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Cap t u lo 4.
Est ru ct u r a y elem en t o s clav e d e u n
p lan d e n eg o ci o s

Las ideas concebidas en abstracto pueden ser muy buenas, pero si no

se tiene claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo,
derrumbarse ante los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. El plan de
negocios integra en un documento nico toda la informacin necesaria para
analizar, evaluar y presentar un proyecto o negocio, as como los lineamientos
generales para ponerlo en marcha.

El propsito de este captulo es ofrecer un panorama completo de

dicha informacin, visto a travs de la estructura y los elementos clave que
conforman este importante y til instrumento de anlisis y de trabajo.

4.1. El p r o ceso d e elab o raci n d e u n p lan d e

n eg o cio s

La elaboracin de un plan de negocios redunda en un proceso iterativo

de obtencin y procesamiento de informacin, de anlisis y redaccin.
Los requisitos en cuanto a contenido y tamao del plan aumentan gradual
y progresivamente hasta que dan como resultado un plan completo y
contundente que cumple con los requisitos de claridad, calidad y consistencia.

Antes de comenzar su elaboracin lo mejor es organizar la informacin

disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo la
conseguirs, adems de pensar si ests en condiciones de realizarlo solo, o
si necesitars la participacin de otras personas o equipos (responsables de
reas, abogados, contadores, etctera).

Durante la elaboracin del plan debes tener en cuenta qu se quiere

lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis
para s mismo?, etc.), as como cul es la informacin que le interesa a quien
lo recibir y de qu se le intenta convencer, cuidando que tu visin personal no
reste el sustento objetivo a la informacin presentada.

La amplitud en el tratamiento de los elementos clave est determinada

por la importancia que se le desee plasmar al contenido a partir de dichas
42

consideraciones (objetivo personal y audiencia). Debers mantener un balance

aproximado entre los diferentes elementos, conservando en mente el mximo
permitido con respecto a la extensin total.

4.2. El co n t en id o d e u n p lan d e n eg o cio s

A pesar de muchas diferencias, todos los planes de negocios tienen

ciertos elementos en comn que todos los inversionistas potenciales esperan
encontrar (ver figura 9).

1. Resumen ejecutivo Esbozar Definir Detallar

2. Descripcin del concepto de Detallar Actualizar Actualizar
negocio
3. Descripcin del producto / servicio Detallar Actualizar Actualizar
4. Misin y visin de la nueva empresa Detallar Actualizar Actualizar
5. Equipo emprendedor Esbozar Definir Detallar
6. Anlisis del mercado potencial Esbozar Detallar Actualizar
7. Anlisis de la industria y la Esbozar Detallar Actualizar
competencia
8. Plan de mercadotecnia y ventas Esbozar Detallar Actualizar
9. Sistema de negocio y organizacin Esbozar Definir Detallar
10. Programa de implementacin Esbozar Definir Detallar
11. Oportunidades y riesgos Esbozar Detallar Actualizar
12. Proyecciones financieras y medidas Esbozar Detallar Actualizar
de desempeo financiero

Figura 9. Elementos clave de un plan de negocios.

Adicionalmente a estos elementos, frecuentemente se incluyen anexos

con informacin que sustenta las conclusiones, las cuales muchas veces son
presentadas en forma de tablas o grficas.

Dentro de esta estructura, el plan de negocios se adecuar a las

necesidades de cada caso en particular. Al principio slo trabajars en unos
cuantos elementos clave y tpicos individuales. Sin embargo, en cada paso
hacia el detalle se irn agregando nuevos elementos y los tpicos previos
se enriquecern hasta que, gradualmente, el plan complete su contenido.
Al final, los anlisis individuales por tpico o seccin formarn un todo
en interrelacin.
 43

4.3. Resu m en ejecu t ivo

El resumen ejecutivo presenta sucintamente la esencia de un proyecto.

Es, en suma, una sinopsis o versin resumida de todo el plan, diseada para
generar el inters de quienes toman las decisiones.

En consecuencia, este resumen debe proporcionar al lector un

entendimiento correcto de los aspectos ms importantes del plan de
negocios. Despus de leer el resumen ejecutivo, el lector deber tener
una comprensin relativamente slida de lo que se presentar con mayor
detalle en el resto del plan.
a) Por qu es crtico hacerlo correctamente?

El resumen ejecutivo es lo primero que lee el receptor del proyecto, y

en ocasiones, por falta de tiempo, lo nico.

Los capitalistas de riesgo primero ven dicho resumen aunque usualmente

slo lo examinan ligeramente. La calidad del resumen por s sola no promete
que dichos capitalistas de riesgo inviertan en tu negocio, aunque s puede
convencerlos de que no lo hagan.

Muchos capitalistas, inversionistas o prestamistas afirman que no es

raro descartar una propuesta sin leer ms all del resumen ejecutivo. Por lo
tanto, un resumen ejecutivo debe conseguir generar un inters inmediato. As es
que prepara tu resumen con muchsimo cuidado, esto podra ser decisivo para
que el resto de tu plan quiera ser ledo por los inversionistas.

b) Caractersticas del resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es un elemento independiente de tu plan de

negocios: no lo confundas con la introduccin o el abstracto de tu concepto
de negocio en la pgina titular. Si bien se ubica al comienzo del plan, es
conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos.

El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la

comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar
especial atencin a su contenido, extensin, redaccin y presentacin.
44

En particular, el contenido del resumen ejecutivo debe destacar:

La extensin es clave: no ms de tres pginas, preferentemente slo dos.

Recuerda, una descripcin clara, objetiva y concisa de cmo planeas comenzar
tu negocio, la cual tambin sea fcil de comprender, especialmente por
personas que no necesariamente posean conocimientos tcnicos, demostrar
que conoces bien tu negocio.

Observa tu resumen ejecutivo con ojo crtico repetidamente

especialmente despus de que todos los dems aspectos del plan hayan
sido completados. Pregntate si has descrito tu idea de negocio tan clara,
competente y concisamente como has podido, si tu redaccin y ortografa
estn libres de faltas, y si la presentacin es visualmente atractiva.

Tus lectores debern poder leer y comprender el resumen en 5 10

minutos. Por ello, reiteramos, todos estos aspectos son importantes (atractiva
organizacin visual, coherencia y secuencia interna, una pulida redaccin y una
excelente ortografa). Prubalo! Dale tu resumen a alguien que no tenga previo
conocimiento de tu concepto de negocio o de sus bases tcnicas o cientficas
para comprobar que ste es fcil de leer y totalmente comprensible.
 45

4.4. Pr o d u ct o o ser vicio

El plan de negocios se deriva de un producto o servicio innovador y de
su valor al cliente final. Por ello, es importante indicar en qu se diferencia tu
producto de aquellos existentes o que saldrn al mercado actual.

Asimismo es necesario considerar un anlisis detallado de la actividad

desarrollada por la empresa en trminos de los productos / servicios a ofrecer.
Una breve descripcin de qu tanto ha progresado el desarrollo del producto (o
servicio), y qu necesidades requiere todava, es esencial.

En suma, esta seccin del plan de negocios deber contemplar:

46

presentacin tipo del mismo.

No tiene sentido iniciar un nuevo negocio a menos que el producto

o servicio sea superior a las ofertas del mercado. Asegrate de discutir
detalladamente la funcin que cumple el producto o servicio y el valor que
el cliente ganar con l.

Describir las funciones de un producto o servicio significa partir de

una ptica del mercado y no de la produccin. Por lo tanto, la atencin
debe centrarse en la funcin desempeada por el producto / servicio para la
satisfaccin de una necesidad del consumidor.

Si existen en el mercado servicios o productos de la competencia

comparables con el tuyo, debers establecer, convincentemente, el valor
agregado que tus clientes recibirn con la puesta en marcha de tu negocio. Para
ello, ser til que te ubiques en el lugar del cliente y evales, cuidadosamente,
las ventajas y desventajas de tu producto con respecto a los ya existentes,
aplicando el mismo criterio para todos ellos.

Si est s ofreciendo varios product os o servicios innovadores,

categorzalos en reas lgicas de negocio de acuerdo con el producto o
el cliente. Define las reas de negocio con detalle para evitar errores y
posibles traslapes.

b) Estado de desarrollo del producto o servicio

Para explicar este aspecto, imagina que te encuentras con el capitalista

de riesgo que financiar tu proyecto, quien, por supuesto, querr que su
participacin en el negocio corra los mnimos riesgos. As, pues, trata de mitigar
esa preocupacin incluyendo los detalles tcnicos de tu producto o servicio,
describindolos tan simple como sea posible.

Un prototipo terminado demostrar a tu inversionista potencial que

entiendes y ests listo para los desafos tcnicos implicados.

Si deseas mayor comprensin de tu producto o servicio, incluye una

fotografa o boceto en tu plan de negocios. (Ser mejor an si cuentas con un
cliente piloto que ya haya usado tu producto o servicio.)
 47

Asimismo, debers explicar la naturaleza de la innovacin en s misma

y el ciclo de vida del producto con respecto a los competidores. Aqu debers
retomar el tema de los mecanismos de proteccin para tu producto o servicio,
a fin de que no sea duplicado o imitado. Si existen problemas o puntos a ser
cubiertos con respecto al desarrollo del producto, asegrate de mencionarlos
y de decir cmo intentars salvar esas dificultades.

Los requerimientos legales u oficiales te colocan en otro tipo de riesgos.

Seala claramente cualquier licencia o permiso que hayas obtenido con
anterioridad, que solicitars posteriormente, o que debers tramitar en algn
momento, y con qu organismo regulador lo debers gestionar.
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4.5. Eq u ip o em p r en d ed o r

La seccin del equipo emprendedor es con frecuencia la primera parte

del plan de negocios que los inversionistas retoman despus de haber ledo
el resumen ejecutivo, ya que lo que ellos quieren saber es si verdaderamente
un equipo determinado ser capaz de operar un negocio prometedor.
Los emprendedores frecuentemente subestiman este cuestionamiento y
cometen el error de saltar este contenido o de conformarlo con frases
de poco significado.

Tmate el tiempo suficiente para describir muy bien a tu equipo de

trabajo. Es importante considerar que, en muchas ocasiones, la experiencia
profesional y los sucesos pasados pesan ms que los grados acadmicos.
Ahora bien, si algn puesto clave es otorgado a personas sin experiencia, ser
necesario explicar el porqu de esa decisin.

Figura 10. Caractersticas de un equipo emprendedor con potencial.

Al describir a tu equipo gerencial debers asegurarte de enfatizar

aquellas caractersticas (conocimientos, habilidades, actitudes, etc.) que
lo hacen particularmente importante para la implementacin del plan de
negocios.

Asimismo ser indispensable explicar cmo sern asignadas o delegadas

las responsabilidades, as como indicar qu posiciones gerenciales requerirn de
apoyos externos que complementen los atributos del equipo gerencial.

No vaciles en nombrar a tus ms importantes consejeros o asesores.

Ms de uno tendr las cualidades y la experiencia profesional o laboral necesaria
que buscas para tu negocio.
 49

Qu buscan los inversionistas en un equipo emprendedor?

opinin?

distincin entre el equipo que desarrolla el plan y el que ejecutar

el negocio?

Por otro lado, aunque la conformacin real del equipo emprendedor

ser puntual hasta el apartado de organizacin del negocio, es recomendable
que empieces a buscar compaeros tan pronto como sea posible para
bosquejar la integracin de tu equipo. De igual manera es importante que
valores la distincin entre el equipo emprendedor que desarrollar el plan de
negocios y el que ejecutar el negocio. Hablar y discutir conjuntamente respecto
al concepto de negocio es trascendental para el xito futuro del negocio, pero
ello requiere un gran esfuerzo de tiempo y cuidado.
50

4.6. M er cad o y co m p et en cia

Conocer tu mercado es un elemento crtico y esencial para el xito de

tu empresa. El entendimiento de tus clientes y sus necesidades ser la base de
un negocio prometedor porque son los que dan a la empresa su razn de ser.
Y al final, comprando o no tu producto o servicio, ellos decidirn si y qu tan
exitosa ser la empresa.

Slo aquellos clientes convencidos de que estn obteniendo con

tu producto o servicio un gran valor (ms del que obtendran de otro
competidor o que no encontraran de otra forma), lo comprarn y te seguirn
con lealtad.

Dado que el objetivo de la empresa es satisfacer las necesidades y

deseos de sus clientes, resulta primordial obtener tanta informacin como
sea posible acerca de ellos (quines son, cuntos son, cules son sus gustos,
preferencias, edad, sexo, ingresos promedio, etc.) y, en este sentido, puede
ser necesario llevar a cabo estudios de investigacin de mercado para ubicarlos
y describirlos.

Un aspecto que no se debe olvidar dentro de este rubro es la

determinacin con respecto a si el cliente o usuario tiene un alcance meramente
nacional o si se extiende al mbito internacional.

b) Caracterizacin del cliente o usuario

Una vez indagadas todas aquellas especificidades del cliente (gustos,

preferencias, edad, sexo, etc.), se puede lograr una caracterizacin ms
aproximada observando cmo es que dicho cliente decide qu comprar. Para
tal efecto, es necesario analizar la forma en que los compradores pasan a
travs de las etapas que conducen a una decisin de compra de un producto
o servicio en particular.

Para un cliente bien informado dicho proceso comienza con una

necesidad, a lo cual procede la bsqueda de informacin, la identificacin y
evaluacin de alternativas, y la eleccin de una marca o servicio (ver figura 11). Este
proceso puede variar dependiendo del producto y situacin, sin embargo cabe
decir que, adems de facilitar una caracterizacin del cliente o usuario, tambin
podr brindar una aproximacin al anlisis de la competencia.
 51

Figura 11. Proceso de decisin de compra.

c) Tamao del mercado y crecimiento

Se puede esperar un incremento en el valor de la empresa si el

mercado tiene potencial de crecimiento. El tamao del mercado debe ser
presentado respecto al nmero de clientes, unidades de ventas y el total de
pesos en ventas.

Tus expectativas de crecimiento del mercado son crticas. Debes indicar

qu factores, principalmente, influencian o podrn influenciar el segmento de la
industria: muestra cules de ellos afectarn el desarrollo (tecnologa, iniciativas
legales, etc.) y qu relevancia tienen en tu negocio.

Algunos lineamientos bsicos para proyectar

1 Definir las variables que realmente afectarn el crecimiento.

2 Jerarquizar qu variables son crticas sobre dicho crecimiento y
descartar aquellas que tienen un impacto secundario.
3 Establecer supuestos generales y hacerlos explcitos.
4 Definir escenarios (lo peor y lo mejor).
5 Elaborar la proyeccin de la oferta y la demanda para cada producto.

Trabaja en orden de objetivos para ahorrar esfuerzo y energa: elabora

hiptesis, haz una lista de preguntas que quisieras responder, identifica qu
informacin necesitars para hacerlo y dnde podrs encontrarla. Esto te
ayudar a evitar recopilar informacin o hacer anlisis que resulten irrelevantes
para tus argumentos principales.

Los datos externos necesarios para un anlisis son ms fciles de

obtener de lo que crees. S creativo y determinante; haz uso de todas las
52

fuentes posibles, incluyendo literatura de negocios (revistas, peridicos,

estudios de mercadotecnia, ensayos), directorios industriales, asociaciones
y agencias gubernamentales (oficinas de estadsticas, cmaras de comercio,
oficinas de patentes), bancos para el fomento de la industria, bases de datos,
la Internet, y, por supuesto, entrevistas. Para esto ltimo puedes hacer uso
de una discusin resumida, previamente diseada. Esto incrementar tu
eficiencia y productividad, as como la voluntad de tu equipo para obtener
informacin.

No obstante lo anterior, esta coleccin de datos individuales difcilmente

provee una respuesta directa a tus preguntas; tendrs que bosquejar
conclusiones bien fundadas en datos y en estimaciones firmes.

Cuando hagas una estimacin, debes observar lo siguiente:

Construye un fundamento slido. Habr muchas incgnitas en las

que se basen tus conclusiones y/o aproximaciones, pero si confas en cantidades
fcilmente verificables tu estimacin ser ms difcil de derribar.

Piensa lgicamente. Una estimacin tiene que ser una conclusin

lgica, es decir, no deber tener saltos, presentar incoherencias internas, o
depender de suposiciones ambiguas.

Compara tus fuentes. Verifica tus datos y hechos (como por

ejemplo las declaraciones vertidas en una entrevista) con diferentes fuentes
si es posible.

S creativo. La distancia ms corta para llegar a la meta no siempre

es la lnea recta. As, por ejemplo, cuando una variable sea desconocida, busca
una variable sustituta que se relacione con aquella que necesitas.

Verifica la credibilidad. Para cada estimacin pregntate a ti mismo:

este resultado realmente tiene sentido?

d) Segmentacin del mercado

Para poder llevar hasta el fin tus explicaciones generales con respecto
a tu seleccin del cliente objetivo y el xito planeado en el mercado (volumen
de ventas, rdito de ventas, participacin en el mercado y utilidades),
debers segmentar el mercado, es decir, dividirlo en categoras por tipos
de clientes.
 53

Define el ingreso de las ventas potenciales por segmento en un tiempo

definido. Toma en consideracin tu estrategia de ventas y el comportamiento
de la competencia.

Para la eleccin de criterios de segmentacin (ver tablas 1 y 2)

debes considerar que el nmero de clientes de cada segmento, as como
su comportamiento, puedan ser determinados, y que los clientes dentro
de cada segmento pueden ser alcanzados por medio de la misma estrategia
de mercadotecnia.

Tabla 1. Posibles criterios de segmentacin de clientes para mercados

de bienes de consumo.

Variables geogrficas o de La subdivisin del mercado se presenta en reas geogrficas:

localizacin densidad poblacional urbana o rural, ciudad, estado, pas,
continente. Sin embargo, el trmino puede referirse, incluso, a
la variable climtica: reas templadas, tropicales, etctera.

Variables demogrficas El mercado puede ser dividido por caractersticas

demogrficas especficas como poblacin, nmero de
hogares, nmero de personas por edad, raza, sexo,
educacin o profesin, tamao de la empresa, etctera.

Variables psicogrficas Las variables consideradas dentro de este rubro tienen que
ver con el comportamiento del consumidor: necesidades,
estilo de vida, valores, gustos e intereses.

Variables socioeconmicas Algunas de las variables que se toman en consideracin en

este caso son: ocupacin, ingreso, clase social.

Variables de hbitos de Incluyen la manera como los consumidores utilizan un

compra producto: frecuencia de uso, aplicacin, preferencia de marca,
conciencia de precio y los motivos para adquirirlo.
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Tabla 2. Posibles criterios de segmentacin de clientes para mercados

de bienes industriales.

Variables geogrficas o de Valen las mismas consideraciones anteriormente expuestas

localizacin respecto a bienes de consumo.

Variables demogrficas Tamao de la empresa, clasificacin industrial, tipo de

actividad, cantidad de socios, localizacin, etctera.

Variables operativas Tipo de tecnologa empleada (por ejemplo, digital, anloga),

actividad continua o estacionaria, etctera.

Variables de hbitos de Poder adquisitivo centralizado o descentralizado, criterios de

compra poder adquisitivo, negociacin con proveedores.

Variables situacionales Urgencia de la necesidad, tamao de la orden, frecuencia de

las rdenes de pedido, motivacin de compra (costo, calidad,
confiabilidad y servicio, etctera).

Variables financieras Tamao de las cuentas, evaluacin de los crditos, formas de

pago, etctera.

e) Competencia

Anteriormente mencionamos la importancia de analizar la competencia

dentro de sus dos vertientes: la directa y la indirecta. Es claro que los
principales competidores existentes deben ser estudiados, sin embargo,
tambin es importante identificar a los competidores potenciales que puedan
llegar a escena.

Pronosticar competidores potenciales no es una tarea fcil, pero pueden

ser frecuentemente identificados a partir de los siguientes grupos:

barreras de entrada, particularmente reduciendo precios.

industria.

extensin de la estrategia corporativa.

delante en el negocio.
 55

Define las fortalezas y debilidades de tus competidores. Para hacer esto es

necesario evaluar a tus principales competidores usando para todos los mismos
criterios, como pudieran ser:

El volumen de La rentabilidad El crecimiento.

ventas. (precios).

El costo de La lnea de El apoyo a los

posicionamiento. productos. clientes.

La participacin Los clientes Los canales de

en el mercado. objetivo. distribucin.

Figura 12. Posibles criterios para evaluar las fortalezas

y debilidades de la competencia.

Con el propsito de ser breve en tus conclusiones, evita el uso de

demasiados detalles. Evala a tu propia empresa acordando siempre los
mismos criterios, y haz una comparacin de qu tan sustentables sern tus
ventajas competitivas.

f) Posicionamiento competitivo

Por qu un cliente potencial debe comprar tu producto y no el de

la competencia?

Porque el tuyo ofrece un valor ms grande que los productos

competidores, porque es objetivamente o emocionalmente el mejor o,
como diran los expertos en mercadotecnia, porque has desarrollado una
mejor propuesta de valor para tu concepto de negocio.

Formular esta propuesta de valor y fijarla firmemente en la mente

del cliente es la principal tarea de la comunicacin de mercadotecnia. Los
expertos en mercadotecnia hablan del posicionamiento de un producto, marca,
o negocio. Los productos con posicionamiento en el mercado dejan en los
clientes una impresin particular cuando se piensa en ellos.
56

La clave ms importante para el posicionamiento es, por tanto, mirar al

producto desde el punto de vista del cliente. La clave radica en encontrar una
mejor necesidad (es decir, una necesidad apremiante para el cliente), y no
presentar los atributos de un nuevo producto.

Asimismo, la ventaja para el cliente, representada a travs de este

producto o servicio, deber ser inmediatamente clara, memorable (fcil
de recordar y difcil de olvidar) e importante para l. Al mismo tiempo, su
posicionamiento debe ser distintivo ante el producto o servicio competidor.
Slo entonces los clientes podrn relacionar la propuesta de valor que ofreces
con el nombre de tu producto o negocio, y luego decidir comprarlo.

Las siguientes pautas pueden ayudar:

Debido a que el posicionamiento es crtico para el xito del mercado,

y por consiguiente para el xito a largo plazo de tu negocio, debes ponerle
particular atencin. El posicionamiento persuasivo no aparecer de inmediato,
ste ser resultado de un esfuerzo intenso y necesitar de revisiones frecuentes
para obtener el mximo efecto. El punto de partida para lograr posicionamiento
en el mercado es el producto mismo.

Es posible que elementos adicionales de penetracin en el mercado

puedan ser encontrados durante el desarrollo de refinamiento y modificacin
del producto, o cuando as responda a nuevas revelaciones como resultado
de encuestas a los clientes.
57
58

4.7. M er cad o t ecn ia y ven t as

Un buen concept o de negocio requiere una buena planeacin
de actividades de mercadotecnia y ventas. Para desarrollar un plan de
mercadotecnia vlido se requiere haber adquirido toda una serie de informacin
del mercado, tanto del lado de la demanda como del lado de la oferta.

Es importante que recuerdes que en un plan de negocios no se

requieren grandes detalles, sino concretar los aspectos ms relevantes. As,
pues, centra tu atencin en los siguientes puntos:

Un marco de referencia a seguir para ello son las denominadas cuatro

palancas de mercadotecnia: (1) producto / servicio, (2) precio, (3) canales de
distribucin y venta, (4) promocin / publicidad.

La idea original de tu producto es un punto de partida. Despus de

un anlisis minucioso de las necesidades de los clientes, debes evaluar si tu
producto cubre las expectativas o en qu grado requiere de adaptaciones.

Esto hace emerger la pregunta de si debes manufacturar un solo

producto para todos los segmentos o si quieres diferenciar y ajustar el producto
para satisfacer las necesidades de cada segmento.

b) Precio

La base de un precio alcanzable es la voluntad del cliente para pagar la

cantidad solicitada. Esto contradice la sabidura convencional de que el precio
se deriva del costo. Por supuesto, el costo es un factor considerable, pero la
razn costo-precio slo llega a ser crtica cuando el precio solicitado no logra
cubrir los costos en un futuro previsible. En este caso es aconsejable salirse del
negocio tan pronto como sea posible o, mejor an, nunca entrar en l.

El precio que puedes solicitar depende enteramente de qu tanto

aprecia el cliente el valor de tu producto. Ya has definido, y quizs cuantificado,
el valor al cliente en el concepto de negocio o en la descripcin del producto.
 59

Ahora define un precio soporte basado en la cuantificacin del valor al

cliente que ofrece tu producto. Para el efecto, puedes verificar y redefinir tus
pretensiones a travs de discusiones con clientes potenciales.

La estrategia de precios que elijas depender de tu meta: quieres

penetrar en el mercado rpidamente por medio del establecimiento de un
precio bajo (est rat egia de penet racin)?, o quieres generar las ms altas
ganancias desde el principio (estrategia de espuma)?

Las nuevas empresas generalmente persiguen estrategias de espuma

por las siguientes razones:

disponibles, por lo que los precios altos pueden ser justificados.

permiten a la nueva empresa financiar su propio crecimiento. As, las

nuevas inversiones pueden ser financiadas internamente a partir de
las ganancias y no necesitan de grandes inversionistas externos.

generalmente requiere de una alta inversin inicial para estar en

condiciones de proveer la satisfaccin de una alta demanda. Este
elevado riesgo de inversin es algo que los inversionistas usualmente
prefieren evitar.

No obstante lo anterior, ciertamente las siguientes situaciones hacen

de la estrategia de penetracin la mejor eleccin:

Por ejemplo, la compaa Apple sigui

una estrategia de espuma y perdi la oportunidad de establecer la
Macintosh como un nuevo modelo.

Los negocios con costos fijos elevados estn

forzados a encontrar amplias audiencias tan pronto como sea posible
para hacer que esos costos valgan la pena. As, por ejemplo, los costos
de Federal Express, para transporte areo y facilidades de surtido,
son fijos en una alta proporcin, es decir, no dependen del volumen
de entregas.

Si las barreras de entrada son bajas y la competencia

difcil, probablemente una estrategia de penetracin es la mejor
manera para ser ms rpidos que la competencia y lograr una
amplia participacin en el mercado. En tales casos tambin surge la
pregunta: este tipo de negocios es apropiado para comenzar?
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c) Canales de distribucin y venta

De alguna manera tu producto o servicio tendr que llegar al cliente

fsicamente. Aunque esto puede sonar simple, involucra otra decisin
monumental de mercadotecnia: de qu manera, por medio de qu va o canal
de distribucin quieres entregar y vender tu producto?

La eleccin del canal de distribucin y venta est influenciada por varios

factores, tales como: cuntos clientes potenciales tendrs?, son empresas o
individuos?, cmo prefieren comprar?, el producto requiere explicacin?,
tiene un precio soporte elevado o bajo?, etctera.

Bsicamente tendrs que considerar si tu empresa manejar la

distribucin por s misma (hacer el servicio de distribucin), o si una operacin
especializada la manejar por ti (comprar el servicio de distribucin). Esta clase
de decisin de hacer o comprar tendr un impacto significativo tanto en la
organizacin como en el sistema de negocio de tu empresa. La eleccin del
canal de distribucin est, entonces, muy relacionada con otras decisiones de
mercadotecnia y en su momento afectar tambin a otras medidas.

De manera general, la distribucin y venta puede ser clasificada de dos

formas: directa o multi-canal.

Los desarrollos tecnolgicos, particularmente en tecnologa de la

informacin, han expandido grandemente el espectro de los canales de
distribucin con respecto al de aos pasados.

He aqu una seleccin:

Tabla 3. Canales de distribucin y venta.

Minoristas Los productos se venden por va de los minoristas, los cuales

tienen fcil acceso a los clientes potenciales. Esta va es
importante para adquirir una buena posicin en el mercado
(que obviamente tambin es buscada por la competencia) y por
consiguiente es cara. El producto tambin debe ofrecer a los
minoristas una ganancia atractiva si ellos la consideran alcanzable
dentro del margen total de ventas y utilidades.
Agentes externos Empresas especializadas que actan como agentes de distribucin
de varios productos y/o de diferentes productores. Ellos toman
la funcin de vendedores en casa (conocidos tambin como
vendedores de puerta en puerta). Los agentes externos son
relativamente caros pero, desde la perspectiva de ventas,
concluyen exitosamente su cometido y no obtienen comisin si
no venden el producto. Esto los hace un canal muy atractivo para
las nuevas empresas porque el riesgo es limitado. Los buenos
agentes, sin embargo, no son siempre fciles de encontrar.
 61

Tabla 3. Canales de distribucin y venta. (Continuacin)

Franquicias Un concepto de negocio se puede poner en prctica aunque

para ello una franquicia tenga que pagar los derechos de licencia
y mantenga, por tanto, el control de las polticas del negocio
(McDonalds es un ejemplo de esto). La franquicia posibilita el

concepto de ventas sin una fuerte inversin personal.

Mayoristas Puede ser difcil para una empresa pequea mantener contacto
con un gran nmero de minoristas. Un mayorista que tenga
buenos contactos en el comercio al por menor puede apoderarse
de esta actividad. Asimismo puede ayudar a mejorar la
penetracin en el mercado y disminuir los costos de distribucin.
Por otro lado, los mayoristas frecuentemente demandan una parte
de las ganancias por sus esfuerzos.

Tiendas Vender en tiendas es una buena opcin cuando el diseo del

poder adquisitivo est centrado en el producto y slo es necesario
un pequeo nmero de tiendas para cubrir el mercado. Las
tiendas independientes requerirn de inversin, pero tambin
permitirn un control ms grande sobre la distribucin.

Propio personal Agentes de ventas son desplegados sobre todo cuando el

de ventas producto es complejo (por ejemplo, bienes de capital) y requiere
un vasto conocimiento del mismo para la venta cara a cara, as
como cuando el nmero de clientes es medianamente pequeo.
Tener tu propio personal de ventas como canal de distribucin
es relativamente costoso y slo vale la pena para productos
involucrados.

Correo directo Clientes selectos reciben correspondencia por medio del servicio
postal. Las direcciones pueden comprarse a travs de empresas

de acuerdo con el criterio deseado. El xito de la correspondencia

directa depende de que el lector se sienta atrado inmediatamente
(de otro modo terminar en el bote de basura).

Centro de Por medio de publicidad los clientes son invitados a ordenar

llamadas un producto por telfono. Los productos simples pueden ser
distribuidos a muchos clientes de esta forma sin necesidad de
poner tiendas en todas las regiones de venta. Tambin puedes
contratar servicios de operadores de centros especializados.

Internet ste es, relativamente, un nuevo canal de mercadotecnia a

travs del cual un mercado global puede ser alcanzado a un
costo mnimo.
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d) Promocin y publicidad

Antes de que un cliente potencial pueda apreciar tu producto, primero

debe escuchar acerca del mismo, y para llevar a cabo esto tienes que anunciarlo.
Es decir, atraer la atencin, informar, persuadir, e inspirar confianza. Estos son los
objetivos de la comunicacin de mercadotecnia.

La comunicacin debe explicar el valor del producto o servicio a tus

clientes y convencerlos de que tu producto satisface sus necesidades mejor
que la competencia o las soluciones alternativas.

Existen varias formas de ganarse la atencin de los clientes:

: peridicos, revistas, publicaciones comerciales,

radio, televisin, cines.

: correo directo a clientes selectos, mercadeo por

telfono, Internet.

: artculos impresos acerca de tu producto,

negocio o de tu persona, escritos por ti o por periodistas.

La comunicacin es costosa as que scale provecho. Calcula

exactamente cuntos anuncios puedes producir por venta, y elige tus mensajes
comunicativos de conformidad al medio. Cntrate en los mejores rendimientos
de comunicacin.

Cuando te dirijas a tus clientes, enfcate en la gente que toma o tiene

la mejor influencia en la decisin de compra.
 63

Preguntas de reflexin para desarrollar la

seccin de mercadotecnia y ventas

Qu precio de venta final quieres cobrar (estimado)?, qu criterio usars para

llegar a ese precio de venta?, qu tan alto es el margen de utilidades
(estimado)?
Qu volumen de ventas e ingresos de ventas ests estimando?
En qu segmentos del mercado hars tu introduccin parcial al mercado?,
cmo expresar tu plan este pequeo dominio como parte de un negocio
significativo?
Qu volmenes de ventas son tu objetivo (detalla los datos por segmento del
mercado)?
Describe el proceso tpico de ventas de tu producto o servicio. Quin, entre tus
compradores, toma la decisin de compra?
Qu grupos objetivo cubrirs y por qu medios de distribucin?
Quieres penetrar al mercado rpidamente con un precio bajo, u obtener un
ingreso alto desde el comienzo? Explica tu decisin.
Cmo atraers la atencin de los grupos objetivo a tu producto o servicio?
Cmo conquistars a los clientes referidos?
Cunto, en tiempo y recursos, costar adquirir un cliente?
Qu materiales publicitarios usars para hacerlo?
Qu parte juega el servicio, el mantenimiento y las lneas dedicadas o hotlines?
Cmo dificultar esto y/o qu costar crear, al fin y al cabo, cliente leales?
Qu otros pasos de planeacin es necesario aumentar para el lanzamiento de
tu producto o servicio? Bosqueja un programa con los puntos medulares ms
importantes.
Qu demandas (nmero de empleados, cualidades y equipamiento) debe reunir
la operacin en el orden de una efectiva implementacin de la estrategia de
mercadotecnia?, cules son tus gastos estimados para esta rea?
Cmo sern difundidos el volumen de ventas y los resultados de operacin
entre los varios canales de distribucin (estimacin)?
Qu porcin del mercado capta tu plan por canal de distribucin?
Cules son tus gastos? En la introduccin al mercado y ms adelante.
Qu precio cobrars por tu producto o servicio, por cada grupo objetivo y canal
de distribucin?
Qu polticas de precio debers establecer?
64

4.8. Sist em a d e n eg o cio y o r g an izaci n

Toda tarea empresarial est formada por la interaccin de un nmero

de actividades individuales, muchas de ellas acotadas en el terreno de la
mercadotecnia, otras ms en el mbito de la produccin, y algunas ms en el
terreno de investigacin y desarrollo, por citar algunas. Cuando son presentadas
sistemticamente una a otra, resulta un sistema de negocio.

El modelo del sistema de negocio traza el plan de las actividades

necesarias para preparar y entregar un producto / servicio final al cliente.

Para su claridad, dichas act ividades estn agrupadas dentro de

componentes o bloques funcionales. La agrupacin de actividades de acuerdo
con las funciones de un negocio manifiesta lo que la empresa hace tpicamente:
su esencia, lo que sta realiza, a lo que se dedica.

En cada empresa los componentes t ienen el mismo propsito

fundamental: cada uno debe desempear su propia funcin, mientras trabaja
de comn acuerdo con los dems. Idear un sistema de negocio es una buena
manera para entender las actividades de negocio de una empresa, piensa en
ellas como un todo sistemtico y exhbelas con transparencia.

a) Descripcin y componentes del sistema de negocio

La siguiente figura muestra un sistema de negocio genrico, comn

a muchas industrias y empresas:

Investigacin
Produccin Mercadotecnia Ventas Servicio
y desarrollo

Figura 13. Sistema de negocio genrico.

En la figura ha parecido lgico agrupar las actividades en bloques

como investigacin y desarrollo, produccin, mercadotecnia, ventas y
servicio; mismos que, en conjunto, forman el sistema de negocio. Sin
embargo, no en todos los negocios aparecen estas mismas denominaciones
funcionales. En primer lugar las funciones no son de orden general: en las
empresas manufactureras se emplean componentes como produccin ,
 65

ventas y finanzas; las compaas distribuidoras desarrollan actividades

como compras , ventas y finanzas ; y as podramos mencionar otros
ejemplos ms.

Una segunda razn de que dichos bloques no sean comunes a todas

las empresas es que, con frecuencia, las actividades bsicas difieren en
importancia.

No hay reglas generales o estndares para un sistema de negocio. Lo

importante en cualquier caso es que, dependiendo de la industria en la cual
se opera, y por supuesto del negocio en s mismo, el sistema y sus inherentes
componentes reflejen con exactitud la actividad general de la empresa.

Usa el modelo antes ejemplificado como punto de referencia para disear

tu propio sistema de negocio. Necesitars adaptarlo a tu propia situacin y
concretarlo para poder ponerlo en prctica. Tu sistema de negocio deber
ser lgico, completo y til desde la planeacin (no dejes que se complique
demasiado).

b) Etapas del sistema

Un sistema est formado por componentes funcionales que interactan

para el logro de metas comunes. Asimismo, dichos bloques o componentes
pueden ser desagregados en etapas tambin de carcter funcional para alcanzar
dicha meta.

Para un productor, por ejemplo, puede ser til subdividir la categora

de produccin en etapas separadas, tales como compras, procesamiento de
materias primas, componentes de manufactura y ensamble. Tambin, en este
caso, la categora de ventas podra ser subdividida en logstica, distribucin al
por mayor, y ventas al por menor (ver figura 14).
66

Ingeniera

Compras.

Procesamiento de materias primas.

Produccin
Componentes de manufactura.

Ensamblado.

Logstica.

Ventas /
comercializacin Ventas al mayoreo.

Ventas al menudeo.

Finanzas

Figura 14. Ejemplo de un sistema de negocio y etapas que lo componen.

c) Anlisis de ventajas competitivas

Una vez que hayas determinado qu actividades conforman tu sistema

de negocio, concntrate en las actividades prioritarias y elige aquellas que puedas
ejecutar mejor que nadie.

Junto con tu equipo piensa cuidadosamente acerca de qu actividades

realmente crean algo nuevo. La clave es focalizar en dnde est la esencia del
negocio y, en ese sentido, t y tu equipo emprendedor pueden aprovechar
el tiempo para crear el ms alto valor para los clientes y adelantarse a la
competencia.

La tendencia a la especializacin puede observarse en muchas industrias

y es particularmente importante para los nuevos negocios, mismos que debern
concentrar toda su energa en slo unas cuantas actividades seleccionadas
del sistema de negocio: aquellas que marcarn una vent aja compet it iva
importante.
 67

Organizacin

Una empresa est compuesta por individuos que trabajan en estrecha

coordinacin hacia el logro de una variedad de metas. No todas las personas
tienen las mismas habilidades ni los mismos conocimientos para llevar a cabo
las funciones requeridas para ofrecer el producto o servicio al cliente. Por ello
es necesario agrupar, segn las especializaciones requeridas, al personal en
diversos grupos.

Asimismo, para tal efecto, es esencial que disees una organizacin

simple con pocos niveles. Las necesidades restantes sern determinadas
durante la operacin. Tu organizacin debe ser flexible y siempre adaptable a
las nuevas circunstancias. Debes estar preparado para reorganizar tu empresa
constantemente durante los primeros aos de tu negocio.

a) Identificacin y asignacin de funciones y responsabilidades

por rea funcional

Decide quin es responsable de qu en cada rea de negocio

(delegacin de tareas y responsabilidades). Tan pronto como tengas armadas las
diversas funciones interdisciplinarias, tales como direccin, recursos humanos,
finanzas y administracin, estars listo y en marcha.

Si mantienes una organizacin simple cada miembro del equipo sabr

qu responsabilidades debe cumplir y realizar independientemente. Por otro
lado, todos debern estar en posicin de suplir a un miembro del equipo por
un corto periodo si as se hace necesario.

Figura 15. Ejemplo de organizacin en un negocio inicial.

b)

Describe brevemente la eleccin de la ubicacin de tu negocio. Se

recomienda no entrar en acuerdos de alquiler a largo plazo, ya que el negocio
68

probablemente tenga que mudarse a otro sitio en respuesta al crecimiento

anticipado. Puede que este cambio se tenga que realizar ms rpidamente de
lo imaginado.

c) Alianzas y subcontratacin de funciones

Una vez que hayas determinado la esencia de tu negocio y hayas

bosquejado el sistema de negocio necesario, tendrs que pensar respecto a
quin ser el mejor para llevar a cabo las actividades individuales.

Al respecto es importante considerar que con un equipo conformado

por 3 5 personas muy probablemente no ser posible cubrir todas las tareas
empresariales, ya que el equipo emprendedor podra no poseer el conjunto de
habilidades requeridas o faltara la eficiencia necesaria para obtener benficos
resultados.

Junto con tu equipo define cuidadosamente qu actividades pueden

ejecutar y cules debern ser transferidas a apoyos externos (outsourcing).
En definitiva las actividades externas visualizadas deben ser manejadas por
terceras personas; sin embargo, las actividades de soporte dentro de la nueva
empresa no necesariamente tienen que ser realizadas por ti (o por tu equipo
emprendedor).

Ante esta disyuntiva, el equipo puede optar por subcontratar servicios

profesionales (por ejemplo, de contabilidad, consultora en procesos o
recursos humanos) o subcontratar proveedores (de materia prima o insumos),
por ejemplo. Para cada actividad, la pregunta a responder es, lo hacemos
nosotros?, o hay alguien ms que lo haga?, esto es, habrs de decidir entre
hacer o comprar.

Otra opcin comn a la que con frecuencia recurren muchos negocios

se trata de las denominadas alianzas estratgicas o alianzas corporativas.
stas ofrecen la ventaja de permitir que cada empresa contine de manera
independiente, mientras comparte el riesgo del nuevo negocio.

Las decisionesde hacer o comprar necesitan ser decisionesconscientes

tomadas despus de sopesar las ventajas y desventajas: la sociedad de
proveedores, por ejemplo, no puede ser disuelta de un da para otro, y algunos
socios no pueden ser fcilmente reemplazados si por alguna razn ya no estn
disponibles ms tiempo. Cuando se consideran decisiones de hacer o comprar
es posible apoyarse en los siguientes criterios:
 69

Aquellos aspectos de funcionamiento

que hacen una mayor contribucin a tus ventajas competitivas son
de importancia estratgica para tu negocio y, por tanto, deben
permanecer bajo tu control. Una empresa de tecnologa difcilmente
podra renunciar a la investigacin y el desarrollo, en tanto que un
productor de bienes de consumo podra nunca divulgar sus actividades
de mercadotecnia.

Toda actividad de negocio demanda

habilidades especficas que pueden no estar disponibles dentro del
equipo emprendedor. Por consiguiente, tu equipo debe considerar si
es capaz de llevar a cabo una tarea particular, o si ser mejor entregar
la tarea a una empresa especializada. Los especialistas pueden no slo
estar en posibilidades de realizar de manera idnea la tarea, sino que
tambin pueden ser capaces de ofrecer una ventaja de costo gracias
a volmenes ms altos de produccin.

Antes de que tomes la decisin de comprar ,

necesitas averiguar si el producto o servicio est disponible en la forma
o con las especificaciones que requieres. Negocia, cuando sea posible,
con diferentes proveedores. Usualmente encontrars los mejores
trminos de esta manera, y aprenders ms acerca del servicio que
ests comprando. Asimismo, de esta forma, a menudo podrs ayudar
al proveedor a mejorar su desempeo. Si no puedes encontrar a
alguien que provea lo que t necesitas, puedes, en cambio, encontrar
a un socio del negocio que est dispuesto a adquirir las habilidades
necesarias para hacerlo.

En este sentido, la pregunta de un emprendedor que inicia un nuevo

negocio es: cunto quiero cooperar con otras empresas?Cada sociedad tiene
sus ventajas y desventajas en este rubro.

Una sociedad sin compromiso no representa

grandes obligaciones por ningn lado. Ambas partes pueden terminar
la sociedad rpida y fcilmente. Las sociedades casuales son las tpicas
para la produccin en masa, para servicios comunes de todos los
das, y para componentes estandarizados para los cuales tambin los
compradores y los vendedores son fcilmente encontrados.

stas son caracterizadas algunas veces por un

alto grado de interdependencia. Tpicamente son aqullas dedicadas a
70

productoso serviciosaltamente especializadoso de grandesvolmenes

comerciales. En esta situacin es usualmente difcil para ambos
lados cambiar de socios, o comprar o vender grandes cantidades de
partes especiales dentro de un corto periodo. La ventaja para ambos
lados es la seguridad de una relacin responsable y la posibilidad de
concentrarse en las propias fortalezas mientras se beneficia de las
fortalezas de los socios.

Para que una sociedad se desarrolle como una relacin de negocios

exitosa debe darse una serie de factores:

Ambos lados deben ganar una ventaja

justa de la relacin. Sin un incentivo para ambos lados una sociedad
no puede ser sostenida.

Una sociedad involucra riesgos que usualmente

son dejados de lado cuando el negocio marcha bien. Un proveedor
con un acuerdo de exclusividad puede, por ejemplo, terminar en
una situacin difcil si el comprador de repente baja la produccin
y adquiere menos componentes. Esto es especialmente cierto si el
proveedor ha adquirido herramientasespecializadas de produccin que
no pueden ser inmediatamente usadas para otrosgiros y compradores.
A la inversa, un comprador puede mostrar dificultades si un proveedor
mayor deja de abastecer (bancarrota, incendio, huelga, etc.). Tales
riesgos y posibles consecuencias financieras deben, sin embargo, ser
consideradas desde el principio y quizs reguladas por contrato.

Como una relacin interpersonal, la relacin de

negocios puede tambin sufrir tensiones y resultar en diferencias
irreconciliables. Asegrate de puntualizar detalladamente bajo qu
condiciones un socio puede retirarse de la sociedad.

Cuando trabajes en tu plan de negocios no es demasiado pronto

para empezar a pensar con quin quieres cooperar y qu forma tomar esta
cooperacin. Las sociedades permitirn a una compaa joven beneficiarse
de las fortalezas de las empresas ya establecidas, para entonces enfocarse en
desarrollar sus propias fortalezas. Usualmente, a travs de las sociedadespuedes
crecer ms rpidamente de lo que podras por cuenta propia.
 71

d) Naturaleza jurdica del negocio y proceso de constitucin de

una empresa en Mxico

Antes de optar por una forma de constitucin legal para tu negocio, es

recomendable que te asesore y oriente un especialista (abogado en derecho
mercantil, preferentemente), ya que tendrs que realizar y cubrir una serie de
trmites para que la empresa sea considerada legalmente constituida.

De igual manera es importante que ests preparado en algunos

aspectos, como son:

IMSS, SAR (sistema de ahorro para el retiro), INFONAVIT, etctera.

destacar el (RFC).

La constitucin de una empresa, entre otras formas, puede ser:

. Grupo de personas fsicas o morales que existe

bajo una denominacin social y se compone exclusivamente de socios
cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.1

Esto ltimo significa que para que pueda existir la sociedad annima
es necesario que el capital social, o por lo menos una parte del mismo,
est previamente desembolsado. La sociedad annima es una sociedad de
capitales, y por lo tanto fundamenta su existencia en las aportaciones de
los socios.

. Grupo empresarial con

denominacin o razn social, constituido entre socios, mismos que
solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las
partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables.2

1
Ley General de Sociedades Mercantiles, Art. 87.
2
Ley General de Sociedades Mercantiles, Art. 58.
72

Para que la sociedad de responsabilidad limitada funcione es necesario

que los socios hagan una aportacin inicial. Esta aportacin es una obligacin
de los socios, y el monto de la misma debe predeterminarse en los estatutos
de la sociedad. El capital de la sociedad de responsabilidad limitada est
dividido en partes sociales, no en acciones. Las partes sociales de la sociedad
de responsabilidad limitada no son ttulos negociables.

A continuacin se mencionan algunos organismos y trmites legales

que debers considerar en este proceso:

Tabla 4. Algunos organismos y trmites legales para la constitucin

de una empresa en Mxico.

Notario pblico. Protocoliza el acta constitutiva de la sociedad.

Registro Pblico de la Propiedad y del Inscribe el acta constitutiva de una sociedad.

Comercio.

Secretara de Desarrollo Urbano. Autoriza el uso del suelo, as como los servicios relacionados
con el mismo.

Registro ante Cmaras (CONCAMIN, Adems de ser una exigencia por ley, te brinda la posibilidad de
CONCANACO, etc.). resolver posibles problemas a los que te pudieras enfrentar en
este mbito.

Secretara de Relaciones Exteriores. Otorga el permiso para constituir una sociedad o persona moral.

Secretara de Comercio y Fomento Otorga las patentes, marcas registradas, diseos industriales y
Industrial (SECOFI). modelos de utilidad, y el registro de nombres comerciales,
logotipos y slogans.

Direccin General de Inspeccin y Otorga las licencias sanitarias atendiendo al Cdigo Sanitario de
Licencias Sanitarias de la Secretara de Mxico, para el caso de todos los establecimientos estipulados
Salud. en el mismo.
 73

Preguntas de reflexin para desarrollar la

seccin de sistema de negocio y organizacin

Cules son los componentes y etapas del sistema de negocio para tu

producto / servicio?
Qu actividades quieres manejar por ti mismo?
A dnde se orienta la atencin de tus propias actividades?
Qu funciones del negocio rene tu organizacin, y cmo est
estructurada?
Qu recursos necesitas (cuantitativos y cualitativos) para crear tu
producto / servicio?
Qu tan alta es tu necesidad de insumos tcnicos (materias primas,
materiales para crear tu servicio)?
Qu hars, qu comprars?
Con qu socios trabajars?, cules son las ventajas de trabajar juntos,
para ti y para tus socios?
Dnde se localizar tu negocio?
Qu capacidad de manufactura de producto y produccin de servicio
planeas (nmero de unidades)?
Cunto costar la produccin y distribucin de tu producto / servicio?
Cmo, y a qu costo, puedes ajustar tu capacidad en el corto plazo?
Qu medidas de control estn planeadas para asegurar la calidad?
Si necesitas un almacn, cmo organizars tu inventario?
Qu cantidad de tu producto tiene que ser puesto en almacenaje?
A cunto ascienden tus costos de construccin (fijos, variables)?

4.9. Calen d ar io d e im p lem en t aci n

Los planes identifican los recursos necesarios y especifican los medios

que deben utilizarse para alcanzar los objetivos de una empresa. A su vez, la
programacin especifica itinerarios para la realizacin de dichos planes.

En un plan de negocios los inversionistas desean saber cmo se visualiza

el desarrollo de tu negocio a travs de una programacin que contemple seis
elementos considerados, tpicamente, como los indispensables:
74

Pondrs en peligro tu negocio si en tu intento por alcanzar tus objetivos

muestras errores y, sobre todo, una planeacin excesivamente optimista.

a) Grfica de Gantt

Una grfica de Gantt esquematiza, por medio de diagramas de barra, los

pasos que se van a seguir en un proyecto y especifica el tiempo necesario para
terminar cada paso.

Cabe hacer mencin que existe un software disponible para tal efecto;
ejemplo de esto es el programa informtico denominado project, mismo que
podr facilitar la elaboracin de toda tu programacin sin que ello implique
demasiado trabajo o esfuerzo.

Bosqueja tu calendario de implementacin concentrndote en las etapas

medulares y en los eventos interdependientes ms importantes.

b) Etapas de implementacin

Usualmente (dependiendo de la industria a la cual deseas incorporarte)

una programacin realista de cinco aos inspirar credibilidad entre los
inversionistas y socios del negocio. Adems, esto ayudar al emprendedor a
pensar en la diversidad de actividades e interdependencias existentes.

Para ayudarte a focalizar las etapas de implementacin de tu plan

de negocios, remtete al captulo 1 y analiza nuevamente las Etapas tpicas
en el proceso de desarrollo de una nueva empresa. Traspola dichas etapas
adecundolas a las necesidades de implementacin de tu propio negocio.
Recuerda que es importante establecer etapas que puedan definirse y
evaluarse fcilmente.

c) Conexiones importantes

Una vez identificadaslas etapas de implementacin, es preciso determinar

las actividades ms relevantes en el desarrollo de la empresa, integrarlas y
ordenarlas por secuencia y fechas en que se prev que sucedan.
 75

Para ello, se recomienda:

1. Realizar un listado con todas las actividades necesarias. Para facilitar

esto se sugiere hacer listados independientes por rea funcional (si
elaboras diagramas de Gantt detallados por rea funcional, puedes
incluirlos en un anexo).

2. Integrar y ordenar las actividades anteriores en forma secuencial, es

decir, clasificando cules van primero y cules despus.

3. Determinar qu actividades se pueden llevar a cabo simultneamente,

esto es, actividades en paralelo.

4. Asignar tiempos de duracin a cada actividad y responsables de su

cumplimiento.

5. Graficar las actividades (actividad contra tiempo) y sus conexiones

para llevar un control visual completo del plan de trabajo.

6. Calendarizar (establecer fechas de inicio y de finalizacin) de las

actividades.

En el desarrollo de una nueva empresa se consideran actividades

relevantes, por ejemplo, los acuerdos de financiamiento, el desarrollo del
prototipo, la investigacin de mercado, el comienzo de las operaciones, el
inicio de las ventas, alcanzar la rentabilidad prevista al inicio de las operaciones
de expansin, etc. Lo que es importante o no depende, sin embargo, de la
naturaleza del negocio.

d) Principales hitos en paralelo

Los hitos identifican los principales acontecimientos, internos y externos,

que se contemplan paralelamente a las actividades programadas. Entre stos
identificamos: los puntos de inversiones y los requerimientos de personal.

Puntos de inversiones. La planeacin de inversin y depreciacin

incluye todas las inversiones que pueden ser capitalizadas y el
correspondiente pago de la deuda.

La aproximacin de la depreciacin depende del servicio de vida

planeado para el negocio. Usualmente el negocio cubre su deuda
completamente entre los 4 y los 10 aos de vida, en cantidades iguales
distribuidas anualmente (mtodo de lnea recta o straight-line).
76

No olvides incluir en tu calendario de implementacin estos

acontecimientos.3

Contratacin e incorporacin gradual de personal. En la

medida en que tu negocio crezca, la planeacin sistemtica de personal
llegar a ser ms y ms indispensable. Dicho crecimiento requerir
reclutar nuevos empleados, quienes tendrn que ser entrenados e
integrados a tu negocio.

Conservar los lmites de una estructura simple te ayudar a

describir claramente las diferentes tareas que se requieren y
buscar, en consecuencia, a los empleados adecuados. Mantn en
mente que una fuerza de trabajo calificada y especializada puede
ser difcil de encontrar, aun en tiempos de alto desempleo. Estos
acontecimientos debern, tambin, ser sealados en tu calendario de
implementacin.4

3
Nota para la seccin de proyecciones financieras: las inversiones tienen que ser
incluidas en el clculo del flujo de efectivo, y la cantidad total de pagos anuales (de recuperacin)
deber estar listada en la planeacin del estado de resultados.
4
Nota para la seccin de proyecciones financieras: incluye costos en tu planeacin
de personal de manera metdica a fin de llegar al costo total de recursos humanos (salarios y
costos laborales indirectos) para el estado de resultados de tu plan de negocios. El costo de
personal depende de un nmero de factores tales como la industria, calificaciones profesionales
del empleado y edad. Adicionalmente, los costos laborales indirectos pueden estar por encima de
una cantidad equivalente al 50% del salario.
 77

4.10. Op o r t u n id ad es y r iesg o s
Todo plan de negocios debe contener ciertas piezas de evidencia
relativas al contexto y sus oportunidades. Primero, el emprendedor deber
demostrar un elevado conocimiento del contexto de la nueva empresa y cmo
ste ayudar o dificultar sus propsitosespecficos. Segundo, y ms importante,
deber demostrar que est consciente de que el contexto de su negocio
cambiar inevitablemente y, en consecuencia, necesitar describir cmo esos
cambios pueden afectar al negocio. Adicionalmente, el plan de negocios deber
explicar detalladamente qu direccin de un acontecimiento puede hacer que
el contexto crezca desfavorablemente. Finalmente, el plan de negocios deber
explicar los caminos en los cuales la direccin del negocio puede afectar al
contexto en una forma positiva.5

El objetivo de este ejercicio es identificar un posible margen de

error para el inicio del nuevo negocio a partir de tus suposiciones. Esto
es posible con un poco de esfuerzo, para lo cual es aconsejable bosquejar
o disear escenarios del mejor caso y del peor caso , involucrando
ciertos parmetros clave. Aqu es donde el emprendedor identificar las
oportunidades y los riesgos del nuevo negocio. Asimismo, estos clculos
permitirn a un capitalista de riesgo juzgar cun realistas son los planes y
estimar los riesgos de su inversin.

Discusin de fuentes de incertidumbre (identificacin de niveles

de incertidumbre)

Existen procedimientos y pasos a seguir para identificar y reducir al

mnimo la vulnerabilidad de un negocio. Uno de estos procedimientos es
reflexionar e identificar los riesgos con anticipacin y a partir de ello:

1. Identificar y desglosar los problemas o riesgos en partes pequeas,

de fcil manejo.
2. Clasificar en primer lugar las actividades de mayor riesgo o
incertidumbre.
3. Generar posibles escenarios alternativos.
4. Identificar los escenarios ms relevantes y tiles, y asignacin
cualitativa de probabilidades que se presenten (escenarios discretos, continuos,
incertidumbre total).
5. Elaborar un pronstico basado en el peor de los casos y anticipar las
estrategias y pasos para afrontarlo.

5
Harvard Business Review, How to write a great business plan, julio-agosto, 1997.
78

6. Realizar un anlisis de sensibilidad. Cambia varios parmetros en los

escenarios (como pueden ser el precio o los volmenes de ventas) para simular
en qu medida un cambio, en ciertas condiciones, afecta tus nmeros clave. El
propsito es identificar las principales variables que afectan al negocio: si son
externas, para darles un seguimiento cuidadoso; y, si son internas, para enfocar
los esfuerzos en ellas.
7. Idear estrategias para manejar los riesgos (decisiones de diseo que
fortalezcan el negocio y acciones que se tomaran si se da el escenario).
8. Actuar con una actitud o posicin consecuente.
9. Definir indicadores que reflejen las variables ms relevantes del
negocio, y vigilar y reaccionar de inmediato ante las variaciones.

4.11. Plan eaci n f in an cier a y f in an ciam ien t o

La planeacin financiera te ayuda a evaluar si tu concepto de negocio
ser rentable y puede ser financiado. En esta seccin los resultados de todas
las secciones anteriores deben ser compilados y consolidados; como por
ejemplo el crecimiento proyectado de los resultados de inversin, del flujo
de efectivo planeado o de tu negocio operativo. Estos datos son revelados a
travs de un plan de liquidez (flujo de efectivo o flujo de caja), mismo que tambin
provee informacin para diferentes necesidades financieras. La situacin
rentable de tu negocio puede ser vista en el estado de resultados, mismo
que tambin es necesario de acuerdo con la ley de impuestos comerciales.
 79

Cabe mencionar que existen diversas formas de presentar los nmeros

de tu planeacin financiera. En el apndice de esta gua se presentan algunos
formatos.

Mnimo requerido para la planeacin financiera de tu plan

de negocios

y del balance general.

ms all del punto de estar en posibilidades de salir del negocio sin

ganar ni perder, esto es, ms all de la generacin de un flujo de efectivo
positivo.

(mensual o cuat rimest ralment e), y de all en delante de manera

anual.

los prioritarios necesitan ser descritos en el plan).

a) Preparacin de estado de resultados

Determinar qu activo de la empresa crece o disminuye depende

del punto neto de fin de ao. El estado de resultados puede ayudarte a
pronosticar esto.

En contraste con el plan de liquidez (plan de efectivo circulante), una

declaracin de utilidades se enfoca en el tema de si las transacciones guan a un
incremento (ingreso) o a una disminucin (gasto) en el valor del precio neto de
tu negocio (definido como la suma total de sus activos menos deudas).

Analiza completamente tu plan de negocios y decide si tus supuestos

guiarn a la obtencin de ingresos o a la erogacin de gastos, y, si es as,
qu tan altos sern (en cualquier caso). Si tienes duda con respecto a la
cantidad exacta de costos en que incurrir el negocio, rene cotizaciones
y haz estimaciones. No olvides cubrir tus costos personales. En el caso de
una empresa de responsabilidad limitada, esto ser el sueldo del director
general.

Enlista las cancelaciones de deuda en tu plan de inversin y depreciacin. El

costo de las inversiones, por s mismo (por ejemplo, el precio de compra de la
inversin), no est incluido en el estado de resultados porque el monto pagado
no gua un cambio en el valor neto del negocio.
80

Los costos materiales comprenden todos los gastos relativos a materias

primas, auxiliares, suministros y bienes y servicios de compra. Tu plan de gastos
de recursos humanos incluye salarios, prestaciones, contribuciones del seguro
social e impuestos, y estn listados dentro de los costos de personal.

Con el propsito de simplificar, la categora otroscostoses tratada como

un tema colectivo, incluyendo, entre otras cosas, renta, seguros, suministros
de oficina, franqueo, publicidad y consultora legal (para gastos observados
estrictamente por regulaciones legales o en el caso de cesin de ganancias
individuales).

Finalmente, calcula la diferencia entre todos los rditos y gastos en un

ao financiero y, mediante dicho clculo, llegars a un neto anual de utilidades /
prdidas. Esto te brindar una panormica del resultado de operacin, pero
no as una estimacin confiable de tu nivel de fondos lquidos. Por esta razn,
necesitars una planeacin de liquidez.

Las ventas de tu producto o servicio pueden ser libradas en un

ao financiero corriente, aunque el pago no ocurre sino hasta el prximo;
necesitars entonces listar las ganancias de las ventas, aun cuando el dinero
no haya sido depositado todava en tus cuentas. Lo mismo es vlido para los
gastos.

El estado de resultados generalmente es planeado en intervalos anuales.

Para realzar la precisin de tu planeacin para el primer ao, debers hacer
pronsticos mensualmente. Para el segundo ao, cuatrimestrales, y para el tercer,
cuarto, y quinto ao contina haciendo proyecciones anuales.

b) Preparacin del flujo de efectivo

Tu empresa debe tener una cierta cantidad de efectivo en mano para

evitar la insolvencia econmica, la cual dirige hacia la bancarrota, y esto
significara la ruina financiera de tu negocio. Una planeacin detallada de liquidez
ayudar a asegurar un flujo de caja positivo. El principio es simple: las entradas
son comparadas directamente con los desembolsos.

Por favor observa que escribir o recibir una factura no significa que el
dinero est ya en tu cuenta o que t tengas que pagarla. La planeacin de liquidez
es congruente con la fecha de pago de cuando entra o sale dinero en efectivo.
Por lo tanto, la planeacin financiera involucra slo esas transacciones, mismas
que causan un cambio en tus reservas de caja. La depreciacin, el pasivo y los
productos no vendidos (non-market output) no estn incluidos.
 81

Extiende la cuenta y la medicin del tiempo de todos los pagos que

esperas. Tu empresa es solvente cuando, en cualquier momento, la suma de tus
entradas es mayor que la suma de tus desembolsos.

Tendrs que producir capital para esos momentos en que la planeacin

no cubra todos los gastos. La suma de todos estos pagos individuales equivaldr
al capital total requerido para ese intervalo de la planeacin.

Entre ms lejos veas al futuro, ms inciert a ser t u planeacin.

Entonces, dependiendo del tipo de industria en la cual se ubique tu negocio,
la planeacin de liquidez deber llevarse a cabo cada mes durante el primer
ao, cuatrimestralmente para el segundo ao, y slo anualmente para el tercer,
cuarto y quinto ao.

c) Proyeccin del balance general

Los capitalistas de riesgo estn interesados en observar cmo tus

activos prometen crecimiento. Esto es presentado en la forma de un balance
proyectado. Aqu, el tipo y el valor de los activos estn colocados del lado
de los activos del balance, esto es, del otro lado de las fuentes del capital
(pasivos). Al igual que una declaracin de utilidades, existen formatos contables
estandarizados, requeridos por ley, para el balance general.

Los balances son preparados en intervalos anuales.

d) Necesidades financieras

La planeacin de liquidez te permite determinar la cantidad de capital

que necesitars y cundo lo necesitars, pero esto no indica el cmo se les har
frente a esas necesidades.

Bsicamente distinguimos entre capital propio contra el capital de

prstamo, el cual es tomado de fuentes externas. Selecciona la mezcla
correcta para tu negocio de las mlt iples fuentes de financiamient o
disponibles (ver figura 16).
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Figura 16. Fuentes tpicas de capital en las diversas etapas de desarrollo.

Tu familia puede preguntar un poco con respecto a las ganancias de la

ayuda financiera, pero los prestamistas profesionales son ms demandantes.
El equipo emprendedor puede ofrecer inversionistas para la obtencin de
dinero, pero esto ms bien es una promesa y no exactamente una buena
posicin para negociar. No obstante, tienes una buena oportunidad de xito
financiero si tu negocio va por el camino correcto, porque los inversionistas
profesionales tambin tienen inters en un alto funcionamiento del equipo. S
claro con respecto a tus necesidades y expectativas, as como en lo alusivo a
las necesidades y expectativas de tus inversionistas.

Si ests buscando un compromiso a largo plazo y ests satisfecho con

una pequea empresa, probablemente ya hayas pensado en hacer uso de fondos
familiares y prstamos de amigos y bancos. En este caso, estars reteniendo
a un accionista mayoritario, pero al mismo tiempo estars restringiendo
significativamente tus oportunidades de crecimiento.

Si, a pesar de eso, decides una rpida expansin, entonces debers

procurar obtener capital de riesgo.

Los capitalistas de riesgo generalmente esperarn obtener una gran

participacin en la empresa; puedes, de hecho, tener que abandonar la
posicin mayoritaria del capital patrimonial o capital propio. Los inversionistas
profesionales, sin embargo, no estn interesados en administrar el negocio con
tal de que t cumplas tus objetivos, aun si ellos son accionistas mayoritarios.
Ellos tienen, despus de todo, cubierto al equipo emprendedor para dirigirlo
al xito. Asimismo, apoyarn tu actividad con sus habilidades administrativas y
contribuirn con conocimientos especializados, tales como experiencia legal o
mercadotecnia, y contactos.
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Hacer un trato puede ser muy complicado. Por ello, siempre es

aconsejable contactar a emprendedores experimentados y obtener asesora
experta de administradores, consejeros de impuestos y abogados. Puedes
tambin reunir las ofertas provenientes de varios inversionistas.

No debes posponer los arreglos complicados. Usualmente hay razones

legtimas que los justifican, como, por ejemplo, cambios de impuestos, control
de fondos invertidos, etc. Asegrate absolutamente, sin embargo, que entiendes
todos los detalles del trato.

e) Clculo de la recuperacin de la inversin

Los inversionistas evalan el xito de una inversin por la ganancia o

rdito que obtienen del capital invertido. La recuperacin anticipada deber,
entonces, ser aparente en una hojeada del plan de negocios.

En un caso de estudio, por ejemplo, los inversionistas ponen un total de

4.7 miles de pesos para los primeros tres aos de la empresa (1.7, 2.0, y 1.0
miles de pesos). Despus de cinco aos, y atendiendo al intercambio comercial,
los resultados realistas son de aproximadamente 48 mil pesos. Qu tan alta es
la recuperacin en este caso?(Ver grfica 1).

Grfica 1. Clculo de la recuperacin

Desde el punto de vista del inversionista, todos los fondos que

contribuyan a la nueva empresa resultarn, primero, en flujos de caja negativos.
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Despus el negocio pasa a un punto de equilibrio; los flujos de caja positivos no

sern inmediatamente reflejados en la forma de dividendos, primero sern
usados para reforzar el balance general.

El efectivo ser recuperado a los inversionistas en la realizacin del

negocio. Debido a que los flujos de caja ocurrirn despus de algunos aos,
stos deben ser descontados, es decir, calculados de pasado a presente (inters
y clculo del inters compuesto).

Los factores de descuento para varios aos pueden ser obtenidos usando
la siguiente frmula:

Factor de descuento = 1 1 + r) T

Donde r = al factor de descuento en porcentaje y T = al ao en el

cual el flujo de caja toma lugar.

Para calcular la recuperacin es usado el mtodo de tasa interna de

retorno (TIR). La tasa interna de retorno es la razn de descuento obtenida de
la suma de todos los flujos de caja positivos y negativos, el descuento presente
resulta en cero (0). La tasa interna de retorno de nuestro ejemplo es de 72%.
Eso significa que los inversionistas obtienen una recuperacin anual de 72%
de su capital. sta es una recuperacin razonable, considerando los riesgos
involucrados.

La mayora de las calculadoras y hojas de clculo tiene una funcin con

la cual se calcula la TIR (en Excel esta funcin es la TIR o IRR, por sus siglas en
ingls). Sin embargo, tambin puede ser calculada a mano.

La valuacin de una empresa (cuando se hace pblica a la bolsa) es un

arte por s misma. Una simple y pequea regla es que el valor debe ser de seis
a ocho veces el flujo de caja o ganancia neta (despus de pagar impuestos) del
negocio en el ao de la oferta pblica inicial. En el ejemplo fue usado un factor
de seis multiplicado por la ganancia neta en el quinto ao (7.93 mil pesos), lo
cual resulta en un valor de 48 mil pesos.

Si no tienes experiencia en planeacin financiera, es alt amente

recomendable consultar a asesores o expertos (por ejemplo, consultores de
impuestos o contadores). En particular discute los beneficios de los movimientos
de ventas y el impuesto sobre la renta, mismos que han sido simplificados aqu.
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Recuerda: la mayora de los negocios de riesgo fracasa debido a la falta de

planeacin financiera. Si no tienes a alguien con las habilidades necesarias en
tu equipo, empieza a buscarlo!