppement dun systme dinformation fiable (SIRH) :

Le dveloppement du profil de DRH.
conception dun SIRH fiable :
Aujourdhui, linformation est une ressource stratgique, sa recherche aide

formuler un problme, dterminer les objectifs et laborer une stratgie, elle
reste le meilleur moyen dclairer la complexit dun sujet, et dadapter
lorganisation son nouveau contexte pleine dhostilit et dincertitude, et ceci

grce un systme dinformation (SI).
Un systme dinformation est un ensemble organis des ressources matrielles,

personnel, donnes, procdures, permettant dacquis, traiter, stocker, communiquer
des informations, sous formes de donnes, textes, images, sons, etc Dans les
organisations 24.
Le SIRH en tant que fournisseur dinformations fiables et adaptes avec les besoins
des gestionnaires permet de :
Favoriser la connaissance de lentreprise et la comprhension des choix

stratgique par lentreprise personnelle.
Permet de dvelopper un esprit dentreprise chez les salaris en
facilitant par la diffusion de linformation une vie sociale et une culture
dentreprise.
Le SIRH peut tre considrer comme la matire premire de la dcision, car il

contient linformation sociale de lentreprise qui sorganise dans une structure de
plus en plus autonome par rapport au systme dinformation conomique, et dans ce
cas un bon systme dinformation est celui qui reprend aux objectifs suivants :
Assurer laugmentation de la productivit

Amliorer lefficacit
Instaurer et faciliter le contrle de gestion sociale
Projection des scnarios concernant les ressources humaines
Cependant limportance du SIRH dans la russite de toute stratgie dentreprise peut

tre voque en deux niveaux :
Au niveau de llaboration de la stratgie dentreprise : pour tre capable de

participer aux choix de la stratgie dentreprise et dtablir les stratgies
sociales intgres la stratgie Long terme. La DRH doit mener des tudes
prvisionnelles anticipation les effets conomiques et sociaux des scnarios
24
Reix R, Systme dinformation et management des organisations Vuibert p : 67
envisags au sein du compte de la direction, et pour cela la DRH doit disposer

des informations de base ncessaire ltude de ces tudes prvisionnelles, ces
informations qui proviennent de plusieurs niveaux de lentreprise25, intgrant
ainsi des informations concernant lenvironnement aussi que les hypothses
dvolution, et lexistence dun SIRH fiable permet la DRH datteindre ses
objectifs et donc amliorer la qualit de son intervention dans la rflexion
stratgique sur la base des scnarios sociaux labors.
Au niveau de la mise en uvre : chaque DRH doit avoir un SI trs performant

la fois en terme de :
Communication (laccessibilit de linformation pour les DG).
Qualit dinformation (la connaissance et limportance dinformation)
Dans la phase de la mise en uvre, une stratgie de communication

mobilisatrice destine clarifier les objectifs, la voie, les moyens et les
comportements attendus des salaris de tous niveaux simpose , tout changement de
politique sociale doit tre affich et justifi pour tre appliqu avec intelligence, cette
fonction de SIRH est vitale car elle conditionne la russite socio-conomique de
lentreprise par la dfinition des cheminements suivre pour obtenir une mise en
uvre intelligente, de la stratgie dentreprise.
Dveloppement des comptences du DRH
La prsence formelle de la FRH au sein du noyau stratgique 26, est une

condition ncessaire pour sassurer que lenjeu social est aussi important que lenjeu
financier, commercial on mme technique dans le choix des orientations stratgiques.
Mais une telle prsence reste sans grande importance si le DRH ne se dispose pas de
comptence ncessaire lui permettant dassurer son rle de stratge, do la ncessite
25
Systme de gestion et dadministration mis en place
26
Noyaux stratgique : cest le comit de planification stratgique
damliorer et de dvelopper les comptences personnelles et professionnelles du

responsable RH.
Certes cest la phase de llaboration stratgique que le DRH le rle le plus

novateur, car cest grce sa vision sociale de lentreprise que les choix stratgiques
seront ajusts, cependant toute dcision stratgique engage lentreprise tout entire et
elle lengage long terme et le DRH veille ce que cette dcision ne soit pas en
contradiction avec ce que lentreprise dispose ou ce quelle peut dvelopper en terme
de RH, le DRH est en grande partie le gardien de lquilibre objectif ressources.
Les DRH dans la plus part du temps se situent en position de line et

ninterviennent pas directement dans la conduite et les choix stratgiques de
lentreprise, ils sont souvent cantonns dans des rles dexcution ou
daccompagnement stratgique, ce qui limite le rle du responsable RH dun rle
oprationnel, un rle sans grande valeur ajoute.
La formulation stratgique bien quelle soit difficile mener exige un rle

dencadrement et de leadership de la part du responsable RH, ce qui va permettre
dorienter la vision stratgique vers le sens souhait, les responsables doivent et plus
que jamais de dvelopper la dimension stratgiques de leur contribution en
sinscrivant dans des dispositifs de ramnagement organisationnels, ils doivent
avoir une vision suffisamment globale du cadre dans lequel sinscrivent ses
responsabilit afin quil puisse parler dgale gal avec ses collgues des autres
fonction lors de llaboration de la stratgies dentreprise.
Le rle du responsable RH est donc :
Dabord un praticien de la dcision stratgique :
Cest dire un stratge, il doit mener un diagnostic des forces et des faiblesses
sa fonction et de la situation de lentreprise en terme de RH, pour en tirer les
avantages concurrentiels sur les quels il pourra proposer des choix stratgiques.
Puis un interprte de la dcision stratgique :
Chaque dcision stratgique prise par lentreprise doit tre interprter par le
responsable RH, en la traduisant en donnes quantitative : cest dire son incidence
sur le plan deffectif, masse salariales, et en donnes qualitative : les comptences
disponibles et/ou les comptences dvelopper.
Enfin, il doit tre un consultant de lorganisation
Cest un rle trs important, car parfois une dcision conomique peut
provoquer des rsistances au niveau de son application, et cest le responsable RH
qui peut grer ces situations de conflits, et gnralement il est beaucoup plus
important de lviter que de les traits vaut mieux prvenir que gurir .
IV- Le choix de la stratgie Ressources

Humaines :
a- Les dterminants du choix stratgique
Au sens de Dyer/Holder, deux auteurs qui considrent quil ya un lien troit

entre les dterminants du choix de la stratgie RH avec les dterminants du choix de
la stratgie globale de lentreprise car on retrouve la fois
- Lanalyse de lenvironnement externe (lgislation,..)

- Lanalyse de lenvironnement interne (organisation du travail,)
Le choix de la stratgie RH dpend aussi :
- De la stratgie globale (stratgie de dveloppement/ retrait)

- De la politique RH de lentreprise (grande orientations RH de lentreprise)
b- Les types de stratgies ressources humaines :
La stratgie dincitation :
Cette stratgie de RH est compatible avec une stratgie dentreprise o laccent

est mis sur les prix (efficacit), et o le style de gestion se rapproche de la thorie X45.
Trois forces semblent modeler les objectifs des RH viss par cette stratgie.
La poursuite dune stratgie de domination par les cots ou par la qualit

(stratgie conomique)
Lutilisation dune technologie traditionnelle (environnement organisationnel)
Le souci de contrler les cots de RH (environnement interne)
Dans ce cas les entreprises adoptant cette stratgie ont une tendance fixer les
objectifs en RH exprims en terme de contribution et de composition, et pour
atteindre ces objectifs lentreprise va adopter un modle de GRH compos de deux
systmes prioritaire : La rmunration27 et lorganisation de travail.
27
Exemple de systme incitatif : (Paiement la pice, primes de rendement, partage des profits,)
Les systmes de rmunration doivent tre incitatifs afin dencourager la

productivit des employs.
La stratgie dinvestissement :
Cette stratgie RH convient pour les entreprises qui adoptent une stratgie de
diffrenciation28, par le recours un niveau de qualit trs important, cette stratgie
rsulte de lalignement de quatre forces :
Poursuite dune stratgie de diffrenciation.

Ladaptation aux tendances de lenvironnement externe29.
Lutilisation dune technologie de pointe.
Forte proccupation pour les RH.
Dans une telle situation les objectifs de GRH doivent mettre laccent sur la
flexibilit, et pour les atteindre, lentreprise privilgie trois systmes : la formation,
les relations avec les employs.
Dans ce sens la formation est perue comme un atout stratgique, essentiel pour
lorganisation, elle a pour rle de participer la mise en uvre de la stratgie globale
de lentreprise en assurant ladquation entre les comptences individuelles et
collectives, et les orientions stratgiques de lentreprise.
Investir en formation est donc une ncessit si on vent atteindre les objectifs de
lexcellence, mais il faut galement bien slectionner les employs et leur offrir des
cheminements de carrires afin de prserver linvestissement en formation, et il faut
aussi attacher une grande importance au systme de relation avec les employs dans
la mesure o il permet de traiter le personnel de faon quitable et ainsi les incits
donner le mieux de leur part.
28
Un type de stratgie dvolution
29
Au niveau externe, il faut que lentreprise maintienne un bon climat social (syndicats, reprsentants)
La stratgie de mobilisation :
Cest une stratgie base sur la participation des ressources humaines, elle est
recommande pour une entreprise qui a dcid de baser sa stratgie sur
linnovation, la flexibilit, le recours de petites units dcentralises.
En effet le contexte propice au dveloppement de cette stratgie inclue les forces

suivantes :
La poursuite dune stratgie base sur linnovation.

Petite organisation structure de faon souple
Dirigeant ayant de fortes valeurs sociales
Besoin en main duvre qualifie ayant des attentes leves dautonomie et de
participation.
Lobjectif en RH va sexprimer en termes de mobilisation des employs, cette

mobilisation qu plusieurs niveaux selon limportance des actions entreprises par
lentreprise, cependant ARCHIER et H.Sriey affichent un ordre de mobilisation qui
peut tre repris en mobilisant la RH :
-Lui donner des raisons de se battre et lui proposer chacun de ses niveaux, des dfis
comprhensifs dynamisant et relevables.
-La surentraner : cest dire lui apporter plus de formation que le simple bon terme des
postes
-Faire confiance chaque chelon pour librer toutes les nergies.
-Rcompenser individuellement et collectivement non seulement les victoires mais aussi les
progrs non seulement les russites, mais aussi les efforts .
Cette stratgie mobilise donc lintelligence de lorganisation puisquelle prend

ses racines dans la relation psychologique cre entre lentreprise et ses salaris il a
donc pour but de dvelopper les attitudes et des comportements individuels qui
concernent la ralisation des objectifs de lorganisation ce qui ncessite de mettre en
place une organisation de travail qui accorde davantage de pouvoir aux employs,
do une dcentralisation des dcisions et de nouvelles formes de participation.
Dans ce cadre les employs doivent dvelopper des habilits en relation

interpersonnelles ou en rsolution de problme, do linvestissement dans la
formation, les politiques de promotion interne et dchange de cache et par des
discussions ouvertes par lorientation corporative et les plans stratgiques moyen et
long terme.
c- La consolidation des Ressources Humaines
Une fois les systmes cls de ressources humaines ont t choisis, il est
important de les consolider afin daboutir une stratgie articule de ressources
humaines. Cette consolidation porte sur deux aspects :
Raffiner larticulation des diffrentes composantes au sein de chacun des

systmes- cls de ressources humaines cohrence intra-systme .
Articuler ces systmes cls avec les autres systmes de ressources humaines
cohrence inter-systme .
La cohrence intra-systme :
La cohrence intra-systme est importante puisquil faut articuler lensemble

dun systme de ressources humaines, c'est--dire chacune des composantes du
systme (cohrence lintrieur dun systme donn). Prenons lexemple du
systme de rmunration qui doit tre le type incitatif des organisations suivant une
stratgie dincitation. Choisir un tel systme est une dcision importante mais
incomplte.
Dautres dcisions30 relatives aux diffrentes composantes de ce mme

systme de rmunration doivent tre prises : veut-on privilgier le court terme ou le
long terme ? Lquit interne ou externe ? Un niveau de salaire suprieur au march
ou non ? Un systme dincitation individuel ou collectif ? Un systme centralis ou
non ? Une politique prservant le secret ou une politique de communication
ouverte ?
Un autre exemple de cohrence intra systme est donn par Ahlstrand et

Purcell (1988). Selon ces auteurs un systme de relation de travail doit articuler
plusieurs lments tels que le niveau de ngociation ou le partage des responsabilits
entre les diffrents services des ressources humaines (sige social, divisions, usines,)
tous ces choix dpendent toujours dun alignement sur les forces en prsence.
La cohrence inter-systme :
Le deuxime volet de la consolidation a trait la cohrence inter-systme. Ce

nest pas parce quune stratgie de ressources humaines quil faut ngliger pour
autant la conception des autres systmes-cls de ressources humaines. Par exemple, il
serait incohrent de vouloir faire coexister un systme de rmunration de type
indicatif et individuel avec les systmes-cls de la stratgie de mobilisation. De
mme, il serait tout aussi difficile de vouloir greffer une procdure de recours auprs
dun comit compos majoritairement demploys une stratgie dincitation qui
privilgie plutt des systmes bureaucratiques, centraliss aux conservateurs.
Mme si certains systmes de ressources humaines ne jouent pas un rle-cl,

ils ont nanmoins un rle complmentaire qui est de renforcer les systmes
prioritaires. A la limite, il est plausible que les bnfices esprs de quelques
systmes cls de ressources humaines ne se ralisent pas cause de la prsence de
systmes secondaires de ressources humaines qui sont inappropris. Cest pourquoi
la consolidation est une tape importante qui doit avoir lieu lors de la validation
fonctionnelle.
30
(Gomez Meija et Melbourne, 1988)
V- Le processus dlaboration et de
planification dune stratgie Ressources
Humaines
Phase de conception
Dfinir la mthode de construction de la stratgie RH, identifier
les acteurs et dfinir clairement leurs rles
Dfinir cette mthode de construction revient donner des rponses (au moins) 5
questions :
1. A partir de quelles informations construire la stratgie RH ?
Idalement, une stratgie RH se construit partir de la politique RH et du plan

stratgique de lorganisation31. Si lon ne dispose pas de politique RH formalise ou de
plan stratgique : on est condamn mettre en place des micro-stratgies pour :
mettre en phase les valeurs et les pratiques RH ;

donner des solutions aux dysfonctionnements ;
satisfaire les demandes du personnel ;
etc.
2. Avec quels acteurs ?
En donnant des rponses aux questions suivantes :
Qui est contributeur ?

Qui est dcideur ?
31
Le plan stratgique prend thoriquement en compte les grandes donnes RH de lorganisation et de son
environnement
Il est recommand de conduire cette rflexion en lien avec la Direction gnrale, la

Direction des oprations et la Direction financire.
Attention : il est en gnral difficile de mobiliser les oprationnels sur ce type de

dmarche. En consquence, il est indispensable de prparer trs en amont leur
participation en sassurant :
Dobtenir un engagement formel de participation de la part du Directeur des

oprations ;
Ainsi que la dsignation prcise des acteurs qui participeront la dmarche ;
Vrifier quune organisation interne est mise en place pour que les acteurs
puissent se mobiliser de faon effective ;
Utiliser une mthode danimation requrant peu de travail spcifique de leur
part.
3. En utilisant quelle mthode ?
Quelques tapes incontournables... :
Bien comprendre les objectifs prsents dans la politique RH et le plan stratgique

de lorganisation ;
Par objectif : analyser les forces et les faiblesses RH de lorganisation en essayant den
identifier les causes (internes et externes) ;
en dduire des objectifs de progrs ;
Elaborer un plan daction.
Au-del de la formalisation dune dmarche logique, il sagit de rpondre la

question32 :
Comment sont mobiliss et impliqus les acteurs dans la dmarche ?
32
Ne pas oublier des contributeurs, les choisir au bon niveau, prvoir suffisamment de runions mais pas trop
sont des lments importants prendre en compte.
4. A quelle frquence ?
La stratgie RH sadossant sur le plan stratgique de lorganisation, la priodicit

de sa rvision doit tre, minima, la mme que celle du plan stratgique33.
Il peut tre utile dinventorier les autres cas/situations possibles o une

rvision simpose (phase de Mise en uvre ).
Dans tous les cas, il est recommand de structurer sa stratgie RH sur une
priode34 dau moins 2 ans et ce, pour au moins deux raisons :
il faut laisser du temps au personnel : il est rare dobtenir des rsultats significatifs
au bout dun an ;
une dmarche pluriannuelle a lavantage dtaler linvestissement requis par la
stratgie RH sur plusieurs annes (ce qui aide faire accepter ledit investissement
auprs du Comit de direction...).
5. Avec quels moyens ?
En fonction du caractre participatif de la mthode retenue, il faut prvoir une

mobilisation en temps/homme plus ou moins importante.
Construction de la stratgie RH
Durant le travail de construction de la stratgie RH, il est important davoir en tte

les incidences financires lies la mise en uvre des options retenues.
La mise en uvre de la mthode aboutit la dfinition dune stratgie RH

formalise qui prend la forme :
33
Le plan stratgique fait lobjet dune rvision tous les 3 5 ans.
34
Ce qui nempche pas de prvoir des tapes annuelles
1. dobjectifs
Par exemple :
lacquisition de nouvelles comptences ;

le dveloppement dun nouveau type de culture ;
la mise en place de nouveaux outils et/ou nouvelles mthodes de travail ;
lvolution de certaines pratiques ;
etc.
Qui peuvent se dcliner en sous-objectifs (ou objectifs spcifiques).
Des objectifs diffrents peuvent tre fixs par :
type de personnel (expatris salaris sige, staff national) ;

type de programme (urgence, dveloppement) ;
mais galement par type de processus RH : recrutement, rmunration,
sur des dures dtermines.
Ces objectifs gnraux sont consigns dans un document Stratgie RH globale

qui doit aussi donner les grandes lignes des mthodes dintervention envisages et des
indicateurs globaux ainsi que les modalits de communication et danimation globale
de la stratgie RH.
Il est conseill de structurer la stratgie RH de telle sorte quelle comprenne des

rsultats intermdiaires (sur des temps assez courts) et ce, afin de pouvoir valoriser ces
rsultats si un changement inopin devait perturber la mise en uvre de la stratgie RH
(arrt, rorientation).
2. dun plan dactions :
Ce plan dactions peut galement comprendre des sous-volets par :
type de personnel ;
type de programme ;
et par processus RH concern.
Chaque plan daction comprend :
une srie dactions mettre en uvre ;

un responsable ;
une mthode dintervention associe un planning et relie des indicateurs
(construits partir de critres dvaluation : effectivit, efficacit, impact, efficience,)
Construction du budget ncessaire

la mise en uvre de la stratgie RH
Certaines stratgies RH35 ne peuvent tre mises en uvre moyens constants.

Deux options possibles :
la marge de manuvre budgtaire est fixe demble : il faut en tenir compte pour
construire la stratgie (en revoyant ventuellement la baisse certaines
ambitions) ;
le budget est dfini en fonction de la stratgie RH pralablement dfinie (lidal !).
Quelques conseils (pour convaincre, si ncessaire, son Comit de direction !) :

tout dabord il est conseill de ne pas considrer le budget de dpart comme une
donne incontournable : il y a toujours une marge pour ngocier...
en prsentant un plan global qui donne une vraie lisibilit de la stratgie RH,
souligne linterdpendance des actions proposes (les pas chres et les coteuses...) et
permet ainsi dargumenter les demandes ;
en prsentant dabord les actions peu coteuses puis les actions spcifiques qui
cotent davantage ;
en valuant le cot si laction propose nest pas ralise et le retour sur
investissement envisag si elle se fait ;
en squenant sa stratgie sur plusieurs annes afin de lisser linvestissement
ncessaire ;
en identifiant et en chiffrant les risques financiers lis la stratgie propose.
35
Par exemple : la construction dune classification des emplois/mtiers/postes, un projet de rorganisation
complexe, la construction de nouveaux outils, la mise en place dun systme dindividualisation des
rmunrations, etc.).
Phase dorganisation
Prparation de la mise en uvre des plans dactions
par processus RH concern
A partir :
1. des sous-objectifs dfinis par processus,

2. des plans dactions oprationnels,
3. des indicateurs de suivi,
4. ventuellement, des budgets associs.
Toujours, le cas chant, par catgorie de personnel et par type de programme, il

sagit de prparer la mise en uvre des plans dactions oprationnels (construction de
dmarches, de procdures, doutils, prparation dactions de communication, etc.).
Cette phase se dcline de faon prcise dans la description des processus tudis
dans les autres chapitres concernant les ressources humaines.
Construction des outils de pilotage et dvaluation
Les outils de pilotage vont permettre de suivre la mise en uvre oprationnelle de la

stratgie RH : ce qui a t dcid est-il effectivement ralis ? (Indicateurs des objectifs
spcifiques)
Les outils dvaluation vont permettre de mesurer les effets des actions mises en
uvre : on est ici au niveau des indicateurs des objectifs oprationnels RH.
La mise en place du systme de pilotage et dvaluation de la stratgie RH soulve

les questions suivantes :
Quels indicateurs36 pour quels acteurs ?

Quels outils utiliser pour la collecte dinformation ?
Qui collecte les donnes et quelle frquence ?
Qui les consolide et quelle frquence ?
36
Par exemple : quels indicateurs RH doivent remonter jusqu la Direction gnrale ?
quel moment fait-on un point global et qui y participe ?
Phase de mise en uvre

La stratgie RH labore se traduit par des actions37 :
de recrutement,
de formation,
lies la rmunration,

La mise en uvre de la stratgie RH renvoie donc aux diffrents processus RH.
Animation/mobilisation/communication
autour de la stratgie RH globale
Cette activit est cruciale, cest elle qui permet :
de mettre clairement en exergue la cohrence et la convergence de toutes les

actions mises en uvre dans le cadre des plans dactions RH ;
une appropriation par les acteurs de la stratgie dveloppe.
A retenir :
il est important de se donner les moyens de vrifier si le discours autour de la

stratgie RH est rpercut dans lorganisation de manire cohrente ;
il est indispensable de multiplier les canaux/moyens de diffusion de ce discours ;
le management intermdiaire joue un rle cl dans la diffusion cohrente de la
stratgie RH au sein de lorganisation ;
faire des retours rguliers sur lavancement et les rsultats de la mise en uvre de
la stratgie RH doit tre un des lments importants du plan de communication.
37
La stratgie se traduit en des actions selon lorientation RH choisie par lentreprise
Phase de contrle
Pilotage et valuation de la stratgie RH
En fonction des indicateurs retenus :
suivi ;
actions/relances pour que les donnes soient collectes et transmises qui de
droit ;
alimentation des tableaux de bord ;
consolidation.
Quelques conseils concernant lalimentation des tableaux de bord :
1. Insister, rpter puis rpter, insister, etc. ;
2. il est indispensable que les personnes en charge de la collecte de donnes

comprennent le caractre ncessaire de lexercice et y trouvent un intrt38 ;
3. il est conseill daccepter de ngocier avec les acteurs en charge de la collecte afin de
cibler les indicateurs les plus importants ;
4. la collecte de donnes39/informations doit tre rgulire40 pour tre intgre dans le
travail.
Rvision de la stratgie RH
La stratgie RH est appele tre rvise en fonction dune priodicit dfinie en

phase de conception. Cette rvision se fonde notamment sur lvaluation des effets de la
stratgie RH (analyse des rsultats intermdiaires).
38
Il faut essayer de structurer des enjeux positifs autour de cette activit) ;
39
Il est important de donner un feed-back (analyse des donnes) aux acteurs de la collecte ;
40
Il faut viter de collecter les informations seulement une fois par an/ semestre
Elle peut aussi tre amene voluer sous la pression des vnements suivants :
1. volution du plan stratgique de lorganisation,

2. volution de la politique RH,
3. dcision du Conseil dadministration,
4. volution du contexte.
Conclusion :
La stratgie, quelle soit aborde dans son sens le plus global ou dans son
sens restreint, appelle a une rflexion trs profonde et trs pointue. De par son
histoire glorieuse et son volution perptuelle, le terme stratgie a toujours t
peru avec grandeur mais aussi avec mfiance puisquon ne savait pas ce quil
cachait vraiment.
Lobjectif de ce travail, qui ne prtend pas lexhaustivit, consiste jeter
lclairage sur cette notion pour liminer toute ambigut en montrant que toute
stratgie est base sur une dmarche scientifique, quil suffit de suivre tout en
ayant les qualits humaines adquates, dont le flair qui assure une rapidit du
reflex.
LHomme ne peut pas tout prvoir. Mais en tablissant une stratgie, il
arrive se projeter dans lavenir moyen ou court terme. Par ses prvisions,
lhomme construit une sorte de bouclier qui amortie le choc des alas qui peuvent
survenir nimporte quel moment et arrive raliser sa stratgie par la
combinaison de donnes palpables de son environnement, de comptences
indispensables son poste et de potentiel qui lui est propre.
Bibliographie
La planification stratgique des ressources humaines. Thierry WILS,

Jean-Yves LE LOUARN, Gilles GUERIN d. LES PRESSES DE LUNIVERSITE DE
MOTREAL. 1991 ;
La fonction RH. Dimitri WEISS et collaborateurs. d. ORGANISATION.
La stratgie dentreprise. Raymond-Alain THIETART d. EDISCIENCE

INTERNATIONAL.2eme d.1996 ;
Le management. Henri MINTZBERG. d. ORGANISATION.
Management, stratgie et organisation. J-P. HELFER, M. KALIKA, J.

ORSONIE d.VUIBERT. 4eme d.
Renouveler la gestion des ressources humaines Yves Emery
Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines.

J-P. LAFRANCE.
Le DRH Stratge Yves Rale & Bruno Dufour
Les stratgies de lentreprise Frdric Leroy
Management stratgique Michel Marchesnay
Articles
Lanalyse stratgique des ressources humaines, daprs les

stratgies des ressources humaines . Bernard CROZIER.
Dfinir le contexte stratgique des ressources humaines .
Webiographie :
www.uparis10.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw?ID_FICHIER
http://bestofcompta.free.fr/OGE/La_politique_generale_et_planification.htm
http://www.drive-management.com/strategie_innovation.php
http://erwan.neau.free.fr/innovation.htm
http://readerv3.numilog.com/numilogreaderV3.aspx?id=2707143898&ssrc=numilg
http://www.e-rh.org/page_RH_strategie.html
http://www.amazon.fr/Ressources-humaines-strat%C3%A9gie-Alain-
Meignant/dp/2878803302
http://strategie.entreprise.free.fr/
http://www.manageris.com/all/com/dom/bs3_cadre.html
http://www.u-paris2.fr/ermes/dea/NDEA.html
http://eduscol.education.fr/D0217/GRH_actes.pdf
http://www.alain-meignant.com/deployer-strategie.html
http://www.master-rh.org/master_rh_documents.html

Strat RH Doc Word Final - Output

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Strat RH Doc Word Final - Output

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Sminaire : La conception et llaboration des stratgies RH

Nos remerciements sont adresss lattention de notre Professeur

Nos remerciements vont galement Monsieur Tarik MALKI, Chef

Partie I : Stratgie & stratgie dentreprise

I- Origine et volution de la stratgie

V- Les mthodes dvaluation

VI- Les grandes options stratgiques

I- Evolution de la gestion des Ressources Humaines

IV- Le choix de la stratgie Ressources Humaines :

a- Les dterminants du choix stratgique

b- Les types de stratgie Ressources Humaines

C- La cohrence avec lintra-systme et linter-systme

V- Le processus de conception de la stratgie Ressources Humaines

Phase de mise en uvre

Dbat : quelle(s) stratgie(s) RH face la crise financire ?

Notre sujet prsente un intrt particulier dans la mesure o la ralisation des

A travers ce sminaire, nous essayerons de trouver une rponse une question

Pour ce faire, nous essayerons dans un premier temps de tracer lhistorique de

Partie I : Stratgie & stratgie dentreprise

1- La stratgie dans le domaine militaire :

Dans le domaine militaire, il existe, dune part, quatre grands principes de

1. Lconomie de moyens : Rpartir les moyens et les mouvements de

3. La disponibilit des moyens : Disposer de moyens de rserve (en plus

Dautre part, il existe trois niveaux dans la stratgie :

1. La stratgie totale : Elle se situe au niveau gopolitique. Les deux

La stratgie consiste atteindre le point dcisif grce la libert daction

2- Le dveloppement de la stratgie dans le domaine de

Premire poque : les annes 60

La transposition du concept de stratgie lentreprise a t facilite par la

Sur le plan oprationnel, ce passage dune conomie de production une

Concepts militaires Concepts de lentreprise

Conqute Part de march

Economie des moyens Allocation des ressources

Rapidit Adaptabilit et innovation

disponibilit Existence des fonds

Motivation des troupes Motivation des ressources humaines

Les niveaux de la stratgie Les niveaux de la stratgie

Stratgie totale des militaires Corporate Strategy (stratgie globale

Stratgie fonctionnelle Stratgie des fonctions de lentreprise

Deuxime poque : les annes 70

Pour palier au fait que la stratgie tait peu oprationnelle, plusieurs

1. Dfinition des objectifs par le Conseil dAdministration.

Cependant, les hypothses de la planification stratgique sont trs

A cette poque, dautres travaux avaient t entrepris par les cabinets de

Troisime poque : les annes 80

A cette priode, Michael Porter, professeur la Harvard Business school, a enrichi

Quatrime poque : les annes 90

Les annes 90 se sont caractrises par de grandes instabilits conomiques. On a

Actuellement, une nouvelle dmarche a succd celle de M. Porter, considre

II- Essais de dfinitions

Etant dorigine militaire, la stratgie se dfinie gnralement comme un

Aprs plusieurs annes de monopole par le domaine militaire comme cela a t

Pour dautres (Andrews, 1971 ; Steiner et Miner, 1982), la stratgie a un sens

Dans cette mme tendance de prcision et de restriction de la dfinition, (Glueck

Gnralement, la tendance actuelle dans la dfinition de la stratgie adopte le sens

Mintzberg pour dfinir le concept de stratgie recense ce quil appelle les 5 P :

P comme plan, soit un type daction voulu consciemment

Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement sous la forme de dmarches

Par exemple, on peut imaginer les squences types suivantes :

Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du plan joue

III- Les concepts voisins de la stratgie

a- La politique gnrale de lentreprise :

On peut dfinir la stratgie comme une suite de dcisions et dactions au