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Caro (a) aluno (a), ensinar no transferir

conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua


produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p.
25). Temos a certeza de que no Centro Universitrio
Uning, voc ter disposio todas as condies
para se tornar um profissional de excelncia, assim,
corroborar efetivamente para o desenvolvimento da
realidade social em que est inserido.
Por meio de um modelo pedaggico intera-
tivo e dialgico, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos.
Essa interatividade ser vivenciada especialmente
no ambiente virtual de aprendizagem AVA no
qual disponibilizamos, alm do material produzido
em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos
abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo
de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades
efetivas para a sua aprendizagem.
Para finalizar essa mensagem de boas-vin-
das, lhe estendo o convite para que caminhe conos-
co na Construo do Conhecimento, e vivencie a
oportunidade de instituir-se sujeito do seu processo
de aprendizagem e membro de uma sociedade mais
universal e igualitria.

Um grande abrao e timos momentos


de construo de aprendizagem!
Equipe EAD Uning

2 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
05
Captulo

INTRODUO
A disciplina de Empreendedorismo e Ad-
ministrao, ser apresentada em oito unidades. A
unidade V visa o desenvolvimento do conhecimen-
to sobre Plano de Negcios.
A leitura, as atividades e as discusses po-
dem trazer reflexes aos alunos, que vo impactar
no sucesso profissional. Nesta disciplina, na modali-
dade de Educao Distncia, o aluno o principal
agente do saber, sendo responsvel pela busca e re-
teno do conhecimento. No entanto, ele no traba-
lha sozinho. A presena do tutor constante desde a
elaborao do material escrito, explanao nas vdeo
aulas, presena real por meio de chats e fruns, etc.
Para tanto, atravs desta disciplina, estabe-
lecemos um plano de trabalho, visando auxiliar de
modo simples para aprimorar a compreenso dos
assuntos abordados de forma que quando o aluno,
ao tornar-se profissional, empreenda com tica e su-
cesso.
Para que a disciplina atinja o objetivo, ne-
cessrio que o aluno esteja consciente da importn-
cia das leituras indicadas no apenas do programa,
mais tambm leituras complementares sobre os as-
suntos abordados, bem como assistir os vdeos e re-
alizar todas as avaliaes, ou orientaes sugeridas
pelo tutor da disciplina.
As leituras e vdeo aulas em contedos com-
plementares devem ser realizadas, sendo importante
o contato com o contedo disponibilizado nas duas
formas.
Para abrir um negcio e obter sucesso ne-
cessrio que os empreendedores tenham informa-
es confiveis do negcio, alm de motivao, ino-
vao e acompanhamento de tendncias.
O Plano de negcios tambm conhecido
como Business Plan (B.P.) tem como propsito
central ajudar o administrador a ter sucesso em seus
negcios.

3 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
PLANO DE NEGCIO Empresas comerciais so as que vendem
mercadorias ou produtos acabados diretamente ao
consumidor (comrcio varejista) ou aquelas que
Objetivos compram diretamente do produtor para vender ao
Caracterizar empresa, assim como con-
varejista (comrcio atacadista).
textualizar seus objetivos e finalidades;
Apresentar um Plano de Negcios: Concei-
Empresas prestadoras de servios so as
to, importncia e etapas;
que oferecem servio e mo de obra especializada
como transporte, educao, sade, comunicao,
1 Empresa servios de manuteno, etc.
As empresas podem ainda ser classificadas
Uma empresa uma organizao jurdica quanto ao seu porte.
que tem como finalidade exercer uma atividade para
produzir e oferecer bens e/ou servios, que atenda
alguma necessidade humana. Os objetivos de uma
empresa podem ser diretos e indiretos (BRITO,
2013).
Os objetivos diretos so, geralmente, a pro-
duo, a venda de mercadorias ou a prestao de
Quadro 2 Classificao das empresas de acordo com a receia
servios. Os objetivos indiretos se referem ao lucro, bruta operacional. Fonte: Receita federal
onde a empresa almeja ganhar mais do que gasta,
para produzir ou vender suas mercadorias ou pres-
tar servios. Ainda de forma indireta, ela desempe-
1. 2 Ambiente de negcios
nha vrias finalidades sociais, tais como: criao de
O ambiente de negcios o meio que exis-
oportunidades de emprego, disseminao da ativi-
te em torno de uma empresa. Partindo do princpio
dade econmica, distribuio dos ganhos, pagamen-
que elas no vivem isoladas e no so instituies
tos a fornecedores, preservao do meio ambiente,
absolutas; elas representam a sociedade, o pas e o
etc (BRITO, 2013).
cenrio mundial. Este ambiente, devido sua com-
Para Brito (2013), para o funcionamento, a
plexidade, dividido em dois segmentos: Macroam-
empresa precisar de recursos humanos (pessoas),
biente - um ambiente geral formado por variveis
recursos materiais (mquinas, equipamentos, m-
que interagem dinamicamente entre si e provocam
veis e utenslios) e recursos financeiros (capital ou
impactos profundos em todas as empresas, tais
dinheiro). Logo, de acordo com o tipo de atividade,
como: variveis econmicas, sociais, tecnolgicas,
as empresas podem ser classificadas em:
culturais, legais, demogrficas e ecolgicas. Micro-
ambiente - uma parte especfica do ambiente geral,
Empresas industriais so as responsveis
que tambm chamada de ambiente de tarefa ou
pela transformao de matrias-primas em merca-
ambiente de operaes da empresa. Isso porque
dorias ou produtos acabados, produzindo bens de
cada empresa opera em um microambiente especfi-
consumo ou bens de produo. Podem abranger
co, do qual retira seus recursos e coloca seus produ-
desde os pequenos artesanatos at as grandes fbri-
tos/servios. Abrange os fornecedores de insumos,
cas.
os clientes e consumidores, os concorrentes e agn-
cias reguladoras (BRITO, 2013).

Quadro 1 Exemplos de bem industriais. Fonte: Chiavenato (2011).

4 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
um sumrio contendo os pontos mais importantes
(ROSA, 2004). Nessa etapa dever constar:

Resumo dos principais pontos do plano de


negcio;

Dados dos empreendedores, expectativas,


experincia profissional e atribuies;
Fonte: Brito (2013)
Dados do empreendimento;

2 Plano de Negcios Misso da empresa;

Nesta viagem ao mundo dos empreendedo- Setores de atividade;


res, o plano de negcio ser um mapa de percurso.
O plano ir orient-lo na busca de informaes de- Forma jurdica;
talhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios
que ir oferecer, seus clientes, concorrentes, forne- Enquadramento tributrio;
cedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e
fracos do seu negcio, contribuindo para a identifi- Capital social;
cao da viabilidade de sua ideia e na gesto da em-
presa (ROSA, 2004). Fonte de recursos.
Um plano de negcio um documento que
registra por escrito os objetivos de um negcio e 3. 2 Anlise de mercado
quais passos devem ser dados para que esses obje-
tivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as 3.2.1 Estudo dos clientes:
incertezas. Um plano de negcio que permite iden-
tificar e restringir seus erros no papel, ao invs de 1Passo: identificar as caractersticas gerais
comet-los no mercado (ROSA, 2004). dos clientes.
Ao final, seu plano ir ajud-lo a responder a 2Passo: Identificar os interesses e compor-
seguinte pergunta: vale a pena abrir, manter ou am- tamento dos clientes.
pliar o meu negcio?. No planejamento do negcio, 3Passo: Identificar o que leva os clientes a
voc tem a oportunidade de prepara um plano sob comprar.
medida, baseado em informaes que voc mesmo 4Passo: Identificar onde esto os seus clien-
levantou e nas quais pode depositar mais confiana tes.
(ROSA, 2004).
Um dos fatores de sucesso das empresas
possuir um bom planejamento. Mas o que planeja- 3.2.2 Estudo dos concorrentes:
mento? Podemos dizer que planejar decidir ante-
cipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e Voc pode aprender lies importantes ob-
com quais recursos (NAKAGAWA, 2011). servando a atuao da concorrncia. Procure identi-
ficar quem so seus principais concorrentes.

3 Etapas do Plano de Negcios

3. 1 Sumrio executivo
um resumo do plano de negcio. No se
trata de uma introduo ou justificativa e, sim, de

5 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
A partir da, visite-os e examine suas boas os no mercado consumidor.
prticas e deficincias. Lembre-se de que concorren- Por isso, quando decidir melhorar um pro-
tes so aquelas empresas que atuam no mesmo ramo duto ou um servio, pense sempre sob o ponto de
de atividade que voc e que buscam satisfazer as ne- vista do cliente, e, nesse sentido, alguns aspectos so
cessidades dos seus clientes (ROSA, 2004). Avalie os fundamentais:
pontos fortes e fracos em relao a:
3.3.1 Preo
Qualidade dos materiais empregados co-
res, tamanhos, embalagem, variedades, etc; Preo o que o consumidor est disposto a
pagar pelo que voc ir oferecer. A determinao do
Preo cobrado; preo deve considerar o custo do produto ou servio
e ainda proporcionar o retorno desejado - lucro.
Condies de pagamento prazos conce-
didos, descontos praticados, etc;
3.3.2 Estratgias promocionais
Atendimento prestado;
Promoo toda ao que tem como obje-
Servios disponibilizados horrio de fun- tivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os
cionamento, entrega em domicilio, tele atendimen- clientes para comprarem os seus produtos ou ser-
to, etc; vios e no os dos concorrentes. Exemplos: Propa-
ganda em rdio, jornais e revistas, internet, amostras
Garantias oferecidas. grtis, catlogos, brindes, sorteios, etc.

3.2.3. Estudo dos fornecedores 3.4. Plano operacional

O mercado fornecedor compreende todas as Por meio do layout ou arranjo fsico, voc
pessoas e empresas que iro fornecer as matrias- ir definir como ser a distribuio dos diversos
-primas e equipamentos utilizados para a fabrica- setores das empresas, de alguns recursos (merca-
o ou venda de bens e servios. Inicie o estudo dos dorias, matrias-primas, produtos acabados, etc) e
fornecedores levantando quem sero seus fornece- das pessoas no espao disponvel. Um bom arranjo
dores de equipamentos, ferramentas, mveis, uten- fsico traz uma srie de benefcios, como: aumento
slios, matrias-primas, embalagens, mercadorias da produtividade, diminuio do desperdcio e do
e servios. Pesquise, pessoalmente ou por telefone, retrabalho, maior facilidade na localizao dos pro-
questes como: preo, qualidade, condies de pa- dutos pelos clientes na rea de vendas, melhoria na
gamento, e o prazo mdio de entrega (ROSA, 2004). comunicao entre os setores e a pessoas (ROSA,
2004).

3.3 Plano de marketing


Nessa etapa voc deve descrever os princi-
pais itens que sero fabricados, vendidos ou os ser-
vios que sero prestados. Informe quais as linhas
de produtos, especificando detalhes como tamanho,
modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, r-
tulo, marca, etc (ROSA, 2004).
Segundo Chiavenato (2011), a palavra
marketing vem do ingls market, que significa mer- Layout. Fonte: Rosa (2004)
cado. O marketing corresponde a todas as atividades
da empresa que visam colocar seus produtos/servi-

6 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
3.5 Plano financeiro Aps estimar o valor do investimento para
colocar a empresa em funcionamento, hora de es-
Nessa etapa voc ir determinar o investi- timar o faturamento e as despesas dessa empresa,
mento total de recursos financeiros a ser investido que ainda est sendo planejada.
para que a empresa comece a funcionar. O investi-
mento total formado por: investimentos fixos, ca- 3.6 Estimativa de faturamento (receita) men-
pital de giro e investimentos pr-operacionais.
sal da empresa
3.5.1 Estimativa dos investimentos fixos Uma forma de estimar o quanto a empresa
ir faturar por ms multiplicar a quantidade de
O investimento fixo corresponde a todos os produtos a serem vendidos pelo seu preo de venda,
bens que voc deve compra para que seu negcio que deve ser baseado em informaes de mercado.
possa funcionar de maneira apropriada. Frmula: Preo x quantidade = receita

3.5.2 Capital de giro 3.7 Estimativa dos custos com mo-de-obra


O capital de giro o montante de recursos Ao definir quantas pessoas sero contratadas
necessrios para o funcionamento normal da em- para realizar as diversas atividades do negcio pes-
presa compreendendo a compra de matrias-primas quise e determine quanto cada empregado receber.
ou mercadorias, financiamento das vendas e o pa- No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser
gamento das despesas. Ao estimar o capital de giro considerados os custos com encargos sociais (FGTS,
para o comeo das atividades da empresa, voc de- frias, 13salrio, INSS, horas-extras, aviso prvio,
ver apurar o estoque inicial e o caixa mnimo ne- etc.).
cessrio.
3.8 Estimativa do custo unitrio de matria-
3.5.3. Investimentos pr-operacionais prima (CMV)
Compreendem os gastos realizados antes do
Aqui ser estimado o custo com materiais
incio das atividades da empresa, isto , antes que ela
(matria-prima + embalagem) para cada unidade
abra as portas e comece a vender. So exemplos de
fabricada. Os gastos com matria-prima e embala-
investimento pr-operacionais: despesas com refor-
gem so classificados como custos variveis numa
mas (pintura, instalao eltrica, troca de pisco, etc.)
indstria, assim como as mercadorias em um co-
ou mesmo com as taxas de registro de empresa.
mrcio. Como o prprio nome diz, esses custos va-
Agora que voc estimou os valores para in-
riam (aumentam ou diminuem) de acordo com o
vestimentos fixos, financeiros e pr-operacionais,
volume produzido ou vendido (ROSA, 2004).
o momento de conhecer o total a ser investido no
negcio. Transporte os valores estimados para o
quadro 3, e faa o somatrio para obter o valor do 3.9 Estimativa dos custos fixos operacionais
INVESTIMENTO TOTAL. mensais
Os custos fixos so todos os gastos que no
se alteram em funo do volume de produo ou da
quantidade vendida em um determinado perodo.
Quadro 3 Investimento total. Fonte: a autora

7 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
Por exemplo, imagine que, em um determi- Lucratividade= (R$ 8.000,00/ R$ 100.000,00)
nado ms, uma empresa sofra uma queda em suas X 100= 8%, isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00
vendas. Ainda assim, pagar despesas com aluguel, de receita total sobram R$ 8.000,00 na forma de
energia, salrios, etc. Esses valores so custos fixos, lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos,
porque so pagos, normalmente, independente- o que indica uma lucratividade de 8% ao ano.
mente do nvel de faturamento do negcio (ROSA,
2004). 5 Rentabilidade
Aps estimar receitas e despesas, o empre-
endedor j tem condies de apurar se esta empresa Mede o retorno de capital investido pelos
ser lucrativa ou no. Os valores estimados podem scios. obtido sob a forma de percentual por uni-
ser lanados no quadro abaixo, veja: dade de tempo (ms ou ano). calculada por meio
da diviso do lucro lquido pelo investimento total.
Frmula: Rentabilidade= (Lucro lquido/investi-
mento total) x 100
Exemplo

Quadro 4 Demonstrao de resultados. Fonte: a autora

Rentabilidade= (R$ 8.000,00/ R$ 32.000,00)


3.10 Avaliao do Plano de Negcios x 100= 25% ao ano Isso significa que, a cada ano, o
empresrio recupera 25% do valor investido atravs
Levando em considerao que a condio de de lucros obtidos no negcio.
uma empresa para que ela exista o lucro, ao final,
do plano de negcios voc ter condies de avaliar 6 Retorno do investimento
se vale a pena abrir, manter ou ampliar o negcio
analisado. Assim como a rentabilidade, tambm um
Para esta avaliao existem alguns indica- indicador de atratividade. Indica o tempo necessrio
dores como: lucratividade, rentabilidade e retorno para que o empreendedor recupere o que investiu.
dos investimentos. Frmula: Prazo de retorno do investimento
= Investimento total/lucro lquido
4 Lucratividade Exemplo

um indicador que mede o lucro lquido em


relao s vendas. um dos principais indicadores
econmicos, pois est relacionado competitivi-
dade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, Prazo de retorno do investimen-
ela apresentar maior capacidade de competir, isso to=R$32.000,00/R$8.000,00= 4 anos.
porque poder investir mais em divulgao, na di- Isso significa que, 4 anos aps o incio das
versificao dos produtos e servios, na aquisio de atividades da empresa, o empreendedor ter recu-
novos equipamentos, etc (ROSA, 2004). perado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com
Frmula: Lucratividade = (Lucro lquido to- a montagem.
tal/receita total) x 100 Lembre-se de que a preparao de um plano
Exemplo de negcio um grande desafio, pois exige persistn-
cia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e
muita criatividade. Boa sorte, ou melhor dizendo,
bom trabalho! E tenha claro que comear j meta-
de de toda a ao.

8 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
Consideraes Finais
No h um padro de planejamento no
mundo empresarial. So vrios exemplos e modelos
existentes. O como fazer, muitas pessoas j sabem.
O que tem faltado para muito empresrios atitude
para colocar em prtica. Este um ponto que dife-
rencia o empreendedor do empresrio.
O empreendedor um administrador, com
diferenas considerveis, pois os empreendedores
so visionrios e tendenciosos a aspectos estratgi-
cos.
A estratgia dos empreendedores planejar.
Lembrando que o diferencial do planejamento dos
empreendedores so as revises, eles esto sempre
atentos aos cenrios e ajustam os planejamentos
sempre que necessrio. Por isso, ao longo desse ma-
terial, foi utilizado o termo estimativa, pois ele pode
ser ajustado, para que o negcio torne-se lucrativo,
rentvel e de preferncia no menor tempo possvel
(NAKAGAWA, 2011).

9 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO
refeRncias
BRITO, Andria Matos. Empreendedorismo / Andria Matos Brito; Pedro Silvino Pereira; ngela Patrcia
Linard. Juazeiro do Norte: Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Cear IFCE, 2013.

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao, 8. ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

NAKAGAWA, M. Plano de Negcios: Teoria geral. So Paulo: Manole, 2011.

ROSA, Claudio A. Como Elaborar um Plano de Negcio. Brio, Lucio (org). Belo Horizonte: SEBRAE/MG,
2004.

10 ADMINISTRAO E EMPREENDEDORISMO