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GESTO DE PESSOAS TCDF

PROFESSORA: ANGLICA DE CARVALHO

Ol, tudo bem?

Esse o curso preparatrio para o concurso do TCDF.

Mais uma vez fiz uma alterao no nosso cronograma inicial visando agrupar
os temas de forma a facilitar os estudos de vocs e entendimento dos
assuntos, ok?

O tema 5 do edital Competncia interpessoal iremos tratar na ltima aula


juntamente com o tema 13 Gesto por Competncias. Em contrapartida
trouxemos para a aula de hoje o tema 14 Tendncias em gesto de pessoas
no setor pblico.

Assim, hoje iremos estudar os temas, a saber:

Gerenciamento de conflitos.

Gesto da mudana.

Tendncias em gesto de pessoas no setor pblico.

Boa aula!

Grande abrao,

Anglica

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GERENCIAMENTO DE CONFLITO

A palavra conflito est relacionada discrdia, divergncia, dissonncia,


controvrsia ou antagonismo.
J pensaram que em nossa vida h uma eterna sucesso de conflitos? Em suas
interaes, em geral, as pessoas, grupos e organizaes esto envolvidos de
alguma forma em conflitos. As pessoas precisam de coerncia e um senso
lgico no sentido de atingirem uma situao de bem-estar e de harmonia umas
com as outras.
No caso das organizaes, dependem da colaborao e da cooperao das
pessoas que trabalham em conjunto para conseguir o sucesso organizacional.
Concordam que as pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos? Essas
diferenas de objetivos e interesses, em geral, geram alguma espcie de
conflito. Portanto, o conflito inerente vida humana. O conflito o lado
oposto da cooperao.
Para haver o conflito, alm das divergentes de interesses e objetivos,
deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas. O conflito existe quando uma das partes seja
indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos
interligados com outra parte e esta interfere na outra que procura
atingir seus objetivos (CHIAVENATO, 2010).
A interferncia pode ser ativa, ou seja, mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos; ou passiva, ou seja, mediante
omisso. Podemos perceber que o conflito muito mais do que uma simples
desavena ou um desacordo.
Em geral, o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas
em torno de interesses contraditrios e em choque. Ainda, o conflito um
processo que leva tempo para se desenrolar, no sendo apenas um evento que
ocorre em determinado instante e depois desaparece.
importante que o conflito seja administrado adequadamente para que ele
no obstrua o progresso e no ameace a eficcia e o desempenho

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organizacional. Se o conflito no for bem administrado, ele afetar


negativamente o comportamento da organizao.
Vamos destacar alguns pontos importantes sobre conflitos para que no haja
dvidas mais adiante?
O conflito uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada
para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de
alcanar os seus objetivos.

O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas


ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos.

1.1 Condies antecedentes dos conflitos

H certas condies antecedentes, inerentes natureza das organizaes que


tendem a criar percepes entre grupos e indivduos que conduzem ao conflito.
A maior parte das tcnicas de gesto de conflitos se baseia no desarmamento
dessas condies antecedentes para evitar que o conflito aparea.
O conflito provoca consequncias, que podem ser positivas ou negativas, e
estas influenciam as percepes que desencadearam o conflito, realimentando-
as ou inibindo-as. Essa retroao tambm pode acelerar ou reduzir o conflito,
dependendo das circunstncias.
H trs condies que podem anteceder os conflitos:

1. Diferenciao: em decorrncia do crescimento da organizao, cada


grupo tende a se especializar cada vez mais na busca da eficincia. Em
decorrncia da especializao, cada grupo passa a realizar tarefas diferentes,
relaciona-se com diferentes partes do ambiente e comea a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir (tem sua prpria linguagem, maneira de
trabalhar em equipe e metas a atingir). neste contexto que surge a
diferenciao objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da
organizao.

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2. Recursos compartilhados e limitados: normalmente os recursos


organizacionais so limitados e escassos e essa quantidade de recursos precisa
ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao. Portanto, para um
grupo poder aumentar a sua quantidade de recursos, outro grupo ter que
perder (ou abrir mo) uma parcela dos seus recursos.

3. Interdependncia de atividades: para desempenhar suas atividades,


os profissionais e grupos de uma organizao dependem uns dos outros. A
interdependncia ocorre quando um grupo no pode realizar a sua tarefa a
menos que o outro grupo realize a sua. claro que todos os grupos de uma
organizao so interdependentes de alguma maneira, mas quando os grupos
so altamente interdependentes, aparece a oportunidade para que um grupo
interfira, auxiliando ou prejudicando, o trabalho dos demais.

1.2 Nveis de gravidade do conflito

Segundo Chiavenato, o conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:

1. Conflito percebido: o chamado conflito latente, que as partes


percebem existir potencialmente. Ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so
diferentes dos objetivos da outra parte e que existe oportunidade para
interferncia.

2. Conflito experienciado: o chamado conflito velado, quando


dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. quando o
conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma
parte e outra.

3. Conflito manifestado: o conflito aberto, que se manifesta sem


dissimulao entre as partes envolvidas. quando o conflito expresso e
manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por
pelo menos uma das partes.

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1.3 O processo de conflito

O conflito ocorre em um processo no qual as partes se influenciam


reciprocamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos
compartilhados, interdependncia) criam as condies que tornam provvel
que os conflitos ocorram.
A ao de uma das partes conduz a alguma forma de reao da outra parte e,
se essa reao for positiva, pode haver alguma forma de resoluo do conflito,
se a reao for negativa, pode haver uma intensificao do conflito.

Figura: As condies antecedentes do conflito e as percepes


Fonte: Chiavenato (2010)

O comportamento do conflito pode produzir uma reao normal e sadia


formada por trs fases:

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1. Espera: decorre do prprio bloqueio, que a essncia do conflito. A


espera pode ser momentnea (enquanto se localiza a via para algum tipo de
ao) ou pode ser demorada (enquanto a soluo no for encontrada).

2. Tenso: a demora provoca tenso e ansiedade, que a possibilidade de


frustrao pode provocar.

3. Resoluo: o alcance da soluo do conflito e o consequente alvio da


tenso.

A resoluo do conflito pode ocorrer por meio de processos tais como:


Fuga ou evitao: uma maneira de fugir dos problemas gerados pela
divergncia de interesses entre pessoas e grupos. A evitao pode variar
desde a evitao total e aberta at a evitao sutil e velada.

Impasse: uma situao em que o conflito gera um bloqueio ou uma


paralisia. O impasse um estado negativo em que ningum chega a
nada. difcil consider-lo como um resultado.

Ganhar/perder: uma situao de vitria/derrota em que as partes se


defrontam diretamente. um resultado em que uma parte ganha e a
outra parte perde, ou seja, o tudo ou nada. Tpica da coliso frontal
de interesses, como a guerra.

Conciliao: o resultado mais comum na resoluo de conflitos.


Ocorre quando as partes negociam entre si para evitar a coliso frontal
de interesses por meio de um acordo ou compromisso, no qual a vitria
e a derrota so apenas parciais. Tanto a vitria como a derrota no so
extremas, e cada parte tem vitrias e ganhos, mas tambm derrotas e
perdas. A conciliao feita na base de negociaes, barganhas e
ajustes, conduzindo normalmente a novos e diferentes conflitos dela
decorrentes. A conciliao procura atenuar as perdas e reduzir os riscos
de uma coliso agressiva. A conciliao tambm pode resultar em outros
dois tipos de resoluo: a resoluo ganhar/ganhar e a resoluo
perder/perder. Na resoluo do tipo ganhar/ganhar, as partes so bem-

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sucedidas na conciliao, identificando solues para os problemas que


permitem que ambas atinjam os objetivos desejados. As partes saem
ganhando alguma coisa, embora isso no constitua uma vitria total,
mas uma vitria parcial para ambas. J na resoluo do tipo
perder/perder, as partes desistem de uma parcela de seus objetivos por
alguma forma de compromisso. Nenhuma parte alcana tudo o que
desejava, ambas perdem um pouco para no arriscarem a perder muito.

Integrao: a resoluo por meio da qual os interesses de todos os


lados buscam um ponto em que nenhum dos lados precise sacrificar
alguma coisa. A integrao exige que se v muito alm da situao
conflitiva, analisando constantemente os interesses subjacentes. Baseia-
se na anlise de novos cursos de ao e requer criatividade, viso global
e ampla perspectiva da situao enfrentada. a integrao que agrupa
os interesses de diferentes pessoas e grupos e permite organizao
obter a eficcia que pessoas ou grupos isoladamente jamais atingiriam.

1.4 Nveis e abrangncia dos conflitos

O conflito pode ser generalizado ou estritamente localizado e limitado. Assim,


podemos dividir os nveis de conflito em trs: intergrupal, interpessoal, intra-
individual.

Conflito Intergrupal: definido como o comportamento que ocorre


entre grupos organizacionais quando os participantes se identificam com
um grupo e percebem que outros grupos podem bloquear a realizao da
meta ou expectativas de seu grupo. O conflito significa que os grupos
entram em choque direto. O conflito algo mais grave do que a
competio, pois essa significa rivalidade entre grupos na busca de um
prmio comum, ao passo que conflito pressupe interferncia direta na
realizao de metas. O conflito intergrupal pode ser horizontal, entre
departamentos, ou vertical, entre nveis diferentes da organizao.

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Conflito Interpessoal: Trata-se de um conflito interativo que envolve


duas ou mais pessoas com diferentes objetivos e interesses em jogo. Em
geral, quando os autoconceitos das pessoas so ameaados, as pessoas
reagem, aumentando gradativamente o nvel de conflito.

Conflito Intra-individual: Tambm conhecido como conflito


psicolgico. o conflito interno que provoca um colapso nos mecanismos
decisrios normais, gerando dificuldades na escolha dentre varias
alternativas de ao. o conflito interno de uma pessoa em relao a
seus prprios sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas.

1.5 Efeitos do Conflito

Dentre os efeitos positivos e construtivos do conflito, esto os seguintes:

Aumento da coeso grupal: o conflito estimula sentimentos de


identidade dentro do grupo.

Inovao: o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do


grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar
as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras.

Mudana: o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas


existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando assim como
mecanismo de correo.

Mudanas nas relaes entre grupos conflitantes: o conflito pode


levar os grupos conflitantes a encontrar solues para suas divergncias e
buscar cooperao e colaborao.

Dentre as consequncias negativas e destrutivas esto as seguintes:

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Frustrao: profissionais e grupos quando percebem seus esforos


bloqueados, desenvolvem sentimento de frustrao e tenso.

Perda de energia: o conflito utiliza a energia que poderia ser gasta no


trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante que o
prprio trabalho.

Decrscimo na comunicao: a comunicao entre as partes


envolvidas no conflito sofre barreiras, o que contribui seriamente para a
ineficincia das atividades organizacionais como um todo.

Confronto: a cooperao passa a ser substituda por comportamentos


que prejudicam a organizao e que influenciam negativamente a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

1.6 Estilos e gesto de conflitos

A gesto de conflitos significa a administrao das divergncias. Os cinco


estilos de gesto de conflitos so:

1. Estilo de competio: reflete a assertividade para impor o seu prprio


interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais
a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O negcio
ganhar ou impor.

2. Estilo de absteno: reflete uma postura no assertiva, nem


cooperativa. apropriado quando um assunto trivial, quando no existe
nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior
informao se torna necessria, ou quando um desentendimento pode ser
muito oneroso. O negcio se manter em copas.

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3. Estilo de transigncia: reflete uma moderada poro de ambas as


caractersticas de assertividade e de cooperao. um estilo apropriado
quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os
componentes tm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas
ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.

4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona


melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais
importante do que outros para cada lado ou quando manter a harmonia o
mais importante. O negcio ir levando.

5. Estilo de colaborao: reflete tanto um alto grau de assertividade


como de cooperao. Este estilo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto
se utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de
colaborao importante quando o interesse de ambos os lados importante
e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

1.7 Tcnicas de administrao de conflitos

Cada autor classifica de uma maneira as tcnicas de soluo de conflitos.


Abaixo so apresentadas as duas principais classificaes, que costumam ser
pedidas em concursos.

Tcnicas de administrao de conflitos segundo Chiavenato

Chiavenato (2010) descreve trs abordagens sobre administrao de conflitos


nas organizaes:
1. Abordagem estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas
condies antecedentes (diferenciao, recursos limitados e escassos e
interdependncia). Se for possvel atuar sobre essas condies existentes que

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predispe o conflito, ou seja, se esses elementos puderem ser modificados ou


reestruturados, as percepes e o conflito resultante, podero ser controlados.

Essa abordagem procura minimizar as diferenas entre os grupos, por meio da


conscientizao dos grupos de que eles tm interesses em comum, para que
eles deixem de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A
ameaa externa e o inimigo comum so dois exemplos de solues
frequentemente utilizadas para localizar um objetivo compartilhado. Outro
exemplo de como criar um objetivo comum, utilizar um sistema de
recompensas (por exemplo, pagamento de bnus) para incentivar o
desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos.
A abordagem estrutural tambm busca reduzir a diferenciao dos grupos por
meio do reagrupamento de indivduos, de modo que os grupos conflitantes se
tornem parte de uma unidade maior. Por exemplo, pode-se colocar o pessoal
da produo e do marketing juntos com uma equipe de produto, com o
objetivo de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com
base no desempeno global.
2. Abordagem de processo: busca reduzir os conflitos por meio da
modificao do processo, ou seja, realiza-se uma interveno no episdio do
conflito. Essa abordagem utiliza procedimentos de negociao e barganha para
administrar as divergncias entre os interesses das partes conflitantes e pode
ser utilizada por uma das partes do conflito ou por uma terceira parte (um
consultor externo, por exemplo).

A abordagem processual pode ser realizada de trs diferentes maneiras:


Desativao ou desescalonizao do conflito: quando uma
parte reage cooperativamente ou comportamento de conflito da outra,
encorajando comportamentos menos conflitantes e, em geral,
desarmando o conflito.

Reunio de confrontao entre as partes: ocorre quando o


ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para
um conflito aberto atravs da confrontao direta e hostil. Pode ser
realizada por uma reunio de confrontao, que busca reunir as partes
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conflitantes para localizar solues do tipo ganha/ganha antes de partir


para qualquer soluo beligerante.

Colaborao: utilizada depois de ultrapassada as oportunidades


de desativao e de reunio de confrontao. Nessa abordagem, as
partes buscam, conjuntamente, solucionar os problemas, identificar
solues do tipo ganha/ganha ou solues integrativas.

3. Abordagem mista: procura administrar o conflito sobre aspectos


estruturais e de processos conjuntamente, ou seja, intervm tanto sobre a
situao estrutural como sobre o episdio do conflito.

Essa abordagem pode ser utilizada de duas maneiras:


Influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a
adoo de regras para resolver o conflito.

Criar terceiras partes dentro da organizao, de modo que elas


estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganha-ganha
dos conflitos que surgem.

importante que os conflitos sejam solucionados adequadamente, pois um


conflito mal resolvido pode provocar futuros conflitos de intensidade maior e
sem uma aparente causa.

Tcnicas de administrao de conflitos segundo Robbins

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Tcnicas de resoluo de conflitos


Soluo de problema Reunio cara a cara das partes conflitantes com o
propsito de identificar o problema e resolv-lo
atravs de discusso aberta
Metas Criao de uma meta partilhada que no possa ser
superordenadas atingida sem a cooperao de cada uma das partes
em conflito.
Expanso de Quando um conflito causado pela escassez de um
recursos recurso digamos dinheiro, oportunidades de
promoo, espao no escritrio a expanso de
recursos pode criar uma soluo ganha-ganha.
Evitao Retirada ou supresso do conflito.
Suavizao Amenizar diferenas enquanto d nfase a interesses
comuns entre as partes conflitantes.
Compromisso Cada parte do conflito desiste de algo de valor.
Comando autoritrio A administrao usa a sua autoridade formal para
resolver o conflito e ento comunica seus desejos s
partes envolvidas.
Alterao da varivel Uso de tcnicas de mudanas comportamentais como
humana treinamento de relaes humanas para alterar
atitudes e comportamentos que causam conflitos.
Alterao das Mudana da estrutura organizacional formal e dos
variveis estruturais padres de interao das partes conflitantes atravs
de redimensionamento do cargo, transferncias,
criao de posies coordenadoras e similares.
Tcnicas de estimulao de conflito
Comunicao Uso de mensagens ambguas ou ameaadoras para
aumentar os nveis de conflito.
Trazer pessoas Adio de empregados a um grupo cujas formaes,
externas valores, atitudes ou estilos administrativos sejam
diferentes daqueles dos membros presentes.
Reestruturao da Realinhamento de grupos de trabalho, alterao de
organizao regras e regulamentos, aumento de interdependncia
e realizao de mudanas estruturais semelhantes
para quebrar o status quo.
Designao de um Designao de um crtico para argumentar
advogado do diabo propositalmente contra posies majoritrias
defendidas pelo grupo.
Fonte: Robbins (1998)

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Tcnicas de administrao de conflitos segundo Mary Parker Follett

Esta abordagem trata que os conflitos entre as pessoas no necessariamente


trazem consequncias negativas para uma organizao. Tais conflitos
poderiam ser resolvidos criativamente, de tal forma a fazer com que a
organizao evolusse e no permanecesse estancada por um impasse.
Vamos ver o que dizem esses modelos de solues de conflitos?

Mtodo da fora: objetivos seriam atingidos usando ameaas. Est ligado


coero e utilizao de ameaas e violncia para obter-se o resultado
desejado. Envolve desgastes e riscos.

Mtodo da barganha: conflitos se resolveriam por meio das concesses e do


compromisso mtuo entre as partes. Abrange a negociao poltica entre as
partes, que tentam chegar a um acordo.

Mtodo da integrao: Envolve o uso de outras ferramentas que levem os


indivduos a se dedicar mais organizao. Ex.: mtodos mais participativos e
democrticos. Tambm pode envolver soluo apresentada por terceiros, de
forma integradora e que atenderia as partes envolvidas.

GESTO DA MUDANA

Introduo

A mudana, segundo Chiavenato (2008) um aspecto essencial da criatividade


e inovao nas organizaes. A mudana est em toda parte e representa a
principal caracterstica dos tempos modernos; o mundo est cada vez mais
dinmico, em constante mudana, e isso exige das organizaes a capacidade
de adaptao. Adaptao, renovao e revitalizao significam mudana.

A tecnologia e a globalizao so apenas duas foras que dirigem a mudana


nas organizaes. Em ambientes altamente competitivos, em que a
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competio global e a inovao contnua, gerenciar mudana tem se


mostrado fundamental para o sucesso da organizao - uma competncia vital
das organizaes.

Mudar uma organizao um processo de modificar uma organizao


existente para aumentar a sua eficcia organizacional, ou seja, o nvel em que
a organizao consegue atingir seus objetivos. Essas modificaes podem
atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a
organizao e, em geral, incluem mudanas das linhas de autoridade, nos
nveis de responsabilidade e na comunicao. As mudanas necessitam
atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os
efeitos sistmicos e sinergticos da organizao.

Para que a organizao seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente
suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanos
tecnolgicos, tendncias econmicas, mudanas sociais e culturais, novos
regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010).

Mas o que significa mudana?

a transio de uma situao para outra diferente ou passagem de um estado


para outro diferente. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao,
interrupo.

Segundo Wood Jr. (1994), "mudana organizacional qualquer transformao


de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organizao".

O processo de mudana, segundo Kurt Lewin envolve trs etapas, a saber:

1. Descongelamento do padro do comportamento: consiste na etapa


inicial da mudana, significa a percepo da necessidade de mudana. As
velhas prticas e ideias so abandonadas e desaprendidas. Representa a
abdicao ao padro atual de comportamento para ser substitudo por

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um novo padro. Se no ocorrer essa fase, a tendncia ser o retorno ao


padro habitual de comportamento.

2. Mudana: a etapa em que as ideias e prticas so experimentadas,


exercitadas e aprendidas. a etapa da implantao da mudana. Ocorre
quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e
comportamentos. A mudana envolve: a identificao (pessoa percebe a
eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao
(pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como
parte do seu padro normal de comportamento).

3. Recongelamento: a etapa final em que as novas ideias e prticas


so incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a
incorporao de um novo padro de congelamento de modo que ele se
torne a nova norma. a etapa da estabilizao da mudana. O
recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que
mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que
torna a mudana bem sucedida).

Chamamos de agente de mudana a pessoa de dentro ou de fora da


organizao que conduz ou guia o processo de mudana em uma situao
organizacional e que detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer
a mudana acontecer.

Os gerentes de linha esto se tornando agentes de mudanas dentro das


organizaes, e para se tornarem facilitadores desse processo devem
incentivar as etapas de descongelamento, mudana e recongelamento.

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DESCOLGELAMENTO MUDANA RECONGELAMENTO

Tarefa do gerente: Tarefa do gerente: Tarefa do gerente:

Criar um ambiente de Implementar a mudana Estabilizar a mudana


necessidade de mudana

Atravs de: Atravs de: Atravs de:


- Incentivo criatividade - Identificao de - Criao de aceitao e
e inovao, a riscos e comportamentos novos de continuidade dos
erros. e mais eficazes. novos comportamentos.
- Boas relaes com as - Escolha de mudanas - Estmulo e apoio
pessoas envolvidas. adequadas em tarefas, necessrios s
pessoas, cultura, mudanas.
- Ajuda as pessoas com
tecnologia e/ou
comportamento pouco - Uso de recompensas
eficaz. estrutura. contingenciais de
- Minimizao das - Ao para colaborar as desempenho e reforo
resistncias mudanas na prtica. positivo.
manifestadas s
mudanas.

Fonte: Chiavenato (2008)

O processo de mudana ocorre dentro de um campo de foras que atuam de


forma dinmica em vrios sentidos.

De um lado existem as foras positivas de apoio e suporte mudana e de


outro, foras negativas de oposio e resistncia mudana.

Segundo Chiavenato (2008), em toda a organizao, existe uma balana


dinmica de foras positivas que apoiam e impulsionam a mudana e de foras
negativas que restringem e a impedem.

Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilbrio, esse estado


rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudana.

Quando as foras positivas so maiores do que as negativas, a tentativa de


mudana bem sucedida e a mudana ocorre efetivamente, neste caso,
dizemos que as foras que impulsionam a mudana foram efetivas. Quando as

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foras negativas (impeditivas/resistncia) so maiores do que as positivas, a


tentativa de mudana mal sucedida e a mudana no ocorre.

Como exemplos de foras positivas (impulsionadoras), podemos destacar a


inovao, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.;
exemplos de foras negativas (impeditivas) o medo, o apego ao
velho/conservadorismo, rotina, etc.

O agente de mudana deve tentar maximizar o efeito das foras positivas e


minimizar o das foras negativas para que a mudana seja eficaz, pois essas
foras sempre existiro, e por este motivo essencial que o processo acontea
de forma planejada e essas foras sejam consideradas, de modo a contribuir
com o processo e para os agentes de mudanas atuarem de forma efetiva
sobre essas foras.

Toda mudana rompe a rotina e impe uma ruptura com relao ao passado. A
mudana surge a partir de um estmulo interno ou externo na forma de
presso sobre a administrao e que a incentiva.

A mudana pode trazer novas prticas e novas solues, mas, para que
possam funcionar adequadamente, torna-se necessrio mudar tambm as
pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas).

A transformao tem incio no momento em que cada pessoa se compromete


intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformao individual
deve acompanhar a organizacional sob pena de haver duplicidade e cinismo.
Nada vai mudar e ser do jeito que gostaramos at que ns mudemos e nos
tornemos parte da soluo que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da
soluo e no do problema.

Covey prope 10 chaves-mestras para a transformao, em qualquer lugar e a


qualquer momento, conforme apresentamos abaixo:

1. Conscientizao: o primeiro passo fazer a cabea das pessoas a


respeito da necessidade e da direo da mudana; conscientizao da

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necessidade de mudana, estabelecer um sentido de urgncia, saber


onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as
resistncias.

2. Envolvimento: o segundo passo envolver as pessoas no processo de


mudana. Alinhar a misso pessoal e individual com a misso da
organizao, por meio da participao e envolvimento das pessoas, que
devero ter que decidir quais os impactos que as transformaes
exercero sobre elas e qual sua esfera de influncia.

3. Segurana interior: o terceiro passo garantir segurana s pessoas.


Construir um senso de segurana interior com relao mudana. As
pessoas no mudaro por conta prpria a no ser que tenham segurana
de que o tapete no ser puxado.

4. Legitimao: o quarto passo legitimar as mudanas na mente de


cada pessoa, ou seja, legitimar no nvel pessoal. As pessoas precisam
reconhecer a necessidade da mudana e o preo a pagar pela sua
satisfao. Toda mudana tem um custo pessoal, inclusive de
mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir
que vale a pena pag-lo.

5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo incentivar,


desenvolver e dar oportunidades s pessoas. Por um lado as pessoas
precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcanar.
Por outro lado, a organizao deve funcionar como provedora,
orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer
ambiente adequado que d apoio e impulso s pessoas, para as pessoas
colocarem em prtica as novas habilidades e conhecimentos.

6. Enterre o velho: essa transio deve ser constante, pois a que


conduz a mudana e a transformao. A rejeio do velho deve ser
acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro.

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Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um


para aprender o outro.

7. Abrace o novo caminho com esprito de aventura: a organizao


precisa ser centrada em leis naturais e em princpios duradouros para
dar suporte s iniciativas de mudanas. Os lderes centrados em
princpios criam uma viso comum e reduzem as foras limitadoras.

8. Esprito aberto: necessria a abertura e receptividade s novas


opes. Ter em mente uma meta final e buscar solues sempre melhor
do que a atual e partir para novas alternativas e solues criativas. A
melhoria contnua decorrncia dessa abertura.

9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo.


Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode
transformar-se a seu prprio modo, em vez de mudar seguindo alguma
norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade apreciada,
surge lugar para a sinergia, que refora as transformaes.

10. Propsito transcendental: os interesses gerais devem sempre


prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o
mundo em termos de ns contra eles, elas entram em um processo de
transaes pessoais e no de transformaes sociais.

O autor conclui que os lderes eficazes so aqueles que transformam pessoas e


organizaes. Promovem mudanas em suas mentes e em seus coraes,
ampliam a sua viso e a sua compreenso, esclarecem metas, tornam os
comportamentos congruentes e consonantes com as crenas, os princpios os
valores e implementam transformaes permanentes, que se perpetuam e
cujo mpeto e intensidade so cada vez maiores.

As fases da mudana organizacional podem ser observadas na figura a seguir.

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Fonte: Chiavenato (2008)

O que muda nas organizaes?

Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanas:

1. Mudana na estrutura organizacional: que afetam a estrutura,


(divises, departamentos, sesses, etc.) as redes de informaes
internas e externas, os nveis hierrquicos (que normalmente so
reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicaes, por exemplo).

2. Mudana na tecnologia: afetam mquinas, equipamentos,


instalaes, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se
maneira pela qual a organizao executa suas tarefas e produz os seus
produtos e servios.

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3. Mudanas nos produtos ou servios: as que afetam os resultados ou


sadas da organizao - so as mais visveis.

4. Mudanas nas pessoas e na cultura da organizao: mudanas nas


pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspiraes,
necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura
organizacional.

Bohlander (2009) complementa que as mudanas podem ser reativas (so as


mudanas que ocorrem aps foras externas j terem afetado o desempenho
da organizao) ou proativas (so mudanas desencadeadas pelos gerentes
para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores
que mudam rapidamente).

Mintzberg prope o que chamamos de cubo da mudana para representar o


que muda na organizao, como representado na figura abaixo:

Fonte: Bohlander (2009)

As dimenses propostas so as estratgias da mudana (a direo para onde


ela caminha) e a prpria organizao ou seu estado atual. Essas dimenses
podem variar do mais conceitual - viso, cultura - ao mais concreto - produtos
ou pessoas. O cubo tambm indica que as mudanas podem ocorrer de modo
formal e informal, como por exemplo, uma posio estratgica planejada
versus uma posio estratgica emergente.

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O quadro na sequncia apresenta a viso de vrios autores quanto aos tipos de


mudanas, vejamos:

Referncia Tipos de Mudana


Silva (1999) Incremental/Organizacional Transformacional/institucional
Aumento da eficincia e do uso Questionamento e mudana da
dos recursos, mudana na misso, natureza e objetivo da
arquitetura da organizao. organizao.
Weick & Contnua Episdica
Quinn Mudana constante, cumulativa Mudana pouco frequente,
(1999) e evolutiva. Podem ser descontnua e intencional, que ocorre
pequenos avanos que ocorrem durante perodos de divergncia,
cotidianamente em toda a quando as empresas saem de sua
organizao, cujo acmulo condio de equilbrio.
pode propiciar uma mudana
significativa na organizao.
Robbins 1 Ordem 2 Ordem
(1999) Mudana linear e contnua. No Mudana multidimensional, multinvel,
implica mudanas descontnua e radical, que envolve
fundamentais nas reenquadramento e pressupostos
pressuposies dos sobre a empresa e o ambiente em
funcionrios sobre aspectos que ela se insere.
que podem causar melhorias
na empresa.
Nadller Incremental/contnua Descontnua
(1994) Continuidade do padro Mudana do padro existente, que
existente. Pode ter dimenses ocorre em perodos de desequilbrio e
diferentes, mas realizada envolve uma ou vrias
dentro do contexto atual da reestruturaes de caractersticas da
empresa. empresa.
Porras & 1 Ordem 2 Ordem
Robertson Mudana linear e contnua, que Mudana multidimensional multinvel,
(1992) envolve alteraes na descontnua e radical que envolve
caractersticas dos sistemas, quebras de paradigmas
sem causar quebras em organizacionais.
aspectos chave para a
organizao.
Greenwood Convergente Radical
& Hinings Ajuste fino na orientao Ruptura com a orientao existente e
(1965) organizacional existente. transformao organizacional

Pessoal, no esperamos que vocs decorem o quadro todo, contudo preciso


que saibam que existem esses conceitos.

Segundo Mintzberg as mudanas podem variar de amplitude, do micro at o


macro. importante ressaltar que os vrios tipos de mudanas apresentados

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mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de


mudana, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes:

1. Mudana que altera apenas alguns aspectos da organizao: faz


pequenos ajustes continuamente e ocorre em situaes em que o
ambiente mais aceitvel;

2. Mudana que envolve uma ruptura de padres anteriores: atinge a


organizao como um todo e envolve redirecionamento da organizao
em funo de grandes alteraes em seu ambiente.

Na viso de Chiavenato, as mudanas organizacionais podem ocorrer dentro de


vrias dimenses e velocidades. Elas podem ser restritivas e especficas
(um rgo, como uma diviso ou departamento, por exemplo); amplas e
genricas (envolvendo toda a organizao); podem ser lentas, vagarosas,
progressivas e incrementais, e podem ser rpidas, decisivas e radicais.
Tudo depende das circunstncias que a cercam e, principalmente, da
percepo da urgncia e da viabilidade da mudana.

A mudana lenta, contnua e incremental geralmente adotada pelos


programas de melhoria contnua e qualidade total. indicada para as
organizaes que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada
e democrtica, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanas.

A mudana rpida, total e radical o caminho seguido pela reengenharia.


indicada para as organizaes que tm pressa e urgncia para mudar e que
precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de
mudanas.

Na viso de Lima (2003), o fenmeno da mudana organizacional envolve


vrias caractersticas, que podem ser observadas no tpico em que detalhamos
os tipos de mudanas, e algumas dimenses como:

Intencionalidade da mudana, planejada ou no;

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Transformao/congruncia sistmica;

Relevncia do impacto;

Resposta ao ambiente;

Temporalidade da mudana;

Mudana como uma construo social;

Resposta demanda interna.

Alm dessas dimenses, outras podem ser mencionadas a partir das definies
da tipologia j apresentadas, a saber:

Continuidade/descontinuidade da mudana no tempo;

Objeto da mudana: meios/ fins, organizao como um


todo/subsistemas organizacionais (mudanas de primeira e segunda
ordem);

Agenda da mudana, ou seja, mudana simultnea em todos os


elementos da organizao ou mudana gradual ou incremental (mudana
em um elemento de cada vez);

Tempo de resposta a eventos externos (antecipao/reao);

Velocidades da mudana: devagar/rpida.

Por que as mudanas falham?

As principais razes pelas quais os esforos de mudana podem falhar so:

No estabelecer noo de urgncia;

No criar coalizao poderosa para orientar o esforo;

Falta de lderes que tenham viso;

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Falta de lderes que comuniquem a viso;

No remover obstculos para a nova viso;

No planejar sistematicamente nem conseguir vitrias e curto prazo;

Cantar vitria antes do tempo;

No ancorar mudanas na cultura corporativa.

As mudanas no ambiente organizacional fazem parte do dia a dia do trabalho.


No entanto, as pessoas costumam resistir mudana, porque mudanas
exigem que os indivduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho
que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes so familiares.
(BOHLANDER, 2009).

Para gerenciar a mudana, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro,


comunicar essa viso aos funcionrios, estabelecer expectativas claras quanto
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as
pessoas e realocando ativos.

As organizaes que tm tido sucesso no processo de mudana incluem em


seu planejamento e gerenciamento da mudana os seguintes elementos
chave:

Vincular a mudana estratgia corporativa;

Criar benefcios quantificveis;

Desde o incio engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes


e fornecedores;

Integrar as mudanas de comportamento que forem necessrias;

Liderar de forma clara, inequvoca e consistente;

Investir para implementar e sustentar o processo de mudana;

Manter a comunicao de modo contnuo e pessoal;


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Assumir o compromisso com a mudana.

Mudanas organizacionais modelos de classificao

Schein (1981) prope quatro diferentes modelos possveis para se trabalhar


com a mudana organizacional: evolucionista; de adaptao ou aprendizagem;
teraputico; revolucionrio.

1. Evolucionista: pressupe serem internas ao grupo, naturais e


inevitveis as foras que impelem o grupo para a mudana. Pressupe-
se, alm disso, a existncia de estgios de evoluo gradativamente
mais elevados, obedecendo a uma sequncia e que, espera-se, venham
a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questo. A escola
evolucionista, na antropologia, apontada como o principal exemplo
desse tipo de viso sobre a mudana social;

2. Modelo de mudana por adaptao ou aprendizagem: enfatiza


menos as disposies internas do grupo social para a mudana e mais as
influncias externas, como impulsionadoras da mudana. O autor faz
uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner
(1967), para quem todo comportamento regido pelas suas
consequncias. Ao adotar o modelo de mudana organizacional, o agente
de mudanas ir privilegiar a manipulao de fatores externos que
influenciam o comportamento dos indivduos no sistema social, a fim de
direcionar a mudana no sentido desejado;

3. Modelo teraputico de mudana: assume-se que o papel da


mudana aperfeioar o nvel de integrao do grupo social, ou
aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o
pressuposto bsico o de que as foras necessrias para a mudana
esto presentes no prprio grupo, operando como resultantes da
interao de fatores internos e externos.

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4. Modelo revolucionrio de mudana: que assume ser o poder


(definido em termos de controle de recursos disponveis, direito de
premiar, de punir e de ter a posse de informao relevante), explcito ou
no, o elemento-chave no processo de mudana. O embate entre foras
individuais e coletivas no sistema social conduzir a uma situao nova,
seja ela vista ou no como uma revoluo. As sucesses empresariais, o
turnaround de empresas em crise e as reestruturaes so exemplos
dessa maneira de fazer mudanas. Nesse caso, o universo simblico dos
litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores
pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importncia
para a efetuao da mudana, ou seja, no h preocupao de atribuir
significado s aes de poder dos agentes internos do grupo, mas
apenas de identificar a presena desse poder.

Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupem que as foras
que so determinantes na efetuao da mudana no esto sob controle direto
de quem conduz a mudana, que deve, assim, dominar e domar essas foras.
O autor adiciona mais um modelo chamado processo administrado de
mudana, o qual o condutor do processo tem uma viso terica de como pode
fazer uso estratgico e operacional das foras, para efetivar a mudana dentro
de um plano coerente de ao.

Mudana e estratgia

A busca pela reduo do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais
perseguidos pelos autores de administrao.

Segundo Arajo (1985), a mudana deve ter um carter de certa abrangncia


e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de
quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco
representativos das reais necessidades da organizao. Nesse caso, a mudana
estar fadada ao insucesso.

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Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudana, formulao de estratgia para a


empresa, estabelecimento de prticas de gesto, escolha de ferramentas
gerenciais, invariavelmente levar em conta as mudanas externas empresa.
As ideias contemporneas sobre administrao da mudana, nos textos sobre
teoria organizacional, tratam da mudana em dois nveis. O primeiro deles
descritivo e procura identificar e catalogar as manifestaes da mudana, por
exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a
natureza, o ritmo e o sentido das flutuaes tecnolgicas, de mercado,
demogrficas e outras de cunho socioeconmico. O segundo mais analtico e
tenta caracterizar a mudana em termos de conceitos mais abstratos, tais
como o grau de incerteza ou turbulncia.

Toda organizao deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo


que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente.

A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanas e em meio a


novos obstculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo,
fornecedores, sindicatos e outras entidades - defendida por muitos autores
em administrao como a verdadeira essncia da gesto das mudanas nas
empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus
negcios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente,
revelam padres distintos e individualizados de estratgia, mesmo quando o
processo de formulao no esteja explcito ou registrado em documentos da
companhia.

A prtica de elaborao explcita e formal de suas estratgias uma tendncia


das empresas, e a partir do final da dcada de 70 e incio dos anos 80, a noo
de estratgia passou por uma grande mudana de nfase, enquanto a
economia mundial transformou-se acentuadamente: a recesso mundial
passou a exigir maior capacidade de gesto por parte dos altos executivos das
empresas. A partir de ento, a capacidade de formular e seguir boas
estratgias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor
competente de negcios.

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Essa mudana significou um deslocamento do que at ento se conhecia como


planejamento estratgico para administrao, ou gerncia estratgica, uma
expresso mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se
passava a formular estratgia, com maior complexidade das variveis
envolvidas.

A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratgia como parte


integrante de seu processo de gesto. Uma estratgia pode ser entendida
como o produto das decises tomadas na empresa, sobre o plano de ao que
ela dever seguir no curto, mdio e longo prazo. Para se cumprir um plano de
ao, a estratgia pressupe a definio de valores e princpios a serem
seguidos, que serviro de base e de diretrizes que apontem o sentido das
aes.

A estratgia da empresa uma forma de atuar perante uma situao de


mudana no contexto da empresa. A expresso "estratgia de mudana"
refere-se maneira pela qual uma dada mudana ser implementada. Desse
modo, a estratgia da empresa uma estratgia na mudana e no estratgia
de mudana.

Mudana e inovao

Inovao pode ser entendida como uma forma mais especial de mudana,
um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou servio.
Assim, todas as inovaes envolvem mudanas, mas nem toda mudana
envolve inovao.

A inovao pode produzir mudana organizacional de dimenses diferenciadas.


Se for uma inovao que tenha impacto no resultado da organizao, que
envolva aprimoramentos, que seja paralela orientao existente, tender a
provocar uma mudana convergente, de primeira ordem ou incremental
(lembra-se dos conceitos? Caso no, retomar o quadro com as definies de
mudana, ok?).

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Se a inovao ou um conjunto de inovaes produzir uma ruptura com o


passado e provocar transformaes fundamentais na organizao levar uma
mudana de segunda ordem ou at mesmo radical.

A mudana organizacional poder ser orientada de inovaes ocorridas dentro


da organizao ou ser fruto de foras externas. Desse modo a inovao um
dos elementos que promove a mudana organizacional, principalmente a
radical ou transformacional.

Mudana e cultura organizacional

Se o contexto da organizao nico, o processo de inovao e mudana


tambm o . Introduzir a mesma mudana que foi bem-sucedida em outra
empresa ou instituio pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a
organizao possui um sistema cultural prprio, esse j define previamente as
condies favorveis ou desfavorveis mudana. Portanto, a mudana exige
condies de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o
sucesso da sua implementao.

A mudana organizacional, antes de ser um processo tcnico ou simples


arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de
alterar valores. Mudar produtos, servios ou organogramas pode significar, em
muitas instncias, uma agresso violenta a um sistema de valores existentes.
Quanto maior a desconsiderao pelo sistema cultural, maiores a reao, a
resistncia e as inadaptaes provocadas pela adoo de novas ideias.

Na gesto da mudana, no se pode pensar que, introduzidas as alteraes, a


organizao naturalmente ir adaptar-se a elas.

A mudana revela-se muito mais como um processo cultural do que um


processo tecnolgico ou mecnico, pois exige tempo para a acomodao de
valores e ateno a significados, smbolos e ritos que a organizao atrela aos
seus processos diversos.

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Mudanas e estratgia de sustentao

Segundo Jun & Storm (1974), a organizao deve ter capacidade de


monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a
lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnolgicos, polticos,
econmicos e demogrficos, do mercado de trabalho e do mercado
consumidor. Na presena de componentes ambientais como esses, a
organizao deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competncia
interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalizao dos
indivduos e outros requisitos que estejam altura das demandas do contexto
ambiental. medida que o contexto se transforma, a organizao deve,
simultaneamente, transformar-se.

Para Drucker (1993), toda organizao precisa ser capaz de embutir, em sua
estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanas de forma que se
tornem parte integrante da prpria administrao da empresa, alm de
possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que esto fazendo,
para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organizao precisa ter uma
estrutura que comporte trs prticas sistemticas: permanente
aperfeioamento de tudo aquilo que faz; explorao de seus prprios sucessos,
desenvolvendo novas aplicaes para eles; organizao, de modo sistemtico,
da produo interna de inovaes.

Mudanas e estilo de gesto

A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos


tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para
uma realidade diferenciada e competitiva.

O grande desafio ao longo dos ltimos anos vem sendo a capacidade e a


competncia diria que as organizaes enfrentam para se adaptarem e
levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta gerncia ao
piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas,

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instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes


e sobrevivncia no mercado.

O estilo de gesto um essencial elemento influenciador no processo de


mudana. Percebe-se uma evoluo influenciada pelo contexto interno e
externo da organizao bem como pelo papel que as pessoas vm assumindo
como diferencial competitivo.

No passado o estilo praticado pela gesto dentro das organizaes era o de


comando-controle e cobrana, que cerceava (cortava pela raiz) a expresso
do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequncia,
possibilitava a existncia de feudos, o que dificultava qualquer tipo de
mudana dentro da organizao. Com a evoluo das organizaes, percebeu-
se, tambm uma evoluo nos estilos, impulsionados pelas necessidades,
como forma de obter resultados organizacionais.

Nesse sentido percebe-se que o estilo de gesto que deve evoluir para uma
orientao que possa conduzir o inevitvel processo de mudana das
organizaes no contexto competitivo e globalizado.

Na anlise das transformaes organizacionais e do contexto de mudanas,


importante observar que o perfil da gesto exigir pessoas que necessitaro
concentrar-se em eficcia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para
processar mudanas, a partir da anlise dos cenrios e dos sinais de
transformaes que esto ocorrendo e iro ocorrer no futuro prximo. Este
enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas.

TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

A inexistncia de uma poltica de remunerao adequada, de uma estrutura de


cargos e salrios compatvel com as funes exercidas e a rigidez do processo
de contratao e demisso do quadro de pessoal, prejudica o desenvolvimento
de uma administrao pblica moderna, com foco nos aspectos gerenciais e na

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busca de resultados. Mas, pessoal, este quadro j est mudando! Abaixo


vamos apresentar as caractersticas da tradicional poltica de RH do setor
pblico e em seguida vamos apresentar as tendncias da gesto de pessoas no
setor pblico (que j vm sendo implementada, de maneira gradual),
considerando-se, tambm, os seus limites.

1. Caractersticas das Polticas de Recursos Humanos tradicionais no


setor pblico

Muitos rgos pblicos brasileiros (embora existam reas de RH que estejam


se modernizando) possuem estruturas com um nmero grande de carreiras. As
carreiras mais antigas so estruturadas segundo a formao profissional, e no
de acordo com as atividades a serem desempenhadas. E como os cargos
possuem atribuies muito especficas (dizemos, nesse caso, que os cargos
so estreitos), a possibilidade de movimentao e desenvolvimento dos
funcionrios fica reduzida, pois qualquer atividade desempenhada pelos
funcionrios fora daquelas atribuies definidas para o cargo, j caracteriza um
desvio de funo.

Na maioria das instituies pblicas no h polticas de recursos humanos


definidas, para o desenvolvimento dos funcionrios por meio de progresso na
carreira e treinamento. A progresso na carreira, em geral, est relacionada
permanncia no cargo e as gratificaes costumam ser atreladas ao tempo de
servio.

Em relao seleo e contratao de pessoal, h os critrios rgidos, que


impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo
competncia. Com isso, os concursos pblicos so realizados sem regularidade
e avaliao peridica da necessidade de quadros, levando a admisso de um
grande contingente de funcionrios ao mesmo tempo, seguida de longos
perodos sem haver uma nova seleo, dificultando a criao de verdadeiras
carreiras e formando hiatos considerveis entre as geraes de funcionrios,
dentro das instituies, o que pode dificultar a transferncia de conhecimento

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dos funcionrios mais antigos para os mais novos e a integrao entre estes
funcionrios.

2. E o que diz a nova poltica de Recursos Humanos do setor pblico?


Quais so as possibilidades existentes?

A gesto moderna de recursos humanos no setor pblico consequncia das


reformas institudas pela administrao gerencial, caracterizada pela
descentralizao poltica e administrativa, pela instituio de formatos
organizacionais com poucos nveis hierrquicos, flexibilidade organizacional,
controle de resultados, ao invs de controle dos processos administrativos,
adoo de confiana limitada, no lugar de desconfiana total, em relao aos
servidores e dirigentes e, por ltimo, uma administrao voltada para o
atendimento do cidado e aberta ao controle social.

A nova poltica de RH faz parte da estratgia de modernizao da gesto


pblica e tem como objetivo a formao e capacitao dos funcionrios
pblicos para o desenvolvimento da uma administrao pblica gil e eficiente,
que d conta das grandes mudanas nas demandas dos cidados e na forma
de atend-las. Este novo modelo de gesto pblica requer um corpo de
funcionrios pblicos preparados: deve contar com funcionrios com perfis
mais flexveis, em carreiras que absorvam essas mudanas e que possibilitem
aos funcionrios aprender e desenvolver-se continuamente. Portanto, a nova
poltica de recursos humanos deve orientar a captao de novos
funcionrios, o desenvolvimento das pessoas, um sistema de
remunerao que estimule o desempenho por meio de incentivos e a
reorganizao das carreiras, de modo compatvel com as atuais
necessidades do Estado.

Mas afinal, a gesto de recursos humanos no setor pblico est caminhando


nesta direo? A resposta sim! Mas estas mudanas so graduais...

A nova poltica de RH surge das reformas em curso na administrao pblica e


passa, necessria e essencialmente, pela valorizao dos funcionrios pblicos.

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Neste contexto, est previsto que os planos de carreira sejam estruturados de


forma que a promoo na carreira seja baseada na avaliao de
desempenho. Alm disso, quando possvel, deve-se buscar o enriquecimento
do trabalho, principalmente nas reas de atividades rotineiras, que podero ser
genricas, se estiverem vinculadas ao exerccio de atividades comuns de toda
a administrao.

Pessoal, quanto mais genrica a descrio das atividades, maior a possibilidade


do funcionrio poder realizar diferentes atividades sem haver desvio de funo
e maior a possibilidade de enriquecimento do trabalho dele, pois o funcionrio
poder assumir atividades de maior complexidade, medida que ele se
desenvolve, sem que isso caracterize desvio de funo.

Em relao aos concursos pblicos, prev-se a realizao de concursos


peridicos, permitindo uma lotao adequada dos funcionrios para o
desenvolvimento das atividades e a recomposio permanente da fora de
trabalho.

O objetivo da nova poltica de RH valorizar os talentos individuais e promover


sinergia entre as organizaes que constituem a Administrao Pblica federal.
Para isso, pretende-se:

Criar condies psicossociais necessrias ao fortalecimento do esprito


empreendedor do funcionrio pblico;

Estimular o comportamento tico e o desempenho eficiente;

Reforar o sentido de misso e o comprometimento do funcionrio


pblico com a prestao de servios de melhor qualidade para o
cidado;

Obter maior satisfao do funcionrio pblico com o seu trabalho e com


a sua qualidade de vida.

As diretrizes da nova poltica de RH so:

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1. Reposicionar os patamares de remunerao de forma competitiva


em relao ao mercado;

2. Fortalecer, por meio da reorganizao ou criao, as carreiras voltadas


para a formulao, controle e avaliao de polticas pblicas e para as
atividades exclusivas de Estado;

3. Definir atribuies mais amplas que possibilitem que os integrantes


destas carreiras possam ser alocados nos diversos rgos do Poder
Executivo. Turma, um exemplo disso a carreira de Gestor de polticas
pblicas do MPOG;

4. Garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo


assegurar a vinculao e o compromisso dos funcionrios com a
organizao na qual atuam;

5. Promover o recrutamento com base em perfis generalistas;

6. Corrigir distores e fortalecer as regras e mecanismos de


desenvolvimento profissional nas carreiras;

7. Disseminar e aperfeioar os sistemas de avaliao de desempenho,


associados a incentivos monetrios ou de ascenso nas carreiras;

8. Planejar o ingresso de funcionrios pblicos, com a previso peridica


de quantitativos de vagas a serem preenchidos por meio de concurso
pblico.

9. Possibilitar a permanente capacitao dos funcionrios pblicos,

10. Reorganizar a prestao de atividades auxiliares (manuteno,


segurana, etc.) e diversas atividades de apoio por meio da extino de
cargos e do processo de terceirizao.

Pessoal, estas so as diretrizes da nova poltica de recursos humanos. Vamos


ver mais detalhadamente os principais pontos cobrados em provas, ok?

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Recrutamento e Seleo: a poltica de concursos

A rea de gesto de recursos humanos deve desenvolver estratgias de


recrutamento e seleo (concursos pblicos) que garantam a oferta rpida e
regular de funcionrios competentes e qualificados, de acordo com o perfil
necessrio e que garantam uma alocao eficiente para eles. Por exemplo, em
algumas instituies pblicas, a rea de recursos humanos j realiza
entrevistas com os novos servidores antes de decidir em que rea cada um
ser alocado. Neste caso, busca-se conciliar as expectativas dos novos
funcionrios com as necessidades da instituio.

Os insumos bsicos para as polticas de concursos devem ser as competncias


desejadas pela instituio, de acordo com as funes que devero ser
desempenhadas pela organizao.

A nova poltica de RH para os concursos apresenta as seguintes diretrizes:

Realizar planejamento anual de abertura de vagas na administrao


federal;

Realizar o dimensionamento das vagas considerando a lotao


necessria em cada rgo e entidade, a previso da vacncia de
cargos e a correo de eventuais carncias existentes;

Realizar o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem


listas de espera e com o encerramento do concurso
subsequentemente ao empossamento dos classificados;

Isso uma inovao em relao poca em que se realizavam concursos em


quantitativos superiores ao de cargos vagos, no sendo possvel aproveitar,
integralmente, na primeira convocao, todos os aprovados, gerando-se
longas listas de espera por convocao.

Realizar a renovao gradual, mas de forma constante, dos


quadros de pessoal;

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Quando o intervalo temporal entre os concursos no muito grande, evita-se


possuir nas instituies grupos de funcionrios com grande diferena de idade
e tempo de servio. Esse gap entre geraes pode provocar dificuldades de
relacionamento entre os funcionrios novos e aqueles com mais tempo de
casa. Ainda, quando o gap muito grande, em decorrncia do grande espao
de tempo entre os concursos, muitos funcionrios se aposentam sem ter a
oportunidade de transferir a sua experincia acumulada para outros
funcionrios.

Priorizar as carreiras de ncleo estratgico para o preenchimento dos


cargos de nvel superior.

Reorganizando as carreiras: o desenho de cargos largos e o papel das


competncias

O conceito tradicional de carreira, associado a uma estrutura de classes


ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, vivel apenas
em contextos estveis e em organizaes altamente hierarquizadas, portanto,
incompatvel com a necessidade de modernizao da gesto pblica para atuar
em um ambiente dinmico.

Atualmente, as instituies pblicas esto preferindo cargos largos


multifuncionais, que significa a aglutinao de atividades (atribuies)
de mesma natureza de trabalho. Um exemplo um cargo denominado de
agente administrativo, que englobe diversas atividades de apoio
administrativo, como as exercidas por funcionrios de nvel mdio nos cargos
de auxiliar de compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos
humanos. Neste caso, o rgo pode fazer um concurso para o cargo de Auxiliar
administrativo e alocar as pessoas nestas trs atividades de apoio (auxiliar de
compras, auxiliar de contabilidade e auxiliar de recursos humanos), conferindo
maior mobilidade; percebem que o mesmo funcionrio que desempenha
atividades como auxiliar de compras, pode, se necessrio, desempenhar
atividades como auxiliar de contabilidade sem que isso caracterize desvio de
funo? Portanto, a mobilidade horizontal um dos principais benefcios

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promovido pela adoo da carreira horizontal: por possuir atribuies mais


amplas, mas sempre na mesma rea de atuao, aumentam-se as
possibilidades de alocao dos funcionrios nos diversos setores do rgo (ou
at mesmo nos diferentes rgos de uma instncia de governo).

Os cargos largos dos planos de cargos e carreiras mais modernos so


baseados, alm das atribuies dos cargos, nas competncias (conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes) necessrias para o cargo e para
a realizao de determinados objetivos e metas da instituio.

A reorganizao das carreiras envolve tambm a extino de alguns cargos,


seja porque as atribuies podem ser terceirizadas, seja porque as atribuies
inerentes ao cargo no so mais necessrias.

Estrutura de desenvolvimento nas carreiras

Uma estrutura adequada de progresso na carreira importante porque suas


caractersticas definem a forma e os incentivos ao desenvolvimento profissional
do funcionrio. A ascenso do funcionrio na carreira (progresso) deve
estar vinculada ao acmulo de suas competncias, atribuies e ao
desempenho do funcionrio, ou seja, devem estar vinculadas a sua
formao, ao desenvolvimento das habilidades necessrias para a realizao
das tarefas, a suas atitudes no trabalho, s suas experincias e ao processo de
avaliao, e consequentemente, a anlise da possibilidade do profissional estar
preparado para assumir novas responsabilidades. Esses fatores dependem,
entre outras coisas, das aes de capacitao realizadas pelo funcionrio,
como veremos mais adiante.

Para que este mecanismo de progresso na carreira seja viabilizado,


importante a construo adequada das atribuies de cada cargo, que devem
ser suficientemente amplas, para possibilitar a evoluo ao longo da carreira,
por meio da definio de diferentes nveis de responsabilidade e complexidade
para o exerccio das atividades medida que o servidor vai sendo promovido.

Remunerao
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Os principais objetivos da reviso da poltica remuneratria do setor pblico


so:

Atenuar as diferenas salariais existentes entre os funcionrios


pblicos e os seus cargos equivalentes no setor privado.

Corrigir distores na estrutura remuneratria.

Aperfeioar instrumentos que associam a remunerao ao


desempenho do funcionrio pblico.

O processo de reviso salarial vem adotando aumentos salariais nos valores do


inicio da carreira, para atrair para a administrao pblica pessoas cada vez
mais qualificadas. No entanto, isso pode reduzir ainda mais a amplitude
salarial de algumas carreiras (diferena entre o salrio inicial e final da
carreira, que atualmente muito baixo para diversas carreiras da
administrao pblica). Recomenda-se, em alguns casos, o aumento tambm
do salrio final da carreira para aumentar-se a amplitude remuneratria a fim
de que o funcionrio tenha mais estmulos para buscar melhorias na sua
produtividade e desempenho. No entanto, aumentos no salrio final da carreira
tendem a ter impactos maiores para os cofres pblicos do que aumentos nos
salrios iniciais, por beneficiarem, sobretudo os inativos (aposentados e
pensionistas).

Outra recomendao a existncia de uma parcela varivel do salrio,


vinculada ao resultado da avaliao de desempenho do funcionrio e da rea
ou equipe de trabalho ou mesmo do desempenho da instituio. No caso das
avaliaes individuais, deve-se levar em conta o nvel de contribuio do
funcionrio para o alcance das metas institucionais. O mesmo para uma
remunerao varivel por equipe, deve-se considerar o nvel de contribuio
da equipe para alcance das metas institucionais. Turma, no recomendado
que a remunerao varivel esteja atrelada ao tempo de servio, pois isso no
traz estimulo ao desenvolvimento do funcionrio (pois, neste caso, ele
receberia a parcela independentemente do seu desenvolvimento, apenas por

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estar a um determinado tempo no cargo). Para garantir a transparncia e o


contnuo aperfeioamento do processo, recomendada a implantao de
comits de avaliao com a participao de servidores para anlise de
discordncias que podem ocorrer em relao aos resultados das avaliaes
individuais.

Avaliao de Desempenho

Vamos retomar o que acabamos de dizer no tpico de remunerao, pois isso


importante: a reviso da remunerao, de acordo com os princpios da
administrao gerencial, dever ser complementada com o aperfeioamento de
instrumentos que associam incentivos ao desempenho do funcionrio.

Neste contexto, est sendo criado um sistema de incentivos no setor pblico,


que tem como objetivo aumentar o desempenho dos funcionrios e corrigir as
distores salariais. O meio pelo qual este sistema est sendo implantado a
gratificao de desempenho, que calculada com base nos resultados
da avaliao individual e da avaliao institucional. Para que os gestores
no avaliem todos os funcionrios com a nota mxima, os gestores so
obrigados a ajustar a nota de acordo com uma curva normal.

A falta de cultura de avaliao no setor pblico pode dificultar que ocorra um


processo de avaliao efetivo, pois a relao entre chefe e subordinado pode
impedir que o processo ocorra a partir de uma anlise isenta, podendo ocorrer
complacncia do chefe em relao ao subordinados em consequncia dos
seguintes motivos:

Repercusso financeira da avaliao (nos casos em que a avaliao de


desempenho est atrelada a remunerao).

Possibilidade do avaliador se transformar em avaliado no futuro (na


administrao pblica pode ocorrer de um chefe ser destitudo da funo
de confiana, por exemplo, e seu subordinado se tornar seu chefe, caso
este seja nomeado para assumir uma funo. Por este motivo,
frequente ouvirmos nos projetos que realizamos na rea pblica mas
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como vou avaliar mal o meu subordinado se amanh ele pode ser meu
chefe?).

Pelos motivos acima apresentados, para que a responsabilidade seja


compartilhada e a avaliao possa ser mais justa e menos complacente, ao se
avaliar um profissional, importante que o maior nmero de pessoas participe
do processo, por meio da avaliao 360, que inclui chefia, colegas, pares, etc.
com o objetivo de diminuir o impacto da avaliao direta e permitir que outros
indivduos, alm da chefia imediata, que tambm so influenciados pelo
trabalhado do avaliado possam avali-lo.

Para garantir a transparncia do processo, previsto a implantao de comits


de avaliao, que contam com a participao de servidores para anlise de
eventuais discordncias quanto ao resultado das avaliaes individuais.

Tambm se discute a vinculao da promoo na carreira ao resultado da


avaliao de desempenho do profissional. Alguns mecanismos como promoo
acelerada para os funcionrios com desempenho superior, e concesso de
prmios de mrito para os funcionrios que se destacarem pelas suas
realizaes tambm so possibilidades que esto sendo estudadas no setor
pblico (turma, em algumas empresas pblicas, isso j ocorre).

Sobre a vinculao da promoo avaliao de desempenho, vale destacar


que a avaliao de desempenho para promoo precisa ser mais completa do
que a avaliao de desempenho para pagamento de gratificao de
desempenho. Para o pagamento da gratificao, verifica-se os resultados que o
funcionrio alcanou em relao s metas de desempenho pactuadas com a
chefia. J para a promoo, alm de se verificar se o funcionrio vem atingindo
as metas, deve-se analisar as competncias adquiridas pelo profissional e se
ele tem condies de assumir atribuies e responsabilidades de maior
complexidade.

Um ponto importante que a avaliao de desempenho esteja relacionada


poltica de capacitao: ao se avaliar o desempenho, se for observado algum

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ponto fraco do profissional, deve-se oferecer oportunidades de


desenvolvimento para este profissional. Vamos ver a seguir a poltica de
capacitao.

Capacitao

As principais diretrizes da poltica de capacitao so:

Possibilitar o acesso dos funcionrios a programas de capacitao;

Dar prioridade s aes de capacitao desenvolvidas


internamente, que aproveitem as competncias existentes no
prprio rgo (pessoal, quando falamos em aes desenvolvidas
internamente, estamos nos referindo aes de capacitao
desenvolvidas no prprio ambiente de trabalho. Por exemplo, atuar como
orientador de um profissional menos experiente durante a execuo de
suas atividades tpicas, uma ao de capacitao interna; formar um
grupo de discusso sobre um determinado tema que deve ser
desenvolvido, outro exemplo. Por fim, um servidor que saiba muito
sobre determinado assunto pode ministrar um curso internamente para
novos servidores; outro exemplo de aes desenvolvidas
internamente).

Utilizar as avaliaes de desempenho como subsdio para as


aes de capacitao e deve-se considerar os efeitos destas aes no
desempenho dos funcionrios, ou seja, as capacitaes devem suprir
as deficincias detectadas nas avaliaes de desempenho (ao
verificar, no processo de avaliao de desempenho, um ponto fraco do
profissional, este profissional deve receber uma ao de
desenvolvimento, ou seja, deve ser capacitado. Depois, deve-se verificar
se a capacitao obteve resultado, ou seja, o servidor melhorou seu
desempenho aps a ao de desenvolvimento?).

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Um dos objetivos da nova poltica de capacitao proposta aumentar a


capacidade de adaptao dos funcionrios pblicos s novas demandas
colocadas pelo Estado.

A antiga licena-prmio que os servidores possuam, foi substituda pela


licena capacitao: aps cinco anos de exerccio, o servidor tem direito a um
perodo de trs meses de curso pago pelo governo federal e com recebimento
de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional.

Por fim, a nova poltica de capacitaes do setor pblico prev que as aes de
treinamento e desenvolvimento sejam estruturadas em um plano de
capacitao da instituio, com periodicidade certa, normalmente anual para
facilitar o planejamento. Tambm foi criada no setor pblico uma rubrica
especifica para gastos com capacitao, possibilitando maior acompanhamento
e controle dos gastos com capacitao.

Vamos exercitar?

01. (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia


administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de
mudanas organizacionais.

a) Certo

b) Errado

Comentrios

As mudanas no acontecem sem as pessoas, certo? Para gerenciar as


mudanas, executivos e gerentes (inclusive RH), devem imaginar o futuro,
comunicar essa viso aos funcionrios, estabelecer expectativas claras quanto
ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcan-la, reorganizando as
pessoas e realocando ativos. A gesto das pessoas ocorre em todas estas
aes relacionadas acima, e principalmente a gesto de pessoas, para
conseguir gerenciar as mudanas organizacionais, deve se preocupar em

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recrutar, selecionar e desenvolver uma fora de trabalho qualificada e flexvel


para competir na era da informao, em que as mudanas so inevitveis.
Alm disso, a gesto de pessoas deve conseguir alinhar o foco de todos os
funcionrios nos fatores-chave para que a mudana ocorra.

Gabarito A

02.(UFBA - 2009 - UFBA Administrador) Dois eventos importantes tm


concentrado os esforos de mudana por parte da empresa da AT&T (do ramo
de tecnologia da informao). O primeiro o estilo de administrao coerente
do seu presidente Robert Allen, que ouve os empregados e os encoraja a falar
e a se orgulhar da nova e agressiva AT&T. Frequentemente, Allen vai a uma
reunio e, simplesmente, senta-se sem dizer uma palavra. Ele est
comprometido em aproveitar os substanciais recursos humanos da empresa na
gerao de um fluxo contnuo de ideias criativas e inovaes. Uma indicao
do sucesso de mudanas planejadas na AT&T foi a tomada hostil do controle
acionrio de uma outra empresa (a NCR Corporation) feita pela AT&T. Esse
movimento agressivo teria sido impensvel na cultura antiga. Enquanto o
sucesso desse movimento, ainda, est sendo julgado, a AT&T deseja que a
nova organizao ajude seu negcio de computadores e que proporcione mais
uma fonte de mudanas e inovao. (STONER; FREEMAN, 1999, p. 314). A
forma de atuao do executivo da empresa deixa claro que o processo de
mudana fcil e natural.

a) Certo

b) Errado

Comentrios:

As relaes do indivduo com a cpula da organizao e mesmo com a


instituio poder facilitar e contribuir tanto positivamente como
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negativamente com o processo de mudana. Essa reflexo contribui com a


anlise da questo, esse comportamento do executivo, no garante que o
processo de mudana seja fcil e natural, no entanto poder contribuir para o
processo. Logo a afirmativa est errada!

Gabarito B

03. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 5)


A mudana organizacional considerada orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que
h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos
das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da
organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras
mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da
identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os
erros no so bem vistos e podem ser punidos.

Comentrios
Trouxemos essa questo de forma a complementar o que j estudamos acima.
Veja l:
A mudana nas organizaes pode ser analisada sob trs enfoques, segundo
Silveira e Vivacqua (1999): como mudana mecnica, como mudana orgnica
ou como mudana sociolgica. As primeiras escolas de administrao estavam
centradas em mudanas mecnicas que so aquelas voltadas eficincia dos
processos. Com o passar do tempo surgiram outras escolas que comearam a
preocupar-se com a mudana centrada na eficcia, com rgos trabalhando
em sua plenitude e totalidade, produzindo mais e melhor (mudana orgnica).

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E, atualmente as organizaes se conscientizaram que so parte de um


sistema sociolgico e as mudanas esto voltadas para atender esta sociedade
com a qual o rgo interage (mudana sociolgica). Neste sentido a mudana
est centrada na efetividade, que nada mais do que levar ao cliente e a
sociedade aquilo que realmente eles precisam e com a qualidade que eles
exigem.
Logo, a alternativa correta a A.
Abaixo apresentamos as diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas
orgnicos que corroboram com o entendimento da questo:

Fonte: Chiavenato (2010)

Gabarito A

04. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece,


sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,
processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:

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1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.

2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.

3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.

4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.

Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a

(A) transformaes acionrias.

(B) alteraes do comando maior.

(C) criao de novas estratgias.

(D) reviso das operaes no mercado.

(E) opo de novas tecnologias.

Comentrios:

Alternativas (A), (B), (D); (E): essas variveis extrapolam o escopo de atuao
dos gerentes de linhas. Por exemplo, um gerente de linha no tem influncia
direta nas transformaes acionrias e no poder responsabilizar-se pelas
mudanas em meio uma transformao acionria, e assim sucessivamente
para as demais. Errada!

(C) criao de novas estratgias: como vimos no incio da aula, chamamos de


agente de mudana a pessoa de dentro ou fora da organizao que conduz ou
guia o processo de mudana em uma situao organizacional e detm o papel
de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudana acontecer, independente
da criao de novas estratgias. Os gerentes de linha esto se tornando
agentes de mudanas dentro das organizaes, e para se tornarem
facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descolgelamento,
mudana e recongelamento.

Gabarito C

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05. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so


foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como

(A) a ambio e a competio entre os funcionrios:

(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.

(D) a reduo de nveis hierrquicos.

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

Comentrios:

Alternativas (A), (B) (C) esto erradas. No contexto da globalizao, as foras


desencadeadoras so decorrentes de um incrvel e dinmico sistema de trocas
e intercmbios em nvel global/mundial, por este motivo no podemos resumi-
las em ambio, conflitos entre funcionrios e planejamento situacional. Esto
erradas!

(D) a reduo de nveis hierrquicos consiste em um tipo de mudana


estrutural e no fora desencadeadora. Alternativa errada!

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos: a tecnologia e a


globalizao (impulsionada pela economia) so apenas duas foras que dirigem
a mudana nas organizaes. Em ambientes altamente competitivos, em que a
competio global e a inovao contnua, gerenciar mudana tem se
mostrado fundamental para o sucesso da organizao - uma competncia vital
das organizaes.

Gabarito E

06. (CESGRANRIO - 2010 BACEN) Considere as afirmativas a seguir


acerca do conflito nas organizaes.

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I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas


organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias
quanto forma de realizar uma tarefa.
III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas
organizaes, resultando de falhas de comunicao.
Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

Comentrios:

I. Correta. O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas


organizaes (conflito inerente vida humana), podendo, se bem
gerenciado, ser benfico.
II. Errado. Para que vocs entendam onde est o erro, vamos ver a diferena
entre conflito e atividades e conflito de relacionamento.
O conflito de atividades conceitualizado como diferenas de opinio
referentes a decises de trabalho ou de negcio, ao passo que o conflito de
relacionamento se refere a diferenas de personalidade e tenses
interpessoais. O conflito de atividades pode ser resolvido recorrendo a fatos e
lgica, ao passo que o conflito de relacionamento se transforma em ataques
pessoais improdutivos e confrontos emocionais. Alguns autores afirmam que as
equipes que se envolvem em conflitos de atividades frequentes tm bom
desempenho, enquanto as equipes envolvidas em conflito de relacionamentos
sofrem.
III. Errado. O conflito no resulta de falhas de comunicao. Est relacionado
discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo entre
pessoas ou grupos.

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Gabarito A

07. (CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de


Telecomunicaes) A respeito da negociao no contexto organizacional,
julgue os itens que se seguem.
Considere que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem a posse de
uma mesma impressora, a autoridade superior tenha realizado a compra de
uma segunda impressora, encerrando, assim, o conflito. Nessa situao, o
conflito foi solucionado mediante o emprego da estratgia do tipo
compensao especfica.

a) Certo
b) Errado

Comentrios:

Errado! Fcil, no? Nessa situao foi utilizada a abordagem Integrao.


Vamos resgatar o que estudamos acima? Neste caso a resoluo por meio da
qual os interesses de todos os lados buscam um ponto em que nenhum dos
lados precise sacrificar alguma coisa. A integrao exige que se v muito alm
da situao conflitiva, analisando constantemente os interesses subjacentes.
Baseia-se na anlise de novos cursos de ao e requer criatividade, viso
global e ampla perspectiva da situao enfrentada. a integrao que agrupa
os interesses de diferentes pessoas e grupos e permite organizao obter a
eficcia que pessoas ou grupos isoladamente jamais atingiriam.

Gabarito B

08. (CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de


Telecomunicaes) respeito da negociao no contexto organizacional,
julgue os itens que se seguem.

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Emprega-se a ttica de cooperao para a negociao e a soluo de conflito


quando, em uma negociao, uma das partes aceita algo que favorvel
contraparte e que implica reduo de custos.

a) Certo
b) Errado

Comentrios:

No somente porque uma das partes reconhece algo favorvel e implica


reduo de custos. Para soluo do conflito, independente qual seja, depende
da colaborao e da cooperao das pessoas que trabalham em conjunto para
conseguir o sucesso organizacional. Logo a afirmativa est errada.

Gabarito B

09. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea


Administrativa) De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem
sido observado, no setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrios

Os prmios por desempenho para os servidores que atingirem as metas


pactuadas uma tendncia na gesto pblica.

Chiavenato denomina de prmios de mrito os concedidos aos servidores que


se destacarem por suas realizaes. (pode aparecer com essa denominao
tambm nas provas, ok?).

Gabarito A

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10. (CESPE 2010 ABIN oficial tcnico de inteligncia rea de


administrao) Em organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de
pessoas no so compartilhadas entre as unidades, ficando sob
responsabilidade, apenas, da rea de gesto de pessoas.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrio

Pessoal, tanto na administrao pblica como na administrao privada, a


gesto de pessoas no responsabilidade apenas da rea de gesto de
pessoas. As chefias imediatas, ou gerentes de linha, so responsveis os
responsveis pela gesto de pessoas, ou seja, pela gesto de suas equipes. A
rea de gesto de pessoas deve apoi-los neste papel, mas eles (gestores e
chefias) que so os responsveis pela gesto de pessoas.

Gabarito B

11. (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio - rea Administrativa)


No servio pblico brasileiro, o processo de recrutamento envolve a avaliao
dos candidatos por meio dos concursos pblicos, que possuem a limitao de
no medir a adequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.

(A) Certo

(B) Errado

Comentrios

Vimos que os concursos pblicos medem os conhecimentos necessrios para o


trabalho que o individuo ir exercer e que os concursos tambm utilizam como
insumos bsicos as competncias desejadas pela instituio, de acordo com as

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funes que devero ser desempenhadas pela organizao. Para isso, os


concursos tm sido realizados com base em competncias amplas.

Gabarito B

Questes trabalhadas na aula de hoje

01. (CESPE - 2010 - ABIN Oficial tcnico de inteligncia


administrao) Uma das funes da gesto de pessoas o gerenciamento de
mudanas organizacionais.

a) Certo

b) Errado

02.(UFBA - 2009 - UFBA Administrador) Dois eventos importantes tm


concentrado os esforos de mudana por parte da empresa da AT&T (do ramo
de tecnologia da informao). O primeiro o estilo de administrao coerente
do seu presidente Robert Allen, que ouve os empregados e os encoraja a falar
e a se orgulhar da nova e agressiva AT&T. Frequentemente, Allen vai a uma
reunio e, simplesmente, senta-se sem dizer uma palavra. Ele est
comprometido em aproveitar os substanciais recursos humanos da empresa na
gerao de um fluxo contnuo de ideias criativas e inovaes. Uma indicao
do sucesso de mudanas planejadas na AT&T foi a tomada hostil do controle
acionrio de uma outra empresa (a NCR Corporation) feita pela AT&T. Esse
movimento agressivo teria sido impensvel na cultura antiga. Enquanto o
sucesso desse movimento, ainda, est sendo julgado, a AT&T deseja que a
nova organizao ajude seu negcio de computadores e que proporcione mais
uma fonte de mudanas e inovao. (STONER; FREEMAN, 1999, p. 314). A
forma de atuao do executivo da empresa deixa claro que o processo de
mudana fcil e natural.

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a) Certo

b) Errado

03. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 5)


A mudana organizacional considerada orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que
h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos
das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da
organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras
mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da
identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os
erros no so bem vistos e podem ser punidos.

04. (FCC 2011 TCE/PR analista de controle) A mudana acontece,


sempre aconteceu e acontecer. Ela est hoje acontecendo mais depressa do
que nunca. Para ajudar as organizaes a reagir s iniciativas de mudana,
processos de mudana e mudanas de cultura, os gerentes de linha e os
profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prtica desses
processos. Como campees de mudana, os gerentes de linha devem se
responsabilizar pela realizao de quatro metas que so:

1. Ajustar a cultura interna desejada identidade de mercado.

2. Compreender o processo para a criao de uma mentalidade comum.

3. Possuir um modelo de mudana que seja utilizado em toda a empresa.

4. Manter a presso sobre a empresa para que esta reaja mudana.

Em relao 4 meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a


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(A) transformaes acionrias.

(B) alteraes do comando maior.

(C) criao de novas estratgias.

(D) reviso das operaes no mercado.

(E) opo de novas tecnologias.

05. (FCC 2011 COPERGS analista) No contexto da globalizao, so


foras desencadeadoras de mudanas organizacionais fatores como

(A) a ambio e a competio entre os funcionrios:

(B) o planejamento estratgico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patres.

(D) a reduo de nveis hierrquicos.

(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

06. (CESGRANRIO - 2010 BACEN) Considere as afirmativas a seguir


acerca do conflito nas organizaes.
I - O conflito uma ocorrncia natural e inevitvel nos grupos e nas
organizaes, podendo, se bem gerenciado, ser benfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordncias e divergncias
quanto forma de realizar uma tarefa.
III - O conflito uma disfuno nos comportamentos de grupos nas
organizaes, resultando de falhas de comunicao.
Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

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07. (CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de


Telecomunicaes) A respeito da negociao no contexto organizacional,
julgue os itens que se seguem.
Considere que, em virtude de duas equipes de trabalho disputarem a posse de
uma mesma impressora, a autoridade superior tenha realizado a compra de
uma segunda impressora, encerrando, assim, o conflito. Nessa situao, o
conflito foi solucionado mediante o emprego da estratgia do tipo
compensao especfica.

a) Certo
b) Errado

08. (CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de


Telecomunicaes) respeito da negociao no contexto organizacional,
julgue os itens que se seguem.

Emprega-se a ttica de cooperao para a negociao e a soluo de conflito


quando, em uma negociao, uma das partes aceita algo que favorvel
contraparte e que implica reduo de custos.

a) Certo
b) Errado

09. (CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - rea


Administrativa) De maneira similar ao que ocorre na iniciativa privada, tem
sido observado, no setor pblico, o pagamento de prmios por desempenho
motivado pelo alcance de metas contratadas.

(A) Certo

(B) Errado

10. (CESPE 2010 ABIN oficial tcnico de inteligncia rea de


administrao) Em organizaes pblicas, as responsabilidades de gesto de

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pessoas no so compartilhadas entre as unidades, ficando sob


responsabilidade, apenas, da rea de gesto de pessoas.

(A) Certo

(B) Errado

11. (CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judicirio - rea Administrativa)


No servio pblico brasileiro, o processo de recrutamento envolve a avaliao
dos candidatos por meio dos concursos pblicos, que possuem a limitao de
no medir a adequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.

(A) Certo

(B) Errado

GABARITO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

A B A C E A B B A B B

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