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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

APROVISIONAMENTO,
UFCD
7851
LOGSTICA E GESTO DE
STOCKS

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

NDICE

1.Aprovisionamento................................................................................... 3

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento............................3

1.2.Processo de compra e respetivas etapas.....................................6

1.3.Gesto de fornecedores.................................................................10

1.4.Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores...................12

1.5.Negociao e reviso de preos...................................................14

1.6.Comparao entre fornecedores..................................................17

1.7.Avaliao de fornecedores............................................................22

2.Gesto de stocks................................................................................... 24

2.1.Introduo gesto de stocks.....................................................24

2.2.Noo e tipo de stocks...................................................................26

3.Princpios da gesto de stocks...........................................................30

3.1.Definio e objetivos de gesto de Inventrio..........................30

3.2.Tipo de matrias a armazenar......................................................32

3.3.Determinantes do nvel timo de stock......................................33

3.4.Condicionantes especficas dos produtos...................................36

3.5.Condicionantes especficas de armazenagem............................37

3.6.Condies do mercado...................................................................40

3.7.Logstica e planeamento...............................................................41

3.8.Condies de entrega....................................................................43

4.Custos associados aos stocks.............................................................45

4.1.Custos operacionais associados stockagem da mercadoria.45

4.2.Custos de oportunidade face a outras opes...........................46

4.3.Noo de custo operacional e de custo afundado.................47

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4.4.Descontos/promoes....................................................................53

4.5.Sobrestockagem............................................................................. 54

5.Gesto da variao da procura e do nvel de stock.........................58

6.Benefcios esperados com a gesto de stocks.................................63

7.Controlo de existncias/inventariao..............................................66

7.1.Normas gerais de inventariao de bens e produtos...............66

7.2.Determinao de consumos..........................................................67

7.3.Documentao utilizada nos inventrios....................................70

7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos.........................73

7.5.Logstica e sistemas de informao............................................75

Bibliografia................................................................................................ 79

1.Aprovisionamento

1.1.Papel da compra na cadeia de abastecimento

funo compras compete celebrar e fazer cumprir contratos bilaterais em


condies econmicas.

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As Compras, como rgo dos Aprovisionamentos ao qual foi delegada a


misso de negociar e comprar bens ou servios, tem como objetivo
fundamental:
Aprovisionar, nas melhores condies, as quantidades indicadas no
pedido de compra
(requisio interna de compra), dos bens e servios especificados, ao
fornecedor selecionado.
Os materiais devem satisfazer integralmente todas as
especificaes, normas tcnicas, requisitos de qualidade,
certificaes de ensaios e garantias tcnicas, explcitos nos pedidos
de compra;
Os prazos de tratamento da encomenda, de fornecimento, de
transporte, de desalfandegamento e de receo (componentes do
prazo de aprovisionamento indicado no pedido de compra) devem ser
estritamente respeitados, a fim das datas limites, indicadas no plano
mestre da produo, no serem ultrapassadas;
Os preos de compra devem ser os melhores do mercado;
As condies de pagamento negociadas com os fornecedores
devem estar cobertas, sempre que possvel, pelas condies de
recebimento dos clientes, acordadas pelas Vendas.

Objetivos Especficos das Compras


Como objetivos especficos podem considerar-se os seguintes:
Fazer cumprir todos os compromissos negociados com os
fornecedores em cada contrato;
Ter no ficheiro de fornecedores, eventualmente, numa base de
dados (informtica), um leque de fornecedores para cada material,
embora se opte por um fornecedor preferencial cujo nvel de servio
logstico seja o mais elevado;
Manter atualizada a informao relativa aos itens de compra
corrente, face evoluo e desenvolvimento de novos materiais e
tcnicas.

A Estrutura de Compras
A estrutura orgnica das Compras pode apresentar diversos modelos,
consoante os objetivos da empresa, e pode, seguir critrios de subdiviso,
tais como:

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Por material - equipas de compradores especializados por tipo de


bem ou servio;
Por mercado - equipas de compradores especializadas no:
- Mercado Nacional;
- Mercado Estrangeiro.
(O Mercado Estrangeiro pode subdividir-se por regies: Unio
Europeia, Amrica do Norte, Amrica do Sul).

Complementarmente, ainda podem coexistir os rgos estruturais


seguintes:
Transportes - um rgo que se dedique exclusivamente gesto
dos transportes dos materiais adquiridos, bem como contratao de
empresas transportadoras em regime de outsourcing;
Planeamento - um rgo que responda pelo planeamento de
Compras, e que controle os prazos de aprovisionamento versus
prazos limites (definidos a partir do plano mestre da produo).

Tipos de Compras
Fundamentalmente existem dois tipos de compras:
As compras de bens tangveis/materiais;
As compras de servios;
Compras de materiais - cujas encomendas podem ser de dois tipos:

Contratos fechados
- Contratos fechados - encomendas a que correspondem uma ou mais
entregas at sua liquidao dentro dos prazos limites;

Contratos abertos
- Contratos abertos - encomendas a prazo, normalmente por perodos
anuais, em que as entregas so pr-definidas e programadas no perodo
estabelecido ou a pedido na quantidade necessria e no momento oportuno.

Compras de servios
- Compras de servios - cujas encomendas, tambm, podem ser de dois
tipos:
- Fornecimento de bens intangveis, tais como servios de contabilidade,
software, ...
- Subfornecimentos ou subcontratos, isto , adjudicaes de parcelas de
trabalho.

mbito da Gesto Administrativa de Compras


gesto administrativa das compras compete conhecer permanentemente:
Quais os fornecedores adequados para cada tipo de fornecimento;

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Quais as condies de contratao a estabelecer em cada caso.

Torna-se necessrio para gerir as compras uma correta avaliao e pr-


qualificao dos fornecedores e um conhecimento das condies standard
dos contratos de fornecimento.

No mbito da gesto administrativa de compras deve assegurar-se:


Controlo de entregas - acompanhar todas as fases do
aprovisionamento para garantir o cumprimento das datas limites
expressas nas encomendas, reclamando os atrasos das entregas.
Eventualmente, promover a antecipao de entregas;
Renegociao - fazer aceitar qualquer eventual alterao das
condies das encomendas, sem esquecer a defesa dos benefcios
para a empresa;
Centralizao da informao - fazer convergir em Compras todas as
questes a apresentar aos fornecedores. Nos problemas da rea
Financeira com o fornecedor, Compras deve estar ao corrente, a fim
de atualizar nos registos, o nvel de servio prestado pelo fornecedor.

1.2.Processo de compra e respetivas etapas

O processo de compra
O processo de compra tradicional desenvolve-se atravs de uma sequncia
de atividades, das quais se destacam as seguintes:
1. Formalizao das especificaes;
2. Anlise do pedido de compra;
3. Seleo de fornecedores;
4. Consulta a fornecedores;
5. Anlise de propostas;
6. Adjudicao da encomenda;
7. Seguimento da encomenda;
8. Receo da encomenda;
9. Conferncia de faturas;
10. Tratamento de reclamaes;
11. Ordem de Pagamento.

A Formalizao das Especificaes


As especificaes dos materiais e servios a comprar devem ser
formalizadas em pedidos de compra pelos utilizadores com competncia
para o efeito.

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Exemplos:
Os materiais consumveis na produo, tais como matrias-primas,
devem ser especificados pelos projetistas da engenharia do produto;
Os materiais de utilizao permanente, tais como o equipamento
produtivo, devem ser especificados pelos tcnicos industriais da
engenharia do processo;
Os materiais utilizados no mbito do sistema de informao devem
ser especificados pelos especialistas das tecnologias da informao
(hardware e software), mas os consumveis (suportes de informao)
podem ser especificados pelos respetivos utilizadores.

Anlise do Pedido de Compra


Os pedidos de compra, emitidos pelos utilizadores ou pelos gabinetes
tcnicos, ao chegarem a Compras so distribudos pelos compradores
(eventualmente especializados).

Na anlise do pedido de compra, deve ser formada uma ideia global sobre
todos os aspetos tcnico-econmicos da(s) necessidade(s) e verificada a
sua coerncia. O pedido da compra deve ser revisto e se necessrio
completado ou corrigido, pois vai desencadear a emisso das consultas as
quais devem estar isentas de erros e omisses, e ser este o momento exato
para a ltima retificao.

Uma cpia do documento final revisto e visada pelo comprador deve ser
remetida para o emissor do pedido de compra original.

Seleo de Fornecedores
O comprador face (s) necessidade(s) e com acesso aos ficheiros de
materiais/servios e de fornecedores deve proceder seleo dos
fornecedores a quem dirigir as consultas.

Classificao de fornecedores
H empresas que, fazendo sistematicamente uma anlise do nvel de
servio logstico dos fornecedores, os mantm classificados numa das trs
categorias:
Qualificado;
Qualificvel;
Rejeitado.

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Neste caso, a seleo dos fornecedores est facilitada, podendo escolher-se


os da categoria 1, cujo nvel de servio est acima dos 80%, porque so
esses que do maior garantia de satisfao.

Consulta a Fornecedores
As consultas devem ser emitidas, indicando-se o prazo para receo das
propostas dos fornecedores e os critrios de seleo, em que o preo pode
no ser o parmetro decisivo.

Anlise de Propostas
Recebidas as respostas s consultas, tambm designadas propostas dos
fornecedores, deve elaborar-se um mapa comparativo tipo matriz, onde se
indicam todas as variveis da consulta e se interligam com as ofertas dos
fornecedores, com a finalidade de serem comparadas e analisadas, tendo
em vista a adjudicao da encomenda ao fornecedor que formulou a melhor
proposta, segundo os critrios estabelecidos

Adjudicao da Encomenda
Antes de se decidir a adjudicao pode passar-se por uma fase de
negociao.

A formalizao da encomenda sempre redigida em documento prprio da


empresa, correntemente editado por via informtica. Nesta situao, basta
ao comprador preencher os campos obrigatrios, e os facultativos se
necessrio, e promover a respetiva impresso no nmero de cpias que
desejar.

este documento, denominado encomenda ou nota de encomenda, que ir


ser enviado para o fornecedor.

Seguimento da Encomenda
Esta atividade de crucial importncia, no tratamento da compra, para que
o objetivo, no que concerne ao cumprimento do prazo de entrega, seja
alcanado.

Trata-se de efetuar relances com o fornecedor, o transportador, o


despachante, no sentido de acompanhar o fornecimento desde a empresa
fornecedora at entrega, identificar quaisquer problemas e encontrar
solues para evitar previsveis atrasos.

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Receo da Encomenda
As Compras podem acompanhar a receo do fornecimento e atravs das
cpias das guias de entrada (provisrias e definitivas) ou atravs do acesso
direto informao introduzida pela Receo no sistema informtico,
confirmam se o material foi entregue em conformidade com todos os
requisitos da encomenda (quantidade, qualidade, prazo, preo, ...).

Qualquer no-conformidade deve ficar registada e ser comunicada de


imediato, pelo comprador ao fornecedor.

Conferncia de Faturas
O comprador, responsvel pela encomenda, pode verificar se as faturas
emitidas pelo fornecedor condizem com as condies da encomenda e com
as guias de entrada, no entanto, o mais normal esta atividade ser
realizada na rea financeira.

As faturas devem conter, obrigatoriamente, a identificao do seu emitente


e a do adquirente dos produtos (bens e/ou servios), os nmeros de
identificao fiscal de ambos, a quantidade e denominao usual dos bens
ou servios, a taxa do IVA aplicvel e o montante do imposto devido.

As faturas so, obrigatoriamente, emitidas por tipografia autorizada ou


processadas por computador, e devem ser datadas, numeradas
sequencialmente e processadas em duplicado.

O original da fatura destina-se ao cliente e a cpia ao arquivo do fornecedor.

Em caso de extravio de uma fatura deve ser emitida uma nova fatura e
anulada a anterior, mas, nunca deve ser emitida uma 2 via da fatura.

Tratamento de Reclamaes
Qualquer no-conformidade detetada durante o processamento de uma
encomenda deve ser registada, para efeito de avaliao do nvel de servio
logstico, e poder originar uma reclamao ao fornecedor.

As reclamaes podem ter origem nas atividades realizadas pelo


comprador, mas tambm, nas atividades inerentes receo ou rea
financeira, no entanto, deve competir exclusivamente a Compras, apoiada
pelo(s) rgo(s) detetor(es) da(s) no-conformidade(s), a ao de
manifestar formalmente ao fornecedor, atravs dos seus Servios

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Comerciais ou da Assistncia a Clientes, as reclamaes, com o objetivo de


conseguir a resoluo dos problemas.

Ordem de Pagamento
Depois de atendidas pelo fornecedor as eventuais reclamaes, Compras
dever informar a rea financeira que ativar a tesouraria.

1.3.Gesto de fornecedores

O processo de subcontratao/compras engloba a identificao de


potenciais fornecedores, a avaliao do seu produto ou servio segundo as
necessidades da empresa e a possibilidade de se estabelecer uma parceria
entre as partes.

Qualquer organizao tem necessariamente que desenvolver e implementar


estratgias de compras para os bens e/ou servios que necessitam. Estas
estratgias determinam o modo de desenvolver e gerir as relaes com os
fornecedores.

Por sua vez, estas atividades esto mais desenvolvidas numas empresas do
que noutras. Constata-se que existem alguns fatores chave no
desenvolvimento e a gesto das relaes com os fornecedores:
Identificar e justificar a necessidade da aquisio dos bens/servios;
Especificar os requisitos bens/servios;
Obter aprovao financeira antes de celebrar o contrato com o
fornecedor;
Determinar o tipo de contrato de fornecimento mais adequado para
cada compra;
Solicitar a apresentao de propostas aos fornecedores;
Avaliar as ofertas com critrios de avaliao pr-determinados;
Negociar um preo justo, de encontro s necessidades de ambas as
partes;
Formalizar os contratos de fornecimento e garantir clareza sobre as
obrigaes de cada um;
Gerir ativamente os contratos de fornecimento monitorizando o
desempenho do fornecedor.

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A primeira deciso refere-se implementao de uma poltica de


fornecedores e deve ter em conta aspetos to dspares como a qualidade
final do produto a produzir e as necessidades da empresa no curto, mdio e
longo prazo.

Esta deciso traduzir-se- em atosde:


Estudo do mercado de fornecedores;
Contacto com potenciais fornecedores (atravs de consultas,
convites a contratar, pedido de apresentao de propostas, etc.);
Criao de sistemas de avaliao e seleo dos fornecedores.

Escolhidos os fornecedores, dever ser elaborada uma ficha de fornecedor


que contenha, pelo menos, a seguinte informao:
Nome, firma ou denominao social;
Sede ou domiclio;
Nmero de identificao fiscal;
Artigos comercializados ou servios prestados;
Preos praticados pelo fornecedor;

E procedimento idntico dever ser seguido relativamente aos clientes.

1.4.Aspectos qualitativos na seleo de fornecedores

A qualidade dos materiais entregues pelos fornecedores influenciam


diretamente a qualidade do produto final.

O Processo de Qualificao compreende um conjunto de anlises e


respetivas concluses, de diferente mbito, mas que concorrem para avaliar
uma empresa fornecedora na sua globalidade.

O fornecedor, ainda antes da primeira encomenda, deve ser submetido ao


controlo ou avaliao de trs departamentos da empresa-cliente:
Departamento de Engenharia, para estudo e classificao do
produto;
Departamento de Compras, para definio das condies
contratuais;
Departamento da Qualidade, para anlise e aprovao das
condies organizacionais da funo qualidade, de forma a que sejam
enviados os produtos com a qualidade desejada.

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A anlise completa da prestao global de uma empresa fornecedora passa


por um conjunto alargado de subsistemas que podem ser englobados em
quatro reas:
1- Estrutura e Condies Organizativas
2- Condies Contratuais
3- Rendimento do Fornecimento
4- Capacidade Tcnica e Tecnolgica

Um parmetro importante a considerar numa encomenda o nvel de


servio logstico prestado pelo fornecedor.

Se a empresa realizar sistematicamente a anlise dos fornecedores atuais e


potenciais (mantendo uma pesquisa de mercado) e a anlise dos
fornecimentos, tem uma excelente base para a pr-qualificao.

A pr-qualificao uma seleo de fornecedores, por famlias de materiais


e de servios a aprovisionar, a realizar pela empresa com base numa
avaliao objetiva e numa negociao de contratos abertos de
fornecimento, a prazos renovveis.

O fornecedor tem interesse no contrato aberto na medida em que assegura


vendas regulares, durante um certo perodo (um ano ou mais), de um
conjunto de materiais e/ou servios.

O cliente tem interesse no contrato aberto na medida em que negociando


com base em maiores quantidades dever obter do fornecedor melhores
condies comerciais.

Parmetros de avaliao dos fornecedores


Como parmetros de avaliao dos fornecedores podem considerar-se os
seguintes:
Certificao (do fornecedor e do produto fornecido - bens tangveis
e servios);
Competncia tcnica;
Criatividade e solues inovadoras;
Divulgao de informao tcnica;
Flexibilidade mudana de especificaes;
Aceitao de quantidades variveis de encomenda;
Disponibilidade para a participao em projetos de
desenvolvimento;
Competncia tcnico-comercial dos vendedores;
Disponibilidade dos vendedores;

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Assistncia pr-venda;
Assistncia ps-venda;
Percentagem de rejeies em materiais no certificados;
Percentagem de atrasos nas entregas;
Evoluo dos preos relativamente mdia do mercado;
Condies de pagamento;
Evoluo dos prazos relativamente mdia do mercado;
Rcios de situao econmico-financeira;
Proximidade geogrfica.

Com os fornecedores pr-qualificados, normalmente, estabelecem-se


contratos abertos.

Apesar de haver um contrato de fornecimento ele no deve ter carcter de


exclusividade, isto , a empresa deve manter a liberdade de escolha do
fornecedor, embora dando prioridade ao pr-qualificado, que em princpio
deve oferecer as melhores condies de preo, prazo, qualidade,
assistncia, garantia, ...

A pr-qualificao dos fornecedores deve fomentar uma cooperao


confivel e de longo prazo entre empresas. S excecionalmente e com
justificao demonstrada, o cliente compra a fornecedores no pr-
qualificados.

No entanto, se esta situao comea a ocorrer com frequncia assinalvel e


com um determinado fornecedor, o contrato aberto em vigor deve ser
revisto, renegociado ou eventualmente denunciado, pr-qualificando-se
outro fornecedor.

Se um fornecedor pr-qualificado no cumprir as condies acordadas, ,


naturalmente, substitudo antes de terminar o prazo do contrato.

Se um novo fornecedor apresentar um elevado potencial, isto , uma


pontuao elevada pelo critrio de avaliao aplicvel, poder vir a ser
qualificado em prxima negociao.

1.5.Negociao e reviso de preos

Em termos de documentao, o processo de compra inicia-se com o


contrato de fornecimento.

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No entanto, antes da adjudicao, ocorre um processo de negociao com


os fornecedores.

A um conjunto de fornecedores selecionados pode pedir-se uma segunda


proposta com as melhores condies de oferta.

Finalmente, pode estabelecer-se um calendrio de reunies,


individualmente com os novos selecionados, no menor nmero possvel, no
mximo de trs, para se chegar s concluses finais.

Destas concluses, eleger-se- o fornecedor, ao qual ser adjudicada a


encomenda, no impedindo de vir ainda a ser renegociada em alguns
aspetos, nomeadamente condies de pagamento e garantias.

Depois de celebrado, o contrato conter elementos importantes para os


processamentos administrativos necessrios concretizao e controlo da
relao comercial assim estabelecida.

usual os contratos mencionarem os seguintes elementos, teis para o


processamento do controlo administrativo:
Os elementos de identificao do fornecedor/cliente;
O objeto do contrato, suficientemente especificado;
O prazo durante o qual se realizar o fornecimento dos bens ou as
prestaes de servios, com indicao das respetivas datas de incio e
termo;
As garantias financeiras oferecidas execuo do contrato;
A forma, os prazos e demais aspetos respeitantes ao regime de
pagamentos.

O preo corresponde fixao da moeda usada, no caso de negociaes


com pases que utilizem moedas diferentes ter que existir mtuo acordo.

Dentro dessa modalidade encontra-se:


Acordo dos contraentes o preo est acordado por ambas as partes;
Por lei o preo fixado por Lei;
Por concurso pblico o comprador faz anncio daquilo que pretende
comprar;
Por cotao na bolsa - tem por base os preos mdios da mercadoria
negociada num determinado dia;

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Deve-se atender, neste processo a:


Descontos situaes em que se concede ao cliente descontos;
Descontos sucessivos porque prtica corrente entre
cliente/fornecedor;
Margem de comercializao.

O pagamento correspondeao encerramento do contrato, que consiste na


entrega do montante em dvida do comprador ao vendedor.

Em termos de condies, o pagamento poder ser:

Antecipado
Pagamento efetuado antes da entrega da mercadoria/ bens/ servios

frequente ser entregue um sinal como confirmao de uma encomenda,


para suportar custos de produo, sendo o remanescente pago depois de
acordo com uma destas trs opes.

Contra entrega
Pagamento efetuado simultaneamente entrega de mercadoria/ bens/
servios vista

A crdito
Pagamento efetuado (no todo ou em parte) aps entrega da mercadoria/
bens/servios. Num prazo combinado, normalmente a contar da data de
emisso ou apresentao da fatura (ou da data de entrega), sendo os mais
comuns a 30, 45 ou 60 dias.

Descontos

Desconto comercial
O desconto comercial refere-se a uma reduo em percentagem ou valor/
nmero de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o incentivar a
comprar em maiores quantidades.

Importa aqui destacar o rappel, que o fornecedor concede ao cliente como


prmio pela quantidade de produtos adquirida ou volume das transaes,
verificada num determinado perodo e que pode ser atribudo a ttulo
complementar de outro desconto j aplicado.

Desconto financeiro

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O desconto financeiro refere-se a uma reduo em percentagem ou valor/


nmero de artigos, que o fornecedor oferece ao cliente para o premiar ou
incentivar e aplica-se ao:

Pronto pagamento
Reduo em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao
cliente para o incentivar a pagar contra a entrega da mercadoria.

Pagamento em determinado prazo


Reduo em percentagem, valor ou artigos que o fornecedor oferece ao
cliente, para o incentivar a pagar no prazo acordado ou mesmo antes deste.

1.6.Comparao entre fornecedores

A Qualificao de Fornecimentos
A qualificao de fornecimentos est, obviamente, intimamente associada
qualificao dos fornecedores, merecendo uma dedicao constante do
Aprovisionamento.

A utilizao mais comum envolve a utilizao sistemtica de trs categorias


para classificar peas ou lotes defeituosos. Pode-se considerar ainda uma
quarta categoria para casos muito particulares que envolvem perigo de vida
para o utilizador do produto.

Categoria zero
Fornecimento sem anomalias. Material totalmente conforme.
Lote aprovado.

Categoria 1
Unidades ou lotes com anomalias secundrias e que permitem na sua
utilizao sem qualquer interveno de reparao.
Lote aprovado mas sob condio.

Categoria 2
Evidncia de anomalias e que requerem interveno de recuperao ou
reparao.
Lote sujeito a triagem ou reparao.

Categoria 3
Evidncia de defeitos crticos e que originam recusa de utilizao.
Lote rejeitado.

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Mtodos de Valorao: Mtodo 1


Este mtodo refere-se entrada de materiais ou mercadorias e no entra
em linha de conta com as quantidades fornecidas ou recebidas. Ou seja, o
coeficiente ou ndice de qualidade unicamente funo da importncia do
defeito, e no do nmero ou da percentagem de peas defeituosas.

Cada categoria tem um fator de ponderao especfico. Assim, para a


categoria zero, o fator de ponderao ser 1, para a categoria 1, o fator de
ponderao ser 5, para a categoria 2, o fator de ponderao ser 30 e,
para a categoria 3, o fator de ponderao ser de 100.

Exemplo
Admita-se um conjunto de 17 lotes rececionados durante um certo perodo
de tempo em anlise.

3 lotes classificados como categoria zero (fator 1)


10 lotes classificados como categoria 1 (fator 5)
3 lotes classificados como categoria 2 (fator 30)
1 lote classificado como categoria 3 (fator 100)

Ou seja,
3x1=3
10 x 5 = 50
3 x 30 = 90
1 x 100 = 100
= 243

O ndice de qualidade , ento, calculado do seguinte modo:

Logo,

Em que:
SC0 - soma ponderada de lotes sem unidades defeituosas;
SC1 - soma ponderada de lotes com anomalias secundrias;
SC2 - soma ponderada de lotes com defeitos principais ou
importantes;
SC3 - soma ponderada de lotes com defeitos graves ou crticos;
SC - soma de todas as entradas para o perodo de clculo;

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

f0...f3- fatores de ponderao.

Mtodos de Valorao: Mtodo 2


Este mtodo entra em considerao com o nmero de unidades com
anomalias, bem como o tipo ou gravidade dessas anomalias. Este mtodo
de anlise e valorao , portanto, independente da cadncia dos
fornecimentos.

O ndice de qualidade calculado a partir da frmula:

Exemplo
Admitam-se os seguintes lotes, com as quantidades indicadas e o tipo de
defeito identificado:

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

A partir dos mtodos utilizados para determinao do ndice de qualidade,


os fornecedores so classificados de acordo com a seguinte tabela:

Em termos gerais, os fornecedores poderiam ser classificados do seguinte


modo:
A - Fornecedor de Qualidade CONSISTENTE;
B - Fornecedor de Qualidade VARIVEL;
C - Fornecedor de Qualidade DEFICIENTE.

Para os fornecedores B so necessrias aes de melhoria. Para os


fornecedores C so necessrias aescorretivas. Um fornecedor no deve
estar classificado como C por um perodo superior a seis meses.

1.7.Avaliao de fornecedores

A avaliao a medida das performances efetivas do fornecedor, realizada


aps a consolidao de um pedido. a verificao real da prestao
efetuada pelo fornecedor.

Avaliam-se os fornecedores quanto ao nvel da qualidade, entregas e


quantidade, produto a produto, procurando envolver todos os
colaboradores.

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

O objetivo da avaliao de fornecedores melhorar o seu desempenho de


forma contnua. As empresas juntamente com os seus fornecedores devem
identificar oportunidades de melhoria com impacto nos custos, qualidade e
comprometimento.

Os sistemas de avaliao de fornecedores devem utilizar indicadores


quantitativos (sendo os mais tradicionais: qualidade, tempo de entrega e
custos) e indicadores qualitativos mais focalizados para as causas dos
problemas, ou seja, para as prticas utilizadas, fatores culturais e aspetos
de liderana.

Outras atividades desencadeadas no mbito da qualificao de


fornecedores, tais como a formao e as aescorretivas constituem boas
prticas que contribuem para a melhoria dos resultados.

No existem duas metodologias de avaliao de fornecedores iguais. A


tendncia cada empresa escolher os critrios, e respetivos indicadores,
que melhor se enquadram nas suas polticas de gesto. A escolha destes
critrios importante porque sero utilizados para comparar os
fornecedores candidatos ou para cotar o desempenho de fornecedores j
existentes.

De qualquer modo desejvel que as empresas se baseiem, sempre que


possvel, em indicadores validados internamente e aplicveis a todos os
produtos. Desta forma criam uma identidade junto do mercado de
fornecedores e tornam claro as suas prioridades e exigncias.

A incluso, essencial, das auditorias no processo de avaliao, permite


validar as reais capacidades do fornecedor, ao mesmo tempo que possibilita
fazer uma anlise qualitativa da estrutura organizacional do fornecedor.

De destacar, por fim, que os resultados da qualificao de fornecedores


devem ser comunicados, dentro da prpria empresa, bem como junto dos
fornecedores. Deve-se tambm criar uma lista de fornecedores qualificados,
composta por todos os fornecedores que cumprem os requisitos do processo
de qualificao.

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

O simples facto de reconhecer o bom desempenho de um determinado


fornecedor til sob o ponto de vista da motivao.

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

2.Gesto de stocks

2.1.Introduo gesto de stocks

A Gesto de Stocks assume nas empresas modernas um papel fundamental,


sendo uma das ferramentas mais importantes ao dispor da gesto para
maximizar os seus resultados lquidos.

A manuteno de um nvel adequado de stockagem e um desafio que e


colocado aos gestores, j que e necessrio minimizar os custos de
stockagem, no pondo em risco a operacionalidade de toda a logstica das
empresas.

A gesto de stocks e, dito de forma simplificada, o conjunto de aes que


visa manter o stock ao mais baixo nvel em termos quantitativos e de custo,
garantindo simultaneamente o fornecimento regular da empresa e a melhor
execuo das tarefas de aprovisionamento e armazenagem.

Assim, a gesto de stocks tem como objetivo definir quais os produtos a


encomendar, qual a altura em que devem ser encomendados e em que
quantidade.

A complexidade desta misso e proporcional ao nmero de produtos

comercializados pela empresa e ao volume de vendas de cada um deles .

Os produtos que esto em stock esto sujeitos a diferentes tipos de procura:

Procura Independente
Os stocks de produtos acabados (ou stocks de distribuio) destinam-se a
vrios clientes, sendo esta procura independente de qualquer fator interno
da empresa.

A soma das vrias encomendas pode originar um padro de procura


homogeneizado e regular ao longo do tempo.

Procura Dependente

21
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Neste caso, a procura dos produtos em stock esta dependente de fatores


internos da empresa (uma linha de produo, por exemplo). Os stocks de
fabricao resultam do plano de produo definido para os produtos
acabados. A procura resulta, assim, das decises da empresa para a
fabricao, estando delas dependente.

A procura dependente apresenta algumas caractersticas particulares:


No regular, na medida em que apresenta picos na altura da
entrada na fabricao;
No aleatria, j que perfeitamente conhecida a partir do
momento em que
O programa de produo dos produtos acabados estabelecido;

Alm disso, as necessidades dos componentes so independentes entre si,


sendo certo que um mesmo componente pode ser necessrio a produo de
vrios produtos acabados. A produo de um produto acabado obriga a
disponibilidade de todos os componentes que o constituem.

Assim, uma mesma pea pode impedir a produo de vrios produtos


acabados (o que obriga a uma gesto apertada do stock,com reduzidos
nveis de rutura). Ainda que o nvel de rutura seja de 5%para cada pea, a
probabilidade de se terminar um produto composto por 3 pecas e de 0.95 x
0.95 x 0.95 =0.86 ou 86%.

Se o mesmo produto for composto por 10 peas e o risco de rutura seja de


5%,a probabilidade de finalizar um produto e de apenas 60%.

A procura o fator mais importante em todo o planeamento de um sistema


de gesto de stocks.O seu correto conhecimento e estudo podem facilitar
sobremaneira todo o processo, maximizando a eficcia desta funo da
empresa.

2.2.Noo e tipo de stocks

Stocks so todos os artigos que se encontram em armazm para serem


utilizados numa fase posterior. Para se poder abastecer a empresa de tudo o
que precisa para a sua atividade necessria a constituio de stocks.

22
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

As quantidades em stock devem ser adequadas s necessidades e medida


que se vai gastando deve repor-se. O seu escoamento tem que ser
compensado por aprovisionamentos que vo repor os stocks nos nveis
desejados.

Tipos
habitual classificar os stocks segundo o lugar que ocupam ao longo do
processo de produo. Assim, teremos, de montante para jusante:

23
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Analisemos agora uma classificao de stocks de acordo com a sua


utilizao ou funo. Neste contexto, consideremos cinco tipos diferentes de
stocks, a saber:
Stocks sazonais ou cclicos
Stocks de antecipao
Stocks de segurana
Stocks em trnsito
Stocks de ocasio

Stocks sazonais ou cclicos


Quando a procura varia ao longo do ano, h que escolher entre variar o
nvel de produo, acompanhando o perfil das vendas (stocks quase nulos),
ou fixar a produo num ritmo constante e igual procura mdia durante o
ciclo (stocks variveis e, por vezes, de grande dimenso).

Qualquer destas decises extremas, ou outra intermdia, pode ser


adotadapela empresa aps ponderar custos de armazenagem e custos
resultantes de variaes do nvel de produo. Estes custos dependem,
evidentemente, da estrutura particular de custos de cada empresa para o
produto analisado.

24
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Stocks de antecipao
O ciclo de produo, isto , o tempo que decorre entre o lanamento em
fabricao do produto e o momento em que ele entra em stock de produtos
acabados, , frequentemente, de muitas semanas ou, mesmo, de vrios
meses.

O cliente no se encontra disposto, a maior parte das vezes (quer se trate


de um automvel, de um eletrodomstico ou de um computador), a
aguardar a entrega durante todo este tempo.

Ento, mesmo para as empresas que trabalham por encomenda, torna-se


necessrio cobrir uma parte do seu ciclo de produo fabricando
antecipadamente peas e conjuntos que sero utilizados em fases
posteriores, com prioridade para os que possuem um ciclo mais longo.

Stocks de segurana
So os stocks que se constituem como resposta s incertezas:
Da procura, por parte do mercado;
Do prazo de entrega, por parte dos fornecedores.

Constituem-se, assim, stocks suplementares para proteo contra um


aumento da procura em relao procura mdia e/ou contra o alongamento
do prazo de disponibilidade dos materiais.

No se pode, contudo, esperar uma segurana total seno com custos


proibitivos. Torna-se, pois, necessrio definir uma frequncia de satisfao
imediata da procura, ou seja, um nvel de servio. O seu valor permitir
calcular o valor do stock de segurana correspondente.

Stocks em trnsito
Compreendem artigos que circulam entre as diferentes fases do processo de
aprovisionamento, produo e distribuio. Exemplos: produto acabado
entre um armazm central e um armazm regional; produtos em curso de
fabricao entre postos de trabalhos sequenciais no processo de produo.

Stocks de ocasio
O preo de certos materiais sobretudo matrias-primas como o cobre, o
caf, o petrleo, etc. flutua consideravelmente em curtos espaos de

25
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

tempo. As empresas decidem, ento, comprar grandes lotes sempre que o


preo se encontra em queda.

26
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

3.Princpios da gesto de stocks

3.1.Definio e objetivos de gesto de Inventrio

gesto fsica dos stocks compete assegurar que as operaes realizadas


com os materiais, desde a sua entrega na empresa at sua sada de
armazm, sejam executadas com eficincia, isto , ao menor custo e em
tempo oportuno.

A gesto fsica dos stocks tem como principais atribuies:


Rececionar os materiais aprovisionados;
Armazenar e conservar os stocks;
Aviar ou expedir os materiais armazenados.

As atribuies da gesto fsica dos stocks podem estar concentradas num


nico rgo estrutural ou repartidas por vrios rgos ou servios, como por
exemplo os seguintes:
Receo,
Armazns,
Expedio.

Em empresas de pequena dimenso, normalmente existe um nico rgo


estrutural, devendo, no entanto, manter-se a separao fsica daqueles
servios.

Em empresas de maior dimenso podem existir vrios rgos responsveis


pela gesto fsica dos stocks, devendo haver uma dependncia hierrquica
e funcional do responsvel pela funo aprovisionamento.

Uma eficiente gesto fsica de stocks deve obedecer aos seguintes


requisitos:

Proporcionar uma eficiente receo dos materiais


Boas condies para a execuo rpida e cuidada das funes
administrativas da receo;
Espao adequado para descarga, para a eventual desembalagem, e
para os controlos quantitativos e qualitativos;

27
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Sada facilitada e desimpedida para os locais de armazenamento.

Dispor de meios adequados de movimentao e transporte interno


Pavimentos em bom estado;
Corredores amplos;
Meios de transporte interno adequados aos espaos disponveis para
a movimentao e aos artigos a movimentar.

Dispor de meios e espao devidamente adequado ao


armazenamento e guarda
rea disponvel com condies de temperatura, humidade,
arejamento, ajustado conservao dos artigos armazenados;
Equipamento de armazenamento adaptado aos locais e aos
materiais;
Ps-direitos e pavimentos adequados ao eventual empilhamento dos
artigos;
Construo e dimenso que facilite a rotao dos artigos.

Possibilitar e facilitar a sada rpida dos artigos do armazm


Pouca burocracia;
Itinerrios de sada desimpedidos;
Espaos curtos a percorrer em especial para os materiais com maior
sada/rotao, volume ou massa;
Sada fcil da pilha ou prateleira;
Contagem local facilitada;
Meios de movimentao rpidos e seguros;
Localizao e acesso ao material armazenado facilitados.

Prever, organizar e manter a segurana de pessoas e bens


Instalaes passveis de ser facilmente limpas e higienizadas com
apropriados sistemas de drenagem (dos produtos de lavagem);
Sistemas de exausto (gases, fumos, cheiros), de renovao e/ou
purificao do ar, de climatizao (controlo e regulao da
temperatura, humidade, ...);
Sistemas de deteo de fugas de gases, poeiras, incndios,
inundaes, derrames de leos ou outros fludos escorregadios ou
perigosos;
Sistemas de proteo contra insetos e roedores;

28
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Sistemas de sinalizao dos perigos para pessoas e bens;


Uso de cores de advertncia e cartazes com instrues de segurana;
Sinalizao de sadas de emergncia desimpedidas.

3.2.Tipo de matrias a armazenar

Uma empresa industrial utiliza para desenvolver a sua atividade dos


seguintes bens:

Mercadorias
Bens vendidos no mesmo estado em que foram adquiridos;

Matrias-primas (objetos de trabalho)


Bens utilizados e transformados ao longo do processo produtivo, sendo por
essa via, incorporados nos produtos acabados. Exemplo: a azeitona na
produo de azeite.

Matrias subsidirias
Bens com um papel secundrio no processo de transformao das matrias-
primas. Exemplo: a cola na indstria de mobilirio.

Embalagens comerciais
Bens que envolvem os produtos, e podem ser retornveis ou no
retornveis.

Materiais diversos
Bens consumveis, como por exemplo, material de conservao, de higiene,
de reparao.

Imobilizaes (meios de trabalho)


Bens utilizados pela empresa no desenvolvimento da sua atividade.
Exemplo: mquinas, ferramentas.

A seleo dos materiais que iro incorporar o stock, uma das principais
atividades da gesto administrativa dos stocks.

De toda a gama de materiais existentes, uns normalizados de acordo:


Com Normas Portuguesas (NP) que so emitidas pelo Instituto
Portugus da Qualidade (IPQ)

29
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Outros de acordo com normas harmonizadas europeias (EN) que so


emitidas pelo Comit Europeu de Normalizao (CEN/CENELEC)
Outros que no so normalizados, alguns dos mais utilizados, podem
fazer parte de uma normalizao ou estandardizao interna da
empresa, depois de criteriosa seleo.

Compete gesto administrativa dos stocks analisar caso a caso e decidir


quais desses materiais devero constar no stock, mediante anlises prprias
de natureza econmica.

Conhecidos os artigos que constituiro o stock, os dois passos seguintes


so:
Estabelecer a nomenclatura e a especificao;
Carregar o ficheiro de materiais.

3.3.Determinantes do nvel timo de stock

Os mtodos tradicionais de aprovisionamento, em que se calcula


isoladamente para todos os itens, as quantidades a reaprovisionar de cada
vez, conduzem:
A capital imobilizado em existncias elevado,
A stocks desequilibrados.

O mtodo ABC ou lei de Pareto, recomendvel pela sua simplicidade e


eficcia, assegura a manuteno de stocks mdios reduzidos e conduz
incidncia do esforo de gesto sobre os materiais importantes, tornando
mais econmico o funcionamento associado.

Como no possvel nem aconselhvel tratar todos os artigos da mesma


forma, a anlise ABC e uma ferramenta de gesto muito simples, mas com
grande eficcia na classificao correta dos stocks, criando trs nveis de
prioridade distintos na gesto dos mesmos.

Assim, este mtodo classifica os stocks em trs grandes grupos, A, B ou C,


de acordo com a percentagem dos consumos anuais que cada grupo
representa.

A separao e feita de acordo com a seguinte metodologia:

30
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Classe A
Este o grupo de artigos com maior valor de consumo anual, embora seja
representado por um pequeno nmero de artigos: 15 a 20% do total de
artigos correspondem a 75 a 80% do valor do consumo anual total.

Classe B
Este e um grupo intermdio:20 a 25% do total de artigos representam 10 a
15% do valor do consumo anual de todos os artigos.

Classe C
Este grupo de artigos possui o menor valor de consumo anual, embora
represente um elevado nmero de referncias: 60 a 65% do nmero total de
artigos correspondem a 5 a 10% do valor do consumo anual de todos os
artigos.

A gesto de cada grupo deve ser realizada da seguinte forma:


Classe A - Os artigos devem ser controlados frequentemente de
forma a manter existncias baixas e evitar ruturas.
Classe B- Os artigos devem ser controlados de forma mais
automatizada.

31
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Classe C - Os artigos devem possuir regras de deciso muito simples


e totalmente automatizadas. Os nveis de stock de segurana podem
ser elevados de forma a minimizar os inconvenientes de eventuais
ruturas.

Esta realidade sugere que sejam lanadas frequentes encomendas de


reposio para os itens do grupo A (em alternativa, encomendas anuais com
entregas escalonadas, quando possvel) o que permite:
- Para o mesmo consumo anual, manter os nveis mdios dos stocks
em valores baixos;
- Gerir cuidadosamente os 20% de itens, sabendo-se que se esto a
concentrar os esforos de gesto sobre 80% do valor total do
consumo anual.

A prtica recomenda que:


O nmero de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo A deve
ser de 6 a 12;
O nmero de encomendas (ou entregas) anuais para o grupo B deve
ser de 3 a 4;
Sejam lanadas apenas 1 a 2 encomendas de reaprovisionamento
para os numerosos itens do grupo C, podendo mesmo adquirir-se
quantidades um pouco superiores s necessidades previstas e a
menor preo unitrio, dado o pouco peso deste grupo no consumo
total.

Algoritmo da Anlise ABC:


(1) Ordenar os artigos por ordem decrescente de valor anual de
consumo
(2) Calcular o valor acumulado
(3) Calcular a percentagem de cada artigo (em valor)
(4) Calcular a percentagem acumulada (em valor)
(5) Calcular a percentagem acumulada de quantidade de referncias
(6) Classificao dos artigos (A,B ou C).

3.4.Condicionantes especficas dos produtos

32
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Alm da anlise prpria de natureza econmica para viabilizar a introduo


de artigos no stock, existem outros critrios mais gerais que tambm devem
ser observados.

Normalmente, s se efetua esta anlise depois da filtragem dos artigos pela


aplicao daqueles critrios que condicionam a referida introduo.

Os critrios gerais de anlise so de dois tipos:

Critrios de aceitao
Indicam a convenincia de se proceder introduo do material no stock ao
verificar-se uma das seguintes condies:
o Materiais de utilizao geral, de difcil aquisio no mercado e
com longos prazos de aprovisionamento;
o Materiais de utilizao restrita, ou fabricados especialmente
para o stock (no usuais no mercado), desde que os prazos de
aprovisionamento ou ciclos de produo sejam longos e
incompatveis com os prazos de utilizao, independentemente
dos consumos previsionais que naturalmente sero baixos.

Critrios de rejeio
Indicam a inconvenincia de se colocar um material no stock se for
verificada uma das condies seguintes:
o Materiais de elevado valor e de reduzido consumo, mesmo que
os prazos de aprovisionamento sejam incompatveis com os
programas de fabrico (que definem exatamente o momento da
utilizao);
o Materiais de utilizao corrente, de baixo consumo e de fcil
aquisio;
o Materiais de utilizao muito especfica, de consumo
espordico, se os prazos de aprovisionamento forem
compatveis com os prazos de utilizao previstos.

3.5.Condicionantes especficas de armazenagem

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Existe um vasto conjunto de fatores, que condicionam a seleo do mtodo


de armazenagem, dos quais se realam os seguintes:
Rotatividade dos materiais;
Volume e peso;
Valor;
Ordem de entrada/sada;
Acondicionamento e embalagem;
Fragilidade/robustez;
Perecividade

A organizao dos armazns depende do conhecimento dos seguintes


parmetros:
A localizao, na planta da empresa, dos diversos sectores
utilizadores dos materiais armazenados;
As distncias a percorrer pelos materiais nos armazns;
Os meios de movimentao mais convenientes para cada caso
concreto;
As exigncias de proteo/conservao dos materiais armazenados.

Tipos de Organizao
1. Armazm nico - neste sistema o armazm central ou geral recolhe
todos os materiais do stock e os de compra diretapara incorporao
nos processos de fabrico.
2. Armazns descentralizados - neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diversos armazns, segundo
critrios de proximidade dos utilizadores.
3. Armazns especializados - neste sistema de armazenagem os
materiais encontram-se repartidos por diferentes armazns, segundo
os tipos de materiais: matrias-primas, componentes, ferramentas, ...
4. Soluo mista - neste sistema pretende aproveitar-se as vantagens
de cada um dos casos precedentes e atenuar as respetivas
desvantagens. o caso concreto de pequenos armazns satlites de
oficinas, abastecidos pelo armazm central que, em muitos casos, at
podem ser volantes.

Equipamento e arrumao
A seleo do equipamento de armazenagem deve ter em considerao os
seguintes fatores:
As caractersticas dos artigos a armazenar - forma, dimenso, peso,
volume, resistncia, etc.;

34
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Mxima utilizao do espao do armazm - armazenagem em


altura;
Flexibilidade de utilizao da capacidade de armazenagem;
Garantia de segurana de utilizao.

Na arrumao dos materiais, a utilizao do espao til do armazm deve


ser orientada no sentido da ocupao da sua capacidade mxima,
decorrendo deste princpio, a utilizao de todo o espaotil e sobretudo em
altura - ocupao em volume - dentro dos limites estabelecidos pelas
Normas da Segurana.

A relao logstica volume til/rea total aumenta com a altura de


arrumao. Entenda-se como volume til, o volume efetivamente ocupado.
No se consideram os espaos mortos e corredores.

Para minimizar o trabalho e, consequentemente o custo logstico da


armazenagem, devem ficar mais prximos da sada os materiais de maior
frequncia de movimentos e destes os mais pesados, os de maior volume e
os de difcil movimentao.

Nos locais mais afastados da sada sero colocados os materiais de fraca


frequncia de sadas; os monos e os que atravanquem as movimentaes
interiores devido sua forma ou tamanho.

Na arrumao em altura, dever-se- seguir o critrio da razo inversa do


peso. Nas prateleiras ou em paletizao, os materiais mais pesados e de
maior volume ocuparo os nveis inferiores. Nos nveis superiores, arrumar-
se-o os materiais mais leves; os de menor dimenso; e sobretudo os mais
cobiados.

Administrativamente, o ponto mais importante da arrumao assenta na


correspondncia diretaentre cada item e o seu local de arrumao.
Consegue-se resolver este problema, codificando segundo um critrio
adequado todos os locais e espaos do armazm.

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

3.6.Condies do mercado

As necessidades logsticas na empresa so desencadeadas pela procura dos


seus produtos no mercado. A procura dos produtos ativa os fluxos de
informao e de materiais em toda a cadeia logstica.

Uma previso do crescimento das vendas incentiva um aumento da


atividade da funo aprovisionamento que deve responder em
conformidade com a expectativa de crescimento das necessidades de
materiais.

O M.R.P. MaterialsRequirementsPlanning baseia-se na procura


dependente, isto , a procura de matrias-primas e componentes gerada
pela procura de um artigo de nvel mais elevado que incorpora na sua forma
as referidas matrias-primase componentes.

O M.R.P. interatua com o ficheiro da lista de materiais (BOM Bill


ofMaterials), que contm a descrio completa do produto listando no s
os materiais para a sua produo, mas tambm a sequncia pela qual o
produto fabricado e os timings de produo.

Este ficheiro frequentemente designado por ficheiro de estrutura de


produto ou rvores de produto. Serve fundamentalmente para criar um
plano diretor de produo que define o nmero de artigos a ser produzidos
durante perodos de tempo especficos e respetivas necessidades de stock.

O M.R.P. Tem como objetivo principal maximizar a eficincia das operaes


de produo, fazendo chegar os materiais certos, nas quantidades certas e
no momento certo. A filosofia deste planeamento que os materiais devem
ser acelerados quando a sua carncia atrasa o plano de produo ou
retardados quando o plano sofre demoras adiando a necessidade dos
produtos.

Os benefcios de um sistema M.R.P. Permite um eficaz controlo da produo


e das vendas, uma reduo de stocks, alteraes instantneas no plano
diretor de produo e reduo dos tempos de inatividade.

36
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Estes sistemas, computorizado avisa antecipadamente quando retardar ou


acelerar o lanamento das ordens de encomenda e de fabrico, altera as
datas e as quantidades das ordens de encomenda e permite uma
monitorizao constante do processo de fabrico.

3.7.Logstica e planeamento

Os aprovisionamentos tm a responsabilidade da aquisio de matrias-


primas necessrias produo, assim como a sua armazenagem.

A produo gere os meios produtivos de forma a satisfazer as necessidades


do mercado, encarregando-se das operaes de produo, dos stocks em
curso de fabrico e da obteno do produto final j embalado.

A distribuio fsica gere o produto acabado, fazendo-o chegar ao cliente ou


utilizador final atravs de armazns ou entrepostos e recorrendo a meios de
transporte.

Atualmente, a logstica realiza estas funes de uma forma integrada,


podendo definir-se globalmente como:

Todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo


de materiais desde o ponto de aquisio de matrias-primas at ao ponto
de consumo final, assim como os fluxos de informao que colocam os
materiais em movimento, com a finalidade de obter elevados nveis de
servio aos clientes a um custo razovel.

O Planeamento das Necessidades de Distribuio ou, segundo a literatura


anglo-saxnica, DistributionRequirementsPlanning (DRP), uma tcnica que
permite identificar as necessidades de materiais (em termos de tempo,
quantidade e local) ao longo de uma rede de distribuio.

Sendo o objetivo da logstica a disponibilizao dos produtos na altura certa,


na quantidade e qualidade desejadas, por um custo global mnimo dentro de
um nvel de servio determinado, o DRP uma tcnica fundamental no
funcionamento deste sistema.

37
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Existem outras tcnicas que esto tendencialmente a desaparecer mas que


ainda so utilizadas em situaes particulares. Uma destas tcnicas
conhecida por vender um a um e consiste na colocao de uma
encomenda cada vez que a unidade existente em armazm vendida.

Esta tcnica muito utilizada nas lojas de roupa e outros produtos de moda
e nas mercadorias de preos elevados. Existe ainda uma tcnica baseada no
ponto de encomenda, que consiste na colocao de uma encomenda cada
vez que atingido um determinado nvel de stock.

O DRP um sistema de puxar (pull) em que as encomendas so geradas no


nvel mais baixo da rede de distribuio, onde o produto vendido, e
repercutem-se pelos nveis superiores at chegar produo. Este sistema
tem um funcionamento equivalente ao do MRP
MaterialsRequirementPlanning.

O DRP funciona da seguinte forma:


1. Identificar as necessidades ao nvel mais baixo da rede de
distribuio (mais prximo do cliente);
2. Colocar uma encomenda ao nvel seguinte, de acordo com as
quantidades necessrias;
3. Planear a receo da encomenda de forma a que esta chegue
quando necessria (a encomenda do nvel mais baixo cria uma
necessidade no nvel superior);
4. Retornar ao ponto 2, colocando encomendas at atingir o nvel
mais alto (fbrica).

3.8.Condies de entrega

Aviamentos Programados - Documentos de ordem de entrega


Nos aviamentos programados, com emisso de ordens de entrega, devem
ser ordenados os documentos que dizem respeito a materiais a aviar
proximamente, e estes devem ser retirados dos locais de armazenagem, se
possvel, numa sequncia que evite perdas de tempo nos retrocessos e em
trajetos cruzados.

Processamento de Sadas: Informao de inventrio

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Consumados os aviamentos, os documentos que os originaram devem ser


rubricados pelos funcionrios que os satisfizeram e imediatamente
processados para que a informao de inventrio esteja sempre atualizada.

A Expedio dos Materiais


H uma expedio de material sempre que o destino exterior e, portanto,
h transporte de material.

Expedio - a atividade que assegura as boas condies de


acondicionamento do material durante o transporte, assim como o
carregamento eficiente do material no meio de transporte utilizado.

Guia de transporte e guia de remessa


O material expedido deve ser acompanhado de uma guia de transporte e de
uma guia de remessa (original e duplicado), que indica o destinatrio, o
local convencionado para a entrega e discrimina para cada item a
quantidade expedida do respetivo artigo.

O destinatrio, ao rececionar o material, deve visar o duplicado da guia de


remessa e devolv-lo ao emissor (expedidor).

O Saneamento de Existncias
O saneamento de existncias tem por objetivo a constante atualizao e
adequao das existncias s necessidades do processo produtivo na tica
da maior rendibilidade.

O motivo fundamental que o justifica a permanncia nos armazns de


material excedentrio ou de monos que ocupam espaos, representam valor
e constituem encargos logsticos desnecessrios que urge liquidar.

Saneamento de Existncias - a atividade que consiste na anlise peridica


dos artigos existentes em armazm e na eliminao de todos aqueles que
revelam muito baixa rotao por obsolescncia ou inadequao s
necessidades.

Como consequncias vantajosas do saneamento de existncias obtm-se:


Libertao de fundos empatados em material depreciado ou em
existncias excedentrias que s a longo prazo poderiam ser
utilizadas;
Eliminao de espaos mortos no armazm;

39
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Reduo de existncias e por consequncia a reduo dos custos de


posse;
Diminuio dos encargos administrativos e de conservao do
material;
Melhoria dos resultados da explorao da empresa.

40
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

4.Custos associados aos stocks

4.1.Custos operacionais associados stockagem da


mercadoria

Em termos meramente contabilsticos, os stocks so representados pela


conta mercadorias ou matrias-primas, sendo debitados pelas entradas em
armazm dos materiais adquiridos ou fabricados pela empresa, e creditados
pela sada por vendas, quebras diversas ou por consumo interno (consumo
da produo para fabrico de novos produtos ou consumo contnuo de
utilizao econmica).

Os materiais adquiridos ou fabricados pela empresa e recebidos


efetivamente no armazm so contabilizados pelo preo de custo individual.
Consoante o tipo de entrada ou melhor, a origem do material, o custo
unitrio do item assume dois valores: ou o custo de compra ou o de fabrico.

Este ltimo a soma dos diversos fatores de produo que entram na


estimativa tais como, matrias-primas, horas de trabalho e quantidade de
mo-de-obra, taxas de amortizao, energia consumida, etc..

J em relao ao primeiro caso, existem dois critrios distintos aconsiderar:


um que leva em conta no custo, alm do valor especfico do material, todas
as despesas envolvidas na aquisio, como por exemplo, as tarifas,
impostos, embalagens, seguros e fretes, desde que ocorram as mesmas por
conta do comprador; e outro que comporta apenas o custo de compra, livre
de quaisquer outras despesas que, quando existem, so lanadas em custas
prprias.

As quebras, quando se verificam, so usualmente lanadas pelo preo de


custo. Entretanto, nos stocks de mercadorias, a sada pode ser registada
pelo preo de venda, embora na prtica, este sistema esteja em desuso.

41
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

O preo de custo do material pode respeitar ao da primeira ou ao da ltima


entrada ou ainda mdia ponderada dos diferentes saldos Custo Mdio
Ponderado.

O primeiro processo denomina-se FIFO; sendo estas as iniciais da expresso


inglesa First in First Out ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair. O
segundo mtodo denominado LIFO; Last in first Out ou seja o ltimo a
entrar, primeiro a sair.

O critrio do custo mdio, situando-se numa posio intermdia do LIFO e


do FIFO, elimina as vantagens e os inconvenientes destes ltimos. Ainda
que a sua aplicao origine menos riscos, apresenta o inconveniente de o
custo atual de um dado artigo, ao ser ponderado com um preo mais antigo,
poder vir a ser substancialmente alterado, afastando-se deste modo do seu
valor real.

, entretanto, o critrio mais utilizado na prtica, e o de mais fcil aplicao


aos processos computorizados.

4.2.Custos de oportunidade face a outras opes

Este custo , geralmente, o mais importante e representa um custo de


oportunidade, isto , o custo em que se incorre por manter um certo capital
imobilizado em stock em lugar de investi-lo em aplicaes alternativas
(rentveis).

Conforme o critrio da empresa, este custo pode ser considerado como


igual taxa de rentabilidade dos capitais prprios ou melhor taxa de
rentabilidade que a empresa poderia obter num investimento alternativo,
dentro da classe de risco correspondente, normalmente baixo, pois o stock
pode ser rapidamente convertido em dinheiro (possui um alto grau de
liquidez).

Todos estes custos, que constituem o custo de posse, podem ser expressos
por uma percentagem do valor do stock. Assim, se totalizarem 30% ao ano,

42
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

significar que o custo de armazenar durante um ano um artigo com o valor


unitrio de 10 de 3,33 por unidade.

4.3.Noo de custo operacional e de custo afundado

Num sistema de stocks, os custos relevantes podem dividir-se em trs


componentes:
Custos de aprovisionamento;
Custos associados a existncia de stocks - custos de posse;
Custos associados a rutura dos stocks.

O custo total de um bem sada do armazm constitudo por 3


componentes:

CT = C1 + C2 + C3

CT Custo total da encomenda


C1 Custo de aquisio
C2 Custo de efetivao da encomenda
C3 Custo de posse dos stocks

1. CUSTO DE AQUISIO (C1)

a componente que deve ser paga ao fornecedor do material. Esta quantia


representa simplesmente o custo das unidades compradas.

Este custo, por vezes, pode ser difcil de calcular se existirem outros
fornecedores a oferecerem produtos alternativos ou condies de compra
substancialmente diferentes.

N = N. total de unidades de determinado artigo consumido durante o ano


p= Preo unitrio de aquisio
C1 = N p

2. CUSTO DE EFECTIVAO DAS ENCOMENDAS (C2)

So os custos administrativos dos servios que fazem a colocao e


acompanhamento das encomendas e os custos de receo quantitativa,
qualitativa e classificativa.

43
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

A parcela dos custos fixos de encomenda pode ser avaliada grosseiramente:


dividindo o custo dos servios de compras e receo (mais outros custos
considerados relevantes) pelo nmero de encomendas colocadas
anualmente.

Estes custos so independentes da quantidade encomendada.

Exemplos: funcionamento da seco de compras, deslocao e estadia,


receo (ensaios, anlises), prospees de mercado fornecedor, despesas
com portes, despesas com os servios de contabilidade e custo com a
documentao a emitir.

A = Custo de efetivao de cada encomenda


Q = Quantidade de cada encomenda
N/Q = N. de encomendas realizadas por ano

C2= A x N
Q

medida que se efetuam mais encomendas (N/Q), maior ser o custo de


efetivao (C2).

3.CUSTO DE POSSE DOS STOCKS (C3)

Correspondem aos custos de manter em stock uma unidade de um


determinado produto durante um determinado perodo de tempo.

STOCK MDIO (Sm)


N. de artigos que esto, em mdia, em armazm durante o ano. a mdia
entre a quantidade mxima e a quantidade mnima do stock, ou seja,
corresponde a metade do montante da encomenda (Q).

Sm = Q
2

c= Custo de posse unitrio


SM = Stock mdio
C3 = Custo de posse anual

C3 = c SM

44
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

medida que aumenta o n. de encomendas, diminui o custo de


posse (C3);
Ao elevarmos o n. anual de encomendas, aumentamos o custo de
efetivao (C2).

Desta forma possvel determinar a quantidade de um artigo a encomendar


de cada vez por forma a minimizar os custos da empresa.

Isto calculado de 3 formas:

1 Atravs de um quadro

45
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

C1 Custo de aquisio;
C2 Custo de efetivao das encomendas;
C3 Custo de posse dos stocks.

A = 9,98/ encomenda
c= 0,04/ unidade
N = 2 000 unidades

2 Atravs da representao grfica

A quantidade ou lote econmico da encomenda (Qe) verifica-se quando o


custo total atinge o valor m (mnimo do custo).

medida que aumenta a quantidade a encomendar de cada vez, maior o


custo de posse (C3) e menor o custo de efetivao (C2).

3 Atravs da frmula de Wilson

Representando os custos num grfico em que a varivel independente Q


seja a quantidade a adquirir, verifica-se que existe um valor de Q para o
qual o custo total Ctser mnimo.

46
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Assim, para cada artigo de armazm, o custo total anual ser mnimo se
calcular o valor de Q(quantidade a reaprovisionar de cada vez) que
minimiza o custo total - Ct, e essa quantidade denominada a quantidade
econmica de encomenda - Qee.

Assim, define-se:

Quantidade econmica de encomenda (Qee) como a quantidade a


encomendar de cada vez, que minimiza o custo total anual, relativo a cada
artigo do inventrio.

Desta definio de Wilson decorre que Qee o valor de Q que minimiza o


custo total. Ento, matematicamente Q obtm-se:

e resolvendo esta equao, chega-se frmula de Wilson:

47
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

4.4.Descontos/promoes

Os fornecedores e fabricantes oferecem frequentemente descontos aos seus


clientes, por diversas razes:
Para reduzirem stocks acumulados;
Para aumentarem o volume de produo (vendas);
Para se livrarem de stock que se tornar, em breve, obsoleto.

Quando a QEE (calculada ao preo sem desconto) maior que a quantidade


necessria para receber desconto, esta questo no se coloca.

Quando aquela QEE menor que a quantidade (ou quantidades) necessria


para receber desconto, necessrio efetuar alguns clculos para verificar
se vale ou no a pena aumentar a quantidade/encomenda e beneficiar de
um desconto, ou seja: torna-se necessrio verificar se a economia
proporcionada pelo desconto compensa os eventuais acrscimos de custos
de gesto (custos de posse mais custos de aprovisionamento).

Quer para o fornecedor/fabricante, quer para o cliente, existem vantagens e


desvantagens em oferecer, no caso dos primeiros, ou aceitar, no caso dos
segundos, descontos de quantidade.

48
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

4.5.Sobrestockagem

Os stocks so necessrios, pois sem stocks no seria possvel:


Utilizar racionalmente a capacidade produtiva
Produzir de forma econmica os artigos vendidos
Satisfazer as encomendas nos prazos considerados aceitveis para
os clientes.

Mas por outro lado, no podem ser em excesso, pois produtos em armazm:
Custam dinheiro
Podem-se estragar ou perder validade
Podem passar de moda.

A constituio de stocks vantajosa pois permite:


Evitar a rutura (quando no h produto para satisfazer as
encomendas)
Assegurar o consumo regular de um produto, apesar da sua
produo ser irregular
Aproveitar oportunidades
Fazer face a imprevistos de consumo e de entrega.

49
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Mas apesar da sua utilidade, todo o stock que exceda as necessidades,


torna-se intil ocasionando custos desnecessrios. Assim, a existncia de
stocks pode acarretar algumas desvantagens, tais como:
Fragilidade e validade de certos produtos
Improdutividade do material no vendido
Capital imobilizado
Custos com a armazenagem.

Numa recente investigao (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram


que a reduo de stocks a sua principal prioridade nos dias que correm.
Para alguns, os stocks so os responsveis pelo aumento de custos
operacionais, enquanto que para outros a acumulao de stocks denunciam
a existncia de srios problemas na cadeia logstica.

O dinheiro empatado em stocks poder ser canalizado para outras


aplicaes mais rentveis, ex. desenvolvimento de novos produtos,
promoo e marketing, modernizao, reengenharia, expanso, etc. As
empresa necessitam de cash flow disponvel para fazer face s
necessidades dirias e tirar partido de oportunidades que possam surgir.

De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforar a sua flexibilidade


e leveza, as empresas devem procurar a reduo de stocks. O Just In Time
(JIT), que entretanto evoluiu para LeanProduction, promove a reduo de
custos de encomenda, de setup e de posse atravs de processos de
melhoria continua.

Isto permite frequentes e pequenas encomendas: Os materiais,


componentes, servios e informaes so fornecidos apenas nas
quantidades e timings necessrios, ou seja just in time.

O mtodo tradicional que recomenda um planeamento dos


aprovisionamentos de acordo com as previses de vendas para prazos
dilatados de tempo, implicando portanto a manuteno de um stock, est
gradualmente a ser substitudo pela colocao JIT dos materiais na fbrica
de produo, com base nas encomendas reais existentes.

Daqui resulta uma maior presso sobre os fornecedores, que se vem


obrigados a desenvolver sistemas capazes de dar resposta nas entregas dos
produtos assim que so necessrios.

50
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

claro que o objetivo principal de JIT na manufatura, reduzir o Lead Time,


e portanto, quer o nvel dos stocks para a produo quer de trnsitos
(Stocks intermdios ou componentes) pode ser minimizado. As peas so
expedidas nas quantidades certas para irem ao encontro do plano
elaborado.

Com um determinado ciclo de entregas podem elaborar-se planos internos


que se ajustem em quantidades certas de peas, embora entregues com
maiores frequncias.

Para um tal Plano resultar eficaz fundamental que os tempos sejam


respeitados e as quantidades cheguem nos momentos predeterminados. O
fator qualidade, ou seja um baixo nvel de recusas por parte da produo,
igualmente da maior importncia.

Para que tudo decorra com a normalidade e exatido pretendidas, a


produo tem de estar, em todas as fases, ligada distribuio, tanto em
relao a materiais esperados como em relao a produtos acabados. O
Fluxo Total dos materiais por todo o sistema ou atravs de toda a cadeia
deve estar controlado devidamente, pois essa a base de gesto logstica
como atrs ficou definida.

Um fabricante tem de criar uma grande disciplina interna na sua


organizao se quiser exercer presso sobre um fornecedor, j que, o fluxo
de materiais em JIT precisa de aviso prvio e planeamento aturado da
produo.

Qualquer sistema se desintegrar se as alteraes forem dadas com pouca


antecedncia. Aqui, surgem-nos como muito importantes, os sistemas de
informao que se tornam vitais para os departamentos de vendas e
marketing para que possam rever e planear atempadamente as suas
exigncias de produo e dos fornecedores.

At h poucos anos, o stock foi usado para disfarar problemas, utilizando


as existncias como amortecedores. Em JIT todas as deficincias de uma
organizao, so imediatamente expostas, centrando a ateno na
qualidade e eliminando os tais amortecedores.

51
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Desta forma JIT pode ser aproveitado como um veculo que conduz
reduo de stocks, eliminando a sobrestockagem e contribuindo para a
eficincia global da empresa e da sua organizao.

52
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

5.Gesto da variao da procura e do nvel de stock

Um dos grandes problemas na gesto de stocks reside na determinao da


altura em que devera ser feita uma nova encomenda de um determinado
produto. A incerteza associada a esta deciso prende-se essencialmente
com o carcter incerto da procura.

Para alm disso, tambm a incerteza residente nos fornecedores assume-se


como um problema. Esta incerteza revela-se nos produtosdefeituosos
entregues pelo fornecedor e pelo no cumprimento dos prazos de entrega
acordados.

Desta forma, como modo de proteo contra a incerteza, constituem-se


stocksde segurana.

Para o clculo do stock de segurana de um determinado produto,


necessrio conhecer:
Variao da procura de cada artigo em relao mdia;
Variao do prazo de aprovisionamento de cada artigo em relao
mdia;
Variao da quantidade boa entregue por fornecedor, em relao
mdia;
Nvel de servio que a empresa quer oferecer. Neste caso, deve-se
estabeleceruma probabilidade de rutura de stock para esse nvel de
servio. Exemplo: nvelde servio de 95%das encomendas =
probabilidade de rutura de 5%.

No entanto,
A procura aleatria, seguindo uma lei de distribuio de frequncias
predefinidas;
O prazo de aprovisionamento aleatrio, seguindo uma lei de
distribuio de frequncias predefinidas;
A quantidade boa de artigos entregues aleatria, seguindo uma lei
de distribuio de frequncias predefinidas.

53
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Modelos de Gesto de Stocks

Modelo de Reviso Contnua


Este modelo tem como base o sistema de periodicidade varivel e
quantidade fixa (modelo Q).

O Ponto de Encomenda Pe dado pela seguinte expresso:

Pe = Consumo Mdio x Prazo Mdio de Aprovisionamento (L) +


Stock de
Segurana

Stock de segurana = quantidade para cobrir variaes do consumo e do


prazo de aprovisionamento.

Forma de clculo do stock de segurana no modelo de reviso contnua:

Zx = Valor associado probabilidade de rutura assumida pela empresa


Dp = Desvio-Padro da Procura

Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
Rr = 5%

54
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

A partir da tabela da distribuio normal, Zx = 1,645

Modelo de Reviso Peridica


Este modelo tem como base o sistema de periodicidade fixa e quantidade
varivel (modelo P). Encomenda-se com uma periodicidade P fixa uma
quantidade varivel, de forma a repor o stock a um nvel mximo nvel de
stock objetivo.

Consequentemente, o valor das encomendas varivel, adaptando-se


procura existente.

Forma de clculo do stock de segurana no modelo de reviso peridica:

Zx = Valor associado probabilidade de rutura assumida pela empresa


Dp = Desvio-Padro da Procura

Ex:
Dp =20 unid./sem.
L = 1 sem.
P = 2 sem.
Rr = 5%
A partir da tabela da distribuio normal, Zx = 1,645

55
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Concluso:
O stock de segurana necessrio constituir no modelo de reviso peridica
maior do que o necessrio no modelo de reviso contnua.

56
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

6.Benefcios esperados com a gesto de stocks

Benefcios Principais
Otimiza o investimento nas suas existncias ao minimizar oscustos
relacionados com transporte, encomendas e custos por falta
deprodutos.
Mantm exatos e atuais os registos em inventrio permanente.
Contribui para o aumento das margens de comercializao epara a
satisfao dos clientes ao reduzir tarefas de expediente, custos efalta
de informao de gesto.
Facilita a anlise da oferta e da procura para uma eficiente erentvel
execuo do plano diretor da empresa.
Ordens de transferncia inter-armazns so processadas rpidae
eficientemente, com uma completa visibilidade das existncias
emtrnsito.
Mantm na Contabilidade Geral a contabilizao do custo dasvendas
por grupos de produtos, armazm.
Disponibiliza consultas rpidas situao das existncias.

Caractersticas Principais
Possibilita a definio pelo utilizador de tipos de transaes destocks
para o controlo do impacto nos custos, forma de contabilizao
eimpacto na quantidade existente.
Mantm informao da quantidade fsica existente por empresae
armazm.
Custeio de stocks para a Contabilidade Geral ao custo
padrocorrente, custo padro inicial, custo mdio ou ltimo custo
atual
Fornece processamento completo do inventrio fsico paradeterminar
as quantidades existentes por contagem atual.
Permite ciclos mltiplos de contagem de existncias,
tcnicascomo:Classificao ABC, seleo aleatria de produtos ou um
ciclopr- definido e plano de contagem regular.

57
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Suporta informao completa do produto ao nvel dequantidade,


preo, custo, vendas, encomendas e reservas.
Permite encomendar numa determinada unidade de medida,controlar
as existncias noutra e vender ainda noutra. Como porexemplo
comprar em contentores, controlar os stocks em embalagens evender
em unidades, metros e quilos.

Caractersticas Adicionais
Possibilita uma anlise ampla dos produtos usando cdigos degrupos
de produtos, assim como uma completa anlise estatstica emambos
os aspetos, financeiros e fsicos dos stocks.
Possibilita a informao de base requerida para os stocksrelacionados
com a distribuio.
Oferece um conjunto completo de mapas e consultas.
Permite gesto de stocks de produtos com procuraindependente,
atravs dos mtodos de reviso contnua e peridicadisponibilizando
mapas de ponto de encomenda e de reviso peridica.
Disponibiliza a classificao ABC dos produtos segundo
critriosdefinidos pelo utilizador.

Neste fluxo processual, a aplicao de Gesto de Stocks, permite:


A consulta, pelo armazm, dos artigos requisitados e ainda
nointegralmente fornecidos;
A agregao dos artigos no fornecidos por servio e, apsconsulta
automtica do material existente em armazm, a emisso dasGuias
de Entrega;
A consulta de sadas de materiais do armazm, por servio,
pordireo / departamento, por artigo, ou entre datas;
A satisfao parcial dos pedidos dos servios, no se perdendoa
noo dos pedidos no satisfeitos;
A entrada, em armazm, de artigos referentes a uma
RequisioOficial;
A consulta de entradas de artigos em armazm, por artigo, pordata,
por fornecedor;
O registo de notas de devoluo interna e a sua consulta, pordata,
por servio ou por artigo;

58
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

A atualizao imediata de existncias, quando da entrada ouda sada


de materiais do armazm;
A atualizao imediata do valor das existncias e do customdio
unitrio dos bens em armazm;
A valorizao de todos os artigos fornecidos aos servios;
A consulta dos pedidos do armazm, dirigidos seco decompras,
com respetiva situao, data de requisio ao fornecedor etempo
necessrio para entrega, por artigo;
A consulta de requisies, por diferentes formas: de um artigo,entre
datas, requisies no satisfeitas ou requisies dirigidas a
umfornecedor;
A verificao da evoluo da "conta corrente" de um
artigo,apresentando sequencialmente os diversos movimentos de
entrada esada;
A definio de existncias iniciais ou resultado de umainventariao
intermitente;
A lista de existncias reportadas, para confronto com oinventrio
fsico dos materiais;
A consulta de artigos com existncias abaixo do ponto deencomenda
(PE), distinguindo os artigos que j foram objeto deencomenda
daqueles que ainda o no foram;
O clculo das compras a efetuar (quantidade), com base
nocomportamento observado do consumo durante um perodo
anterior;
A gesto de um classificador de artigos, por grupo e
subgrupo,permitindo-se ainda a consulta por cdigo do artigo ou por
ordemalfabtica;
A localizao fsica em armazm de cada artigo;
A definio de artigos indispensveis, para os quais no podeexistir
rutura de stocks.

59
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

7.Controlo de existncias/inventariao

7.1.Normas gerais de inventariao de bens e produtos

O objetivo do inventrio permanente o de identificar situaes de erros


fsicos decorrentes da atividade operacional e criar metodologias para
eliminar ou prevenir esses erros.

Considera-se que existe um erro numa localizao sempre que nela no


estiver o produto correto na quantidade e qualidade corretas.

As origens mais frequentes para erros so: quebras de artigos, roubos,


engano na conferncia aquando da receo, aprovisionamento das posies
de preparao retorno da palete, ou de parte dela, ao local de reserva,
sem indicao informtica do facto, erros de arrumao colocao de
paletes na posio de preparao ou de reserva errada e enganos em
transferncias ou acertos manuais no sistema e que no refletem o que se
passou na prtica paletes que foram colocadas no local errados ou
enganos de contagem.

Os passos a seguir so:

Modelo clssico
Os operadores de inventrio dirigem-se ao gabinete da equipa de
organizao e recolhem o mapa das posies e inventariar;
Para cada posio indicada o operador dever verificar que esta
contm o artigo correto na quantidade e qualidade correta;
Se tal no acontecer, anota o erro e remove o artigo para uma
zonade artigos com problemas de inventrio e que est
devidamentemarcada. A remoo dos artigos s se justifica se ele for
diferente doque deveria estar na posio, se no deve-se fazer um
acerto deinventrio para corrigir a quantidade;
Procede para a prxima posio da lista e repete os trs
ltimospassos;

60
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

No final da lista, o operador dever dirigir-se ao gabinete da equipade


organizao e entregar o mapa com os erros;
O mapa entregue ser alvo da ateno dele prprio ou de
umoperador administrativo para que as diferenas sejam registadas
no sistema.

Modelo JIT
O operador de inventrio indica ao computador via rdio-terminal
quevai comear um inventrio s posies de preparao;
O computador mostra-lhe a primeira posio e pergunta o artigo
equantas caixas l esto. O operador responde quer introduzindo
ocdigo do artigo quer lendo-o com um leitor de cdigo de barras
eindicando tambm o nmero de caixas;
Em caso de erro e depois da confirmao dos valores, o
computadorassume a quantidade indicada como sendo a da posio.
O operadorremove a mercadoria que est mal posicionada se for
este o caso para a zona de artigos com problemas de inventrio. A
remoo dosartigos s se justifica se ele for diferente do que deveria
estar naposio, seno deve-se fazer um acerto de inventrio para
corrigir aquantidade.

7.2.Determinao de consumos

O consumo previsto que traduz uma quantidade correspondente


necessidade independente para um determinado prazo (normalmente um
ano) de um artigo concreto.

Consumo previsto (S) para um item do inventrio a previso de utilizao


desse item, em unidades fsicas, para um determinado prazo (em princpio
um ano), baseada na necessidade independente derivada da procura nesse
prazo.

O consumo S (em unidades fsicas) corresponde variao do stock desse


artigo na unidade de tempo (ano, ms, dia, hora, etc.) no sentido
decrescente (variao negativa).

61
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Se a variao do stock for crescente (variao positiva), tratar-se- de uma


entrada de material no stock, em resultado da chegada a armazm de uma
encomenda ou de uma remessa ao abrigo de uma encomenda em aberto.

Se for S o consumo previsto, para um prazo p, ento, o consumo mdio - S -


nesse prazo dado por:

Exemplo
1. Se a quantidade existente em armazm do artigo A for de 60 unidades,
em 31 de Dezembro do ano (N - 1), e em 1 de Janeiro do ano N a variao
do stock de A for de + 680 unidades (variao positiva), com um consumo
previsto para o ano N de 600 unidades, qual ser o stock previsto em 30 de
Junho do ano N?

Resoluo:

O consumo C (em unidades monetrias), no prazo p, de um item cujo preo


unitrio u, ser

O consumo mdio para o prazo p, ser

ou por substituio de variveis:

62
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Exemplo
2. Se o preo de custo unitrio de aquisio do artigo A for de 20 Euros, qual
ser o consumo mdio em unidades monetrias, se o consumo previsto
para o ano N for de 600 unidades?

Resoluo:

7.3.Documentao utilizada nos inventrios

Apesar da existncia de uma gesto adequada do inventrio, por si s, j


poder fazer uma grande diferena relativamente obteno e manuteno
de vantagem competitiva, continua a ser necessrio realizar esforos no
sentido de reduzir continuamente os custos da gesto de inventrio.

Com este objetivo em mente, tm surgido no mercado vrios sistemas de


gesto de inventrio propostos por empresas de software. Estes sistemas de
gesto procuram assim ajudar as empresas a controlar e a gerir o seu
inventrio de forma mais eficiente.

Os sistemas de gesto de inventrio devero permitir a integrao com


outras solues de software j existentes nas empresas. Por outro lado,
alm de fornecerem um acesso rpido e fcil a informao detalhada sobre

63
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

as compras e o inventrio, os softwares de gesto de inventrio tambm


devem fornecer dados fidedignos e de forma atempada.

Apesar deste tipo de sistemas serem ferramentas valiosas para as


empresas, existem alguns aspetos bsicos e extremamente significativos a
ter em conta para assegurar um fluxo eficaz e adequado.

Tais aspetos incluem algumas boas prticas, como introduo correta de


dados no sistema informtico, a implementao de uma estratgia de
reposio para todos os itens em armazm, e a elaborao de orientaes
especficas sobre excesso de inventrio e roturas recorrentes de stocks.

Os bons hbitos de gesto de inventrio, conjuntamente com um sistema


informtico capaz e adequado, fornecero a qualquer tipo de empresa uma
grande vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, dado que
podero realizar facilmente anlises de stock e obter rapidamente
informao fidedigna sobre o mesmo.

Exemplo: Software PHC


importante saber como se encontra o inventrio dos seus artigos numa
data especfica. igualmente importante saber como est valorizado esse
inventrio nessa data, podendo ser num armazm especfico ou nos
diferentes armazns da empresa.

Para aceder a esta funcionalidade, simplesmente temos que selecionar


desde a ficha do artigo, no menu Opes Diversas, a opo Inventrios
de stocks.

64
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Nesse ecr temos que especificar que queremos obter o inventrio em


determinado armazm, numa data especfica, e que o mesmo seja
valorizado com o preo de custo ponderado data na qual se quer obter o
inventrio, podendo tambm ordenar-se por referncia, descrio, famlia ou
armazm (esta ltima opo s se aplica para vrios armazns).

65
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Desta forma, obtemos o nosso inventrio com os pressupostos especificados


no ecr anterior, permitindo-nos saber de forma exata a quantidade dos
artigos e a sua valorizao na data especificada.

66
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

7.4.Controlo de qualidade nos aprovisionamentos

Os indicadores de eficcia da gesto dos stocks tm a finalidade de informar


o gestor se as decises, tomadas anteriormente, atingiram os objetivos e
qual o "estado de sade" das existncias. Tratando-se de grandezas
adimensionais, que relacionam variveis, podem ser estabelecidas como
metas, norteando o gestor na sua atuao.

Estes indicadores permitem analisar a evoluo da situao e tomar


medidas corretivas, caso se verifiquem desvios poltica de stocks
delineada pelo Departamento de Aprovisionamentos.

Com o objetivo de detetar rapidamente situaes inesperadas e tomar


aescorretivas imediatas, necessrio realizar operaes de controlo. As
mais importantes so as seguintes:
Ler permanentemente as diferenas entre vendas reais e previstas;
Rever periodicamente a situao de pedidos atrasados e compar-la
com as expedies;
Realizar periodicamente o inventrio fsico e compar-lo com os
valores contidos no sistema de gesto;
Realizar periodicamente as operaes de (re)clculo das variveis
de gesto e reconsiderar a validade dos modelos de gesto de
inventrios utilizados.

Indicadores de performance
Qualquer sistema de gesto de stocks necessita de ser avaliado em termos
de eficincia ou produtividade. Apresenta-se, seguidamente, um conjunto
de indicadores que permitem realizar essa avaliao:

Nvel de servio:

67
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

Investimento:

Uma forma de contornar a dificuldade de clculo do custo de rutura de


inventrio, de natureza intangvel e de difcil quantificao, consiste em
fixar um limite mximo quantidade de procura insatisfeita. Dizer que se
aceita um valor de 5%, por exemplo, significa a aceitao implcita de um
certo custo.

Poderemos, assim, definir a qualidade de servio da seguinte forma: "A


qualidade de servio de um sistema de inventrio resulta de uma poltica de
gesto que, sujeita restrio de servir uma percentagem pr-definida da
procura, minimize os custos combinados de emisso de encomendas e de
armazenagem."

Assim, e no que se segue, designaremos, em percentagem, o nvel de


servio (limite mximo da procura satisfeita) e o nvel ou taxa de rutura
(limite mximo da procura insatisfeita). Por exemplo, 95% e 5%.

7.5.Logstica e sistemas de informao

Um sistema de informao um conjunto de componentes que


transformam dados em informao. Os dados so factos ou elementos

68
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

discretos em bruto, ou seja, sem obedecerem a qualquer ordenao ou


integrao. A informao o resultado da organizao dos dados de acordo
com determinados critrios.

Obviamente que, com a divulgao das tecnologias, hoje em dia grande


parte dos sistemas de informao so suportados por computadores. No
que diz respeito aos sistemas logsticos, devido sua complexidade e
volume de dados a processar, os computadores passaram a ter um papel
fundamental.

Um sistema de informao para a logstica deve permitir:


1. Planear o sistema logstico a partir de previses de consumo
(quantidades e locais);
2. Despoletar as atividades logsticas. Produzir instrues e
documentos para iniciar outras atividades. O processamento de uma
encomenda gera atividades ao nvel da faturao, do armazm e da
produo;
3. Acompanhar e controlar a performance do sistema. Analisar os
desvios dos indicadores de performance em relao aos objetivos. Por
exemplo, ao nvel da produtividade dos meios logsticos (armazm,
mo-de-obra, etc.) ou ao nvel de servio;
4. Coordenar as atividades logsticas com as outras reas da
empresa: finanas, marketing e produo;
5. Ligar o sistema da empresa com os sistemas dos fornecedores,
transportadores e clientes.

Um sistema de informao logstico um subsistema do sistema de


informao global da empresa. As necessidades de informao nesta rea
podem ser individualizadas a quatro nveis.

69
Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

O nvel mais baixo (nvel I) diz respeito aos processamentos e consultas


efetuadas sobre o sistema. Podemos citar como exemplos as consultas
sobre a situao do pedido (encomenda), verificaes de stock, mercadorias
em trnsito, cotaes dos fretes rodovirios, etc. Estas operaes so
efetuadascom muita frequncia, pelo que a velocidade de processamento
de extrema importncia. Os utilizadores tpicos deste nvel pertencem ao
pessoal administrativo.

O nvel II destina-se a supervisores ou encarregados de primeira linha. Os


encarregados de armazm controlam a utilizao do espao, stocks e
produtividade dos recursos utilizados nas operaes de atendimento de
pedidos.

Normalmente, so produzidos relatrios, com determinada periodicidade, de


forma a permitirem o acompanhamento e controlo das atividades logsticas.

O terceiro nvel diz respeito ao planeamento ttico dasatividades. Podemos


referir como exemplo a reavaliao dos pontos de encomenda dos

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Aprovisionamento, logstica e gesto de stocks

diferentes produtos, seleo das empresas de transporte, layout e


dimensionamento do armazm, planeamento das operaes de transporte.
Esto normalmente envolvidos nestas atividades os quadros responsveis
pela distribuio fsica e transporte.

Por fim, no ltimo nvel, temos o planeamento estratgico, que, implicando


decises a mais longo prazo, envolve a definio de objetivos e polticas de
funcionamento. A este nvel, tomam-se decises sobre toda a estrutura de
suporte cadeia logstica, incluindo a definio dos recursos necessrios
manuteno do seu funcionamento.A velocidade de processamento deixa
de ser vital devido menor frequncia das consultas ao sistema.

Este tipo de sistema de informao adequado a empresas de mdia ou


grande dimenso; para micro e pequenas empresas com pouco pessoal, o
sistema logstico tem as mesmas necessidades mas pode ser implementado
manualmente ou recorrendo a um computador pessoal.

Por outro lado, os nveis hierrquicos podem no existir, pelo que a anlise
deve ser adaptada realidade da empresa.

Um sistema de informao permite manipular os dados da forma que os


diferentes nveis de utilizador pretendem. No final, deve produzir um output
de acordo com o objetivo a que se destina e que justifique os custos de
operao e manuteno do sistema.

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