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Planeamiento de proyectos

La planificacin de proyectos forma parte de la gestin de proyectos, la cual se vale de


cronogramas tales como diagramas de Gantt para planear y subsecuentemente informar del
progreso dentro del entorno del proyecto.1 Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos
que un proyecto costar. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de
proyecto que un gestor de proyectos (gestor de proyecto) pueda usar para acompaar el
progreso de su equipo.

Bases de la planificacin de un proyecto


Inicialmente, el espectro del proyecto es definido y los mtodos apropiados (todas las tareas
necesarias) para completar el proyecto son determinados. Siguiendo a este paso, la duracin
para las distintas tareas necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en
una estructura de descomposicin del trabajo (work breakdown structure). Las dependencias
lgicas entre tareas son definidas usando un diagrama de actividad en red (activity network
diagram) que permite la identificacin del camino crtico. Clculos elaborados sobre los
tiempos pueden ser hechos usando software de gestin de proyectos.2 Entonces los recursos
pueden ser estimados y los costos para cada actividad pueden ser optimizados a fin de
alcanzar un balance entre uso de recursos y duracin total para cumplir con los objetivos del
proyecto.
Una vez establecido y aceptado, el plan se convierte en lo que es conocido en lugares de
habla inglesa como baseline (lineamiento base). El progreso ser medido contra este
lineamiento durante toda la vida del proyecto. El anlisis del progreso comparado con el
lineamiento base es conocido, en ingls, como earned value management3 (manejo del valor
ganado).
El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una vez al comienzo del
proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar adecuadamente el plan de proyecto
debe ser una tarea constante del gerente del proyecto. Un programa computacional de gestin
de proyectos puede ser til si es usado correctamente. Hay diversos patrones de gestin de
proyectos que describen en detalle como planear y controlar un proyecto.

Elementos que se deben tomar en cuenta para planear


un proyecto
1. Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado o completado.
Antes de que estn absolutamente claros cuales son los objetivos del proyecto, no
tiene sentido comenzar a estimar cuanto tiempo llevar y/o cuanto costar.
Desgraciadamente, muchos gerentes de proyecto fallan al no examinar esta primera
etapa crucial.
2. Haga un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con una estimativa
del tiempo necesario para un nico miembro del equipo. Esto puede ser hecho en una
sesin de planeamiento con todos los miembros del equipo. Tareas que lleven mucho
tiempo para terminar necesitan ser partidas en tareas menores. El resultado es work
breakdown structure (WBS).
3. Identifquese todos los recursos necesarios para ejecutar cada elemento terminal
del WBS (cada tarea). En este momento usted puede estimar el costo para entregar
cada elemento terminal y, consecuentemente, todo el proyecto (aproximacin
bottom-up).
4. Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los beneficios.
Modifique los objetivos y el trabajo como sea necesario.
5. Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser terminadas antes que
otras tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en orden de conclusin, un
gerente de proyectos construye una red de proyecto (diagrama PERT).
6. Calcule el tiempo mnimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto ms largo a travs
de la red del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto hasta su extremo final.
Este trayecto se llama camino crtico. Las otras tareas pueden ser hechas en paralelo
al camino crtico, pero cualquier atraso en las tareas del camino crtico resultar
automticamente en el atraso del proyecto completo.
7. Cree un cronograma de proyecto, por ejemplo, usando un diagrama de Gantt.
8. Haga un plan de gestin de riesgos y modifique el proyecto de acuerdo con este
plan.
9. Obtenga el comportamiento de la organizacin al iniciar la ejecucin del proyecto.

Programa de desarrollo
Se entiende por programa de desarrollo a una serie de acciones organizadas con la finalidad
de mejorar las condiciones de vida en una determinada regin o pas en forma integral y
sostenible. Algunas veces para ser ms explcitos se les llama programa de desarrollo
econmico y social.
Los programas de desarrollo pueden ser concebidos por los propios pases, regiones o
gobiernos locales con base en sus propios recursos, o, las autoridades de los pases pobres
los plantean solicitando simultneamente ayuda a organizaciones internacionales o a
gobiernos amigos.
Existen varias agencias de cooperacin internacional, gobiernos y privados que financian,
apoyan y organizan programas de desarrollo en los llamados pases en desarrollo de frica,
Amrica Latina y el Sudeste asitico.
Entre las organizaciones multilaterales que financian programas de desarrollo estn:

Las Naciones Unidas (vase Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo);
La Unin Europea; vase Programa de desarrollo de zonas urbano marginales, realizado
en Guayaquil, entre 2002 y 2006, como un caso concreto de un programa de desarrollo
financiado con recursos de la Unin Europea.
Los principales pases que mantienen programas de desarrollo en el llamado tercer mundo
son Alemania, Canad, EE. UU., Espaa, Italia, Noruega, Suecia, Suiza y, en general, los
pases desarrollados de Europa Occidental.
Definiciones usuales en planificacin de
proyectos
ndice
[ocultar]

1Actividades
2Anlisis de estrategias
3Anlisis de objetivos
4Anlisis de partes interesadas
5Anlisis de problemas
6Anlisis FODA
7Anlisis por gnero
8rbol de objetivos
9rbol de problemas
10Asistencia tcnica
11Beneficiarios
12CAD
13Calendario de actividades
14Calendario de recursos
15Ciclo de proyecto
16Compromiso
17Condiciones previas
18Contratista
19Convenio de financiacin
20Coste
21Costes ordinarios
22Criterios de calidad
23Eficacia
24Eficiencia
25Enfoque integrado
26Estudio de factibilidad
27Estudio de prefactibilidad
28Etapas importantes o 'milestones'
29Evaluacin
30Factibilidad
31Factores de calidad
32Fase de ejecucin
33Fase de evaluacin
34Fase de financiacin
35Fase de instruccin
36Fase de programacin
37Formulacin
38Fuentes de verificacin
39Gnero
40Gestin del ciclo de proyecto
41Grupos metas
42Hiptesis
43Igualdad entre mujeres y hombres
44Impacto
45Indicadores objetivamente verificables (IOV)
46Informe de arranque
47Informe de avance
48Instruccin
49Insumos
50Jerarqua de objetivos
51Lgica de intervencin
52Marco lgico
53Medios
54Mtodo del marco lgico (MML)
55Monitoreo
56Objetivo
57Objetivo especfico
58Objetivos globales
59Partes interesadas
60Periodo de arranque
61Perodo de arranque u orientacin
62Pertinencia
63Plan de trabajo
64Programa
65Programas indicativos
66Propuesta de financiamiento
67Proyecto
68Recursos
69Resultados
70Riesgos
71Seguimiento
72Sostenibilidad
73Trminos de referencia
74Referencias

Actividades
producir los resultados. Resumen lo que el proyecto ejecutar.

Anlisis de estrategias
Apreciacin crtica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y seleccin de una o
varias de ellas para incluir en el proyecto propuesto.
La planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin
de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica, se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar), y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una
compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones.
Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo
considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas reas; es su funcin tambin la de proporcionar a las
organizaciones herramientas de evaluacin, seguimiento y medicin de resultados, as mismo
sienta las bases de la deteccin de reas de oportunidad y la mejora continua de sus
procesos.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en
sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la
organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas
que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que puedan
presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propsitos
(que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente.
Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de
ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un
propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse
como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber
ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los
propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito
compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se
refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a
medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener,
situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo
plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la
utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza
obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La
secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin.
Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con
los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben
ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.


Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad
ndice

1Definicin
2Caractersticas
3Funciones
4Declaracin de misin y declaracin de visin
5Consultoras de estrategia
6Planeacin
o 6.1El proceso de planificacin
6.1.1Concepto
6.1.2Caractersticas
6.1.3Funciones
6.1.4Importancia
6.1.5Estrategia en el desarrollo de las empresas
7Concepto de planificacin estratgica segn algunos autores
8Vase tambin
9Referencias
10Bibliografa
11Enlaces externos

Definicin
A la planeacin estratgica se le puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar
a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la
asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos. A. Chandler
Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno. H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos. M. Porter
Planeacin proceso mediante el cual se analiza la situacin externa e interna de la empresa,
estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los
objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las
empresas que son los que conocen y tienen un nivel ms general de la empresa. Abarca a
toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la
planeacin resulte un xito. La planeacin se proyecta a plazos durante los cuales debe de
estar en observacin para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes
durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten
sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darn ms certeza de poder
conseguir una planeacin estratgica. La educacin es y ser uno de los temas ms
importantes en la sociedad y se encuentra muy relacionada a la planificacin estratgica, ya
que a raz de ella la humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los aos han ocurrido
cambios a nivel educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una sociedad, lo
que implico un llamado a instrumentar la educacin y surgir un programa regido por una serie
de normas estructuradas y sistemticas ya que conlleva una serie de pasos para su aplicacin
y va destinado al desarrollo e implementacin de planes en este caso de estudio para lograr
alcanzar propsitos u objetivos dentro de la educacin. Cuyo fin es organizar todos los
materiales tcnicos y humanos dentro o fuera de la institucin con un objetivo principal el cual
es obtener una enseanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la sociedad gracias a
que se puede planificar y guiar de manera estratgica todos los contenidos, pudiendo
desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

Caractersticas
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratgicos. Las estrategias
son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin. Los objetivos estratgicos son
los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dnde quiere llegar.
Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser
auto crticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber
con qu recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quines integrarn el proceso y que rol se les asignar dentro del mismo. Conocer la misin y
visin de la misma Analizar a la competencia mediante un FODA para una plantacin ms
exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr
transformaciones ms concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar
las correcciones pertinentes de la relacin entre el ser humano

Funciones
La planificacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus
objetivos para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus
competencias tanto externas como internas. Todas las empresas micro,
pequea, mediana o grande deben saber lo que acontece a su alrededor,
echando mano de la creatividad, para generar en el cliente eso que
otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la
sociedad requiere antes que otro. Planeacin y Creatividad deben de ir
de la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente,
crear satisfaccin ms que una compra de productos o servicios. La
satisfaccin hace que te recomienden y por ende da como consecuencia
aumento de ventas y mayor cartera de clientes

Declaracin de misin y declaracin de visin


Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o
declaracin de visin. Una "declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde
queremos estar en el futuro. Describe cmo la organizacin o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 aos si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato. Detalla
qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que
ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una
declaracin de misin. Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms
detalladas, a menudo describiendo lo que se har, por quin, para quin, para qu y por qu.
Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier
otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un
entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un
beneficio que est por encima de la media del sector".
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin
(que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena"
de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua
inmediata, una declaracin de visin inspira. Un atleta podra tener una visin de subir al podio
cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin describira esta escena..
Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad


Que dibuje una escena
Que describa el futuro
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
Que incluya aspiraciones que sean realistas
Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura
de la organizacin y es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear
situaciones que ilustren la visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin,
crear objetivos a corto plazo que estn orientados hacia la visin. es planear algo con un
proceso de estrategia.

Consultoras de estrategia
Los planes estratgicos suelen ser implementados mediante los aportes de las consultoras de
estrategia.
En este sentido hay dos categoras de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administracin o Psicologa de las Organizaciones, los cuales asisten a las empresas para el
desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de consultora: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus
tareas se encuentra el diseo y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, as
como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema
es que la mayora no se involucra directamente en el corolario de los resultados sino en el
diseo de estos planes solamente (no todas las firmas actan as, pero s la mayora). Esta
alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la informacin. Es increble que el gran acceso que hay a la
informacin traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se
crean nuevos imperios empresariales en pocos aos pero tambin como otros caen y
derrumban la economa. El exceso de informacin un arma de doble filo y los beneficios viene
solo para quienes se detengan a pensar y planear estratgicamente. La planeacin
estratgica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de
hoy.
Planeacin
Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de accin para
conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones. La planeacin estratgica debe
ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres,
pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeacin debe
comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el
grado de adhesin que consiste en el conjunto de los actores depender en gran medida del
nivel de participacin con que se implemente.

El proceso de planificacin
El proceso de planificacin, como una de las funciones del ciclo directivo, su importancia, y su
trnsito desde la planificacin estratgica, la planificacin anual hasta la expresin
presupuestal. Se expone a continuacin algunas de las definiciones que sobre estos tres tipos
de planes (plan estratgico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, as como el
vnculo necesario que debe existir entre los mismos.
Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificacin en Cuba, a travs de
los documentos rectores que lo regulan.
La planificacin es considerada la primera funcin del ciclo administrativo, est
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las
que influye y de las cuales se retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de la
organizacin.
Esta funcin, determina por anticipado, cules son los objetivos que deben cumplirse y qu
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para proyectarse al futuro,
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible, adems determina a donde se pretende llegar, qu debe hacerse,
cmo, cundo y en qu orden.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones, a nivel mundial, reconocen
la importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Por eso, la
elaboracin de los planes estratgicos es considerada una actividad de alto nivel, en el sentido
de que la mxima direccin, debe participar activamente, ya que, tiene la visin y cuenta con
la informacin y el conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder facilita el
incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisacin.
En Cuba desde el comienzo de la Revolucin se reconoce el papel de la planificacin, y se
decide darle al ao 1962 el nombre de Ao de la Planificacin, lo que demuestra el lugar y la
importancia dada por el estado al tema de la planificacin.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el proceso
de planificacin, as tenemos por ejemplo:

Smith (2006) advierte que el trmino planificacin estratgica se considera tpicamente


como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de
una organizacin o por una lite -grupo de planificadores-; que sesga su potencialidad
como proceso interactivo y participativo.
Steiner (1983) la define como el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas
de una organizacin.
Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organizacin define su
visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la
determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin.
Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado
e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propsito
de la organizacin en trminos de objetivos a largo y corto plazo, programas de accin y
prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la
organizacin est operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde
debera operar en el futuro, intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende
responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin.
En resumen, se define el planeamiento estratgico como aquel proceso mediante el cual una
organizacin establece misin, visin, objetivos y estrategias, sobre la base del anlisis del
entorno, con la participacin del personal de todos los niveles de dicha organizacin. Las
estrategias estarn basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organizacin de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas.
Es un plan a largo plazo, con enfoque al futuro.
Concepto
El concepto de planeacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de
observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan de las
condiciones externas a una organizacin y de su realidad interna. Como ambas fuentes de
cambio son dinmicas, este proceso por consecuencia lo es.
Caractersticas

Proceso continuo, flexible, integral


Responsabilidad de la directiva
Participativo
Pensamiento estratgico-nmeros
Entorno-empresa
Administracin Estratgica
Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional
Funciones
Orientar a la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas para ella (y para la
sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deber precisar la misin de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una
estructura racional en su cartera de productos/mercados.
Importancia
La planificacin estratgica es importante para las empresas porque une las fortalezas
comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una direccin para cumplir con los
objetivos. Un plan estratgico es un mapa de ruta para una empresa. Incluye las metas y los
objetivos para cada rea crtica del negocio, entre los que se encuentran la organizacin, la
administracin, la mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las
finanzas. Estas reas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la
organizacin pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.
Estrategia en el desarrollo de las empresas
Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez ms conscientes de que la
implementacin de una administracin estratgica en el seno de las organizaciones, implica la
definicin de un proceso administrativo para crear y mantener una relacin viable entre las
empresas y su entorno, a travs de la creacin de objetivos, metas, propsitos, estrategias de
crecimiento, planes de cartera de negocios para las operaciones de la compaa y todos los
efectos de las variables circundantes.
Tngase presente, que manejar estratgicamente la empresa es hacer que la estrategia
oriente todas las decisiones de la organizacin hacia sus fines y que en funcin de ellas se
adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la empresa reflejada en
su organigrama.

Concepto de planificacin estratgica segn algunos


autores
Ander-Egg
En la planificacin estratgica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas
metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn la intervencin de los
diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificacin en su realizacin
concreta. De este modo, el diagnstico inicial que implica el proceso, que considera
tanto factores internos (de la organizacin) como externos (ambiente en el que se
desenvuelve la institucin); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se
persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnstico plantea. Sin embargo, y
como ya se ha sealado, a pesar que el diagnstico involucra variados factores, stos
nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en
el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes entre la
planificacin normativa, que marc una importante etapa del desarrollo de esta
herramienta, y la planificacin estratgica.[cita requerida]
Hax y Majluf
Estos autores hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las
diversas partes que se vern involucradas en el proceso de generacin e
implementacin del plan; razn por la cual la planificacin estratgica recalca la
importancia de la participacin en todo momento como mtodo de involucramiento y
de generacin de identificacin, compromisos y voluntades que en su conjunto
permitirn el xito de la iniciativa Adems, estos autores sealan que el proceso de
planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado,
que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de
responsabilidades para su ejecucin, lo que indica el carcter central que tiene la
planificacin como eje de la estrategia que se implementar, ya que es sta la que
entrega los lineamientos fundamentales para la definicin de la misin, visin y
objetivos que la institucin, dentro del esquema sealado, pretende lograr. Hax y
Majluf definen los distintos niveles jerrquicos dentro de la organizacin que participan
en el proceso de planificacin, diferencindose unos de otros en el grado de
importancia y responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las
funciones que cada uno desempea.
De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y
funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos autores entienden la
planificacin estratgica como un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado,
que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de
responsabilidades para su ejecucin[cita requerida]
Cynthia Bendlin
La define como la focalizacin y administracin eficientemente de los recursos de una
empresa/ institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo,
mediano y corto plazos, con una visin sistmica y la participacin de los actores
involucrados un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias[cita requerida]
Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto es decisiones
estratgicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en
la planificacin urbana y social de la gestin de las ciudades:1

Planificacin Estratgica Situacional (PES).


Planificacin Participativa y Gestin Asociada - Planificacin Intersectorial
Participativa y Estratgica (PPGA).
Planificacin Estratgica (PE)
La Planificacin Estratgica Situacional (PES)
La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la
planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas de 1960-70.
No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los sectores que
participan practican situaciones de poder compartido. El diagnstico es de tipo
Situacional.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz de dirigir y
orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los resultados
consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un poltico-
tcnico.
Planificacin Participativa y Gestin Asociada (PPGA)
Su origen est dado en la educacin popular y la preocupacin ambiental en el
desarrollo, dcadas del 70 y 80 (UNESCO / UNEP); la participacin comunitaria es
condicin, al igual que la intersectorialidad, la reduccin de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagnstico es situacional, dialgico; el rol de planificador lo realiza
un grupo multiactoral mixto (poltico, tcnico, comunitario) y flexible, que articula
recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad est construida por
acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y tambin la
produccin de un tejido social activo: una red de planificacin.
La Planificacin Estratgica (PE)
La Planificacin Estratgica (PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en el
mbito de las empresas privadas, en la dcada de 1990.
La participacin de la comunidad se da a travs de una consulta institucionalizada y
corporativa. Los sectores participan a partir de la agregacin de actores locales por
temtica. El diagnstico es de tipo tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo tcnico especializado contratado por el
gobierno: emprendedores urbanos, y en este marco, la institucionalidad est dada
por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es un libro de
difusin orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Anlisis de objetivos[editar]

Identificacin y verificacin de los beneficios futuros deseados a los que los beneficiarios
conceden prioridad. El producto del anlisis de objetivos es el rbol o la jerarqua de objetivos.
El enfoque de marco lgico (EML) es una herramienta analtica, desarrollada en 1969, para
la planificacin de proyectos orientada mediante objetivos. Es utilizado con frecuencia por
organismos de cooperacin internacional.
En el EML se considera que la ejecucin de un proyecto es consecuencia de un conjunto de
acontecimientos con una relacin causal interna. Estos se describen en: insumos, actividades,
resultados, objetivo especfico y objetivo global. Las incertidumbres del proceso se explican
con los factores externos (o supuestos) en cada nivel.
De modo general, se hace un resumen del proceso de desarrollo en una matriz que consiste
en los elementos bsicos arriba mencionados, dicha matriz es conocida como la Matriz del
Proyecto (MP) [a veces es conocida como Matriz de Planificacin].
Se denomina Matriz del Proyecto, de un programa o proyecto de desarrollo social, a un
documento que sintetiza:

el objetivo general;
los objetivos especficos;
los resultados esperados;
las actividades necesarias para alcanzar dichos resultados;
los recursos necesarios para desarrollar las actividades;
las limitantes externas del programa o proyecto;
los indicadores medibles y objetivos para evaluar el programa o proyecto; y,
el procedimiento para determinar los indicadores.
El concepto de marco lgico fue desarrollado originalmente por la USAID, agencia de
cooperacin de Estados Unidos, a principios de los aos 70 y posteriormente adoptado, con
algunas modificaciones, por la agencia de cooperacin alemana GTZ en su mtodo de
planificacin de proyectos conocido como ZOPP. La metodologa es implementada
actualmente por muchas agencias de cooperacin internacional. Se trata de un instrumento
til para que el equipo involucrado en un proyecto de desarrollo llegue a un consenso sobre la
concepcin general del proyecto o programa.
ndice

1Objetivo general
o 1.1Ejemplo
2Objetivo especfico.
o 2.1Ejemplo
3Resultados esperados
o 3.1Ejemplo
4Actividades
o 4.1Ejemplo
5Vase tambin
6Enlaces externos

Objetivo general
Descripcin objetiva y concisa de las condiciones del entorno, que se pretende alcanzar con la
intervencin que se est planeando o ejecutando.
El objetivo general debe ser uno solo. En caso de que no sea posible el proyecto o programa
en realidad debera considerarse como en dos o ms sub-proyectos o sub-programas,
procediendo a definir un marco lgico para cada uno de ellos.
Paralelamente con la definicin del objetivo general se definen los indicadores objetivamente
verificables, los procedimientos para su determinacin, as como las hiptesis externas que
deben cumplirse para que se pueda alcanzar el objetivo general, como el riesgo que se
atribuye a su cumplimiento.

Ejemplo
Se presenta a continuacin, para facilitar la comprensin del procedimiento, un caso concreto,
desarrollado en Guayaquil, especficamente en Bastin Popular, entre los aos 2002 y 2005,
con financiamiento conjunto de la Unin Europea y del Municipio de Guayaquil; se trata del
"Programa de Desarrollo de Zonas Urbano Marginales de Guayaquil", tambin conocido como
Programa ZUMAR.
Objetivo general
Mejora de la calidad de vida de la poblacin de Bastin Popular, rompiendo las dinmicas de
marginalizacin y con nfasis en la poblacin ms desprotegida como la niez, las mujeres, la
tercera edad y la juventud.
Indicadores objetivamente verificables (del objetivo general)

Los planes de trabajo y de inversin de las entidades del Comit de Coordinacin integran
las acciones y los presupuestos necesarios para la ejecucin del Plan de Desarrollo Local
de Bastin Popular

Estadsticas anuales para BP

1. Tasa muertes maternas;


2. Tasa de embarazos adolescentes;
3. Incidencia menores infractores;
4. Incidencia anual de infecciones respiratorias agudas (IRAs)
5. Incidencia anual (EDAs)
6. Incidencia anual tuberculosis
Hiptesis externas

La Municipalidad de Guayaquil mantiene la poltica de desarrollo social y de gestin a


favor de los sectores urbanos marginales y asume el proyecto como suyo.
Riesgo de que esto no se cumpla: Estimado como bajo, para los prximos 4 aos.

Las entidades integrantes del Comit de Coordinacin mantienen sus compromisos para
la puesta en marcha del Plan de Desarrollo Local.
Riesgo: Estimado como medio.

Se ha controlado el fenmeno de las invasiones en la zona de Bastin Popular.


Riesgo: Se estima alto.

Objetivo especfico
Los objetivos especficos detallan los cambios de comportamiento (actitud, conducta o
desempeo) de las personas, instituciones y grupos que generan la situacin actual, negativa,
que se pretende resolver. Sin esos cambios de comportamiento el objetivo general no es
alcanzable.
Puede haber ms de un objetivo especfico, de hecho, tantos como actores clave y cambios
de comportamiento necesarios.
Para cada uno hay que definir los resultados concretos esperados, los indicadores
objetivamente medibles, los procedimientos para su medicin, las hiptesis externas, y el
riesgo que se le asigna.
Los indicadores de este nivel del marco lgico se llaman indicadores de efectividad.

Ejemplo
Objetivo especfico
OE: Mejorar las condiciones de vida de los habitantes, mediante la construccin, rehabilitacin
y prestacin de servicios bsicos en salud, saneamiento ambiental, educacin, recreacin y
desarrollo organizacional, implementados bajo un esquema de participacin institucional
comunitario, buscando que sea auto sustentable en el tiempo
Indicadores objetivamente verificables

Indicador 1: Componentes del proyecto ejecutados en forma complementada y aporte,


entre los ejecutores: Unin Europea; M.I. Municipalidad; y, organismos locales
institucionales y comunitarios.
Indicador 2: Indicadores de las variables socioeconmicas, respecto a los valores de lnea
de base inicial.
Indicador 3: Indicadores de las variables de salud, respecto a los valores de lnea de base
inicial.
Fuentes de Verificacin
Del indicador 1
Evaluacin final del programa e informes tcnicos y socioeducativos. (consultoras
externas e internas)
Informes de resultados del sistema de monitoreo.
Informes tcnicos producidos.
Del indicador 2

Encuestas a medio perodo y al final del Programa para contrastar indicadores e impactos,
con la lnea de base.
Del indicador 3

Encuesta a medio perodo y al final del Programa para contrastar indicadores e impactos,
con la lnea de base.
Hiptesis externas

Decisin poltica de la municipalidad para continuar con la administracin de los servicios


bsicos de salud.
Riesgo: Estimado como medio.

Instituciones involucradas, participando en los diferentes componentes del proyecto.


Riesgo: Estimado como medio.

Beneficiarios actuando en el proyecto como actores claves para su desarrollo.


Riesgo: Estimado como bajo.

Resultados esperados
Para el objetivo especfico se definen los resultados concretos esperados. Definindose
tambin el plazo o fecha para la cual se espera haber alcanzado dichos resultados. Debe de
haber ms de un resultado. Para efectos prcticos, los resultador concretos esperados para
alcanzar el objetivo especfico OE, se les denominar con un ndice, R.1; R.2; ....

Ejemplo
Tratndose de un ejemplo para fines ilustrativos la serie de resultados concretos esperados no
es completa, solo se reportan algunos.
As, algunos de los resultados concretos esperados para atender al objetivo especfico 1 son:
R.1 Infraestructuras de servicios para atencin mdico materno infantil, de cuidado diario y
atencin familiar construidos, equipados y funcionando.
R.2 Centros de desarrollo infantil rehabilitados.
R.3 Infraestructuras viales internas, canales de aguas lluvias, prestacin de servicios de agua
potable y manejo de aguas servidas rehabilitadas y mejoradas.
R.4 Organizacin del servicio de manejo de desechos slidos complementando la recoleccin
de la empresa concesionaria municipal, con la participacin activa de la poblacin.
R.5 Recuperacin de reas verdes, con servicios recreativos mejorados mediante
mecanismos participativos.
Para cada resultado especfico deseado, se definen:
Indicadores objetivos verificables;
Fuentes de verificacin;
Hiptesis externas e internas que pueden afectar los resultados esperados; y, riesgo de
que estas hiptesis no se cumplan.

Actividades
Las actividades se definen para cada resultado esperado. Sern necesarias varias actividades
para alcanzar cada uno de los resultados. Para cada actividad se definen los recursos
necesarios, sean estos de personal, recursos financieros, o disponibilidad de equipos.

Ejemplo
A efectos ilustrativos se presentan algunas de las actividades necesarias para alcanzar el
resultado R.3, arriba descrito.
Para mejorar las vas:
A.3.1 Priorizacin de las vas a ser intervenidas
A.3.2 Diseo de ingeniera de las vas mejoradas, para la calidad de la misma
A.3.3 Licitacin de las obras
A.3.4 Ejecucin de las obras
...
...
Para mejorar el drenaje de las aguas pluviales:
A.3.n Priorizacin de las reas a ser intervenidas
A.3.n+1 Diseo de ingeniera
A.3.n+2 Licitacin de las obras

Anlisis de partes interesadas

Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva
o negativa) por la intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los intereses,
problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del anlisis se integran en el diseo
del proyecto.

Anlisis de problemas
Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus
causas y efectos.
Anlisis FODA

Anlisis de una organizacin en trminos de Fuerzas y Debilidades, y de Oportunidades y


Amenazas del proyecto. Un instrumento que se puede utilizar en cada fase del ciclo de
proyecto.
El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, es una herramienta de
estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).1 Es una herramienta para conocer la
situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planear una
estrategia de futuro.2
Se considera que esta tcnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey durante los
aos sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigacin del Instituto de
Investigaciones de Stanford que tena como objetivo descubrir por qu fallaba la planificacin
corporativa. Este recurso produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El
objetivo del anlisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis
y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:

1. Anlisis Interno
2. Anlisis Externo
3. Confeccin de la matriz DAFO
4. Determinacin de la estrategia a emplear

ndice

1Anlisis interno
o 1.1Fortalezas
o 1.2Debilidades
2Anlisis externo
o 2.1Oportunidades
o 2.2Amenazas
3Matriz DAFO
4Importancia del anlisis DAFO para la toma de decisiones en las organizaciones
5Nuevas versiones DAFO
6Vase tambin
7Referencias
8Enlaces externos
Anlisis interno[editar]
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.

Fortalezas[editar]
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.

Locales amplios y cmodos.


Variedad de productos.
Atencin personalizada con asesoramiento tcnico.
Horarios de atencin (de lunes a domingo).
Trato al cliente.
Actitud del equipo de trabajo
Debilidades[editar]
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energa, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organizacin. Tambin se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos
financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control. Las
debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede evitar?
Que se debera mejorar?
Qu desventajas hay en la empresa?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas?
Qu haces mal?

Anlisis externo[editar]
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. As que el anlisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar
estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. El anlisis externo DAFO puede adems complementarse
con un Anlisis PEST.

Oportunidades[editar]
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una
vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar
y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?


Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas[editar]
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu obstculos se enfrentan a la empresa?


Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

mportancia del anlisis DAFO para la toma de


decisiones en las organizaciones[editar]
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones. En todo
momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto
a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin.
Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las
empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se
est analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener
consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un
proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de
decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de
la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos
permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen
en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si
bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se plasma la misin,
visin, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden
establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.
A partir de los datos extrados en un anlisis DAFO, hay que establecer las estrategias a
desarrollar. Aparece un anlisis complementario, el anlisis CAME. ste consiste en Corregir
las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las
oportunidades. Con este anlisis deben extraerse las estrategias para cumplir objetivos, un
sistema menos conocido que el DAFO pero muy utilizado en el marketing empresarial.3
Un anlisis DAFO puede utilizarse para:

Explorar nuevas soluciones a los problemas.

Identificar las barreras que limitarn objetivos.

Decidir sobre la direccin ms eficaz.

Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.4

Anlisis por gnero


La poltica de la UE1 y otros financiadores multilaterales, en materia de gnero en el mbito de
la cooperacin al desarrollo estipula que se debe integrar el anlisis por gnero a lo largo del
ciclo de proyecto a todos los niveles (macro, meso, y micro). El anlisis por gnero permite
identificar e integrar los mecanismos de evolucin de una situacin precisa. Tambin facilita el
monitoreo de su evolucin, en particular en cuanto a disparidades entre mujeres y hombres.
Un anlisis por gnero se focaliza en los distintos papeles (de produccin, reproduccin, de
decisin) de la mujer y del hombre; el acceso diferencial a los recursos y al control de los
mismos y sus necesidades especficas, sus intereses y problemas; y los impedimentos para la
plena y equitativa participacin de las mujeres y de los hombres en las actividades del
proyecto y para la igualdad entre mujeres y hombres con respecto a los beneficios
alcanzados.

rbol de problemas
Representacin en forma de diagrama de una situacin negativa con sus causas y efectos. Es
una forma de analizar racionalmente y en forma grfica la problemtica a ser resuelta. Se
expresan mediante un encadenamiento causa/efecto las condiciones negativas, como
percibidas por el equipo involucrado en relacin con el problema que pretende solucionarse.
Una vez establecido el encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales
permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se
concentrarn los objetivos del proyecto.

rbol de Problemas
El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica que debe resolverse. En
este esquema tipo rbol se expresan las condiciones negativas detectadas por los involucrados
relacionadas con un problema concreto (en una sucesin encadenada tipo causa/efecto). Una vez
realizado, se ordenan los problemas principales sobre los cuales se van a encaminar los esfuerzos en
forma de objetivos del proyecto. Este procedimiento seguido de clarificacin de los problemas permite
mejorar el diseo, efectuar un preliminar supuesto del proyecto durante su ejecucin y, una vez
terminado el proyecto, constituye una fcil forma de revisar la efectividad de las medidas acometidas
para resolver los problemas.
Como se elabora

El proceso ms generalizado que se sigue para elaborar el rbol de problemas se basa en cinco etapas
que son las siguientes:

1.- Identificar los principales problemas con respecto a la situacin en cuestin. Deben ser
problemas existentes y no problemas posibles, futuros o ficticios.

2.- Formular en pocas palabras el problema central, y hacerlo como un estado negativo y un
solo problema por recuadro.

3.- Anotar las causas del problema central.

4.- Anotar los efectos provocados por el problema central.

5.- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un rbol de
problemas.

6.- Revisar el esquema completo y verificar su lgica e integridad.

Anlisis de problemas y soluciones

Un problema consiste en un estado negativo y no es la ausencia de su


solucin (por ejemplo una falta de repuestos no es un problema y s lo es un
equipo que no funciona). La importancia de un problema detectado no viene
determinada por su ubicacin en el rbol de Problemas.

En el siguiente cuadro se presenta un ejemplo simplificado de rbol de


problemas, donde se muestra la situacin de un servicio de autobuses
urbano y se identifican las relaciones de causa-efecto entre los problemas
principales detectados:
rbol de objetivos
Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificados de manera lgica basndose en el anlisis de problemas.
Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como
soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta.

rbol de Objetivos
Los problemas de desarrollo que fueron identificados en el rbol de problemas se convierten en
objetivos del proyecto como la fase inicial para elaborar una respuesta como solucin. Los objetivos en
forma de componentes o productos de un proyecto son ahora los medios para afrontar el problema
identificado y determinar su impacto.

En el cuadro siguiente se recoge un rbol de objetivos relacionado con el ejemplo anterior para el cual
sea desarrollado el rbol de problemas.
Diagrama de Causa-Efecto
Es una tcnica que permite apreciar con claridad las relaciones entre un efecto o problema y las
posibles causas que puedan estar contribuyendo para que tenga lugar. Construido con la apariencia de
una espina de pescado (de ah que tambin se conozca como Diagrama Espina de Pescado), esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953 en Japn por el profesor de la Universidad de Tokio
Kaoru Ishikawa, con el objeto de sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica cuando
discutan problemas de calidad.

Se utiliza para visualizar en equipo las causas principales y secundarias de un problema concreto, y
para el anlisis de los procesos en bsqueda de mejorar factibles. Permite disponer de una gran
amplitud de visin sobre las posibles causas de los problemas enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de las posibles soluciones. De este modo sirve como una gua objetiva que facilita y anima
la discusin dentro del equipo. Se caracteriza por:

permitir la modificacin de procedimientos, mtodos, hbitos, costumbres, o actitudes,


aportando soluciones sencillas, econmicas y efectivas en la mayora de las situaciones.

muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado


problema.

prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final del proceso sino tambin durante
el desarrollo de cada etapa.

Como construirla

primero se identifica cual va a ser el problema que se va a analizar (efecto).

se traza una flecha horizontal apuntando a la derecha, y se escribe el problema en la punta


de la flecha.

se realiza la pregunta por qu est sucediendo?, y se desarrolla una tormenta de ideas


(brainstorming) para identificar el mayor nmero posible de causas que puedan contribuir a
generar el problema.

se agrupan las causas en categoras, por ejemplo como se ha hecho en la figura anterior
basada en lo que se conoce como metodologa 6 M: Maquinaria, Mano de obra, Mtodo,
Materiales, Mediciones y Medio ambiente.

para comprender mejor el problema, y contemplar yodas las cusas y sub-causas, se deben
realizar diagramas de causaefecto para cada una de ellas.

se debe preguntar reiteradamente porqu hasta que ya no se tengan ms respuestas.

se escribe cada categora de forma paralela a la flecha principal y unida a sta por lneas
inclinadas.

es posible aadir las causas y sub-causas de cada categora y colocarlas a lo largo de su


lnea inclinada.

Ejemplo:

Identificar las Causas Potenciales para el problema de Retrasos en las entregas de paquetes de una
Empresa de Mensajera
Seis Sigma
Es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) que se aplicada para
ofrecer un mejor producto o servicio, de la forma ms rpida y al costo ms bajo posible. La letra Sigma
(o) es una letra del alfabeto griego empleada en estadstica como una medida de variacin, y por
analoga la metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal de cualquier actividad (para
conocer su nivel de variacin). Esta metodologa se centra en la preparacin de una serie de etapas que
permiten controlar la calidad y optimizar los procesos industriales.

En todo proceso industrial se define el concepto del costo de la baja calidad, el cual tiene su razn de
ser en la aparicin de defectos internos (productos defectuosos; productos reprocesados, materias
primas no aptas para su uso, equipamiento defectuoso que funciona mal), en los defectos externos
(productos rechazados por el mercado y/o clientes, acuerdos de calidad concertada, garantas
adquiridas, penalizaciones contractuales), en las etapas de evaluacin del producto (inspeccin del
proceso y del producto; uso del producto en aplicacin, mantenimiento y calibracin de equipos de
medicin de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte), y en las medidas de prevencin
de los defectos (diseo del producto a elaborar, pruebas de campo y en aplicacin, capacitacin y
formacin del personal, mejora de la calidad).

Con el objetivo de atajar y controlar el costo de la no calidad surge esta metodologa 6 en los procesos
industriales, para disponer de procesos industriales, productos fabricados y servicios ofrecidos que sean
eficientes y eficaces. Al aplicarla se pueden detectar rpidamente dnde existen problemas en el
proceso productivo (cuellos de botella, productos defectuosos, prdidas de tiempo, etapas crticas), y la
calidad de los productos y/o servicios mejora

La misin fundamental de la metodologa 6 es proporcionar la informacin necesaria para implementar


la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear una atmsfera de
confianza y comunicacin entre todos los que intervienen en el proceso. Esto es muy importante ya que
la informacin, las ideas y la experiencia aportadas por todos los miembros del equipo ayuda a mejorar
la calidad.

El Seis Sigma es un proceso que utiliza herramientas estadsticas para poder medir las distintas
variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos. Una vez observado el
comportamiento del proceso, se procede a reducir al mximo los defectos en los productos o servicios, y
lograr la plena satisfaccin del cliente. En cada etapa del proceso se es responsable de la actividad
debe entregar el producto a la siguiente etapa con buena calidad (sin defectos). La aplicacin del Seis
Sigma ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos muy notorio.

En definitiva, el Seis Sigma consiste en:

una visin y una filosofa de compromiso con los clientes para ofrecer productos con la ms
alta calidad y al menor costo.

una herramienta que demuestra niveles de calidad de ejecucin al 99.9997% para productos
y procesos.

una herramienta comparativa de la capacidad de productos y procesos con respecto a los


mejores en su clase (benchmarking).

una aplicacin prctica de herramientas y mtodos estadsticos que ayudan a medir, analizar,
mejorar y controlar los procesos.

Etapas

El proceso de la mejora del programa Seis Sigma se elabora en base a una serie de pasos los cuales
permiten llevar a cabo mejoras de los procesos objetivos de mejora y que se muestran a continuacin:

1. definir el producto o servicio, el grupo o equipo de trabajo, y describir el proceso.

2. identificar los requisitos de los clientes (teniendo en cuenta que cada etapa del proceso es
cliente de la siguiente y sta de la anterior).
3. comparar los requisitos con los productos (en base a los datos obtenidos en la medicin
realizada).

4. analizar los datos y el proceso planificando las medidas de optimizacin necesarias. El


anlisis permite explorar y dar un diagnstico del problema a partir de la informacin obtenida
en la fase de medicin. En ella se identifica los factores que permiten lograr una mejora
sustancial y lograr un mejor desempeo del proceso. En algunos casos es necesario redisear
el proceso o producto.

5. implantar las medidas de optimizacin del proceso. En esta fase se desarrollan en la prctica
todas las estrategias de mejora, se definen los factores que se van a controlar para medir el
efecto sobre las caractersticas crticas, y se define la mejor forma de llevar el proceso para
lograr el desempeo ptimo

6. asegurar la calidad del producto (en base a las tolerancias definidas). En ella se documenta
el resultado de la mejora, y se disean herramientas para monitorizar el proceso de ahora en
adelante tras validar la efectividad de las medidas de mejora adoptadas.

Las principales herramientas que se utilizan para el desarrollo del Seis


Sigma son las siguientes:

diagrama de flujo de procesos, con el cual se conocen las


etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as
como las etapas crticas.

diagrama de causa-efecto, utilizado para detectar las causas


y consecuencias de los problemas en el proceso como se ha
comentado anteriormente.

diagrama de Pareto, que se aplica para identificar las


causas principales de los problemas en proceso de
mayor a menor como tambin se ha descrito
anteriormente.

histograma, con el cual se observan los defectos y se


agrupan en forma gausiana conteniendo los lmites
inferior y superior y una tendencia central.
diagrama de evolucin, utilizado para representar
datos grficamente con respecto a un tiempo, con el
objeto de detectar cambios significativos en el
proceso.

diagrama de control, que se aplica para


mantener el proceso en un valor medio
estableciendo unos lmites superior e inferior.
diagrama de dispersin, con el cual se
pueden relacionar dos variables y obtener
una estimacin de su grado de correlacin.

diagrama de regresin, que es utilizado


para generar un modelo de relacin entre
una respuesta y una variable de entrada.

La grafica de Seis Sigma es utilizada para


demostrar el nivel de defectos registrados durante
el proceso de variacin y la media que se obtiene.
En la grfica se muestra que el proceso de
variacin est situado en el lugar de la media,
siendo el lugar donde el proceso estar
cambiando en una pequea escala. El objetivo
del 6 es obtener la menor cantidad de defectos
(3.4 partes por milln), esto es casi cero defectos.
La media es el indicador que permite conocer el
punto central del proceso de variacin, que indica
que en cero variaciones no hay alteracin del
proceso. Los niveles de mejora del 6 indican el
porcentaje de error de un proceso. Los procesos
son evaluados en base a criterios que se
representan en niveles (desde el nivel 1 al nivel
6), obtenindose la distribucin de datos y los
porcentajes de error en la grfica. La mayor parte
de los criterios de evaluacin estn
estandarizados internacionalmente, slo algunos
se pueden modificar de acuerdo a la relacin
proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los
niveles y valores con porcentajes de fiabilidad
diferentes, que van desde 68.27 % (nivel 1) hasta
99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva
comprende el valor de la media de los datos y las
desviaciones hacia la izquierda y derecha que
dependen del nivel de fiabilidad (procesos de
variacin) donde estn distribuidos los datos. Los
niveles 6 estn ubicados en la parte derecha e
izquierda de la media, indicando el rango de
distribucin de los datos, analizndose ambos
lados de la grfica.
Dentro de Seis Sigma, la medida comn de
evaluacin es el ndice de defectos por
unidad y en ella se puede incluir cualquier
tem: una componente, un trozo de material,
una muestra de materia prima lquida, una
forma administrativa, una transaccin en un
banco, o una lnea de cdigo. El valor de
sigma nos indica que frecuencia de defectos
o fallos pueden ocurrir en el proceso. A ms
alto nivel de sigma, menos defectos o fallos
en el proceso pueden ocurrir. De esta forma,
cuando la sigma aumenta, la necesidad de
pruebas e inspecciones disminuye, aumenta
la fiabilidad del proceso, los costos de
calidad disminuyen, los re-procesos se
reducen significativamente, el tiempo de ciclo
se reduce drsticamente, y la satisfaccin del
cliente aumenta.

Para entender mejor esta idea, la siguiente


tabla presenta varios niveles de capacidades
sigmas y sus implicaciones para cada uno.
Esta tabla puede ser utilizada para cualquier
producto, proceso, servicio, o transaccin.

Para ilustrar el objetivo Seis Sigma


consideremos el siguiente ejemplo, si
una alfombra de 1,70 metros cuadrados
se limpiara a un nivel tres sigma, se
esperara que aproximadamente medio
metro de alfombra quedara sucia, si la
misma alfombra se limpiara a un nivel de
Seis Sigma, nicamente un rea de
tamao de una cabeza de un alfiler
quedara sucia.

El xito de esta metodologa depende


tambin en gran medida de las personas
que participan en los proyectos de
mejora, las cuales deben ser
entrenadas. Su entrenamiento est
enfocado a darles el conocimiento
necesario y la capacidad tcnica para
que se puedan lograr las metas de
mejora propuestas dentro de los
proyectos. Las personas encargadas de
poner en prctica el Seis Sigma son
clasificadas por su capacidad de
analizar los procesos:

Lder (Champion): son


lderes de la alta gerencia
quienes sugieren y apoyan
proyectos, ayudan a obtener
recursos necesarios, y
eliminan los obstculos que
impiden el xito del proyecto.
Tambin participan en la
revisin y aseguran que se
desarrolle la metodologa Seis
Sigma.

Maestro de Cinta Negra


(Master Black Belt): son
expertos a tiempo completo,
capacitados en las
herramientas y tcticas de
Seis Sigma, y son los
responsables del desarrollo e
implantacin de la estrategia
de Seis Sigma para el
negocio.

Cinta Negra (Black Belt):


son lderes de equipos
responsables de medir,
analizar, mejorar, y controlar
procesos que afectan a la
satisfaccin del cliente, la
productividad, y la calidad. Su
capacitacin suelo durar unas
seis semanas. Un Cinta
Negra con un 100% de
dedicacin al trabajo de los
proyectos puede ejecutar en
promedio entre 5 y 6
proyectos al ao, generando
grandes beneficios en
reduccin de desperdicios. Se
aconseja tener un black belt
por cada 100 empleados, con
esta tasa la compaa puede
lograr un 6% de la reduccin
de costos por ao.

Cinta Verde (Green Belt):


son ayudantes de un cinta
negra, y su capacitacin suele
ser de tres a cuatro semanas.

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Asistencia tcnica
Expertos, consultantes, formadores, asesores, etc. contratados para transferir conocimiento y
competencias, crear y reforzar las instituciones.

Beneficiarios
Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecucin del proyecto. Se pueden destacar
distintos grupos :
Asociados del proyecto / beneficiarios directos: los que benefician de fondos de apoyo
por parte de la CE para gestionar el diseo y la ejecucin de un proyecto. Suelen ser
ministerios, organismos responsables de la ejecucin, etc.;
Beneficiarios indirectos: los que benefician del proyecto para mejorar la prestacin de
servicios a favor del / los grupos(s) meta(s), p. ej. el personal necesario para una
extensin agrcola que se benefician de medidas de capacitacin para mejorar el
suministro de sus servicios de asesora hacia los miembros femeninos y masculinos de
hogares de agricultores;
Grupo(s) meta(s): grupo / entidad que el proyecto afectar positivamente a nivel del
objetivo especfico y con el que el proyecto trabajar muy de cerca, e inversamente. Se
trata, por ejemplo, de los miembros femeninos y masculinos de los hogares de
explotaciones agrcolas;
Beneficiarios finales: los que, ms all de los grupos metas, benefician del proyecto a
largo plazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los
nios tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educacin, los
consumidores tras unas mejores produccin y comercializacin agrcolas, o el
estado tras el aumento de las ganancias de la exportacin mediante unas mejores
produccin y comercializacin agrcolas;

Calendario de actividades
Grfico ( Gantt chart , en ingls) que representa el perodo, la secuencia y la duracin de las
actividades del proyecto. Tambin permite identificar las etapas importantes ( milestones ,
en ingls) para el monitoreo de los avances del proyecto, y repartir las responsabilidades con
vistas a alcanzar dichas etapas.

Calendario de recursos
Estimacin del presupuesto del proyecto en la que el calendario vincula los medios y costes
con las actividades en un tiempo determinado y los describe con precisin.

Ciclo de proyecto
Artculo principal: Ciclo de proyecto

El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicial hasta su terminacin.
Facilita una estructura que permite garantizar la consulta de las partes interesadas y el
establecimiento de: las decisiones claves, las necesidades de informacin y las
responsabilidades en cada etapa . As se pueden tomar las decisiones claves en cada fase del
proyecto. Se apoya en la evaluacin para aprovechar las enseanzas y utilizarlas en el diseo
de programas y proyectos futuros.

Compromiso
Decisin formal de la Entidad Ejecutora encaminada a reservar cierta cantidad de recursos
con un propsito particular. Los gastos del proyecto no pueden sobrepasar la suma autorizada
en el compromiso.

Condiciones previas
Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda empezar el proyecto, (por ejemplo,
actividades) y que acompaan al suministro de la ayuda.
Contratista
Organizacin pblica o privada, consorcio o individuo bajo contrato con la autoridad
contratante. La empresa, el individuo o la asociacin a la que / al que se atribuye un contrato
para desarrollar el proyecto o parte de este.

Convenio de financiacin
Documento firmado por la Entidad Financiera y el pas o los pases asociados tras una
decisin de financiacin. Incluye una descripcin del programa o proyecto concreto para
financiar. Representa el compromiso formal del financiador y del pas / pases asociado(s) de
financiar las medidas.

Coste
Traduccin en trminos financieros de todos los recursos identificados ( Medios ).

Costes ordinarios
Costes de funcionamiento y de mantenimiento que permanecen ms all del perodo de
ejecucin del proyecto.

Criterios de calidad
Vase factores de calidad .

Eficacia
Apreciacin de la contribucin de los resultados hacia la realizacin del objetivo especfico, y
de la manera en que las hiptesis afectan al cumplimiento del proyecto.

Eficiencia
El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la manera en que las
actividades y los medios se convirtieron en resultados, y la calidad de los resultados
alcanzados

Enfoque integrado
Apreciacin continua de un proyecto a lo largo de todas las fases del ciclo de proyecto para
asegurar su pertinencia, su factibilidad y su sostenibilidad.

Estudio de factibilidad
Estudio efectuado durante la fase de instruccin, que permite verificar si el proyecto propuesto
es bien fundamentado, y si es susceptible de cumplir con las necesidades de los grupos metas
/ beneficiarios previstos. El estudio proporciona los detalles operacionales del proyecto con
todos los aspectos polticos, tcnicos, econmicos, financieros, institucionales, de gestin,
ambientales, socioculturales, y los aspectos desde la perspectiva de gnero. Facilitar al Ente
financiador y al gobierno asociado los datos suficientes para justificar la aceptacin, el ajuste
o la negacin del proyecto propuesto para la instruccin ulterior.
Estudio de prefactibilidad
Estudio efectuado durante la fase de identificacin que permite que se identifiquen todos los
problemas, que se evalen las soluciones alternativas, y se seleccione una alternativa
preferida basndose en los factores de calidad. Proporcionar informaciones suficientes al
Ente Financiador y al gobierno asociado para justificar la aceptacin, el ajuste o la negacin
del proyecto propuesto para la instruccin ulterior.

Etapas importantes o 'milestones'


Tipo de IOV que da indicaciones de tiempo para el monitoreo respecto al cumplimiento de los
objetivos a corto y medio plazo (actividades, en general) a lo largo de la ejecucin del proyecto
ms bien que al final del proyecto. Tambin indican las fechas en que se tiene que tomar
decisiones o finalizar una accin.

Evaluacin
Evaluacin peridica de la eficacidad y de la eficiencia, del impacto, de la sostenibilidad y de la
pertinencia de un proyecto en el mbito de los objetivos establecidos. Se suele efectuar un
examen independiente del contexto, de los objetivos, de los resultados, de las actividades y de
los medios utilizados con vistas a sacar enseanzas de la experiencia para orientar las
decisiones futuras.

Factibilidad
Permite comprobar si los objetivos del proyecto pueden cumplirse realmente.

Factores de calidad
Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados
por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseo y la ejecucin de cada
proyecto (se llamaban factores de sostenibilidad anteriormente): la apropiacin por los
beneficiarios, poltica de apoyo, factores econmicos y financieros, aspectos socioculturales,
igualdad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales, y
capacidades institucionales y de gestin.
La experiencia pone de manifiesto que la sostenibilidad a largo plazo de los beneficios del
proyecto depende de los factores que figuran a continuacin :

1. Aprobacin de los beneficiarios en qu medida los grupos metas y beneficiarios


del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) participan en su diseo y
son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez
terminada la financiacin externa.
2. Poltica de apoyo - la calidad de la poltica sectorial en vigor, y en qu medida el
gobierno asociado demuestra su apoyo para la continuacin de los servicios del
proyecto ms all del perodo de la financiacin por parte del / de los donante(s).
3. Tecnologas apropiadas se trata de facilitar que las tecnologas utilizadas por el
proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (p. ej. la disponibilidad de los
repuestos, reglamentacin suficiente en materia de seguridad, las capacidades
locales de las mujeres y de los hombres en trminos de funcionamiento y de
mantenimiento).
4. Aspectos socioculturales se intenta averiguar cmo el proyecto tendr en cuenta
las normas y actitudes socioculturales locales, y cules son las medidas establecidas
para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servicios y
beneficios que se derivan del proyecto durante y despus de su ejecucin.
5. Igualdad entre mujeres y hombres se intenta averiguar cmo el proyecto tendr en
cuenta las necesidades y los intereses especficos de las mujeres y de los hombres,
cmo permitir a las mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y
equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cmo
contribuir a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo.
6. Proteccin del medio ambiente en qu medida el proyecto preserva o perjudica al
medio ambiente, y por lo tanto, favorece u obstaculiza la realizacin de los beneficios
a largo plazo.
7. Capacidades institucionales y de gestin la capacidad y el compromiso de los
organismos encargados de la ejecucin para ejecutar el proyecto / programa, y de
seguir prestando los servicios ms all del perodo de la financiacin por el / los
donante(s).
8. Sostenibilidad econmica y financiera la medida en la que las ventajas
adicionales del proyecto / programa superan sus costes, y el proyecto representa una
inversin sostenible a largo plazo.

Fase de ejecucin
Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se efecta el monitoreo de
su avance hacia la realizacin de los objetivos.

Fase de evaluacin
Sexta y ltima fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el proyecto en funcin de
sus objetivos, y se utilizan las enseanzas para influenciar las acciones futuras.

Fase de financiacin
Cuarta fase del ciclo de proyecto en la que se aprueba la financiacin de los proyectos.

Fase de instruccin
Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los detalles del proyecto
basndose en un estudio de factibilidad. El personal de la CE se encarga de evaluar los
mritos del proyecto y su coherencia con las polticas sectoriales.

Fase de programacin
Primera fase del ciclo de proyecto en la que se prepara el programa indicativo. Vase tambin
programas indicativos .

Formulacin
Fuentes de verificacin
Aparecen en la tercera columna del marco lgico e indican donde y en que forma se pueden
encontrar las informaciones en cuanto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo
especfico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
Gnero
Diferencias sociales impuestas y adquiridas por las mujeres y los hombres, que varan segn
la sociedad o el grupo y la poca de la historia. El gnero difiere del sexo, que se refiere ms
bien a diferencias biolgicamente determinadas entre mujeres y hombres.

Gestin del ciclo de proyecto


Metodologa de preparacin, de implementacin y de evaluacin de proyectos y programas
basndose en el enfoque integrado y en el mtodo del marco lgico.

Grupos metas
Grupo / entidad que ser afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo especfico
y con el / la que el proyecto trabajar de muy cerca e inversamente.

Hiptesis
Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto, pero fuera del
control directo de la gestin del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y
suelen ser formuladas en forma positiva, p. ej. reforma de procedimientos penales aplicados
con xito . Se designan tambin como "supuestos".

Igualdad entre mujeres y hombres


Los Entes financieros multilaterales generalmente consideran de vital importancia promover la
igualdad entre mujeres y hombres acerca del acceso a infraestructuras, servicios sociales y
econmicos tanto como a los beneficios del desarrollo. Se intenta reducir las disparidades
entre mujeres y hombres, a todos los niveles en cuanto a sanidad y educacin, empleo y
actividad econmica, y a toma de decisiones. Todos los programas y proyectos deberan
contribuir de manera activa a la reduccin de las disparidades entre mujeres y hombres en su
rea de intervencin.

Impacto
Efecto del proyecto en su entorno ms amplio, y su contribucin a los objetivos sectoriales
ms amplios resumidos en los objetivos globales del proyecto, y en la realizacin de los
objetivos polticos generales del Ente financiero.

Indicadores objetivamente verificables (IOV


Indicadores mensurables que sealarn si se han logrado o no los objetivos en cada uno de
los niveles superiores del marco lgico. Los IOV sirven de base para el diseo de un sistema
de monitoreo adecuado.

Informe de arranque
Primer informe producido a finales del perodo de arranque, que actualiza el diseo, y / o los
trminos de referencia del proyecto, y presenta el plan de trabajo para la vida del proyecto.
Informe de avance
Informe intermedio sobre los avances de un proyecto sometido por el gestor del proyecto /
contratista a la organizacin asociada y a la Comisin respecto a un plazo especfico. Incluye
secciones relativas a los progresos tcnicos y financieros.

Instruccin
Anlisis del proyecto propuesto que permite determinar sus mritos y su conformidad con los
criterios establecidos. Se trata del ltimo paso antes del acuerdo de financiacin. Permite
comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situacin de terreno, si los objetivos son
apropiados y si los costes son razonables. Tambin se usan como sinnimos los trminos
siguientes : estudio de factibilidad / evaluacin ex ante .

Insumos
Ver: Medios.

Jerarqua de objetivos
Representacin grfica de la lgica de intervencin del proyecto propuesto, basndose en un
anlisis de los problemas, y reflejando relaciones medios-fines. Sinnimo : rbol de objetivos.

Lgica de intervencin
Primera columna del marco lgico que resume los cuatro niveles de objetivos.

Marco lgico
Artculo principal: Marco lgico

Matriz que presenta la lgica de intervencin, los indicadores objetivamente verificables, las
fuentes de verificacin del proyecto, y las hiptesis.

Medios
Recursos (tambin se llaman insumos ) necesarios para llevar a cabo las actividades
previstas y administrar el proyecto. Se distinguen los recursos humanos y los recursos
materiales. Los medios y costes sustituyen los IOV y las fuentes de verificacin a
nivel de las actividades.

Mtodo del marco lgico (MML )


Metodologa para la planificacin, la gestin y la evaluacin de programas y proyectos que
implica el anlisis de partes interesadas, de problemas, de objetivos y de estrategias, as
como la preparacin de la matriz del marco lgico y de los calendarios de las actividades y de
los recursos.

Monitoreo
Recogida, anlisis y utilizacin sistemtica y continua de informaciones al servicio de la
gestin y la toma de decisiones.
Objetivo
Finalidad de un proyecto o programa. En su sentido genrico, se refiere a las actividades, los
resultados, el objetivo especfico, y los objetivos globales.

Objetivo especfico
Objetivo central del proyecto en trminos de beneficios sostenibles para el / los grupos(s)
meta(s). El objetivo especfico tambin tendra que expresar los beneficios equitativos para las
mujeres y los hombres. Slo debera haber un objetivo especfico. El objetivo especfico se
alcanza mediante el cumplimiento de los resultados.

Objetivos globales
Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en trminos de beneficios a plazo
ms largo para los beneficiarios finales y de beneficios ms amplios para otros grupos.
Tambin permiten asegurar que el programa cumpla con las polticas regionales / sectoriales
del gobierno / organizaciones involucradas y del Ente financiador, y con las metas polticas de
la cooperacin con la Financiador. El objetivo especfico no alcanzar los objetivos globales
por s mismo (slo contribuye a la realizacin de los objetivos globales). Se necesita que los
dems programas y proyectos as como otros factores fuera del control del proyecto tambin
contribuyan.

Partes interesadas
Individuo, grupo de personas, institucin o empresa que tenga un vnculo con el proyecto /
programa. Pueden afectar o ser afectadas directa o indirectamente, positiva o
negativamente por el proceso y los resultados de los proyectos o programas. Se suele
considerar varios subgrupos.

Periodo de arranque
Perodo inicial de la ejecucin del proyecto.

Perodo de arranque u orientacin


Perodo del comienzo del proyecto hasta la redaccin del informe de arranque. Suele durar
entre dos y tres meses.

Pertinencia
Compatibilidad de los objetivos del proyecto con los problemas reales, las necesidades, las
prioridades de los grupos metas y beneficiarios a los que debe responder el proyecto, y con el
entorno fsico y poltico en el que opera.

Plan de trabajo
Artculo principal: Planeamiento

Calendario que contiene las actividades y los recursos necesarios para alcanzar los resultados
y el objetivo especfico del proyecto.
Programa
Serie de proyectos con un objetivo global comn.

Programas indicativos
Los prepara la Comisin Europea en coordinacin con los gobiernos de los pases asociados.
Contienen las lneas directrices y los principios generales de la cooperacin con la Unin
Europea. Especifican los sectores y temas centrales de un pas o regin y pueden incluir
varias ideas de proyectos.

Propuesta de financiamiento
Documentos preliminares que los servicios del Financiador someten al Comit de financiacin
pertinente para pedir su dictamen. Describen el contexto general, la naturaleza, el mbito, los
objetivos y las modalidades de las medidas de ejecucin del proyecto o programa, e indican la
financiacin prevista. Tras el dictamen favorable del Comit de financiacin, la propuesta de
financiacin necesita la decisin ulterior del Financiador y forma parte del convenio de
financiacin que se firma con el pas (o pases) asociado(s) respectivo(s).

Proyecto
Serie de actividades con objetivos establecidos, diseadas para producir un resultado en un
plazo limitado y con recursos presupuestados.

Recursos
Ver: Medios.

Resultados
Productos de las actividades realizadas que, en su conjunto, supondrn la realizacin del
objetivo especfico, o sea en cuanto los grupos metas empiecen a conseguir los beneficios
sostenibles.

Riesgos
Factores y acontecimientos exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto,
y no son muy susceptibles de concretizarse. Se formulan en forma negativa, por ejemplo la
reforma de los procedimientos penales fracasan . Vase hiptesis .

Seguimiento
Ver: Monitoreo.

Sostenibilidad
Artculo principal: Sostenibilidad

Probabilidad que el flujo de beneficios contine despus de que se agote la financiacin del
donante.
Trminos de referencia
Artculo principal: Trminos de referencia

Definicin de las tareas que incumben al contratista e indican el contexto general, los
objetivos, las actividades planificadas, los insumos esperados y los productos, el presupuesto,
los calendarios y la descripcin del trabajo.