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Aula 16

Administrao Geral e Pblica e Gesto de Pessoas p/ Cmara dos Deputados -


Tcnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier


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Prof. Carlos Xavier - Aula 16

AULA 16: Gesto de processos.


Sumrio
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Conceitos fundamentais em gesto de processos. ..................................................................................... 3
3. O Guia BPM CBOK. ............................................................................................................................... 14
3.1. Planejamento. ...................................................................................................................................... 15
3.2. Anlise. ................................................................................................................................................ 16
3.3. Desenho e modelagem. ........................................................................................................................ 16
3.4. Implementao. ................................................................................................................................... 18
3.5. Monitoramento e controle. .................................................................................................................. 18
3.6. Refinamento. ....................................................................................................................................... 19
4. Tcnicas de levantamento de informaes sobre processos. .................................................................. 19
4.1. Pesquisa ............................................................................................................................................... 21
4.2. Entrevistas. .......................................................................................................................................... 21
4.3. Workshops estruturados. ...................................................................................................................... 22
4.4. Videoconferncia / conferncia via web. ............................................................................................. 22
4.5. Observao direta. ............................................................................................................................... 23
4.6. Fazer em vez de observar. ................................................................................................................... 23
4.7. Anlise de vdeo. ................................................................................................................................. 24
4.8. Simulaes........................................................................................................................................... 24
4.9. Brainstorming. ..................................................................................................................................... 24
4.10. 5W1H. ............................................................................................................................................. 27
5. Ferramentas de modelagem. .................................................................................................................... 28
5.1. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................................ 30
5.2. Papel de flip chart e papis adesivos. .................................................................................................. 30
5.3. Modelagem e projeo audiovisual. .................................................................................................... 31
5.4. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 32
5.5. BPMN (Business Process Management Notation) .............................................................................. 41
5.6. Mapofluxograma ................................................................................................................................. 47
5.7. Service Blueprinting ............................................................................................................................ 48
5.8. Mapeamento lean ................................................................................................................................ 49
5.9. SIPOC .................................................................................................................................................. 50
5.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ............................................................................................. 51
6. Tcnicas de aprimoramento (melhoria) de processos. ......................................................................... 53
6.1. Melhoria. ............................................................................................................................................. 53
6.1.1. Lean management. ........................................................................................................................... 54
6.1.2. Melhoria Contnua. .......................................................................................................................... 55
6.1.3. TQM. ............................................................................................................................................... 56
6.1.4. O benchmarking. ............................................................................................................................. 59
6.1.5. Seis sigma. ....................................................................................................................................... 62
6.1.6. ABC e ABM. ................................................................................................................................... 63
6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. .............................................................................................. 63
6.2. Reengenharia. ...................................................................................................................................... 65
6.3. Redesenho............................................................................................................................................ 68
7. Os processos e a ISO 9000. ..................................................................................................................... 69
8. Noes de estatstica aplicada aos processos........................................................................................... 73
8.1. Mdia aritmtica. ................................................................................................................................. 73

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8.2. Moda. ................................................................................................................................................... 74


8.3. Mediana. .............................................................................................................................................. 76
8.4. Desvio-Padro. .................................................................................................................................... 77
9. Questes Comentadas. ............................................................................................................................. 82
10. Lista de Questes. ................................................................................................................................ 97
11. Gabarito. ............................................................................................................................................ 105
12. Bibliografia Principal. ....................................................................................................................... 105

1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Hoje estudaremos a gesto de processos e todos os detalhes


associados que costumam ser cobrados em provas.

Abrao e sucesso!

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2. Conceitos fundamentais em gesto de processos.

Para comear essa aula, nada melhor do que uma viso histrica da
administrao e sua estruturao:

Antes da revoluo industrial do incio do Sculo XX a produo de


bens se dava principalmente atravs de profissionais autnomos em oficinas,
que conheciam todo o trabalho necessrio para produzir um objeto, do incio
ao fim.

Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepo do pedido de um


cliente, a medio do tamanho do seu p, a moldagem, a seleo e compra do
couro e outras matrias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras
tarefas necessrias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do
processo de produo, alinhado s necessidades do cliente que fez a
encomenda.

Com a revoluo industrial e o surgimento das fbricas para produo


em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior
eficincia organizao atravs da superespecializao e verticalizao do
trabalho e da estrutura. Nessa linha vo as teorias de Taylor, Fayol, o modelo
Ford de produo em massa, e o modelo burocrtico de Max Weber aplicado s
organizaes.

Sob esta perspectiva, as organizaes deveriam ser compostas por


departamentos fechados, que cuidavam com carinho e cuidado de suas
funes especficas dentro da organizao. A lgica por trs disso era que se
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo
tambm deveria funcionar de modo perfeito.

No que tange ao elemento humano, a excessiva especializao


tornava o trabalho montono e repetitivo, gerando desmotivao, acomodao

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e desateno entre os funcionrios, chegando a causar acidentes em


ambientes de trabalho mais perigosos.

Apesar disso, por muitas dcadas esse modelo pareceu bom,


garantindo melhorias de produtividade s organizaes. Com o surgimento do
fenmeno da globalizao, a competio crescente, e as mudanas cada vez
mais rpidas e intensas no ambiente externo, as organizaes precisavam se
adaptar.

Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua rea


funcional j no se adequavam s demandas dos clientes, que precisavam de
respostas mais rpidas e precisas s suas demandas. Como consequncia
disso, surgiam diversas disfunes na organizao.

Um exemplo tpico acontece at hoje em muitas empresas quando


um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para
superar ao mximo a sua meta, findando por vender mais do que o
departamento de produo consegue produzir. Para o departamento de
vendas, tudo est bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa:
Qualquer problema, fale com o departamento de produo, que no consegue
produzir o suficiente!.

Na verdade, o que se observa nesse caso que este tipo de


organizao no est focada no cliente, mas sim nas metas especficas de cada
rea organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa
estruturao funcional de silos funcionais, pois os departamentos seriam
limitados a uma perspectiva vertical e to obscuros que s quem est dentro
sabe o que acontece por l!

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Diretoria de Diretoria de Diretoria de


Marketing e Materias, Administrao e
Vendas Logstica e Finanas
Produo

Representao dos silos verticais

A noo de organizao e gesto de processos surge para resolver os


problemas derivados da viso verticalizada da organizao. A ordem do dia
passa a ser a orientao para o cliente, atravs de processos direcionados
satisfao de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno
perspectiva da oficina pr-revoluo industrial: todos os processos passam a
ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma
integrao de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar
valor para o cliente final. A diferena, neste caso, que os processos nas
organizaes modernas so conduzidos por vrias pessoas que agregam valor
em diferentes nveis, ao contrrio da forma artesanal de produo pr-
revoluo industrial.

Fazendo uma reflexo similar, Cury (2012) afirma que a viso vertical
de uma empresa muito restritiva, uma vez que:

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No evidencia como se agrega valor aos produtos ou servios


destinados aos clientes;
As funes so muito mais importantes que os clientes e os
fornecedores; e
As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os
departamentos funcionais.

Com isso, a viso horizontal (por processos) da organizao ganha


fora frente viso vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:

Significa a adoo do ponto de vista do cliente;


Os processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o
necessrio para produzir valor para os seus clientes;
Em consequncia, uma importante medida de um processo a
satisfao do cliente com o produto desse processo.

A partir da compreenso do que foi dito, chegamos ao momento em


que devemos definir processo. Existem diversas definies, mas uma viso
mais genrica aponta que processo uma srie de tarefas ou etapas que
recebem insumos (tais como materiais, informaes, pessoas,
mquinas, e mtodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para
o cliente (tais como produto fsico, informao ou servio).

Apesar de j existirem h mais tempo, os processos organizacionais


s passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro
Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes de Michael
Hammer e James Champy, na dcada de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o
processo empresarial um conjunto de atividades com uma ou mais
espcies de entrada e que cria uma sada de valor para o cliente.

A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam


sofrer mudanas drsticas para que a organizao passasse a ser dirigida em

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funo dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drstico no era


o mais importante, mas sim o termo processo.

Sobre definies de processos, e considerando a grande variabilidade


do assunto, o Guia de Gesto de Processos de Governo do GesPblica afirma
que:

Uma viso inicial conceitua processos como


um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos
(entradas) em servios/produtos (sadas), sendo
realizado para agregar valor. Tambm no mbito do
Programa GesPblica, um processo um conjunto de
decises que transformam insumos em valores gerados
ao cliente/cidado.

Uma definio de processo mais completa e


atual dada pela SEGES: conjunto integrado e
sncrono de insumos, infraestruturas, regras e
transformaes, que adiciona valor s pessoas que
fazem uso dos produtos e/ou servios gerados essa
viso refora a ideia de que os processos possuem o
compromisso de satisfazer as necessidades dos
clientes/cidados, exigem sincronia, transformam
elementos, seguem orientaes e consomem recursos.
Tal a abordagem adotada pela Sociedade para a
Cincia e Design de Processos (SDPS, do ingls Society
for Design and Process Science), primeira instituio
cientfica a ser criada no tema e com a qual o
MP/SEGES possui cooperao em vigor desde 2009.

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Como resultado dessa longa discusso, percebe-se que os


processos possuem um carter sistmico, possuindo entradas,
processamento e sadas para os clientes, que podem ser internos ou
externos organizao.

Entradas Processamento Sadas

Realimentao

Com essas definies em mente, vamos pensar em um caso prtico


do dia-a-dia:

Quando voc liga para uma lanchonete e pede um lanche para


entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma
ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir:

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Recebimento do Preparao do Entrega do lanche


pedido lanche e e cobrana
embalagem

Fechamento do
Envio do pedido Faturamento e
pedido e do
para a cozinha envio do lanche
faturamento.
para o cliente.

Insumos

Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco


no atendimento do pedido que voc realizou. Essas atividades so realizadas
de maneira inter-relacionada, em vrias reas tpicas dos antigos silos
funcionais, tais como vendas, produo, finanas, entrega, contabilidade, etc.
O objetivo final dessa viso de processo o atendimento da necessidade do
cliente! Note tambm como os insumos so utilizados ao longo do processo
para atender o cliente (voc!) na ponta final!

Voltando teoria...

comum encontrar autores que utilizam os termos "gesto de


processos" e "gesto por processos" como sinnimos, por isso possvel que
isso tambm acontea na sua prova. Apesar disso, se a questo estiver focada
na distino de um termo em relao ao outro, preciso que voc saiba
diferenci-los: enquanto a gesto de processos a aplicao de tcnicas de
gesto sobre os processos da organizao, para planej-los, melhor-los e

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control-los, a gesto por processos o gerenciamento da organizao com


base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso
de atendimento aos clientes at as atividades e tarefas mais detalhadas.

Lembrete: voc s deve dar ateno essa distino numa questo


de prova se ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois
conceitos!!!! Se o foco for outro (como as tcnicas, por exemplo), tanto faz
falar em gesto de processos ou por processos!

Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, no


havendo uniformidade terica a esse respeito. Partindo da viso de Gonalves
(2000) e Cury (2012), percebe-se a existncia de trs tipos de processos: os
processos de negcio (ou de clientes, ou ainda finalsticos), processos
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de
gerenciamento).

Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que voc


possa entend-los melhor, conforme apresentado na prxima pgina:

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Tipo de processo Caractersticas

Representam a essncia do funcionamento da


organizao;

Confeccionam o produto ou servio para o


cliente externo;
Processos de negcio,
Caracterizam a rea de atuao da organizao;
de clientes,
finalsticos, primrios, So muito diferentes de uma organizao para
ponta-a-ponta ou outra;
essenciais
Recebem suporte de outros processos internos.

Exemplos: fabricao do produto em uma


fbrica ou atendimento dos pedidos do cliente
em uma empresa de servio.

Fabricam produtos invisveis para os clientes


externos;
Processos
organizacionais, So essenciais ao funcionamento efetivo do
administrativo, de negcio;
apoio ou de suporte
Exemplos: contas a pagar, contas a receber,
recrutamento e seleo de pessoal.

Incluem as aes que os gerentes devem tomar


para apoiar os processos de negcios.
Processos gerenciais
ou de gerenciamento Exemplos: definio de metas, definio de
preos, acompanhamento do planejamento.

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Perceba que os processos de negcio so os mais importantes para


a organizao, constituindo o cerne de sua existncia, pois eles so
responsveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a
organizao de suas concorrentes no mercado.

Os processos organizacionais, por sua vez, so aqueles que do o


devido suporte e apoio para que os processos de negcio possam funcionar
bem e agregar valor para os clientes.

Os processos gerenciais, por sua vez, so aqueles relacionados s


aes dos gerentes. Trata-se da tomada de decises gerenciais pelos gerentes
para que a organizao possa seguir rumo ao futuro.

Por fim, apresento outra viso, que divide os processos em:

Processos primrios: so aqueles que agregam valor para o


cliente e que vo de ponta-a-ponta na organizao. So
equivalentes aos processos de negcio ou de clientes.

Processos secundrios: do o suporte necessrio para que os


processos primrios funcionem adequadamente. Relacionam-se
com os processos de gerenciamento e administrativos.

Alm de entender a classificao dos tipos de processos, voc deve


entender ainda a decomposio do processo em diferentes nveis de
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definies so as mais
diversas. Isto posto, os nveis de detalhamento, do maior para o menor so:
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Neste sentido, possvel apresentar definies globais sobre cada um


dos nveis, conforme fao a seguir:

Macroprocessos: so grandes conjuntos de atividades por


meio das quais a organizao cumpre a sua misso, gerando

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valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da


organizao, para as quais devem estar voltadas todas as suas
unidades internas e descentralizadas. possvel ainda que todo
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os
macroprocessos so os processos mais amplos da organizao,
que geralmente englobam mais de uma funo organizacional e
geram impactos em diversas reas.

Processo: o conjunto de atividades inter-relacionadas que


recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo sadas para
clientes internos e externos;

Subprocesso: o conjunto de atividades relacionadas que


executa uma parte especfica de um processo, dele recebendo
insumos e para ele enviando os seus produtos. a
decomposio de processos em outros processos menores,
possibilitando o seu funcionamento;

Atividades: uma decomposio ainda mais detalhada. So


as aes que acontecem dentro de um processo ou subprocesso
para que ele funcione. Geralmente so realizadas por uma
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e
documentada em instrues que detalham as tarefas a serem
realizadas.

Tarefas: so os menores elementos que compem um


processo, sendo o resultado da decomposio das atividades
em unidades ainda mais singulares e relatam como
determinado item executado.

- Voc sabia que existe um guia para o gerenciamento de


processos?! o Guia BPM CBOK, vamos estud-lo no prximo tpico!

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3. O Guia BPM CBOK.

O gerenciamento de processos na administrao pblica brasileira


utiliza as boas prticas previstas no guia Business Process Management
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de
Processos de Negcio.

Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,


monitorar, controlar e melhorar os processos de negcio nas organizaes. A
ideia alinhar os processos de negcio estratgia da organizao para que
ela obtenha o desempenho desejado.

Ateno:

Trata-se de um guia de melhores prticas, e no de uma metodologia!!!

Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0:

Gerenciamento de Processos de Negcio


(BPM) uma uma disciplina gerencial que integra
estratgias e objetivos de uma organizao com
expectativas e necessidades de clientes, por meio do
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba
estratgias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papis, polticas, mtodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a
governana de processos.

O gerenciamento de processos do BPM estabelecido com base em


um ciclo de vida contnuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3.0 menciona

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um ciclo de vida com atividades que tipicamente so abordadas pela literatura,


incluindo:

1. Planejamento;

2. Anlise;

3. Desenho e modelagem;

4. Implementao;

5. Monitoramento e controle;

6. Refinamento;

O referido Guia no busca adotar uma metodologia prescritiva, por


isso no detalha todo o ciclo de vida. Trago uma viso geral sobre cada uma
delas com base na literatura e nas informaes presentes no Guia CBOK V3.0.

3.1. Planejamento.

a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. aqui


que desenvolvido um plano e uma estratgia dirigida aos processos da
organizao, estabelecendo a estratgia e o direcionamento do gerenciamento
de processos.

O incio do plano se d atravs do entendimento das estratgias e


metas que so desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos
processos de negcio da organizao. A estrutura e o direcionamento dos
processos centrados no cliente so baseados no plano.

O planejamento deve assegurar que a abordagem de gesto dos


processos integre a estratgia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos
limites funcionais.

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aqui tambm que so identificados os papis e responsabilidades


organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocnio executivo, metas,
expectativas quanto medio do desempenho e as metodologias a serem
utilizadas.

3.2. Anlise.

Aps considerar as metas e objetivos desejados, a anlise dos


processos busca entender os processos atuais, tambm chamados de AS IS
(do ingls - como - em oposio aos processos a serem implementados no
futuro, chamados de TO BE como ser), no contexto das metas e objetivos
desejados.

Segundo o Guia de Gesto de Processos de Governo do GesPblica, a


anlise rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de
processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como
um todo. Nessa etapa so vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem
de negcio, ambiente do negcio que ser modelado, principais stakeholders e
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.

A anlise dos processos leva em conta diferentes metodologias para


facilitar as atividades de identificao do contexto e de diagnstico da situao
atual, que constituem o foco desta etapa.

3.3. Desenho e modelagem.

Essa etapa est voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos


processos de negcio para entrega de valor ao cliente. no desenho que se

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definem as especificaes dos processos de negcio, de modo que fique claro o


qu, quando, onde, quem e como o trabalho ser realizado.

Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata


da:

criao de especificaes para processos de negcio


novos ou modificados no contexto dos objetivos de negcio,
objetivos de desempenho de processos, aplicaes de
negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados,
controles financeiros e operacionais, e integrao com outros
processos. Tanto o desenho lgico (quais atividades so
executadas no fluxo do processo) quanto o desenho fsico
(em quais funes e como as atividades so executadas)
esto includos nos entregveis.

Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gesto de Processos de


Governo do GesPblica afirma o seguinte (destaques feitos por mim):

J a modelagem de processo definida como


um conjunto de atividades envolvidas na criao de
representaes de um processo de negcio existente
ou proposto, tendo por objetivo criar uma
representao do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessria e
suficiente para a tarefa em questo. Alternativamente
chamada de fase de identificao, a modelagem pode
ser tambm definida como fase onde ocorre a
representao do processo presente exatamente como
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao

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mximo no recorrer reduo ou simplificao de


qualquer tipo.

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a


modelagem de processos pode ser executada tanto
para o mapeamento dos processos atuais como para o
mapeamento de propostas de melhoria. (...)

Alm de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a


modelagem requer ainda a reflexo e definio do resultado que se espera ao
final do processo.

3.4. Implementao.

Para a realizao das atividades de implementao, subentende-se


que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificaes
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.

Deste modo, a implementao nada mais do que a realizao do


desenho do processo de negcio aprovado. Ela se d atravs de procedimentos
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.

3.5. Monitoramento e controle.

Esta etapa busca fornecer informaes-chave de desempenho de


processos atravs de mtricas ligadas s metas estabelecidas e ao valor para a
organizao. A anlise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com

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que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por


exemplo.

3.6. Refinamento.

O refinamento se refere aos ajustes e melhorias ps-implementao


de processos, tendo como base os indicadores e informaes-chave de
desempenho.

Estes ajustes so feitos com base nas informaes obtidas por meio
da medio e do monitoramento de processos de negcio.

O Guia de Gesto de Processos de Governo afirma que esta etapa


tambm pode ser chamada de encenao, revendo o modelo de processo e
implantando as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios.

4. Tcnicas de levantamento de informaes sobre


processos.

Para que o analista de processos possa realizar as atividades de


mapeamento e anlise dos processos para posterior melhoria, em primeiro
lugar, ele deve capturar informaes.

Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem vrias maneiras


para se levantar informaes. Neste sentido, algumas tcnicas principais que
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinao:

1. Pesquisa;*

2. Entrevista;*

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3. Workshop estruturado;*

4. Conferncia via web;*

5. Observao direta;*

6. Fazer em vez de observar;*

7. Anlise de vdeo;*

8. Simulao de atividades.*

Alm delas, podem ser destacadas tambm:

1. Brainstorming*: uma tcnica que consiste na gerao de


ideias a partir de um discusso sem pr-julgamentos.*

2. 5W1H*: uma tcnica de diagnstico com base em perguntas


e respostas.

3. Survey/questionrios: trata-se da realizao de um


questionrio aplicado pela organizao para levantamento de
informaes;

*As tcnicas marcadas possuem detalhes importantes que sero abordados mais frente
nesta mesma aula.

Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que


fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possvel, onde
trabalham. Se a prova disser isso, aceite!

Vejamos mais detalhes sobre as tcnicas de levantamento de


informaes nos prximos tpicos:

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4.1. Pesquisa

Trata-se de um levantamento de qualquer documentao existente


sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transaes,
auditorias, etc.

Caso a documentao no esteja disponvel ou esteja desatualizada,


possvel a solicitao de descries dos criadores do processo e outros
stakeholders. possvel ainda o levantamento de dados por meio de feedback
escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3.0 aponta que o levantamento de
informaes dessa maneira est sujeito a problemas ligados s entrevistas
individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de
informaes, tempo gasto para conciliar diferenas de opinio ou descries
diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes.

4.2. Entrevistas.

uma forma comum de se levantar informaes para anlise dos


processos, atravs da realizao de entrevistas (pessoais ou remotas) com
diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietrio, clientes,
fornecedores, etc.. O formato presencial costuma ser prefervel, pois permite
uma conversa mais fluida sobre o processo.

No processo de modelagem e documentao de processos de


negcio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e
participao nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que
os outros mtodos para levantar informaes. Por conta das informaes
levantadas, pode ser difcil de construir um fluxo de processo coeso e de
mapear as vrias vises sobre um processo em uma s. O uso desta tcnica
costuma requerer acompanhamento e, s vezes, no identifica todas as
atividades para descrever um processo por completo.

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4.3. Workshops estruturados.

So reunies onde um nmero suficiente de profissionais com


conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto so reunidas com o objetivo
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interaes.

Esta tcnica tem a vantagem de ser mais rpida, por reunir vrias
pessoas de uma s vez, alm de criar um maior senso de propriedade por
parte dos participantes do workshop em relao s outras tcnicas. O
workshop pode ainda contar com a participao de um profissional habilitado
em tcnicas de modelagem, que os participantes normalmente no conhecem.

Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que

devido possibilidade de ocorrncia de viagens e


despesas, s vezes necessrias, workshops podem ser mais
caros do que outros mtodos. Em geral, os modelos
produzidos em workshops demandam menos
acompanhamento e geram uma descrio de entendimento
comum de um processo mais rapidamente e com maior
qualidade do que outras tcnicas.

4.4. Videoconferncia / conferncia via web.

A videoconferncia uma reunio que acontece com o uso de


equipamentos de vdeo e udio para que as pessoas em salas de reunio
diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se
estivessem em uma s reunio. A conferncia por web nada mais do que o
uso de recursos de informtica e internet para realizar conferncias virtuais.

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Elas podem gerar os mesmos benefcios que os workshops


presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando
os participantes esto muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata
do que a realizao de workshops presenciais.

O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuao dos


facilitadores da reunio, j que pode ser mais difcil controlar e gerenciar a
participao individual no trabalho.

4.5. Observao direta.

Trata-se da simples observao da realidade do processo, sendo uma


boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar
variaes e desvios no trabalho dirio em relao ao previsto. Apesar disso,
esta tcnica pode no capturar as variaes entre grupos e localizaes, dado
que ela s pode ser utilizada em uma pequena amostragem observvel.

O uso da observao direta para coletar informaes para o


mapeamento do processo e sua anlise incorre no risco de a simples presena
de um observador mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e,
como consequncia, dos processos, de modo que o que se observa no o
processo natural, mas sim uma verso modificada.

4.6. Fazer em vez de observar.

O observador que levanta informaes do processo pode preferir


aprender a realizar as atividades, quando isso for vivel e til, para que se
compreenda mais profundamente o processo. Alm disso, ao ensinar, o
executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo

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de maneira inconsciente. Trata-se de um mtodo normalmente utilizado para


tarefas repetitivas.

4.7. Anlise de vdeo.

Trata-se de outra variante da observao direta. Neste caso, feito


um registro em vdeo das aes do executor para que possa ser analisado
depois.

Como vantagens, essa tcnica costuma ser mais fcil para o executor
dos trabalhos se adaptar ao equipamento de gravao do que a presena fsica
de um observador, alm de possibilitar uma narrao de informaes
adicionais pelo prprio executor, posteriormente. Como principais problemas,
tm-se a necessidade de adquirir autorizaes apropriadas para gravaes e a
perda de informaes que acontecem fora do campo de viso da cmera.

4.8. Simulaes

possvel simular como as atividades so feitas durante a entrevista,


observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e sadas.

Num workshop, possvel que as partes interessadas realizem uma


representao do processo realizado, para que se assegure o correto
levantamento dos insumos necessrios em cada etapa e dos detalhes sobre a
transferncia de propriedade do processo.

4.9. Brainstorming.

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O brainstorming uma tcnica de auxlio tomada de deciso e


soluo de problemas, sendo utilizada tambm como ferramenta de qualidade,
medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado
tema.

Na aplicao especfica ao mapeamento, anlise e melhoria de


processos, a tcnica se relaciona essencialmente gerao de ideias.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta tcnica


consiste na reunio de grupos de pessoas que expem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princpios bsicos so os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistncia de crticas - ningum pode ser depreciado


pelo que sugeriu.
2. Incentivo ideia absurda - tal ideia pode trazer a
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar grande soluo.
3. Estmulo quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feio lgica e real s ideias
absurdas chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como


sequncia bsica para uma sesso de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre


os objetivos da sesso de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domnio
dessa metodologia.

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2. O coordenador expe o problema a ser discutido. Se


necessrio, divide-o em partes. Por fim, pede solues
para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma reao em cadeia.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sesso devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte a seleo de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lgico.
7. As solues escolhidas devem ser aglutinadas,
coordenadas na definio do projeto e devidamente
experimentadas.

Alm disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos


diferentes:

Brainstorming estruturado: aquele no qual cada membro


d sua opinio a cada rodada. A grande vantagem que os
membros mais tmidos tm participao mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, no havendo
uma completa dominncia dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem que h uma perda de dinamicidade em
relao ao outro modelo;
Brainstorming no estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinio a qualquer momento, no havendo um

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momento especfico como no modelo anterior. A grande


vantagem a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vo se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por
ser um mtodo menos metdico, as pessoas tmidas e
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por
isto, este modelo ideal apenas quando todas as pessoas do
grupo possuem um perfil extrovertido.

4.10. 5W1H.

Difere da tcnica 5W2H porque no busca informaes sobre o custo


daquilo que est sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos
processos organizacionais analisados.

Neste sentido, o 5W1H tambm uma ferramenta muito utilizada no


planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema
que est sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado so:

What O que deve ser executado?

Who Quem ir executar a tarefa?

Where Onde ser executada a ao?

When Quando ser executada a ao?

Why Por que ser executada a tarefa?

How Como ser executada a tarefa?

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5. Ferramentas de modelagem.

Uma vez levantadas as informaes, o processo atual e o desejado


podero ser mapeados/modelados atravs de diferentes tcnicas. Elas
permitem que sejam conhecidas todas as operaes que ocorrem em um
determinado processo. Apesar de essas tcnicas estarem colocadas em
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de
informaes pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao
mapeamento! Tenha ateno a isso na hora da prova!

Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vo fazer o mapeamento


devem:

Entender os conceitos do processo e sistema.

Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada,


processo, sada, cliente) e estar aptas a aplic-los a
seu prprio processo.

Entender o que valor para a empresa e o cliente.

Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do


processo para identificar onde uma melhoria deve ter
maior impacto.

- Voc, concurseiro(a) no vai fazer o mapeamento de um


processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto!

Assim, trago a sequncia lgica a ser utilizada na elaborao do


FEPSC segundo Rotondaro (2005):

Determinar o propsito

Por que existe este processo?

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Qual o propsito deste processo?

Qual o resultado?

Anlise das sadas

Que produto faz este processo?

Quais so as sadas deste processo?

Em que ponto termina este processo?

Dados dos clientes

Quem usa os produtos deste processo?

Quem so os clientes deste processo?

Anlise das entradas e fornecedores

De onde vem a informao ou material com o qual


voc trabalha? Quem so seus fornecedores?

O que eles fornecem?

Onde afetam o fluxo do processo?

Que efeito tm no processo e nos resultados?

Determinar os passos do processo

O que ocorre com cada input?

Que atividades de converso acontecem?

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Uma ferramenta bsica de desenho utilizada para tornar visveis os


processos levantados pelo FEPSC o grfico de fluxo, ou fluxograma. Ele
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em
um tpico mais adiante, dedicado aos fluxogramas.

Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas tcnicas


importantes para o concurso!

5.1. Quadro branco e flip charts.

Trata-se de uma tcnica de modelagem de processos que consiste em


utilizar um quadro branco e canetas de tinta removvel para desenhar o fluxo
de um processo.

Alm disso, so utilizados flip charts (quadros utilizados


para exposies didticas que utilizam grandes blocos de papel)
para capturar outras informaes.

Este tipo de ferramenta bastante comum em workshops,


entrevistas ou na realizao e modelagem dirigida ou estruturada. Com base
nas informaes levantadas ser utilizada uma ferramenta de desenho,
modelagem ou de informao (tipicamente apoiada em tecnologia da
informao) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.

5.2. Papel de flip chart e papis adesivos.

Esta tcnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma


sala onde se realizar o workshop vrios papis de flip chart para que os
participantes coloquem papeis adesivos removveis que representem as
atividades de um processo, at que consigam rearranjar atividades em uma

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sequencia acordada. Algumas vezes necessrio que haja um facilitador que


ajude os participantes nesta tarefa.

Alguns autores falam em tcnica do post-it, ento tenha ateno na


hora da prova!

No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para


uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao.

5.3. Modelagem e projeo audiovisual.

O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma


eletrnica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o
desenvolvimento de modelos tornou-se uma prtica comum hoje em dia.

Alguns benefcios so:

O modelo visvel, podendo ser modificado durante o


workshop;

Quando a sesso concluda, no h necessidade de transferir


o conhecimento gerado para outra ferramenta;

Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam


compartilhados rpida e facilmente por e-mail ou logo aps a
sesso.

Adicionando videoconferncias via web, possvel que pessoas


em salas de reunio remotas tambm possam participar da
sesso.

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Diversas ferramentas de modelagem atuais so baseadas em


um repositrio de informaes que possibilitam o uso de
padres e objetos anteriormente definidos.

5.4. Fluxogramas.

Esta uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar


com facilidade o fluxo de aes para que determinado processo possa ser
concludo.

Trata-se de um grfico que representa o fluxo ou sequencia normal


de qualquer trabalho, produto, documento, informao, etc., utilizando-se de
diferentes smbolos que esclarecem o que est acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes


vantagens:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os


componentes de um sistema, mecanizado ou no,
facilitando a anlise de sua eficcia;
Entendimento mais simples e objetivo do que o de
outros mtodos descritivos;
Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil
visualizao dos passos, transportes, operaes,
formulrios, etc.;
Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples
aos maios complexos;
O rpido entendimento de qualquer alterao que se
proponha nos sistemas existentes, por mostrar
claramente as modificaes introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

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Fluxograma vertical: aquele construdo com base em


formulrios padronizados para processos dentro de uma mesma
rea da organizao. mais apropriado a processos mais
simples e que no transitam entre diferentes rgos.
Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos smbolos
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais
livre, sem a necessidade do uso do formulrio padronizado;
Fluxograma global (de colunas): o fluxograma que
possibilita a visualizao de como o fluxo de trabalho passa de
um rgo para outro, j que estes ficam dispostos na mesma
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais
complexos e que envolvem diferentes rgos.

Como cada fluxograma diferente, fundamental que se defina a


tcnica a ser utilizada antes de comear o trabalho de elaborao do
fluxograma, uma vez que cada uma das tcnicas poder exigir o levantamento
de informaes diferentes, pois diferentes atividades e smbolos so retratados
em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, no h padronizao 100% aceita quanto aos smbolos


utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os smbolos bsicos para o
fluxograma vertical e o administrativo so:

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Chinelato Filho (2008) destaca diversos smbolos como sendo


bastante importantes para os fluxogramas. Deve-se preferir os smbolos
padronizados do BPMN (notao de processos de negcio) quando for o caso.
Destaco, nas prximas pginas, os smbolos apresentados por este autor e
alguns exemplos de diferentes fluxogramas:

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Exemplos de fluxogramas so apresentados nas prximas pginas


para que voc possa entend-los melhor.

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Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

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Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)

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5.5. BPMN (Business Process Management Notation)

uma notao padronizada para modelagem de processos, sendo um


padro aberto mantida pela Object Management Group que facilita a
comunicao de processos para todos os envolvidos por meio de uma notao
simples e flexvel para abordar diferentes tipos de processos, facilitando o
trabalho, em especial, dos profissionais da rea de negcios e tecnologia da
informao.

preciso saber diferenciar diagramas, mapas e modelos de


processos. Diagramas so representaes mais simples do processo,
apresentando um passo inicial na configurao do processo. Mapas de
processo so um refinamento do diagrama, adicionando mais detalhes como
atores, eventos, etc., enquanto modelos de processo so a representaes
mais detalhadas do processo, com mais informaes operacionais e tcnicas
especficas para compreender o processo em detalhes, incluindo o fluxo de
informaes e dando a possibilidade de simular o funcionamento do processo.

Alguns conceitos fundamentais da notao que voc deve entender:

Piscina (pool): um participante de um processo, que pode


ser uma organizao, um cliente, um vendedor, um funcionrio,
um sistema, um processo maior, etc. Note, no exemplo abaixo,
que a mesma piscina pode conter mais de uma raia, onde cada
raia representa uma funo, departamento ou participante
especfico.

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Exemplo de Piscina (Valena, 2012)

Atividade: um trabalho realizado que transforma insumos


em produtos. Pode ser atmica (quando uma atividade
isolada - sendo chamada de tarefa) ou no atmica (sendo um
conjunto de atividades, ou seja, um subprocesso). Na sua
representao, um subprocesso pode aparecer de forma
contrada em uma nica atividade ou de forma expandida em
todo o seu conjunto de atividades. Tarefas em subprocessos
podem ser executadas de maneira simples (normal), sequencial
(por meio de uma realizao repetitiva em loops) ou em
paralelo (por meio do desdobramento em tarefas que
acontecem ao mesmo tempo). Veja o exemplo de laos
sequenciais e paralelos onde o subprocesso B->C desdobrado
nas tarefas B1, B2, C1 e C2 de forma sequencial e de forma
paralela.
Fluxo de sequncia das atividades: representado por
linhas com setas que apontam a sequncia a ser seguida no
processo. Deve-se preferir linhas retas, realizando curvas
apenas quando imprescindvel boa representao do
processo. O fluxo e a dependncia deve ser sempre da

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esquerda para a direita, saindo sempre da esquerda da tarefa e


chegando na esquerda da seguinte.

Exemplo de subprocesso contrado e expandido em atividades


(Valena, 2012)

Exemplo de laos sequenciais e paralelos (Valena, 2012)

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Fluxo de mensagens em um processo: so representados


por linhas tracejadas com setas seguindo o fluxo, apresentando
ainda um smbolo especfico para representar uma mensagem.
Podem ser utilizados unicamente entre piscinas.
Associaes: representam artefatos e anotaes que ajudam a
documentar o processo. Vejamos um exemplo conjunto de
fluxo de mensagens e associaes:

Exemplo de mensagem e associaes (Valena, 2012)

Eventos: representam acontecimentos ao longo do processo,


podendo ser de incio, intermedirios ou de fim. Todo processo
deve ser iniciado por um evento de incio (smbolo vazio), e
finalizado com um evento de fim (smbolo vazio preenchido). As
principais notaes de eventos a serem memorizadas para
concurso so:

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Principais smbolos de eventos (Valena, 2012)

Gateways: so elementos que apresentam desvios de fluxo no


processo, permitindo controlar a divergncia e convergncia do
fluxo de atividades, sendo necessrios apenas para controlar o
fluxo se o processo assim requerer. Sua forma bsica
apresentada por um losango, que pode ser preenchido para
indicar alguns tipos especficos: exclusivos (apenas um dos
caminhos podem ser seguidos), inclusivos (um ou mais
caminhos podem ser seguidos), paralelo (todos os caminhos
so seguidos, seja para juno ou para sadas de processos),
complexo (situaes complexas, com mltiplas entradas e
sadas para seguir, combinando diferentes gateways em um
s). Para concurso, o mais importante memorizar esses
conceitos e a simbologia. Para maiores detalhes, sugiro as
seguintes pginas:

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o Inclusivo:
https://secure.sydle.com/seed/cm/help/pt/using/modelin
gAndAutomation/addDecisionToProcess/inclusive.html
o Exclusivo:
https://secure.sydle.com/seed/cm/help/pt/using/modelin
gAndAutomation/addDecisionToProcess/exclusive.html
o Paralelo:
https://secure.sydle.com/seed/cm/help/pt/using/modelin
gAndAutomation/addDecisionToProcess/parallel.html
o Complexo:
https://secure.sydle.com/seed/cm/help/pt/using/modelin
gAndAutomation/addDecisionToProcess/complex.html

Principais smbolos de gateways (Valena, 2012)

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5.6. Mapofluxograma

O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentao fsica de um


determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. como
um fluxograma de como o material dever se movimentar no espao fsico
para que o processo seja desempenhado de acordo com o que est previsto no
fluxograma.

Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o


estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de
atividades desempenhadas como da movimentao de material no espao
fsico.

Exemplo de mapofluxograma:

Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4)

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5.7. Service Blueprinting

uma tcnica que permite retratar o processo de servio, os pontos


de contato e as evidncias fsicas de um servio do ponto de vista do cliente.
uma verdadeira "impresso digital" do processo, representando um verdadeiro
mapa das transaes em um processo de prestao de servio.

Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu


como uma tcnica para identificao de pontos de falha no processo, porm
seu uso foi expandido para a rea estratgica, pois ele tambm permite
identificar as reas prioritrias para o cumprimento dos objetivos operacionais
estratgicas da organizao (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui
para decises referentes ao posicionamento estratgico da organizao de
servios (SHOSTACK, 1987)".

Essa ferramenta possibilita uma visualizao de todo o processo de


servio em um diagrama, especialmente dos encontros de servio com o
cliente, tambm chamados de momentos da verdade, onde as evidncias
fsicas da prestao de servio so demonstradas, permitindo ainda a
separao dos processos primrios dos processos de apoio.

Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al.,


2014, p. 12):

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5.8. Mapeamento lean

o mapeamento realizado com base na tcnica do just in time para o


processo, seja em manufatura, seja em servio, tentando gerar economias ao
longo do processamento para um processo enxuto. Sua base a reduo de
desperdcios e de custos, eliminando do processo as atividades que no
agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a tcnica tambm
conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.

Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de


mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009):

Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e


Womack et. al., 1990);
Fluxo de uma s pea (Liker, 2004);
Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);

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Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo


reduzido - (Dennis, 2002);
Operao de produo robusta (Feld, 2001);
Reduo de custo (Ohno, 1988);
Eliminao de desperdcio e reduo de custos (Monden, 1998);
Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);
Reduo de custo atravs de eliminao de desperdcio
(Shingo, 1984)

Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em


trs tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010):

No agrega valor e desnecessria (NAD)


No agrega valor, mas necessria (NAN)
Agrega Valor (AV)

5.9. SIPOC

O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) uma


ferramenta que consiste na identificao clara dos elementos dos processos,
incluindo o prprio processo, suas entradas e sadas, alm dos clientes e
fornecedores do processo.

Trata-se de uma tcnica utilizada antes mesmo do trabalha com o


processo comear. Ela anterior construo de um mapa do processo ou
fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da
empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como
transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo
e a destinao para os clientes.

Discutindo a tcnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os


seguintes conceitos segundo Mello et. Al. (2002):"fornecedor aquele que

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propicia as entradas necessrias, podendo ser interno e externo; entrada o


que ser transformado na execuo do processo; processo a representao
esquemtica da sequncia de atividades que levam a um resultado esperado;
sada o produto ou servio como solicitado pelo cliente; cliente quem
recebe o produto ou servio".

5.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como grfico espinha


de peixe, diagrama de causa e efeito, mtodo 4M ou 6M, uma ferramenta
muito til para que se possam visualizar as vrias causas que levam aos
efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo estruturado da seguinte forma:

Causa 4 Causa 1

Efeito

Causa 3 Causa 2

Fonte: elaborao prpria

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de vrias


categorias, como mtodo, mo de obra, matria-prima, mquinas (4Ms),
mensurao e meio ambiente (6 Ms).

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Com isso, possvel ampliar a viso das possveis causas de um


problema para que se possa pensar sobre sua resoluo. A fcil visualizao
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas so estruturadas
de modo a formar um grfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo apresentado pelo SEBRAE:

Fonte: SEBRAE (2005)

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6. Tcnicas de aprimoramento (melhoria) de processos.

Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de


intervenes para que sejam transformados.

chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a


transformao dos processos para melhor. As tcnicas mais utilizadas para isso
so:

1. Melhoria: so tcnicas que melhoram os processos j


existentes;

2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados;

3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do


zero.

Vamos estudar cada uma delas!

6.1. Melhoria.

As tcnicas de melhoria partem do processo existente para melhor-


lo mediante intervenes. Elas no so excludentes uma da outra, podendo ser
abordadas em conjunto.

Vamos compreender a essncia das mais importantes para o


concurso que voc vai fazer!

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6.1.1. Lean management.

Lean uma filosofia de gerenciamento que busca a reduo dos sete


desperdcios (produo excessiva, tempo de espera, transporte,
processamento, estoque, movimentao e refugo). Trata-se de um sinnimo
do Sistema Toyota de Produo.

Segundo o Guia BPM CBOK, os princpios bsicos do Lean so:

Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero


defeito, descoberta e soluo de problemas na fonte

Minimizao de desperdcio - eliminando atividades que


no agregam valor e redes de segurana, maximizando
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)

Melhoria contnua - reduzindo custos, melhorando


qualidade, aumentando produtividade e
compartilhando informao

Processamento puxado: produtos ou servios so


puxados pelo consumidor final e no empurrados
para ele prontos

Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou


grande diversidade de produtos ou servios com
rapidez, sem sacrificar a eficincia em menores
volumes de produo

Construo e manuteno de um relacionamento de


longo prazo com fornecedores atravs de
compartilhamento colaborativo de risco, custos e
informao

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6.1.2. Melhoria Contnua.

Em sua essncia, a melhoria continua uma tcnica de mudana


organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contnua, atuando no nvel operacional e funcionando de baixo para cima na
organizao.

Ela baseada nos crculos de controle de qualidade (CCQ), que so


grupos de 6 a 12 pessoas voluntrias que se renem semanalmente para
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organizao. A
ideia chave que as pessoas que executam os processos conhecem a
organizao melhor do que ningum e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contnua centrada nas pessoas e


visa uma qualidade contnua dos produtos e servios da organizao, sob uma
perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contnua deriva da palavra japonesa Kaizen,


que significa mudanas positivas. O Kaizen uma filosofia que busca fazer
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os
empregados da organizao, atravs de melhorias levantadas e
implementadas pelos prprios funcionrios.

Alm disso, o Kaizen busca tambm o atingimento de resultados


especficos como a eliminao de desperdcios de qualquer natureza e a
elevao da qualidade em suas vrias dimenses.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen uma forma


de pensar e agir baseada nos seguintes princpios:

1. Promover aprimoramentos contnuos.


2. Enfatizar os clientes.
3. Reconhecer os problemas abertamente.
4. Promover a discusso aberta e franca.

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5. Criar e incentivar equipes de trabalho.


6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
8. Desenvolver a autodisciplina.
9. Comunicar e informar a todas as pessoas.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua que serve para a vida


como um todo. Aplicado organizao, aponta para que os
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a
cada dia, reduzindo desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por
meio de comunicao aberta e disciplina.

6.1.3. TQM.

A qualidade total surge como consequncia da aplicao da melhoria


contnua nas organizaes. Em sua essncia um programa de melhoria
contnua que engloba toda a organizao em todos os seus aspectos, incluindo
desde o nvel operacional e administrativo at a cpula estratgica da
organizao.

Para o Guia BPM CBOK, o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM -


Total Quality Management) um conjunto de prticas ao longo da organizao
para garantir que a organizao consistentemente satisfaa ou exceda os
requisitos do cliente. TQM coloca forte nfase em medio e controles de
processo como um meio para melhoria contnua. A anlise estatstica

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utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e


oportunidades de melhoria. TQM considerado um precursor do Six Sigma.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a


melhoria contnua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma rea de melhoria: aqui que sero


definidas as reas que passaro pelo processo de melhoria;
2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria:
uma etapa importante, dado que a nfase desses processos
est na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificao de benchmarks: benchmarks so padres de
comparao e excelncia que a organizao pode utilizar como
referncia para os seus prprios processos. Ele pode ser interno
(quando se utiliza um processo da mesma organizao como
referncia) ou externo (quando o processo-referncia est fora
da organizao). Existem ainda outras classificaes para o
Benchmarking, mas essas no so importantes no assunto que
estamos estudando agora;
4. Anlise do mtodo atual: nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os mtodos utilizados na rea a ser melhorada
e identificam como ele pode ser melhorado para alcanar ou
superar o benchmark estabelecido;
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relao custo x
benefcio para verificar se ela deve ser implementada;
6. Implementao da melhoria: nessa etapa que a equipe de
trabalho prope a melhoria a ser implementada e a direo
assegura sua implementao, fortalecendo a competitividade da
organizao e aumentando a motivao das pessoas que
trabalham no processo de melhoria.

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- Acabou!!??!?!

- Resposta: NO! Na verdade, por ser um processo contnuo, ao


atingir essa ltima etapa, o processo recomea, voltando para a primeira das
atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total um conceito que est


baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais
como melhorar as diversas questes organizacionais.

Buscando entender os vrios conceitos que fazem parte da qualidade


total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vrios elementos do TQM, segundo
diferentes autores. Com base em sua viso, apresento a seguir uma relao
desses elementos:

Elemento Descrio
Liderana e apoio Prover liderana no processo de mudana,
da alta direo. exemplaridade e motivao da fora de trabalho da
organizao. Deve tambm promover e estimular as
prticas e abordagens direcionadas ao TQM.
Relacionamento Concentrar as atividades com foco nos clientes e
com os clientes. estabelecer canais de comunicao, visando a levantar
suas necessidades e nveis de satisfao, promovendo
um entendimento sobre os clientes.
Gesto da fora Aplicar os princpios da gesto de recursos humanos,
de trabalho. com base em um sistema de trabalho em equipe e com
empoderamento (empowerment), processos de
recrutamento e seleo e capacitao e treinamento.
Relao com os Utilizar prticas de seleo e qualificao de
fornecedores. fornecedores, bem como meios de medio de
desempenho. Estabelecer relao de longo prazo com os
fornecedores, visando colaborao mtua, alm de
buscar melhoria da qualidade dos produtos.
Gesto por Definir os processos-chave da organizao, promover
processos. prticas preventivas, autoinspeo, utilizando planos de
controle e utilizao de mtodos estatsticos na
produo.
Projeto de Envolver todas as reas funcionais no processo de

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produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um


produto que venha a satisfazer aos requisitos dos
clientes.
Fatos e dados da Disponibilizar os dados e informaes relativas
qualidade. qualidade, como parte de um sistema de gesto
transparente e de fcil visualizao. Registros sobre
indicadores da qualidade, incluindo ndices de refugo,
retrabalho, dados de garantia e custos da (no-)
qualidade.
Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

6.1.4. O benchmarking.

Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos


produtos, servios e processos de trabalho das
organizaes/departamentos/etc. que so reconhecidas como representantes
das melhores prticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organizao que est realizando o
benchmarking.

Em outras palavras, um processo de comparao conduzido por


uma organizao ou rea em relao a outra que seja tida como referncia.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemtico, que


envolve toda a organizao, e no isolado. Ele tambm um processo
gerencial, medida que ele serve para que os tomadores de deciso na
empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking so:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo especfico as prticas dos


concorrentes. Na prtica, o menos usual, uma vez que

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quase impossvel que as empresas facilitem o acesso a dados


que esto ligados diretamente com a sua atividade
concorrncia. Por isto, muitas vezes, necessrio contratar
uma consultora externa para obter informaes para a
realizao do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, servios ou processos


da organizao so comparados com os de organizaes
concorrentes, buscando super-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores prticas


ocorre dentro da prpria organizao, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, h uma maior
facilidade na obteno de parcerias para realizao do
benchmarking. Alm disso, apresenta custos mais baixos e a
valorizao das melhores prticas internas organizao. A
grande desvantagem que as prticas organizacionais objeto
de comparao estaro sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Em resumo, so comparados valores ou processos entre


unidades internas da organizao, com vista a disseminar as
melhores prticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking bastante utilizado.

3. Benchmarking genrico

Ocorre quando o Benchmarking baseado num processo que


atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,

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o processo desde a entrada de um pedido at a entrega do


produto ao cliente.

neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos


exemplos prticos e onde as empresas esto mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilizao dos
padres, ou benchmarks.

Ele no competitivo, pois so comparados processos entre


organizaes com a colaborao do benchmark partner, que
poder ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestgio, volume de negcios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking baseado numa funo especfica,


servindo para trocar informaes acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuio, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genrico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
considerao a concorrncia direta da organizao que aprende
ou patrocina o estudo e a organizao "investigada".

Neste sentido, so comparados processos similares entre


organizaes, independentemente do setor de atividade
(empresas no concorrentes).

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6.1.5. Seis sigma.

Baseada na ideia da qualidade total nas organizaes, a metodologia


Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da dcada de
1980, sendo popularizada na General Electic na dcada de 1990.

Em essncia, essa tcnica enfoca a reduo dos defeitos em qualquer


processo - da manufatura transao, do produto ao servio -, utilizando-se
de dados estatsticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um
defeito qualquer coisa fora das especificaes do cliente.

A ideia central buscar atingir os seis sigmas (conceito estatstico de


distncia da mdia prevista), possibilitando que no haja mais de 3,4 defeitos
por milho de oportunidades (de defeito).

Para seu funcionamento, esta tcnica segue a duas metodologias


inspiradas no ciclo PDCA:

DMAIC: apropriada para processos j existentes que no esto


performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos
clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar os processos.

DMADV: utilizada para novos processos na organizao ou para


processos que j foram otimizados pelo uso da metodologia
DMAIC mas ainda no esto maduros o suficiente para ter
elevada previsibilidade e no mais ter defeitos. Consiste em:
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar.

O guia CBOK afirma ainda que a anlise de processo pode utilizar


esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual,
mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformao de

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processo. Six Sigma no representa um meio de realinhamento de processos


corporativos para diferenciao no mercado, mas, um meio comprovado
para eliminar custos de processos existentes.

6.1.6. ABC e ABM.

O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based


Costing / no confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) uma metodologia de
medio dos custos e do desempenho que est baseada nas atividades
desenvolvidas no processo de produo. Trata-se, em outras palavras, de
identificar e alocar os custos dos processos.

O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity


Based Management), por sua vez, est focado sobre o gerenciamento das
atividades dentro dos processos utilizando as informaes de custos ABC para
buscar melhorar de forma contnua o valor gerado para os clientes pelos
processos de negcio da organizao, assim como melhorar o lucro obtido pela
organizao ao prover os clientes com sadas de valor.

6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho.

Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os


processos da organizao com a sua estratgia e os requisitos do cliente.
Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para
entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou
vrias cadeias de valor.

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Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da


organizao baseada no nvel de desempenho organizacional, no nvel de
desempenho do processo e no nvel de desempenho da tarefa ou do executor.

O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que


prov os meios de alinhamento da organizao:

Objetivos e Desenho e Gerenciamento


medio implementao
Nvel Metas Desenho e Gerenciamento
organizacional organizacionais e implementao organizacional
medies de organizacional
sucesso
organizacional
Nvel de Metas de Desenho e Gerenciamento de
processo processo e implementao de processo
medies de processo
sucesso de
processo
Nvel de Metas de Desenho e Gerenciamento de
atividade ou atividades e implementao de atividade
desempenho medies de atividade
sucesso da
atividade

Fonte: Guia BPM CBOK.

O segredo est em alinhar objetivos e medio desenho e


implementao e gerenciamento aos diferentes nveis organizacionais.

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A informao disponvel sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK


bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um
concurso sobre o assunto.

Neste sentido, perceba como a tabela apresentada fcil. Realmente


no precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho
de Rummler e Brache s combinar objetivos e medies; desenho e
implementao e gerenciamento com o respectivo nvel ao qual se est
referindo!

6.2. Reengenharia.

A reengenharia uma tcnica diferente das que vimos at agora.


Essa tcnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na dcada de
1990, como resposta necessidade das organizaes se adaptarem s rpidas
mudanas com as quais a organizao passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organizao,


criando mudanas radicais e drsticas nos processos organizacionais, que so
substitudos por outros inteiramente novos e revolucionrios. O grande
foco da reengenharia so os processos organizacionais. Ela deve ser
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam
ser implementados com sucesso.

Perceba como a reengenharia diferente da melhoria contnua:

Reengenharia Melhoria contnua


Radical Passo-a-passo
Revolucionria Incremental
De cima para baixo De baixo para cima

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Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus


trs componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos
seguintes objetivos:

1. Reduo de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia


tambm tem uma metodologia prpria de implementao. Segundo ela, a
implementao da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado
a seguir:

1. Preparao: consiste em realizar um levantamento


(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que devero
sofrer interveno e mobilizar os recursos necessrios para
isso;
2. Planejamento: a fase em que as mudanas a serem
realizadas so planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem
ser mobilizadas para a mudana que acontecer;
3. Implementao: nessa etapa que as mudanas so
implementadas. Aqui os processos selecionados sero
analisados, reinventados, implementados e a mudana ter seu
impacto avaliado;
4. Avaliao: trata-se da etapa em que os resultados da
reengenharia sero avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da ltima etapa que serve para o controle do processo.

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Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona


o foco da organizao para os processos e traz as seguintes consequncias
para a organizao:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espao


para equipes e funes orientadas para processos e clientes. A
departamentalizao, tipicamente realizada por funes, passa
a ser substituda por redes de equipes de processos.
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes alta e longa,
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora e rgida e passe a ser
flexvel, descentralizada e malevel.
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade
solidria e coletiva.
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas
por regras e regulamentos rgidos.
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos
requisitos de um cargo especfico e passam a ser construdos
com base em uma educao integral que busca a formao do
indivduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
6. O foco da avaliao de desempenho deixa de recair sobre as
atividades realizadas e passa a considerar os resultados
alcanados, a contribuio da pessoa para esses resultados e o
calor criado para a organizao e para o cliente.
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,
seja interno ou externo, e no mais nas relaes chefe-
subordinado.

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8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de


permanecer distantes da operao do dia-a-dia organizacional
para se tornarem lderes que impulsionam as pessoas, que
participam mais de perto das operaes do dia-a-dia, e que
mantm relacionamento mais prximos com as pessoas.
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento
humano, deixando de ser apenas tcnicos que controlam as
pessoas.

6.3. Redesenho.

O redesenho um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva


de melhoria contnua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir
os processos a partir do zero e a melhoria contnua busca melhorar
constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma
perspectiva holstica sobre a organizao (diferente da melhoria contnua)
redesenhando processos com base nos processos j existentes
(diferentemente da reengenharia).

Devido aos aspectos culturais das organizaes brasileiras, que no


possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos
tecnolgicos para mudanas radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por
grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho o
tipo de melhoria de processos mais adequada realidade brasileira.

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7. Os processos e a ISO 9000.

A ISO 9000:2000 um conjunto de normas de qualidade elaboradas


na dcada de 1980 por uma organizao internacional chamada International
Organization for Standarization (organizao internacional para padronizao)
da o nome da srie de normas ser ISO". No Brasil, a representante ISO que
estabelece as normas a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT),
entidade no governamental que estabelece normas de acordo com as
necessidades da sociedade.

As normas de qualidade ISO 9000 pressupem uma organizao que


realiza a gesto de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura
dos oito princpios de gesto da qualidade que sustentam a referida norma,
conforme voc pode ver logo abaixo:

Princpios de Gesto da Qualidade da ISO 9000:2000

1. Organizao focada no cliente

2. Liderana

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem por processos

5. Abordagem sistmica para gerenciamento

6. Melhoria contnua

7. Tomada de decises baseada em fatos

8. Relacionamento com fornecedor mutuamente benfico

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Ferreira (2005) esclarece que os princpios da ISO 9000 so resultado


do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os
prmios de qualidade como o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o
Prmio European Quality Award da European Foundation for Quality
Management, tendo como base ainda os esforos de estabelecimento de
normas de qualidade das organizaes militares dos Estados Unidos, Reino
Unido e de alguns organismos internacionais.

A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de


atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em
sadas (ou produtos) considerada um processo. Como, frequentemente, a
sada de um processo resultar na entrada do processo subsequente, a
referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que
para as organizaes funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar
processos inter-relacionados e interativos.

A ISO 9000 apresenta ainda algumas definies (Rotondaro, 2005):

Sistema: um conjunto de elementos inter-relacionados ou


interativos;

Sistema de gesto: trata-se de um sistema para estabelecer


poltica e objetivos e para atingir estes objetivos;

Sistema de gesto da qualidade: um sistema de gesto


para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito
qualidade;

Melhoria contnua: atividade recorrente para aumentar a


capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como
um processo contnuo para estabelecer objetivos e detectar

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oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, anlises e


concluses que levem a aes corretivas e preventivas.

O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a


gesto da qualidade na ISO 9000:

Abordagem de processo: um resultado desejado


alcanado mais eficientemente quando as atividades e
os recursos relacionados so gerenciados como um
processo.

Abordagem sistmica para a gesto: identificar,


entender e gerenciar os processos inter-relacionados,
como um sistema, so fatores que contribuem para a
eficcia e eficincia da organizao no cumprimento de
seus objetivos.

As principais normas da srie ISO 9000:2000 so:

ISO 9000 - Fundamentos e vocabulrio dos sistemas de gesto


da qualidade

ISO 9001 - Requisitos dos sistemas de gesto da qualidade.

ISO 9004 - Enfoque da gesto da qualidade e suas diretrizes


para o sucesso sustentado.

ISSO 19011 - Diretrizes para as auditorias de sistemas de


gesto.

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Vale lembrar que na adaptao brasileira, as normas ISO so


precedidas em seu nome pela sigla ABNT NBR.

importante destacar ainda que a srie ISO 9000:2000 teve duas


principais evolues em relao s suas verses anteriores:

Passou a considerar que a base para a gesto da qualidade nas


organizaes a gesto por processos.

Passou a considerar que o sistema de qualidade est totalmente


interligado com o cliente, por isso a qualidade da organizao e
seus processos deve ser considerada de acordo com a
necessidade de agregao de valor que a organizao prov
para o cliente.

Ateno:

Quando uma empresa atesta que possui certificao ISO, o que est garantido
que ela segue toda a padronizao prevista pela referida norma. Isso no
significa que, necessariamente, o produto final da empresa ter qualidade, sob
outras perspectivas.

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8. Noes de estatstica aplicada aos processos.

No h muito mistrio aqui, pessoal!

O mais importante que voc conhea o significado e a base dos


principais conceitos de estatstica, pois com eles possvel monitorar um
processo e verificar a diferena entre o que acontece na realidade e o que
estava previsto, podendo implementar melhorias.

Se voc j entende o bsico de estatstica, ver que no h nenhum


mistrio aqui!

Os principais conceitos so:

Mdia aritimtica

Mediana

Moda

Desvio-Padro

Vamos entender cada um deles!

8.1. Mdia aritmtica.

A mdia um valor estatstico que representa a tendncia central dos


dados, sendo um valor significativo para compreenso de uma distribuio de
frequncia de dados.

Imagine que um processo deva ter, no mximo, 2 erros por dia de


produo. Se, ao final do ms, apurou-se que houve 50 erros no processo em
20 dias de produo, possvel calcular a mdia para verificar se o processo
est ou no dentro da conformidade. Esta mdia seria calculada dividindo-se o

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nmero de eventos pelo nmero de dias. No nosso caso, devemos dividir ento
o nmero total de erros (50) pela base considerada (nmero de dias = 20).

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd. 2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4
Erros

Assim, teramos que a mdia de erros por dia seria igual a 2,5.

Com esse simples clculo da mdia, seria possvel identificar que h


algum problema no processo que est levando a uma mdia elevada de erros,
e isto precisa ser resolvido!

Uma grande crtica ao uso da mdia nesses casos que ela no


reflete o dia-a-dia da organizao, representando a realidade de uma forma
muito genrica. possvel, por exemplo, que num certo dia tenham ocorrido
todos os 55 erros do ms por conta de falhas no fornecimento de eletricidade
naquele dia especfico, e nos outros dias no tenha havido nenhum erro. A
mdia, por si s, nos levaria a crer que os erros so generalizados e
acontecem todos os dias!

8.2. Moda.

Estatisticamente, a moda o valor que representa o maior nmero


de observaes. Em outras palavras, o dado mais frequente!

Vamos voltar nossa tabela com a quantidade de erros no processo


de produo:

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Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd. 2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4
Erros

- E como se calcula a moda?

s procurar qual o nmero de erros mais frequente!

- Como se faz isso?

Simples! Veja a quantidade de vezes que cada nmero de erros


aparece:

1 erro = 2 vezes

2 erros = 10 vezes

3 erros = 5 vezes

4 erros = 2 vezes

5 erros = 1 vez

Como a moda a quantidade que mais aparece, neste caso, a


moda 2!!!

Sabendo que a moda 2, voc sabe que o mais frequente que haja
2 erros por dia no processo produtivo!

Como espera-se um nmero mximo de erros de 2 por dia, pode-se


dizer que na maior parte dos dias o processo est dentro da conformidade!

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8.3. Mediana.

A mediana outra importante medida estatstica, indicando um valor


que divide os dados observados em dois grupos com o mesmo nmero de
elementos.

Para calcular a mediana de dados em uma quantidade mpar, basta


ordenar os dados e selecionar aquele que divide os dados ao meio. No caso de
um nmero par de elementos, deve-se tirar a mdia dos dois elementos
centrais.

Vamos ver como isso fica no caso que estamos estudando - de erros
em um determinado processo:

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd. 2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4
Erros

Em primeiro lugar, vamos ordenar os dados do nmero de erros, do


menor para o maior:

Dia 5 6 1 3 7 9 11 12 13 17 18 19 2 4 8 10 14 15 20 16
Qtd. 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5
Erros

A nossa srie de dados inclui o nmero de erros em cada um dos


vinte dias, ento podemos dizer que temos 20 elementos na srie de dados.

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Sendo um nmero par, calculamos a mediana atravs da mdia dos


elementos centrais. Vou colocar essas informaes na tabela para facilitar a
sua compreenso:

Elem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Dia 5 6 1 3 7 9 11 12 13 17 18 19 2 4 8 10 14 15 20 16
Qtd. 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5
Erros

Vamos calcular ento a mdia dos elementos centrais, ou seja,


aqueles que dividem no meio a srie para encontrar a mediana. Trata-se dos
elementos 10 e 11. O nmero de erros no elemento 10 2, assim como no
elemento 11.

Ento, a mediana ser a mdia entre 2 e 2. Assim, a mdia 2!

Fcil, no ?

8.4. Desvio-Padro.

O desvio padro a medida de disperso mais utilizada em


estatstica e serve tambm para a gesto de processos. Ela indica a
proximidade que os valores de uma distribuio se encontram em relao
mdia.

Trata-se de um conceito associado tambm Curva de Gauss,


tambm chamada de curva normal. Este tipo de curva aponta uma distribuio
estatstica de dados padronizada, na qual um determinado percentual dos
dados se encontra distncia de 1, 2 e 3 desvios padres. Vamos ver isso em
um grfico representativo dessa curva:

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Fonte: Wikipdia.org

O valor central representa a mdia da distribuio. Perceba que,


a um desvio padro de distncia (para mais ou para menos) se encontram
68,2% dos dados, a dois desvios se encontram 95,4% dos dados e a 3 desvios
se encontram 99,7% dos dados. Revendo:

1 DP = 68,2% dos dados

2 DP = 95,4% dos dados

3 DP = 99,7% dos dados

Mas lembre-se: isto s acontece nessas distribuies de dados


chamadas de Normal ou Gaussiana!!!

Isso no acontece, por exemplo, nos dados que estamos usando para
estudar o caso de erros em um processo, pois a distribuio no Normal.
Desenhei a curva da distribuio dos nossos dados. Veja como nossos dados
possuem uma cauda longa do lado direito e no possuem cauda do lado
esquerdo, comparado com o grfico da curva de Gauss:

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- Perceberam?! Ento j sabemos que o raciocnio dos percentuais


para cada desvio-padro da curva de Gauss no se aplicam nos nossos dados.

Mas mesmo assim uma boa idia calcularmos o desvio padro, sabe
por que?! Porque com ele ns podemos dizer o quo concentrados os dados
esto. Quanto menor o desvio-padro de uma distribuio, mais concentrados
ao redor da mdia esto os dados!

- E como se calcula o desvio-padro, Carlos?!

Acho pouco provvel pedirem que voc calcule isso na sua prova,
mas, por via das dvidas, ensino. Podemos dizer que o DP a raiz quadrada
da mdia da soma dos quadrados dos desvios!

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- E como isso? Vamos construir uma tabela:

Desvio Quadrado
Dia Valor Mdia (Valor - Media) dos desvios
1 2,00 2,50 -0,50 0,25
2 3,00 2,50 0,50 0,25
3 2,00 2,50 -0,50 0,25
4 3,00 2,50 0,50 0,25
5 1,00 2,50 -1,50 2,25
6 1,00 2,50 -1,50 2,25
7 2,00 2,50 -0,50 0,25
8 3,00 2,50 0,50 0,25
9 2,00 2,50 -0,50 0,25
10 3,00 2,50 0,50 0,25
11 2,00 2,50 -0,50 0,25
12 2,00 2,50 -0,50 0,25
13 2,00 2,50 -0,50 0,25
14 3,00 2,50 0,50 0,25
15 4,00 2,50 1,50 2,25
16 5,00 2,50 2,50 6,25
17 2,00 2,50 -0,50 0,25
18 2,00 2,50 -0,50 0,25
19 2,00 2,50 -0,50 0,25
20 4,00 2,50 1,50 2,25
Soma dos quadrados dos desvios 19
Mdia da soma dos quadrados dos desvios (20 elementos) 0,95
Raiz quadrada da mdia acima. Desvio padro = 0,97

trabalhoso, mas fcil!!!

Apenas para o seu conhecimento, este clculo que fizemos foi do


desvio padro da populao, ou seja, consideramos que temos todos os dados
sobre o fenmeno estudado. Se quisssemos fazer o desvio-padro
considerando que os dados so apenas uma amostra da realidade, deveramos
ter feito a mdia final dividindo por 19 (n-1), ento o valor do desvio padro
seria:

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Desvio Quadrado
Dia Valor Mdia (Valor - Media) dos desvios
1 2,00 2,50 -0,50 0,25
2 3,00 2,50 0,50 0,25
3 2,00 2,50 -0,50 0,25
4 3,00 2,50 0,50 0,25
5 1,00 2,50 -1,50 2,25
6 1,00 2,50 -1,50 2,25
7 2,00 2,50 -0,50 0,25
8 3,00 2,50 0,50 0,25
9 2,00 2,50 -0,50 0,25
10 3,00 2,50 0,50 0,25
11 2,00 2,50 -0,50 0,25
12 2,00 2,50 -0,50 0,25
13 2,00 2,50 -0,50 0,25
14 3,00 2,50 0,50 0,25
15 4,00 2,50 1,50 2,25
16 5,00 2,50 2,50 6,25
17 2,00 2,50 -0,50 0,25
18 2,00 2,50 -0,50 0,25
19 2,00 2,50 -0,50 0,25
20 4,00 2,50 1,50 2,25
Soma dos quadrados dos desvios 19
Mdia da soma dos quadrados dos desvios (n-1) 1
Raiz quadrada da mdia acima. Desvio-padro = 1

Se voc pegar uma outra amostra e fizer a mesma conta, ver que o
resultado pode ser diferente. Assim, quanto menor for o desvio padro, mais
prximos da mdia esto os dados!

Bem pessoal, isso a. Ficamos por aqui com a aula de hoje


Continuem estudando pelas questes comentadas no prximo
tpico!
Um abrao!
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9. Questes Comentadas.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) A


parte referente a atividades a de menor nvel de
complexidade entre as que compem um mapeamento de
processo.
Comentrio:
Est errada, pessoal! O nvel mais baixo de complexidade a tarefa!
GABARITO: Errado.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) Os


processos de uma instituio que objetivam garantir uma
viso ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia
de valor so conhecidos como processos primrios.
Comentrio:
Est certa! So os processos primrios, ponta-a-ponta, ou de
negcio!
GABARITO: Certo.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) Um


processo de negcio basicamente um trabalho
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira
funcional necessria e que entrega valor aos clientes.
Comentrio:
Est certa! Os processos de negcio passam toda a organizao,
sendo ponta-a-ponta, para agregar valor ao cliente.
GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituio


de ensino, o processo de atendimento a reclamaes de
alunos obedece s seguintes etapas: I apresentao da
solicitao; II recebimento da solicitao do aluno; III
registro da solicitao do aluno; IV anlise da solicitao
com base nas normas da instituio; V elaborao da
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De
acordo com essa situao, julgue o prximo item ,
relativo gesto de processos.
4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito
pode ser corretamente classificado como processo de
suporte.
Comentrio:
O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes,
por isso um processo primrio.
GABARITO: Errado.

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5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prtica, o


responsvel pela etapa II registre a solicitao do aluno
no momento do recebimento como forma de agilizar o
processo , a etapa III no agregar valor ao processo.
Comentrio:
Caso a atividade j tenha sido realizada pela pessoa que faz a
atividade anterior, realmente no far mais sentido sua existncia, j que ela
no agregar mais valor ao processo.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) Qualquer


atividade que utilize recursos para transformar entradas
em sadas pode ser caracterizada como processo.
Comentrio:
Certo! A transformao de entradas em sadas constituem a essncia
de um processo. Neste caso, uma atividade e suas tarefas associadas so o
processo de transformao que agrega valor para o cliente do processo.
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) Em
processos pautados no atendimento a cidados, as
entradas so determinadas pelas necessidades da
organizao que realiza o processo.
Comentrio:
Se os processos so pautados no atendimento ao cidado, as sadas
so para eles, e as entradas devem ser aquelas necessrias para produzir as
sadas que agregam valor para o cidado, portanto no so determinadas
pelas necessidades da organizao, mas sim do cidado.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) De acordo


com a hierarquia organizacional, as atividades
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram
tarefas ou operaes.
Comentrio:
Na verdade, o macroprocesso que se desdobra em processos, estes
em subprocessos, que se desdobram em atividades e depois em tarefas.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) A gesto


por processos utilizada nas organizaes pblicas como
uma soluo de integrao organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos servios pblicos prestados.
Comentrio:
Questo mais interpretativa, mas simples. Voc tinha apenas que
notar que a gesto por processos realmente possibilita a "derrubada das

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barreiras" entre os departamentos, integrando a organizao, e que ela pode


ser aplicada no setor pblico.
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/Polcia Federal/Administrador/2014) Na


gesto de processos, deve-se considerar a estrutura
formal da organizao para que os processos associados
rea de finanas sejam gerenciados pela prpria rea
de finanas, por exemplo.
Comentrio:
Na gesto de processos a estrutura formal realmente importa, mas o
propsito justamente integrar a organizao em torno do processo, buscando
uma gesto mais integrada, e no como no modelo tradicional, como no
exemplo citado pela questo.
GABARITO: Errado.

11. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise


Processual/2013) Considere que um analista de negcios
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento
do processo de atendimento ao cliente de sua
organizao, que depende de fornecedores externos.
Nessa situao, o analista dever buscar uma viso
compartimentada das partes do processo, com foco na
visualizao do fluxo dos principais setores internos
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os
extremos do processo.
Comentrio:
No se pode falar em viso por processos sendo compatvel com uma
viso compartimentada, j que processos so conjuntos de atividades
integradas para agregao de valor para os clientes.
GABARITO: Errado

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O


CBOK uma metodologia de gerenciamento de processo
de negcio adequada para as organizaes que adotam a
gesto por processos.
Comentrio:
Na verdade o CBOK um guia de melhores prticas, e no uma
metodologia!!!
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organizao que se


alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve
buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de
forma que seja mais vantajosa para si do que para seus
fornecedores.
Comentrio:

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Um dos princpios bsicos da norma ISO 9000:2000 o de que o


relacionamento entre a organizao e seu fornecedor deve ser mutuamente
benfico, ou seja, deve ser uma relao ganha-ganha.
Assim, a questo est incorreta quando afirma que a organizao
deve buscar uma situao mais vantajosa para si em detrimento dos
fornecedores, caracterizando uma relao ganha-perde.
GABARITO: Errado.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a


reengenharia de processos convergem em termos
conceituais e prticos ao considerarem como ponto de
partida os processos atuais das estruturas
organizacionais.
Comentrio:
A melhoria e a reengenharia buscam a transformao dos processos,
mas divergem tanto em termos conceituais como prticos, pois enquanto a
reengenharia busca desenhar processos inteiramente novos a partir do zero a
melhoria busca aprimorar os processos j existentes na organizao.
Assim, a questo est errada.
GABARITO: Errado.

15. (CESPE / IBRAM / Administrador / 2009) Pode-se


considerar como processo organizacional o conjunto de
atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que
transformam insumos (entradas) em produtos ou
servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico
de clientes.
Comentrio:
O processo um conjunto de atividades que transformam entradas
em sadas de valor para um cliente. Certo? Sim pessoal isso mesmo!
S que a questo colocou uma pegadinha: se as atividades no forem
relacionadas entre si (como dia a questo) elas constituem um processo? - A
resposta no! As atividades precisam estar inter-relacionadas para que elas
formem um processo e agreguem valor para os clientes.
Por isso, a questo est errada!
GABARITO: Errado.

16. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) Os


fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de
processos de qualidade.
Comentrio:
Os fluxogramas representam os processos de uma maneira que eles
possam ser facilmente visualizados. A visualizao do processo facilita sua
execuo e sua transformao para melhor, constituindo uma importante
ferramenta de qualidade para a gesto dos processos! Est certa!
GABARITO: Certo.

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17. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) A


reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos
processuais do empreendimento.
Comentrio:
A reengenharia uma tcnica de mudana radical nos processos da
organizao, que consiste em redesenh-los a partir do zero e com foco no
cliente.
A questo est errada ao falar que a reengenharia objetiva reduzir o
nmero de colaboradores. Ela no tem nada a ver com isso!
GABARITO: Errado.

18. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008)


A nfase nos clientes, tantos internos quanto externos,
impede que sejam previstos, nos processos de
reengenharia, programas de corte de despesas.
Comentrio:
A reengenharia reescreve os processos organizacionais a partir do
zero para aumentar a eficincia e eficcia organizacional, sempre com foco nos
clientes. Uma nova estruturao dos processos pode representar, por si s, um
programa de cortes de despesas, uma vez que os processos anteriores
poderiam estar gerando grandes desperdcios - evitados pelos novos processos
implementados como consequncia da reengenharia.
Assim, quando a questo diz que o foco no cliente impede o corte de
despesas ela est errada.
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008)


Uma das principais prticas da reengenharia
organizacional a eliminao das barreiras funcionais,
por meio da reorganizao das atividades em processos.
Comentrio:
A reengenharia surgiu para realinhar radicalmente os processos
organizacionais para os clientes.
Sendo baseada em uma abordagem de processos, ela possui uma
viso horizontal das organizaes que busca eliminar barreiras para uma
maior eficincia e eficcia, sempre direcionando os processos aos seus clientes.
exatamente o que est previsto na questo, que est correta!
GABARITO: Certo.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas


ISO 9000 representa uma espcie de consenso
internacional a respeito das boas prticas de
administrao da qualidade.
Comentrio:
Sabe-se que os princpios da ISO 9000 so resultado do consenso de
modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prmios de

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qualidade como o Prmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prmio


European Quality Award da European Foundation for Quality Management.
Considerando isso e o papel da organizao ISO para a normatizao,
fica claro que as referidas normas so uma espcie de consenso, como diz a
questo.
GABARITO: Certo.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma


dentro de uma organizao mostra como se faz o
trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel
com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se
da representao grfica sequencial de um trabalho,
caracterizando as operaes e os responsveis pelo
processo.
Comentrio:
Os fluxogramas so ferramentas teis para que se possam visualizar
tanto os processos da organizao quanto os processos que ela deseja
implementar no futuro.
A definio da questo est perfeitamente correta em relao aos
conhecimentos discutidos sobre fluxogramas!
GABARITO: Certo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de


processos crticos na organizao tem o objetivo de
assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e
unidades da organizao, estabelecendo limites de
deciso que permitam o aumento da eficcia e da
eficincia dessas aes sistemticas.
Comentrios:
O estudo dos processos garante a fluidez da movimentao de
recursos e produtos entre pessoas e unidades da organizao. Processos bem
desenhados (e estudados) tambm possibilitam que os limites de deciso
sejam bem estabelecidos, permitindo o aumento da eficincia e eficcia.
Resta agora saber o que so os processos crticos... na verdade, no
h nada demais a! Geralmente as questes colocam o crtico em vrias
coisas da administrao apenas para dar destaque e deixar subentendido que
so fundamentais para a organizao. Processos crticos, ento, so os
processos fundamentais para a organizao, no fazendo diferena quanto
correo da questo, que est certa!
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de


origem japonesa que significa melhoria contnua,
utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.
Comentrio:

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O Kaizen uma filosofia de melhoria contnua que pode ser aplicada


vida como um todo. No mbito das organizaes, uma definio associada
reduo dos desperdcios e melhoria da qualidade, estando de acordo com o
que diz a questo em anlise.
GABARITO: CERTO.

24. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das tcnicas


utilizadas no processo de tomada de deciso o
brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a
participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a
interagir.
Comentrio:
O Brainstorming uma tcnica de apoio tomada de decises, sendo
tambm associado ao processo de qualidade nas organizaes. Ele pode ser do
tipo estruturado ou no estruturado.
Este ltimo, pedido pela questo, aquele que no possui um
momento especfico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais
dinmico e espontneo e a desvantagem de dificultar a participao das
pessoas mais tmidas, pois as pessoas mais espontneas tendem a dominar o
processo de gerao de ideias. o contrrio do que est na questo.
GABARITO: Errado.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) essencial definir


a tcnica de construo de fluxograma a ser utilizada no
incio de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informao distintas.
Comentrio:
Como cada fluxograma diferente, fundamental que se defina a
tcnica a ser utilizada antes de comear o trabalho de elaborao do
fluxograma, uma vez que cada uma das tcnicas poder exigir o levantamento
de informaes diferentes, j que diferentes atividades e smbolos so
retratados em cada tipo.
GABARITO: Certo.

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se


conceituar um fluxograma como uma representao
grfica de uma sequncia de atividades. Com relao a
esse assunto, assinale a opo correta.
a) Os fluxogramas tambm so conhecidos como
organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas propiciar uma
viso mais rpida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais representao de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas so padronizados para todos os tipos de
empresas.

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Comentrio:
Os fluxogramas so diferentes dos organogramas: enquanto os
primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a
estrutura de uma organizao.
Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fcil e intuitiva as
vrias etapas de um processo. Apesar disso, no so padronizados e podem
assumir diferentes tipos.
Entre estes, o fluxograma vertical mais adequado a processos mais
simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaborao.
Deste modo, a nica opo correta a alternativa B.
GABARITO: B.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje


descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre
as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem
como as situaes e as condies necessrias para a
realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade
ideal o organograma.
Comentrio:
A ferramenta de qualidade utilizada para isso o fluxograma e no o
organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relao ao
que so os organogramas e os fluxogramas.
O organograma uma ferramenta de anlise e desenho da estrutura
organizacional. Strictu sensu, no tem relao direta com a qualidade.
GABARITO: Errado.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedncia, assim como ocorre com o
processo de melhoria contnua.
Comentrio:
A reengenharia um processo de mudanas radicais e drsticas na
organizao, no estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim,
item errado.
GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistmico.
Comentrio:
O mapeamento, ou identificao, dos macroprocessos organizacionais
faz com que a organizao tenha uma percepo do que est acontecendo em
todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistmico e
orgnico do processo de mudana, o que positivo e facilita o seu sucesso.
GABARITO: CERTO.

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30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos uma ferramenta administrativa capaz de
revelar os obstculos produtivos referentes a
determinado processo.
Comentrio:
O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparao da
reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento
dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente
substitudos por outros mais apropriados.
GABARITO: CERTO.

31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


So elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos
financeiros, que garantem a execuo do trabalho.
Comentrio:
Os elementos da reengenharia so as pessoas, TI e os processos.
Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele est errado.
GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organizao
devem ser consultados, se a implementao das
mudanas ocorrer de baixo para cima.
Comentrio:
O processo de reengenharia implementado de cima para baixo na
hierarquia organizacional, por isso o item em anlise est errado.
GABARITO: ERRADO.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais
caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da
organizao.
Comentrio:
Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que
considerar que a mudana organizacional enfoca os processos organizacionais
e que o grande foco desses processos a entrega de um produto ou servio
para o cliente. Assim, qualquer mudana que for empreendida nos processos
organizacionais, tambm ter foco no cliente.
Em segundo lugar, as mudanas da reengenharia so radicais no que
diz respeito aos processos, como diz o item.
At aqui, tudo ia muito bem...

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Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanas radicais


empreendidas nos processos chegam ao cliente atravs de custos mais baixos,
melhor qualidade de produto/servio, etc.
O problema que o item fala em mudanas radicais em produtos da
organizao, o que no o foco da reengenharia, que est direcionada para os
processos e estrutura da organizao. Estes ltimos, inclusive, podem sofrer
mudanas radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a tica
do cliente. Assim, esta ltima parte da questo muito questionvel e deveria
ter sido considerada errada pela Banca.
O problema que a Banca considerou o item como certo. Ento fica a
lio: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a
reengenharia tambm empreende mudanas radicais em produtos. Ainda
assim ficamos no risco de eles aprenderem de outra maneira... Pacincia!
GABARITO: CERTO.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A


mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o
desempenho dos processos e minimizar a centralizao
de decises, exemplo de reengenharia organizacional.
Comentrio:
A mudana estrutural de uma organizao que era bastante
verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser
considerada uma mudana radical na estrutura da organizao, sendo
consequncia da reengenharia organizacional.
GABARITO: CERTO.
35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O
processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.
Comentrio:
O processo de reengenharia um processo de cima para baixo, ou
Top-Down, ao contrrio do que afirma o item.
GABARITO: ERRADO.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Reengenharia refere-se reformulao que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organizao, de forma a agregar valor ao cliente.
Comentrio:
A reengenharia tem foco na reestruturao radical dos processos e
estruturas da organizao, e no no incremento dos processos comerciais, ou
seja, das vendas da organizao, com o objetivo de agregar valor ao cliente.
GABARITO: ERRADO.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Entre os objetivos da reengenharia organizacional,

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destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e


velocidade dos processos organizacionais.
Comentrio:
A reengenharia o reinventar drstico dos processos e estrutura
organizacionais. Entre seus objetivos esto a reduo de custo, melhoria de
qualidade e do atendimento (servio), alm do aumento da velocidade dos
processos organizacionais.
GABARITO: CERTO.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste


na redefinio das macro-organizaes em uma operao
completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de
negcio que satisfazem s necessidades dos
consumidores.
Comentrio:
A finalidade da reengenharia criar processos inteiramente novos,
permitindo a reduo dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e
velocidade, tudo com foco no CLIENTE, e no REFLETIR sobre processos que
satisfazem a necessidade do CONSUMIDOR.
Note que cliente diferente de consumidor. Cliente o recebedor do
produto do processo anterior, como insumo para a atividade que est
desempenhando. Consumidor um conceito do marketing, relacionado ao
indivduo que utiliza o produto da organizao, consumindo o valor produzido.
Exemplo: o cliente do processo de produo de um shampoo o processo de
armazenagem. O cliente da armazenagem o transporte. O cliente do
transporte o estoque do supermercado. O cliente do estoque do
supermercado a loja. O cliente da loja quem decide pela compra para
satisfazer uma necessidade (sua ou de outrem). O consumidor do produto
quem aufere seus benefcios especficos: quem usa o shampoo no banho.
Sobre "macro-organizaes", trata-se de uma expresso muito
ampla, que pode significar diferentes coisas. A banca confundiu tudo ao usar
essa expresso. Ao mesmo tempo pode significar a estrutura formal, quanto
pode significar macro-processos. Outros poderiam dizer ainda que isso no
significa nada, de maneira direta!
Sobre o REFLETIR, a reenhenharia no "REFLETE", ela cria e
implementa novos processos.
GABARITO: ERRADO.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os


processos organizacionais prescindem de alinhamento
com a estratgia da organizao.
Comentrio:
Os processos devem estar alinhados com a estratgia da organizao
sim, ou seja, imprescindvel que isto ocorra, ao contrrio do que diz a
questo!
GABARITO: Errado

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40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto


organizacional com base em processos pressupe a
estruturao da organizao em torno do modo de
realizao do trabalho, com a preocupao voltada para
o valor que cada atividade agrega anterior.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! A viso por processos aquela que olha como
as atividades e tarefas se articulam em processos que agregam valor para os
clientes.
Deste modo, quando falamos em atividades sucessivas, cada uma
cliente da anterior, agregando valor ao que recebe da atividade anterior!
GABARITO: Certo.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gesto de


processos e aes de gesto de qualidade, como as
preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si
qualquer correlao.
Comentrio:
As normas de qualidade ISO guardam correlao com a gesto por
processos, especialmente a norma ISSO 9000, que est focada na
padronizao dos processos para a qualidade.
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
capacitao de servidores de uma organizao, os contedos
programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as
notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo
analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa,
emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos
gesto de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histrico


dos egressos constitui exemplo de entrada.
Comentrio:
O histrico de egressos o resultado da finalizao do processamento
interno, sendo um exemplo de sada, e no de entrada.
GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


certificado do curso configura-se como sada.
Comentrio:
Assim como o histrico de egressos, o certificado emitido aps o
processamento interno dos dados, sendo exemplo de sada.
GABARITO: Certo.

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44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Contedo


programtico constitui exemplo de fornecedor.
Comentrio:
Interessante a questo falar em fornecedor. algo pouco cobrado
neste assunto, mas simples: fornecedor aquela pessoa/instituio/processo
que fornece as entradas.
Neste caso, o contedo programtico no um fornecedor, pois a
prpria entrada do processo, o que fica claro quando a questo esclarece que
um dado utilizado para o processamento.
GABARITO: Errado.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.
Comentrio:
O analista administrativo quem utiliza os dados para produzir as
sadas para os servidores, que so os clientes. Ele o verdadeiro mecanismo
de funcionamento deste processo, utilizando os dados para produzir as sadas.
GABARITO: Certo.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


servidor capacitado constitui exemplo de cliente.
Comentrio:
O servidor o cliente do processo de capacitao! Est certo!
GABARITO: Certo.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


regulamento interno sobre capacitao configura-se
como exemplo de controle.
Comentrio:
As normas e regulamentos estabelecem como os processos devem
funcionar, deixando claro quais os mecanismos de controle a serem utilizados.
GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)


A sequncia de atividades programadas com o
compromisso de fornecer um resultado que produza
mudana um exemplo de processo, pois h
encadeamento lgico entre as diferentes etapas de
produo.
Comentrio:
Errado! Os processos so rotineiros, no buscam a mudana! O que
busca a mudana so os projetos!
GABARITO: Errado.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)


O planejamento estratgico e a qualidade total so
exemplos de aspectos comportamentais da gesto de

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processos nas organizaes, garantindo a devida


transformao dos insumos em produtos de valor
agregado.
Comentrio:
No est claro o que a questo quis dizer com aspectos
comportamentais.
Apesar disso, quando ela diz que h fatores (como os acima
mencionados) que garantem a agregao de valor, ela est errada! No h
essa garantia!
GABARITO: Errado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Tcnico Judicirio/2013)


Os macroprocessos organizacionais definem como os
diversos projetos distribudos pela estrutura da
organizao consolidaro a interao entre a
organizao e seus mercados ou ambientes.
Comentrio:
Questo escorregadia por um pequeno detalhe: ela mistura,
discretamente, projetos e processos na organizao. Diz que o macroprocesso
fala sobre como os projetos se relacionam com o ambiente externo, o que no
verdade!
Na verdade, estes macroprocessos esto ligados ao relacionamento
que os processos tem com o ambiente externo!
GABARITO: Errado.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judicirio rea


Administrativa/2012) A gesto por processos o
principal modelo de gesto administrativa utilizada nos
tribunais do pas justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.
Comentrio:
Questo curiosa para pegar o candidato que no tinha estudado o
assunto!
Ela fala que a gesto por processos a base do funcionamento em
um tribunal, j que no tribunal as pessoas movem processos! Nada a ver!!!
GABARITO: Errado.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O


processo primrio no entrega valor direto ao cliente,
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam
com clientes.
Comentrio:
Ao contrrio, pessoal: o processo primrio justamente aquele que
agrega valor para o cliente final da organizao, sendo ponta-a-ponta!
GABARITO: Errado.

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53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de


Telecomunicaes/2013) O processo rene um conjunto
de atividades que so desenvolvidas temporariamente e
com caractersticas nicas e exclusivas para cada
momento em que so desempenhadas.
Comentrio:
Ateno pessoal! A questo quis que voc confundisse processo com
projeto! Enquanto o processo uma atividade rotineira das operaes
organizacionais, o projeto um conjunto de esforos temporrios para gerar
resultados exclusivos.
GABARITO: Errado.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de


Telecomunicaes/2013) A organizao que busca a
certificao ISO 9000:2000 evita adotar viso
departamentalizada de gesto.
Comentrio:
Questo interessante. Como a ISO 9000:2000 baseada na gesto
de processos, a viso no deve ser departamentalizada (estanque) da
organizao, mas sim uma viso sistmica, baseada nos processos!
GABARITO: Certo.

55. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2013) A


reengenharia de processos consiste em uma anlise
crtica realizada para eliminar atividades que no
agreguem valor organizao, o que possibilita a
adaptao dos processos nova realidade pretendida.
Comentrio:
A reengenharia uma tcnica para refazer os processos
organizacionais a partir do zero. Assim, no se pode dizer que ela uma
anlise crtica do que j existe, buscando encontrar e eliminar atividades que
no agreguem valor.
Ela refaz tudo do zero!
GABARITO: Errado.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A anlise e a


simplificao de processos pressupem uma viso
sistmica da organizao e no, simplesmente, uma
viso funcional de cada setor.
Comentrio:
A viso por processos passa pelos vrios setores, pressupondo que a
organizao seja vista como um todo sistmico que precisa agregar valor para
os seus clientes internos e externos.
GABARITO: Certo.

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10. Lista de Questes.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) A


parte referente a atividades a de menor nvel de
complexidade entre as que compem um mapeamento de
processo.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) Os


processos de uma instituio que objetivam garantir uma
viso ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia
de valor so conhecidos como processos primrios.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitencirio Federal/2015) Um


processo de negcio basicamente um trabalho
desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira
funcional necessria e que entrega valor aos clientes.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituio


de ensino, o processo de atendimento a reclamaes de
alunos obedece s seguintes etapas: I apresentao da
solicitao; II recebimento da solicitao do aluno; III
registro da solicitao do aluno; IV anlise da solicitao
com base nas normas da instituio; V elaborao da
resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De
acordo com essa situao, julgue o prximo item ,
relativo gesto de processos.
4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito
pode ser corretamente classificado como processo de
suporte.

5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prtica, o


responsvel pela etapa II registre a solicitao do aluno
no momento do recebimento como forma de agilizar o
processo , a etapa III no agregar valor ao processo.

6. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) Qualquer


atividade que utilize recursos para transformar entradas
em sadas pode ser caracterizada como processo.

7. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) Em
processos pautados no atendimento a cidados, as
entradas so determinadas pelas necessidades da
organizao que realiza o processo.

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8. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) De acordo


com a hierarquia organizacional, as atividades
desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram
tarefas ou operaes.

9. (CESPE/ANTAQ/Tcnico Administrativo/2014) A gesto


por processos utilizada nas organizaes pblicas como
uma soluo de integrao organizacional capaz de
melhorar a qualidade dos servios pblicos prestados.

10. (CESPE/Polcia Federal/Administrador/2014) Na


gesto de processos, deve-se considerar a estrutura
formal da organizao para que os processos associados
rea de finanas sejam gerenciados pela prpria rea
de finanas, por exemplo.

11. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise


Processual/2013) Considere que um analista de negcios
utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento
do processo de atendimento ao cliente de sua
organizao, que depende de fornecedores externos.
Nessa situao, o analista dever buscar uma viso
compartimentada das partes do processo, com foco na
visualizao do fluxo dos principais setores internos
onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os
extremos do processo.

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O


CBOK uma metodologia de gerenciamento de processo
de negcio adequada para as organizaes que adotam a
gesto por processos.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organizao que se


alinha aos princpios da certificao ISO 9000:2000 deve
buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de
forma que seja mais vantajosa para si do que para seus
fornecedores.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a


reengenharia de processos convergem em termos
conceituais e prticos ao considerarem como ponto de
partida os processos atuais das estruturas
organizacionais.

15. (CESPE/IBRAM/Administrador/2009) Pode-se


considerar como processo organizacional o conjunto de
atividades, mesmo que no relacionadas entre si, que

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transformam insumos (entradas) em produtos ou


servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico
de clientes.

16. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) Os
fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de
processos de qualidade.

17. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) A
reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero
de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos
processuais do empreendimento.

18. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008)


A nfase nos clientes, tantos internos quanto externos,
impede que sejam previstos, nos processos de
reengenharia, programas de corte de despesas.

19. (CESPE/Ministrio dos Esportes/Administrador/2008)


Uma das principais prticas da reengenharia
organizacional a eliminao das barreiras funcionais,
por meio da reorganizao das atividades em processos.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas


ISO 9000 representa uma espcie de consenso
internacional a respeito das boas prticas de
administrao da qualidade.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma


dentro de uma organizao mostra como se faz o
trabalho e analisa problemas cuja soluo compatvel
com o exerccio de uma administrao racional. Trata-se
da representao grfica sequencial de um trabalho,
caracterizando as operaes e os responsveis pelo
processo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de


processos crticos na organizao tem o objetivo de
assegurar a fluidez da movimentao entre pessoas e
unidades da organizao, estabelecendo limites de
deciso que permitam o aumento da eficcia e da
eficincia dessas aes sistemticas.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de


origem japonesa que significa melhoria contnua,
utilizada, no mbito do estudo das organizaes, para
designar a reduo de desperdcios.

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24. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das tcnicas


utilizadas no processo de tomada de deciso o
brainstorming no estruturado, que facilita e propicia a
participao espontnea dos mais tmidos nas
discusses, sem que seja necessrio pression-los a
interagir.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) essencial definir


a tcnica de construo de fluxograma a ser utilizada no
incio de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem
coletas de informao distintas.

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se


conceituar um fluxograma como uma representao
grfica de uma sequncia de atividades. Com relao a
esse assunto, assinale a opo correta.
a) Os fluxogramas tambm so conhecidos como
organogramas.
b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas propiciar uma
viso mais rpida de um processo nas suas diversas etapas.
c) Um fluxograma vertical se presta mais representao de
rotinas complexas.
d) Os fluxogramas so padronizados para todos os tipos de
empresas.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje


descrever, passo a passo, o processo de tramitao entre
as sees e as aes realizadas em cada atividade, bem
como as situaes e as condies necessrias para a
realizao dessas atividades, a ferramenta de qualidade
ideal o organograma.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) Um
processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de
forma lenta e gradual, desde que seja estudado e
planejado com antecedncia, assim como ocorre com o
processo de melhoria contnua.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAO/2011) O
mapeamento dos macroprocessos organizacionais,
ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia,
favorece o enfoque sistmico.

30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de
processos uma ferramenta administrativa capaz de

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revelar os obstculos produtivos referentes a


determinado processo.

31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


So elementos vitais para a reengenharia organizacional:
as pessoas, os recursos tecnolgicos e os recursos
financeiros, que garantem a execuo do trabalho.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


A fim de implementar, com sucesso, o processo de
reengenharia, os clientes internos de uma organizao
devem ser consultados, se a implementao das
mudanas ocorrer de baixo para cima.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAO / 2011)


Em razo de enfatizar o cliente, uma das principais
caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da
organizao.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A


mudana de uma estrutura vertical para uma estrutura
horizontal embasada em equipes, que visa aperfeioar o
desempenho dos processos e minimizar a centralizao
de decises, exemplo de reengenharia organizacional.

35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O


processo de reengenharia organizacional resulta em
mudanas internas, de baixo para cima, nas estruturas
organizacionais.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Reengenharia refere-se reformulao que visa
incrementar os processos comerciais de uma
organizao, de forma a agregar valor ao cliente.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )


Entre os objetivos da reengenharia organizacional,
destacam-se as melhorias em qualidade, custo, servio e
velocidade dos processos organizacionais.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste


na redefinio das macro-organizaes em uma operao
completa, cuja finalidade refletir sobre os processos de
negcio que satisfazem s necessidades dos
consumidores.

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39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os


processos organizacionais prescindem de alinhamento
com a estratgia da organizao.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gesto


organizacional com base em processos pressupe a
estruturao da organizao em torno do modo de
realizao do trabalho, com a preocupao voltada para
o valor que cada atividade agrega anterior.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gesto de


processos e aes de gesto de qualidade, como as
preconizadas pelas normas ISO, no guardam entre si
qualquer correlao.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
capacitao de servidores de uma organizao, os contedos
programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as
notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo
analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e
treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa,
emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos.
Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos
gesto de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histrico


dos egressos constitui exemplo de entrada.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


certificado do curso configura-se como sada.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Contedo


programtico constitui exemplo de fornecedor.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O


regulamento interno sobre capacitao configura-se
como exemplo de controle.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)


A sequncia de atividades programadas com o
compromisso de fornecer um resultado que produza
mudana um exemplo de processo, pois h

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encadeamento lgico entre as diferentes etapas de


produo.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo rea 4/2013)


O planejamento estratgico e a qualidade total so
exemplos de aspectos comportamentais da gesto de
processos nas organizaes, garantindo a devida
transformao dos insumos em produtos de valor
agregado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Tcnico Judicirio/2013)


Os macroprocessos organizacionais definem como os
diversos projetos distribudos pela estrutura da
organizao consolidaro a interao entre a
organizao e seus mercados ou ambientes.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judicirio rea


Administrativa/2012) A gesto por processos o
principal modelo de gesto administrativa utilizada nos
tribunais do pas justamente devido seu objeto de
trabalho, os processos.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O


processo primrio no entrega valor direto ao cliente,
mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam
com clientes.

53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de


Telecomunicaes/2013) O processo rene um conjunto
de atividades que so desenvolvidas temporariamente e
com caractersticas nicas e exclusivas para cada
momento em que so desempenhadas.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de


Telecomunicaes/2013) A organizao que busca a
certificao ISO 9000:2000 evita adotar viso
departamentalizada de gesto.

55. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2013) A


reengenharia de processos consiste em uma anlise
crtica realizada para eliminar atividades que no
agreguem valor organizao, o que possibilita a
adaptao dos processos nova realidade pretendida.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A anlise e a


simplificao de processos pressupem uma viso

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sistmica da organizao e no, simplesmente, uma


viso funcional de cada setor.

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11. Gabarito.

1. E 11. E 21. C 31. E 41. E 51. E


2. C 12. E 22. C 32. E 42. E 52. E
3. C 13. E 23. C 33. C 43. C 53. E
4. E 14. E 24. E 34. C 44. E 54. C
5. C 15. E 25. C 35. E 45. C 55. E
6. C 16. C 26. B 36. E 46. C 56. C
7. E 17. E 27. E 37. C 47. C
8. E 18. E 28. E 38. E 48. E
9. C 19. C 29. C 39. E 49. E
10. E 20. C 30. C 40. C 50. E

12. Bibliografia Principal.

BATISTA, Gilmrio R. LIMA, Marina C. C. GONALVEZ, Valria de S. B.


SOUTO, Maria do S. M. L. Anlise do processo produtivo: um estudo
comparativo dos recursos esquemticos. XXVI ENEGEP - Fortalezza,
CE. 9-11 out. 2006. Disponvel em: <
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr450307_7954.pdf>.
Acesso em 01/08/2015.
Introduo a BPMN. Disponvel em: <
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/slides-
2012.2/Introducao_BPMN.pdf> Acesso em: 03/02/2016.
BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio
Corpo Comum de Conhecimento. Verso 2.0. 2009.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Histrico da Gesto da Qualidade. In:
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.
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