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GESTO DE PESSOAS:

a importncia da seleo por competncias

Andr Rogrio Berto

Universidad Nacional de Misiones - UNAM

RESUMO

O presente estudo objetivou discorrer sobre a gesto estratgica de pessoas identificando a relao
da seleo por competncias na realizao dos processos seletivos. Para o alcance do objetivo
proposto utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliogrfica em livros e artigos pertinentes
temtica abordada. Tm-se como resultados que o recrutamento e a seleo tem como objetivo
minimizar os riscos do mau posicionamento de um funcionrio dentro da organizao. Um
funcionrio bem posicionado, ou na funo certa, aumenta suas chances de realizar um trabalho
satisfatrio e se motivar mais. A seleo de pessoas dentro de uma empresa de extrema
importncia, pois so as pessoas que constituem o principal ativo de uma organizao. A existncia
de falhas nesse processo prejudicam a produtividade do trabalho e o desempenho das equipes.
Desta forma, selecionar a pessoa certa para o cargo certo decorrncia esperada de um processo
seletivo eficaz, alm de agregar valores para os objetivos organizacionais. Ao final do estudo
concluiu-se que a finalidade da seleo por competncias fazer com que o processo seja mais
fidedigno e evitar as falhas verificadas com maior freqncia em outros mtodos seletivos e nessa
modalidade de seleo, a entrevista por competncias contribui avaliando atributos tcnicos e
comportamentais relevantes seleo do candidato ideal a um determinado cargo.

Palavras-chave: Competncias. Seleo por competncias. Entrevista por competncias.

ABSTRACT

The present study aimed to discuss the strategic management of people identifying the relationship
of the selection of competencies in conducting selection processes. To achieve the proposed
objective was used as the research methodology on books and articles relevant to the theme. Have
as results that recruitment and selection is to minimize the risks of poor positioning of an employee
within the organization. An employee well-positioned, or the right job, increase your chances of
realizing a satisfactory job and motivate more. The selection of people within a company is of the
utmost importance, as are the people who are the main asset of an organization. The existence of
failures in the process undermine labor productivity and team performance. Thus, selecting the right
person for the right job is expected to result in a selection process effectively, and add value to the
organizational goals. At the end of the study concluded that the purpose of the selection of
competencies is to make the process more reliable and avoid the shortcomings found more
frequently in other selective methods and this type of selection, interview skills contributes
evaluating technical attributes and behavior relevant to the selection of the ideal candidate for a
particular position.
Keywords: Skills. Selection by skills. Interview skills

1 INTRODUO

Este estudo tem como tema Seleo por competncias: uma ferramenta de gesto de
pessoas no processo seletivo tendo em vista que as organizaes passaram a personalizar as
contrataes em funo da capacidade de interagir com o grupo e da habilidade do indivduo para se
comunicar, entre outros. Esses desafios so vistos, na gesto de pessoas, com a necessidade de um
novo modelo de gesto preparado para os dias atuais. A nova gesto com pessoas tem como tarefa
ajudar aos profissionais a descobrir quais os seus interesses, proporcionar condies necessrias para
que o trabalho seja executado, alm de contribuir com outras atividades que agreguem valor
empresa, clientes, funcionrios e investidores (ROCHA-PINTO et al, 2004).

Diante deste contexto tem-se como problema de pesquisa:qual a relao entre a seleo
por competncias na realizao dos processos seletivos.

Com o propsito de responder questo de pesquisa, tem-se como objetivo geral, identificar
a relao da seleo por competncias na realizao dos processos seletivos.

Para tanto, traou-se os seguintes objetivos especficos: explicar o conceito de competncia;


Identificar a relevncia das competncias na seleo de pessoas e Analisar a entrevista por
competncias como instrumento fundamental de avaliao nos processos seletivos.

A escolha do tema justifica-se, pois o recrutamento e a seleo tm como objetivo minimizar


os riscos do mau posicionamento de um funcionrio dentro da organizao. Um funcionrio bem
posicionado, ou na funo certa, aumenta suas chances de realizar um trabalho satisfatrio e se
motivar mais. Assim, novas condies e a nova poltica de trabalho exigida da rea de recursos
humanos determinou a necessidade de buscar novas competncias, capazes de atuar de maneira
integrada com as demais reas da organizao e de assumir um novo papel estratgico na sua
gesto, fornecendo-lhe respostas rpidas, mas trouxe tambm um perfil diferente para os gestores e
colaboradores. O novo estilo passou a depender da criao de uma cultura empresarial de
competncia e resultado, o que supe mudanas nos sistemas, nas polticas e prticas da gesto com
pessoas e, tambm, na maneira de se pensar a organizao e o indivduo.

A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, teses e
dissertaes que tratam a temtica ora abordada.

2 GESTO DE PESSOAS: ANLISE HISTRICA

A administrao o conjunto de conhecimentos que fornece ao Gerente instrumentos para


desempenhar sua funo na organizao. Esses instrumentos surgiram logo aps a Revoluo
Industrial, construdos pela reunio dos conhecimentos oriundos das cincias que se desenvolveram
no fim do sculo XVIII e incio do sculo XIX: Biologia, Psicologia, Sociologia e Estatstica (GOULART,
2002).

A origem da administrao est vinculada forma de produo, organizao do trabalho e


ideologia do capitalismo. Sua adoo pelas organizaes associada a um certo nvel de
desenvolvimento econmico e industrial, situado mais precisamente por ocasio da II Revoluo
Industrial (GOULART, 2002).

Goulart (2002) argumenta que a necessidade de tornar as pessoas mais produtivas,


oferecendo o melhor de si para o rendimento do trabalho, levou as organizaes a investirem em
uma rea tcnico-cientfica, usualmente denominada de Administrao de Recursos Humanos (ARH),
que considerada um ramo da cincia da administrao. A ARH constitui, portanto, uma tecnologia
de gerenciamento que visa auxiliar ao Gerente a garantir a produtividade e o lucro mediante a
integrao do trabalhador no contexto da organizao. Tratando-se de um corpo de conhecimentos
que resulta da aplicao da pesquisa produzida em vrias cincias sociais e humanas, a ARH est
constantemente buscando oferecer referncias ao mercado e, por isso, so freqentes as alteraes
em sua configurao.

A partir do fim da dcada de 90, mudanas ocorridas nas relaes entre capital e trabalho
tm determinado algumas modificaes na maneira de se efetivar as aes da ARH, em razo da
chamada Era do Conhecimento e do destaque dado ao elemento humano pelos empresrios.

Por outro lado, Batitucci (2000) e Aktouf (1996) acham inadequado o uso do termo Recursos
Humanos.

Batitucci (2000) argumenta que o termo Recursos Humanos bastante imprprio e


inadequado para designar pessoas. Recursos Humanos dizem respeito a insumos e condicionantes
materiais, tecnolgicos e inertes, que devem ser organizados, trabalhados e otimizados pelo homem
para produzir resultados em direo aos objetivos fixados. Portanto, o homem no recurso: ele o
prprio agente, com vida e movimento intrnsecos, que ir dominar e utilizar justamente esses
mesmos recursos disponveis. Segundo este autor, o homem no pode ser otimizado, como se fosse
mquina ou equipamento: ele pode sim, ser oportunizado, isto , pode ser colocado diante de
oportunidades e alternativas mltiplas de crescimento e de desenvolvimento em direo
felicidade.

Aktouf (1996) argumenta sobre a necessidade de romper muitos conceitos do passado.


Segundo ele, o primeiro o de transformar os trabalhadores em verdadeiros parceiros, deixando de
consider-los apenas como recursos ou mquinas de produo. Essa condio de funcionrio
parceiro, de agora em diante, ir retomar a produtividade e o bom desempenho, e influenciar o
futuro e a prpria sobrevivncia das empresas.

Dutra (2002) tambm concorda com os dois autores acima a respeito da inadequao do
termo Recursos Humanos. Segundo ele, as pessoas vm sendo encaradas pela organizao como
insumo, ou seja, como recurso a ser administrado.

Apesar das transformaes na organizao da produo, o autor comenta que os conceitos


sobre gesto de pessoas e sua transformao em prticas gerenciais tm ainda como principal fio
condutor o controle sobre as pessoas, mas, em contraponto, as empresas vm sofrendo grande
presso do ambiente externo, o que as fora a uma reviso na forma de gerir pessoas, conclui o
autor.

Se existem crticas ao uso do termo Recursos Humanos, observa-se que um fator


inquestionvel: a crescente importncia do elemento humano nas organizaes e sua gesto.

2.1 Gesto Estratgica de Pessoas


O campo de estudo da gesto estratgica de pessoas se consolidou nos anos 80, a partir do
modelo estratgico apontado por Fischer (2002). A denominao de gesto estratgica de pessoas,
conhecida como Michigan Concept, foi utilizada pela primeira vez na Inglaterra, por Fombrun, Tichy e
Devanna (1984). Esse conceito define gesto estratgica de pessoas como a ligao entre a misso,
estratgias, estrutura e gesto de pessoas.

Dessler (2004) que define a gesto estratgica de pessoas como a unio da administrao de
recursos humanos com metas e objetivos estratgicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e a flexibilidade. Portanto, deve estar
centrada no pressuposto de que os empregados so ativos essenciais da organizao e que o seu
valor pode ser aumentado por meio de uma abordagem sistemtica e coerente de investimento na
sua formao e desenvolvimento.

Mascarenhas (2008), ao enfocar a gesto estratgica de pessoas, apresenta a evoluo,


pressupostos, comprometimentos, prioridades, crticas e fronteiras que permeiam o debate sobre o
tema. Em relao evoluo, o autor aponta que os primrdios da gesto estratgica de pessoas se
ancoram no paradigma de adequao indivduo-cargo difundido pela teoria clssica da
administrao, cabendo ao departamento de recursos humanos apenas gerir funes
administrativas, sem pensar no fator humano como vantagem competitiva. Perpassa pela Teoria das
Relaes Humanas, que percebe a organizao como um sistema social complexo e sistmico,
evidencia e populariza o papel da gesto de pessoas para o alcance dos objetivos estratgicos de
uma organizao. Segue pela Teoria da Contingncia que considera a necessidade de alinhamento da
gesto de pessoas ao ambiente externo, a estratgia e a cultura organizacional.

Mascarenhas (2008) aponta teorias organizacionais que se relacionaram com a gesto


estratgica de pessoas: desenvolvimento organizacional e gesto estratgica de pessoas, no qual o
enfoque principal repousa a gesto previsional de competncias e prticas-chave como
personalizao, adaptao, mobilizao, compartilhamento e antecipao.

De acordo com Inyang (2010), a gesto estratgica de pessoas surgiu como uma mudana de
paradigma, na qual o RH tradicional, voltado para servios de suporte transacional e administrativo e
prticas isoladas, como apontado anteriormente por Mascarenhas (2008) cedeu lugar preocupao
em integrar a gesto de recursos humanos e a gesto estratgica da organizao, a fim de alcanar
vantagem competitiva, sustentvel e de longo prazo, por intermdio das pessoas. Partiu do aspecto
essencialmente administrativo para o aspecto estratgico do negcio, afirmao tambm defendida
por Wrigh, Snell & Dyer (2005).

Para Wrigh, Snell & Dyer (2005) a rea de recursos humanos, historicamente, era vista
principalmente como uma funo interna, ligada a processos e atividades rotineiras. Para eles, a
funo bsica da gesto estratgica de pessoas a preocupao com a concepo e implementao
de um conjunto de polticas consistentes internamente e prticas que asseguram que o capital
humano de uma organizao contribua para a realizao dos objetivos do negcio.

Em relao necessidade de alinhamento e consistncia entre polticas, prticas e objetivos


estratgicos defendidos por Wrigh, Snell & Dyer (2005), torna-se oportuno complementar com Ulrich
(1996). Esse autor subdivide a gesto estratgica de pessoas em dois grandes eixos de polticas: o
eixo estratgico (de longo prazo) e o eixo operacional (de curto prazo) que devem ser tratados
em conjunto. Conforme ressalta Albuquerque e Leite (2009), a necessidade de se pensar em recursos
humanos de forma estratgica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importncia de se
considerar a influncia e a complexidade do ambiente externo na formulao das estratgias de
negcios. O autor aponta a necessidade de profissionais multidisciplinares, com capacidade de
reconhecer mudanas e interpretar seus impactos nas polticas da empresa de curto e longo prazo.
Outro fator ressaltado por Albuquerque e Leite (2009) a ocorrncia de mudanas nas
relaes de trabalho em decorrncia do aumento da competitividade entre as organizaes.
Concepo essa que se redesenhou e que tem por objetivo maior o atendimento dos interesses dos
stakeholders. Isso implica desenvolver como polticas de recursos humanos a manuteno das
pessoas na organizao de modo flexvel, com intercmbio de carreiras e funes, foco no
desempenho e incentivos grupais a fim de favorecer o trabalho em equipe. Alm de profissionais
multidisciplinares apontados por Albuquerque e Leite (2009) ressalta-se a importncia da preparao
desses empregados para desempenhar funes presentes e futuras.

Albuquerque e Leite (2009) ao apontar a necessidade de se pensar estrategicamente sobre


gesto de pessoas propem um modelo que mostra a integrao da estratgia de gesto de pessoas
na estratgia corporativa. Esse modelo est representado na Figura 1 e foi utilizado para caracterizar
as estratgias de recursos humanos da unidade de anlise escolhida para esta pesquisa. Para o autor,
a formulao estratgica apresenta-se como um processo que permite a organizao definir seus
propsitos, orientando e implementando aes para atingi-los.

Figura 1- Integrao da estratgia de RH estratgia da empresa

Fonte: Albuquerque e Leite (2009 p. 41)

No alinhamento da gesto de pessoas com a estratgia corporativa, Albuquerque (2002)


coloca como um importante fator a adoo de uma estratgia que comprometa as pessoas com os
objetivos da organizao, partindo do pressuposto de que o comprometimento dos colaboradores
est diretamente relacionado ao desempenho organizacional. A estratgia de comprometimento faz
oposio estratgia de controle.

A estratgia de comprometimento se diferencia da estratgia de controle ao ver os


empregados como parceiros do negcio. Consiste em desenvolver aes que propiciem melhor
desempenho e confiana mtua entre equipes de trabalho, maior participao nas tomadas de
decises, reduo de nveis hierrquicos, foco no longo prazo e desenvolvimento e enriquecimento
de carreiras. Soma-se a isso, a anlise de ambiente externo que afeta direta ou indiretamente as
relaes de trabalho e a anlise das capacidades internas das pessoas. Na estratgia de controle, os
empregados so vistos como nmeros, custos e fator de produo, que, para desempenhar bem as
funes, devem ser mandados e controlados.

Alm da multidisciplinaridade dos empregados, preparao para exercer aes presentes e


futuras e capacidade de trabalho em equipe, apontadas por Albuquerque e Leite (2009) e
Albuquerque (2002), novas mudanas, apontadas por Hendry e Pettigrew (1990) so necessrias: a)
planejamento de pessoal tendo como foco os objetivos estratgicos da organizao; b) viso das
pessoas como recursos estratgicos da organizao; c) conduo e alinhamento da gesto
estratgica de pessoas com a estrutura formal e essa estrutura com os objetivos estratgicos do
negcio; d) alinhamento das prticas de RH, tais como seleo, avaliao, treinamento e
desenvolvimento, sistema de recompensas, relaes de emprego com a cultura da organizao.

Em linha com o pensamento de Inyang (2010) e Wrigh, Snell & Dyer (2005), j se
encontravam as ideias de Albuquerque e Leite (2009) e Albuquerque (2002), Marucci e Tortato
(2000) quando afirmavam a necessidade do entrelaamento da gesto estratgica de pessoas com a
estratgia organizacional. Tal entrelaamento faz-se necessrio, uma vez que as polticas e prticas
de gesto de pessoas devem ser coerentes e consistentes com o planejamento global da empresa.

A fim de acrescentar outros fatores que podem contribuir para a elucidao do campo da
gesto estratgica de pessoas, torna-se oportuno apresentar a pesquisa de Martin-Alcazar, Romero-
Fernandez e Sanchez-Gardey (2005). Por intermdio de uma refinada reviso bibliogrfica, Martin-
Alcazar, Romero-Fernandez e Sanchez-Gardey (2005) classificam a literatura sobre a gesto
estratgica de pessoas em quatro perspectivas: a universalista; a de contingncia; a configuracional e
a contextual. Embora diferentes, ao se equilibrar as principais contribuies e limitaes dessas
perspectivas, possvel extrair um modelo abrangente e integrativo que contribui para ampliar o
conhecimento acadmico sobre o tema.

Para os autores acima, o valor da perspectiva universalista reside na demonstrao da


importncia da gesto estratgica de pessoas, mas, segundo eles, essa perspectiva possui limitaes,
tanto no domnio terico quanto no metodolgico. nesse ponto que a perspectiva da contingncia
complementa o modelo universalista medida que, ao incluir as relaes ambientais externas, os
pesquisadores passam a utilizar tcnicas de investigao mais sofisticadas, permitindo uma
compreenso mais profunda da gesto estratgica de pessoas.

Esse sistema ainda apresenta uma lacuna: no considera como o sistema de recursos
humanos estruturado. Tal lacuna pode ser preenchida pelos pressupostos da perspectiva
configuracional. Essa perspectiva introduz o conceito de sinergias internas entre prticas de recursos
humanos, polticas e estratgias e oferece uma anlise interna das funes, definindo seus principais
elementos e explica como eles podem ser organizados.

J a perspectiva contextual oferece um quadro de anlise mais amplo da gesto estratgica


de pessoas, ao inserir a dimenso social no cenrio da perspectiva configuracional apresentada no
pargrafo anterior, propondo uma explicao que ultrapassa o nvel organizacional e considerando a
importncia dos fatores ambientais sociais, culturais, governamentais, polticas, sindicais, etc.

Martin-Alcazar, Romero-Fernandez e Sanchez-Gardey (2005) propem um modelo da gesto


estratgica de recursos humanos, no qual, ao integrar as perspectivas universalista, contingencial,
configuracional e contextual, tambm definem a gesto estratgica de pessoas como um conjunto
integrado de prticas, polticas e estratgias por meio do qual as organizaes gerenciam seu capital
humano, que influencia e influenciado pelas estratgias de negcio, o contexto organizacional e o
contexto scio-econmico (traduo nossa).
3 ENTENDENDO O CONCEITO DE COMPETNCIAS

O conceito de competncia, no mbito organizacional, comeou a ser construdo com a


perspectiva do indivduo. O trabalho de McClelland, no incio da dcada de 70, marcou o debate
entre psiclogos e administradores nos Estados Unidos, ao abordar as competncias ao invs da
inteligncia. Em seu artigo, ele argumenta que a competncia est relacionada ao desempenho
superior de uma pessoa na realizao de uma tarefa. Posteriormente, outros estudos surgiram na
literatura com este enfoque como os de Boyatzis, Spencer e Spencer, McLagan, Mirabile e Le Boterf,
apontando para a praticidade do conceito de competncia nas prticas de recursos humanos
(FERNANDES, 2004).

Durante o perodo dos anos 1980, a competncia era conceituada como um conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes presentes em cada indivduo (FLEURY; FLEURY, 2004).

A competncia individual era avaliada pelo desenvolvimento das tarefas que cada um
executava no contexto organizacional. Nesse perodo, criou-se uma imagem mais moderna, porm
baseada nos princpios do taylorismo e do fordismo, vinculada concepo de qualificao como um
estoque de conhecimentos que podem ser certificados pelo sistema educacional (FLEURY; FLEURY,
2004).

As mudanas se iniciam e so provenientes das organizaes que esto sendo pressionadas


pelos fatores ambientais que so contingncias e fazem parte de um novo trabalho voltado para
profundas mudanas e novas idias e novas tecnologias organizacionais. Prticas gerenciais so
utilizadas nas organizaes para o desenvolvimento de um novo sistema produtivo, uma nova viso
organizacional (BITTENCOURT; BARBOSA, 2004).

Para insero neste mercado globalizado, so necessrios alguns elementos voltados para a
gesto de novos processos, como a terceirizao e o downsizing gerencial, a contnua melhoria na
qualidade e a produtividade, a nfase na figura do cliente, a valorizao do indivduo e da sua
capacidade de desenvolvimento e produtividade. Assim, todos, de certa forma, contriburam para
uma nova estrutura organizacional voltada para novas tendncias e para o desenvolvimento de
competncias (BITTENCOURT; BARBOSA, 2004).

A atual tendncia de mercado busca vrias modificaes em diversas direes: de um lado,


esto as organizaes e, do outro lado, a presso sobre o empregado, o trabalhador.

No mbito das organizaes, o que se visualiza a crescente busca por estratgias para
superar concorrentes num mercado competitivo, pela maximizao dos resultados e dos lucros. J
em relao ao empregado, a tendncia atual est voltada para a busca de um profissional
qualificado, com uma formao ampla, com conhecimentos e habilidades para a resoluo de
conflitos e problemas (BARBOSA, 2002).

Bittencourt e Barbosa (2004) mostram que na Frana, as organizaes que buscam


acompanhar os processos de globalizao e enfrentar o aumento da concorrncia, so levadas a
encontrar novas estratgias para problemas que envolvem qualidade, custo, prazos, variedade e
inovao. Nesse cenrio, a competncia retrata um conjunto de saberes mobilizados em situao de
trabalho: a) os conhecimentos especficos para a execuo de uma tarefa; b) as aptides, a
inteligncia pessoal e profissional; c) a vontade de colocar em prtica e desenvolver novas
competncias.

No eixo do conhecimento, o saber significa questionamento e esforos investidos na


obteno da informao que possa agregar valor ao trabalho. Representa aquilo que necessrio
saber para desenvolver com qualidade uma tarefa (BARBOSA, 2002).
O saber fazer d significado s habilidades prticas e conscincia de uma ao. So as
habilidades que caracterizam o saber para alcanar um bom desempenho. Ainda neste sentido, o
saber agir relaciona-se a atitudes mais adequadas uma fuso de discurso e ao com a realidade
desejada (BITTENCOURT; BARBOSA, 2004).

Looy, Dierdonck e Gemmel (1999 apud RUAS, 2001) definem competncias como
caractersticas humanas relacionadas com a eficcia e a eficincia profissionais. Na viso desses
autores, analisar essas caractersticas no desempenho dos empregados permite aos gestores
correlacionar certos comportamentos e desempenhos dos empregados com competncias
individuais depois de prever alguns deles. Ao estabelecer a relao e a previsibilidade do
comportamento e do desempenho dos empregados, os gestores podem estabelecer sistemas de
controles de entrada e sada de talentos e avaliar o desempenho profissional baseado em
competncias, alm de estabelecer indicadores para a formao e a qualificao de empregados,
permitindo organizao compatibilizar competncias e desempenhos individuais.

Picarreli (2002) define a competncia de forma mais simples, como um conjunto de


conhecimentos, habilidades e atitudes que levam ao desempenho superior. O conhecimento ficou
emparelhado com o saber, enquanto atitudes se relacionam a comportamentos e habilidades, a
saber-fazer.

Outra definio que enfatiza o aspecto relacional entre as pessoas fornecida por Boog
(2002), que considera a competncia como um conjunto de caractersticas desenvolvidas que
resultam no encantamento de todos aqueles que se relacionam. A competncia um produto de
saber fazer e de querer fazer: utiliza o saber e o querer para enfatizar os termos
conhecimentos, habilidades e experincias, educao, motivao e comprometimento.

Alm desses aspectos, Fleury e Fleury (2004) destacam novas tendncias, dentre elas: a)
atribuio de papel mais atuante ao RH na definio das estratgias do negcio e no estabelecimento
de polticas e prticas modernas e atuais, adequadas ao processo de reter e desenvolver os melhores
talentos; b) elevao do nvel de exigncia na contratao de novos empregados quanto s
competncias necessrias aos postos de trabalho e do nvel de preocupao com as pessoas mais
comprometidas, cujas competncias agregam mais valor ao negcio; c) deslocamento da unidade de
gesto do cargo para o indivduo; d) valorizao da funo comercial e de manufatura, com o
desenvolvimento de competncias especficas para atender s demandas do mercado passando a
funo treinamento a ter um papel estratgico em termos da inovao de produtos e processos; e)
enxugamento das estruturas, o que propicia maior integrao e comunicao, com a adoo de
formas diversas matricial, clula ou processo com mltiplas linhas de comando e maior nfase na
comunicao.

Prahalad e Hamel (2001), tratando do conceito no nvel organizacional, definem competncia


como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais
inerentes a uma organizao que representam a soma do aprendizado. Assim, as competncias
humanas relacionam-se ao indivduo ou equipe de trabalho e as organizacionais dizem respeito a
toda a organizao.

No contexto da qualificao, Zarifian (2001) atribui o nome competncia a um modelo


construdo para conferir ao indivduo novo papel na organizao. Nesse novo modelo, pressupem-
se mudanas visveis nas estruturas das organizaes e, conseqentemente, uma nova estruturao
no perfil do trabalhador que passar a ser polivalente, tomar iniciativa, desenvolver novas
habilidades, assumir responsabilidade diante de situaes novas e decidir na hora certa. Ao possuir
estas caractersticas, ele se torna potencialmente capaz de desempenhar novas atribuies e, assim,
passar a ser multifuncional, pela capacidade de desenvolver mltiplas funes. Com isto, o gerente
passar a gerir pessoas por competncias e pelas performances individuais. O contexto em que se
insere o indivduo imprescindvel que o elo de comunicao se estabelea para que seja eficiente e
assim gere a competncia.

Um novo cenrio organizacional se instala e, conseqentemente, traz consigo a exigncia de


novas competncias, o que, por si s, implica novo envolvimento e iniciativa do profissional. Assim,
ter competncia tambm ter iniciativa, assumir responsabilidades diante de situaes com que se
depara. Tomar iniciativa diante de um fato implica necessariamente desenvolver a capacidade de
imaginao, de inveno e poder lidar com os imprevistos de forma adequada e inovadora. Ter
competncia enfrentar situaes, resolver problemas em momentos de incerteza e adversidade,
alcanar sucesso. Segundo este autor, um sistema de gesto de pessoas deve ter como objetivo
desenvolver as competncias individuais necessrias para que as estratgias organizacionais se
tornem viveis (ZARIFIAN, 2001).

A primeira responsabilidade dos gestores a de desenvolver e sustentar relacionamentos


saudveis, alm de manter uma comunicao aberta e de duas mos com todos os stakeholders,
representados por aqueles que possuem uma parcela de contribuio no sucesso das organizaes.
Os gestores devem respeitar a integridade do processo de gesto, bem como da legitimidade, dos
papis e interesses dos stakeholders. Quando confrontados com assuntos que podem afetar os
grupos de interesse, os gestores devem buscar uma comunicao direta e regular com estes,
assegurando que seus interesses estejam sendo devidamente atendidos. Todos esses imperativos
recaem sobre as habilidades polticas, as quais so essenciais para uma gesto efetiva (HANASHIRO
et al, 2007).

Aos gestores cabe buscar oportunidades para o desenvolvimento e educao de seus


funcionrios, garantindo feedback sobre o desempenho, avaliando seus pontos fortes e limitaes e
examinando os erros ou oportunidades perdidas. Preparar as pessoas para que sejam capazes de
compreender o conjunto de foras que operam na organizao, discutir sobre erros cometidos,
reconhecer responsabilidades sobre as decises tomadas e aprender a dar respostas eficientes
tarefa fundamental dos gestores em cargos de comando. Cabe garantir que os stakeholders tenham
uma clara e ampla informao sobre a organizao, seus objetivos, seu papel, suas responsabilidades
e expectativas de desempenho (ARAUJO, 2006).

As mudanas, tanto no ambiente externo como no interno s organizaes, afetam estas e


h a necessidade constante de ajustes. Internamente, a equipe de gestores muda com o tempo e
membros que ingressam na equipe devem aprender o mximo possvel sobre a organizao, como as
tendncias externas a afetam e como os times operam. Externamente, mudanas globais, como
tecnologia, fora de trabalho, concorrncia, legislao etc. impactam a forma como as organizaes
respondem a essas mudanas. A necessidade do gestor de compreender as implicaes das
mudanas em ambos ambientes importante para uma gesto efetiva.

Os gestores tambm devem nutrir o desenvolvimento dos funcionrios para que trabalhem
em grupos. A ateno deve estar voltada especificamente ao bem-estar coletivo e busca por um
senso de colegiado entre os participantes. O desenvolvimento da habilidade interpessoal permite aos
gestores atuar efetiva e individualmente nos talentos e criar um time cujo todo mais importante
que a soma das partes (HANASHIRO et al, 2007).

Observa-se que o conceito de competncia do indivduo procura ir alm do conceito de


qualificao, ou pelos saberes ou pelo estoque de conhecimentos da pessoa. Num sentido mais
amplo, o conceito da qualificao pode estar definido pela posse dos requisitos ligados posio ou
ao cargo que o indivduo ocupa. A competncia pode ser conceituada como a capacidade de cada
indivduo para ter, assumir iniciativas, realizar atividades alm das que estavam prescritas e ainda ser
capaz de compreender, dominar novas situaes de trabalho e buscar o reconhecimento e a
recompensa.
4 A RELEVNCIA DAS COMPETNCIAS NA SELEO DE PESSOAS

Conforme Fischer (2002), os componentes formais de um modelo de gesto de pessoas se


definem por princpios, polticas e processos que interferem nas relaes humanas no interior das
organizaes. Por princpios entendem-se as orientaes de valor e as crenas bsicas adotadas pela
empresa, e que determinam o modelo de gesto de pessoas; as polticas, por sua vez, estabelecem
diretrizes de atuao que buscam objetivos de mdio e de longo prazo para as relaes
organizacionais; j os processos so os elementos mais visveis do modelo, pois so cursos de ao
previamente determinados, orientados por polticas especficas, instrumentalizados mediante
ferramentas de gesto, que so: Seleo e Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento,
Avaliao de Desempenho, Remunerao e Relao com o Sindicato. E, nesses processos, a pea
fundamental para coloc-los em prtica o gestor de pessoas, pois por intermdio dele que essas
ferramentas tomam vida quando so por ele utilizadas e sua inadequao pe em risco toda a
composio do modelo.

O mercado de trabalho cada vez mais exigente impe a busca por candidatos que melhor
possam desempenhar tarefas, bem como contribuir para que a empresa alcance seus objetivos.
Normalmente, o objetivo maior das empresas privadas gerao de lucro. Neste contexto, o objetivo
da seleo de pessoas proceder escolha do candidato com melhores competncias para
desempenhar uma determinada tarefa (REIS, 2007).

Segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), o recrutamento e a seleo de pessoal so


ferramentas da rea de recursos humanos, importantes e integradas na estratgia de negcios da
empresa.

As prticas de recrutamento e seleo correspondem a todas as tcnicas e mtodos


utilizados para orientar as aes da organizao relativamente captao de pessoas.

Segundo Marras (2000), o recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos com o


objetivo de atrair candidatos qualificados para ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento
pode ser de dois tipos: interno e externo. interno quando as oportunidades so divulgadas entre os
prprios funcionrios da empresa e a movimentao de pessoal ocorre em termos de transferncias
ou promoes; externo, quando os candidatos so do mercado de trabalho ou externos
organizao qual se submetem seleo.

Como prticas de recrutamento, definem-se as tcnicas utilizadas para atrair candidatos


interessados nas vagas que a empresa disponibiliza no mercado. Como exemplo dessas tcnicas,
mencionam-se: anncios em jornais e revistas especializadas; agncias de recrutamento, contatos
com escolas, universidades, cursos profissionalizantes, entidades de classe; exposio de cartazes em
locais estratgicos; banco de dados advindo de currculos deixados na empresa por candidatos
interessados; rede de contatos ou relacionamentos do recrutador; internet; mdia etc (ALMEIDA,
2008).

Spector (2004) ressalta que uma das primeiras aplicaes da Psicologia no campo dos
problemas humanos dentro das organizaes foi a avaliao de candidatos para seleo. Durante a
Primeira Guerra Mundial, foi realizado o primeiro teste psicolgico em larga escala para determinar
as funes no exrcito nos Estados Unidos. No perodo posterior guerra, as grandes empresas
perceberam a importncia de se avaliar os candidatos a emprego mediante uma seleo e de outras
formas de deciso, popularizando o uso de testes e tcnicas seletivas. Desde ento, os estudos sobre
recrutamento e seleo passaram a ser mais aprofundados, uma vez que j se havia demonstrado ser
uma forma de obter competitividade e bom desempenho.
Na perspectiva de Marras (2000), a seleo corresponde comparao e escolha dos
profissionais que foram atrados pelo recrutamento. Enquanto o recrutamento abastece a seleo
com candidatos, a seleo abastece a organizao com profissionais adequados mediante escolha e
classificao dos candidatos.

A seleo a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os


previamente recrutados. Para se operacionalizar a seleo dos empregados, utilizam-se ferramentas
para se obter maiores informaes sobre os candidatos, como entrevistas, que, se forem conduzidas
de uma forma semiestruturada, podem dar subsdios para uma avaliao da inteligncia do
candidato, bem como seu nvel de motivao, habilidades interpessoais, sua personalidade, seus
valores pessoais e demais traos que podem ser semelhantes cultura da organizao; provas de
conhecimento, para verificar a aptido e habilidade do candidato em relao ao que se espera de
temas especficos; testes psicolgicos, que visam predizer o comportamento do entrevistado;
tcnicas vivenciais, que foram os candidatos a interagirem e participaram de situaes em grupo; e
tambm avaliao de sade (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).

Spector (2004) complementa ainda que o objetivo da seleo contratar pessoas com
probabilidade de serem bem-sucedidas no trabalho, que se pode acreditar ser de interesse de todas
as organizaes que buscam se manter produtivas e competitivas.

Assim, a seleo visa solucionar dois problemas: adequao do homem ao cargo e eficincia
do homem no cargo.

Ressalta-se que segundo Adami (2001 apud CARVALHO; NASCIMENTO, 2000, p.33) o
momento de seleo deve ser alvo de toda a ateno possvel, uma vez o momento em que a
empresa procura atrair e reter como garantia de qualidade e eficincia para ser competitiva, seus
colaboradores.

Ainda sobre o assunto, a seleo cuidadosa e criteriosa, de acordo com o perfil desejado e
estabelecido pela empresa, traz como vantagem reduzir problemas como a ineficincia e a
rotatividade.

necessrio avaliar, antes de efetuar uma seleo, o que ser mais adequado para a
empresa, se uma seleo externa ou interna. Muitas empresas, ao se concentrarem mais na procura
e recrutamento de novos talentos, se esquecem de que podem recrutar internamente, oferecendo
oportunidades de crescimento para os colaboradores que ali j trabalham.

O processo de seleo, assim, de suma importncia para a organizao, visto que a escolha
da pessoa certa, para o cargo certo, tarefa difcil. E tambm, contratar pessoas tem um alto custo,
nem sempre medido em qualidade.

O grau de importncia que se tem atribudo ao recrutamento e seleo das pessoas to


elevado que, esta atividade, assume um posicionamento mais atual, perante a organizao, com a
participao dos gerentes no processo de escolha, que no deve ser delegado. Este envolvimento
direto dos gestores, nestas atividades, para que se tenha o melhor resultado, deve estar apoiada pela
unidade de Rh com as competncias para recrutamento e seleo ou contar com a parceria da uma
empresa especializada.

Dessa forma, o recrutamento e a seleo tornam-se procedimentos descentralizados e


compartilhados pelas diversas reas da empresa. Com a participao dos gestores, a escolha torna-se
aberta, participativa, democrtica e motivadora. Neste caso, a rea de recursos humanos assume o
papel de apoio operacional.
Recrutamento e seleo tambm podem ser vistos como dupla entrada, ou seja, de deciso
tanto da parte da empresa e das pessoas que decidem, como do lado das pessoas envolvidas no
preenchimento da vaga. Nos procedimentos de seleo, candidatos e entrevistadores se posicionam
simultaneamente como tomadores de deciso em virtude dos dados e informaes que conseguem
coletar e interpretar em relao outra parte. Assim, o candidato est sendo visualizado como uma
oportunidade e vice-versa. sempre bom lembrar, entretanto, que, com a recesso econmica e o
desemprego em alta, os candidatos geralmente ficam merc das organizaes, exceto para
algumas funes mais complexas ou mais altas na hierarquia organizacional (DUTRA, 2004).

Dutra (2004) entende que captao de pessoas no pode ser mais um simples
preenchimento tpico e imediatista de um cargo especfico. Elas deveriam se tornar o aporte de mais
talento para necessidades presentes e tambm futuras da organizao. Existe nesta ptica a
preocupao de reunir mais valor para a empresa e para o cliente, tornando a organizao melhor no
futuro do que no seu momento atual.

Em algumas organizaes o sistema de seleo agrega no final um programa de integrao


do escolhido, tambm, chamado de processo de socializao. Consiste na maneira pela qual os
recm contratados so recebidos e integrados cultura da instituio, para que possam comportar-
se como membro afinado com os objetivos da empresas, bem como a preservao da imagem
organizacional (CARVALHO et al, 2008).

4.1 Estratgias para seleo de pessoas

A estratgia mais utilizada para selecionar pessoas so as abordagens subjetivas, nas quais,
em geral, os gestores entrevistam os candidatos e decidem de acordo com critrios subjetivos.
Ressalta Spector (2004), no entanto, que os procedimentos de contratao puramente subjetivos
esto propensos a tendenciosidade e impreciso e, portanto, mais adequada a utilizao de
mtodos cientficos que se mostraram eficazes no decorrer de mais de um sculo de pesquisa e
aplicao na rea de seleo de pessoal.

Alm disso, sabe-se das questes legais e sociais a que esto submetidas as oportunidades
de emprego. Em muitos pases leis existentes probem atos discriminatrios que prejudiquem os
candidatos. Spector (2004) ressalta que a utilizao da abordagem cientfica contribui para a
eliminao de prticas injustas. Dessa forma, cabe aos profissionais de recursos humanos direcionar
esforos para igualar as oportunidades de trabalho durante a seleo, com o emprego de uma feio
profissional e de tcnicas apropriadas para identificar o perfil e o potencial presente nos candidatos,
evitando atitudes discriminatrias que pouco elevam o nvel da gesto das pessoas na organizao.

Os mtodos e tcnicas cientficas so aplicados durante a seleo, com o objetivo de realizar


a escolha mais adequada. Dentre as tcnicas cientficas utilizadas na seleo, podem ser
mencionados os testes psicolgicos, os de habilidade e conhecimento, a entrevista, tcnicas de
simulao (dinmicas de grupo) etc. Todas essas tcnicas servem como apoio tomada da melhor
deciso (ALMEIDA, 2008).

4.2 Seleo por competncias

As empresas, ao contratarem novas pessoas para trabalharem em seus quadros de


colaboradores, procedem a processos seletivos cujas etapas so predominantemente avaliativas. H,
no entanto, diferentes enfoques nesses processos, sendo os mais usuais (1) a busca pelo melhor
dentro de um determinado grupo e (2) a busca pelo mais adequado determinada tarefa. O primeiro
caso foca-se em determinar as pessoas mais capazes de realizar mais tarefas ou realizar tarefas da
melhor forma. Os parmetros usualmente utilizados so dinamismo, inteligncia, pr-atividade, etc.
O segundo caso foca-se na tarefa e busca algum que se adapte bem a ela e gere resultados eficazes.
Uma funo, por exemplo, que requeira concentrao na anlise de dados, em grande parte do dia,
para produzir relatrios consolidados, possivelmente seja melhor realizada por uma pessoa mais
focada mesa de trabalho o que no ocorreria com uma dinmica e adepta a relacionamentos
(TSUNO, 2007).

Um mtodo de seleo vlido apresenta a mdia de candidatos com melhor desempenho no


trabalho, e pode-se supor com isso que sua permanncia tambm ampliada, diminuindo a
rotatividade (SPECTOR, 2004).

Para realizar um bom recrutamento, os profissionais de recursos humanos devem conhecer


ensina Lucena (1999) - a importncia do perfil profissional, que compreende o dimensionamento dos
objetivos do cargo, do tipo de contribuio esperada, expressa nos resultados pretendidos.

Spector (2004) chama de perfil este critrio, que corresponde ao conceito da organizao
sobre as caractersticas de um bom funcionrio para cada cargo. Enfim, estes indicadores orientaro
a identificao das responsabilidades, conhecimentos, qualificaes, experincias, habilidades e
aptides requeridas pelos objetivos do cargo.

Atualmente tem sido muito utilizada a seleo de pessoas por competncias pois a escolha
de um candidato competente facilita o xito de programas que tm como objetivo elevar a
produtividade de funcionrios, aumentando a receita e reduzindo as despesas organizacionais. Se
funcionrios aprendem com maior facilidade as tarefas que necessitam desempenhar ou erram
menos, as despesas que a empresa tem com treinamento e capacitao tambm diminuiro (REIS,
2007).

Sem a existncia de um perfil profissional do cargo, torna-se desnecessrio falar de prticas


de recrutamento e seleo, pois as tcnicas servem para levantar dados sobre o perfil dos
candidatos. Os indicadores dos postulantes so comparados com os indicativos do perfil do cargo e, a
partir da, realizada a escolha.

Dessa forma, o recrutamento e a seleo correspondem ao procedimento adequado dos


cargos na organizao. Quando se tem funcionrios sem o perfil profissional necessrio ao bom
desempenho do cargo, tem-se maior probabilidade de no adaptao deste empresa, podendo
este fator ter influncias na rotatividade, originando maiores despesas financeiras.

A exigncia por competncias dependente tambm das caractersticas dessa organizao,


como o ramo de atividade, cultura organizacional e as competncias organizacionais (LEME, 2009).

O leque de competncias necessrias para uma atuao efetiva muito amplo e composto
por algumas habilidades de natureza mais tcnica, outras comportamentais, dependendo do nvel e
rea de atuao. Em pesquisa desenvolvida por Santanna (2002, p. 23) foram selecionadas as quinze
competncias mais mencionadas em trabalhos acadmicos sobre competncias de gestores. Elas so
as seguintes:

[...] domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo ou


funo ocupada; capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e
tecnologias; criatividade; capacidade de inovao; capacidade de comunicao;
capacidade de relacionamento interpessoal; capacidade de trabalhar em equipes;
autocontrole emocional; viso de mundo ampla e global; capacidade de lidar com
situaes novas e inusitadas; capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades;
iniciativa de ao e deciso; capacidade de comprometer-se com os objetivos da
organizao; capacidade de gerar resultados efetivos; capacidade empreendedora.
Essa seleo consegue englobar as principais exigncias para a funo gerencial nas
organizaes, independentemente da rea de atuao e nvel hierrquico.

Nesse sentido, muito importante o processo de seleo a fim de que identifique-se o


candidato ideal para atender s exigncias do cargo agregando valor empresa.

O modelo de seleo baseado em Competncias oferece tambm melhores possibilidades de


se definir indicadores mais precisos e, tambm, melhores possibilidades de se medir determinadas
competncias por meio de mecanismos de avaliao automatizados, o que vem a minimizar a
interferncia humana na atribuio da nota ou conceito.

O modelo da Competncia, no contexto dos Recursos Humanos e predominantemente


adotado no Brasil, est embasado na combinao de trs fatores intitulados, na lngua Portuguesa,
pela sigla CHA (C = conhecimento sobre determinado assunto: Know-how, Saber; Habilidade para
produzir resultados com o conhecimento: Saber Fazer; e A = Atitude pr-ativa. Assertividade. Querer
Fazer (RABAGLIO, 2004).

Figura 3 Modelo CHA de Competncia

Fonte: Rabaglio (2004)

Segundo Dutra et al (2001), apesar deste modelo de avaliao de pessoas estar dominando o
cenrio corporativo dos departamentos de Recursos Humanos, por si no garante resultados
satisfatrios, pois a realidade abrange outros fatores que o modelo CHA nem sempre contempla. A
avaliao completa deve abranger quatro setores: tcnico, comportamental, resultados e
complexidade.

O setor tcnico se sobrepe componente C (conhecimento) do modelo CHA. Trata-se do


que a pessoa de fato sabe a respeito da sua profisso e pode, em grande parte, ser averiguada por
meio de testes escritos, exceo aos casos em que a profisso requeira alguma espcie de atividade
fsica ou desempenho presencial, o que s pode ser comprovado mediante entrevista com
especialistas no domnio (DUTRA et al, 2001).

O setor comportamental se sobrepe componente A (atitudes) do modelo CHA. So


caractersticas pessoais que podem ser, tambm em grande parte, averiguadas via testes escritos. Na
rea de Recursos Humanos foram desenvolvidos testes para avaliao de caractersticas diversas
desta natureza (DUTRA et al, 2001).
O setor resultados tem tanto a componente H (habilidades) do modelo CHA como a
resultante do modelo de Avaliao por Objetivos, citada anteriormente. Em outras palavras, a pessoa
no s tem que ter apresentado resultados satisfatrios, mas tem que demonstrar ter as habilidades
para tal (DUTRA et al, 2001).

Rabaglio (2001) ressalta a diferena entre ser competente e ter competncias. O


primeiro caso significa que determinada pessoa foi eficaz em uma determinada tarefa, mas no se
pode garantir que o ser da prxima vez. No segundo caso significa que determinada pessoa tem
habilidades para transformar seus conhecimentos em resultados, compatveis com determinado tipo
de tarefa, o que a habilita a ser indicada para todas que se apresentarem no futuro, mas tambm
no h como se garantir que esta pessoa lograr xito apesar de toda a sua habilitao. A
competncia, neste quadrante, portanto, deve ser uma combinao de habilidades com resultados
constatados (DUTRA et al, 2001). Resultados s podem ser constatados na prtica, mas habilidades
podem ser avaliadas, no s por constataes prticas, mas tambm por meio de provas situacionais
que envolvem a simulao de situaes reais tpicas do cotidiano.

O setor complexidade abrange um tipo de habilidade (componente H do CHA) relacionada


com o conhecimento tcito. Diz respeito capacidade de uma pessoa em assumir responsabilidades
e executar atribuies de maior complexidade, o que vai se formando com o desenvolvimento e a
experincia de vida da pessoa (DUTRA et al, 2001).

5 ENTREVISTA POR COMPETNCIAS

Os mtodos de seleo utilizados, normalmente, envolvem entrevistas, centros de avaliao


e testes (LEME et al, 2009).

Segundo Rodrigues e Alves (2007, on line):

[...] a entrevista, sendo um jogo de questionamentos, que tem como objetivo


captar a ateno dos ouvintes com perguntas, para descobrir informaes que
sirvam para insero do candidato na vaga. durante a entrevista que o candidato
tem a oportunidade de argumentar sobre suas experincias e defender seu ponto
de vista.

Por isso, para atuar no processo seletivo, necessrio que o selecionador tenha
conhecimento de todos os tipos de entrevistas, para que tenha a opo de escolher aquela que for
mais adequada ao processo.

De acordo com Arajo (2009, on line),

[...] o selecionador deve ter habilidade para captar os comportamentos dos


selecionados, evitando perguntas evasivas e elaborando uma lista de competncias
que deve ser mapeada antes com o gestor da vaga. Por isso, toda preparao
importante, partindo da preparao da entrevista, alinhando o local, horrio e
material para a conduo do processo que envolve introduo, coleta de
informaes pessoais e profissionais, informaes baseadas no perfil de
competncias e fechamento.
A realizao da entrevista no processo de escolha do candidato, nas empresas mais
modernas, tem uma importante participao dos gerentes de linha, pois, a quem cabe a escolha
daquele que integrar a sua equipe de trabalho (LEME et al, 2009).

Quando o departamento de Recurso Humanos recebe os currculos, tem incio a fase de


afunilamento, ou seja, os candidatos so convocados a passar por testes de conhecimento e a
comparecerem para responder a entrevista prvia situacional com o RH. Tambm so realizadas
dinmicas e testes psicolgicos diversos e, posteriormente, a entrevista por competncias
(CAMARGOS; SOUZA, 2009).

Normalmente, as entrevistas so baseadas em questes tcnicas e comportamentais. As


questes baseadas em questes tcnicas objetivam identificar o conhecimento e prticas
relacionadas funo a ser exercida sendo analisadas em avaliaes que se fundamentam apenas no
conhecimento do candidato. As entrevistas comportamentais apresentam indagaes direcionadas
ao passado, comparando-as a condutas e situaes adversas (RABAGLIO, 2004).

Um exemplo de entrevista por competncias pode ser visualizado a seguir no quadro 1

Persistncia D exemplo de uma situao que voc tenha assumido a


responsabilidade, como se voc fosse o dono do negcio; conte como foi.
Relate algumas situaes em que o excesso de trabalho tenha trazido
conseqncias negativas para sua vida pessoal?

Viso sistmica Descreva uma situao especfica, onde sua viso de futuro e de mercado
o ajudou a corrigir.
Coisas que trariam conseqncias negativas para um determinado
projeto.

Esprito de equipe Conte alguma vez que voc recebeu agradecimentos da equipe por
alguma colaborao extra.
Relate uma situao em que voc presenciou uma indelicadeza do seu
cliente com uma colega de trabalho.

Foco em resultados Conte algum projeto que tenha sido muito difcil chegar a um resultado
satisfatrio.
Qual foi o projeto mais significativo que voc coordenou ou participou e
como foi?

Flexibilidade e inovao Quais as mudanas mais significativas que voc implementou na sua
rea de atuao?
Conte rotinas que tenham sido modificadas por sugestes suas; como
foi?
Conte algumas situaes em que voc tenha discordado de uma mudana
no seu setor.
Conte alguma idia criativa que tenha trazido retorno positivo para sua
rea.

Persistncia e determinao Conte alguma meta importante que voc planejou alcanar e acabou
desistindo. Por qu?
Relate alguma situao em que voc tenha persistido numa idia que
ningum acreditava e teve sucesso.
Conte alguma vez em que voc teve todos os motivos para desistir, mas
continuou confiante e atingiu o objetivo.
Foco no cliente Conte algum conflito com algum cliente interno ou externo que no
tenha tido uma soluo adequada.
Relate alguma situao em que tenha extrapolado a expectativa do
cliente e tenha sido reconhecido por isso.
Relate alguma mudana que implementou na sua rea para melhor
atender a clientes internos e externos.

Relacionamento interpessoal e Qual a maior incompatibilidade que voc j teve na vida profissional?
consenso Fale a respeito.
Conte dificuldades de relacionamento com um cliente interno, lder, par,
ou colega de equipe. Como terminou?
Conte feedbacks positivos que voc tenha recebido de colegas de
equipe, pares ou clientes internos.

Cooperao, participao e Fale de alguns projetos que voc tenha participado espontaneamente,
integrao fora da sua rea de atuao.
Conte alguma situao que voc tenha sentido dificuldade em se integrar
a uma equipe de trabalho.
Relate uma grande contribuio espontnea que voc tenha dado num
momento difcil e como foi?
Liderana participativa Conte feedbacks positivos ou homenagens que voc tenha recebido
espontaneamente da equipe.
Como voc gerenciava fluxo de informaes com a sua equipe de
trabalho?
Como voc gerenciou a comunicao interna entre sua equipe e clientes
internos?
Conte alguma situao em que seu estilo de liderana tenha sido
questionado por algum da equipe ou pelos seus superiores hierrquicos.
Liderana empreendedora Quais os maiores investimentos que voc fez na sua equipe de trabalho?
O que voc fazia para aumentar a produtividade da equipe?
Conte como eram suas reunies com sua equipe e qual a periodicidade.
Liderana motivadora Conte as aes que voc implementava quando sua equipe atingia a
meta.
Agora conte o que voc fazia quando sua equipe no atingia a meta.
Relate alguma reunio de motivao que voc tenha feito com sua
equipe.
Descreva uma reunio de motivao que voc tenha realizado com sua
equipe.

Quadro 1: Modelos de entrevista por competncias

Fonte: Alonso (2010)

Nota: adaptado pelo autor

Trata-se de uma tcnica de anlise pretrita que se fundamenta no fato de que as pessoas,
quando submetidas a situaes iguais ou similares, tendem a apresentar o mesmo comportamento
que apresentaram anteriormente.

O que diferencia a entrevista comportamental dos demais tipos de entrevista que


realizada a anlise da performance passada como indicador de qual ser o desempenho no futuro.
Conforme o comportamento manifestado, analisa-se se o candidato ser ou no competente para
desempenhar a tarefa inerente ao cargo que est sendo pleiteado.
Esta nova metodologia minimiza a subjetividade tpica das entrevistas (REIS, 2007). No
entanto, preciso ter a cautela de afastar a subjetividade inerente a estes procedimentos, pois
bastante tnue a linha divisria entre a narrao pelo candidato de uma experincia atual e a
concluso de quem a escuta.

Embora seja importante a anlise de eventos pretritos, tambm importante considerar


que as pessoas vivenciam novas experincias e podem modificar seus conceitos e opinies, o que
demanda cuidados do entrevistador a fim de que a concluso no seja distorcida (CAMARGOS;
SOUZA, 2009).

Na entrevista, embora o objetivo seja a seleo por competncias, seu objetivo maior o
caminho que leva competncia e no a competncia propriamente dita em si. O processo seletivo
enfatiza o comportamento do candidato, ou seja, a partir da deteco dos eventos comportamentais
durante o processo seletivo que ser feito o mapeamento das competncias a ele associadas
(CAMARGOS; SOUZA, 2009).

Segundo Bruno (2005, p.87-88):

Para atingir os objetivos, a entrevista por competncias trabalha com abordagens


abertas e incidentes crticos. Aquelas fazem o candidato dissertar sobre a situao
vivenciada; estes so as situaes em que o desempenho ter de ser efetivamente
superior, pois suas competncias sero exigidas ao mximo. Tais incidentes
permitem uma viso mais detalhada das provveis competncias envolvidas em
comparao com o trabalho humano envolvido: analisa-se, portanto, qual o
incidente crtico (exemplo: lidar com clientes resistentes) e a qual natureza do
problema nele compreendido (clientes que exigem recursos de empatia).

Nesse sentido, a concluso lgica que as questes devem induzir a uma resposta que
viabilize ao avaliador a identificao de algum comportamento, sob pena de se tornar incua. Assim,
os questionamentos precisam ser abertos para permitir que o pretendente ao cargo disserte com
detalhes o fato vivenciado e possibilite que o avaliador identifique ou no, uma ou diversas
competncias. Questes fechadas instigam as respostas objetivas ou monosslabas e por isso
precisam ser evitadas.

Ao realizar as perguntas, os verbos empregados precisam estar no pretrito para permitir


que o candidato conte uma experincia passada importante. O interessante que seja enfatizado um
passado recente, e no um passado remoto (LEME, 2009).

Finalmente, alm de focar o comportamento, em detrimento da competncia em si,


preciso perquirir o comportamento do prprio entrevistado, e no de uma equipe ou colega com
quem ele trabalhou. Visa-se conhecer a experincia do candidato: apenas sua experincia ser
importante para deslindar o processo seletivo; a forma como outras pessoas agiram no podem
influenciar a concluso (LEME, 2009).

Esses passos iro induzir o candidato, ao responder alguma pergunta, a dissertar apenas
sobre o que foi perguntado, sobre o comportamento por ele desempenhado naquela situao e qual
o resultado gerado por aquela atitude. Esta equao, contexto, ao e resultado, ficou conhecida
pelas iniciais CAR1. Ressalta-se que o trinmio CAR apenas um guia para que o objetivo da
entrevista seja atingido, e no implica em dizer que foi mapeada alguma competncia, derivada de
um determinado comportamento (CAMARGOS; SOUZA, 2009).

1
Tambm instrumentalizada pela sigla americana STAR (situao, tarefa, ao, resultado), que, utilizando outras
palavras, conduzem mesma concluso.
Embora o CAR seja insuficiente se for utilizado de maneira isolada, relatar os resultados que
foram obtidos em experincias pretritas de grande importncia, pois ir mostrar o(s) aspecto(s)
que foram tidos como importante pelo pretendente para alcanarem resultado satisfatrio. Este
item permitir mapear mais facilmente o perfil de competncias (CAMARGOS; SOUZA, 2009).

Por fim, na entrevista por competncias comportamentais tambm observa-se linguagem


corporal do candidato ao cargo. Ou seja, a entrevista um conjunto do que se v e escuta. Ressalta-
se, porm, que estas manifestaes so distintas, variando de lugar para lugar e, de acordo com a
cultura local, a mesma atitude pode possuir significados diferentes.

6 CONCLUSO

O presente estudo teve como objetivo identificar a relao da seleo por competncias na
realizao dos processos seletivos. .

A pesquisa teve como objetivos especficos: explicar o conceito de competncia; Identificar a


relevncia das competncias na seleo de pessoas e Analisar a entrevista por competncias como
instrumento fundamental de avaliao nos processos seletivos.

Como resposta ao problema de pesquisa que investigou a relao entre a seleo por
competncias na realizao dos processos seletivos, os resultados encontrados por meio de pesquisa
bibliogrfica foram que no meio empresarial, atualmente, o patrimnio representado pelos
conhecimentos dos colaboradores diretos ou funcionrios adquiriu mais significncia, de forma que a
Gesto de Pessoas torna-se a cada dia fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento
empresarial. Nesse sentido, o processo seletivo tem sido criterioso e cada vez mais focado na
avaliao de competncias.

A noo de competncia aparece como importante referncia dentre os princpios e prticas


da gesto no Brasil. Longe, entretanto, de constituir um universo homogneo, percebe-se que a
noo de competncia apresenta muitas indefinies, que certamente dificultam sua utilizao
adequada. No entanto, consenso que o estabelecimento das competncias individuais deve estar
vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que mtua a influncia de
umas e outras. Os recursos articulados entre si formam as competncias organizacionais e que as
pessoas atuam como agentes de transformao de conhecimentos, habilidades e atitudes em
competncias que so entregues a empresa.

Assim, mediante a pesquisa pode-se inferir neste estudo que a seleo de pessoas dentro de
uma empresa importante, pois so as pessoas que constituem o principal ativo de uma
organizao. A existncia de falhas nesse processo prejudica a produtividade do trabalho e o
desempenho das equipes. Desta forma, selecionar a pessoa certa para o cargo certo decorrncia
esperada de um processo seletivo eficaz, alm de agregar valores para os objetivos organizacionais.

O principal mrito da seleo por competncias a possibilidade de selecionar pessoas com


fundamento nas competncias e habilidades que so necessrias para cada funo, o que torna mais
fcil a identificao e a implantao de polticas de desenvolvimento de pessoas e de planos de
carreiras, alm de reduzir a rotatividade e o turnover. Tambm, medida que a organizao faz uso
da seleo por competncias passa a dispor de um sistema adequado que possibilita identificar se a
organizao dispe de colaboradores com qualificao adequada s suas funes.
Os mtodos utilizados na seleo por competncias so muitos mas este estudo priorizou a
entrevista, haja vista que as entrevistas baseadas em questes tcnicas e comportamentais so as
mais utilizadas no processo de seleo por competncias.

Portanto, pode-se inferir aps a concluso da pesquisa que a finalidade da seleo por
competncias fazer com que o processo seja mais fidedigno e evitar as falhas verificadas com maior
freqncia em outros mtodos seletivos e nessa modalidade de processo seletivo, a entrevista por
competncias contribui avaliando atributos tcnicos e comportamentais relevantes seleo do
candidato ideal a um determinado cargo.

As inferncias acima descritas devem ser analisadas dentro de seu contexto, considerando
algumas limitaes do estudo. Os resultados no so conclusivos haja vista que a literatura sobre a
temtica ora analisada ainda bastante incipiente.

Percebeu-se que h a possibilidade de aprofundamento sobre o tema. Uma proposta para


estudos futuros a realizao de pesquisa qualitativa junto a empresas que adotam a seleo por
competncias de forma a garantir maior robustez discusso.

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