ESTUDIO DEL TRABAJO II ANLISIS Y VALUACIN

DE PUESTOS
[Subttulo del documento]

JULIO ALBERTO CAMPOS CALDERN

LUIS NGEL CASTILLO ESCRCEGA
FACILITADOR: ING. EUFEMIO GARCA RIVERA
 MARCO TERICO

Como estudiantes del Instituto Tecnolgico de Chihuahua, as como cursantes de

la materia de Estudio del Trabajo II, hemos decidido abordar, analizar, desarrollar y
dar estudio y realizacin a este trabajo de investigacin a los temas que conciernen
a la unidad correspondiente, conocida como Anlisis y Valuacin de puestos, la cual
es impartida por el ingeniero Eufemio Garca Rivera, egresado de la primera
generacin de Ingeniera Industrial del Instituto Tecnolgico de Chihuahua; carrera
de la cual es nuestro deseo egresar en un futuro, valindonos de herramientas como
apuntes, investigaciones y conocimientos personales, internet, libros de estudio del
trabajo y testimonios de ingenieros, as como de espacios dedicados al estudio y
trabajo deseado, y material proporcionado por nuestra institucin educativa. Dicho
esto, es de nuestro inters que el conocimiento proporcionado en esta investigacin,
trascienda a futuras generaciones y pueda ser utilizado correctamente para el
aprendizaje.

INTRODUCCIN

En este punto, nos encontramos cerca del final de curso de la materia de Estudio
del Trabajo II, y por tanto nos compete el anlisis del amplio tema conocido como
Anlisis y Valuacin de puestos. En este documento de investigacin se abordarn
temas como la importancia del estudio del trabajo para la descripcin del puesto,
as como la valuacin del mismo, (hablando en trminos ergonmicos y
econmicos). Adems, es de suma importancia analizar los temas de Salarios e
Incentivos, as como su estructura y sus planes con el fin de lograr un mayor y mejor
desempeo cuando se requieran llevar estos conocimientos a la prctica. Es por
eso que es de gran importancia no hacer caso omiso a los aportes brindados y poder
darle un correcto uso a lo aprendido cuando sea necesario.
Esto, aparte de influir en nosotros como ingenieros, vendr a tomar parte en ciertas
reas personales del operario, y/o empleado que est a nuestro cargo, es por eso
que debemos de prestar igual atencin.
Los conocimientos aqu presentados estn ampliamente ligados con la Seguridad e
Higiene Industriales, en especial con el mbito de derecho laboral, as como con la
ergonoma, por lo que es importante relacionarlos con los derechos del trabajador,
y de igual manera, la mejor forma de que este se desempee en su puesto de
empleo.

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 CONCEPTOS IMPORTANTES

Es importante tomar en cuenta algunos conceptos para la mejor comprensin del

documento, por tanto son anexados a continuacin:
Empleo: Es el rol ocupacional social (trabajo) realizado en virtud de un contrato
formal o de hecho, individual o colectivo, por el que se recibe una remuneracin o
salario. Al trabajador contratado se le denomina empleado y a la persona
contratante empleador. Laudelino En un sentido amplio, el trmino empleo se utiliza
como antnimo de desempleo y designa todo trabajo por el cual se genera un
ingreso monetario o genricamente, renta. Es decir que incluye adems del trabajo
asalariado, trabajo autnomo y en general el realizado por la poblacin ocupada, es
decir por la parte de la poblacin activa que efectivamente est trabajando para
obtener un beneficio econmico. En la mayora de las estadsticas se incluye en la
poblacin activa ocupada a integrantes de las unidades econmicas familiares que
participan en la produccin. El debate de estos conceptos y categoras lleva a
sostener que el trabajo domstico tambin hace parte del empleo y debe
reconocerse el valor que genera.
Mano de obra: Se conoce como mano de obra al esfuerzo fsico y mental que se
pone al servicio de la fabricacin de un bien. El concepto tambin se utiliza para
nombrar al costo de este trabajo, es decir, el precio que se le paga.
Debido a la incoherencia de la palabra "Mano de Obra", la definicin hace referencia
a la "Obra de mano o de manos", que tiene ms sentido si se dice que las obras o
trabajos son ejecutados por personas, trabajadores que por su esfuerzo fsico y
mental fabrican un bien.
La obra de mano puede clasificarse en directa o indirecta. La obra de mano directa
es aquella involucrada de forma directa en la fabricacin del producto terminado. Se
trata de un trabajo que puede asociarse fcilmente al bien en cuestin.
La obra de mano es ms barata en pases como India o China porque a los
trabajadores no se les paga un seguro de vida, entre otras cosas.

Contrato individual de trabajo: Es aquel por el cual una persona fsica

denominada el trabajador se compromete a realizar obras o servicios para una
persona fsica o jurdica denominada el empleador (empresario) bajo la
dependencia y subordinacin de l, a su vez, se obliga al empresario a pagar por
estos servicios una remuneracin determinada. Se distingue del contrato colectivo
de trabajo. Existen varios tipos de contratos de trabajo como se muestran a
continuacin.

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 5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA
DESCRIPCIN Y VALUACION DEL PUESTO
5.1.1 Anlisis y descripcin de cargos.
La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa
con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier
organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de
personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de
cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas
propias de este sector de la organizacin, por tanto, es necesario conocerlas a fondo
para poder dar un veredicto e inmiscuirse de lleno en el tema.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin
de puesto y anlisis de puestos.
Descripcin de cargos
Es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos.
Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos
y la administracin salarial, as como para lo que le compete a cada trabajador.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o
actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que
existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas
del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace),
los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace)
y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de
los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total.
Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola
persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el
organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y
cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados
tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo.

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As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe
semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad
puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones
cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea
de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una
de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos no debe ser tomada a la ligera, ya que es un parteaguas

muy importante en la contratacin del trabajador, y el desempeo posterior del
mismo, por lo que debe llevar ciertos criterios que deben ser especificados con
anterioridad para evitar disgustos y/o problemas posteriores.
- Claridad: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar
confusiones.

- Sencillez: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que
lo lea entienda lo que se hace en se puesto.

- Concisin: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

- Precisin: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

- Viveza: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est

leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los

cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los mismos, por lo que van
estrechamente ligados al cargo o puesto en s, lo que les da mayor importancia y
relevancia.

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 Anlisis de Cargos

El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Se refiere a la descripcin de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, as
como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que
el anlisis de puestos es el proceso de investigacin mediante el cual, se determinan
las tareas que componen el puesto, as como los conocimientos y condiciones que
debe reunir una persona para poder desempear dichas tareas.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de
manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que
se harn de los cargos para efectos de comparacin.
Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se
deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades
necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de
base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de
trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en
industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos
de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante.
Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de
orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza
datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en
la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas
(mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas
para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza
la bsqueda ocupacional relacionada.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da
cada uno de los factores de valuacin.
El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos:
- Intelectuales
- Fsicos
- Responsabilidades implcitas
- Condiciones de trabajo
Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones,
como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales.

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Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una
gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de
medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo
variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su
amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.
Objetivo del anlisis de puestos
Esta tcnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos
homogneos, as como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos,
habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo
operacional del mismo, de tal manera, que, si no se observan esos resultados
asignados de la investigacin, ser difcil lograr los objetivos organizacionales.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems.

1.- Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera
adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:
- Instruccin bsica
- Experiencia bsica
- Adaptabilidad al cargo
- Iniciativa necesaria
- Aptitudes necesarias

2.- Requisitos fsicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y
mental requeridos, y la fatiga provocada, as como con la constitucin fsica que
necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:
- Esfuerzo fsico necesario
- Capacidad visual
- Destreza o habilidad
- Constitucin fsica necesaria

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3.- Responsabilidades
Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al
trabajo normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo de sus subordinados,
por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos,
informacin confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:
- Supervisin de personal
- Material, herramientas o equipo
- Dinero, ttulos valores o documentos
- Contactos internos o externos
- Informacin confidencial

4.- Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo,
y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:
- Ambiente de trabajo
- Riesgos

De una forma ms precisa, podemos encontrar diferentes reas presentes en

cualquier tipo o nivel de puesto dentro de los anteriores subtemas.
Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:
- Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer;
problemas y solicitudes tpicas que recibir
- Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de
control".
- Normas sobre desempeo y carga de trabajo.
- Relaciones; interfaces del cargo.
- Supervisin; relaciones de dependencia.
- Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento.
- Condiciones de trabajo; peligros.

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Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La
observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a
trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos
que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de
contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera
ms confiable el estudio.
La importancia no se hace esperar, es por eso que debemos tomar mucho en cuenta
los aspectos que le dan relevancia al anlisis de puestos.
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y
colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del
anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones,
como:
- Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal
- Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
- Fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
- Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
- Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
- Como parte integrante de manuales de organizacin
- Orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva
- Fines contables y presupuestales
- Ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
- Posibles sistemas de incentivos
- Determinar montes de fianzas y seguros
- Efectos de planeacin de recursos humanos
- Efectos organizacionales
- Efectos de supervisin
- Valioso instrumento de auditoras administrativas
- Tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

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Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:

Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.

Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento
del anlisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando
la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios
posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus
responsabilidades.

En el mtodo de grados Mercer, la forma ms comn de analizar un puesto es a

travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante
que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar
con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn
punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

1. Explicar el propsito de la entrevista. No d ni ms ni menos informacin de

la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.

2. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.

3. Iniciar con preguntas directas y concretas.

4. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.

5. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin

neutra, uso del eco, uso de la interpretacin).

6. Tomar nota sobre los aspectos relevantes, pero sin dejar de prestar atencin
al entrevistado.

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 7. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar
aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado
ni hacerlo sentir que no le creemos.

8. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni

pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar
cules sern los siguientes pasos.

En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das
despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.
Primero, se debe empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del
puesto (si el anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso,
de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se
cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales
funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace,
cmo se hace y para qu se hace.
Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen,
indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno
de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe
mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una
organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en
su mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos
existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin
continuamente.

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En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a
travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna

ayuda pues slo es til para determinar la importancia relativa de los puestos.

As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a
valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios
en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de
un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar
todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un
error gravsimo.

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 Conclusin y Beneficios del Anlisis de Puestos

Para la empresa

Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.

Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las
obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

Para los supervisores

Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

Evita interferencia en el mando.
La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se
puede salir de ellas.

Para el trabajador

Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

Impide que invada las actividades de otro trabajador.
Seala las fallas o aciertos del trabajador.

Para el departamento de personal

Facilita la conduccin de entrevistas.

Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el
trabajador debe de realizar y lo que ste realiza.
Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

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 5.1.2 TCNICAS PARA RECABAR INFORMACIN

La recoleccin de datos sobre cada puesto, se logra mediante las tcnicas de

investigacin: la observacin directa, el cuestionario, la entrevista. La combinacin
de estas tcnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente
como por su eficiencia.
Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del cargo se efecta
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio
de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observacin en la
hoja de anlisis de cargos.
Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la
observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general
va acompaada de entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el
supervisor.

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su
contenido y sus caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para
establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles ambigedades de
las preguntas.

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Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que
el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de
las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y los cundos. Puede
hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite
intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes,
verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor
inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una
interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados
obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en recolectar los
elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un
acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse
con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

5.1.3 DISEO DE PUESTOS

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido)
b) Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos)
c) A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)
d) A quien deber supervisar o dirigir (autoridad)

El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y

de las relaciones con los dems puestos para cumplir requisitos tecnolgicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del puesto. En el fondo el diseo
de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para
proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y
organizaciones. Como no todos los puestos son diseados por un mismo
organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin, los puestos no son
estables, estticos ni definitivos, sino que estn en evolucin, innovacin y cambio
continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnolgicas,
econmicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una
revolucin completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo
moderno y la globalizacin de la economa.

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 Enriquecimiento de puestos

En vez de la sper especializacin y el confinamiento de las tareas, el

enriquecimiento del puesto requiere la reorganizacin y extensin de sus
actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y
tener una idea de la contribucin de su trabajo personal en las operaciones de la
organizacin como totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio
principal de obtener satisfaccin intrnseca del puesto, porque en ocasiones el
puesto, es pequeo para el espritu de muchas personas.
La manera ms prctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de
los empleados es el enriquecimiento del puesto, tambin denominado ampliacin
del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,
responsabilidades y desafos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto
puede ser lateral u horizontal, con la adicin de nuevas responsabilidades del mismo
nivel; o puede ser vertical, con la adicin de nuevas responsabilidades de nivel cada
vez ms elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los
puestos, mejora el desempeo y, por lo menos, reduce la insatisfaccin en el
trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto est en la resistencia
al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada
por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el
nuevo trabajo pueden crear obstculos. Los sindicatos tambin han tocado el tema
del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de
aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es slo el mejoramiento de las

condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de la
productividad y una reduccin de las tasas de rotacin y ausentismo del personal.
En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y
clima organizacional, tanto en las reas de produccin como en las oficinas.

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 5.1.4 VALUACION DE PUESTOS
La valuacin de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposicin de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se
realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las
diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se
hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuacin de
puestos trata de determinar la posicin relativa de cada puesto con los dems. Es
la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de
sueldos y salarios.

Objetivos:

1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz administracin de

sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y
control sobre costos de recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades.
4. Reducir la rotacin de personal.
5. Motivar al personal en la relacin de sus objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.

Mtodos de valuacin de puestos

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en la

organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede
hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que
comprenden los puestos.
El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los
puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a los
puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de ellos,
para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la
naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las personas
que los ocupen.

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Existen 4 mtodos de valuacin de puestos.

1. Mtodo de graduacin
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el conocimiento
y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que
forman la organizacin, para estructurar la escalera de grados que convenga al
organismo social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su importancia, ya

sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamao de la organizacin
ser el nmero de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta vara
entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas
salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento
es el siguiente:

a) Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas caractersticas

demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o categoras

que integran la estructura total de la organizacin.

c) Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando definiciones

para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos,
y utilizando las definiciones para cada nivel.

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2. Mtodo de alineamiento
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir, para
graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las
especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las
tarjetas representan.
Las diferencias en las grabaciones hechas por los que califican, pueden entonces
conciliarse en una sola clasificacin. Su procedimiento es el siguiente:

a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los

puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma
por 1 o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del
departamento de personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada

puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades
totales.

c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas
que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar
tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera,
anotar en cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que,
segn l, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El
coordinador del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para
cada miembro del comit, el puesto, la suma de puntos y el promedio
correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en
otra forma, que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los sueldos
y salarios correspondientes.

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3. Mtodo de puntos
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto y de esta
manera se lleg a establecer un ordenamiento de los mismos.
Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con responsabilidad

para evaluar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las descripciones
y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que estos
son idnticos, en su contribucin al desempeo de los puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los
puestos; fijando los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados; habr casos en
que ciertos puestos, los mismo subfactores no tendrn el mismo grado de
importancia.

4. Mtodo de comparacin de factores

Es un mtodo que rene los principios de la clasificacin por puntos, con el principio
del escalamiento. Es analtico, porque los puntos son divididos en factores. Utiliza
pocos factores, en comparacin con el mtodo de puntos, para proporcionar rapidez
y sencillez.
Los factores que usualmente se aplican en este mtodo, son: la habilidad, el
esfuerzo fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo.
Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categoras de puestos que
participen en la evaluacin.
Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una organizacin, en funcin de sus
principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto
importante en este mtodo, es el que se trabaja con 2 grupos de puntos: uno de
puestos clave y el otro de puestos no clave.

19
Su procedimiento es el siguiente:

1. Integrar un comit valuador

2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave

3. Determinar los factores especficos o crticos, dndole a cada uno su

definicin

4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los
puestos tipo clave

5. Elaborar una grfica de distribucin de salarios, donde aparezcan por el

momento, los puestos tipo nicamente

6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el peso o importancia

que tengan esos factores crticos en estos dichos puestos y de esta manera
formar los ndices salariales de esos que no son clave.

20
 5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS
Se entiende por salario, la totalidad de las retribuciones que recibe el trabajador, en
dinero o en especie. A continuacin, se explican detalladamente algunos conceptos
que pueden resultar de utilidad para la mayor comprensin del documento.
El salario mnimo:
Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus
necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural. Es
de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna
remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las
condiciones de la macroeconoma imperantes.

El salario base:
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de
ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para
percibir los complementos.

Complementos salariales:
Son cantidades que se adicionan al salario base, y que se fijan en atencin a
circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Por tanto, se puede distinguir entre:
Complementos personales:
Son los que se establecen en atencin a las circunstancias personales del
trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares
Complementos de puesto de trabajo.
Estos complementos se determinan en funcin de ciertas caractersticas del
puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos
nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo
realizado. As los pluses de actividad, asistencia y asiduidad, Incentivos, horas
extraordinarias, festivos, etc.

21
Complementos segn los resultados de la empresa

Que suponen la participacin en los beneficios. Los distintos complementos pueden

tener o no carcter consolidable en funcin del concepto al que obedezcan. Esto
es, si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter
consolidable lo tendrn aquellos complementos que acompaen al trabajador pese
a la modificacin efectuada. As son complementos consolidables los relativos a la
persona del trabajador.
La liquidacin y pago del salario:
La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha
y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que
se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de
un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a
percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo
ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un
recibo individual y jus-tificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar
al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por
convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los
representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que contenga con la
debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como
las deducciones que legalmente procedan.
El inters por demora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social,
podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante taln u otra
modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo informe al comit
de empresa o delegados de personal.

22
 5.2.1 DERECHO LABORAL.
Artculos sobre salariados y garantas salariales
Artculo 26. Del salario.
Se considerar salario la totalidad de las percepciones econmicas de los
trabajadores, en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios
laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneracin, o los perodos de descanso computables como de trabajo.
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base, como
retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos
salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las condiciones personales
del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa, que
se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten. Igualmente se
pactar el carcter consolidable o no de dichos complementos salariales, no
teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo en contrario, los que estn
vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la empresa.

Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.

1. El Gobierno fijar, previa consulta con las organizaciones sindicales y
asociaciones empresariales ms representativas, anualmente, el salario mnimo
interprofesional, teniendo en cuenta:
El ndice de precios al consumo.
La productividad media nacional alcanzada.
El incremento de la participacin del trabajo en la renta nacional.
La coyuntura econmica general.
Igualmente se fijar una revisin semestral para el caso de que no se cumplan las
previsiones sobre el ndice de precios citado.
La revisin del salario mnimo interprofesional no afectar a la estructura ni a la
cuanta de los salarios profesionales cuando stos, en su conjunto y cmputo anual,
fueran superiores a aqul.
El salario mnimo interprofesional, en su cuanta, es inembargable.

23
Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.
El empresario est obligado a pagar por la prestacin de un trabajo de igual
valor el mismo salario, tanto por salario base como por los complementos
salariales, sin discriminacin alguna por razn de sexo.

Artculo 29. Liquidacin y pago.

1. La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente
en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El
perodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y
regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn
derecho a percibir, sin que llegue el da sealado para el pago, anticipos a
cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador
de un recibo individual y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios
se ajustar al modelo que apruebe el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre
la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro
modelo que contenga con la debida claridad y separacin las diferentes
percepciones del trabajador, as como las deducciones que legalmente
procedan.
La liquidacin de los salarios que correspondan a quienes presten servicios
en trabajos que tengan el carcter de fijos discontinuos, en los supuestos de
conclusin de cada perodo de actividad, se llevar a cabo con sujecin a los
trmites y garantas establecidos en el apartado 2 del artculo 49.
2. El derecho al salario a comisin nacer en el momento de realizarse y
pagarse el negocio, la colocacin o venta en que hubiera intervenido el
trabajador, liquidndose y pagndose, salvo que se hubiese pactado otra
cosa, al finalizar el ao.
El trabajador y sus representantes legales pueden pedir en cualquier momento
comunicaciones de la parte de los libros referentes a tales devengos.
3. El inters por mora en el pago del salario ser el diez por ciento de lo
adeudado.
4. El salario, as como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad
Social, podr efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o mediante

24
 taln u otra modalidad de pago similar a travs de entidades de crdito, previo
informe al comit de empresa o delegados de personal.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.
Si el trabajador no pudiera prestar. Sus servicios una vez vigente el contrato
porque el empresario se retrasare en darle trabajo por impedimentos
imputables al mismo y no al trabajador, ste conservar el derecho a su
salario, sin que pueda hacrsele compensar el que perdi con otro trabajo
realizado en otro tiempo.

Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.

El trabajador tiene derecho a dos gratificaciones extraordinarias al ao, una
de ellas con ocasin de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije
por convenio colectivo o por acuerdo entre el empresario y los representantes
legales de los trabajadores. Igualmente se fijar por convenio colectivo la
cuanta de tales gratificaciones.
No obstante, podr acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones
extraordinarias se prorrateen en las doce mensualidades.

Artculo 32. Garantas del salario.

1. Los crditos por salarios por los ltimos treinta das de trabajo y en cuanta
que no supere el doble del salario mnimo interprofesional, gozarn de
preferencia sobre cualquier otro crdito, aunque ste se encuentre
garantizado por prenda o hipoteca.
2. Los crditos salariales gozarn de preferencia sobre cualquier otro crdito
respecto de los objetos elaborados por los trabajadores, mientras sean
propiedad o estn en posesin del empresario.
3. Los crditos por salarios no protegidos en los apartados anteriores tendrn
la condicin de singularmente privilegiados en la cuanta que resulte de
multiplicar el triple del salario mnimo interprofesional por el nmero de das
de salario pendientes de pago, gozando de preferencia sobre cualquier otro
crdito, excepto los crditos con derecho real, en los supuestos en los que
stos, con arreglo a la Ley, sean preferentes. La misma consideracin
tendrn las indemnizaciones por despido en la cuanta correspondiente al
mnimo legal calculada sobre una base que no supere el triple del salario
mnimo.

25
 4. Las preferencias reconocidas en los nmeros precedentes sern de
aplicacin tanto en el supuesto de que el empresario haya iniciado un
procedimiento concursal, como en cualquier otro en el que concurra con otro
u otros crditos sobre bienes del empresario.
5. Las acciones que puedan ejercitar los trabajadores para el cobro de los
crditos a los que se refiere este artculo no quedarn en suspenso por la
tramitacin de un procedimiento concursal.
6. El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crdito salarial es
de un ao, a contar desde el momento en que debi percibirse el salario,
transcurrido el cual prescribirn tales derechos.

Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial

1. El Fondo de Garanta Salarial, organismo autnomo dependiente del

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, con personalidad jurdica y
capacidad de obrar para el cumplimiento de sus fines, abonar a los
trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de
insolvencia, suspensin de pagos, quiebra o concurso de acreedores de los
empresarios.
A los anteriores efectos se considerar salario la cantidad reconocida como
tal en acto de conciliacin o en resolucin judicial por todos los conceptos a
que se refiere el artculo 26.1, as como la indemnizacin complementaria por
salarios de tramitacin que en su caso acuerde la jurisdiccin competente,
sin que pueda el Fondo abonar, por uno u otro concepto, conjunta o
separadamente, un importe superior a la cantidad resultante de multiplicar el
duplo del salario mnimo interprofesional diario por el nmero de das de
salario pendiente de pago, con un mximo de ciento veinte das.
2. El Fondo de Garanta Salarial, en los casos del apartado anterior, abonar
indemnizaciones reconocidas como consecuencia de sentencia o resolucin
administrativa a favor de los trabajadores a causa de despido o extincin de
los contratos conforme a los artculos 50 y 51 de esta Ley, con el lmite
mximo de una anualidad, sin que el salario diario, base del clculo, pueda
exceder del duplo del salario mnimo interprofesional.
El importe de la indemnizacin, a los solos efectos de abono por el Fondo de
Garanta Salarial para los casos de despido o extincin de los contratos
conforme al artculo 50 de esta Ley, se calcular sobre la base de veinticinco
das por ao de servicio, con el lmite fijado en el prrafo anterior.

26
 5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS
Incentivos
Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisin
abierta, elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo tiene un valor de
utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro; lo que es til para un
individuo puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

- Programas de pagos de incentivos
- Enriquecimiento del puesto
- Administracin de objetivos.
Los tipos de planes de incentivos ms comunes en la organizacin incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en
el salario de un empleado como premio por una actuacin superior.
Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin
superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El
empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad
de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar
al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los
de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una
medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de
cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin
a sus tarifas de pago por hora.

27
Enriquecimiento del puesto
Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin
intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para
cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia y
actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad
de auto direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente
un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los
siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda ms
habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir
a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un
empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La Motivacin.
Es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy poco
progreso. La motivacin efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el
aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los principales errores de la industria ha sido
la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos
motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos,
no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con
respecto a la condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas.
Debido a estos factores (los cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se
debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo
o por factores que actan sobre l desde el exterior.
Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino
tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

28
Tipos de incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no obstante

sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un
fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial.
El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio
para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir
los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar
esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado.
La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y
mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin
no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en
grupos para competir con otros grupos.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin
a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado.
La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y
mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin
no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en
grupos para competir con otros grupos.

29
Tipos de planes con incentivos
Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a
la cantidad o calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el
salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos
resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere
obtener el debido rendimiento de su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras completas sentan el natural
inters que inspira toda labor de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha.
Pero en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del trabajo, la gran
mayora de los trabajadores no realizan ms operaciones, y a veces una sola, de
un proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no
puedes tener el menor inters en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener
as mejor rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el
operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo hacerlo ms de prisa para
sacar ms dinero y en esto estriba su inters por el trabajo.

Ventajas de los salarios con incentivos

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos,
beneficia no slo a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen con
menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos ms baratos.

Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.

Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes
condiciones:
a) Deben ser justos
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe
ser econmico.

c) Deben ser eficientes

30
 5.4 CURVA DE APRENDIZAJE.

Cada vez que se hace algo con el afn de mejorar un lote de produccin, se
presentan diversas situaciones de las cuales, siempre aprendemos algo nuevo, y
es muy importante valorar lo aprendido para poder hacer uso de ellos en otros
procesos y situaciones.
Una curva de aprendizaje, se puede definir como: un registro grfico de las mejoras
que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y
aumenta el nmero total de unidades producidas. Puede ser aplicada tanto a
individuos como a organizaciones.
La curva de aprendizaje permite aumentar el volumen de produccin y reducir
costos, la empresa reduce precios sin perder rentabilidad, aumenta la demanda,
disminuyen los costos unitarios, entre muchas otras.
En conclusin, es un mecanismo que nos ayuda a mejorar la cuestin econmica
de una empresa, la mejora de la eficiencia, teniendo presente la experiencia de
sucesos pasados y la mejora de los mtodos actuales

CONCLUSIN

31