INVESTIGACIN DE MERCADOS

Ing. HUGO EFRAN GARZN CASTRILLN

TALLER No 1
Fecha: Semana 3 y 4

Nombre EJEMPLOS DE INVESTIGACIN DE MERCADOS (IM)

Fecha de entrega Tercera semana de clase

Medio de entrega Trabajo escrito

Conocer diferentes ejemplos de IM realizados por empresas reconocidas con el
Objetivo fin de identificar los elementos fundamentales de la IM, las razones de su
aplicacin, los instrumentos utilizados y los resultados obtenidos.

Tipo de Actividad Colaborativa Grupos de 3 estudiantes

INSTRUCCIONES

1. Identifique la empresa que realiza la IM y el sector industrial al que pertenece.

2. Cul es la relacin entre IM y la toma de decisiones?

3. Cul o cules son las razones por las cules se realiza la IM?

4. Qu beneficios obtiene la empresa de la aplicacin de la IM?

5. Qu tipo de instrumentos utiliza en la IM?, A cuntas personas se aplica el instrumento?

6. Segn el ejemplo ledo, redacte un prrafo explicando qu es la IM?

7. Presente al grupo el trabajo realizado

ENTREGABLES

1. Taller realizado a mano con el desarrollo de los siete puntos solicitados. Tenga en cuenta que es
esencial realizar una escritura clara, concisa, con una redaccin adecuada, haciendo uso de la
puntuacin pertinente y excelente ortografa . (3,5 puntos)

2. Realice una bsqueda en la internet de un caso Colombiano de IM, y presntelo en forma

resumida, mximo dos pginas en letra Arial 10, espaciado 1.0, mrgenes: 2,54 por los cuatro
lados. Cite las fuentes consultadas. Tome como gua los ejemplos presentados en clase.
( 1,5 puntos).

EVALUACIN

Ser evaluada la participacin, inters y entusiasmo de cada uno de los integrantes del grupo.
Taller realizado a mano, en clase, segn las recomendaciones: 3,5 puntos
Caso Colombiano, segn las recomendaciones, presentado en el tiempo acordado: 1,5 puntos
EJEMPLO No 1 ( Malhotra N, 2008 p. 41- 42)
EJEMPLO No 2 ( Malhotra N, 2008 p. 42- 43)
EJEMPLO No 3 ( Malhotra N, 2008 p. 43- 44)
EJEMPLO No 4 ( Malhotra N, 2008 p. 44 - 45)
EJEMPLO No 5 ( Hair J, Bush R, Ortinau D, 2009, p. 29)
EJEMPLO No 6 ( Malhotra N, 2008 p. 53 - 54)
 EJEMPLO No 7 (https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/el-caso-kodak)
El caso Kodak, mucho que aprender
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de ellas
evolucionan, se adaptan con xito a los cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins
tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qu factores determinan la durabilidad de las empresas.
Siempre me ha resultado difcil entender cmo empresas que parecan prcticamente indestructubles, lderes
indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.
Mi inters en estos casos es doble. Por un parte, Netquest forma parte de la industria de investigacin de
mercados, una industria dedicada a orientar a las empresas para que tomen sabias decisiones que les ayuden
a perdurar. Y del mismo modo que como sector nos atribumos mritos en las buenas decisiones
empresariales de las cuales participamos, tambin debemos cargar con parte de la culpa en estas clebres
fallidas empresariales.
Por otra parte, me interesan estos casos en relacin a Netquest como empresa. Netquest se enfrenta en los
prximos aos a buenas oportunidades y a grandes retos, a entornos altamente inestables, similares a los que
han enfrentado algunas de las empresas trstemente clebres por su falta de capacidad de adaptacin. xitos
presentes no garantizan xitos futuros. Tal vez entender porqu estas grandes corporaciones no pudieron
sobreponerse a las dificultades pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez a cometer otros diferentes,
claro).
Muchos son los casos de empresas que parecan indestructibles y que han acabado ocupando una posicin
secundaria en sus mercados, absorbidas por sus competidores o desaparecidas: Nokia, Olivetti, PanAm,
Blockbuster, Arthur Andersen, Compaq, Rover,... Entre todas ellas, el caso de Kodak me parece fascinante.

Kodak, 130 aos de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su xito inicial se
debi a la introduccin del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal que se
empleaban hasta entonces, as como al lanzamiento de las primeras cmaras que empleaban carretes
circulares. Su lema en aquella poca describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botn,
nosotros hacemos el resto".
Desde su aparicin, Kodak lider el desarrollo comercial de la fotografa. Gracias a innovaciones
tecnolgicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrut durante 130 aos de una posicin
envidable en el mercado. Un lder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los
aos 90) que le permiti emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak lleg a ocupar la
posicin n18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.
Esta situacin cambi con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensin del desastre, basta decir que la
accin de Kodak en el ao 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplom hasta los 27 centavos.
Qu factores explican esta debacle? Cmo una empresa lder durante 130 aos puede desmoronarse
como un castillo de naipes en unos pocos aos? He aqu algunas explicaciones, extradas de los mltiples
estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo
Matiz).
Una lectura limitada de su misin
La misin de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar,
almacenar, procesar, generar y comunicar imgenes donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una
misin as debera haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografa
digital.
Sin embargo, Kodak actu en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupcin de
las nuevas tecnolgicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misin para
reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen
mdica, impresin rpida, impresin de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles
a si mismos.

Orientacin a la rentabilidad, no al cliente

Saban que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cmara fotogrfica digital? Sin embargo, la
direccin de Kodak cuestionaba que la fotografa digital pudiese reemplazar a la fotografa tradicional.
ste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la
argumentacin sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina. La
historia est plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayora de empresarios
de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera",
"la gente no necesita ir todo el da con un telfono en el bolsillo", "los coches elctricos no tienen futuro",...
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolucin digital en los 90, pero opt por seguir exprimiendo la vaca
lechera de la fotografa tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras
que la fotografa digital implicaba un concepto "do it yourself" que requera pensar en nuevos modelos de
negocio. Sin embargo, acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la
decisin de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a
dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio
inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenan poco a perder y su estrategia fue mucho ms
atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografa digital.
Infravalorar a los competidores
He visto este fenmeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas empleadas en
empresas lderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, bsquedas en internet...) percibo
cierto complejo de superioridad. Es un fenmeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas
"ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el
fondo, puede hacer la empresa ms dbil.
Kodak subestim a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podran sumarse
a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de
ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendi pronto quines eran los referente en la era digital, y Kodak
no estaba entre ellos.
Lecciones aprendidas
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y an as, se
volvern a producir. Hoy en da nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o
Zara. Pero un cambio tecnolgico o social repentino, y una reaccin inadecuada, pueden acabar con
cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No tengo la menor duda.
EJEMPLO No 8
(http://carlitosvillena.blogspot.com.co/2010/09/jugueria-disfruta-un-caso-modelo-de.html)
Juguera DISFRUTA. Un caso modelo de investigacin de mercados

FICHA TCNICA
Tema : Investigacin de Mercados
Empresa : Disfruta S. A. C.
Direccin : Av. Las Artes Norte. San Borja
Lnea de Produccin : Bebidas y Jugos
Inicio : 2 007

El crecimiento inusitado de la economa peruana en casi todos sus mbitos ha generado una convulsin en las
mentes de miles de emprendedores y micro empresarios, arriesgados y valientes quienes han encontrado en
este vasto campo ms oportunidades que nunca para lanzarse al mercado. Sin embargo, el hecho de
introducir una inversin, aunque sea sta nfima, en los tiempos de hoy, requiere de sumo cuidado por el
riesgo que se puede correr si no se manejan los pasos correctos con prudencia.

El caso de hoy es una muestra concreta de cmo una micro empresa, conducida por dos hermanos, ha sabido
apelar a la investigacin de mercados como un instrumento categrico para proteger su inversin. Se trata de
la empresa DISFRUTA SAC, especializada en la venta de jugos. Azucena y Eduardo Gutirrez, sus
propietarios, por lnea familiar conocan un tanto del negocio y decidieron innovar para atender a un PBLICO
JOVEN.

Por sus conocimientos del tema, decidieron investigar el mercado y estudiarlo detenida y minuciosamente.
Esta accin les tom un ao para poder establecer su estrategia de marketing. Estos jvenes decidieron
utilizar a diversos mtodos que aconseja la investigacin de mercados a saber:
Encuestas estructuradas: 500
Encuesta no estructuradas: 3
Focus group: 8 de siete personas cada uno

Los resultados obtenidos fueron realmente sorprendentes por que lejos de las ideas que ellos tenan del
negocio las respuestas de sus potenciales clientes fueron en este orden: las mujeres se inclinaban por las
comidas saludables y los varones por los sndwich. Pero haba ms, porque los entrevistados dieron especial
atencin a la limpieza y al delivery.

Es as que esta reluciente empresa invirti un capital de 35 mil dlares con un Plan de Negocios que se inici
en el 2 004. El 60% de sus clientes son jvenes de hasta 20 aos. Las ventas han superado todos sus
clculos y proyecciones en ms del 100% para las 15 combinaciones de jugos que presentan. Actualmente
tienen un promedio de ventas de cerca de 80 jugos diarios y 60 de champs esperando superar largamente
esta cifra para el verano prximo.

Pero creemos que el asunto de fondo no son los resultados econmicos hasta ahora obtenidos, sino la visin
del futuro porque se han impuesto estandarizar la produccin para en menos de un ao ampliar las ventas
mediante una franquicia.
Fuente: El Comercio. Mi Negocio. 12.08.07