Contenido Semana4 VF

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
SEMANA 4
Anlisis del Ambiente
Competitivo
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 4
NDICE
OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4

INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 4
1. FACTORES SOCIO-ECONMICOS, LEGALES, AMBIENTALES Y CULTURALES ............................... 5
2. DESCRIPCIN DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA .................................................................................... 8
2.1 FUERZAS DE PORTER ................................................................................................................. 9
2.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS MIEMBROS (BARRERAS DE ENTRADA) ......................... 10
2.1.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES..................................................... 12
2.1.3 AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS /SUSTITUTOS .................................................. 14
2.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES........................................................................... 15
2.1.5 SON LAS CINCO FUERZAS DE PORTER FORTALEZAS QUE GENEREN RENTABILIDAD?
................................................................................................................................... 16
3. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS ............................................................................................... 17
4. MATRIZ BCG ................................................................................................................................ 18
5. MATRIZ DE ANSOFF ....................................................................................................................... 21
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 23
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24
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ANLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
Comprender la relevancia del anlisis de la situacin externa de una empresa antes del
planteamiento estratgico.
Analizar el ambiente externo de una empresa.
Distinguir la posicin competitiva que tiene la empresa en funcin de la competencia.
Aplicar matrices estratgicas para evaluar la competitividad del mercado.
INTRODUCCIN
El ambiente externo de una empresa es fundamental para el desarrollo de estrategias. Un

diagnstico profundo del entorno de la compaa es un requisito para que los ejecutivos logren
desarrollar estrategias que se ajusten de buena forma a la situacin de la empresa, lo cual es la
primera fase de una estrategia ganadora. Como se puede apreciar en la Figura 1, la forma de idear
una estrategia siempre debe partir con un desarrollo de las estrategias y modelos de negocios que
ms potencial tienen para despus seleccionar una estrategia especfica. Siempre considerando
adems, el anlisis interno de la empresa.
Figura 1
Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A. J., Gamble, John E. Administracin Estratgica,
Teora y Casos .15ta edicin, McGraw-Hill, Mxico 2008.
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A continuacin se presentarn conceptos y herramientas analticas para entender los aspectos del
ambiente externo de una empresa. Adems se definir que se debe considerar al elegir estrategias
sobre dnde y cmo competir.
1. FACTORES SOCIO-ECONMICOS, LEGALES, AMBIENTALES Y

CULTURALES
Todas las empresas funcionan en un ambiente que las contiene; este macroambiente incluye siete
componentes principales:
1. Caractersticas demogrficas.
2. Valores y estilos de vida de la sociedad.
3. Factores legales, polticos y regulatorios.
4. Factores ecolgicos y medioambientales.
5. Factores tecnolgicos.
6. Fuerzas globales.
7. Condiciones econmicas.
En el siguiente cuadro (Figura 2), se puede apreciar con mayor claridad cada uno de estos factores.
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Figura 2
El macroambiente contiene todo el ambiente externo en que se ubica la industria de una

empresa. Cada uno de estos factores tiene el potencial para afectar al ambiente competitivo y
sobre todo al de la industria en que opera la empresa, aunque dependiendo del sector donde
opere la empresa, algunos factores sern ms relevantes que otros y podrn afectar de una forma
ms directa y tendrn un efecto ms importante. En la siguiente tabla (Figura 3), se pueden
ejemplificar varios macro - factores que afectan a diferentes industrias en diversas formas y
grados.
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F
Figura 3
Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administracin Estratgica,
Un ejemplo puede verse en las tabacaleras donde sus ventas se reducen en gran medida con las
disposiciones legales contra el tabaquismo, las decisiones de imponer mayores impuestos a su
consumo y el tema social que tiene fumar hoy en da. Las acciones del macroambiente tienden a
ser bastante rpidas y muchas veces sin advertencias, donde solo los ejecutivos que son capaces
de analizar este entorno son quienes logran tener ventajas. Ellos deben estar alertas para
detectar lo importante en el anillo exterior de la Figura 4 que se puede ver a continuacin,
evaluar constantemente su impacto e influencia e intentar adaptar la estrategia de la compaa
segn se requiera. A pesar de lo anterior, los factores y fuerzas en el macroambiente de una
empresa que tienen los mayores efectos en la formacin de la estrategia generalmente son del
ambiente industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de
compaas rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los
proveedores, etc.
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Figura 4
2. DESCRIPCIN DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA
Segn Friend y Zehle (2008), en un entorno de mercado, existen factores sobre los cuales los
negocios tienen un control limitado: poltica econmica gubernamental, cambios de actitud entre
los consumidores y el desarrollo de nueva tecnologa, entre otros. Es por eso, que al momento de
realizar un anlisis del entorno en el cual opera la empresa, se estudian dichos factores con el fin
de predecir la coyuntura en la cual el negocio tendr que operar. Los factores del entorno podrn
ser macro, tales como el nivel de inflacin, las tasas de inters y el tipo de cambio, o micro,
como por ejemplo, los impuestos locales que recaen sobre las empresas o la creacin de un nuevo
camino. Para el Plan de Negocios, se debern determinar qu factores tienen impacto en el
negocio o podrn tenerlo en el futuro, y comprender cmo ser probablemente dicho impacto.
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Una vez que el negocio tiene claro cul es el entorno en el cual opera, entonces se deber conocer
la rentabilidad del mismo. El primer determinante para conocer esto, ser conocer el atractivo de
la industria.
Segn Porter (2004), en toda industria las reglas de la competencia estn contenidas en cinco
fuerzas: la entrada de ms competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los
compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores
actuales.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los
costos y en la inversin que deben realizar las compaas, es decir, en los elementos del
rendimiento.
2.1 FUERZAS DE PORTER

El tipo de las fuerzas competitivas en cada industria jams sern iguales entre s. Es por esto que
este modelo de competencia es una de las herramientas ms utilizadas y poderosa para el
diagnstico de las presiones competitivas, adems de evaluar la fortaleza de cada una de ellas. Es
importante destacar que estas fuerzas competitivas pueden afectar la rentabilidad de la industria,
por lo que claramente van ms all de la mera rivalidad que pueden tener entre competidores
dentro de una industria. Como se puede ver en la Figura 5, las cinco fuerzas competitivas incluyen:
1) La competencia de vendedores/rivales.
2) La competencia de nuevos participantes.
3) La competencia de los productores de productos sustitutos.
4) El poder de negociacin de los proveedores.
5) El poder de negociacin de los clientes.
El uso de este modelo para determinar la naturaleza y fortaleza de estas presiones competitivas en
una industria consiste en desarrollar un cuadro en tres etapas:
ETAPA 1: para cada una de las cinco fuerzas se deben identificar las fuerzas que estn
interviniendo junto con los factores y presiones competitivas.
ETAPA 2: evaluar cada una de las fortalezas de las presiones que se identificaron. Esta
evaluacin puede ser fuerte, moderada a normal o dbil.
ETAPA 3: establecer si la fortaleza colectiva de las fuerzas competitivas permite generar
beneficios atractivos.
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Figura 5
2.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS MIEMBROS (BARRERAS DE ENTRADA)
Cada nueva empresa que ingresa a un mercado genera una mayor capacidad de produccin. Cada
vez que un ente ingresa a un nuevo mercado se genera una situacin de incertidumbre, de
inestabilidad; los actuales competidores de ese mercado se sienten amenazados por este nuevo
integrante. La real amenaza que este nuevo participante pueda generar depender de dos tipos de
factores:
1. Barreras de ingreso.
2. Reaccin por parte de las empresas que esperan a este nuevo actor.
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Las empresas que ya estn establecidas pueden demostrar, mediante fuertes acciones defensivas,
que estn dispuestas a dificultar cualquier entrada de nuevas empresas que deseen establecerse
en el mercado. Lo anterior le da a la empresa que est intentando entrar, opciones para repensar
si efectivamente desean ingresar a ese mercado o no.
Algunas de las barreras a las entradas de nuevas empresas pueden ser las siguientes:
Economas de escala en la produccin, distribucin, y otras reas. Cuando las empresas que
ya estn establecidas logran la ventaja de tener economas de escala en distintas reas, las
empresas que recin se estn integrando deben entrar en gran escala o aceptar una
desventaja de costos que les traer como consecuencia una menor ganancia.
Las empresas ya existentes al tener ms aos de experiencia en el mercado logran tener

mejores ventajas en costos lo que es muy complejo de igualar para la empresa que est
pensando ingresar a ese mercado. El aprendizaje de las empresas que ya han estado dentro
mucho tiempo les ha dado suficiente experiencia, la cual han sabido capitalizar en bajos costos
de produccin por ejemplo.
La permanencia de las empresas que llevan aos dentro del mercado desarrollan grandes
marcas que tienen clientes fidelizados y leales. Lo anterior le dificultar la entrada a los
nuevos y ser para ellos ms complejo an, ya que debern contar con los recursos financieros
para la campaa de lanzamiento de su marca, para que ella se transforme en poderosa y
robusta en ventas, logrando formar su propia clientela.
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Figura 6
Fuente: Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. Administracin Estratgica, Teora y
Casos .15ta edicin, McGraw-Hill, Mxico 2008.
2.1.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
Esta fuerza tiene relacin con el poder de negociacin que tienen los proveedores y si es
suficiente para incluir en las condiciones que logran con sus clientes. Los proveedores con fuertes
negociadores pueden llegar a destruir la rentabilidad de una empresa al cobrar precios mayores a
los participantes de la industria, lo que significa que tendrn que modificar su estructura de
costos.
Existen varios factores determinantes para esta fuerza, por ejemplo:
Cuando hay proveedores que tienen escasas unidades de sus productos, ellos logran un poder
de negociacin mayor as como tambin de precios, siempre que el producto sea uno que el
mercado reconozca como altamente deseado. En caso contrario, en abundancia de productos,
se transfiere el poder de negociacin a los miembros de la industria.
12
S los proveedores entregan una materia prima diferenciada que logre mejorar el desempeo
o calidad del producto, esto deriva en que mientras ms diferenciado y valioso sea un insumo,
ms poder de negociacin y de precios tienen los proveedores.
La dificultad de cambiar de proveedor es costosa o no. S estos costos son altos, representan
un fuerte poder de negociacin por parte de los proveedores.
Figura 7
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2.1.3 AMENAZA DE NUEVOS PRODUCTOS /SUSTITUTOS
Las empresas que pertenecen a una industria se sienten amenazados o sienten algn tipo de
presin cuando ven que la empresa que viene ingresando toma acciones relacionadas donde ellos
sienten presiones competitivas, donde consideran que los productos de ambas industrias son
buenos sustitutos. Un buen ejemplo de lo anterior percibi la empresa IANSA cuando
comenzaron a surgir todos los endulzantes artificiales en ese momento. Otro ejemplo es el de los
diarios fsicos o de papel versus los online, los cuales hoy en da han logrado gracias a un esfuerzo
de marketing enfocarse a pblicos diferentes, pero en un inicio fue complejo no canibalizar la
venta de una misma marca de diario en ambos canales.
Figura 8
Como lo ilustra la Figura 8, la fuerza de cada una de las presiones competitivas que vengan de los
productos que se definan como sustitutos depender de tres factores:
1. Si hay sustitutos disponibles se genera una presin competitiva ya que hay un precio que se
debe respetar por los miembros de la industria, quienes al no poder modificarlo no pueden
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generar incentivos a sus clientes para que cambien a sustitutos y arriesgar sus ventas. Este mismo
tope en precios, limita a todos en la industria al mismo tiempo las ganancias que pueden obtener,
a menos que recorten sus costos.
2. En el caso que los compradores comiencen a comparar calidades, detalles, etc. entre sustitutos
y finalmente lleguen a la conclusin que no son realmente sustitutos bajo su anlisis, y consideran
que uno de los sustitutos tienen un precio atractivo en relacin al otro, en su calidad, desempeo
y otros atributos pertinentes,
3. Inevitablemente el comprador tomar el que sienta que le genera ms beneficios,
independiente de que su valor sea mayor, por lo que puede incurrir en ms costos ms altos.
2.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Los compradores pueden llegar a ejercer fuertes presiones sobre su competencia dentro de la
industria donde participan, segn:
1. El poder de negociacin que tengan los compradores.
2. Los que son sensibles al precio quedan a disposicin de quienes tienen mayor capacidad
de poder de negociacin que puedan limitar la rentabilidad de la industria al demandar
concesiones de precios, o dicho de otra forma, llegar a mejores trminos de pago o
caractersticas o servicios adicionales que eleven el precio, para de esta forma limitar el
potencial de utilidades de los miembros de la industria al restringir la capacidad de los
vendedores de elevar los precios sin perder ingresos.
Los dos puntos anteriores se explican en la Figura 9 en mayor detalle:
15
Figura 9
2.1.5 SON LAS CINCO FUERZAS DE PORTER FORTALEZAS QU GENEREN

RENTABILIDAD?
Asegurar que cada una de las fuerzas competitivas da origen a presiones fuertes, moderadas o
dbiles, determina la situacin para evaluar si en general la fortaleza de las cinco fuerzas genera
una buena rentabilidad. El caso ms extremo se puede ver en una industria poco atractiva
competitivamente cuando las cinco fuerzas producen presiones altas:
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La rivalidad entre los vendedores es fuerte.
Las dbiles barreras de entrada dejan que los recin llegados logren participacin del
mercado.
La competencia de los sustitutos es intensa.
Los proveedores como los clientes tienen mucho poder negociacin.
Las presiones competitivas de fuertes a intensas surgen de las cinco direcciones y en la mayora
de los casos generan que la rentabilidad de la industria caiga a niveles muy bajos, muchas veces
llegando hasta la quiebra. A pesar de lo anterior, una industria puede ser poco atractiva
competitivamente aunque no sean intensas las cinco fuerzas. Las presiones competitivas fuertes o
intensas que surgen solo de una o dos de estas cinco fuerzas pueden ser suficientes para destruir
las condiciones de una buena rentabilidad y lograr que empresas tengan que salir de la industria o
cambiar de negocio. Como regla se puede decir que a medida que la fuerza competitiva tenga
mayor intensidad, determinar la presin competitiva sobre la rentabilidad de la industria. De
esta forma, al comenzar con la evaluacin de las cinco fuerzas y su efecto sobre la rentabilidad, los
ejecutivos deben siempre tener en observacin las que se muestren ms intensas. Tener ms de
una fuerza fuerte no necesariamente significa que empeorar el efecto sobre la rentabilidad de la
industria, pero s que esta tendr que hacer frente a mayores retos competitivos.
Por otro lado, cuando el efecto de las cinco fuerzas es de moderado a dbil, una industria es
atractiva competitivamente cuando la empresa puede esperar tener buenas ganancias y un buen
rendimiento de la inversin. El ambiente competitivo ideal para lograr obtener mayores ganancias:
Proveedores y clientes tienen posiciones de negociacin dbiles.
No hay buenos sustitutos.

Las barreras de entrada son altas.
La rivalidad entre los vendedores genera presiones competitivas solo moderadas.
En resumen, para la mayora de las industrias la fortaleza de las cinco fuerzas competitivas se
encuentra cerca de la mitad de ambos extremos, entre lo muy intenso y lo muy dbil, lo que
permite que las empresas que estn bien administradas y que cuentan con estrategias slidas
logren obtener ganancias moderadamente atractivas.
3. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

La unidad de negocio es necesaria de preferencia en las empresas que estn mayormente
diversificadas o que tienen multi actividades, en las cuales la heterogeneidad de los distintos
negocios hace inevitable que cada uno tenga un modelo estratgico diferente. La principal razn
es comprender mejor la realidad de cada una de esas unidades y tomar as decisiones con ms
conocimiento sobre cada una de ellas.
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Segn Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John en el libro Administracin
Estratgica, Teora y Casos (2008), se entiende por unidad estratgica de negocio a un conjunto
homogneo de actividades, siempre desde el punto de vista estratgico, para el cual se puede
desarrollar una estrategia en comn y que se diferencia de las dems actividades o unidades
estratgicas de la misma empresa. Por lo tanto, la estrategia de cada unidad es autnoma. Esto no
significa que cada unidad sea independiente de la otra, ya que entre todas se deben integrar
logrando una gran estrategia para la empresa.
De esta forma, se puede decir que la empresa puede estar formada por varias unidades
estratgicas, donde cada una puede estar entregando crecimientos, rentabilidades, estrategias
diferentes entre s.
Los principales conceptos de las UEN son:
Cada unidad logra una posicin competitiva en cada actividad que se enfoca, en lugar de la
posicin competitiva global, poniendo a la empresa en una situacin competitiva mucho ms
ventajosa.
Cada entorno competitivo requiere competencias distintas, por lo que cada unidad puede
especializarse en su entorno planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada
actividad.
Se pueden identificar unidades estratgicas de negocios a travs de tres dimensiones:
Grupos de clientes: atienden al mismo cliente.

Funciones: cubren las mismas necesidades de productos o servicio.
Tecnologa: forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio.
4. MATRIZ BCG
Es utilizada para analizar la posicin de un producto negocio dentro del mercado en el que se
encuentra. En otros casos tambin se utiliza para analizar la cartera de negocios de una empresa
cuando estn diversificados.
El nombre de esta matriz nace de las siglas de Boston Consulting Group, empresa global lder en
consultora estratgica. Tambin se le conoce como matriz de crecimiento o participacin la cual
fue desarrollada en los aos 70 con el fin de ayudar en la toma de decisiones de las diferentes
UEN. El eje vertical de la matriz mide el crecimiento del mercado y el eje horizontal mide la
posicin relativa que tiene el producto o negocio dentro del mercado.
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En la siguiente tabla (Figura 10), se puede identificar la matriz y como est compuesta:
Figura 10
Fuente: http://adev.prosustentable.com/wp-content/uploads/2011/06/20-Matriz-BCG.bmp
Los cuatro cuadrantes de la matriz definen una clasificacin de las UEN, la cual otorga informacin
sobre decisiones de inversin, a nivel financiero o marketing. Principalmente se busca tomar
decisiones sobre dnde invertir, retirar inversiones, etc., para lo cual es necesario tener en
consideracin como se compone cada uno de los cuadros.
CUADRANTE 1: NEGOCIOS ESTRELLA

En este cuadrante se encuentran los negocios o productos con un alto crecimiento en el mercado.
Hay que tener precaucin cuando se quiera invertir en los productos que se encuentren en este
cuadrante, ya que debido al alto crecimiento que tienen estos productos en el mercado, los flujos
de financiacin deben ser muy altos para poder competir. Lo positivo es que la inversin se
recupera rpido debido al liderazgo que tienen dentro del mercado. Con el tiempo pasan a ser
productos vacas ya que se reduce el nivel de crecimiento con el tiempo.
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CUADRANTE 2: VACA LECHERA
Son productos favorecidos que se encuentran ubicados en industrias que ya estn en etapas de
madurez siendo lderes en el mercado en el que se encuentran. La empresa ha obtenido una
clientela fidelizada, logrando reducirla necesidad de una alta inversin en marketing para captar
nuevos clientes. Generan ms flujos del que pueden reinvertir, por lo que se puede derivar parte
de esos flujos hacia otras UEN que lo necesiten. Es la etapa ms difcil de alcanzar para un
producto.
CUADRANTE 3: INTERROGANTE
En la interrogante participan muchos productos con baja participacin en los mercados, pero que
tienen buenas expectativas para el futuro, al tener un alto potencial de crecimiento. El principal
problema es que necesitan un alto nivel de inversin que por lo general proviene de otras UEN y
puede terminar en cualquiera de las otras tres categoras.
CUADRANTE 4: PERRO
Los productos perros, tienen poca participacin en el mercado y adems bajas tasa de
crecimiento. Son mercados maduros y ya en una fase de decaimiento por lo que no es
recomendable invertir en este tipo de unidades de negocio, ya que pueden resultar no ser
rentables. Adems, si esta condicin contina durante mucho tiempo terminan eliminndose
completamente, de modo que no daen al resto de los negocios y al flujo financiero de la
empresa.
Para entender mejor esta matriz suponga que existe una empresa que se dedica a la fabricacin y
a la venta de productos electrnicos; por lo que se invertir principalmente en la unidad de
negocio de las tabletas electrnicas. Con el alto precio que tiene este producto en el mercado se
recuperar la inversin mientras se intenta avanzar y ser los lderes, con lo cual la tableta
sera producto estrella. En el caso que la misma empresa tambin venda reproductores mp4 y que
adems el producto sea lder en su mercado, la inversin bajara, el reproductor mp4
sera producto vaca. Tambin se fabrican productos que tiene buenas expectativas pero que
todava no estn bien desarrollados del todo, como por ejemplo, telfonos celulares con una
tecnologa de punta, que pueden llegar a ser un gran xito o un fracaso y lleve a la empresa a la
quiebra, ya que la inversin requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogante. Para
terminar, esta empresa fabrica walkmans, que estn en desuso y adems no tienen como
venderse, adems de estar obsoletos en el mercado, por lo cual este producto es perro.
Es importante sealar, que hoy en da esta matriz no es la nica forma de tomar decisiones
relacionadas a la inversin, ya que existen varios mtodos y sistemas para la toma de decisiones
de inversin entre los diferentes negocios de una empresa, mucho ms fiables y precisos. Lo
importante es que esta matriz fue la precursora y desde la cual se han desarrollado el resto de los
mtodos.
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5. MATRIZ DE ANSOFF
Figura 11
Fuente: http://queaprendemoshoy.com/que-es-la-matriz-de-ansoff/
Esta matriz de crecimiento es una de las herramientas ms importantes para el mundo

empresarial en el anlisis de las estrategias, llamada con el nombre de su creador Matriz de
Ansoff. Igor Ansoff, naci en Rusia, en los aos 30 lleg a EE.UU., donde desarroll su carrera
orientada en las matemticas, aunque su mayor aporte lo hizo en temas como el marketing y la
estrategia en el ao 1957.
La matriz sirve de gua para las empresas cuando deciden que es momento de crecer como
empresa o a nivel de producto o cuando quiere crecer y no saben en qu ni cmo. Se pueden
identificar dos ejes principales, el producto y el mercado, los cuales se dividen entre existentes (o
actuales) y nuevos.
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PENETRACIN DE MERCADO: en mercados y productos existentes se debe ganar cuota de
mercado en el que se est compitiendo actualmente. Se debe cuidar de no modificar las
caractersticas del producto, la idea es que con el mismo producto, se logren mayores ventas
apoyndose en la fuerza de ventas o en el marketing y de esta forma penetrar en el mercadeo de
una forma directa y efectiva.
DESARROLLO DE PRODUCTO: en este momento se realizan modificaciones al actual producto

para lograr que los actuales clientes consideren el producto con algunas modificaciones. En otras
palabras, se quiere crecer en el mismo mercado, pero, se debe analizar el producto con el cual se
est compitiendo ya que puede que el est mal desarrollado, adaptado, obsoleto, etc.
DESARROLLO DE MERCADO: la tercera opcin que considera esta matriz, consiste en tomar el
producto y llevarlo a otro mercado diferente. El cambio de mercado puede entenderse como
cambio nacional-internacional o cambio de segmento.
DIVERSIFICACIN: en el ltimo cuadrante se considera un nuevo producto y un nuevo mercado.

Es la alternativa ms agresiva y arriesgada en relacin a la vida cotidiana de la empresa, ya que
puede diversificar hacia algo relacionado con su experiencia o no tener nada en comn con lo que
sabe hacer, lo que puede llevar a la empresa a una situacin compleja.
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COMENTARIO FINAL
Lo principal del anlisis de la dinmica de la industria, es que los ejecutivos lleguen a conclusiones
sobre los ajustes necesarios de manera que la estrategia supere el impacto que generan los
cambios en las condiciones de la industria. El valor del anlisis de la dinmica de la industria es
entender de mejor forma qu ajustes estratgicos son los necesarios para enfrentar a los
impulsores del cambio industrial, y sus efectos en la intensidad competitiva y la rentabilidad, por
lo que es vital entender las fuerzas que impulsan el cambio en la industria. Mientras los ejecutivos
no tengan claridad de cules son los impulsores del cambio en la industria y sus efectos, los ajustes
en la estrategia que realicen nunca sern oportunos ni tampoco eficientes. Es por esto, que el
anlisis de la dinmica de la industria no es un tema que se debe tomar ligeramente, sino que
tiene un alto valor y es bsico dentro de la planificacin estratgica ya que definir el rumbo de la
industria e intervendr en la preparacin de los cambios.
23
REFERENCIAS
Aceves, V. (2005). Direccin estratgica: el proceso de formulacin de estrategias; 2da ed.; Mxico:
Mc Graw-Hill.
David, F. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica; Mxico: Editorial Pearson-Prentice Hall.
Kotler P. y Armstrong G. (2012). Marketing; 14 Edicin; Mxico: Pearson Educacin.
Muiz L. (2010). Gua prctica para mejorar un plan de negocio; Barcelona: Profit Editorial.
Tarzijn, J. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial. 3 edicin.; Chile, Santiago: Ediciones
UC.
Thompson Jr., Arthur A., Strickland III, A.J., Gamble, John E. (2008). Administracin Estratgica,
Teora y Casos .15ta edicin, McGraw-Hill, Mxico.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2015). Anlisis del Ambiente Competitivo. Administracin Estratgica. Semana 4.
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El ambiente externo de una empresa es fundamental para el desarrollo de estrategias. Un

1. FACTORES SOCIO-ECONMICOS, LEGALES, AMBIENTALES Y

El macroambiente contiene todo el ambiente externo en que se ubica la industria de una

2. DESCRIPCIN DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

2.1 FUERZAS DE PORTER

2.1.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS MIEMBROS (BARRERAS DE ENTRADA)

Las empresas ya existentes al tener ms aos de experiencia en el mercado logran tener

2.1.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Existen varios factores determinantes para esta fuerza, por ejemplo:

2.1.4 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Los dos puntos anteriores se explican en la Figura 9 en mayor detalle:

2.1.5 SON LAS CINCO FUERZAS DE PORTER FORTALEZAS QU GENEREN

Proveedores y clientes tienen posiciones de negociacin dbiles.

No hay buenos sustitutos.

3. UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Los principales conceptos de las UEN son:

Se pueden identificar unidades estratgicas de negocios a travs de tres dimensiones:

Grupos de clientes: atienden al mismo cliente.

CUADRANTE 1: NEGOCIOS ESTRELLA

Esta matriz de crecimiento es una de las herramientas ms importantes para el mundo

DESARROLLO DE PRODUCTO: en este momento se realizan modificaciones al actual producto

DIVERSIFICACIN: en el ltimo cuadrante se considera un nuevo producto y un nuevo mercado.

David, F. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica; Mxico: Editorial Pearson-Prentice Hall.

Kotler P. y Armstrong G. (2012). Marketing; 14 Edicin; Mxico: Pearson Educacin.

Tarzijn, J. (2008). Fundamentos de estrategia empresarial. 3 edicin.; Chile, Santiago: Ediciones

Teora y Casos .15ta edicin, McGraw-Hill, Mxico.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Anlisis del Ambiente Competitivo. Administracin Estratgica. Semana 4.

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