Gestion Del Plazo 2o Parte - 1pp

Magster en Gestin Integral de Proyectos
Project Management
Gerenciamiento del Plazo del Proyecto
Segundo Mdulo
Juan Elas Huidobro Arabia
Antofagasta, 19 y 20 de Marzo de 2010

1
Evaluaciones Segundo Mdulo
Trabajo grupal 65%

Entrega el Viernes 16 de Abril, 18:00 horas
Prueba escrita 35%

Sbado 17 de Abril, 08:30 horas
2
Contenidos del Segundo Mdulo
I. Introduccin
II. Gestin del Tiempo del Proyecto PMBOK - PMI
III. Planificacin y Programacin de Proyectos
IV. Control del Plazo de Proyectos
V. Ensayo preguntas tipo Examen PMP
3
INTRODUCCION
Qu es la gestin de tiempos
4
Por qu siempre tarde?
He aqu algunas razones
Fecha de entrega poco realista
Determinacin incorrecta del Alcance del Proyecto
Cambios en proyectos no reflejados en la
planificacin temporal
Subestimacin de la cantidad de esfuerzo
Riesgos no considerados desde el comienzo del
proyecto
Dificultades tcnicas no previstas
Dificultades humanas no previstas
Falta de comunicacin entre el equipo de proyecto
5
6
Gestin del Tiempo del Proyecto
Procesos
Defininir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar la Duracin de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
7
PMBOK GuideCuarta Edicin
PMBOK GuideCuarta
Edicin representa las
mejores prcticas
generalmente reconocidas
en la profesin de la
direccin de proyectos.
8
Captulo 6: Gestin del Tiempo del Proyecto
Todos los nombres de los procesos estn en un formato de verbo
PMBOK Guide PMBOK Guide
Tercera Edicin Cuarta Edicin
Definicin de Actividades Definir las Actividades
Secuenciacin de Actividades Secuenciar las Actividades
Estimacin de los Recursos de las Estimar los Recursos de las Actividades
Actividades
Estimacin de las Duraciones de las Estimar la Duracin de las Actividades
Actividades
Desarrollo del Cronograma Desarrollar el Cronograma
Control del Cronograma Controlar el Cronograma
Se elimin Actividad en la Flecha (AOA)

Las Estimaciones por Tres Valores incluyen la
ecuacin PERT
9
Nuevo diagrama : Visin Global de Cronogramas

10
Nuevo diagrama : Visin Global de Cronogramas

11
Procesos de Gestin del Plazo
12
Procesos de Gestin del Plazo
13
Definir las actividades
Entradas
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la
Identificar y documentar el organizacin
Enunciado del alcance del proyecto
trabajo que se planifica realizar EAP
Diccionario EAP
Plan de gestin del proyecto
Identifica los productos Herramientas
entregables al nivel ms bajo Descomposicin
Plantillas
(paquetes de trabajo) Planificacin gradual
Juicio de los expertos
Componente de planificacin
Salidas
Lista de actividades
Atributos de las actividades
Lista de hitos
Cambios solicitados
14
Permite identificar las actividades que debe ser
ejecutadas para entregar los productos del
proyecto.
Una vez que se ha definido el alcance del proyecto e
identificado sus productos (entregables), entonces es
necesario identificar las actividades necesarias para
lograr los objetivos del proyecto.
Cada actividad luego debe ser secuenciada y
estimada en trminos de los recursos necesarios y su
duracin.
Los paquetes de trabajo son descompuestos en
componentes menores, denominados actividades,
esto permite tener una base para estimar y elaborar
el cronograma. 15
Secuenciar las actividades
Identificar y
Entradas
documentar la Lista de actividades
secuencia lgica de las Lista de hitos
Solicitudes de Cambios aprobadas
actividades que deben Herramientas
Mtodo del diagrama de precedencia
ser realizadas y (PDM)
Mtodo del diagrama de flechas (ADM)
establecer una relacin Plantillas de red de cronograma
Determinacin de dependencia
Aplicacin de adelantos y retrasos
de dependencia entre Salidas
Diagrama de red del cronograma del
ellas. proyecto.
Lista de actividades actualizadas
Atributos de las actividades actualizadas
Cambios solicitados
Diagramas de red del proyecto
Es una representacin esquemtica de las
actividades del cronograma del proyecto y de las
relaciones lgicas entre ellas (dependencias).
Generalmente son desarrolladas de izquierda a
derecha para reflejar el orden cronolgico de los
acontecimientos.
Permite identificar las actividades que pueden ser
hechas secuencialmente o en paralelo.
17
Diagrama de dependencias
Las cajas representan las actividades y las
flechas presentan las dependencias.
A B
Inicio E Fin
C D
18
Tipos de Relaciones
(FS) Trmino Inicio. La actividad A debe de terminar
para que la actividad B inicie
A B
La anestesia debe hacer efecto antes de iniciar la operacin.

(SS) Inicio Inicio. La actividad A debe de iniciar en
conjunto con la actividad B
El lanzamiento de campaas de vacunacin en TV y radio.
A B
19
Tipos de Relaciones
(FF) Trmino Trmino. La actividad A debe terminar en
conjunto con el trmino de la actividad B
A B
Cierre de contratos para cerrar el proyecto.

(SF) Inicio Trmino. La actividad A debe de iniciar
antes del trmino de la actividad B
La llegada de una central telefnica antes de retirar la actual.
A B
20
Herramientas
Entradas Salidas
y Tcnicas
Diagramas de red del cronograma del proyecto

Actividad Sucesor Duracin
Inicio A, B --- 4 3
A C, D 4 A C
2
B E 6
I D F
C Fin 3
6 5
D Fin 2 B E
E Fin 5
Fin --- ---
21
Estimar los recursos de las actividades
Entradas
Implica determinar cuales son Factores ambientales de la empresa
los recursos y qu cantidad de Activos de los procesos de la
organizacin
c/u se utilizar y cundo estar Lista de actividades
disponible. Atributos de las actividades
Disponibilidad de recursos
Personas. Plan de gestin del proyecto
Equipos Herramientas
Materiales Juicio de los expertos
Anlisis de alternativas
Software Datos de estimaciones publicadas
Otros Software de gestin de proyectos
Estimacin ascendente
Se coordina con el proceso de Salidas
estimacin de costos. Requisitos de recursos de actividades
Atributos de actividades actualizadas
RBS Estructura de Desglose de Recursos
Calendario de recursos actualizado
Cambios solicitados
22
Estimacin de recursos
La estimacin involucra tratar prever los recursos necesarios
para producir un producto, servicio o resultado especfico.
La estimacin se beneficia por experiencias anteriores (banco
de estimaciones comerciales, la experiencia del equipo o la
opinin de especialistas.
Es fundamental que quin hace la estimacin tenga
experiencia en el trabajo y que involucre en lo posible a las
personas que van ha realizar el trabajo.
Es imperativa la documentacin de toda la referencia utilizada
para hacer una estimacin incluida la data y la fuente de
consulta.
Es muy comn el uso de reservas de contingencia.
23
Estimar la duracin de las actividades
Entradas
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la
Utiliza informacin sobre: organizacin
Alcance del trabajo de la Enunciado del alcance del proyecto
actividades del cronograma Lista de actividades
Tipos de recursos necesarios Requisitos de los recursos de las
actividades
Cantidades de recursos
Calendario de recursos
estimadas Plan de gestin del proyecto
Calendarios de disponibilidad Registro de riesgos
Estimacin de costos
del recurso
Herramientas
La estimacin es un proceso Juicio de los expertos
gradual Estimacin por analoga
Estimacin paramtrica
Estimacin por tres valores
Anlisis de reserva
Salidas
Estimacin de la duracin de actividades
24
Estimacin de tiempos
Para estimar tiempos es necesario:
Estimar la cantidad de esfuerzo necesario
Estimar la cantidad prevista del recurso a ser aplicado
Estimar la cantidad de periodos laborales necesario
Todo se documenta, para justificar la estimacin.
Se trabaja con calendario de recursos laborales.
Se pueden identificar recursos laborales alternativos.

25
Estimacin por tres valores
Se puede incorporar el riesgo en la
estimacin, estimando tres valores:
Ms probable
Optimista
Pesimista
El tiempo se obtiene calculando la media.

26
Desarrollar el cronograma
Entradas
Activos de los procesos de la organizacin
Lista de actividades

Es un proceso iterativo,
Diagrama de red del cronograma del proyecto.
Requisitos de los recursos de las actividades
determina las fechas de inicio y Calendario de recursos
Estimacin de la duracin de las actividades
fin planificadas Plan de gestin de proyectos
Registro de riesgos
Herramientas
Anlisis de la red del cronograma
Exige que se revisen y corrijan Mtodo del camino crtico
Compresin del cronograma
las estimaciones de recursos y Anlisis del escenario qu pasa si
Nivelacin de recursos
tiempos por cada actividad Mtodo de cadena crtica
Software de gestin de proyectos
Aplicacin de calendarios
Ajuste de adelantos y retrasos

Define la lnea base del Modelo de cronograma
Salidas
proyecto

Cronograma del proyecto
Datos del modelo de cronograma
Lnea base del cronograma
Requisitos de recursos actualizado
Calendario del proyecto actualizado
Cambios solicitados
Plan de gestin del proyecto actualizado
Plan de gestin del cronograma actualizado
27
Determinar las fechas de inicio y trmino planeadas para las

actividades del proyecto.
Es imperativo considerar:
Fechas importantes para el negocio
Fechas acordadas con el patrocinador, clientes u otras
partes interesadas
Restricciones externas (clima, gobierno, regulaciones)
Contratistas (trmites contractuales y de adquisicin)
Debe de ser especfica a escala de tiempo.

28
Mtodo del camino crtico
Critical Path Method CPM
Calcula, para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de
los recursos:
las fechas tericas de inicio y trmino ms tempranas
(mediante el recorrido hacia delante).
las fechas de inicio y trmino ms tarde (mediante el
recorrido hacia atrs, usando la fecha de finalizacin ms
temprana)
Calcula la holgura para cada actividad 29
CPM
Actividad Duracin
PFI UFI PFT UFT

Primera ltima Primera ltima
fecha de fecha de fecha de fecha de
inicio inicio trmino trmino
30
Ejemplo: Tabla de duraciones y precedencias
Actividad Sucesor Duracin

A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
31
Ejemplo: Red del Proyecto
PFT=PFI+Dur f=6 f=6
B 15 E 1
UFI=UFT-Dur
7 22 22 23
f=0 f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 F 12 G 5
0 7 7 17 17 29 29 34
f=19
D 3
7 10
A-C-F-G : Camino Crtico
Activ Dur
PFI UFI PFT UFT
32
Ejemplo: Red del Proyecto
PFT=PFI+Dur
f=6 f=6
B 15 E 1
UFI=UFT-Dur
7 13 22 28 22 28 23 29
f=0 f=0 f=0 f=0
A 7 C 10 F 12 G 5
0 0 7 7 7 7 17 17 17 17 29 29 29 29 34 34
f=19
D 3
7 26 10 29
A-C-F-G : Camino Crtico
Activ Dur
PFI UFI PFT UFT
33
Holgura, camino crtico y holgura libre
Holgura. Cantidad total de tiempo que una actividad del
cronograma puede retrasarse de su fecha de inicio temprana
sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni violar
alguna restriccin del cronograma.
Holgura = UFT - PFT
Holgura libre. La cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse sin demorar el inicio temprano
de cualquier actividad del cronograma inmediatamente
posterior.
Holgura libre = PFI t+1 PFT t
Camino crtico. Secuencia de actividades donde la holgura es
cero.
34
Reduccin o Compresin del cronograma
Busca alternativas para reducir el cronograma del proyecto sin
alterar su alcance (se acta en las actividades del camino
crtico).
Reduccin (crashing). Asigna ms recursos para las actividades

del camino crtico.
Paralelismo (Fast Tracking). Realiza actividades en paralelo

que normalmente deberan de ser ejecutadas en secuencia.
Muchas veces resultan en re-trabajos y riesgos para el proyecto

35
Diagrama de red del cronograma
Representacin esquemtica de las relaciones lgicas entre
actividades del cronograma del proyecto. Se traza de
izquierda a derecha para representar la cronologa del
proyecto.
Grfico de Barras (Gantt)
Presenta lo planeado como una progresin actual de las
actividades en la escala de tiempo.
Grfico de Marcos
Presenta los principales eventos del proyecto. Tiene uso
esencialmente gerencial.
36
Nivelacin de recursos
Se efectan modificaciones en el cronograma en funcin a la
disponibilidad de los recursos con el objeto de disminuir los
costos del proyecto.
Busca el equilibrio en el uso de los recursos tratando de

atenuar los pics y los valles de utilizacin, tratando de
minimizar respectivamente las necesidades de recursos
adicionales y la ociosidad de los recursos asignados.
Se pueden utilizar algunas reglas heursticas o modelos de

optimizacin automtica de nivelacin de recursos.
37
Histograma del recurso (por tipo de recurso)

352
264 Mximo
176 Normal
88
0
ENE MAR MAY JUL SET NOV
FEB ABR JUN AGO OCT 38
Controlar el cronograma
Controlar el cronograma
Entradas
Plan de gestin del cronograma
Lnea base del cronograma
Implica Informe de rendimiento
Solicitudes de cambio aprobadas
Determinar el estado actual
Herramientas
del cronograma Informe de avance
Influir en los factores que Sistema de gestin de cambios del cronograma
Medidas de rendimiento
crean cambios en el Software de gestin de proyectos
cronograma Anlisis de variacin
Diagrama de barras de comparacin del
Determinar que el cronograma
cronograma del proyecto ha Salidas

Datos del modelo de cronograma actualizado
cambiado Lnea base del cronograma actualizado

Gestionar los cambios reales a
Mediciones del rendimiento
Cambios solicitados
medida que suceden Acciones correctivas recomendadas
Activos de los procesos de la organizacin
actualizado
Lista de actividades actualizada
Es parte del Control Integrado Atributos de las actividades actualizada
Plan de gestin del proyecto actualizado
de Cambios
39
PROGRAMA
40
AVANCE PROGRAMADO VS REAL
41
SOLICITUD DE CAMBIO DE ALCANCE
A.- Informacin General

Nombre del Proyecto : Fecha :
Preparado por : Autorizado por :
B.- Descripcin del cambio
Justificacin :
Impacto de no incluir el cambio :
Alternativas :
C.- Revisin inicial de la solicitud de cambios

Fecha : Asignada a :
Aprobado para anlisis de impacto financiero
Rechazada
Postergada hasta : _________________________
Motivo :
D.- Anlisis de impacto financiero

Recursos de la lnea de base que son afectados :
Requiere anlisis de impacto en el cronograma : Si No
Impacto aproximado en el costo del proyecto :
Impacto en el cronograma :
Impacto en los recursos :
Fecha de la revisin :
Prioridad : Alta Media Baja
E.- Resultado del anlisis de impacto
Requerimiento de recursos adicionales Das necesarios Costo
Total
Impacto de no implementar el cambio solicitado :
Alternativas propuestas :
Recomendacin final :
F.- Firmas
Nombre y Cargo Firma Fecha
42
CONTROL PRESUPUESTARIO
2.1 READECUACIN BASE EXISTENTE
DESVIACION PRESUPUESTARIA
$ 2.500.000
$ 2.000.000
$ 1.500.000
PP
$ 1.000.000
RE
$ 500.000 PR
$0
MAQ MO
RECURSOS
43
2.1 READECUACIN BASE EXISTENTE
DESVIACIN PRESUPUESTARIA
$ 2.500.000
$ 2.000.000
PP
$ 1.500.000
RE
$ 1.000.000
$ 500.000 PR
$0
Readecuacion de Bas e
Exis tente
44
RECTA DE CONTROL
45
46
47
48
49
50
Etapas de la Planeacin y Control de Proyectos
DESCRIPCION DE TAREAS PLANEACION

E INSTRUCCIONES DE TAREAS
PROGRAMAS DETALLADOS
META/OBJETIVOS
Obj. de negocios
Obj. del proyecto
TOMA
PRESUPUESTOS
DE DECISIONES
$
MONITOREO DE
SISTEMAS DE REPORTE TIEMPO/COSTO/DESEMPEO t

51
Ciclo de Proyectos
Recursos
requeridos
CONCEPCION PLANEACION IMPLEMENTACION CIERRE (PHASE-OUT)

Metas Presupuesto Administracin de contratos Resolver problemas de la
Seleccin del equipo Desgloce de actividades Operacin
(WBS o EDT) Monitoreo de actividades
Autorizacin
Definir metas de actividades Recompensar al personal
Estimacin de costos Identificacin problemas
Decisiones de Re-asignar personal
Subcontratacin
Re-planeacin
Programacin Revisar objetivos vs.
Ajuste de metas desempeo y
retroalimentar
52
Plan
Un plan desglosa un pronstico en elementos
ms pequeos.
Es una forma ordenada para organizar el futuro,
debe ser realista y estar relacionado con las
capacidades.
Cuando se genera un plan se debe conocer y
comprender lo siguiente:
Cunto trabajo (volumen)?, tiempos?, estndares?,
objetivos?, ...
53
Ventajas del Plan
Tener un mejor control de flujo de trabajo (entradas

y salidas)
Establece metas de avance contra su progreso.
Agrega una dimensin de prediccin al trabajo.
Permite producir trabajo de calidad a tiempo, al
menor costo posible.
Optimiza la solicitud de recursos.
54
Seguimiento y Control
Es tan importante como las etapas
anteriores.
Seguimiento: recopilacin de datos sobre el
funcionamiento real del proyecto.
Control: comparar la evolucin real con el
plan inicial, tomando medidas correctivas y
preventivas.
55
Informe y Evaluacin
Diferencias entre pronstico y realidad:
Duracion de las actividades
Costos
Recursos
Etc.
Los principales inconvenientes que surgen
de la gestin de proyectos no son
inherentes a las tcnicas en s, sino de la
capacidad y experiencia de los
responsables
56
Planificacin del proyecto
Si no tenemos tiempo para pensar, tenemos

tiempo para rehacer las cosas una y otra vez?
Planificar significa pensar el viaje antes de
hacerlo, en un esfuerzo por apartarse de
problemas potenciales.
Planificar es un esfuerzo conjunto que une
voluntades hacia un objetivo comn.
57
Ventajas de la planificacin
Unificacin de criterios, todos caminamos

hacia un mismo fin
Importancia de los resultados, hitos, calidad
Importancia del tiempo
Innovacin
Visibilidad de problemas:
Descubrir / Evitar
58
Por qu no planificamos?
Estamos orientados a producir resultados
tangibles e inmediatos.
Los resultados de la planificacin no son
nunca inmediatos y son difcilmente
identificables.
Si slo existe una solucin ante un problema,
entonces no existe solucin.
59
Una Buena Planificacin
Una planificacin buena ha de ser:
aceptada por todos los participantes, y
que todo el mundo crea en ella.
Para esto ha de ser realista.
Estimaciones
Una estimacin es:
La ms exacta y honesta apreciacin sobre los recursos
necesarios para desarrollar los productos de un proyecto.
60
4 Formas de estimar recursos
Experiencia: usar el conocimiento adquirido en
proyectos o sistemas similares.
Juicio Experto: nico, grupo de expertos
Analoga
Relacionamiento (una parte me sirve de referencia)
Algortmico: contiene los factores de productividad

claves, que se derivan del pasado. Se introducen las
caractersticas propias de nuestro proyecto, relativas
a los factores de produccin.
61
Basado en los recursos (Parkinson): consiste en ver
de cunto personal y durante cunto tiempo se
dispone de l.
El trabajo se expande hasta consumir todos los

recursos disponibles (Ley de Parkinson)
62
Basado exclusivamente en el mercado: precio para
vender.
Lo importante es conseguir el contrato.
El precio se fija en funcin de lo que creemos que est
dispuesto a pagar el cliente.
Si se usa en conjuncin con otros mtodos puede ser
aceptable, para ajustar la oferta.
Peligro, si es el nico mtodo utilizado.
63
Entradas al Proceso
Listado Actividades Descripcin Producto Dependencias Obligatorias
Dependencias Externas Restricciones
Dependencias Discretas Suposiciones
64
65
66
Resultados Claves del Proceso de la
Iniciacin del Proyecto ( 1 )
Enunciado de actividades
Descripcin de actividades requeridas
Su complejidad est determinada por:
alta gerencia
clientes
Usuarios
Ejemplo:
El departamento de Ingeniera necesita proveer estimaciones de costo
Los ingenieros de diseo necesitan proveer planos de acuerdo a
especificaciones
El departamento de Compras necesita otro proveedor para un nuevo sistema
de control
67
Especificaciones del Proyecto

Especificaciones claras -> evitar sorpresas para los clientes
Identificadas dentro del enunciado de actividades o como
documento independiente
Ejemplo:
El departamento de Ingeniera necesita proveer estimaciones
de costo
Costo de ensamble
Costo de pruebas finales
Costo de herramienta
Etc.
68
Work Breakdown Structure (WBS)
Estructura de Quiebre del Trabajo (WBS)
Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)
Estructura de Desagregacin del Proyecto (EDP)
Estructura Analtica del Proyecto (EAP)

Arbol de los requerimientos de productos o servicios
Debe reflejar:
La manera en que se llevar a cabo el trabajo
Los costos y la informacin que deber ser resumida,69
controlada y reportada
Desgloce de Actividades (WBS o EDT)
Mtodo de representar de forma jerrquica
los componentes de un proyecto o producto.
Proyecto Total Grupos de trabajo Actividades (Paquetes de trabajo)

(Ramas)
70
Plan Maestro del Proyecto con Programa de Milestones

Contiene aspectos como:
Fecha de inicio y fin del proyecto
Milestones principales (e.g. juntas de revisin, prototipo,
disponibilidad, pruebas, etc.)
Aspectos claves (resultados y reportes)
Desarrollar
Diseo del Prototipo
1 Revisin del
Diseo
Construccin del
Prototipo
Evaluacin del
Prototipo
Autorizacin 71
del Proyecto
72
73
74
Sistema de Planificacin Jerrquica
Una forma sencilla y adecuada de ayudarnos a
planificar y manejar todo lo antes expuesto se
conoce como el Sistema de Planificacin
Jerrquica conocido tambin como Even
Planning Process.
Este mtodo nos sirve como base para construir

el Plan de Accin y el Work Breakdown
Structure o WBS.
75
Action Plan &
Work Breakdown Structure
Action Plan Contiene el conjunto de
actividades necesarias para completar el
proyecto con sus respectivos itinerarios y
necesidades de recursos.
Work Breakdown Structure - Es un mtodo

para subdividir el trabajo en partes cada vez ms
pequeas de manera que permita un estimado
ms preciso de la duracin de las actividades, su
costo y necesidad de recursos.
76
Procedimiento - Sistema de
Planificacin Jerrquica
Para completar un proyecto es necesario realizar
un conjunto de actividades jerrquicas.
El procedimiento se divide en niveles.
Primer nivel - Debemos identificar y enumerar

las actividades mayores del proyecto en el orden
general que requieren ser realizadas. Por lo
menos tienen que haber dos actividades y por lo
general no exceden de 20.
77
Segundo nivel - Estas tareas identificadas en el
primer nivel sern delegadas a miembros del
equipo de trabajo quienes a su vez les
desarrollarn planes de accin. Este es el
segundo nivel o sea cada una de las actividades
mayores identificadas en el primer nivel se
descompondrn (breakdown) a su vez en
actividades menores (entre 2 y 20).
78
Los responsables de este nivel presentarn al
responsable del nivel superior una lista tentativa
de tareas, necesidades de recursos, duracin y
relaciones de precedencia. Se discuten,
negocian y llegan a acuerdos.
Este proceso se repetir hasta que las

actividades detalladas en determinado nivel
estn tan claras y definidas , tanto que no sea
necesario continuar detallndolas ms.
79
Las tareas del nivel ms bajo se identifican como
unidades o paquetes de trabajo (Work
Packages).
Work Packages Es un deliverable en el nivel

ms bajo del WBS, cuando dicho deliverable
puede ser asignado a otro PM para que lo
planifique y lo ejecute. Es la divisin de tareas.
80
Es importante asegurarnos que las actividades
en determinada clase o categora tengan el
mismo nivel de generalidad.
Las tareas en determinado nivel del plan de

accin son usualmente controladas por el nivel
inmediatamente superior.
81
Procedimiento
Sistema de Planificacin Jerrquica
La forma de los planes de accin puede variar

dependiendo de la naturaleza del proyecto o de
las preferencias de la organizacin.
82
El PMI (Project Management Institute) define la
WBS como la agrupacin, orientada en trminos
de deliverables (entregables) , de los
elementos del proyecto que organiza y define el
alcance (scope) total del mismo.
Cada nivel descendente representa una

definicin cada vez ms detallada del trabajo del
proyecto.
83
Comenzar un nuevo proyecto es como comenzar
a escribir un libro. Se tiene una idea general de
lo que queremos hacer, pero no estamos
seguros de cmo comenzar.
Muchos escritores, al igual que muchos

planificadores y gerentes de proyectos, han
encontrado que bosquejar es frecuentemente la
forma ms efectiva de comenzar a escribir. Un
bosquejo es tanto un mtodo para organizar el
material como un plan para el libro mismo.
84
Una analoga frecuentemente utilizada es la antigua
pregunta: Cmo nos podemos comer un elefante?
La respuesta es: trozndolo primero (en partes

pequeas que quepan en el plato) y luego comiendo un
pedazo a la vez.
El primer paso para preparar un bosquejo es comenzar definiendo y
clasificando los pedazos. Los pedazos son importantes porque es donde el
trabajo til se realiza. 85
En un proyecto se puede hacer un brainstorming
(tormenta de ideas) para definir los pedazos o
actividades mediante un proceso de abajo hacia arriba
(bottom-up). Tambin se puede utilizar un proceso de
descomposicin de arriba hacia abajo (top-down),
subdividiendo (trozando) el proyecto (elefante) en sus
secciones principales.
En ambos casos el objetivo es desarrollar una

estructura del trabajo que necesita ser realizado en el
proyecto. 86
El WBS es un bosquejo del trabajo, no el trabajo
como tal. El trabajo es la suma de todas las
actividades que forman el proyecto.
El WBS es la tcnica que utilizaremos para dividir

el elefante en pedazos comibles. 87
Manejo del Alcance del Proyecto (Project Scope

Management)
Es el proceso requerido para asegurarnos que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo
el trabajo requerido para completar el proyecto
exitosamente.
88
El WBS no deber ser confundido con otros tipos de estructura
de "desglose" que se usan para presentar la informacin del
proyecto. Otras estructuras comnmente usadas en otras reas
de aplicacin incluyen:
WBS contractual (CWBS), que se usa para definir el nivel de reporte
que el vendedor pondr a disposicin del comprador. El CWBS
generalmente incluye menos detalle que el WBS usado por el
vendedor para administrar el trabajo del vendedor.
Estructura de desglose organizacional (OBS), que se usa para mostrar
que elementos de trabajo han sido asignados a que unidades
organizativas.
Estructura de desglose de recursos (RBS), que es una variacin del OBS
y se usa tpicamente cuando los elementos de trabajo han sido
asignados a individuos).
Lista de Materiales (BOM), que presenta una vista jerrquica de los
ensamblajes, subensamblajes y componentes fsicos requeridos para
fabricar un producto manufacturado. Estructura de desglose del
proyecto (PBS), que es fundamentalmente lo mismo que un WBS
hecho correctamente. El trmino PBS es usado ampliamente en reas
de aplicacin donde el trmino WBS se usa incorrectamente para
107
referirse al trmino BOM .
108
Resumen
WBS
Es una tcnica de planeacin en la cual se
puede describir y cuantificar la cantidad de
trabajo a realizar.
Es una estructura tipo rbol en la cual se

esquematizan y jerarquizan cada una de las
actividades a realizar.
109
Resumen
WBS
Es muy parecido a un organigrama con la diferencia
que aqu los nodos son tareas.
Se debe cumplir la regla de que todas los nodos hijos

de un padre la suma de sus ponderaciones dan 100%
las actividades del padre.
WBS se utiliza en otras herramientas de planeacin

para delimitar las tareas a realizar.
110
Resumen
WBS
Con la divisin de actividades y subactividades
logradas con el WBS, se puede planificar de
mejor forma la asignacin de recursos al
proyecto.
Las tareas de WBS llevan una numeracin que

indica su orden y anidamiento, muy parecido
a un ndice temtico.
111
Resumen
WBS
Las ramas de cada rbol se les llama paquete y
deben ser totalmente independientes de otros
paquetes.
El ltimo nodo de cada rama se llama paquete de
trabajo, ste debe ser presupuestable y programable
(determinar su duracin y calendarizar su ejecucin).
Las actividades de mayor nivel (de preferencias
todas) deben ser medibles para poder cuantificar el
grado de avance.
Las actividades deben presentar resultados tangibles.
112
Representacin grfica (WBS)
0.0. Proyecto
Contabilidad
1.0. Especificar 2.0. Analizar 3.0. Disear 4.0. Codificacin 5.0. Pruebas
necesidades Contabilidad Aplicacin
1.1. Estudiar 2.1. Estudiar 3.1. Diseo 4.1. Creacin 5.1. Prueba
Sistema Actual Procesos B.D Esquema Unidades
1.2. ide. nuevas 2.2. Estudiar 3.2. Diseo 4.2. Codificacin 5.2. Prueba del
carcteristica Datos Programas Programas Sistema
113
Representacin en lista (WBS)
0.Proyecto Contabilidad.
3.1.Diseo B.D.
1.Especificar necesidades.
3.2.Diseo Programas.
1.1.Estudiar Sistema Actual.
4.Codificacin.
1.2.Aadir Nuevas Caractersticas.
4.1.Construccin del esquema.
2.Analizar Contabilidad.
4.2.Codificacin de los Programas
2.1.Estudiar Procesos.
5.Pruebas
2.2.Estudiar Datos.
5.1.Prueba de Unidades
3.Disear Aplicacin.
5.2.Prueba del Sistema
Itemizado
114
WBS
La numeracin facilita la localizacin de las
tareas en el WBS.
Los nodos se leen como:
es un componente de
forma parte de
Construccin:
Nombrar el nodo inicial.
Poner en torno a 72 en cada nivel.
Las tareas son las hojas del rbol.
115
Ficha de tarea (WBS)
Especificacin de tarea
Nmero: 3.1.
Nombre: Diseo B.D.
Descripcin: Se diseara la base de datos, partiendo del
modelo entidad-relacin propuesto en el anlisis y con el objetivo
de tener un sistema funcionando sobre DB2.
Esfuerzo Estimado: 2 semanas/hombre
Entregables: Estructura de implementacin de la B.D.
Diccionario de la WBS
116
Una Tarea debe incluir
Definicin de la tarea (Descripcin)

Qu se debe realizar?
Entradas y su origen
Qu necesito para realizar esta tarea?
Qu tarea(s) debe(n) haberse hecho antes de esta?
Entregas y su destino
Cuales son los entregables de esta tarea?
Que debe seguir a lo que hacemos ahora?
117
Criterios de aceptacin
Calidad del entregable
Restricciones
Son los factores que limitan las opciones del
equipo de desarrollo.
Son impuestas por el cliente o la direccin de la
empresa desarrolladora.
Ejemplo:
personal del que se dispondr.
118
Supuestos
Factores que se consideran verdaderos durante la
planificacin.
Tienen un grado de riesgo y no cumplirse durante el
desarrollo.
Estn directamente relacionados con los riesgos del
proyecto.
Ejemplo: Se dispondr de un PC en casa del cliente.
Pasos necesarios para completarla
Tiempo y recursos para cada paso
119
120
Objetivo
Dado que ya hemos identificado:

los entregables, fases y tareas
los recursos a asignar a cada tarea, y
que tarea que se asignan a cada persona.
Tendremos que crear un calendario de
realizacin, con dos objetivos:
que quede claro lo que se espera y para cuando,
comprobar que es posible, un da 24 h.
121
El punto de partida...
0.0. Proyecto
Contabilidad
Disponemos del WBS en 1.0. Especificar

necesidades
2.0. Analizar
Contabilidad
3.0. Disear
Aplicacin
4.0. Codificacin 5.0. Pruebas
tareas del proyecto. 1.1. Estudiar 2.1. Estudiar 3.1. Diseo 4.1. Creacin 5.1. Prueba
Sistema Actual Procesos B.D Esquema Unidades
1.2. ide. nuevas 2.2. Estudiar 3.2. Diseo 4.2. Codificacin 5.2. Prueba del
carcteristica Datos Programas Programas Sistema
Disponemos de las fichas Especificacin de tarea
de cada tarea con los Nmero:

Nombre:
3.1.
Diseo B.D.
Descripcin: Se diseara la base de
recursos identificados datos, partiendo del

modelo entidad-relacin
propuesto en el anlisis y
con el objetivo de tener
un sistema funcionando
sobre DB2.
Personas: 1 Diseador
Recursos: Sala de reuniones
Duracin: 2 semanas
Entregables: Estructura de
implementacin de la
B.D.
:
122
Pasos en la creacin de un
calendario aceptable
Creacin del calendario y determinacin del
camino crtico.
Ordenacin de las tareas,
Creacin del calendario,
Revisin y ajuste del calendario:
En funcin del uso de recursos ,
Segn las necesidades del usuario,
Aceptacin generalizada del plan.
123
Creacin del calendario y
determinacin del camino crtico
Ordenacin de las
tareas.
Duraciones.
Clculo de fechas.
124
Ordenacin de las tareas
Identificar y documentar dependencias.
Restricciones,
Supuestos,
Dependencias obligatorias,
Dependencias discrecionales,
Dependencias externas.
125
Identificar y documentar
dependencias
De forma genrica, situandonos en cada
tarea, nos planteamos las siguientes
cuestiones:
Qu debe hacerse antes de esto?
Qu puede hacerse a la vez?
Que debe seguir una vez que lo hacemos?
Aadiremos a cada ficha de tarea la lista de

tareas precedentes.
126
Restricciones
Son los factores que limitan las opciones del
equipo de desarrollo.
Son impuestas por el cliente o la direccin de
la empresa desarrolladora.
Ejemplo, para un Software:

Lenguaje de desarrollo.
Equipo en que deber funcionar.
personal del que se dispondr.
127
Supuestos
Factores que se consideran verdaderos
durante la planificacin.
Tienen un grado de riesgo de no cumplirse

durante el desarrollo.
Estn directamente relacionados con los

riesgos del proyecto.
- Ejemplo, para un Software:
Las revisiones sern oportunas y rpidas.
128
Dependencias obligatorias
Son las inherentes a la naturaleza del trabajo
(aspectos tcnicos).
Se suelen deber a la necesidad de disponer de

un entregable que es punto de partida en la
tarea.

Prueba del programa XYZ, debe ser precedida de
Codificacin del programa XYZ
129
Dependencias discrecionales
Las que define el equipo del proyecto.
Hay que ser cautelosos, pueden condicionar la
programacin del proyecto en el futuro.
Se basan en:
Las Mejores Prcticas,
Se prefiere una secuencia por que ser ms fcil
de controlar.
Limitaciones en la asignacin de personal.
130
Dependencias externas
Vienen impuestas desde el exterior.
Se refieren a la interdependencia:
Con otros proyectos.
Con empresas externas o contratos y no podemos
ejercer ninguna presin.
Una actividad no puede comenzar hasta que no
disponer de un producto ajeno.
Pruebas de programas sobre el Hardware.
131
Completamos la Ficha de cada Tarea
Especificacin de tarea
Nmero: 3.1.
Nombre: Diseo B.D.
Descripcin: Se diseara la base ...
Personas: 1 Diseador
Recursos: Sala de reuniones
Duracin: 2 semanas
Entregables:Estructura de implementacin de la B.D.
Predecesoras:2.1 (D. obligatoria); 2.2 (D. Externa).
132
Representacin Grfica de la
ordenacin de tareas
Existen varios mtodos para representar de
modo visual la secuencia de tareas, algunos
son:
Diagrama de Gantt.
Diagrama de redes AOA - AON.
Diagrama de precedencias PDM. (de redes)
Programacin : Calendarizacin
133
DESARROLLO DE LA PROGRAMACION
LA PROGRAMACION DEL PROYECTO INCLUYE AL MENOS UNA FECHA

PLANEADA DE INICIACION Y TERMINACION PARA CADA UNO DE LOS
PAQUETES DE TRABAJO O ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
PARA UN PROYECTO SE REALIZAN DIFERENTES TIPOS DE PROGRAMAS

DEPENDIENDO DE LA FINALIDAD QUE CUMPLAN ESTOS EN LA DIRECCION
DE EL.
LA PROGRAMACION DEL PROYECTO PUEDE PRESENTARSE EN FORMA:

GENERAL O PROGRAMA MAESTRO
PROGRAMA DETALLADO
134
Trminos Importantes
Es necesario definir los siguientes trminos:
Actividad Es una tarea o conjunto de tareas

requeridas por un proyecto y que consumen recursos
y tiempo para ser completadas.
Evento Es el resultado de comenzar o completar

una o ms actividades. Los eventos no consumen
tiempo ni recursos.
135
NIVELES DE LA PROGRAMACION
Programa
Milestone
Programa
Maestro
Programa Detalle
Programa del da a da
136
TIPOS DE PROGRAMAS
PROGRAMA MILESTONE:
Este programa tiene carcter general y su finalidad es proporcionar informacin a
todos aquellos que intervienen en el Proyecto: Propietario, Contratistas,
Consultores, Bancos y otros participantes.
El programa de metas o milestone contiene las directrices generales para la

realizacin del programa Maestro.
El sistema de programacin para representarlo es el diagrama de barras Gantt.
PROGRAMA MAESTRO: Estratgico.

Es el instrumento ms importante de Programacin de que dispone el Gerente del
Proyecto ; corresponde a un programa general para la totalidad del proyecto.
Consigna los paquetes de trabajo, actividades u operaciones fundamentales, de tal

forma que el proyecto pueda ser descrito y conocido integramente a travs de l.
137
TIPOS DE PROGRAMA (cont.)
PROGRAMA DE DETALLE: Tctico.
Programa especfico compatible con el programa maestro, pero con un nivel
de detalle que haga posible llevar a cabo tareas concretas.
Los programas de detalle se preparan por los ejecutores directos: consultores,

contratistas y proveedores con el acuerdo y aprobacin del Gerente del
Proyecto. Tambin pueden ser preparados por el Gerente de Proyectos a
travs del departamento de Programacin y Control.
PROGRAMA DEL DIA-DIA: Operacional.

Programas realizados exclusivamente por los contratistas o subcontratistas, y
corresponden a plazos muy cortos, como das o semanas, y deben ser
concordantes con los Programas de Detalles.
Estos informes o programas son una herramienta de gestin muy importante

para el Ingeniero Residente de una obra, quin debe aprobarlos y verificar su
cumplimiento.
138
CARACTERISTICAS DE LOS PROGRAMAS DE DETALLE
Es un programa especfico, con suficiente detalle y precisin,

tal que a travs de l es posible llevar a cabo partes de un
proyecto o la totalidad de l.
Entrega con precisin las fechas de inicio y trmino de
actividades .
Para su elaboracin se utiliza informacin completa como son
los proyectos definitivos o Ingeniera de Detalle, por tal razn
estos programas se preparan a medida que el proyecto se
desarrolla.
Corresponden a programas que utilizan los grupos no
directivos de un proyecto, como por ejemplo supervisores y
capataces.
Normalmente estos programas son presentados a travs de
Diagramas de Nodos y Cartas Gantt especficas.
139
Diagrama de Gantt
Es el diagrama ms antiguo y quizs el que
ms se utiliza para trabajar.
Se representa en un cuadro de doble entrada:
En el eje horizontal se representa el tiempo,
En el eje vertical las tareas,
Cada tarea se representa como un rectngulo situado a
la altura de la tarea y que va desde el comienzo a la
finalizacin de la tarea.
140
CARTA GANTT
141
142
143
144
Diagrama de Gantt
Inconvenientes:
No muestra explcitamente la relacin entre
tareas.
En proyectos con muchas tareas es complicado de
crear.
Ventajas:
Es fcil de entender por todo el mundo.
Se puede aplicar para representar la utilizacin de
recursos.
145
Diagrama de Gantt
(Ejemplo en MS Project)
A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo
que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala.
146
DIAGRAMA DE RED TEMPORAL
Das de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Noviembre 2007 Diciembre 2007 Enero 2008
Das calendario
26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
147 G
Representacin grfica del uso de recursos
en un proyecto
Es muy til el poder ver tan solo las tareas que hay asignadas a cada
recurso, para:
comunicar a los participantes el uso de un recurso compartido,
verificar que se utilizan de forma equilibrada,
verificar que ningn recurso se pretende utilizar ms de lo posible.
Se usa el Diagrama Gantt.
D 1P
F 4P
H 2P
I 2P
J 2P
K 1P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
148
149
150
151
152
Mtodos de Planificacin de Redes
Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre s que pueden representarse por un diagrama de
red formado por nodos y arcos que representan las relaciones
CPM creada en la dcada del 50, desarrollada por Remington Rand y

Du Pont, para la programacin de operaciones de mantenimiento
durante la suspensin de actividades
PERT creada en la dcada del 50 para el Proyecto del misil Polaris de

la Marina de Guerra de EEUU, participaron alrededor de 3000
proveedores y contratistas
153
METODOS DE PLANIFICACION DE RED: VENTAJAS
Ofrecer visibilidad de las operaciones o procesos
Proveer una base para tomar decisiones en el avance del Proyecto
Fuente para determinar las necesidades de:

Personal
Materiales
Equipos
Capital
Permitir anlisis para un mejor uso de los recursos o el mejor resultado

esperable con los recursos disponibles
Facilitar la determinacin de interdependencias entre actividades
Proveer la estructura bsica para el sistema de informacin del Proyecto
Permitir anlisis qu pasa si....?
Visualizar el camino de mayor duracin o camino crtico 154

Critical Path Method (CPM)
Fue desarrollado aproximadamente para la
misma poca por la empresa DuPont, Inc.
CPM es inicialmente desarrollado para

proyectos de construccin. Existen excepciones
como la empresa Eli Lilly que la utiliza para
proyectos de investigacin.
155
Critical Path Method (CPM)
CPM tiene como inters controlar las
dimensiones de tiempo y costo, pero asume que
los tiempos de las actividades son conocidos y
constantes.
Este supuesto permite utilizar un anlisis

determinstico.
156
Informacin Requerida
Para construir un diagrama es necesario tener la
siguiente informacin:
Qu actividades componen el proyecto.
Cul es la relacin entre las actividades

(preceden o suceden).
157
Diagrama de flechas
Activity On Arrow (AOA)
Las tareas se representan mediante flechas.
Los nodos son sucesos puntuales en el tiempo,

muestran que se ha alcanzado un estado, al
concluir todas las tareas que llegan a l.
Aparecen actividades ficticias para asociar

estados parciales.
158
Diagrama de flechas.
A C E F
B D
A C E F
Actividad ficticia G
159
Los eventos representan el comienzo o la
terminacin de una actividad y se representan
mediante crculos conocidos como nodos.
En este formato el diagrama siempre comienza con

un crculo que representa el comienzo del proyecto.
Todas las actividades que no tengan actividades que
le precedan comenzarn en este nodo.
El diagrama terminar con un crculo que

representa la conclusin del proyecto. Todas las
actividades que no tengan actividades que le
sucedan terminarn en l.
160
Activity Network, AOA Format
161
Diagrama de Nodos
Activity On Node (AON)
Bajo este formato las actividades se representan
mediante rectngulos conocidos como nodos.
En este caso el diagrama siempre comenzar con un

rectngulo que representa el comienzo del proyecto.
Todas las actividades que no tengan actividades que
le precedan comenzarn en este nodo.
162
Activity-On-Node (AON)
El diagrama terminar con un rectngulo que
representa la conclusin del proyecto.
Todas las actividades que no tengan actividades

que le sucedan terminarn en l.
163
Activity Network, AON Format
164
165
Diagrama AON
Microsoft Project
166
167
D= Q/(Nr X Rr)
donde:
Q: cantidad a hacer
Nr: N de recursos
Rr: Rendimiento de un recurso
DURACION DETERMINISTICA: Mtodo CPM 168

EJEMPLO CALCULOS DIAGRAMA AON
PROYECTO: Traslado de Hospital
Actividad Descripcin Predecesor

A Seleccionar personal administrativo y mdico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribucin fsica para B
la construccin definitiva
E Llevar los servicios pblicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermera, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de informacin A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermera y ayudantes F,I,J
169
Actividad en los nodos
Actividad
12 C 22
14 10 24
Duracin de la actividad
dE
170
Red AON para el proyecto del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
171
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha temprana de comienzo Ftc

es el tiempo de terminacin ms prximo de la actividad que la
precede en forma inmediata
cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los tiempos
Fecha temprana de finalizacin Ftf

es la fecha temprana de inicio, ms su duracin esperada dE
Ftf = Ftc + dE
172
Nodos Fechas tempranas
Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalizacin
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
Duracin de la actividad
dE
173
Rutas A-I , A - F
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
174
Ruta A C G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
175
Rutas B D H , B E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
176
Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
177
Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
178
Camino Crtico: secuencia de actividades, entre comienzo y
final, que requiere ms tiempo
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
179
Estimacin de tiempos de terminacin
Fecha Tarda de Finalizacin FTF

es igual al tiempo de inicio ms lejano de la actividad que la sigue en la
secuencia en forma inmediata.
Si existen ms de una actividad que la siguen en forma inmediata la
FTF ser el ms prximo de los tiempos de inicio ms lejanos de esas
actividades
Fecha Tarda de Comienzo FTC

es igual al tiempo de terminacin ms lejano menos la duracin
esperada de la tarea
FTC = FTF dE
180
Representacin completa del nodo
Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalizacin
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24 Fecha Tarda
Fecha Tarda de Finalizacin
de Comienzo FTF
FTC Duracin de la actividad
dE
Nodo Mtodo Roy:
Diagrama de Bloques
181
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
182
Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
183
Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
184
Carta Gantt: Traslado Hospital
septiembre octubre noviembre diciembre enero
Id Nombre de tarea Duracin 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
1 Seleccionar personal adm. y mdico 12 das
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 das
3 Seleccionar el equipo 10 das
4 Preparar planos y distribucin 10 das
5 Llevar los servicios pblicos al predio 24 das
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 das
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 das
8 Construir el hospital 40 das
9 Desarrollar un sistema de informacin 15 das
10 Instalar el equipo 4 das
11 Capacitar al personal de enfermera y ayudantes 6 das
185
Holgura
La holgura de una actividad (H) es la mxima
cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duracin total del proyecto
Se puede calcular de dos modos
H = FTF Ftf
H = FTC - Ftc
186
Clculo de Holguras
Nodo Duracin Ftc FTC Holgura

A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
187
188
189
190
191
Diagrama de Precedencias (PDM)
Se trata de un grafo ordenado totalmente.
Las tareas se representan como nodos.
Las relaciones entre tareas son los arcos.
Todos los nodos tienen el mismo tamao y pueden
contener mucha informacin sobre la tarea..
Los arcos van desde la tarea antecesora a la
predecesora, indicndolo con una flecha.
192
Diagrama de Precedencias (PDM)
193
Las fechas importantes en cada tarea
Etiqueta actividad Duracin
Inicio Final
DESCRIPCIN
temprano temprano
DE LA
Inicio ACTIVIDAD Final
tardo tardo
Mximo tiempo
disponible Holgura
194
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD: nombre dado
a la actividad.
Etiqueta actividad: nmero que identifica a
cada actividad.
Duracin: tiempo que calculamos que se
tardar en completar la tarea.
Inicio temprano: fecha ms temprana en que
puede comenzar la tarea.
195
Final temprano: fecha ms temprana en que
puede finalizar la tarea.
Inicio tardo: fecha ms retrasada en la que se
puede comenzar sin que afectar la fecha de
terminacin del proyecto.
Final tardo: fecha ms retrasada en la que
puede terminar la tarea din afectar la fecha
final del proyecto.
196
Mximo tiempo disponible: tiempo mximo
que puede durar una tarea en caso de
comenzar en su Inicio temprano y concluir en
su Final tardo.
Holgura: tiempo que disponemos para jugar
con el inicio de la tarea, sin afectar al
proyecto.
197
Calculo de las fechas para cada
tarea en un proyecto.
Partimos del diagrama de precedencias.
2.2 4 3.1 7
Diseo Codifica
Progra. cin
1 2 4 2
Especif. Pruebas
Necesid.
2.1 2 3.2 1
Diseo Realiza.
B.D. Esquem.
198
199
Asignamos como inicio temprano 0 a todas
las tareas sin predecesor.
El final temprano de cada tarea es el inicio
temprano ms su duracin.
Si la tarea tiene predecesoras, y todas estas
tienen calculado su final temprano, asignamos
como inicio temprano el mximo de todos
ellos.
200
Obtenemos la fecha de final del proyecto,
Partimos de la mxima fecha de final temprano,
o de la indicada por el cliente.
Habitualmente se toma la primera, el cliente siempre lo
quiere para ayer.
A todas las tareas que no tengan sucesoras se
le asigna esta fecha como final tardo.
201
El inicio tardo se calcula restando al final tardo la
duracin.
Aquellas tareas con sucesoras, se les asigna como
final tardo el mnimo de los inicios tardos de estas.
Mximo tiempo disponible y Holgura:
Mximo tiempo disponible =Final tardo - inicio
temprano
Holgura = Mximo tiempo disponible - Duracin
202
203
Camino crtico
Definicin: Conjunto de tareas con Holgura
cero.
Parte de una tarea sin predecesoras (inicio),

atraviesa el grafo por tareas con holgura cero
y termina en una tarea sin sucesoras (fin).
Cuando una tarea del camino crtico se

retrasa, tambin lo hace el proyecto.
204
PDM: Normas de construccin
oLos vrtices del grafo representan las actividades.

oLos arcos del grafo indican las relaciones entre actividades, el orden en que
deben ser ejecutadas.
oNo existen sucesos ficticios ni actividades ficticias.
oPara representar las actividades se utilizan rectngulos y que tienen la siguiente
nomenclatura: CA: Cdigo de la actividad
ES E EF E : Duracin de la actividad
PS PF
ES: Fecha ms temprana de comienzo
LS CA LF
PS: Fecha impuesta de comienzo
LS: Fecha ms tarda de comienzo
EF: Fecha ms temprana de terminacin
PF: Fecha impuesta de terminacin

205
LF: Fecha ms tarda de terminacin
PDM: Normas de construccin
Para representar las relaciones de precedencia entre actividades, se utilizan
los arcos del grafo. Sobre ellos se escribe el retardo o demora D si existe.
Como se mencion anteriormente, permite 4 diferentes casos de
relaciones de precedencia entre actividades, a continuacin, en las
diapositivas siguientes, se har una descripcin y definicin de las
diferentes condiciones que se tiene en cada una.
PDM: Precedencias Modificadas

Relacin Final-Comienzo con demora D: La actividad B puede
comenzar solo D unidades despus de haber finalizado A. La
actividad A tiene que haber terminado antes de que B comience.
D>=0
ES E EF ES E EF
D
PS PF PS PF
LS A LF LS B LF
206
Relacin Final-Comienzo con demora D: La actividad B puede

comenzar solo D unidades despus de haber finalizado A. La
actividad A tiene que haber terminado antes de que B comience.
D>=0
ES E EF ES E EF
D
PS PF PS PF
LS A LF LS B LF
207
Relacin Comienzo-Comienzo con demora D: La actividad B puede

comenzar solo D unidades despus de haber comenzado A. La
actividad A debe comenzar antes de que B comience. D>=0. Debe
haber un lapso D entre el comienzo de A y el comienzo de B.
ES E EF
PS PF
ES E EF
LS A LF
PS PF
D
LS B LF
208
Relacin Final-Final con demora D: La actividad B puede terminar

solo D unidades despus de haber terminado A. La actividad A debe
terminar antes de que B termine. D>=0. Debe haber un lapso D entre
la finalizacin de A y la finalizacin de B.
ES E EF
D
PS PF
ES E EF
LS A LF
PS PF
LS B LF
209
Relacin Comienzo-Final con demora D: Es la menos comn de las

relaciones. Aqu la actividad B puede Terminar solo D unidades
despus de haber Comenzado A. La actividad A tiene que haber
comenzado antes de que B comience. D>=0. Existe un periodo D
entre el comienzo de A y la finalizacin de B.
ES EF
E
PS PF
LS A LF D
ES E EF
PS PF
LS B LF
210
PDM: Metodologa
Una vez segmentado el proyecto en actividades, hecha la valoracin de

las mismas y establecidas las dependencias, se procede a disear el
proyecto siguiendo los siguientes pasos:
Se identifican las actividades iniciales y se comienza el diseo
siguiendo las relaciones que marcan la secuencia de ejecucin de
las actividades. Si existen fechas planificadas o impuestas, se reflejar
en el proyecto.
A continuacin se indican las demoras y se completa el diagrama
con las actividades finales.
Clculo de tiempos:
Las fechas ms tempranas de comienzo de las actividades

iniciales se ponen a cero.
Para calcular la fecha ms temprana de comienzo de una actividad

cualquiera se procede de la siguiente forma:
211
Clculo de tiempos ES (actividad Ai):
a: EF (precedente) + D (demora)
b: ES (precedente) + D (demora)
EF (Ai) = ES (Ai) + E (Ai)
ES
Ai-1
ES E EF
D
PS
b
Ai
EF
D
a Se toma como valor de
Ai-1 ES, el mayor de a, b y PS
212
Clculo de tiempos EF (actividad Ai):
c: EF (precedente) + D (demora)
d: ES (precedente) + D (demora)
ES (Ai) = EF (Ai) - E (Ai)
ES
Ai-1
D
d
ES E EF
PF
EF
D
Ai
c
Ai-1
Se toma como valor de
EF, el mayor de c, d y PF
213
Clculo de tiempos LF (actividad Ai):
a: LS (siguiente) - D (demora)
c: LF (siguiente) - D (demora)
LS (Ai) = LF (Ai) - E (Ai)
E
D
PF
a
LS Ai+1
LS Ai LF
D
c
LF, el menor de a,c y PF
Ai+1 LF
214
Clculo de tiempos LF (actividad Ai):
b: LS (siguiente) - D (demora)
d: LF (siguiente) - D (demora)
LS (Ai) = LF (Ai) - E (Ai)
PS
LS Ai LF
D
b D
LS Ai+1

LS, el menor de b,d y PS
Ai+1 LF
215
Clculo de holguras de actividades:
La holgura total de cada actividad se calcula mediante la diferencia

entre sus fechas ms tarda y ms temprana de terminacin.
La holgura libre de una actividad cualquiera se fija obteniendo el
mnimo del resultado de calcular:
ES (siguiente) (EF + D), si relacin F/C
ES (siguiente) (ES + D), si relacin C/C
EF (siguiente) (EF + D), si relacin F/F
EF (siguiente) (ES + D), si relacin C/F
Si la holgura total de una actividad es nula, dicha actividad

pertenece, en principio, al camino crtico.
No siendo la holgura nula, puede suceder que parte de la actividad

est incluida en el camino crtico.
216
217
Qu es el camino crtico o ruta crtica?
El camino crtico es el conjunto de tareas sucesivas que

vinculan el primer y el ltimo acontecimiento del proyecto,
cuya suma de tiempos es mxima. El atraso en cualquiera de
las tareas pertenecientes al camino crtico significa un atraso
en la finalizacin del proyecto.
Es una herramienta utilizada para la planificacin y

programacin de MONOPROYECTOS.
Permite determinar la duracin del proyecto.
218
Anlisis de la Ruta Crtica
El objetivo del Anlisis de la Ruta Crtica es determinar el
impato de los siguientes tiempos para cada actividad:
ES Tiempo de inicio ms temprano: TODAS las actividades
precedentes deben estar completadas antes de que la
siguiente actividad pueda iniciarse.Es el tiempo ms
temprano en el que una actividad pueda iniciarse.
LS Tiempo de inicio ms tardo: TODAS las actividades

siguientes deben ser completadas sin atrasar al proyecto.
Es el tiempo ms tardo en el que una actividad puede
iniciarse sin atrasar al proyecto.
EF Tiempo ms temprano de terminacin.
LF Tiempo ms tardo de terminacin
S Tiempo de holgura: LS-ES o LF-EF (vara en PDM)
219
Anlisis de la Ruta Crtica
Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos analizar
todo el proyecto. Como ya hemos visto, este anlisis comprende:
La Ruta Crtica: grupo de actividades que tienen holgura cero.

Se la llama CRITICA porque un atraso en cualquier actividad
de su RUTA retarda todo el proyecto.
Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula

sumando los tiempos esperados de las actividades de la Ruta
Crtica.
Varianza de la Ruta Crtica: que se calcula aadiendo las

varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Crtica. 220
EJERCICIO: DIAGRAMA DE RED HOLGURAS CAMINO CRITICO
221
Resuelva la malla completamente y responda lo siguiente:
1.- Duracin de D en das. 2.- PFT actividad E. 3.- UFI actividad G.
4.- UFT actividad B. 5.- UFT actividad A. 6.- PFI actividad C.
7.- PFT actividad F.
222
REDES
PERT y CPM
La mayor diferencia radica en que PERT emplea tres
estimados de tiempo para cada actividad con sus
probabilidades asociadas de que occurran. Sirven para
calcular valores esperados y desviaciones estndar para los
tiempos de cada actividad.
CPM asume que los tiempos de cada actividad son conocidos
con certeza y por tanto se tiene un solo tiempo para cada
actividad.
PERT/Costo es una tcnica que combina los beneficios de
PERT y CPM. Los tres son importantes porque pueden
responder las preguntas ms criticas acerca del avance de un
proyecto:
223
REDES
PERT y CPM
1. Cundo concluir el proyecto?.
2. Cul es la probabilidad de que concluya a tiempo?
3. Cules son las actividades crticas?
4. Cules son las actividades con holgura?
5. Est el proyecto dentro de lo programado?
6. Est el proyecto dentro del presupuesto?
7. Hay suficientes recursos disponibles para concluir el
proyecto a tiempo?
8. Si queremos abreviar el tiempo, cmo hacerlo al menor
costo?
224
REDES
PERT y CPM
Hay seis pasos para usar PERT y CPM:
1. Detallar el proyecto y todas sus actividades o tareas
significativas.
2. Definir las interrelaciones entre actividades; qu actividades
deben preceder a otras.
3. Dibujar la red conectando todas las actividades.
4. Asignar tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular la ruta ms larga de la red; es la RUTA CRITICA.
6. Usar la red para planificar, programar, monitorear y
controlar el proyecto.
225
REDES
PERT y CPM
La determinacin de la RUTA CRITICA es la pieza clave de
control del proyecto.
Las actividades de la ruta crtica son tareas que de tardarse
ms de lo programado, atrasarn el proyecto total.
Los Gerentes pueden tener flexibilidad con las actividades no
crticas: replanificarlas y reasignar recursos monetarios y de
personal.
A pesar de que PERT y CPM difieren un poco en terminologa
y en la forma de construir la red, sus objetivos son los
mismos. El anlisis usado por ambas tcnicas es muy similar.
226
REDES
PERT y CPM
Una diferencia importante entre CPM y PERT es el uso en este
ltimo de tres tiempos o duraciones estimadas para cada
actividad.
En CPM se usa un solo valor.
D= Q/(Nr X Rr)
donde:
Q: cantidad a hacer
Nr: N de recursos
Rr: Rendimiento de un recurso
Para cada actividad en PERT se debe determinar un Tiempo OPTIMISTA,
un Tiempo PROBABLE y un Tiempo PESIMISTA. Con estos tres valores
calculamos el tiempo de completacin o duracin esperados y la
respectiva varianza. Se utilizan asumiendo que estos tiempos se
encuentran en una Distribucin de Probabilidad Beta.
227
Distribucin Beta
La razn para tales estimaciones provienen de asumir que la
duracin de la actividad puede ser modelada por la distribucin
BETA.
Bajo este supuesto, se est en condiciones de encontrar la media

TE, y la varianza para la duracin de cada actividad.
228
Entonces, tenemos que:
CPM con un estimado de tiempo sencillo
Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo
de una actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el
proyecto y para cada actividad por separado.
CPM con tres estimados de tiempo (PERT TIEMPO)

Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.
Modelos de tiempo y costo (Crashing: PERT COSTO)

Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor
costo permisible para minimizar el perodo de tiempo que
conlleva el proyecto.
229
PERT TIEMPO: estimacin con tres valores
Pasos para el uso del PERT con 3 estimados de tiempo:
1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el camino crtico.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
230
Uso de redes probabilsticas
para las estimaciones de tiempo de las actividades de
un proyecto
Hasta el momento se ha usado un tiempo
determinstico para la duracin de cada actividad.
Esto equivale a tener una prediccin perfecta sobre
cada una de ellas. Es claro que es una mala
suposicin.
An en las mejores circunstancias de planeacin,
habrn factores que intervienen que causarn
desviaciones del plan original.
PERT se desarroll con el fin de poder incluir la
incertidumbre en las estimaciones de tiempo.
231
un proyecto
El algoritmo PERT requiere de tres estimaciones de
tiempo de un proyecto en vez de un solo tiempo como en
los ejemplos anteriores.
Tiempo optimista: se refiere al perodo mnimo de

tiempo (razonable) en que una actividad puede ser
finalizada. (a)
Tiempo ms probable: se refiere al mejor estimado de
tiempo requerido para completar la actividad
pensando en la forma ms realista. (m)
Tiempo pesimista: es el perodo mximo razonable de
tiempo en se finalizar una actividad. (b)
232
un proyecto
Tiempo esperado: es el tiempo calculada a partir
de los tiempos optimista, ms probable y
pesimista. De la siguiente manera:
a 4m b
TE
6
PERT requiere que se calcule la varianza de cada
uno de los tiempos de completacin de todas las
actividades de la red
(b a ) 2
2
36
233
un proyecto
Estadstica de la ruta crtica: el objetivo principal
del PERT es encontrar el tiempo medio y la
desviacin estndar de todo el proyecto.
El tiempo total de finalizacin del proyecto se
distribuye normalmente con media y
desviacin estndar
Te1 Te 2 Te3 ... Ten
para las actividades de la ruta crtica
12 22 ... n2
Esta es la desviacin estndar de la ruta crtica.
234
Anlisis Probabilstico
Para hacer conclusiones sobre la duracin de un
proyecto necesitamos hacer anlisis probabilstico.
A diferencia de los tiempos de las actividades, la

duracin esperada del proyecto se describe mediante la
distribucin probabilstica conocida como la normal.
235
Distribucin Normal
Es probablemente la distribucin ms conocida

y utilizada Tiene las siguientes caractersticas:
Es continua.
Es simtrica.
Es unimodal. Tiene forma de campana.
El rea total bajo la curva es 1.
236
Distribucin Normal
237
Distribucin Normal
La distribucin normal
1 68%
se describe mediante la
regla emprica que
establece que entre x 2 95%
se encuentran
aproximadamente el x% 3 99%
de los elementos de la
distribucin:
238
Distribucin de Frecuencias
-3 -2 - TE + +2s +3
68%
95%
99%
TE = media
desviacin estndar
7 1,33 = (5,67 ; 8,33)
7 2 x 1,33 = (4,34 ; 9,66) 239
Distribucin Normal Estndar
Para hacer otros anlisis utilizamos la siguiente expresin:
Z = (X - TE) /
Donde:
X : Tiempo de trmino deseado para el proyecto (tiempo supuesto).

TE : Es el tiempo esperado de duracin del proyecto.
: Es la desviacin estandar del TE de duracin del proyecto.
Z : Es el nmero de desviaciones estndares.
240
Ejemplo de probabilidad de finalizacin
Supongamos que es un diseador

de proyectos de General
Dynamics. El proyecto de un
submarino tiene una duracin de
finalizacin estimado de 40
semanas, con una desviacin
estndar de 5 semanas. Cul es
la probabilidad de finalizar el
submarino en 50 semanas o
menos?
Conversin a la variable estndar
X - TE 50 - 40
Z = = = 2 ,0
5
Distribucin normal Distribucin estndar normal
= 5 sZ =1
TE= 40 50 X mz = 0 2,0 Z
242
Obtencin de la probabilidad
Tabla de la probabilidad estndar
normal
Z 0,00 0,01 0,02
0,0 0,50000 0,50399 0,50798 sZ =1

: : : :
2,0 0,97725 0,97784 0,97831 0,97725
2,1 0,98214 0,98257 0,98300 mz = 0 2,0 Z
Probabilidades en conjunto
Ejemplo:
El Vicepresidente de SHARP Co. Proporcion
tres de los tiempos que se requieren para
terminar cada una de las actividades del
proyecto de la rasuradora.
La ventaja de tener tres estimaciones de

tiempos es que puede calcularse la dispersin
de los tiempos de las actividades y puede
utilizarse esta informacin para la
incertidumbre de que se termine de acuerdo
con el programa. 245
Tiempos dados
Actividad Tiempo Tiempo ms Tiempo Actividades
optimista (a) probable(m) pesimista(b) Precedentes
A 3 5.5 11
B 1 1.5 5
C 1.5 3 4.5 A
D 1.2 3.2 4 B
E 2 3.5 8 C
F 1.8 2.8 5 D
G 3 6.5 7 E
H 2 4.2 5.2 F
I 0.5 0.8 2.3 G-H
J 0.8 2.1 2.8 I
246
Calculo del tiempo esperado y la varianza para cada
una de las actividades del proyecto.
Actividad Tiempo Tiempo ms Tiempo Tiempo Varianza
optimista (a) probable(m) pesimista(b) esperado
A 3 5.5 11 6 1.78
B 1 1.5 5 2 0.44
C 1.5 3 4.5 3 0.25
D 1.2 3.2 4 3 0.22
E 2 3.5 8 4 1.00
F 1.8 2.8 5 3 0.28
G 3 6.5 7 6 0.44
H 2 4.2 5.2 4 0.28
I 0.5 0.8 2.3 1 0.09
J 0.8 2.1 2.8 2 0.11
247
248
Anlisis de los datos
A partir de los datos puede observarse que la
actividad A es la que tiene mayor incertidumbre que
la J, como se evidencia con una varianza de 1.78 en
comparacin con un valor de 0.11.
Esto puede verificarse al examinar las columnas
correspondientes al tiempo optimista y el tiempo
pesimista. Aqu el intervalo de la actividad es de 3.0 a
11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de
0.8 a 2.8
La varianza proporciona de hecho una medida de
certidumbre en las estimaciones de las actividades.
249
Calculo de la media y la varianza del proyecto
Para el proyecto SHARP tenemos la ruta crtica
A-C-E-G-I-J, con un tiempo esperado de 22
semanas. Por tanto la varianza para el
proyecto es:
2 A2 C2 E2 G2 I2 J2
2 1.78 0.25 1.00 0.44 0.09 0.11 3.67
1.92
La desviacin estndar para la terminacin del
proyecto es 1.92 semanas.
TeA TeC TeE TeG TeI TeJ
6 3 4 6 1 2 22
250
Grfico de la distribucin normal del tiempo del
proyecto
22
1.92
16 18 20 22 24 26 28 Escala X
3 -2 -1 0 1 2 3 Escala Z
251
Grfico de la distribucin de tiempo del proyecto
x
z

El vice-presidente de SHARP Co. Ha indicado que sera deseable que terminara

el proyecto antes de 26 das y le gustara saber con que probabilidad.
Por tanto:
22 1.92 x 26
x 26 22
z 2.08
1.92
Utilizando Z=2.08 y buscando en una tabla de distribucin normal, se encuentra
que dicho valor corresponde a 0.9612 =96.12%
Cul es la probabilidad de que el proyecto finalice en 25 semanas o menos ?

P(x25)
Cul es la probabilidad de que el proyecto finalice en ms de 26 semanas?
P(x26)=1-P(x26)
252
Grfico de la distribucin normal del tiempo del proyecto
22
1.92
96.12%
3.88%
16 18 20 22 24 26 28 Escala X
Escala Z
253
PERT COSTO (Crashing)
En ocasiones, por distintas razones es necesario
acelerar la duracin de un proyecto. La aceleracin
de la duracin de un proyecto se logra acelerando
la duracin de algunas de las actividades que
componen el proyecto.
Para acelerar la duracin de una actividad es

necesario aadir recursos, lo que usualmente
implica incrementos en costos.
254
La estrategia de crashing pretende reducir el
tiempo de la actividad de la Ruta Crtica de
manera que el tiempo total para completar el
proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de

una actividad. Se pretende encontrar la forma ms
efectiva para completar el proyecto en una fecha
previa a la establecida originalmente, evaluando el
costo asociado (Costos Directos e Indirectos).
Esta tcnica se utiliza, por ejemplo, cuando se adelanta la fecha de
terminacin (aceleracin) del proyecto o cuando se encuentra
atrasado considerablemente y se arriesga a multas. 255
El tiempo que se pueda acortar depender de la
naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente
se logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual
pudiera implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando

existe la posibilidad de imposicin de multas o
penalidades por terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la

posibilidad de otorgamiento de alguna bonificacin
o descuento por terminacin temprana del
proyecto.
256
Tiempo Normal y Crash
Bajo CPM a cada actividad se le determinan dos tiempos
de duracin, estos son:
Tiempo Normal Es el tiempo que normalmente nos

tomar hacer la actividad. Es el equivalente al tiempo
ms probable (m) de PERT.
Tiempo Crash (Acelerado) Es el tiempo ms rpido en

que podemos hacer una actividad. Requiere aadir
recursos.
257
Tiempo Normal y Crash
Bajo CPM a cada actividad se le determinan dos dos
costos, estos son:
Costo Normal Es el costo de la actividad si la hacemos

en su tiempo normal.
Costo Crash Es el costo de la actividad si la hacemos

en su tiempo crash.
258
Tiempos y Costos Crash
Para determinar el tiempo crash y el costo crash es
necesario saber:
Cules actividades pueden ser aceleradas

Qu recursos adicionales pueden ser asignados
Cul es el efecto neto en trminos de costo
Hay actividades que por razones tcnicas o de planificacin no

pueden ser aceleradas.
259
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing
1- Cantidad de tiempo
permisible.
2- Considerar si el acortar
tiempo permitir completar el
proyecto oportunamente.
3- Que el costo total de

crashing sea el menor
posible.
260
Pasos para aplicar el Mtodo Crashing
1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.
(costo de crashing costo normal)
Costo de crashing por perodo
(tiempo normal tiempo de crashing)
2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se

determina la ruta crtica.
3 - Si slo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en

esa ruta que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el
menor costo de crashing por perodo. No olvide que una
sola actividad puede ser comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

261
Relacin entre costos y tiempo
8000 Costo Crash

Costo Directo: aumenta al acortar el plazo (relacin no es lineal)
7000 Suposicin de costo lineal
Costo Directo
6000
5000 Costo de reducir

el tiempo dos semanas Costo Normal
4000
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Crash (acelerado) Tiempo Normal
Costo Indirecto: tiende a disminuir al acortar el plazo (relacin no es lineal)
262
EJEMPLO
COMPRESION DE ACTIVIDADES :
PERT COSTO - CRASHING
DATOS DEL PROYECTO:
COSTO DIRECTO $ 21.364.062.-
COSTO INDIRECTO $ 20.504.987.-
COSTO TOTAL $ 41.869.049.-
DURACION PROGRAMADA : 149 DIAS
263
PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES
264
1 REDUCCIN
La actividad H se puede reducir en 16 das con un aumento de los
costos directos igual a $ 989.520.-

REDUCCION COSTO INDIRECTO $ 2.201.872.- (por 16 das menos de duracin)
COSTO TOTAL $ 40.656.697.- 265
DURACION PROYECTO 133 DIAS
2 REDUCCIN
La actividad B se puede reducir en 7 das con un aumento de los costos
directos igual a $ 1.624.917.-

COSTO TOTAL $ 41.318.295.-
DURACION PROYECTO 126 DIAS 266
3 REDUCCIN
La actividad C se puede reducir en 5 das con un aumento de los costos

COSTO TOTAL $ 43.052.390.-
4 REDUCCIN
La actividad I se puede reducir en 2 das con un aumento de los costos

COSTO TOTAL $ 43.886.766.-
EJERCICIO: CALCULOS PRINCIPALES METODO PERT TIEMPO
La estimacin de las duraciones para la actividad Montaje de Molino Becker es la siguiente: optimista = 3 das,
pesimista = 7 das, y ms probable = 4 das. Aplique el mtodo Pert Tiempo y conteste las preguntas.
1.- Cul es el tiempo

esperado para la actividad.
2.- Cul es la desviacin

estndar para la actividad.
La estimacin optimista de la duracin para la actividad Excavacin Fundaciones Nave Central es de 12 das y la
pesimista es de 18 das. Aplique el mtodo Pert Tiempo y conteste las preguntas.
3.- Cul es la estimacin

de la duracin ms
probable si el tiempo
esperado es de 15 das.
4.- Cul es la desviacin
estndar para la
actividad.
Suponiendo que los extremos de un rango de estimaciones estn a 3 sigma de la media. Aplique el mtodo Pert Tiempo y
conteste la pregunta.
5.- Cul de los siguientes rangos

de estimaciones involucra el
MENOR riesgo.
A. 30 das, ms o menos 5 das
B. 22 - 30 das
C. Optimista = 26 das, ms probable = 30 das, pesimista = 33 das
D. Alrededor de 28 das
269
LAS LIMITACIONES DEL METODO DEL CAMINO CRITICO
270
271
272
273
274
275
276
277
278
Teora de las Limitaciones
279
280
281
Comprensin de Estndares
RESULTADOS
RESULTADOS
282
Estndares
PROCESOS RESULTADOS
Cualitativos Cuantitativos
Personas Cantidades
Funciones Costos
Relacioness entre Nivel de Calidad
factores Tiempo para finalizar
283
Informacin a proveer
Visin del progreso del proyecto

Relaciones entre los costos y los resultados de la
programacin
Identificar problemas potenciales con las fuentes de
recursos
Proveer informacin a un nivel de sntesis prctico
para el project manager
Demostrar que los hitos son vlidos, se pueden
cumplir sus fechas y pueden auditarse
284
Relacin Beneficio Costo
Coordinacin Nuevos sistemas

Comunicacin Recursos adicionales
Reconocimiento Entrenamiento en el
riesgos uso de tcnicas
Base para toma de
decisiones
285
Funcin Control: Primer propsito
Verificacin cumplimiento proceso vs. los planes

predeterminados
los objetivos han sido traducidos exitosamente a
estndares de resultados
los estndares de resultados son una representacin
confiable de actividades y eventos
Se han establecido presupuestos representativos que
permiten comparaciones
286
Funcin Control: segundo propsito
Control toma de decisiones

Plan, programa y presupuesto
Comparacin entre la estimacin y el uso
real de recursos
La estimacin del trabajo remanente
La estimacin de los recursos a utilizar
para completar el trabajo
287
Anlisis de reduccin de costos
Costo
Proyecto
Posible Costo del
Reduccin
Cambio
Costos
ETAPA CICLO DEL PROYECTO
288
Planeacin:
Proceso de iteracin y refinamiento
Inicio
Plan de
Carta Evaluacin de Enunciado
Constitutiva Stakeholders del Alcance
Administracin WBS
del Alcance
del Proyecto
Riesgo Plan de Plan de Riesgo OBS

Cuantitativo Costo Tiempo Cualitativo RAM
Plan de
Plan de Plan de Plan del
Comunica-
Calidad Adquisiciones Proyecto
ciones
(Secuencia recomendada)
1-289 (Revisin y actualizacin)
Carta Constitutiva
Informacin del proyecto
Fecha No. Proyecto Nombre del proyecto
Referencia del plan del negocio Referencia del pedido de inicio del
proyecto
Sponsor del negocio Area del negocio
Gerente del programa Gerente de proyecto
Fase(s) cubierta(s):
Estudio de factibilidad Diseo final Proyecto total
Diseo conceptual Construccin Otras________________________
Diseo preliminar Operacin
Fecha de comienzo Fondos aprobados
Fecha de terminacin aprobada Estimado total del costo del
Ejemplo de Carta
proyecto
Producto /Descripcin del proyecto (Incluir cualquier informacin pertinente adicional)
Constitutiva del
Proyecto
Caso de negocio (Incluir cualquier informacin pertinente adicional)
(Project Charter) Factores crticos de xito, restricciones y suposiciones (Incluir cualquier informacin pertinente adicional)
Otros proyectos relativos /Iniciativas
Areas de negocio involucradas

Area /Grupo responsable % de Costo
Gerente de proyecto Gerente de proyecto

Gerente de rea (fecha) Sponsor del negocio (fecha)
(fecha) (fecha)
290
Tabla Resumen de Stakeholders
Proyecto: N Fecha:
Gerente de Proyecto: Sponsor:

Stakeholder Tipo Clasificacin Criterio de Comentarios
xito
Int. Ext. Principal Influenciador Se Adapta
291
Enunciado del Alcance
Proyecto: Ampliacin en Planta ___________ para Nuevo Producto ________ Fecha:
N:
Gerente de Proyecto: Sponsor:
Definicin:
En la Planta ___________________, se est pensando lanzar el nuevo producto, ______________________,
que en realidad es un variacin al producto actual _________________. Para lograr esto es necesario
adaptar la lnea de produccin e instalar un nuevo equipo. Tambin se considera la ampliacin de oficinas, la
actualizacin del sistema de informacin, capacitacin al personal de operacin, distribucin, administracin y
comercializacin.
Descripcin y Alcance:
Incluye las Fases de Ingeniera, Compras, Instalacin, Modificaciones a Planta Actual, Puesta en Marcha,
Servicio Posterior a Arranque, Capacitacin, Comercializacin, Modificaciones a Distribucin Actual,
Modificaciones a Sistemas Actuales.
Se requiere que las afectaciones a las condiciones actuales sean revisadas y autorizadas por las
Gerencias de Planta, Sistemas, Comercializacin, Ventas y Distribucin.
Todas los planes de erogaciones y pagos sern revisados y aprobados por Contabilidad y Finanzas
La seleccin de proveedores se realizar de acuerdo con las polticas establecidas de Compras y Calidad.
Se debe considerar todo lo que pueda afectar al presupuesto o periodo de ejecucin para la implantacin
del proyecto.
Objetivos del Proyecto:
Entregar el Proyecto antes del 13/abril/2002
Costo total menor a $9500,000
Ejemplo de Enunciado
Cumplir con las polticas de calidad del sistema integral de la organizacin.
Cumplir con polticas de seguridad y confidencialidad durante la ejecucin del proyecto.
Mantener los sistemas de cobertura de riesgo con probabilidades mayores a 85% de obtencin de
del Alcance resultados.
Cumplir con todos los requerimientos de las autoridades en materias de permisos y licencias.
(Scope Statement) Principales Entregables:

Plan integral del proyecto, incluyendo planes particulares de administracin del alcance, tiempo, costo,
calidad, riesgo, adquisiciones, recursos humanos y comunicaciones.
Informe de estado mensual incluyendo pronsticos
Bases de diseo, Ingeniera bsica y de detalle
Documentos para licitaciones y seleccin de proveedores
Nueva lnea de produccin funcionando
Adecuaciones a la planta existente, sistema de informacin y de distribucin
Ampliacin en zona de oficinas de planta y actualizacin de LAN
Capacitacin a todos los involucrados en la operacin futura
Plan de comercializacin y publicidad
Cierre de proyecto
Lecciones aprendidas
Restricciones y Supuestos:
Los considerados en el anlisis de rentabilidad del proyecto
Organizacin y Procedimientos:
Equipo de administracin del proyecto integrado por: _________________________________________
_______________________________________________________________________________________
Los participantes de las reas funcionales involucradas se negociarn con sus respectivos gerentes
Autorizaciones
Cliente / Usuario: Sponsor:
Operaciones: Gerente de Proyecto:
292
Control de Cambios de Alcance
Inicio
Solicitud de Cambio: Anlisis de la Solicitud Actualizacin Bitcora de

Propietario Impacto en Costo Cambios Autorizados
Gerente de Proyecto Impacto en Tiempo
Ingeniera Impacto en Calidad
Proveedor Impacto en Otras Areas Actualizacin Lneas Base
Contratista
Comunidad
S
S
Aprobacin
Replantear
Ejecucin de Infomacin
No
los Trabajos a otras reas
Fin 293
BITCORA DE CAMBIOS Y /O TRABAJOS ADICIONALES
INFORMACIN GENERAL
Fecha No. proyecto Contrato No.
Cliente Coordinadora
Gerente Coordinador
Contratista Residente
Impacto
Orden Aprobacin
Cambio y /o Trabajo Adicional Tiempo Costo
#
Parcial Acumulado Parcial Acumulado Nombre Fecha
Ejemplo de Bitcora de
Cambios
295
Cierre del Contrato
Informacin del proyecto
Fecha No. Proyecto Nombre del proyecto
Referencia del plan del negocio Referencia del pedido de inicio del
proyecto
Sponsor del negocio Area del negocio
Gerente del programa Gerente de proyecto
Documentos de entrega
Finiquito Otros
1. Estado de cuenta final 27. Inventario de equipos
2. Acta de recepcin 28. Memorias tcnicas
3. Cartas de garanta 29. Manuales de operacin
4. Recibo anticipo no amortizado 30. Manuales de conservacin y mantenimiento
5. Cdula multas/ cargos 31. Garantas de equipos
6. Concentrado de estimaciones
Documentos de contrato
7. Documentos de concursos
8. Contrato
9. Convenios modificatorios
Ejemplo de Cierre de 10. Convenios adicionales
11. Presupuestos autorizados
Contrato 12. Programas
Fianzas
13. Fianza de anticipo
14. Fianza de cumplimiento de contrato
15. Carta solicitud de liberacin de fianza
16. Carta de cancelacin de fianzas
Planos actualizados
17. Arquitectnicos (plantas, cortes y fachadas)
18. Estructurales
19. Instalaciones elctricas
20. Subestacin elctrica
21. Planta de emergencia
22. Instalaciones hidrosanitarias
23. Instalaciones de aire acondicionado
24. Instalaciones especiales (voz, datos, etc.)
25. Mobiliario y equipo
26. Autorizados por Obras Pblicas
Aceptado por :
Tcnica Negocio
Gerente de proyecto Gerente de proyecto
Gerente de rea (fecha) Sponsor del negocio (fecha)
(fecha) (fecha)
296
En qu se enfocan o qu hacen las Organizaciones?
Objetivos Implementacin Resultados

Estrategias Proyectos Operaciones
de Negocio
.
Metodologa Singular en
Administracin de Proyectos 297
Entorno actual de los proyectos
Cambio Acelerado - incertidumbre
Globalizacin - Rpida competencia
Consumidor nunca satisfecho y ms selectivo (sin lealtad)
Presiones econmicas - al menor costo posible -
optimizacin de presupuestos
Ms valor por menor costo
Rpidos cambios tecnolgicos - inestabilidad
Tecnologa accesible para todos
Ciclos de vida menores de productos
Menores tiempos de produccin
Recursos limitados
Gran desarrollo y cambios en telecomunicaciones e
informacin
298
Entorno actual de los proyectos
Alto grado de complejidad en los trabajos
Alto nivel de innovacin y creatividad
Procesos complejos de transferencia de tecnologa
Trabajo en equipo y toma de decisiones multidisciplinarias
Sistemas de soporte complejos (CAD, ERP, etc.)
Sofisticadas alianzas multiempresas
Complejas formas de integracin de trabajo
Multiplicidad de tcnicas, herramientas y filosofas
administrativas
ROI Retorno en la inversin (estrictos parmetros y alta
presin en inversiones)
Eficiencia operacional
299
Beneficios de la
Administracin de Proyectos Moderna
Nos permite terminar ms trabajo en menos tiempo con menos
recursos
Se incrementa la rentabilidad del negocio
Se mantiene un mejor control de cambios
Ayuda a la eficiencia y eficacia de la organizacin
Permite trabajar ms de cerca con los clientes internos y externos
Se incrementa la calidad de los productos y servicios
Permite a los individuos tomar mejores decisiones para la
organizacin
Incrementa el negocio y la competitividad
Se entregan soluciones a los clientes
Se establece una Base de Conocimiento
300
xito: Punto o Cubo?
Costo
Tiempo
301
Definicin de Proyecto Exitoso
Factores Primarios
A tiempo
Dentro del presupuesto aprobado
Con la calidad especificada
Satisfaccin de cliente y usuarios
Factores Secundarios
Alineacin con planeacin estrategia
Penetracin en el mercado
Oportunidad de mejora
Rentabilidad financiera
Superioridad tcnica
Reputacin corporativa
Satisfaccin de equipo
Conducta tica (imprescindible)
...
302
Monitoreo de Programas, Multiproyectos, Proyectos, . . .
Puertas de calidad (Tollgates)

Indicadores de desempeo
Anlisis de desviaciones
Pronsticos
Acciones correctivas
Toma de decisiones oportunas
303
Programa
Un grupo de proyectos interrelacionados y manejados de
manera coordinada. Los programas generalmente incluyen
un elemento de actividad contnua.
PROGRAMA
Proyecto B
Proyecto A
Proyecto D
D3
D1
Proyecto C D2 D4
Sub-Proyecto
Proyecto F
Proyecto E
304
Los Cinco Niveles de Madurez en la AP
Nivel 5
Mejora
Continua
Nivel 4
Benchmarking
Nivel 3
Metodologa
Singular
Retroalimentacin
Nivel 2
Procesos
Comunes
Nivel 1
Lenguaje Autor: Dr. Harold Kerzner
Comn
305
Metodologa Singular en
Administracin de Proyectos
Oficina
Gestin de Mtodo de la Cadena Crtica
Proyectos
(PM Office)
Administracin de Programas
Administra- o Multi-Proyectos
cin del
Portafolio de Administracin del Integracin
Proyectos Proyecto ABC Alcance

Tiempo
% I P Costo
Riesgo
Co E Calidad
Ci RR.HH.
t Comunicaciones
Adquisiciones
306
Puertas de Calidad (Tollgates)
Al final de cada Fase del Ciclo de Vida
Capacidad de influencia
en los resultados
100%,
$, HH
Lnea Base
Porcentaje de Avance
(Baseline)
FASE I FASE II FASE III FASE IV

FACTIBILIDAD PLANEACIN EJECUCIN / PRUEBAS
CONCEPTO Y DISEO CONSTRUCCIN Y ARRANQUE
307
Seguimiento de Proyectos
El Seguimiento debe ayudar a responder las
siguientes preguntas:
Cunto hemos avanzado?
Cunto deberamos haber avanzado?
Cun rpido estamos avanzando?
Cun rpido necesitamos avanzar para llegar a
cumplir los objetivos?
308
Anlisis de Tendencias Claves
Sirve para informar a la gerencia del

progreso del proyecto.
Llama la atencin sobre reas
problemticas.
Permite efectuar un seguimiento a las
rectificaciones implementadas.
309
Herramientas comnmente usadas para
informar
Informe de Avance o Progreso del Proyecto
Carta Gantt marcada con avances
Informe de Costos.
Grfico de Costos Acumulados (Curva S)
Descripcin de avances, reas de problemas, aspectos
inusuales, seguridad, calidad, etc.
Informe de Ordenes de Compras/Contratos.
Informe de Contabilidad
Informe de Bodega.
310
Carta Gantt Marcada con Avances
Carta Gantt Marcada con Avances
Nmero de Das
ACTIVIDAD Descripcin 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
6 6 6 66
1.2 Fundaciones
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44 44 4 4
2.4 Columnas
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
4.6 Losa Techo y Escaleras
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 TF=10 FF=0
2.3 Losa Piso
4 44 4 4 TF=20 FF=15
3.5 Paredes Internas
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 TF=5 FF=0
4.5 Revestimiento Exterior
4 4 4 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 4 TF=30 FF=25
2.5 Facia Entrada
4 4 4 4 4 TF=5 FF=5
5.6 Vidrios
Personal 6 6 6 6 6 8 8 8 8 8 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 # # # 12 12 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 000000
311
Informe de Costos Peridicos
INFORME GASTOS MENSUALES del PROYECTO
Informe al Mes de:
Centro Gastos Planificados Gastos Actuales Variaciones

de Descripcin o Costos Total a Total Total a
Este Este Este Pronstico Comentario
Costos Nombre Estimado la a la la
No.
Mes Mes Mes
Inicial Fecha Fecha Fecha
TOTALES 0 0 0 0 0 0 0
312
T I P I C A C U R V A S DE UN P R O Y E C T O
9
LINEA BASE DEL PROYECTO
C
O
S
T
O
TIEMPO
313
Curvas S
Tiempos: tempranos tardos - reales
Costos Acumulados
700
600
Costos Acumulados
500
400 Acumulado EST

Acumulado LST
300 Costos Actuales
200
100
0
1
6
11
16
21
26
31
36
41
46
51
Tiempo
314
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto
Lnea Base Estado Actual Pronstico
Costo Base $2,000 Valor Planeado (PV) $783.3 39.2% Pronstico de $2,080
Costo
Fondo de Contingencia $175 Valor Devengado $610.0 30.5% Fondo de Cont. $95
(Cob. al 85%) (EV) Remanente
Costo Total Base $2,175 Costo Real (AC) $663.8 33.2% Pronstico Costo $2,175
Total
Fecha de Terminacin 19/02/02 Desviacin del -$173.3 -22.1% Pronstico Fecha 8/03/02
Lnea Base Cronograma (SV) de Term.
Das de Contingencia 10 das Desviacin del -$53.8 -8.8% Das de Cont. - 3 das
(Cob. al 85%) Costo (CV) Remanentes
Fecha Compromiso de 5/03/02 ndice de Desemp. 0.78 Pronstico Fecha 8/03/02

Entrega del Cronograma Final
(SPI)
ndice de 0.92
Desempeo del
Costo (CPI)
315
Ejemplo de Informe de Estado del Proyecto (MS Project)
ID Nombre de tarea Cost PV EV AC SV ($) SV(%) SPI # SPI CV ($) CV(%) CPI # CPI PRONOSTICO
1 1 PROYECTO $2,000,000.00 $783,333.33 $610,000.00 $663,750.00 -$173,333.33 -22.1% 0.78 -$53,750.00 -8.8% 0.92 $2,080,000.00
2 1.1 TAREA 1 $550,000.00 $550,000.00 $475,000.00 $525,000.00 -$75,000.00 -13.6% 0.86 -$50,000.00 -10.5% 0.90 $600,000.00
3 1.1.1 A $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $160,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$10,000.00 -6.7% 0.94 $160,000.00
4 1.1.2 B $250,000.00 $250,000.00 $175,000.00 $175,000.00 -$75,000.00 -30.0% 0.70 $0.00 0.0% 1.00 $250,000.00
5 1.1.3 C $150,000.00 $150,000.00 $150,000.00 $190,000.00 $0.00 0.0% 1.00 -$40,000.00 -26.7% 0.79 $190,000.00
6 1.2 TAREA 2 $900,000.00 $233,333.33 $135,000.00 $138,750.00 -$98,333.33 -42.1% 0.58 -$3,750.00 -2.8% 0.97 $930,000.00
7 1.2.1 D $300,000.00 $60,000.00 $45,000.00 $50,250.00 -$15,000.00 -25.0% 0.75 -$5,250.00 -11.7% 0.90 $335,000.00
8 1.2.2 E $100,000.00 $3,333.33 $0.00 $0.00 -$3,333.33 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00
9 1.2.3 F $200,000.00 $5,000.00 $0.00 $0.00 -$5,000.00 -100.0% 0.00 $0.00 0.0% 1.00 $200,000.00
10 1.2.4 G $300,000.00 $165,000.00 $90,000.00 $88,500.00 -$75,000.00 -45.5% 0.55 $1,500.00 1.7% 1.02 $295,000.00
11 1.3 TAREA 3 $550,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $550,000.00
12 1.3.1 H $450,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $450,000.00
13 1.3.2 I $100,000.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 0.0% 1.00 $0.00 0.0% 1.00 $100,000.00
316
$2,500.00
Control del Proyecto
Millares
$2,000.00
$1,500.00
$1,000.00
Desviacin del Cronograma
Lnea Base
$500.00 Desviacin del Costo
Valor Planeado
Valor Devengado
Costo Real
$0.00
26/08/01 09/09/01 23/09/01 07/10/01 21/10/01 04/11/01 18/11/01 02/12/01 16/12/01 30/12/01 13/01/02 27/01/02 10/02/02
317
Avances a la
fecha de
corte
Pronstico
segn avance
real
318
Ejemplo de Informe de Desempeo de un Portafolio
de Proyectos
INFORME DE DESEMPEO DE PORTAFOLIO DE PROYECTOS
Fecha de corte: 26/oct/01
Datos Generales Lnea Base Estado Actual Pronstico
Fecha de Valor Valor Fecha
Presupuesto a Fecha de Costo Real Desempeo del Programa Desempeo del Costo Estimado a la
Clave Proyecto Responsable Terminacin Planeado Devengado Pronstico de
la Terminacin Inicio Base Terminacin
Base VP VD CR SV SV% SPI CV CV% CPI Termino
A 200 1-Oct-01 31-Oct-01 150 140 126 -10 -0.07 0.93 14 0.10 1.11 10-Nov-01
B 735,000 1-Mar-01 15-Nov-01 632,755 632,755 632,755 0 0.00 1.00 0 0.00 1.00 15-Nov-01
C 42,795 1-Jul-01 31-Dic-01 26,150 24,500 23,900 -1,650 -0.06 0.94 600 0.02 1.03 20-Dic-01
D 1,025,332 10-Sep-01 30-Ago-02 1,575 1,150 790 -425 -0.27 0.73 360 0.31 1.46 30-Ago-02
E 87,310 15-Jun-01 31-Dic-01 45,760 47,500 50,300 1,740 0.04 1.04 -2,800 -0.06 0.94 31-Dic-01
Valores en miles de pesos
Informe de Estado
Anlisis de Desviaciones
Pronsticos de Tiempo, Costo y Riesgo
Medidas Correctivas
319
Ejemplo de Informe de Desempeo de un Portafolio
de Proyectos
CPI
1.5
Proyectos adelantados
E
1.0 B SPI
C
Proyectos atrasados
A
0.5
0.5 1.0 1.5
Proyectos con sobrecostos Proyectos con ahorros
320
Simulacin
Mtodo Monte Carlo
Ejemplo
Forecast: COSTO TOTAL

1,000 Trials Cumulative Chart
1.000 1000
Media
2187,169
.750 750
Ms
.500 probable 500
2000,000
.250 250
Mean = 2,187,169.40
.000 0
1,800,000.00 1,975,000.00 2,150,000.00 2,325,000.00 2,500,000.00
321
Simulacin
Mtodo Monte Carlo
Ejemplo. Simulacin del Cronograma
1.2
1
PROBABILIDAD
0.8
0.6
0.4
0.2
0
22 22.5 23 23.5 24 24.5 25 25.5 26 26.5
DURACION
CPM: 24 sem PERT: 24.4 sem 322

Determinacin de la Lnea Base del
Proyecto
Lnea Base del Proyecto
Alcance
(WBS) $,
HH, %
+
Tiempo
(Red - =
Cronograma)
+
$1
Costo $1.1 $1.2 Tiempo

(Estimado -
$1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
Presupuesto)
323
324
Ejemplo de Lnea Base
Curva S
(S Curve) En el caso de pagar por
anticipado algunas
actividades
Flujo de
Efectivo
Esperado
Valores Lnea Base

Acumulados del Costo
Tiempo
325
Cmo va el proyecto ?
326
PLAN
CICLO DE CONTROL
DEL PROYECTO REQUERIMIENTOS
Productos, normas
Eventos (milestone) MONITOREO/
PLAN Costos, Incertidumbre
REPORTE
MODIFICADO Estrategia , Fuerza de
trabajo, Factores xito,
etc,. MEDIR
RE-PRONOSTICAR
Progreso
Y REVISAR
Calidad
Alcance
Programacin
Calidad
Gasto
Programacin
Flujo de caja
Estmados
CONTROL ANALIZAR
PARA PUNTOS EVALUAR

CRITICOS Progreso vs
Modificar plan
Hombres Variaciones
Materiales Tendencias
Mquinas Productividad
Mtodos Pronsticos
Dinero 327
El Proceso de Control:
Los pasos bsicos son:
1. Establecer indicadores de desempeo
2. Determinar estndares de desempeo
3. Medir el desempeo
4. Anlisis de desviaciones
5. Tomar acciones correctivas
328
329
330
331
332
333
334
EJERCICIO: RETROALIMENTACION SOBRE LA CONFECCION DE LA CURVA S
Indique el % de incidencia de las siguientes actividades:

1.- A % 5.- E %
2.- B % 6.- F %
3.- C %
7.- G %
4.- D %
335
336
337
338
339
340
341
0,875
342
Avance programado
Avance real
343
Control del proyecto: Curva S y Recta de Control
344
345
EJERCICIO: RETROALIMENTACION SOBRE LA CONFECCION DE LA CURVA S
Indique el % de incidencia de las siguientes actividades:

1.- A % 5.- E %
2.- B % 6.- F %
3.- C %
7.- G %
4.- D %
347
348
349
350
351
352
Tcnica de Valor Ganado
Fecha de Corte
$, H.H., U, %
Valor Planeado = 120
Desviacin en Tiempo =-20

Desviacin en Costo =-10
Costo Real = 110
Valor Ganado = 100
Tiempo 353
Bsqueda de informacin y comunicaciones
BCWP
INFORMACION
Tareas - Informe Mensual
Materiales - Informe semanal

de Tareas
Otras cargas
directas - Informes comparativos
Overhead - Informes Variaciones
ACWP BCWS
354
Variaciones
Desviacin respecto del Plan

Programa
Costos
Resultados tcnicos
Permiten verificar los sistemas

de planeamiento y
presupuestacin
355
Funciones
Funcin Definicin
Monto presupuestado resultante de las Tareas

Programadas con el nivel de esfuerzo para completarlas
BCWS en el perodo de tiempo considerado
Monto presupuestado del trabajo efectuado.
BCWP Tambin denominado Earned Value
Es el monto reportado como gasto real del trabajo

efectuado
ACWP
356
Variaciones
Variacin Sigla Obtencin
Variacin de
Costos CV = BCWP ACWP
CV
Valor negativo= costo > al presup
Variacin de
Programacin SV=BCWP BCWS
SV
Valor negativo= atraso programa
Variacin de
Costos CVP= (CV / BCWP)*100
CVP
Porcentual
Variacin de
Programacin SVP= (SV / BCWS)*100
Porcentual SVP
357
Porcin del Costo directo e indirecto
Porcin del costo estimado presupuesto incurrido en el
aprobado asignado a una equivalente al el trabajo realizado
actividad Trabajo realizado
Earned Value
Elemento Presu-
Trabajo Trabajo Variacin de Costos Variacin Programa
puesto
Real a Real a
[$] [% ] [$] [% ]
WBS Costo Costo
BCWS Presup. Real (4)= (5)= (6)= (7)=
(1) (2) (3) (2)-(3) (4)*100/ (2)-(1) (6)*100/
ACWP (2) (1)
1.-Plan Piloto 63000 58000 62500 -4500 -7.8 -5000 -7.9
2.-Check list 64000 48000 46800 1200 2.5 -16000 -25.0
3.-Contenido 23000 20000 23500 -3500 -17.5 -3000 -13.0
4.-Evaluacin 68000 68000 72500 -4500 -6.6 0 0.0
5.-Soporte 12000 10000 10000 0 0.0 -2000 -16.7
6.-Manual 7000 6200 6000 200 3.2 -800 -11.4
7.-Plan 20000 13500 18100 -4600 -34.1 -6500 -32.5
actualizado
TOTAL 257000 223700 239400 -15700 -7.0 -33300 -13.0
358
Earned Value
Desempeo del Cronograma Desempeo del Costo
Valor Ganado
Menos (EV) Menos
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
Dividido Dividido
entre entre
= =
Desviacin del Cronograma Desviacin del Costo
SV=EV-PV (>0 ) CV=EV-AC (>0 )
Valor Planeado Costo Real

(PV) (AC)
=
ndice de Desempeo del Cronograma
=
ndice de Desempeo del Costo
SPI=EV/PV (>1 ) CPI=EV/AC (>1 )
359
Costo
Acumulado ($, Hh %) BAC: Presupuesto hasta la
conclusin
EAC EAC
PV: Valor Planificado. BCWS
CPTP Costo Presupuestado de
VAC Trabajo Programado(Planeado)
ETC BAC AC: Costo Actual. ACWP
BAC CRTR. Costo Real de Trabajo
Realizado (Actual)
AC
CV EV: Valor ganado. BCWP
PV CPTR. Costo Presupuestado de
BASELINE
SV Trabajo Realizado (Valor
EV Ganado)
EAC: Estimate at Completion.
BAC/CPI
Hoy
ETC: Estimate to Complete. EAC
Tiempo - AC
Fecha de
Estado VAC: Variance at Completion.
BAC - EAC
360
TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO
Indicador Significado
Budget Cost of Work Scheduled BCWS Costo estimado de las tareas cronogramadas
Budget Cost of Work Performed BCWP (Earned Value) Costo estimado de las tareas ejecutadas
Actual Cost of Work Performed ACWP Costo real del trabajo ejecutado
Schedule Variante SV=BCWP-BCWS Valor planeado de lo hecho v/s valor de lo que debera haberse hecho hasta ese momento
Cost Variante CV=BCWP-ACWP Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momento
Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS Indicador de eficiencia sobre cronograma
Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP Indicador de eficiencia sobre costos
Budget at Completion BAC Presupuesto original de costos al final del proyecto. Es el ltimo (y de mayor valor) del BCWS
Estimate at Completion EAC=BAC/CPI (*) Proyeccin (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real
Estimate to Complete ETC=(BAC-BCWP)/CPI Proyeccin de lo que falta gastar para terminar el proyecto
Variance at Completion VAC=BAC-EAC Variacin proyectada de costo , medida al final del proyecto
(*) EAC=ACWP+ETC 362
Valor Ganado (Earned Value) Cmo vamos?
A la fecha de corte, ...
Cunto deberamos llevar de avance?
Valor planeado = PV
En porcentaje, cunto es lo planeado?
% Planeado = PV /BAC
Cunto se ha completado del proyecto?
Valor ganado = EV
En porcentaje, cunto se ha completado?
% Completado = EV /BAC
363
A la fecha de corte, ...
Cunto se ha gastado o cul es el costo de lo
que se ha ejecutado?
Costo Real = AC
En porcentaje, cunto se ha gastado?
% Gastado = AC /BAC
364
EJERCICIO N 1
Proyecto : Obra de 4 actividades. INDICADOR
Valor Ganado
Peso de la partida Costo presupuestado para el
Costo del trabajo a Costo del trabajo Trabajo realizado Avance equivalente del Costo del trabajo realizado a
dentro del trabajo realizado a la fecha
realizar planificado a la fecha a la fecha proyecto la fecha
presupuesto EV = Avance x P
ACTIVIDAD Presupuesto (P) Incidencia (I) PV Avance AEP AC EV
1 100 11,8% 95 95% 11,2% 100 95
2 200 23,5% 150 55% 12,9% 130 110
3 350 41,2% 130 37% 15,2% 130 130
4 200 23,5% 80 35% 8,2% 60 70
TOTAL 850 100% 455 47,6% 47,6% 420 405

BAC Avance GLOBAL Costo presupuestado para el
Costo del trabajo TOTAL Costo del trabajo TOTAL
Costo del trabajo TOTAL I =(P/BAC)x100 del proyecto a la AEP = I x Avance trabajo TOTAL realizado a la
planificado a la fecha realizado a la fecha
a realizar fecha fecha
EV = Avance x BAC
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR

Varianza de Indice desempeo
Varianza de costos Indice desempeo costos
cronograma cronograma
ACTIVIDAD CV SV CPI SPI
1 -5 0 0,950 1
2 -20 -40 0,846 0,733
3 0 0 1 1
4 10 -10 1,167 0,875
Proyecto -15 -50 0,964 0,890
CV = EV-AC SV = EV-PV CPI = EV/AC SPI = EV/PV
PRONOSTICO DE TERMINO
Costo estimado al Duracin estimada PEC = Presupuesto estimado de Control = 850. (Presupuesto , Lnea de base de costos)
finalizar al finalizar DEC = Duracin estimada de Control = no indicada. (Programa , Lnea de base de plazos)
CEF DEF
Proyecto 881,74 1,123 x DEC
CEF = PEC/CPI DEF = DEC/SPI 365

RESPUESTA A LAS PREGUNTAS
1) Qu actividad est en plazo y dentro del presupuesto?.
La Actividad 3 est en el plazo y dentro del presupuesto , hasta la fecha de control.
Varianza de costos CV = 0.
Varianza de cronograma SV = 0.
Indice desempeo costos CPI = 1.
Indice desempeo cronograma SPI = 1.
2) Qu actividad est atrasada pero bajo el presupuesto?.

La Actividad 4 est atrasada pero bajo el presupuesto , hasta la fecha de control.
El avance real de la actividad a la fecha de control es del 35%.
Varianza de costos CV = 10. Existe un costo menor de 10 con respecto a lo presupuestado para esta fecha en la actividad.
Varianza de cronograma SV = -10. Existe un avance de slo el 87,5% de lo planificado para esta fecha en la actividad.
Indice desempeo costos CPI = 1,167. Cada peso gastado en la actividad ha rendido 116,7% , el gasto ha sido eficiente a la fecha de control.
El costo real est 14,3% bajo el costo presupuestado para esta fecha en la actividad. (1-(1/1,167))x100
Indice desempeo cronograma SPI = 0,875. El avance es de slo el 87,5% de lo planificado para esta fecha en la actividad.
El atraso es del 12,5% de lo planificado para esta fecha en la actividad. (1-0,875)x100
La actividad a la fecha de control tiene un avance real del 35% y debiera llevar un 40% , segn lo planificado. (- 5%) (35% / 0,875)
3) Cul es el avance global del proyecto? Est atrasado?Hay sobre costo?.
El avance global del proyecto a la fecha de control es del 47,6%.
El proyecto est atrasado y con sobre costo.
Varianza de costos CV = -15. Existe un costo mayor de 15 con respecto a lo presupuestado para esta fecha en el proyecto.
Varianza de cronograma SV = -50. Existe un avance de slo el 89% de lo planificado para esta fecha en el proyecto.
Indice desempeo costos CPI = 0,964. Cada peso gastado en el proyecto ha rendido 96,4% , el gasto ha sido ineficiente a la fecha de control.
El costo real est 3,7% por sobre el costo presupuestado para esta fecha en el proyecto. (1-(1/0,964))x100
Indice desempeo cronograma SPI = 0,890. El avance es de slo el 89% de lo planificado para esta fecha en el proyecto.
El atraso es del 11% de lo planificado para esta fecha en el proyecto. (1-0,890)x100
El proyecto a la fecha de control tiene un avance real del 47,6% y debiera llevar un 53,5% , segn lo planificado.(- 5,9%) (47,6% / 0,890)
4) Cul es el pronstico de trmino del proyecto si el desempeo a la fecha es slo puntual , y el proyecto
seguir el plan?.
Costo estimado al finalizar CEF = 881,74. El costo estimado del proyecto a su finalizacin se pronostica en 881,74.
El costo al final del proyecto se pronostica un 3,73% mayor al planificado originalmente.
Duracin estimada al finalizar DEF = 1,123 x DEC. La duracin estimada al finalizar el proyecto se estima un 12,3% mayor a la planificada originalmente. 366
EJERCICIO N 2 PTOT PTOT
KU$ 100 KU$ 110 (*)
Fechas de Control
DESCRIPCIN ACRNIMO
ene-02 feb-02 mar-02
Valor Presupuestado BCWS (Budget Cost of Work Scheduled)
BC KU$ 5 KU$ 25 KU$ 80
FUNDAMENTALES
Costo presupuestado para el avance fsico programado de la actividad. VP Forma de

VARIABLES
Cunto planificamos incurrir a la fecha en el proyecto? WS Clculo 6% 30% 100%

Valor Real ACWP (Actual Cost of Work Performed)
AC KU$ 12 KU$ 40
Costo real incurrido , registrado para el avance fsico real de la actividad. VR
Cunto se ha incurrido actualmente? WP 10% 35%
Valor Ganado BCWP (Budget Cost of Work Performed)
Valor del avance fsico real expresado en trminos del costo presupuestado de la actividad. BCWP VG VG = WP x PEC KU$ 8 KU$ 28
Qu cantidad de trabajo se ha completado a la fecha?
Variacin de Programa
VARP = Valor Ganado - Valor Presupuestado
VARP VARP = VG - VP KU$ 3 KU$ 3
DIAGNOSTICO
Variacin de Costo
VARC = Valor Ganado - Valor Real
VARC VARC = VG - VR KU$ - 4 KU$ - 12
Indice de Cumplimiento de Programa

ICP = Valor Ganado / Valor Presupuestado
ICP ICP = VG / VP 1,60 1,12
Indice de Cumplimiento de Costo

ICC = Valor Ganado / Valor Real
ICC ICC = VG / VR 0,67 0,70
Duracin Estimada al Finalizar

PRONOSTICO
DEF = DEC / ICP DEF DEF = DEC / ICP 1,88 2,68

DEC = Duracin Estimada de Control = 3 meses
Costo Estimado al Finalizar
CEF = PEC / ICC CEF CEF = PEC / ICC KU$ 120 KU$ 115
PEC = Presupuesto Estimado de Control = KU$ 80
(*) En el mes de febrero se aprueba adems , en base a los antecedentes recopilados , una orden de cambio de un 10% sobre el presupuesto total aprobado originalmente , para el tem de contingencias.
Conclusiones : PTOT KU$ 110

DEC 3 meses
Transcurridos dos meses desde el inicio de la actividad , sta presenta a la fecha de control , un ADELANTO con respecto PEC KU$ 80
al programa de un 12 % , se pronostica al finalizar las obras una duracin MENOR a la estimada en aproximadamente 10 das, VP KU$ 25
proyectando el trmino de la actividad aproximadamente para el da 21 DE MARZO. VR KU$ 40
En trminos de costo se registra un costo MAYOR al presupuestado en un 43 % , se proyecta en base al presupuesto de VG KU$ 28
control una desviacin al finalizar de KU$ + 35 , y de KU$ + 5 , en base al presupuesto total aprobado. VARP KU$ 3
VARC KU$ - 12
ICP 1,12
ICC 0,70
DEF 2,68
CEF KU$ 115
367
TABLA DE DATOS PARA LA GRAFICA DE CURVAS
INDICADOR Inicio ene-02 feb-02 mar-02
VP 0 5 25 80
VR 0 12 40
VG 0 8 28
GRAFICO DE CURVAS
Fecha de Control
150
Adelanto
140
130
DEF:CEF
120
110 PEC : Presupuesto Total Aprobado
MONTOS EN KU$
100 Sobrecosto
90 PEC : Presupuesto estimado de Control
80 VP
70
DEC: Duracin Estimada
60 de Control
50
40 VR Variacin del Costo
VG
30 Variacin de Programa
20
10
0
Inicio ene-02 feb-02 mar-02
FECHAS DE CONTROL 368
EJERCICIO: ANALISIS DE LA INFORMACION DE LA TECNICA DEL VALOR GANADO
PTOT PTOT
KU$ 100 KU$ 110 (*)
Fechas de Control
DESCRIPCIN ACRNIMO
ene-09 feb-09 mar-09
Valor Presupuestado BCWS (Budget Cost of Work Scheduled)
BC KU$ 5 KU$ 25 KU$ 80
FUNDAMENTALES
Costo presupuestado para el avance fsico programado de la actividad. VP Forma de

VARIABLES
Cunto planificamos incurrir a la fecha en el proyecto? WS Clculo 6% 30% 100%

Valor Real ACWP (Actual Cost of Work Performed)
AC KU$ 12 KU$ 40 KU$ 80
Costo real incurrido , registrado para el avance fsico real de la actividad. VR
Cunto se ha incurrido actualmente? WP 10% 35% 80%
Valor Ganado BCWP (Budget Cost of Work Performed)
Valor del avance fsico real expresado en trminos del costo presupuestado de la actividad. BCWP VG VG = WP x PEC KU$ 8 KU$ 28
Qu cantidad de trabajo se ha completado a la fecha?
Variacin de Programa
VARP = Valor Ganado - Valor Presupuestado
VARP VARP = VG - VP KU$ 3 KU$ 3
DIAGNOSTICO
Variacin de Costo
VARC = Valor Ganado - Valor Real
VARC VARC = VG - VR KU$ - 4 KU$ - 12
Indice de Cumplimiento de Programa

ICP = Valor Ganado / Valor Presupuestado
ICP ICP = VG / VP 1,60 1,12
Indice de Cumplimiento de Costo

ICC = Valor Ganado / Valor Real
ICC ICC = VG / VR 0,67 0,70
Duracin Estimada al Finalizar

PRONOSTICO
DEF = DEC / ICP DEF DEF = DEC / ICP 1,88 2,68

DEC = Duracin Estimada de Control = 3 meses
Costo Estimado al Finalizar
CEF = PEC / ICC CEF CEF = PEC / ICC KU$ 120 KU$ 115
PEC = Presupuesto Estimado de Control = KU$ 80
(*) En el mes de febrero se aprueba adems , en base a los antecedentes recopilados , una orden de cambio de un 10% sobre el presupuesto total aprobado originalmente , para el tem de contingencias.
Aplique la Tcnica del Valor Ganado al proyecto y complete la tabla para el tercer control (marzo 2009),
analice los datos y luego conteste las preguntas correspondientes.
369
1.- Indique si el proyecto a la fecha de control se encuentra con ADELANTO ATRASO AL DIA, y el % correspondiente
(si existe) con respecto a lo programado.
% de avance fsico planificado % de avance fsico real adelanto atraso - al da % correspondiente
2.- Indique si la duracin (en meses) proyectada al final es MENOR MAYOR IGUAL a la estimada, los das de diferencia
correspondientes (si existen), y en que fecha calendario se terminara.
duracin planificada en meses duracin al final proyectada en menor mayor - igual das de diferencia fecha calendario proyectada
meses de trmino
3.-Indique si el proyecto a la fecha de control se encuentra con un costo (en KU$) MAYOR-MENOR-EN LO PRESUPUESTADO, y
tambin el % correspondiente (si existe) con respecto a lo presupuestado para el avance real. Informe de igual forma el sobrecosto
(si existe) a la fecha de control.
VALOR GANADO costo mayor menor en lo

planificado en KU$ para el presupuestado
avance real costo real en KU$ % correspondiente sobrecosto en KU$
4.- Indique si el costo (en KU$) proyectado al final es MENOR-MAYOR-IGUAL AL PRESUPUESTO DE CONTROL, y tambin si es
MENOR-MAYOR-IGUAL AL PRESUPUESTO TOTAL APROBADO, en ambos casos informe el % correspondiente (si existe).
costo al final proyectado en sobrecosto al final presupuesto estimado de mayor menor igual al % correspondiente con
KU$ proyectado en KU$ control en KU$ presupuesto de control respecto al presupuesto de
control
presupuesto total mayor menor igual al % correspondiente con

aprobado en KU$ presupuesto total respecto al presupuesto
aprobado total aprobado
Testeando la salud del proyecto
Plan del Proyecto
1. Existe un plan detallado : camino crtico, programacin,
hitos, recursos, etc., al menos hasta el punto actual y
un plan general hasta el fin del proyecto
2. Existe un plan detallado de costos al menos hasta el
punto actual y un plan general de costos hasta el fin del
proyecto
3. Las responsabilidad del personal clave estn
especificadas en el plan del proyecto
4. Conocemos qu actividades poseen disponibilidad en
tiempo y qu recursos pueden ser usados para
emergencias en otras reas
5. Existe un Plan de contingencia en caso que el Proyecto
se desve de su programacin o presupuesto 371
Recursos
1. Se dispone de los suficientes Recursos Humanos para
completar el proyecto
2. La tecnologa apropiada estar disponible durante todo el
ciclo del proyecto
3. La tecnologa a ser utilizada durante el proyecto est
probada y posee un completo soporte
4. Las tareas especficas del proyecto estn dirigidas
apropiadamente
5. Los integrantes del grupo del Proyecto comprenden los
roles que les han sido asignados
372
Ownership = sentirse dueo
1. Todos los involucrados han tenido la oportunidad de
aportar y opinar acerca del Proyecto
2. Aceptan el sentido de propiedad de las acciones
3. Las formas de medir el xito han sido acordadas
4. Se comprenden cabalmente los lmites del Proyecto
5. Conocen los requerimientos propios que han sido
incluidos en el proyecto
373
Justificacin
1. El proyecto se ha costeado y presupuestado en su totalidad
y cuenta con el acuerdo del Sponsor
2. Se han calculado los beneficios comerciales y financieros
del Proyecto
3. El Proyecto promete beneficios y el retorno a la inversin
que espera la compaia
4. Se han definido las condiciones a satisfacer y se han puesto
en marcha los procesos de medicin consecuentes
5. Los fondos establecidos estarn disponibles durante toda
la duracin del Proyecto
374
Expertos
1. Todos los miembros del equipo del Proyecto poseen el
grado apropiado de pericia
2. Involucrados y operadores comprenden el proyecto y son
capaces de manejar los diferentes productos del Proyecto
(deliverables)
3. Los miembros del equipo comprenden cmo sern
evaluados sus resultados
4. Las descripciones de pericias de los miembros han sido
escritas, comunicadas y comprendidas
5. El entrenamiento necesario ha sido incluido en la
programacin del Proyecto
375
Claridad
1. Los objetivos del proyecto son claros para todos los involucrados
2. Las metas del proyecto estn alineadas con la estrategia y los
estndares de la Organizacin
3. Estoy entusiasmado con las probabilidades de xito del proyecto
4. Se dispone de documentacin de los requerimientos y las formas
de medir su cumplimiento
5. Los involucrados han asistido a una en la que se clarificaron el
direccionamiento y los objetivos del proyecto 376

Existe un Total soporte
1. La Alta Gerencia comparte la responsabilidad con el equipo del
proyecto para asegurar su xito
2. La Gerencia est receptiva a los requerimientos de recursos
adicionales ante un eventual crecimiento de las necesidades
3. Se han acordado los trminos, niveles de autoridad y
responsabilidades
4. Se confa en que puede recurrirse a la Gerencia por ayuda cuando
sea necesario
5. El Sponsor del proyecto est totalmente comprometido con el
xito del proyecto
377

Gestion Del Plazo 2o Parte - 1pp

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Magster en Gestin Integral de Proyectos

Gerenciamiento del Plazo del Proyecto

Antofagasta, 19 y 20 de Marzo de 2010

Evaluaciones Segundo Mdulo

Trabajo grupal 65%

Prueba escrita 35%

Contenidos del Segundo Mdulo

II. Gestin del Tiempo del Proyecto PMBOK - PMI

III. Planificacin y Programacin de Proyectos

IV. Control del Plazo de Proyectos

V. Ensayo preguntas tipo Examen PMP

Se elimin Actividad en la Flecha (AOA)

Nuevo diagrama : Visin Global de Cronogramas

Nuevo diagrama : Visin Global de Cronogramas

La anestesia debe hacer efecto antes de iniciar la operacin.

Cierre de contratos para cerrar el proyecto.

Diagramas de red del cronograma del proyecto

Todo se documenta, para justificar la estimacin.

Se trabaja con calendario de recursos laborales.

Se pueden identificar recursos laborales alternativos.

El tiempo se obtiene calculando la media.

Determinar las fechas de inicio y trmino planeadas para las

Debe de ser especfica a escala de tiempo.

PFI UFI PFT UFT

Ejemplo: Tabla de duraciones y precedencias

Actividad Sucesor Duracin

Reduccin (crashing). Asigna ms recursos para las actividades

Paralelismo (Fast Tracking). Realiza actividades en paralelo

Muchas veces resultan en re-trabajos y riesgos para el proyecto

Busca el equilibrio en el uso de los recursos tratando de

Se pueden utilizar algunas reglas heursticas o modelos de

Histograma del recurso (por tipo de recurso)

cronograma del proyecto ha Salidas

A.- Informacin General

Impacto de no incluir el cambio :

C.- Revisin inicial de la solicitud de cambios

D.- Anlisis de impacto financiero

DESCRIPCION DE TAREAS PLANEACION

CONCEPCION PLANEACION IMPLEMENTACION CIERRE (PHASE-OUT)

Tener un mejor control de flujo de trabajo (entradas

Si no tenemos tiempo para pensar, tenemos

Unificacin de criterios, todos caminamos

Algortmico: contiene los factores de productividad

El trabajo se expande hasta consumir todos los

Dependencias Externas Restricciones

Dependencias Discretas Suposiciones

Especificaciones del Proyecto

Estructura de Quiebre del Trabajo (WBS)

Estructura de Desgloce del Trabajo (EDT)

Estructura de Desagregacin del Proyecto (EDP)

Estructura Analtica del Proyecto (EAP)

Proyecto Total Grupos de trabajo Actividades (Paquetes de trabajo)

Plan Maestro del Proyecto con Programa de Milestones

Este mtodo nos sirve como base para construir

Work Breakdown Structure - Es un mtodo

Primer nivel - Debemos identificar y enumerar

Este proceso se repetir hasta que las

Work Packages Es un deliverable en el nivel

Las tareas en determinado nivel del plan de

La forma de los planes de accin puede variar

Cada nivel descendente representa una

Muchos escritores, al igual que muchos

La respuesta es: trozndolo primero (en partes

En ambos casos el objetivo es desarrollar una