UPC Organizacin y Estrategias

Organizacin y Direccin de Empresas Diagnstico Estratgico Organizacional

Metodologa para el Diseo de la Estructura

Organizacional

3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIN

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESAS

UNIDAD 6
Semana 11 3C
IDENTIFICACIN

Diseo organizacional - macro estructura

DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL

Metodologa adaptada de J. Vigo

Metodologa
CASO: para el Club Paraso: organizacin actual
Diseo de la
CLUB PARAISO Estructura Organizacional Asamblea General de
Asociados

Junta Calificadora y
de Disciplina

Tribunal de Honor Asesora Legal ESTRATEGIA

Comit Electoral Gerencia Objetivos

General

Actividades
Administracin y Actividades
Atencin a socios Operaciones Seguridad Servicios anexos
Finanzas recreacionales

Admisin de Mantenimiento
Contabilidad Restaurant
socios de Equipos

Cobranzas Servicios a Limpieza Enfermeria

asociados
Jardines y reas
Concesiones
verdes

Metodologa para el Diseo de la Estructura 1. Identificacin de Objetivos y Actividades

Organizacional
Objetivos empresariales
Funcin de Planeamiento
3A Expresados en niveles o estratos
MODELO DE
AGRUPAMIENTO 1er. Nivel: Visin
2do. Nivel: Objetivos
1
2 3B 4
5 3er. Nivel: Metas
DEFINICION
Caractersticas:
IDENTIFICACION ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
ANALISIS DE TAMAO DE
DE OBJETIVOS Y DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIN
ACTIVIDADES
Unidad de Propsito Misin
Especificidad que conseguir
3C
IDENTIFICACIN
Estabilidad duradero
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL
Concretizacin llevarlo a la prctica
Independencia > Refuerzo otros

1
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RED DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Identificacin de Actividades
De largo plazo
o generales Actividades
Visin Distintos trabajos, acciones, operaciones, obra o
Nivel 1 tareas que deben realizarse para lograr objetivos.
Surgen a partir de los objetivos a cumplir
Objetivos Caractersticas que deben cumplir:
Nivel 2 Concretas
Especificas
Metas Estables
Nivel 3 Importantes
Expresadas en forma directa, simple y breve
Temporales o
de corto plazo

Club Paraso: objetivos y actividades Metodologa para el Diseo de la Estructura

Organizacional

n objetivo Actividad
1 CRECIMIENTO Gestionar financiamientos para inversiones en Infraestructura e las diversa sedes. 3A
2 MEJORA DEL SERVICIO Implementar los sistemas informticos para interconexin entre las sedes MODELO DE
3 MEJORA DEL SERVICIO Capacitar al personal en nuevas tecnologas AGRUPAMIENTO
4 MEJORA DEL SERVICIO Crear competencias deportivas internas para los socios y sus familiares
5 MEJORA DEL SERVICIO Innovar los procesos de servicio con tecnologa de punta para las operaciones de los servicios del club
6 PRESTIGIO INTERNACIONAL Promocionar y consolidar Imagen del club tanto en eventos nacionales como internacionales 5
1 3B 4
7 MEJORA DEL SERVICIO Impulsar los eventos sociales y empresariales para que tengan alto impacto IDENTIFICACION
2
ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DEFINICION
ANALISIS DE
8 MEJORA DEL SERVICIO Implementar un portal Web para promocionar los eventos del club y mantener informado al socio DE OBJETIVOS Y
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
TAMAO DE
ORGANIZACIN
9 MEJORA DEL SERVICIO Implementar sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones deportivas y sociales del club ACTIVIDADES

10 PRESTIGIO INTERNACIONAL Evaluar y consolidar los torneos y eventos sociales con mbito internacional para ser sede o participar
11 PRESTIGIO INTERNACIONAL Buscar y consolidar alianzas estratgicas con clubes del exterior
12 MEJORA DEL SERVICIO Mejorar el servicio y atencin al cliente con estndares internacionales
13 PRESTIGIO INTERNACIONAL Conseguir financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos) 3C
IDENTIFICACIN
14 MEJORA DEL SERVICIO Pagar los estudios de especializacin a aquellos empleados competentes
DE LA
15 MEJORA DEL SERVICIO Considerar a los empleados dentro de la reparticipacin en las utilidades de la empresa ESTRUCTURA ACTUAL
16 PRESTIGIO INTERNACIONAL Mejorar los eventos sociales y empresariales para que se a de mbito internacional
17 MEJORA DEL SERVICIO Incentivar a los socios en la practica de deportes
18 PRESTIGIO INTERNACIONAL Captacin de socios clase A (con alta imagen publica nacional e Internacional)

Anlisis de Sensibilidad Anlisis de Sensibilidad

GRADUACIONES
VARIABLES
1 2 3
1. Aporte: evala a la actividad en el nivel de APORTE Trabajo separado de los Aporta directamente, aunque no Produce resultados o aporta en
(Influencia de la propiamente productores de en forma inmediata, a la forma directa e inmediata la
influencia directa e inmediata con los Actividad en los resultados. Puede influir sobre obtencin de resultados obtencin de los mismos

resultados. (3 niveles) resultados) stos, pero en forma slo

indirecta
40 220 400
DESEMPEO Sus eventuales desviaciones no Las posibles desviaciones en los Para que el conjunto de la
2. Desempeo: evala el nivel de influencia de la (Desempeo de la
actividad y su
afectarn significativamente
los resultados empresariales. Es
resultados de esta actividad
comprometeran los resultados
entidad alcance los mejores
resultados, es imprescindible el
actividad en la variacin de su desempeo en los efecto con los admisible una considerable empresariales, aunque no de superior desempeo de esta

resultados organizacionales. (3 niveles). Es decir si

resultados tolerancia en el rendimiento manera concluyente. Existe actividad. Cualquier
- desviaciones-) cierta tolerancia en la relacin desviaciones su resultado tendra
una actividad es realizada con excelencia o con resultado-efecto sobre
resultados empresariales.
los incidencia de semejante o
superior magnitud sobre la
deficiencia, esta variacin afecta fuertemente a los 40 330
gestin
600
resultados de los objetivos. Resultado Nivel Descripcin

Hasta 500 3 Escasa sensibilidad

De 501 hasta 800 2 Sensible

Fuente: Vigo (1999) M s de 800 1 Superior sensibilidad

2
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Club Paraso
Anlisis de Relaciones
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES Organizacin: Club Paraiso
B. ANLISIS DE RELACIONES: CLASIFICACIN: SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES
A: Relacin fuerte, alta NIVELES 40% EXCELENTE
De Efectividad: relacin por relacin por la naturaleza. ACT APORTE DESEMPEO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C C C A C C C C C
afinidad de trabajo, busca el 2 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C B C C C C C C C C C C
mayor aporte posible a 3 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C A B C C C
resultados, como: B: Relacin normal, normal 4 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C A C C C C C C A C
5 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C A C C C C C C C C C
relacin por la naturaleza y/o 6 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C A C C C C C C A
tienen un Flujo de trabajo 7 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C A C C
8 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C
Optimizar continuo. 9 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 640 II C C C C C C C C C

Calidad y 10
11
2 (Valor: 220)
3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
2 (Valor: 330)
820
730
I
II
C C
B
C
C
C
C
C
C
C
C
B
C
C
B
Uso econmico de recursos C: No relacin o indiferente 12 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C B
13 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C
14 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II A C C C
15 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C C
Representacin: Diagrama de 16 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C
relaciones 17 4 (Valor: 400) 4 (Valor: 600) 1000 I C
18 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II

Metodologa para el Diseo de la Estructura 3B. Estructuracin de Actividades

Organizacional
1. Las actividades que recibirn calificacin I por su mayor
3A
sensibilidad respecto a los objetivos y resultados
MODELO DE
AGRUPAMIENTO empresariales, deben localizarse en los estratos
superiores de la estructura, de modo que
1 5
permanentemente constituyen focos de atencin por
parte de la gerencia.
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIN

2. En ningn caso las actividades I debern subordinarse a

3C
otras de menor sensibilidad, evitndose as riesgo de
IDENTIFICACIN
DE LA
que trabajos no fundamentales releguen a los de mayor
ESTRUCTURA ACTUAL
importancia y ms inmediata influencia sobre los
resultados empresariales.

Estructuracin de Actividades Estructuracin de Actividades

Aplicacin al Caso Club Paraso

3. Pueden asociarse, conformando una misma unidad

organizativa, las actividades cuyas relaciones hayan
I ACT 1 ACT 4 ACT 17 ACT 7
merecido las calificaciones A y eventualmente B
ACT 13 ACT 10 ACT 6 ACT 16
(Cuando no tengan relacin con nadie), siempre y
cuando tengan idntico grado de sensibilidad (I con I, II
ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11
II con II, III con III). Este punto trata que las actividades de
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12
igual relevancia , se ubiquen en la estructura de
manera tal que reciban semejante cuota de atencin
III ACT 15 directiva. Para nuestro ejemplo:

3
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Estructuracin de Actividades Estructuracin de Actividades

Aplicacin al Caso Club Paraso

ACT 4 ACT 10 ACT 7 4. Las actividades de sensibilidad II podrn

I ACT 1 ACT 13
ACT 17 ACT 6 adscribirse a las de sensibilidad I con las
ACT 16
cuales tengan una relacin A, slo si
ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11 contribuyen al desarrollo debern asociarse si
II
representan peso o sobrecarga para
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12
actividades prioritarias. En nuestro ejemplo:
III ACT 15

Estructuracin de Actividades Estructuracin de Actividades

Aplicacin al Caso de Club Paraso

5. Las actividades de sensibilidad III no deben

ACT 4 ACT 10 ACT 7 mezclarse con las de sensibilidad I, ya que su
I ACT 1 ACT 13
ACT 17 ACT 6 agrupacin tendera a perturbar la ejecucin de
ACT 16
las prioritarias y a la vez, a desatender a las menos
ACT 5 ACT 8 ACT 2 ACT 18 ACT 11 sensibles. Exceptase los casos en que aquellas
II sirvan en forma exclusiva o preponderante a estas
ACT 9 ACT 3 ACT 14 ACT 12 en beneficio a sus ejecucin.

III ACT 15

Estructuracin de Actividades Estructuracin de Actividades

Aplicacin al Caso de Club Paraso

6. Las actividades de sensibilidad III no debieran en

ningn caso ubicarse en posiciones de privilegio, que Actividades Deportivas
las conviertan en foco de atencin de la alta Finanzas ACT 6
direccin, perjudicando a otras de mayor incidencia ACT 4 ACT 10 ACT 7
ACT 1
sobre los resultados. Tal inadecuada posicin de una o ACT 17 ACT 16
ms actividades III, puede y de hecho con frecuencia ACT 18 ACT 11
da lugar tambin a un fenmeno opuesto: no obstante ACT 13 Actividades
Comercial ACT 12 Sociales
su sujecin formal a determinado ejecutivo superior,
Operaciones Recursos Humanos
este, preocupado por tareas de mayor impacto sobre
las metas y objetivos, desatiende aquellas, ACT 5 ACT 3 ACT 14
Sistemas
separndose de este modo unidades satlites
independientes, virtualmente no sujetas a supervisin, ACT 9 ACT 15 ACT 8 ACT 2
coordinacin y control alguno.

4
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Estructuracin de Actividades Estructuracin de Actividades

Aplicacin al Caso de Club Paraso

7. Por excepcin, independiente de su sensibilidad Primer Borrador de la estructura Organizacional:

determinadas actividades vinculadas fuertemente a ORGANIGRAMA RESULTANTE
valores claves llmese imagen empresarial, calidad del
producto o servicio, atencin y apoyo al cliente, etc., Gerencia
General

pueden adscribirse al ejecutivo mayor que este en

condiciones de administrarlas mejor.
8. Finalmente a las unidades Organizativas se le coloca el Finanzas Comercial
Servicios
Deportivos
Servicios

nombre mas apropiado segn las actividades que

Sociales

desarrolla y se esquematiza segn las reglas de los

Recursos
Sistemas Operaciones
Humanos

Organigramas, tomando en cuenta el modelo de

agrupacin seleccionado en el punto 3 de la Resultado del anlisis de actividades,
Metodologa y agregando el pice estratgico, como no incluye necesariamente el organigrama original
cabeza visible de la estructura.

Metodologa para el Diseo de la Estructura Organizacional

3.C. Identificacin de la Estructura Actual

Es de Mucha Importancia determinar cual es la estructura que

3A
MODELO DE actualmente viene usando la organizacin.
AGRUPAMIENTO

1 5
Esta estructura debe representarse en un organigrama.
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
DE OBJETIVOS Y TAMAO DE
ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIN
En caso de que actualmente la empresa no tenga organigrama, es
necesario construirlo sin mejoras, fiel a como estn actualmente
3C
IDENTIFICACIN
trabajando.
DE LA
ESTRUCTURA ACTUAL

Caso Aplicativo: estructura

actual- tipo de estructura
Metodologa para el Diseo de la Estructura
Asamblea General de
Asociados
Estructura
Organizacional
Junta Calificadora y
de Disciplina
Funcional
Hibrida:
Tribunal de Honor Asesora Legal
3A
MODELO DE
AGRUPAMIENTO
Comit Electoral Gerencia
General

1 5
2 3B 4
IDENTIFICACION DEFINICION
Administracin y Actividades ANALISIS DE ESTRUCTURACION GRAFICA DEL
Atencin a socios Operaciones Seguridad Servicios anexos DE OBJETIVOS Y TAMAO DE
Finanzas recreacionales ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES ORGANIGRAMA
ACTIVIDADES ORGANIZACIN

Admisin de Mantenimiento
Contabilidad Restaurant
socios de Equipos
3C
IDENTIFICACIN
Cobranzas Limpieza Enfermeria DE LA
Servicios a ESTRUCTURA ACTUAL
asociados
Jardines y reas
Concesiones
verdes

5
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Organizacin y Direccin de Empresas Diagnstico Estratgico Organizacional

CLUB
4. Estructura Final y Organigrama Final
PARAISO
Para obtener la estructura final , que representaremos en
un organigrama, debemos tomar las siguientes decisiones
Decisiones finales
de diseo : Estructura
La estructuracin (3.B) ser la base para la estructura final.
Complementar la estructuracin con el modelo de agrupamiento
seleccionado (Tipo de estructura).
Compara la estructuracin vs. la estructura actual, para
determinar que reas estn ausentes en la estructuracin, y tomar
la decisin de:
Cerrar esas reas, por que no contribuyen a los objetivos empresariales.
Incluirlas por que la legislacin lo requiere o por control interno.
Tercerizar dichas reas, si es que da valor a la empresa.

Decisiones de ajuste al comparar la estructura resultante con la actual

Club Paraso
1. Se mantendr la Asamblea General de socios, las Juntas de
Calificacin, Honor y el Comit Electoral por ser rganos de control
DECISIONES DE DISEO DE LA ESTRUCTURA FINAL y por ser parte del estatuto y naturaleza societaria de la empresa.

Decisiones de ajuste en la Estructuracin 2. El departamento de Asesora Legal se propone tercerizarla, debido

1) Unin en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para
formar el la unidad organizativa de Comercial debido a la relacin
fuerte que se tiene entre ellas.
2) Unin en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para
formar la unidad organizativa de Recursos Humanos debido a
relacin fuerte que se tiene entre ellas.
a que no es parte neurlgica de las operaciones de la
Organizacin, por ello ya no estar en la nueva estructura.
3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que sea
controlada por el departamento de Operaciones.
4. El departamento de Contabilidad se mantendr en la estructura, en
el rea de finanzas debido a un control estricto de los costos.

5. El departamento de servicios anexos se mantendr en a estructura

por ser generadores de dinero o ser esencial para la calidad de
servicio a los socios.

Club Paraso
Asamblea General de
Asociados

Decisiones para la aplicacin del Modelo de Junta Calificadora y

de Disciplina
agrupamiento
Tribunal de Honor Estructura
1. Se incluir un rea administrativa en cada sede, para Organizacional Final
el control y la flexibilidad que necesitan de lo servicios
Comit Electoral Gerencia
General

en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente Sistemas

importante ya que la estrategia corporativa de

crecimiento esta orientada al desarrollo de sus sedes. Finanzas Comercial
Servicios
Deportivos
Servicios
Sociales
Servicios anexos

2. El departamento de sistemas se colocar cerca de la Operaciones

Recursos
Humanos

gerencia general como rea de Tecnoestructura, ya Administracin

Sede Central
que la empresa debe emplear mayor Tecnologa en
sus operaciones. Administracin
Sede Campo

Administracin
Sede Playa

6
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Resultado de la metodologa
Caso Prctico

CASO:
VC Gourmet
Pag. 60 Cuaderno de Trabajo

Estructura original Estructura

resultante Estructura final
Decisiones diseo