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FACULDADE NOVOS HORIZONTES

O PODER NAS ORGANIZAES HOSPITALARES:


ADMINISTRADORES HOSPITALARES FANTOCHES DA
HEGEMONIA HIERRQUICA MDICA?

Leticia Correa Magalhes Ferreira

Belo Horizonte
2008
LETICIA CORREA MAGALHES FERREIRA

O PODER NAS ORGANIZAES HOSPITALARES:


administradores hospitalares fantoches da hegemonia hierrquica mdica?

Projeto de dissertao apresentado Faculdade Novos


Horizontes para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao. Linha de pesquisa: Relaes de poder e
dinmica das organizaes.

Orientador: Prof. Dr. Fernando Coutinho Garcia

Belo Horizonte
2008
AGRADECIMENTOS

Ao meu querido e amigo pai, Francisco Abel Magalhes Ferreira, j falecido, mas vivo em
memria, pela sabedoria e pelos ensinamentos que ajudaram no desenvolvimento de meu
carter, pela viso real e futura de objetivos e pela fora para trabalhar e lutar para vencer;

minha amada me, adoentada desde 1997, que hoje, infelizmente, no pode estar aqui para
vivenciar essa conquista to importante para ns duas. Bato palmas para essa mulher
guerreira, que me ofertou com todo seu carinho tudo que estava ao seu alcance e me ensinou a
ter pacincia, persistncia, f em Deus sempre e, principalmente, resignao e muito amor
pelo prximo;

Ao meu coordenador, Alfreu Peres Lopes, meu segundo pai, pela compaixo exacerbada pelo
prximo, a qual me moveu e permitiu concretizar esse sonho, pela sua humildade e conselhos
que me guiaram at a concretizao desse trabalho e pela paz de esprito e credibilidade
depositada na minha pessoa;

Ao meu orientador, Fernando Coutinho Garcia, pela sabedoria, parceria, tranqilidade e


elogios, fatores motivacionais que me repassou, sem deixar a exigncia, durante todo o
processo, possibilitando a construo desta pesquisa, um estudo slido, ao encontro de muitos
e novos conhecimentos, mas sem desgastes fsicos e mentais absurdos, e, principalmente, pela
credibilidade na minha capacidade de desenvolver nossa pesquisa;

Jaqueline, por ser minha irm e amiga, ao carinho e amor dedicados a mim, suportando
meu estresse, momentos de altos e baixos nessa trajetria, na qual sempre me tranqilizava e
acreditava na minha capacidade intelectual, e por ter me ajudado a manter a certeza de que eu
conquistaria mais esse objetivo;

minha amiga Jnia Ruas, por se manter imparcial durante meus momentos de estresse, onde
com sua calma e pacincia, ajudou-me a contornar situaes que sozinha, com certeza, no
conseguiria; sua positividade e postura nos momentos de transtornos que consequentemente
a vida nos gera.
Ao cunhado Flvio, ao sobrinho Luiz Guilherme, aos primos Leonardo Lanna e Ana Tereza
Corra, pela ajuda em momentos difceis, pela pacincia, conselhos e amizade, que me
permitiram ter dias mais tranqilos para desenvolver meu projeto e acreditar que eu
conseguiria chegar at aqui;

A tia Urbana M. Ferreira, pela dedicao, carinho e proteo, sem alarde, dedicados a minha
me Teresinha Corra, principalmente nesses ltimos anos; ao carinho, amor e
companheirismo a mim dedicados, trazendo-me tranqilidade e paz em momentos delicados
de minha vida, o que proporcionou a possibilidade de trabalhar e estudar, e concluir meu
mestrado.

A tia Santuza Corra, pelas pontuais revises de ingls, pela imensa e constante dedicao
com amor, carinho e respeito a minha me; aos momentos em que ajudou na minha criao,
sempre que minha me precisava de ajuda; ao seu interesse deliberado em motivar-me a
estudar e explorar minha capacidade intelectual.

Ao meu Av, Jos Martins Corra (em memria), honesto, discreto e possuidor de grande
destreza, que enquanto, eu era ainda menina, repassava suas experincias dialogando,
ensinando-me como sobreviver a essa selva de pedra, na construo e reconstruo de bens
materiais e intelectuais, sem se deixar abater pelas transformaes inevitveis que a vida nos
determina; sua forma direta, de conduzir os fatos, ao carinho dedicado a famlia, tratando
democraticamente dos conflitos e evitando injustias. Gestos emocionalmente inteligentes,
que me ajudaram na formao de meu carter.

A minha av Elin Penna Magalhes Ferreira (em memria), pela sabedoria, fora de esprito e
amor aos netos; sua inabalvel perseverana em criar e desenvolver seus descendentes;
motivao constante e desafios propostos, durante minha formao; aos encontros de famlia,
momentos de grande alegria, onde tive a chance de trocar experincias, certificar-me sobre a
importncia da representatividade dos patriarcas e matriarcas e nossa famlia, em minha vida,
principalmente em relao ao respeito pelos mais velhos.

Aos tios, Vera, Edmundo, Vitria, Mnica, G, Jaqueline, Olga, Ivone, Carmem, Geraldo
Corra e Viriato (em memria), pelo carinho e amor que me dedicaram desde o falecimento
de meu querido pai, o que substituiu um grande vazio em minha vida e me fortaleceu,
ajudando a manter-me erguida e viva para enfrentar o dia-a-dia e suportar as perdas naturais
da vida;

s minhas queridas amigas, irms de corao, por mim escolhidas, Fatinha e Valria Nonata ,
pelo carinho, amor e dedicao; aos momentos felizes que esto sempre me proporcionando,
ajudando-me a contornar srios problemas e amenizando minha caminhada na Terra;

s minhas queridas sobrinhas Janaina e Camila, que sempre foram motivos de muito orgulho,
e hoje confirmam sua fora espiritual, dignidade e honestidade, retornando nesse momento,
como um presente de Deus, para a minha vida e, juntas, trazem tantas alegrias, me
fortalecendo em momentos delicados, lembrando-me que ainda existe esperana na
reconciliao, no que se planta no nosso dia a dia, confirmando que a famlia, mesmo aps
sofrer uma grave degenerao, pode ser recomposta por aqueles que desejam amar e serem
amados; fora e companheirismo que me ofereceram para adquirir mais um ttulo, o de
mestre em administrao;

A minha sobrinha Tatiana, pela sua dedicao e compaixo sem limites oferecidos
afetuosamente ao seu av, Francisco Abel (j falecido) e a sua av Teresinha Corra, desde a
sua adolescncia; sua capacidade intelectual e fora de esprito, necessrias para suportar
tamanha presso e opresso, deliberadas por fatalidades da vida; sua determinao de ser e
mostrar para o mundo, que a deficincia, no est no corpo fsico, e sim na falta de
compreenso e compaixo de muitos, pelo prximo; sua persistncia em vencer na vida e
finalmente por ser um exemplo de ser humano, digno e honesto, o que me fortalece, crendo
que mesmo diante a degenerao familiar, possvel que alguns membros de uma mesma
famlia, mesmo em convivncia, consigam manter e fazer prevalecer seu carter e seus
princpios;

Ao meu primo Mrcio Augusto Lanna, pelas manifestaes de carinho, amor, solidariedade
permanente e dedicao. Por estar sempre ao meu lado, como um irmo, me estendendo as
mos, o corao sempre que preciso e precisei. A fora de esprito e f em Deus, que me
ajudam a conduzir situaes muito delicadas com positivismo, bons pensamentos e atitudes;
A minha amiga Maristela Costa, pela solidariedade infinita, dedicao genuna,
companheirismo, confiabilidade e carinho, sentimentos que me propiciaram a rever
princpios, e sentimentos em relao famlia. Um modelo raro de honestidade e dignidade
para a atual poca, que me faz acreditar que devemos defender nossos princpios e nunca
desistir de sermos autnticos;

Aos meus amigos, Rodney Coelho, Mario Pimenta, Ana Paula, Paulo Vincius, Paulo
Henrique, Renata Amoroso, Maria Clara Renn, Celma Regina, Beth Hass, Ktia Freitas,
Marcelo Xavier, Denise Vilela, Snia Freitas, Jacinto, Zero, por estarem sempre prximos
trazendo-me alegrias, e pelo companheirismo e amizade verdadeira que no termina aqui,
nesta vida;

Aos meus colegas de profisso, administradores hospitalares, que facilitaram meu acesso a
informaes e tornaram possvel a concretizao dessa pesquisa;

Meu carter formado por profundas razes, vindas de seres humanos honestos e corretos
como esses, que se destacam entre muitos, sem se preocupar em brilhar.
DEDICATRIA

Dedico esta pesquisa f que tenho em DEUS, minha amada me,


Teresinha Corra Magalhes Ferreira, ao meu segundo pai, Alfreu
Peres Lopes e a todos os meus queridos colegas de mestrado, em
especial, a Alexandra Carla, Jane, Renata, Ionara heizer Marco
Aurlio, Ricardo Shigeru, Maria do Carmo, rika, Cleonice, Daniela
e Patrcia, amigos e parceiros que estiveram presentes durante as
etapas de construo desta pesquisa e ofereceram ajuda sempre que
precisei; humildade de cada um deles em desejar o melhor uns para
os outros, evitando que a competitividade nos estrangulasse; ao
equilbrio oferecido nas horas em que mais precisei; e sabedoria de
todos em repassar seus conhecimentos ao invs de det-los.
SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................................................................9
1.1 Colocao do problema e justificativa...................................................................... 12
2. OBJETIVOS..................................................................................................................... 18
2.1 Objetivo geral ........................................................................................................... 18
2.2 Objetivos especficos................................................................................................ 18
3. REFERENCIAL TERICO............................................................................................. 19
3.1 Relaes de poder e disputa de interesses ................................................................ 19
3.2 Controle e autonomia................................................................................................ 29
3.2.1 Cincia e prtica em administrao como formas de dominao............................ 33
3.2.2 A estrutura organizacional e a espacialidade........................................................... 36
3.3 Breve histrico sobre o hospital e a administrao hospitalar ................................. 41
3.3.1 O surgimento do hospital no Brasil ......................................................................... 49
3.4 Poder nas organizaes de Sade ............................................................................. 51
3.4.1 Complexidade de processos relacionados organizao e funcionamento do
sistema de sade (setor pblico de sade versus setor privado de sade)........................ 53
3.4.2 Surgimento do poder do mdico: a disciplina como tcnica de poder .................... 56
3.5 Hegemonia dos mdicos nas organizaes de sade................................................ 60
4. METODOLOGIA............................................................................................................. 66
4.1 Amostra ....................................................................................................................68
4.2 Coleta de dados......................................................................................................... 71
5. RESULTADOS E DISCUSSO ..................................................................................... 77
5.1 Traar, a partir da percepo do administrador hospitalar, os tipos de poderes
delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto:............................................................ 77
5.2 Identificao da percepo dos administradores hospitalares sobre os interesses
individuais dos mdicos proprietrios e institucionais:........................................................ 81
5.3 Especificao dos pontos de controle operacionais delegados aos administradores
hospitalares no mbito gerencial: ......................................................................................... 85
5.4 Levantamento dos tipos de conflitos gerados pelos mdicos proprietrios durante o
processo de gerenciamento que envolve o administrador hospitalar: .................................. 86
6. CONCLUSO.................................................................................................................. 91
7. REFERNCIAS ............................................................................................................... 95
8. ANEXO: ROTEIRO BSICO DE PESQUISA............................................................. 109
NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1: Diagrama da trama do poder e seus elementos constitutivos................................. 27
Figura 5.1: Perfil da administrao organizacional. Legenda: 1: Familiar (70%); 2: Sociedade
(30%), 3: Multinacional (0%); 4: Outros (0%). Referente questo 1 das entrevistas em
anexo......................................................................................................................................... 78
Figura 5.2: Escolha da direo executiva. Legenda: 1: Conselho Administrativo (37%); 2:
Processo de seleo (18%); 3: Indicao (36%); 4: Outros (9%). Referente questo 3 das
entrevistas em anexo................................................................................................................. 79
Figura 5.3: Objetivos dos mdicos proprietrios entram em conflito com os organizaonais?.
Legenda: 1: Sim (70%); 2: No (30%). Referente questo 9 das entrevistas em anexo. ...... 82
Figura 5.4: Disputa de interesses entre mdicos e administradores hospitalares. Legenda: 1:
Sim (60%); 2: No (40%). Referente questo 10 das entrevistas em anexo. ........................ 83
Figura 5.5: Prejuzo em relao aos interesses organizacionais. Legenda: 1: Sim (70); 2. No
(30). Referente questo 12 das entrevistas em anexo. ........................................................... 84
Figura 5.6: Reconhecimento dos mdicos dos Conflitos de interesses. Legenda: 1: Sim (80%).
No (20%). Referente questo 13 (a) das entrevistas em anexo............................................ 84
Figura 5.7: Nvel de influncia dos mdicos proprietrios nas tomadas de deciso. Legenda: 1
Alta (90%); 2: Mdia (10%) e baixa (0%). Referente questo 18 das entrevistas em anexo.85
Figura 5.8: Mdicos trasmitem a toda organizao superioridade classe dos administradores
hospitalares? Legenda: 1. Sim (70%); 2: No (30%). Referente questo 23 (a) das
entrevistas em anexo................................................................................................................. 87
Figura 5.9: opinio dos administradores hospitalares entrevistados sobre a afirmativa de que
os mdicos proprietrios desautorizam os administradores perante o corpo operacional e
gerncia intermediria.Legenda: 1: Sim (60%); 2: No (40%). Referente questo 24 (a) das
entrevistas em anexo................................................................................................................. 88
Figura 5.10: Opinio dos entrevistados sobre a afirmativa que os mdicos proprietrios
obrigam os gestores a participar de quaisquer acontecimentos gerenciais rotineiros. Legenda:
1. Sim (50%); 2: No (50%). Referente questo 25 (a) das entrevistas em anexo. ............... 88
Figura 5.11: A influncia dos mdicos proprietrios na construo da cultura da organizao
na viso do administrador hospitalar. Legenda: 1 Sim (90%); 2. No (10%). Referente
questo 26 (a) das entrevistas em anexo................................................................................... 89
RESUMO

As instituies hospitalares, alm da sade dos pacientes, precisam zelar tambm pela sade
da organizao. Este trabalho descreve e analisa os resultados de uma pesquisa qualitativa
realizada com administradores de organizaes de sade e mdicos proprietrios, visando
identificar em que medida alguns elementos, tanto da prtica mdica como da natureza das
organizaes, contribuem para a maior participao dos profissionais mdicos no
posicionamento estratgico das instituies de sade. Desenvolve-se uma anlise comparativa
no que diz respeito s motivaes e aos aspectos inibidores identificados nas relaes, tendo
como foco as singularidades que envolvem tanto o mdico quanto a complexidade das
organizaes de sade. Os resultados apontam que a gesto destes profissionais de
administrao hospitalar, possuidores do conhecimento tcnico no mbito das organizaes
hospitalares, exige novos referenciais, de forma a contemplar algumas singularidades que
representam um aspecto importante na montagem estratgica das organizaes de sade,
visando torn-las mais competitivas.

Palavras-chave: Administrao hospitalar. Poder. Interao mdico-administrador.


ABSTRACT

Besides keeping their patients health, The hospital institutions have to keep also their owns
organization health. The present essay shows the conclusions of a qualitative research which
was made with health care organizations manager and medical doctors pointing out to what
extent some elements contributive so as the medical practice as the organization nature to a
greater participation of professional doctors in the strategical position taking inside the health
care institutions. The study presents a comparative analysis as far as the motivations and the
inhibiting aspects identified in these relations ail concerned focusing the peculiarities which
involve the doctor himself and the complexity of the organizations, as well the results high
light that the management of these hospitals professional managers who posses a wide and
technical knowledge of hospital organizations demands new guidelines, in order to
contemplate some peculiarities which represent an important aspect in the strategic setting up
of health organizations , aiming at turning them more competitive.

Key-words: Hospital Management, Power; Doctor-Manager, Integration


9

1. INTRODUO

A pesquisa uma atividade bsica da cincia. Busca oferecer explicaes acerca de um


fenmeno, mas no dogma; logo, discutvel. A efervescncia de reflexes, discusses,
contradies, sistematizaes e ressistematizaes que lhe do validade. A pesquisa um
processo permanente de busca da verdade (VERGARA, 2003, p. 11).

Boa parte da produo terica sobre a gesto dos hospitais feita a partir do
referencial funcionalista/ sistmico, hegemnico no campo designado como
Administrao Hospitalar. De acordo com esse referencial, o hospital funcionaria
como um verdadeiro sistema, ou melhor, um subsistema dentro do sistema social
mais amplo. Este subsistema consome insumos (humanos, materiais, tecnolgicos,
financeiros), para desenvolver certos processos internos que resultam em
determinados produtos/ servios para seus clientes (FEUERWERKER, 2007, p.
17).

Visando acrescer conhecimentos, buscar resultados que possam servir no s de referncia


para a comunidade acadmica, mas tambm como ferramenta de pesquisa para profissionais e
para o mercado na rea de Administrao da Sade em visvel mudana e reestruturao
organizacional.

Traando, a partir da percepo do administrador hospitalar, os tipos de poderes delegados


sua gesto, os interesses individuais dos mdicos proprietrios e institucionais e os tipos de
conflitos gerados por estes mdicos, a pesquisa busca identificar como os os administradores
hospitalares percebem as relaes de poder entre a sua categoria profissional e a dos mdicos
proprietrios de hospitais.

A organizao hospitalar apresenta estrutura orgnica extremamente complexa, na medida


que exige conhecimentos especficos necessrios para gerir recursos fsicos e humanos. Em
pocas passadas, era administrada por curiosos, religiosos, militares e mdicos que no
tinham conhecimentos suficientes para geri-la. Hoje, fundamental a busca de
conhecimentos profissionais de todas as categorias de integrantes da equipe de sade. No
hospital se encontram recursos instrumentais, o que fez com que a moderna tecnologia
enriquecesse o exerccio da medicina (GONALVES, 1998, p. 81).
10

A disponibilidade de recursos de diagnstico e tratamento, e as possibilidades de pesquisa e


de aperfeioamento com que o hospital conta hoje constituem fatores fundamentais para
identific-lo como organismo qualificado que contribui com solues para os problemas de
sade da comunidade. Esses fatores so importantes e devem ser analisados em sua
funcionalidade.

O hospital uma pea chave no processo de institucionalizao, incluindo


dimenses com impacto no negligencivel na modelao das experincias
individuais e coletivas de viver a doena e trabalhar com a doena, como o papel
da cincia e da tcnica na medicina, a diversidade dos processos de qualificao e
especializao profissional na construo de diferentes realidades mdicas e
tcnicas sobre os mesmos fatos biolgicos (CARAPINHEIRO, 1998, p. 43).

Mudanas, geralmente determinadas pela globalizao, so necessrias para manter as


empresas de um especfico segmento dentre aquelas que geram lucro e atendam ao seu
principal objetivo: a restaurao da sade. Para que as organizaes de sade, instituies
privadas e pblicas, promovam assistncia segundo os padres exigidos pela Organizao
Mundial de Sade, pelos rgos governamentais e demanda atual dos clientes, necessrio
que o administrador hospitalar ganhe espao, respaldado pela confiabilidade dos mdicos.
Somente com real autonomia para gerenciar de fato os relevantes interesses institucionais
que este profissional poder desenvolver gerncia participativa, no s visando o lucro, mas,
acima de tudo, gerenciando recursos fsicos e humanos para atender aos ensejos da sociedade.

A Organizao Mundial da Sade define assim o hospital:

O hospital parte integrante de um sistema coordenado de sade, tanto curativa


quanto preventiva, incluindo servios extensivos famlia, em seu domiclio e
ainda um centro de formao para os que trabalham no campo da sade e para as
pesquisas bio-sociais (OMS, informe tcnico n 122, 1957).

Em vista da definio da OMS, a Comisso de Especialistas, que elaborou o Informe Tcnico


n. 122 fixa as seguintes funes para o hospital: prevenir a doena; restaurar a sade; exercer
funes educativas; e promover a pesquisa. Essa linha caracteriza a importncia do hospital.

Turner afirma que o hospital no s uma instituio crucial nos sistemas de sade
modernos, mas simboliza tambm o poder social da profisso mdica, representando a
institucionalizao dos conhecimentos mdicos especializados (TURNER, 1987, p.157).
Larson (1977) refora tal concepo quando sugere que a extenso contempornea da
11

dominao mdica entretece-se na histria recente do hospital e que o impacto social


crescente da tecnologia mdica nas sociedades modernas resulta do poder social conferido
profisso mdica atravs dos hospitais e das universidades (LARSON, 1977, p.3).

O hospital apresenta traos salientes de uma organizao burocrtica. Os hospitais


modernos tm crescido em tamanho e em complexidade. O crescimento do
pessoal, a multiplicao dos servios e das especialidades mdicas e o
desenvolvimento tecnolgico da medicina introduziram modificaes importantes
na estrutura hierrquica, na estrutura de poder e nos sistemas de comunicao do
hospital, associando-se a este conjunto de modificaes a expanso do sistema
burocrtico da administrao profissional (CARAPINHEIRO, 1998, p. 46).

O hospital moderno difere em muitos aspectos do tipo ideal de organizao hierrquica


definida por Weber. Conforme Goss (1963), um dos traos especficos desse tipo de
organizao apia-se no poder e na autonomia profissional que os mdicos detm, apesar da
existncia de uma estrutura administrativa burocrtica, em que se conclui a existncia de um
sistema administrativo dual de autoridade (GOSS,1963, p.39).

Cherubin (1999), em relao crescente complexidade das organizaes hospitalares, afirma


que a rea da sade apresenta novas necessidades e oportunidades, exigindo a especializao
adequada do seu administrador e das suas funes bsicas. Para ele, as funes do
administrador na rea da sade dividem-se em: administrativa e social.

A funo administrativa consiste em: tornar produtivos os recursos humanos; liderar pessoas
para um trabalho em equipe, valorizando suas aptides e qualidades positivas; estabelecer
desafios compatveis, respeitando caractersticas e valores individuais; promover a
administrao participativa, dividindo com todos a responsabilidade pelos destinos da
organizao; e possibilitar a expresso da criatividade pessoal, canalizando-a para objetivos
ltimos e superiores.

A funo social no se limita a quatro paredes. Suas aes tm repercusso e sentido


comunitrio, na medida em que o administrador responsabiliza-se pelo desempenho e direo
da empresa, oferecendo uma parceria dos servios da organizao s comunidades locais e
aos programas municipais, estaduais e federais. Dispondo de dois tipos de recursos alis,
sempre escassos: os humanos e os financeiros , o administrador hospitalar deve aproveit-
los ao mximo, para que a organizao continue eficiente e prspera, centralizando seus
esforos nas oportunidades, e no nos problemas.
12

O tipo ideal de burocracia elaborado por Weber (1991) pressupunha a emergncia do Estado
moderno, da economia capitalista de mercado e de um sistema de educao universal que
fornecesse as bases para a formao especializada em suma, a emergncia da forma
capitalista de racionalidade social, que exigia para sua realizao histrica a organizao
burocrtica moderna, que constitui a base principal de uma administrao estvel mais do que
de uma administrao eficiente, uma administrao do tipo ideal.

Cherubin (1999) sinaliza a necessidade de a administrao hospitalar no Brasil ser fruto de


um sistema formador adequado. Refora que milhares de hospitais ainda no dispem de uma
administrao slida, criativa, dinmica e qualificada. Os profissionais capacitados so
poucos e as oportunidades de desenvolvimento gerencial so limitadas (CHERUBIN, 1999,
p.18).

Os profissionais que administram h mais tempo mdicos proprietrios, em sua maioria


no adquiriram conhecimento necessrio e agem como se fossem profissionais especializados
na rea. Dessa forma, a incompetncia administrativa que impregna uma grande parte da
organizao social est presente tambm no hospital. Da o grande desafio e o grande
imperativo: a capacitao daqueles que gerenciam a nica forma de efetivar as mudanas
necessrias ao desempenho do hospital (CHERUBIN, 1999, p. 18).

Na lgica do mercado, sobrevive o hospital que produz melhores produtos por meio de uma
agressiva poltica de incorporao tecnolgica e de um crescente aperfeioamento e controle
de seus processos internos. Quem no se atualiza buscando novos avanos internos no
modernizando os processos de gesto, termina ultrapassado pela onda de modernizao,
competitividade e eficincia marcante em nossos tempos (FEUERWERKER, 2007, p. 6).

1.1 Colocao do problema e justificativa

Gonalves (1998) sugere que as naturais demandas sociais geradas na intimidade da


sociedade moderna incluem o hospital no mbito das instituies fundamentais para a
comunidade.
13

Sua importncia pode ser avaliada pelo grau de relaes que o hospital mantm
com os indivduos em particular e com a coletividade em geral, resultante do papel
essencial da instituio hospitalar em momentos fundamentais da vida das pessoas:
no nascimento, na doena e na morte (GONALVES, 1998, p.82).

Atravs de outras pesquisas sabemos que relativamente tardio o aparecimento da sade, da


doena e da medicina como objetos de investigao sociolgica. Estudos sobre o hospital,
como organizao ou como empresa, tem sido gerados pela rea da gesto ou administrao
hospitalar concentrando-se:

(...) nos objetivos do planejamento e de rentabilidade da aplicao de recursos


econmicos e financeiros, deixando espaos considerveis na sua abordagem como
instituio social e ficando permanentemente obscuro os aspectos mais
significativos da sua relao com a sociedade (CARAPINHEIRO, 1998, p. 34).

Nos hospitais, os pacientes no recebem muitas explicaes sobre o que est acontecendo
com seu corpo, o que est causando seu adoecimento. O controle do mdico sobre a
informao expropria o controle do paciente sobre o seu corpo, determinando a superioridade
do mdico e da instituio na esfera da prtica social. O mdico detentor do saber.

Toda tentativa de explicar o que se sente ser vista com tolerante ironia, sarcasmo
ou silncio. O paciente est ali para sentir. Tem o direito sensao. Querer
alcanar-se a explicao pretender Cincia (LUZ, 1986, p. 40).

No hospital ocorrem tenses de natureza grupal e profissional, assegura Gonalvez (1998),


envolvendo, o corpo clnico, o qual constitudo por mdicos que trabalham no hospital.
Profissionais com os quais complicado trabalhar, principalmente por serem formados para
estarem capacitados a exercer suas funes a cada momento, funes que envolvem decises
em relao a vida e a morte das pessoas. Esse fato gera nestes profissionais mdicos
dificuldades em repartir seu poder, aceitar normas de disciplina coletiva e em ouvir
sugestes ou recomendaes. Exposto este quadro, compreende-se a necessidade de se buscar
um relacionamento harmonioso entre administrao do hospital e seu corpo clnico
(GONALVES, 1998, p. 82).

Para atingir plenamente seus objetivos, conforme Gonalves (1998) o hospital deve se
estruturar racionalmente seus setores. Devem ser defendidos os interesses da organizao, e
14

nesse momento que comeam surgir as dificuldades, porque a estrutura tenta definir as
relaes interpessoais e intergrupais que acontecem na organizao hospitalar.

As normas de conduta resultantes de cdigos formais passam a ser justapostas s


relaes informais, definindo novos padres de comportamento no interior das
instituies (GONALVES,1998, p.82).

O tema Autonomia e controle na gesto dos servios de sade vem sendo estudado por
Ceclio, que tenta responder a um problema prtico da vida organizacional: a acentuada
autonomia do trabalho em sade em especial, a prtica mdica em contraposio
necessidade de coordenao por parte das direes dessas organizaes. Durante sua pesquisa
determina que autonomia mais expressiva aos mdicos (CECLIO, 1999, p. 589).

A gerncia de cpula permanece tradicionalmente centrada nos profissionais com


formao em medicina embora recentemente outros profissionais como
administradores, engenheiros, economistas, enfermeiros, entre outros, estejam
assumindo cargos estratgicos nos hospitais. Essa situao reflexo da lenta,
porm progressiva, transformao nesse tipo de organizao (BRITO, 2004, p. 26).

Conforme Carapinheiro (1998), a rea de sade apresenta escassez de estudos produzidos


sobre as dimenses de gesto hospitalar mais estreitamente ligadas aos fatores polticos,
internos e externos, que bloqueiam o seu exerccio, ou ento aquelas que se prendem ao
enquadramento institucional. A ento escassa bibliografia especfica, no atual momento
socio-poltico, carente de projetos, no direciona idias que possam ser aplicadas na rotina das
organizaes hospitalares (CARAPINHEIRO, 1998, p.34).

Visando acrescer conhecimentos e diminuir a escassez de estudos para a rea de Sade, esta
pesquisa trs resultados que podem servir como ferramenta de pesquisa para profissionais e
para o mercado na rea de Administrao da Sade em visvel mudana e reestruturao
organizacional, assim como, referncia para a comunidade acadmica.

Conforme Ceclio (2002), no microambiente das organizaes hospitalares, encontram-se


fatores que constituem a interao envolvendo mdicos proprietrios e administradores
hospitalares, os quais so imanentes trama do poder instituda pelos primeiros, que colocam
interesses individuais em disputa.

As organizaes de sade devem levantar sem receios os elementos constitutivos


que possam provocar disputa de interesses entre mdicos e administradores. Elas
podem se fortalecer quando delega harmonicamente e profissionalmente a
15

autonomia que compete a cada ator institucional, em especifico nesta pesquisa, o


administrador hospitalar (CECLIO, 2002, p.587).

Por ser esse um fato quase inevitvel em qualquer ambiente de trabalho, natural e
compreensvel a existncia de tenses e conflitos que se estabeleam entre pessoas que
trabalham no hospital.

Em cada situao, h indivduos que, por sua personalidade ou atividades exercidas,


assumam papis de liderana ou influencia. uma situao natural aceita pelos
outros e que influencia diferentes grupos, envolvidos em diferentes relacionamentos
(GONALVES, 1998, p. 82).

Apesar de a organizao hospitalar no fugir do padro comum das empresas da rea da


sade, Ceclio (1997) analisa a forte resistncia das corporaes mdicas e de enfermagem
implantao de um modelo de gesto mais descentralizado e com nfase nas equipes. Em uma
avaliao sobre a implantao desse tipo de modelo de gesto na Fundao Hospitalar de
Minas Gerais (FHEMIG), situada em Belo Horizonte, foram levantados pelo autor dois
aspectos relevantes: a existncia de conflitos entre o projeto da equipe e o projeto da
instituio evidenciando uma tenso entre a concepo de autonomia dos profissionais
especialistas e das equipes; e os mecanismos de avaliao criados pela direo, vistos como
controlistas, apesar desta se orgulhar de estar trabalhando com um modelo de gesto
democrtico e com nfase na autonomia.

Um relatrio de avaliao de quatro anos de implantao do modelo de gesto descentralizada


e participativa no hospital So Joo Batista de Volta Redonda, Rio de Janeiro, elaborado
como parte de uma pesquisa financiada pelo CNPq, em andamento no DMPS / FCM /
Unicamp, confirma as j conhecidas estratgias de no adeso dos mdicos a qualquer modelo
que tenha algum valor controlador. Estes fatos nos fazem pensar que os mdicos na sua
maioria desconhecem em parte o potencial do capital intelectual interno, e desta forma podem
gerar conflitos na relao mdico e administrador hospitalar (CECLIO, 1997, p. 317).

O receio de perder poder para os administradores hospitalares pode impedir que os mdicos
visualizem a possibilidade de agregar novos conhecimentos para o crescimento institucional,
correndo o risco de estagnar, muitas vezes, seu negcio durante longos perodos ou, at
mesmo, levando-o sua desmaterializao.
16

A baixa adeso a modelos de gesto participativa demonstrada pelos mdicos


resulta em um acentuado processo de distribuio de poder no interior da
organizao com todas as suas conseqncias. A no-adeso quase nunca assume a
forma de confronto, mas de um silencioso boicote, uma espcie de resistncia
pacfica que resulta em eficaz arma contra mudanas pretendidas pelos dirigentes
(CECLIO 1997, p. 317).

Buscando imprimir uma administrao profissionalizada, apta a gerir as organizaes de


sade, o Ministrio da Sade publicou a Portaria n. 2.225/GM, de 5 de dezembro de 2002, na
qual so estabelecidas exigncias mnimas para a estruturao tcnico-administrativa das
direes dos hospitais vinculados ao SUS. Nesta tica, so especificadas as exigncias legais
e os critrios de qualificao profissional para o exerccio de funes relacionadas direo,
conforme classificao hospitalar do Sistema nico de Sade. De acordo com a classificao
por porte de hospital, passam a ser exigidos profissionais com formao especfica em
Administrao Hospitalar ou com cursos de qualificao na rea (BRITO, 2004).

Schraiber (1999) sugere que:

A problematizao nas organizaes giram em torno dos fatos, comportamentos e


elementos constitutivos da trama do poder entre mdicos e administradores
hospitalares. Os problemas que possam surgir durante a gesto hospitalar so
eleitos a serem para os gerentes algo a disciplinar ou transformar (SCHRAIBER ,
1999, p.221).

Conforme Hortale (1996), a autonomia tcnica e a poltica devem compor-se dialeticamente


com a necessidade de construo de consensos para alcanar a articulao requerida nos
modelos a serem implantados. Ele sugere que o consenso permita a implantao de gestes
descentralizadoras e participativas sem gerar no-adeses em grandes propores, as quais
podem comprometer os processos administrativos (HORTALE, 1996, p.17).

Determinam-se, entre esses conceitos, a importncia da comunicao e a veracidade do


discurso como importantes fatores a serem utilizados pelos mdicos ao impor sua autonomia
sobre os administradores, no intuito de tentar subordin-los aos sistemas anteriores de poder e
controle.

O fato que a evoluo das organizaes hospitalares no sculo XX ainda est sujeita ao
poder dos mdicos proprietrios sobre os administradores hospitalares, o que pode ameaar
toda a organizao. Dessa forma, a pesquisa sobre a percepo dos administradores
17

hospitalares vem buscar respostas para perguntas sobre o qu e sobre quem controla, e
se isso um potencial de domnio apenas dos mdicos.

No universo composto por dez administradores hospitalares atuantes em hospitais gerais de


mdio e grande porte 1 da cidade de Belo Horizonte, esta pesquisa qualitativa busca respostas,
a partir dentro da percepo dos administradores hospitalares, sobre os tipos de relao de
poder entre a sua categoria profissional e a dos mdicos proprietrios de hospitais que os
constituem.

1
Os Hospitais classificam-se, de acordo com o porte, como: pequeno porte: at 50 leitos; mdio porte: 51 150
leitos; grande porte: 151 500 leitos e de porte extra: acima de 500 leitos. (Dados fornecidos pelo conselho
Regional de Enfermagem de Minas Gerais, 2001)
18

2.OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Identificar como os administradores hospitalares de Belo Horizonte percebem as relaes de


poder entre a sua categoria profissional e a dos mdicos proprietrios de hospitais.

2.2 Objetivos especficos

Traar, a partir da percepo do administrador hospitalar, os tipos de poderes


delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto;
Identificar, a partir da percepo dos administradores hospitalares, os interesses
individuais dos mdicos proprietrios e institucionais; e
Levantar os tipos de conflitos gerados pelos mdicos proprietrios durante o processo
de gerenciamento que envolve o administrador hospitalar.
19

3. REFERENCIAL TERICO

3.1 Relaes de poder e disputa de interesses

O poder um fenmeno cujo conceito tem sido amplamente discutido nos estudos
organizacionais. O estudo do poder e das relaes de poder , sem dvida, um dos mais
polmicos e um dos mais antigos das cincias humanas podendo ser encontrado expresso j
nos primeiros escritos filosficos de Plato e Aristteles. A gnese do conceito de poder est
vinculada mais propriamente filosofia e cincia poltica, mas seu uso disseminou por todas
as reas da humanidade e dos estudos sociais. A ligao entre a racionalizao e os abusos do
poder poltico evidente. E no preciso esperar a burocracia ou os campos de concentrao
para reconhecer a existncia destas relaes. O problema consiste em saber o que fazer com
um dado to evidente (FARIA, 2004).

Organizaes antigas que obedeciam a um conjunto de regras tcnicas universais tm


evoludo e se transformado, demandando o desempenho de algumas tarefas com carter de
elaborao, superviso e comando. O aumento da complexidade das organizaes faz com
que cresa a quantidade de estudos sobre o poder e suas relaes no espao organizacional.
As estruturas, tarefas e habilidades se fragmentam e especializam cada vez mais, exigindo a
criao de estratgias para o direcionamento comum da organizao. (FARIA, 2004)

importante tentar compreender como se processam determinadas relaes de poder na


esfera organizacional.

O conceito de poder tem sido confundido com o de relaes de poder. Ou seja, o


conceito de poder usualmente tomado pelo de suas bases constitutivas, tornando-o
muito amplo e genrico. Assim, necessrio precisar o conceito e estabelecer as
formas de efetivao das relaes de poder a partir da identificao de suas
categorias e de suas bases ou fundamentos (FARIA, 2004).

O poder tem seus diversos conceitos e para alguns autores no est ligado as relaes de
poder entre os indivduos. Focault (2004) afirma que o poder no uma substncia. O poder
no um algo de particular nas relaes entre os indivduos. Tais relaes so especficas:
elas nada tm a ver com a troca, a produo e a comunicao, mesmo que lhes estejam
20

associadas. O que traa distintivamente o poder o fato de determinados homens pensarem


que podem poderem determinar inteiramente, a conduta de outros homens.

Um homem acorrentado e pisado est submetido fora que se exerce sobre ele, mas
no ao poder. Se for possvel lev-lo a falar, quando seu ltimo recurso teria podido
ser o de manter sua lngua, preferindo a morte, porque se impeliu a comportar-se de
um determinado modo. Sua liberdade foi sujeitada ao poder. Ele foi submetido ao
governo. Se um indivduo pode continuar livre, por mais limitada que possa ser sua
liberdade, o poder pode sujeit-lo ao governo. No h poder sem rejeio ou revolta
em potncia (FOUCAULT, 2004. p. 19-20).

A noo weberiana de poder tem sido, algumas vezes, mal interpretada. Weber deixa claro
que o poder, materializando-se em uma relao social de solidariedade ou de representao
em que um dos graus de conduta pode ser uma troca pacfica, tambm se apresenta em forma
de relaes mutuamente convenientes. A dominao, para Weber, vem a ser a probabilidade
de que seja encontrada a obedincia em virtude de um mando de determinado contedo e
entre determinadas pessoas (FARIA, 2004).

Conforme Faria (1997), ainda que o poder no implique disciplina, h que se considerar o
pressuposto da obedincia ou do acatamento, seja por fora de atos de imposio, seja em
decorrncia de interesses de cooperao (FARIA, 1997, p.30). Martin (1978) sugere que:

A coao (em que a obedincia se d em virtude de privaes), a autoridade


(baseada na legitimidade do mando) e a influncia (termo residual que se refere
obedincia em decorrncia de um poder no legtimo e, ao mesmo tempo, no-
coercitivo) so as bases do poder (MARTIN, 1996, p.599).

Fica uma dvida: os indivduos que resistem ou se rebelam contra uma forma de poder no
conseguiriam contentar-se com a denncia da violncia ou com a crtica a uma instituio.
No basta acusar a razo em geral. necessrio questionar a maneira racional como aplica-se
p poder na atualidade. Conforme Foucault (2004), a crtica do poder exercido sobre os
doentes mentais ou sobre os loucos no deveria limitar-se s instituies psiquitricas.
21

De modo similar, os que contestam o poder de punir no deveriam contentar-se


com a denncia das prises como instituies totais. A questo : como so
racionalizadas as relaes de poder? Colocar tal questo constitui a nica maneira
de evitar que outras instituies, com os mesmos objetivos e os mesmos efeitos,
tomem seu lugar (FOUCAULT, 2004, p.20).

Em uma percepo unidimensional Faria (1997) afirma que: o poder percebido totalmente
corporificado e plenamente refletido em decises concretas ou em atitudes ligadas
diretamente a sua elaborao. Essa percepo enfoca o comportamento da tomada de
decises apenas em questes sobre as quais h um conflito de interesses com prevalncia de
grupos dominantes que estabelecem maneiras para impedir a participao plena dos
subordinados, ou de outros grupos, no processo de deciso (FARIA, 1997, p.30).

Conforme Orssatto e Clegg (1999) o poder inerente s relaes movimentam-se sob a forma
de circuitos na organizao (ORSSATTO & CLEGG, 1999, p.263). Laclau e Mouffe (1985)
reconhecem o poder na maneira como agentes e prticas que articulam em um conjunto
particular de representaes: os circuitos de poder.

O poder, nessa abordagem, no somente tico, nem apenas micropoltico, e sim


textual, considerado intrnseco s relaes sociais organizadas. Assim, prticas
disciplinares agem no sentido de facilitar o controle e a predominncia relativa de
determinadas instituies sobre outras no ambiente organizacional. O poder sempre
vai apresentar resistncias. Por isso, os conflitos so representados na articulao dos
circuitos de poder, por exemplo, aqueles existentes no contrato de relaes
trabalhistas (LACLAU & MOUFFE,1985, p.151).

A resistncia disciplina, conforme Faria (2004), propiciada porque as representaes do


poder na organizao podem divergir, visto que a constituio deste, ligada ao
estabelecimento de regras, est sempre exposta interpretao de seus significados. Para
Motta (1980) as anlises organizacionais baseadas no poder disciplinar e nos circuitos de
poder permitem outros enfoques que promovem a percepo das relaes de poder no
cotidiano dos indivduos e organizaes (MOTTA, 1980, p. 7).
22

Produz no indivduo relaes com esse ambiente alm de uma nova organizao do
prprio comportamento Se procura investigar as atitudes dos indivduos no grupo,
especialmente sua participao e influncia no que se refere organizao dos
interesses polticos do mesmo, convm observar que, no sentido de atingir seu
objetivo , o discurso to importante quanto a ao e que quanto mais complexa a
ao exigida pela situao e menos direta a soluo, maior a importncia que o
discurso tem na sua interveno (FARIA, 2004, p. 80).

Vygotsky (1991) sugere que o discurso e a ao possuem funo especfica na histria do


desenvolvimento do indivduo e demonstram a lgica de sua gnese: essa estrutura humana
complexa o produto de um processo de desenvolvimento profundamente enraizado nas
ligaes entre histria individual e histria social (VYGOTSKY,1991, p. 33).

Porm, o grupo social no escolhe ou decide com base em fatos imediatos. H um processo de
construo antecedente, uma memria, que torna disponveis fragmentos do passado e se
transforma em um novo mtodo de vincular as experincias com os fatos presentes. No h
ao social sem poder, sendo que todo poder supe uma regulao dos comportamentos dos
atores implicados, resultando, portanto, em uma relao de troca, em um jogo com regras
definidas que regulam a ao (FARIA, 2004; GARCIA, 2004). Dessa forma, o poder no
pode ser possudo.

Nenhum ator armazena o poder mesmo que exista nas estruturas. Exerce-o,
sacando os recursos sempre assimtricos que as estruturas de um contexto de ao
pem sua disposio; ao exerc-lo que lhe d a sua realidade e a sua eficcia, e
s assim que traduz essa assimetria de recursos em ao social (FRIEDBERG 1995,
p. 120).

A definio proposta por Friedberg (1995) clara sobre o elo irredutvel do poder e da
interdependncia, na medida em que prope a cooperao e a troca entre os atores envolvidos.
Divergindo de Friedberg (1995), encontra-se Foucault (1989), quando afirma que o corpo
encontra-se mergulhado no campo poltico, de maneira que:

As relaes de poder tm alcance imediato sobre ele; elas o investem, o marcam, o


dirigem, o suplicam, sujeitam-no a trabalhos, obrigam-no a cerimnias, exigem-lhe
sinais. Esse investimento poltico do corpo est ligado s relaes complexas e
recprocas entre os sujeitos. O corpo s se torna til se ao mesmo tempo corpo
produtivo e corpo submisso (FOUCAULT, 1989, p. 28).

O poder no adquirido pelo controle sobre aparelhos ou instituies, mas seu exerccio no
pode ser inscrito seno pelos efeitos por ele introduzidos na rede em que se encontra. Dessa
23

forma, o poder produz saber, pois no h relao de poder sem uma correlata constituio de
um campo de saber (FARIA, 2004; GARCIA, 1998).

A temtica Autonomia tambm abordada com uma inovadora viso por Campos (1992), o
qual afirma que a co-gesto das organizaes, incluindo trabalhadores, usurios e
representantes, operacionalizada na forma de rodas articuladas em complexas engrenagens,
possibilitaria a construo de espaos singulares nos quais seria possvel articular mltiplos
interesses em disputa e as diferenciadas cotas de poder dos atores institucionais.

Historicamente, o desenvolvimento das organizaes, desde o surgimento do capitalismo e da


prpria teoria das organizaes, demonstra a preocupao em transformar as organizaes em
uma zona intermediria de conflitos. Desde a poca da explorao mais visvel e imediata, e
dos enfrentamentos sem mediaes, sucederam-se a interiorizao das coeres, a emergncia
das classes mdias, a institucionalizao dos conflitos e a linguagem unificada da boa
administrao, na tentativa de conciliar interesses (PAGS et al., 1993). Assim, o conflito
encarado como o principal obstculo ao desempenho do homem no trabalho, por
desnaturalizar o esforo de trabalho e solapar os estmulos. Para esses autores, existe um
conflito essencial entre o capital e os interesses dos indivduos, e as organizaes apresentam-
se, essencialmente, como um sistema de mediaes.

A supremacia dos interesses econmico-empresariais sobre os interesses dos indivduos


fruto de uma relao de poder desigual. Historicamente, os indivduos foram peas
importantes na racionalizao dos meios produtivos, desempenhando funo instrumental
nesse processo. Segundo Perrow (1990), formou-se como cenrio uma sociedade composta
por grandes organizaes e dominada por elas, cuja relao converteu a poltica, as classes
sociais, a tecnologia, a religio, a famlia e o indivduo em variveis dependentes.
Desenvolveu-se a partir da uma formao social voltada para essa relao, sem, contudo,
fomentar paralelamente questionamentos mais slidos sobre a dominao nela existente e as
distores por ela geradas.

Nas organizaes, a disciplina exige o controle sobre as atividades dos indivduos por meio do
horrio de trabalho, da elaborao temporal do ato (operaes), da articulao do corpo que
regula suas relaes com os objetos e da utilizao exaustiva (FARIA, 2004; GARCIA,
1998).
24

A disciplina no capitalismo gera a organizao do trabalho, com fundamento na separao do


planejamento e da execuo. Esse fato faz com que a relao entre empregados e
empregadores passe a ser vista como um campo de expresso da luta de foras (FLEURY,
1986).

Dessa forma, as relaes de trabalho assumem formas diversas de expresso conforme as


relaes de fora existentes entre os grupos de interesse na sociedade e na prpria empresa
(MELO, 1991). Os indivduos, por sua vez, procuram se ajustar aos princpios, valores, regras
e normas organizacionais, para se adaptem ao seu modo de vida e aos seus interesses. Padres
de organizao do processo de trabalho podem ento, gerar transformaes nas relaes de
poder.

medida que os sistemas de especializao taylorista e os modelos clssicos passam a no


responder s exigncias do contexto, emerge um novo discurso sobre a gesto de pessoas.
Uma nova viso sobre a integrao de pessoas na descoberta de novas prticas produo,
configurando uma mensagem otimista da reduo da alienao dos indivduos, mediante o
rompimento com polticas de gesto de pessoas caractersticas do modelo clssico de
administrao.

Esse discurso, na verdade, no se trata de uma flexibilizao nem reduo das formas de
controle, mas sim de uma reconfigurao das relaes de poder, visto que o ambiente tem
demandado a mudana nos processos produtivos, resultando na adequao das formas de
gesto das organizaes. A produo de conhecimento passa a ser, nesse caso, o elemento
central que possibilita gesto de pessoas mediar as relaes sociais na organizao e manter
a docilidade de seus empregados. Assim, os indivduos e suas atividades so traduzidos em
arenas mensurveis, por meio de diversas tecnologias, a fim de se tornarem governveis. De
acordo com Foucault (1977), as tecnologias disciplinares envolvem: a distribuio espacial
dos indivduos, o controle de suas atividades e a vigilncia contnua (FOUCAULT, 1977,
p.126).

Uma abrangente descrio sobre polticas de gesto de pessoas na promoo da distribuio


espacial dos indivduos apresentada por Townley (1993). Para a autora, esse mecanismo
visa classificar e possibilitar a mensurao dos empregados, servindo como prtica de poder
25

disciplinar. Aplicam-se mtodos como: enclausuramento, diviso dos indivduos no espao e


no tempo e raqueamento, os quais so incorporados como prticas de gesto de pessoas.

possvel avaliar a mudana na rea de Gesto de Pessoas e sua influncia direta nas relaes
de poder nas organizaes. A cada momento, surgem novas tcnicas de gesto de pessoas.
Entretanto, as novas polticas de gesto da fora de trabalho tm sido praticadas como forma
de garantir a adeso e colaborao dos trabalhadores. Sewell e Wilkinson (1992) acreditam
que se trata de uma reelaborao das prticas de administrao cientfica ou da burocracia
clssica, mas sob uma nova roupagem. Os indivduos nas organizaes no devem ser vistos
como sujeitos sob total dominao e impedidos de terem idias, atitudes, reaes e
comportamentos prprios. Pois mediante uma perspectiva que considera o poder resultado
das relaes e contingncias, deve-se prever tambm que as relaes que expressam poder,
podem estar em constante transformao (CAPPELLE, 2006, p.37).

Essas mudanas no circuito de poder da integrao sistmica pela introduo de novas


tcnicas de gesto caracterizam uma reconfigurao das relaes de poder.

Entre organizaes e mercado e organizaes e indivduos, no sentido de buscar


novas formas de gesto que melhor se adaptem s exigncias do contexto atual. As
organizaes buscam produzir mais conhecimento sobre seus empregados para que
possam melhor control-los. Os indivduos (...) so influenciados pelas
organizaes, mediante suas polticas de gesto de pessoas (FARIA, 2004, p. 81).

Para Crozier (1981), no basta apenas a vontade de um agente em participar de uma relao
de poder para que a mesma se d, pois toda relao de poder uma relao recproca.
Portanto, para que ocorra uma relao de poder faz-se necessrio que o sujeito possua uma
das quatro fontes de poder existentes, que, segundo o autor (1990), so: controle de uma
competncia em particular e especializao funcional; as relaes de uma organizao com o
seu exterior; controle da comunicao e da informao; e relaes que provm da existncia
de regras gerais da organizao.

Foucault (1988) sugere que o poder no tem uma origem, uma fonte, uma essncia no Estado,
na lei ou nas instituies constitudas, Deve ser compreendido como a multiplicidade de
correlaes de foras imanentes ao domnio onde se exercem e constituem sua organizao; o
jogo que, por meio de lutas e afrontamentos incessantes, transforma-as, refora-as e inverte-
as; os apoios que tais correlaes de fora encontram umas nas outras, formando cadeias ou
26

sistemas ou, no contrrio, as defasagens e contradies que as isolam entre si; e enfim, as
estratgias em que se originam e cujo esboo geral ou cristalizao institucional toma corpo
nos aparelhos estatais, na formao da lei e nas hegemonias sociais.

Em uma mesma linha de pensamento, o socilogo Crozier (1981) define poder como sendo
relaes que todas as pessoas mantm com seus semelhantes para saber quem perde, quem
ganha, quem dirige, quem influencia, quem depende de quem, quem manipula a quem e at
que ponto (CROZIER, 1981, p.6). Entretanto, para o socilogo esse jogo no ocorre de uma
forma harmoniosa, possibilitando a existncia de jogos de poder. O autor acredita que o poder
uma relao instrumental, no transitiva e recproca. Poder uma relao, pois agir sobre
um indivduo estar em relao com ele, atuando. Dessa forma, o poder tambm um
instrumento, pois utilizado em uma relao que envolve negociao como ferramenta para
ajustar os recursos que cada ator envolvido tem uma relao de poder que possui.

Ceclio (2002) quando afirma que: O poder intangvel. Pretende demonstrar a complexidade
e diversidade nas formas de poder e de detectar esse poder.

Outros elementos so necessrios para construir adequadamente suas


manifestaes. possvel ressaltar os problemas que envolvem manifestaes de
poder por meio dos elementos controle, conflitos e interesses, pesquisando a
dinmica entre eles (CECLIO, 2002, p.587).

Para Foucault (1979), durante a busca da real problematizao, necessrio identificar o


plano de produo e o fenmeno que envolve a disputa de interesses. Os fatos, como so
percebidos superficialmente podem no revelar quem acumula ou exerce poder. A figura 3.2
representa o poder e seus elementos constitutivos. Define a dinmica desses elementos e sua
interligao direta e indireta nas relaes de poder, a qual pode levar a organizao a
caracterizar internamente, entre classes e setores, a trama do poder e disputa de interesses
entre eles.

Interesses

Controle
Conflitos
A Trama do Poder
27

Figura 3.1: Diagrama da trama do poder e seus elementos constitutivos


Fonte: Ceclio, 2002, p. 597

A partir do diagrama representado na figura 3.2 possvel deduzir que os conflitos esto
sempre presentes nas relaes de poder nas organizaes de sade, as quais que deveriam
orientar os interesses em jogo, assim como os projetos em disputa e as intenes dos atores
envolvidos na microfsica do poder (CECLIO, 2002).

A microfsica do poder, definida por Foucault (1979), determina que a busca de satisfao
destes interesses que norteia a ao organizacional dos sujeitos. Assim, necessrio
explorar a contraposio entre os interesses, os desejos ou as representaes e expectativas
individuais (FOUCAULT, 1979, p.18). no caso, dos mdicos.

Seguindo o raciocnio de Foucault (1979), Mintzberg (1992, 1995) refora que existiriam
agentes internos e externos lutando para exercer uma maior influncia sobre uma determinada
organizao, ressaltando que a palavra influncia tem o mesmo significado da palavra poder.
Entretanto, os agentes internos e externos tm trs opes em um jogo de poder: sair, calar-se
ou exercer sua opinio. Assim, existem os agentes que optam por no participar do jogo pelo
poder; ou seja, optam por sair ou no manifestar a sua voz, portanto, no atuando como
agentes de influncia na organizao e, conseqentemente, no exercendo e no participando
do jogo pelo poder. Mintzberg (1992, 1995) sugere que somente os agentes que optam por
exercer sua opinio tm influncia e participam da disputa pelo poder.

Luz (1986) compreende que o tema Conflito de interesses nas organizaes pode ser
trabalhado com uma viso marxista, a qual entende que o conflito de interesses na
organizao resultado de inconciliveis interesses de classe, traados no plano mais alto da
pirmide hierrquica, e que o desenvolvimento capitalista est ligado produo relativa de
alta-valia, que compreende processo de trabalho, processo de valorizao do trabalho e
explorao da fora de trabalho. Essa produo, denominada alta-valia relativa, depende
principalmente dos interesses econmicos e financeiros dos atores envolvidos nas relaes de
poder.
28

Observa-se no trabalho de Crozier (1990) a mesma viso intimista da ao dos atores ou,
como aqui exposto, dos sujeitos, bem como o conceito de subjetividade como sendo algo
pessoal e indevassvel encontrada em Mintzberg (1995). Assim, para o autor, a participao
de um sujeito em uma relao de poder depende da vontade do mesmo, sendo que essa
vontade vem do seu interior, de sua personalidade, ou seja, do seu ntimo. A relao de poder,
portanto,

Delimita-se em um campo central na teoria das organizaes, que pensar com


confluncia de interesses entre trabalhadores e patres. (...) pensar que possvel
por meios de mecanismos de gesto aproximar cada vez mais, o interesse individual
do organizacional (CECILIO, 1997, p. 599).

Sobre a viso do poder, Foucault (1979) faz uma provocao: as relaes de poder so, ao
mesmo tempo, intencionais e no subjetivas (FOUCAULT, 1979, p.90). O poder calculado
friamente por quem controla, no h poder que se exera sem uma srie de miras e
objetivos. Isso no quer dizer que resultado da escolha de um sujeito individualmente. A
racionalidade do poder so tticas, muitas vezes, bem explcitas no nvel limitado em que se
inscrevem cinismo total do poder (FOUCAULT, 1979, p.90).

O que curioso e motivo de pesquisa a submisso ou aceitao dos administradores


hospitalares a essa disputa de interesses. Alguns desconhecem sua existncia, outros omitem
sua presena e os mais ousados buscam destrinch-la e entender os atores, sem muitos
resultados. Pags (1987), assim como outros autores, utiliza da psicanlise na tentativa de
explicar por que os indivduos aderem voluntariamente organizao fazendo seus os
objetivos organizacionais, mesmo quando estes vo contra seus interesses mais fundamentais.

Para alguns autores, como Pags (1987), os voluntrios esto moldados por uma estrutura
organizacional muito moderna e no esto ligados a ela apenas por vantagens econmicas e
satisfaes ideolgicas. Inconscientemente, seu sistema de defesa modelado pela
organizao e se espelha nela de tal maneira que o indivduo passa a reproduzi-la. Apesar de a
organizao ser motivo de angstia, o voluntrio produz o mximo de si e permite ser
seduzido pela trama do poder que escapa a sua conscincia. Dessa forma, o domnio
organizacional constitudo est na capacidade de influenciar o inconsciente dos
administradores hospitalares.
29

3.2 Controle e autonomia

Se a autonomia e a natureza coletiva do trabalho passam a ser intrnsecas nova organizao


do trabalho, a nova ordem Sejam sujeitos e trabalhem em cooperao. Mas trata-se de
uma cooperao produtiva e operacional, e no solidria e unificadora. A autonomia
demandada ao trabalhador implica o desdobramento das atividades desde o fazer at a
compreenso do que feito. No entanto, tambm o fazer implica uma dimenso de
investimento pessoal na tentativa de fazer bem, o que traduz um desejo de fazer bem feito e
constitui a zona de autonomia a mais pessoal, a mais completa e a menos suscetvel de ser
acionada por um comando externo pessoa do trabalhador (ROSENFIELD, 2003).

Trata-se de uma lgica unilateral em que a identificao com a empresa se faz sem
contrapartida contributiva, sem aumento de salrio, nem distributiva, sem ou com mnima
participao econmica na receita da empresa e na distribuio da mais-valia. Leva-se em
considerao tambm a ameaa de no manter o trabalhador em seu emprego caso ele no se
adapte s novas exigncias. O preo da no adaptao transformao ser despedido ou
bloqueado na sua evoluo profissional. (ROSENFIELD, 2003).

O trabalho em equipes autnomas dilui o julgamento dos pares (o trabalho em equipe limita-
se ao fazer, sem que se instaure uma real solidariedade) e o julgamento da hierarquia
suprimido ou afastado em nome do trabalho autnomo. E, ainda, os mdicos donos de clnicas
que no tm domnio algum sobre administrao hospitalar deixam os administradores
expostos aos riscos da avaliao sem comprometimento pessoal.

A autonomia pode, assim, ser compreendida em dois sentidos. O primeiro, em seu


sentido positivo, consiste na autonomia real no trabalho que a autonomia do
fazer bem, do fazer o belo, que reconhecido pelos seus pares. Esta autonomia
permite proteger-se, uma vez que ela preserva o grupo como base identitria e
possibilita um retorno sobre si mesmo, capaz de conferir um sentido ao trabalho.
(ROSENFIELD, 2003. p.356).

O segundo, em seu sentido instrumental, consiste na autonomia outorgada enquanto


instrumento de coordenao das relaes de trabalho. Visa atingir um objetivo econmico de
gesto da empresa. Essa autonomia aumenta a insegurana existencial do administrador, uma
vez que enfraquece o investimento no fazer o belo em seu trabalho e refora a destruio do
grupo como base identitria.
30

A autonomia real a iniciativa tomada, a criao e o poder de deciso diante de


uma situao imprevista. Estas situaes existem sempre, mesmo que todos os
esforos das organizaes se orientem para uma previso e uma prescrio
mximas. Nas novas organizaes, uma vez que uma iniciativa tomada diante de
um evento extraordinrio, a hierarquia a integra imediatamente regra, de maneira
a difundir a interveno e orientar todos os operadores (ROSENFIELD,
2003.p.357).

Essa autonomia se torna heteronomia, uma vez que se transforma em uma ordem a seguir. Ao
invs de uma autonomia real, trata-se agora de uma autonomia outorgada. Assim, a autonomia
apresenta-se como um dom no qual o administrador colocado mais uma vez como objeto, e
no como sujeito.

O ato de exigir autonomia ao nvel individual e de exerc-la vai fragilizar os elos de aliana,
de interdependncia (mas no de interdependncia funcional) e de mobilizao coletiva da
inteligncia e da identificao. A autonomia outorgada a transgresso autorizada e
institucionalizada, de maneira que a aliana necessria para que os trabalhadores possam
transgredir o prescrito em segurana quebrada. Simultaneamente, a autonomia outorgada
mergulha os trabalhadores na ambivalncia, uma vez que no uma autonomia real; ela
um instrumento de regulao entre criao e norma. A criao e o ato de liberdade so
arrancados de seu autor para integrar a regra de execuo das tarefas com vistas sua
otimizao. De um lado, a autonomia liberdade; de outro, ela normatizao
(ROSENFIELD, 2003).

A organizao, ao quebrar o coletivo de trabalho e ao instaurar a primazia do


individualismo, induz uma solidariedade profissional, especfica ao trabalho em
equipe. O individualismo enfraquece o coletivo de trabalho, assim como a
solidariedade profissional, pois ela tambm est inserida na lgica produtiva
(ROSENFIELD, 2003, p.358).

A questo que se coloca aqui : Como o administrador vive a contradio entre um trabalho
cooperativo, que exige implicao subjetiva, e a necessidade de uma insero individual em
uma organizao que o mantm em situao de insegurana e que enfraquece sua relao
simblica ao trabalho? (ROSENFIELD, 2003)

Normalmente existem quatro formas de reao do trabalhador. No caso especfico do presente


trabalho, o administrador hospitalar, com a empresa:
31

Adeso formal: caracterstica dos trabalhadores que se identificam de maneira


categrica com o trabalho e com o projeto da empresa, sem elaborar crticas ou
recuos importantes, o que, finalmente, favorece uma adeso concreta e o
engajamento ao trabalho. A adeso formal a mais importante no Brasil.

Adeso ambivalente: o resultado da associao entre o desejo de se integrar


nova organizao do trabalho e o desejo de resistir a essa integrao, entre o
princpio de realidade ( absolutamente necessrio adaptar-se) e o desejo que
remete ao eu-verdadeiro (ligado aos valores que remetem justia, liberdade e a
outras lgicas que no somente a lgica econmica).

Recusa: marcada pela rejeio lgica dominante. Estes trabalhadores


encontram-se na negatividade e sem esperana de ter realmente a escolha de deixar
este emprego. fruto da tomada de conscincia dos aspectos negativos
apresentados pela nova organizao. Se no h qualquer benefcio, o trabalhador
recusa de maneira crtica aquilo que lhe proposto. O trabalho pode sempre ser
feito de maneira correta, mas um posicionamento de negatividade resulta em um
desinvestimento no trabalho. Trata-se de um posicionamento de resistncia e de
oposio que conduz a uma relao instrumental com o trabalho, uma vez que, ao
lado da recusa e da perda de toda expectativa, h a necessidade de prosseguir, de
manter o emprego, de se adaptar minimamente.

Recuo: Aparece atinge os trabalhadores de mais idade que vivem uma certa
nostalgia dos velhos tempos, quando a classe trabalhadora era unida e combativa.
As relaes com a hierarquia eram, certo, marcadas pela autoridade do chefe, mas
eram, no entanto, mais claras e mais simples. O recuo, ao contrrio da recusa,
repousa sobre uma identificao simblica parcial empresa, j que esses
trabalhadores vivenciaram anteriormente uma situao de investimento ao trabalho,
alimentada por uma implicao poltica e social. Seu sentimento de perda
(ROSENFIELD, 2003, p. 360).

Alguns conceitos sobre autonomia facilitam o entendimento sobre o poder como controle.
Ceclio (1999) conceitua autonomia como responsabilidade, tanto individual, quanto
organizacional. Stelling e Burcher (1972) sugerem os conceitos de autonomia elstica e de
responsabilidade para todos. Substituindo conceitos de autoridade e hierarquia weberianos e
outros.

O conceito de autonomia elstica parte da definio de autonomia como a aptido


que os indivduos dispem numa situao de trabalho para determinar a natureza
dos problemas com que defrontam e para saberem resolv-los. elstica no sentido
de que no existe um domnio fixo de autonomia nem se liga de forma inerente a
nenhuma posio hierrquica (STELLING & BURCHER, 1972, p. 50).

Entende-se que um indivduo s tem autonomia quando possui o poder de controlar a sua
prpria produo e, conseqentemente, ser responsvel por ela.

Conforme Ceclio (1997) estudar a temtica do poder nas organizaes desvendar como se
estabelecem os mecanismos de controle, que circuitos assumem e que arranjos e formas de
relao concretas eles se revelam nas vidas das organizaes (CECLIO, 1997, p.589)..
32

Dessa forma, na rea da Sade, o tema Poder manifesta-se de maneira mais evidente em
torno do controle e da autonomia dos profissionais envolvidos na administrao de seus
servios.

Mintzberg (1979) afirma que os hospitais renem pessoas altamente treinadas em suas
funes, que detm alto grau de controle sobre seus processos de trabalho e que, muitas vezes,
apenas utilizam as instalaes fsicas dos hospitais para o exerccio de suas atividades. Esse
fato introduz um complicador nas relaes entre as organizaes e os profissionais, uma vez
que esses no julgam ter compromissos com as prticas e procedimentos que a gerncia
administrativa tenta implantar, visando exatamente adquirir maior controle sobre o processo
de trabalho e assegurando o alcance dos objetivos da instituio.

O poder, inicialmente, repassado, em parte e com muita cautela, por meio de informaes
financeiras sigilosas que at ento eram mantidas em sigilo. Essas informaes so repassadas
em um processo lento e com pouca confiabilidade por parte dos proprietrios para os
administradores, denominados generais sem exrcito (LUZ, 1986, p. 17). Os
administradores buscam a autonomia prometida pelo cargo e procuram desenvolver suas
funes sem restries. Porm, desde o incio, suas aes esto limitadas e sofrem
interferncia freqente dos contratantes, que temem perder o poder nas relaes, o poder
autoritrio, o poder da punio e o poder do controle, at ento centralizado pela cpula.

O fato que os mdicos, conforme Carapinheiro (1998)

(...) detm o poder por possurem o saber capaz de curar doenas e de salvar vidas,
como tambm pela competncia tcnica que lhes permite opor e sobrepor s
exigncias decorrentes do trabalho clnico e defender os privilgios profissionais da
classe no interior do hospital (CARAPINHEIRO , 1998, p.51).
.

Luz (1986) sugere que a acentuada autonomia dos mdicos, defensores de regras e normas
profissionais na rotina administrativa, em contraposio necessidade de uma gesto eficaz
por parte dos administradores contratados, mesmo nos modelos mais participativos e
democrticos, tem demonstrado resistncia por parte dos colaboradores, denunciando seu
carter autoritrio. Assim se explica que muitos atributos de rigidez, mecanismos,
33

autoritarismo e coordenao inadequada com que se tem caracterizado os servios de sade,


provm mais da organizao profissional do que das suas caractersticas burocrticas.

Os mdicos, ao delegarem funes gerenciais aos administradores hospitalares durante o


processo gerencial, evitando comprometer a legitimidade do modelo administrativo, mostram-
se omissos quando optam por manter-se a distncia, declarando uma posio centralizadora e
onipotente. Foucault (1995) estabelece que toda relao de poder um sistema de
diferenciaes que permitem agir sobre a ao dos outros. Toda relao de poder opera
diferenciaes que so, para ela, condies e efeitos (FOUCAULT, 1995, p.246).

Se os administradores hospitalares pudessem contar com a co-gesto, com a participao de


todos no processo de administrao, a organizao se autocoordenaria e, conforme afirma
Foucault (1979), mesmo cumprindo as exigncias governamentais de mercado e,
principalmente, a dos mdicos proprietrios, os interesses institucionais se reforariam sem
que os mdicos perdessem o controle das informaes e autonomia sobre os recursos fsicos e
humanos.

Para Foucault (1979), existe uma perspectiva de compatibilidade entre poder mdico e poder
jurdico. O que defenderia a possibilidade de troca de poderes entre as categorias de poder
no caso, a viabilidade da colonizao dos poderes dos administradores e mdicos
mutuamente.

3.2.1 Cincia e prtica em administrao como formas de dominao

A pedra fundamental de uma discusso terica normalmente nasce de uma inquietao, de um


questionamento. Neste caso, mais que isso, surge no bojo do esforo de canalizar para a
investigao a reao indignada aos incessantes esforos instrumentalizadores do homem no
trabalho e s conseqncias desse processo numa sociedade como a nossa. Nestes tempos
modernos, o homem tem sido vtima de uma ao opressora e aniquiladora de sua condio,
que se impe por meio de mecanismos cada vez mais sofisticados de controle e alienao
(DOURADO & CARVALHO, 2006).
34

J nos primrdios da cincia administrativa, Taylor se preocupava com os resultados do


trabalho ao propor o estudo dos tempos e movimentos como meio de aferir o tempo ideal para
cada tarefa. Em fase seguinte, a Escola das Relaes Humanas inseriu variveis sociais e
humanas para obter indicadores superiores de performance e constatou que seriam a melhor
maneira de manter as organizaes em patamares de competitividade empresarial. Por trs do
discurso liberal e dos ajustes nas polticas de tratamento do trabalhador pelas empresas estava
a necessidade de efetivar transformaes no controle dos indivduos para minimizar
o conflito capital versus trabalho e obter maiores rendimentos (DOURADO & CARVALHO,
2006).

Chanlat (1996) comenta desta forma esse interesse subjacente lgica do capital:

A dominao do econmico qual assistimos em nossa sociedade de fato a lgica


do capitalismo, fundada na propriedade privada, no jogo de interesses pessoais e na
busca do lucro e da acumulao que se imps gradualmente por toda parte
(CHANLAT, 1996, p. 15).

A supremacia dos interesses econmico-empresariais sobre os interesses dos indivduos


fruto de uma relao de poder desigual. Historicamente, os indivduos foram peas
importantes na racionalizao dos meios produtivos, desempenhando funo instrumental
nesse processo. Segundo Perrow (1990) formou-se como cenrio uma sociedade composta
por grandes organizaes e dominada por elas, cuja relao converteu a poltica, as classes
sociais, a tecnologia, a religio, a famlia e o indivduo em variveis dependentes.
Desenvolveu-se a partir da uma formao social voltada para essa relao, sem, contudo,
fomentar paralelamente questionamentos mais slidos sobre a dominao nela existente e as
distores por ela geradas.

A tecnologia de gesto compreende o conjunto de tcnicas, programas, instrumentos ou


estratgias utilizadas pelos gestores para controlar o processo de produo em geral e de
trabalho, em particular, afirma Faria (2004). Para ele, a tecnologia de gesto faz uso de
tcnicas de ordem instrumental e comportamental (ou ideolgica), ambas usadas como formas
de domnio e manipulao sobre o trabalho. Se as primeiras envolvem a racionalizao do
trabalho, a disposio racional de mquinas e equipamentos, e os sistemas e mtodos de
trabalho, as tcnicas de ordem comportamental ou ideolgica abrangem seminrios de
criatividade, mecanismos de motivao e programas de treinamento e desenvolvimento, entre
35

outros. No conjunto, estas pretendem introjetar nos trabalhadores valores gerais bsicos sobre
os resultados do trabalho, de acordo com o ponto de vista capitalista (DOURADO &
CARVALHO, 2006).

Para Pags et al. (1993) h que distinguir, no exerccio da mediao de interesses, as


instncias econmica, poltica, ideolgica e psicolgica (PAGS et al, 1993, p.). A instncia
econmica refere-se a uma poltica de altos salrios, a possibilidades abertas de carreira e a
chances de desenvolvimento do indivduo. A instncia poltica comporta os mecanismos de
administrao a distncia, atualmente comuns, como redes internas de comunicao, grupos
autnomos de foras-tarefa e a participao dos funcionrios na tomada de deciso, entre
outras. A instncia ideolgica exercida pela ideologia dominante produzida pela empresa,
permitindo toda sorte de variantes e interpretaes individuais e no contraditrias em relao
da empresa. A instncia psicolgica resulta da compensao das restries e das coeres
por privilgios e prazeres viabilizados pelo emprego e pela empresa (DOURADO &
CARVALHO, 2006).

Novas formas provocam o surgimento de um trabalhador de novo perfil nos discursos


demirgicos dos profissionais de recursos humanos, que tm defendido uma nova ideologia
profissional que aponte para uma empresa humana integrada, multidimensional, concebida
como um lugar de desenvolvimento de iniciativas individuais e coletivas (GORZ, 2003,
p.70). Essa nova ideologia fundamenta a manuteno e a sobrevivncia do sistema a partir da
instrumentalizao do indivduo, sem conceder-lhe espao para protesto ou tomada de
conscincia.

Motta (1993) denomina essa nova ideologia de engodo da organizao ps-burocrtica.


Afirma que as novas teorias administrativas so disfarces das grandes mudanas
socioeconmicas necessrias ao processo de reificao do sistema. Esses disfarces tm
tomado vrias formas e diversas denominaes. Como: administrao participativa,
downsizing, empowerment e programas de qualidade de vida no trabalho. Essa nova ordem,
sob o simulacro de ps-burocrtico, combina mtodos rgidos e maleveis de controle,
municiando os gerentes para manter a harmonia e os rendimentos organizacionais,
consubstanciando um novo tipo de dominao.
36

Em contrapartida, conforme Ceclio (2002) surge o termo autogesto, que recente e pode ser
considerado como sinnimo de autonomia. A sua concepo advm do significado de um
conjunto social de grupos autnomos, associados a suas funes econmicas quanto nas
funes polticas.

Segundo Motta (1980), assim se caracteriza a autogesto:

Pela autonomia dos empregados nas decises empresariais, desde o processo de


formulao de diretrizes internas e diviso do trabalho distribuio de renda. A
autonomia constituiria uma forma de eliminar a apatia, falta de comprometimento,
alienao desmotivao do trabalhador em relao deciso sobre produo de
servios, e distribuio dos recursos gerados pela produo. (MOTTA, 1980, p.7).

A autogesto viria como fator de mudana de valores nas relaes de poder, quando tenta
responder a algumas indagaes, como: Quem deseja a mudana? e A quem interessa a
mudana? Pode-se conduzir as organizaes a desvendar a existncia de atores mpares, de
classes diferentes, com recursos de poder diferentes, os quais podem ser colocados para
trabalhar juntos, unindo, assim, classes em equipes autnomas que englobem a administrao
e a assistncia em uma nica unidade de trabalho e de produo. Isso pode ser, a priori, um
projeto idealista e de difcil construo, o qual pode surgir como uma soluo para que a
autogesto se desenvolva nas organizaes.

3.2.2 A estrutura organizacional e a espacialidade

A estrutura organizacional tem sido comumente definida como sendo o padro de


relacionamento entre os indivduos na organizao. Pugh et. al. (1963) afirmam que:

Os estudos empricos sobre a estrutura das organizaes no podem ser realizados


seno em relao ao seu funcionamento, uma vez que a estrutura no existe em si
mesma, sendo um construto derivado das atividades dos membros da organizao,
como a anlise da dinmica dos fluxos (comunicao, relaes de poder,
materiais) (PUGH et.al, 1963, p.305).

Com o surgimento da perspectiva estrutural, algumas variveis foram englobadas no estudo


da estrutura, como especializao, padronizao, formalizao, centralizao, configurao e
flexibilidade.
37

Blau (1977) define a estrutura organizacional como sendo a distribuio, em vrias linhas, de
pessoas em posies sociais que influenciam os relacionamentos entre os papis dessas
pessoas.

A especializao refere-se diviso do trabalho dentro das organizaes. A padronizao


concernente diferenciao das atividades em cada funo. A formalizao est relacionada
padronizao dos procedimentos e regras formais. A centralizao refere-se ao local ocupado
pela autoridade que toma decises que afetam a organizao. A configurao concernente
ao sistema de relacionamento entre posies ou descrio do trabalho em termos da
autoridade de superiores e da responsabilidade dos subordinados. A flexibilidade expressa a
capacidade de mudanas e adequaes na estrutura organizacional.

Segundo Perrow (1972), a estrutura, na maioria das organizaes, est ligada burocratizao
dos padres de comportamentos mais ou menos estveis, com base em uma estrutura de
papis e tarefas especializadas.

Segundo Child (1984), a estrutura organizacional define as relaes formais de subordinao,


o agrupamento de indivduos em departamentos e de departamentos na organizao como um
todo. Ela tambm inclui os sistemas que asseguram a comunicao e a coordenao de
esforos entre os departamentos.

Para Aldrich (1979), a estrutura busca eliminar ou controlar todas as influncias extra-
organizacionais sobre os seus membros, possuindo mecanismos tanto de diferenciao como
de integrao, mas tambm, de acordo com Ranson, Hinings e Greenwood (1980), a
capacidade de alterao, sendo ao mesmo tempo resultado e processo.

Segundo Lawrence e Lorsch (1967), a diferenciao compreende as distines de orientao


cognitivas e emocionais entre os agentes dos diferentes setores funcionais e a diferena de
estrutura formal entre os setores. J a integrao est relacionada com a colaborao entre as
38

partes. As organizaes tm melhor desempenho quando os nveis de diferenciao e


integrao se equivalem ao nvel de incerteza do ambiente.

A compreenso do ambiente no qual est inserida a organizao um importante fator na


anlise organizacional, no s pelas trocas de recursos existentes entre eles, como tambm
pelas presses externas que influenciam a dinmica interna das organizaes, como suas
escolhas estratgicas (CHILD, 1972) e a estrutura e tecnologia das organizaes
(THOMPSON, 1962), dentre outros.

Apesar de sua importncia, somente nas ltimas dcadas o ambiente vem recebendo ateno
especial dos tericos das organizaes. O ambiente organizacional tem sido caracterizado
pelos diversos fatores que influenciam e recebem influncia da organizao, incluindo desde
as questes locais at o contexto mundial. Apesar de variveis ambientais estarem presentes
nos trabalhos da Escola Clssica e Escola das Relaes Humanas, somente com as
perspectivas estruturalista e contingencial elas passaram a receber destaque na anlise das
organizaes.

A relevncia acadmica da presente investigao crtica est em ressaltar os mecanismos


pelos quais os edifcios contribuem para estabelecer e reforar as instncias ideolgicas,
polticas e socioeconmicas de dominao (DALE & BURRELL, 2002).

Estruturas fsicas circunscrevem aes e interaes de indivduos ao instal-los em


espaos que tm como objetivos: prover um contexto por meio do qual as pessoas
criam um senso de realidade; condicionar as possibilidades para os papis sociais; e
organizar as pessoas e suas atividades Deve-se atentar, portanto, para a dimenso
poltica desses espaos, que envolve questes tais como a lgica de repartio do
poder, o local de tomada de decises, a regulao do espao e sua influncia no
comportamento humano e a ritualizao na criao de cenrios nos quais ocorre a
explicitao de papis sociais. Quando os indivduos encenam tais papis, esto
sendo tomadas decises a respeito de quem ocupar um territrio, quem poder
mudar para onde e com que freqncia, e quem poder transitar pelo espao
(TURNER, 1999, p. 261).

A estruturao das organizaes depende, portanto, dos aparatos sociopolticos referentes


espacialidade (CAPPELLE & BRITO, 2002; MACKEY, 2002) e que permitem a
incorporao de prticas, hbitos e crenas. Assim, tendem a reforar os mecanismos de
alienao, submisso e apatia (ENRIQUEZ, 1997). Denunciar o espao organizacional como
mecanismo de controle e dominao dos indivduos implica denunciar o controle de seu olhar
39

para atender interesses de desempenho e lucratividade. A eficcia desse controle


pedaggica. A literatura parece ter, no entanto, negligenciado a questo da educao do
olhar.

No mundo do trabalho, quando o progresso tcnico e a diviso do trabalho levaram


emergncia do conceito de troca, o interesse das empresas nascentes voltou-se
para a maximizao dos retornos obtidos por sua atividade principal. Foram
estabelecidas as fundaes do capitalismo produtivo (SURET-CANALE, 2000,
p.167).

A diviso do trabalho exige a constituio de mecanismos de controle, dentre os quais a


manipulao do espao. Em nome da eficincia, a racionalidade comea a ser privilegiada e
as manifestaes do caos passam a ser combatidas. Surgem os patres e os empregados, os
chefes e os comandados; criam-se horrios de trabalho; estabelecem-se cronogramas de
produo; e esboam-se organogramas. As foras da ordem passam a ditar tambm a
construo do ambiente fsico: enquanto o olhar dos patres se centraliza na perseguio do
excedente (POLANYI, 2000), os olhos dos indivduos devem ser contidos no espao que
produz o excedente, de modo que nada possa interferir no processo de sua apropriao. Nas
organizaes cria-se uma realidade no edifcio da fbrica, um mundo de corpos curvados ante
a necessidade de aumentar a produo. Nesse pequeno mundo, comeam a manifestar-se
fortemente a territorialidade e a competio por espaos de sobrevivncia (STAUB &
BULGACOV, 2000) que, por sua vez, estimulam o aparecimento da agressividade e da
violncia, fazendo da empresa uma arena na qual indivduos e grupos tentam obter posies
de domnio, em funo de seus interesses.

As partes mais fracas, oprimidas pela ordem, so, ento, enclausuradas no espao para que o
controle sobre elas seja exercido de modo mais prximo, objetivo e direto. As janelas para o
exterior so fechadas, impedindo o indivduo de conduzir livremente seu olhar para o mundo.
O princpio da clausura, contudo, no constante nem indispensvel. A disciplina trabalha o
espao de maneira flexvel e fina (FOUCAULT, 1987). Ainda assim, os olhos dos que
trabalham s podem ver aquilo que o chefe deseja; sua imaginao passa a ser igualmente
vigiada, controlada e direcionada. Os olhares fixam-se em linhas retas: linhas de montagem,
linhas de produo, caixas empilhadas de produtos e pilhas de papel sobre as mesas.
40

O espao organizacional transforma-se, ento, em espao disciplinar: Cada indivduo no seu


lugar; e em cada lugar um indivduo (FOUCAULT, 1987, p. 123). Destaca-se o relato de um
trabalhador colhido por Zuboff (1988):

Tnhamos o hbito de ver uns aos outros e conversar. Mas agora, com o novo
sistema, colocaram divisrias entre ns, pois no devemos ver uns aos outros. Os
propsitos pedaggicos do uso dos espaos fsicos so confirmados por um gestor:
Nada justifica as pessoas interagirem entre si. O sistema permite que exista uma
privacidade entre voc e o sistema. Com a moblia que escolhemos, h um reforo
da mensagem: voc est aqui para fazer o seu trabalho. A moblia deve aumentar
a produtividade, pois coloca cada indivduo em seu prprio cubculo (ZUBOFF,
1988, p. 139).

Sob a tica da administrao estratgica (ou Administrar por antecipao), pressupe-se um


conhecimento amplo e detalhado desse meio ambiente. Para Schuler (1994):

A administrao estratgica da empresa depende das informaes emitidas pelo


meio ambiente onde ela se insere. As respostas que o ambiente d s manifestaes
da organizao so tambm fonte permanente de interesse (SCHULER, 1994, p.
231).

O ambiente organizacional (fsico) interno tambm definitivo e deve ser compreendido e


interpretado como uma gama de espaos apropriados territorializados (expresso nossa).
Para Fischer, a apropriao engloba... formas de interaes que exprimem, a partir de uma
ocupao ou de uma utilizao especfica do espao, uma afirmao de si sobre os lugares,
mediante a sua privatizao e personalizao (FISCHER, 1994, p. 85).

A disposio de mesas e cadeiras, quadros na parede, vasos e porta-retratos sobre as mesas


funciona como demarcadores de territrio, evidenciando desde logo a sua apropriao.
Fischer acrescenta que esses demarcadores tem uma funo preventiva, indicando aos outros
quem possui e ocupa o espao assim delimitado (FISCHER, 1994, p. 85). So, na realidade,
smbolos entes comunicantes que evidenciam uma relao dual - entre si mesmo e os
outros de fronteiras caracterizadas.

Essas demarcaes podem tambm refletir e traduzir a posio ocupada por indivduos na
organizao: as dimenses da sala ocupada, o andar ou local onde se localiza (geralmente, a
alta direo ocupa os andares superiores comando top down), o espaldar da cadeira
(cargos importantes demandam cadeiras de espaldar alto), as dimenses (e estilo) da mesa;
enfim, esses elementos esto impregnados de simbolismos de mensagens intraambientais.
41

Para Fischer a distribuio num espao e a arrumao desse so uma expresso do sistema
hierrquico e uma de suas formas mais visveis (FISCHER, 1994, p. 91). Assim, o espao
organizacional ir refletir que a arrumao dos espaos d lugar a uma dinmica social que
se manifesta atravs de diversas formas de interao com o espao: o comportamento do
espao, a banalizao do espao e a avaliao do espao (FISCHER, 1994, p. 93).

H outro aspecto a considerar: a relao espao e cultura. O espao possui uma dimenso cultural
manifestada pelo conjunto de normas, valores que condicionam os usos de um local de trabalho e
lhe do sentido. Assim concebido, o espao aparece como uma linguagem da cultura
organizacional.

O arcabouo simblico presente no ambiente (comunicante) interno da organizao necessita ser


adequadamente decodificado. E nesse processo fundamental considerar o receptor das mensagens,
percebendo-o no como um ente passivo, submisso e cordato, mas como um ente ativo (e
comunicante) que atua tambm como emissor e canal das mensagens organizacionais. Tal premissa
exigir, portanto, o conhecimento dos diferentes repertrios (com seus significados) dos receptores
das mensagens organizacionais.

Inquestionavelmente, o macro e o microambiente empresarial se constituem em elementos de


comunicao. A aceitao dessa afirmao representa a possibilidade de sobrevivncia das
empresas, principalmente em face da rapidez das mudanas que se processam no ambiente
globalizado. Atualmente, atitudes proativas, de vanguarda, impem-se e so impostas s
organizaes. No h administrao estratgica sem conhecimento e anlises profundas sobre todos
os elementos que constituem e interagem no meio ambiente organizacional. inaceitvel que as
empresas desconheam ou ignorem o que acontece interna e externamente. preciso informar e
manter-se informado.

3.3 Breve histrico sobre o hospital e a administrao hospitalar

Na anlise dos primrdios da histria da humanidade, dificilmente se encontra na


Antigidade,a denominao de um local especfico onde pessoas doentes fossem
aceitas para permanncia e tratamento por elementos com algum conhecimento seja
de doenas, seja da vontade divina (COE, 1973, p. 13).
42

Num sentido geral, pobres, rfos, doentes e peregrinos misturavam-se no que se refere
necessidade de cuidados.

A indicao da palavra hospital origina-se do latim hospitalis, que significa "ser hospitaleiro",
acolhedor, adjetivo derivado de hospes, que se refere a hspede, estrangeiro, conviva,
viajante, aquele que d agasalho, que hospeda. Assim, os termos hospital e hospedale
surgiram do primitivo latim e se difundiram por diferentes pases. No incio da era crist, a
terminologia mais utilizada relacionava-se com o grego e o latim, sendo que hospital tem hoje
a mesma concepo de nosocomium, lugar dos doentes, asilo dos enfermos e nosodochium,
que significa recepo de doentes (COE, 1973).

H na histria outros vocbulos que salientam os demais aspectos assistenciais:


gynetrophyum = hospital para mulheres.
ptochodochium, potochotrophium = asilo para pobres.
poedotrophium = asilo para crianas.
gerontokomium = asilo para velhos.
xenodochium, xenotrophium = silo e refgio para viajantes e estrangeiros.
arginaria = asilo para os incurveis.
orphanotrophium = orfanato.
hospitium = lugar onde hspedes eram recebidos.
asylum = abrigo ou algum tipo de assistncia aos loucos. (COE, 1973)

Da palavra hospitium derivou hospcio, que designava os estabelecimentos que recebiam ou


eram ocupados permanentemente por enfermos pobres, incurveis ou insanos. As casas
reservadas para tratamento temporrio dos doentes eram denominadas "hospital" e, hotel, o
lugar que recebia pessoas "no doentes" (COE, 1973).

O exerccio da prtica mdica na civilizao assrio-babilnica comprovado por alguns


documentos e fatos: A biblioteca do palcio de Nnive, que continha peas de argila,
apresentando, em escrita cuneiforme, textos (de ou para) mdicos, documentando tal
atividade, desde 3000 a.C. O cdigo de Hamurabi (2.250 a.C) regulamentava a atuao, a
remunerao e os castigos recebidos pela negligncia mdica. Porm, nada restou que
permitisse saber onde e como essas atividades eram exercidas, pagas, fiscalizadas ou julgadas.
43

Entretanto, Herdoto, referindo-se a pocas remotas, indica-nos um mercado, onde os doentes


eram conduzidos para serem interpelados sobre o mal que os afligisse (CAMPOS, 1944).

Deve-se ao budismo a propagao das instituies hospitalares. Segundo Mac Eachern


(CAMPOS, 1944), Sidartha Gautama, o Iluminado (Buda), construiu vrios hospitais e
nomeou para cada dez cidades um mdico j "formado, prtica continuada por seu filho
Upatise.

Em ordem cronolgica, vrios autores indicam a existncia de hospitais: anexos aos mosteiros
budistas, em 543 a.C. (Puech); existentes no Ceilo, entre 437 e 137 a.C. (Garrison); vrios
hospitais mantidos em diferentes lugares, "providos de dieta conveniente e de medicamentos
para os enfermos, preparados por mdicos", por Dutha Gamoni, em 161 a.C (Robinson); 18
hospitais, providos pelo rei Gamari, no Ceilo, em 61 a.C. (Puech). (CAMPOS, 1944).

Moiss, o primeiro legislador e profeta do povo hebreu, no tratou somente de aspectos


religiosos. Seus preceitos de higiene, aplicados no apenas ao indivduo e famlia, mas a
toda a coletividade, destaca-o entre os grandes sanitaristas de todos os tempos. As prescries
mais conhecidas referem-se ao contato com cadveres, s mulheres durante a menstruao,
gravidez e ao puerprio, s doenas de pele, s doenas contagiosas e aos leprosos. Quanto
existncia de hospitais permanentes, nada se sabe a este respeito em Israel (CASTIGLIONI,
1947).

Ao lado dos deveres sagrados de proteo aos rfos e vivas, e de hospitalidade aos
estrangeiros, havia tambm o de amparo aos enfermos: em albergues gratuitos para viajantes
pobres e em hospedarias existia um lugar especial reservado aos doentes. A importncia da
obra coletiva em favor dos enfermos ganhava destaque em caso de calamidade pblica,
quando se instalavam hospitais para a populao. Alm disso, havia o costume de visitar os
doentes em suas casas (CASTIGLIONI, 1947).

Em se tratando de persas, fencios e srios, apesar de a documentao histrica nos apresentar


um quadro de povos altamente evoludos na navegao, na engenharia, na arte blica etc.,
praticamente nada se sabe da existncia de hospitais e pouco no que se refere aos cuidados da
sade e da doena (CASTIGLIONI, 1947, p. 22).
44

Apenas em relao base das doutrinas mdicas persas, Ormuzd, princpio do bem, e
Ahriman, princpio do mal, encontramos meno no livro de Zoroastro: plantas medicinais
("criadas" por Ormuzd) e enumerao de 99.999 doenas. Entretanto, algumas fontes
histricas referem-se a "hospitais" para pobres, onde estes eram servidos por escravos, sem
esclarecer sua independncia, ou no, de aspectos assistenciais, ou seja, devotados aos
pobres e necessitados em geral, rfos, vivas e viajantes (CAMPOS, 1944).

A medicina chinesa, assim como sua concepo do universo e sua filosofia, apresenta
diferenas quanto maioria dos povos orientais: o princpio das manifestaes populares
opostas, os cinco elementos e o culto dos antepassados atravessam toda civilizao e
impregnam o conceito de sade e doena. Sobre o perfeito equilbrio entre o princpio
positivo masculino, Yang e o negativo feminino, Ying, fundamentam-se a sade, o bem estar
e a tranqilidade (CAMPOS, 1944).

A influncia da medicina chinesa chegou ao Japo, sobretudo atravs da Coria, sendo que o
hospital mais antigo de que se tem registro foi criado em 758 d.C., pela imperatriz Komyo.
Dois aspectos se salientam: a utilizao de guas termais e o grande incremento da eutansia.
Em 982 d.C., o livro Ishinho, escrito por Yasuyori Tamba, faz referncias a hospitais
exclusivos para portadores de varola (CAMPOS, 1944).

A origem da medicina grega mescla-se tambm com a religio. Apolo, o deus sol, da mesma
forma, o deus da sade e da medicina. Seu filho Asclpios Esculpio o primeiro
mdico. Portanto, as primeiras figuras humanas a exercerem a "arte de curar" so os
sacerdotes dos templos, e estes os primeiros locais para onde afluem os doentes. No incio,
so movimentos espontneos, pois os enfermos iam orar ao deus, pedindo cura para seus
males. Aos poucos, como o nmero desses enfermos ia aumentando, foi necessria a criao
de lugares apropriados. E, finalmente, por iniciativa dos sacerdotes, os novos templos foram
erigidos em locais de bosques sagrados, com fontes de gua de propriedades teraputicas, para
atender aos doentes (CAMPOS, 1944).

Surgem, a seguir, como um desenvolvimento do conceito de "hospedagem", ou seja,


atendimento de viajantes doentes, os iatreuns, lugares pblicos de tratamento, servidos por
mdicos que no pertenciam casta sacerdotal. Muitos no passavam de residncia dos
mdicos e seus estudantes, que acolhiam enfermos. Outros representavam local de
45

"internao" de doentes, sob a superviso dos especialistas (medicina emprica, eivada de


magia e feitiaria, pelo menos nos primeiros tempos). De qualquer forma, os iatreuns
passaram a funcionar tambm como escolas de medicina (CAMPOS, 1944).

Os valetudinrios militares foram os mais importantes, representando, mais que todos os


outros, verdadeiros hospitais em tamanho, complexidade e pessoal. Inicialmente, eram
incorporados aos exrcitos. Havia mdicos militares, tratando tanto de soldados feridos
quanto dos que se encontrassem doentes. Aps as batalhas, casos considerados "leves" eram
atendidos ou a cu aberto ou em tendas armadas para tal fim. Para os casos mais graves,
dispunha-se de hospitais de campanha, que se tornaram cada vez mais completos (CAMPOS,
1944 ).

Runas de tais instituies foram encontradas nas margens do rio Danbio, em


Viena, em Baden (Sua) e em Bonn (Alemanha). Este ltimo constitui-se "de
construo de forma quadrada, com um ptio no centro. As alas do edifcio medem
83m cada. Os feridos eram internados em salas com capacidade de trs leitos cada,
bem iluminadas e arejadas". As enfermarias se comunicavam com um ptio central
quadrangular. Havia lugar para os enfermeiros, mdicos e depsito de
medicamentos", assim como cozinha. "A localizao norte-sul do edifcio
corresponde a critrios modernos. Alguns desses hospitais militares "tinham
capacidade para 200 leitos, segundo a descrio feita por Vegezio (sculo IV d.C.).
O hospital militar era supervisionado pelo chefe do acampamento e dirigido por um
mdico" (MUNARO et al., 1974). Da mesma forma que os exrcitos em terra, cada
navio de guerra possua um profissional mdico, considerado oficial no-
combatente, com posto de principal, dependendo diretamente do comandante ou
do tribuno das legies transportadas (CAMPOS, 1944, p. 33).

Pode-se dizer que na Antigidade, antes do advento do cristianismo, havia civilizaes


altamente desenvolvidas em vrios setores da atividade humana, mas pouco no que refere
assistncia sade, tanto individual quanto coletiva. Cabia, geralmente, religio o cuidado
com os doentes em algumas culturas, em forma de monoplio ao lado de outros aspectos
assistenciais: rfo, vivas, pobres e viajantes. A iniciativa particular, ao lado da religio, deu
incio ao "atendimento do doente com finalidade lucrativa". Com a exceo dos hebreus e da
civilizao greco-romana, os demais povos no tiveram maiores preocupaes com os
aspectos sanitrios, quer da coletividade, quer das famlias e indivduos. O diagnstico e a
terapia estiveram sob o domnio das prticas "mgicas", "religiosas", "supersticiosas", de
"encantamentos", de "interpretao de sonhos" e outras, muito mais do que da observao e
anlise do paciente e da doena. A ndia, a China e o Japo, da mesma forma que a civilizao
greco-romana, foram os pases que integraram, em sua cultura, a "organizao" hospitalar,
46

muitas vezes, complexa, em locais separados segundo a clientela, o tipo de doena e a


caracterstica do mdico. (CAMPOS, 1944).

Com o surgimento do mundo empresarial, no sculo XVII, a idia do surgimento de um


hospital partiu da questo central da chamada teoria das organizaes, que sugeriu o
conceito de punio aos trabalhadores. Nesta poca, aparecem numerosas casas de
internamento para corrigir e preparar as pessoas para o mundo do trabalho. Para se ter uma
idia da importncia dessas casas de internamento, necessrio que se diga que mais de um
habitante em cada cem da cidade de Paris viu-se fechado numa delas por alguns meses
(FOUCAULT, 1978).

Essas casas de internamento surgiram em 1656, em Paris, com o nome de Hospital Geral, mas
que, na verdade, possuam funes bem determinadas que nada tinham a ver com a sade
fsica de seus hspedes. Seus objetivos eram claros e definidos: impedir a mendicncia e a
ociosidade, bem como as fontes de todas as desordens, uma vez que os mtodos empregados
h cem anos no tinham mostrado uma certa eficcia na represso aos desordeiros, bem como
a harmonia social teria que ser cumprida a todo custo de acordo com a nova ordem social e
econmica daquela poca (GARCIA, 2004).

Avanando um pouco na histria, percebe-se a criao de hospitais psiquitricos, que


representa, na verdade, uma sofisticao tecnolgica das casas de internamento, pois
justamente nos lugares mais industrializados de toda a Europa que aparecem os primeiros
asilos para abrigarem, no sculo XIX, os loucos, que um sculo e meio antes eram
confundidos com os vagabundos, miserveis e desempregados (GARCIA, 2004).

Segundo Foucault (2000), at meados do sculo XVIII os religiosos detinham o poder


institucional. Porm, a partir do momento em que o hospital concebido como instrumento de
cura e a distribuio do espao torna-se um instrumento teraputico, o mdico passa a ser o
principal responsvel pela organizao hospitalar, e a comunidade religiosa banida para que
o espao possa ser organizado medicamente.

O mdico confia aos religiosos um papel determinado, mas subordinado. Desta forma,
aparece a categoria do enfermeiro, e o hospital bem disciplinado, ou seja, que segue as
ordens dos mdicos e superiores, constitui-se no local adequado da disciplina mdica. Esta
47

disciplinarizao permite ao mdico curar os doentes e controlar o cotidiano dos demais


profissionais, alm de determinar o tipo de comportamento esperado no espao hospitalar.

Foucault (2000) comprova esse dado acrescentando que:

Com a aplicao da disciplina no espao mdico e pelo fato de que se pode isolar
cada indivduo, instal-lo em uma cama, prescreve-lhe uma dieta, etc (...) pretende-
se chegar a uma medicina individualizante. Com efeito, o indivduo que ser
observado, vigiado, conhecido, curado. O indivduo surge como objeto de saber da
prtica mdica (FOUCAULT, 2000, p. 111).

Antes do sculo XVIII, o hospital era, essencialmente, uma instituio de assistncia aos
pobres. Era considerado como uma instituio de assistncia, como tambm de separao e
excluso. O pobre, pela sua condio, tem necessidade de assistncia. Como portador de
doena e de possvel contgio, perigoso. Por estas razes, o hospital deve estar presente
tanto para recolh-lo quanto para proteger os outros do perigo que ele encarna (FOUCAULT,
1979). Posteriormente, o hospital concebido como instrumento de cura e a distribuio do
seu espao torna-se um instrumento teraputico

o mdico passa a ser o principal responsvel pela organizao hospitalar. (...) A


partir de ento, a forma do claustro, da comunidade religiosa, que tinha servido
para organizar o hospital, banida em proveito de um espao que deve ser
organizado medicamente (FOUCAULT, 1979, p.109).

O hospital, ao final do sculo XVIII uma inveno relativamente nova como instrumento
teraputico. Foucault (1979) relata que o hospital pode e deve ser um instrumento destinado a
curar, fato que aparece claramente em torno de 1780 e assinalado por uma nova prtica: a
visita e a observao sistemtica e comparada dos hospitais. No momento em que se colocava
o problema da reconstruo do Hotel Dieu, de Paris, aconteceu na Europa uma srie de
viagens, a pedido da Academia de Cincias, entre as quais se podem destacar a do Howard,
ingls, processador filantrpico, que percorreu hospitais, prises e lazaretos da Europa, entre
1775/1780 e a do mdico francs Tenon. Essas viagens-inqurito tm vrias caractersticas,
dentre elas destacam-se trs:

1. Definir aps o inqurito, um programa de reforma e reconstruo dos hospitais.


48

2. Pesquisar o percurso, o deslocamento e o movimento no interior do hospital, alm das


e condies espaciais dos doentes hospitalizados por ferimentos, como so curados e
quais as vizinhanas mais perigosas para eles.
3. Um novo olhar sobre o hospital considerando-o como mquina de curar e que se
produz efeitos patolgicos, deve ser corrigido.

Deve-se questionar como se deu a transformao, isto , como o hospital foi medicalizado e a
medicina pde tornar-se hospitalar (FOUCAULT, 1979). O primeiro fator foi a busca da
anulao dos efeitos negativos do hospital, em que o foco deixa de ser o doente e sua doena.
O segundo foi o desenvolvimento do conhecimento na rea gerencial da sade por parte de
enfermeiras, mdicos e outros profissionais.

Os hospitais se inscrevem em uma nova realidade, a qual requer que profissionais que
compem as equipes de sade desenvolvam competncias especficas e diferenciadas, novos
requisitos de qualificao, novos perfis, comportamentos e habilidades em face da alterao
na configurao de equipes, dos papis profissionais e das identidades dos indivduos nos
processos produtivos. Dessa forma, passa a ser imprescindvel a maior qualificao dos
responsveis pela gerencia (CECLIO, 1997, p. 41), a funo gerencial especializada, a qual
passa a ser central na vida daqueles profissionais que exercem o papel gerencial, exigindo
preparo, vocao e disponibilidade de tempo (BRITO, 2004, p. 25).

A organizao do trabalho em sade, buscando uma gesto mais aprorpiada:

Foi intensamente afetada pelo desenvolvimento tecnolgico e pela especializao.


Houve ampliao da capacidade de diagnosticar e tratar problemas de sade, mas
tambm dos custos, da institucionalizao das prticas de sade e da perda do
controle dos meios de trabalho por parte da maioria dos profissionais. A intimidade
do processo de trabalho em sade foi afetada por mudanas no arranjo tecnolgico
das prticas de sade (FEUERWERKER , 2007, p.1-2).

O trabalho mdico e o trabalho em sade em geral orientaram-se nos ltimos quarenta anos
por meio de procedimentos, e no das necessidades das pessoas, causando empobrecimento
de sua dimenso cuidadora, conforme afirma Feuerwerker (2007):

Estes ltimos anos foram marcados, simultaneamente, pelo aumento das


expectativas dos usurios em relao aos benficos potenciais da cincia e por uma
crescente insatisfao em relao possibilidade de acesso aos servios de sade e
49

a qualidade da relao entre profissionais de sade e usurios (FEUERWERKER,


2007, p.2).

3.3.1 O surgimento do hospital no Brasil

Os primeiros hospitais surgiram no Pas a partir de duas grandes instituies operantes no


Brasil: a Igreja, por meio das Santas Casas, e o exrcito, principal representante do Estado
portugus. Em 1727, comeava a funcionar o primeiro servio hospitalar militar do Rio de
Janeiro, no Morro de So Bento, que daria origem ao Hospital Real Militar. No caso dos
hospitais ligados Igreja, quase sempre nasciam como instituies destinadas a apoiar uma
ampla variedade de excludos: rfos, mes solteiras, velhos, pobres e, claro, doentes
(CHERUBIN, 1999).

Esse carter polivalente aparecia tambm nos primeiros hospitais vinculados a comunidades
estrangeiras, com destaque para as Beneficncias Portuguesas. Eram, em geral, entidades
criadas pelas famlias mais ricas de imigrantes, como centros de apoio financeiro, social e
mdico aos patrcios recm-chegados. O Real Hospital Portugus de Beneficncia do Recife
(PE) surgiu em 1855. Dois anos depois, era criado o Hospital Portugus de Salvador (BA).
Em 1859, surgiram, quase ao mesmo tempo, a Beneficncia Portuguesa do Rio de Janeiro e a
Real e Benemrita Associao Portuguesa de Beneficncia, em So Paulo (CHERUBIN,
1999).

A iniciativa de ministrar cursos de administrao hospitalar, conforme Cherubin (1999) coube


ao Dr. Theophilo de Almeida, de Par de Minas, Minas Gerais. Ele se formou, em 1909, em
Cincias e Letras, e em seguida cursou a Faculdade de Medicina da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, tornando-se depois diretor da Diviso de Organizao Hospitalar do
Ministrio da Sade. Posteriormente, freqentou um curso de curta extenso de administrao
hospitalar na Universidade de Cornell, em Nova York. Ao retornar ao Brasil, em 1946, props
o primeiro curso de administrao hospitalar aprovado pelo presidente Getlio Vargas, no dia
13 de maio de 1946, pelo Decreto n. 9.388 (CHERUBIN, 1999).

Esse primeiro curso teve uma aceitao inusitada e as quarenta vagas oferecidas tiveram que
ser ampliadas para cinqenta. A maioria dos alunos provinha de Santas Casas, hospitais de
50

religiosos e estabelecimentos pblicos. Ele foi ministrado, durante quinze anos e com a
durao de dez meses, na escola Nacional de Sade Pblica (ENSP) da Fundao Oswaldo
Cruz do Rio de Janeiro (CHERUBIN, 1999).

Em sua pesquisa, Dr. Theophilo de Almeida coleta informaes sobre um segundo curso, o
qual foi organizado pelo Prof. Odair Pedroso Pacheco, com o apoio da Kellogg Foundation e
oferecido pela Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo em maio de 1951.
O curso em apreo oferecia 36 vagas e foi ministrado na prpria faculdade. Tinha a durao
de um ano acadmico e seis meses de prtica profissional. Alm do estgio curricular, nos fins
de semana, eram feitas visitas e levantamentos de hospitais do interior do estado.

Em 1969, o Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares (IPH), de


So Paulo, passou a oferecer o Curso de Administrao Hospitalar, para graduados. Coube ao
IPH apreciar realmente o desempenho dos formados nos cursos de curta durao nos
hospitais. Constatou-se que, embora bem ministrados, no estavam formando profissionais
qualificados.

Em 1972, o IPH toma a iniciativa de elaborar um projeto pedaggico que previa a formao
do administrador hospitalar em cursos regulares de graduao e solicita ao Conselho Federal
de Educao a fixao de um currculo mnimo para isso. Buscando atender s exigncias do
Conselho Federal de Educao (CFE), outras iniciativas foram se sucedendo, at que em 1973
foi aprovado pelo Conselho Federal de Educao o currculo mnimo para a habilitao em
Administrao Hospitalar. Publica-se no Dirio Oficial da Unio (DOU) o Parecer n. 18, de
12 de julho de 1973. (CHERUBIN, 1999).

O curso era constitudo de matrias bsicas (de currculo obrigatrio) de formao geral,
matrias profissionais comuns formao do administrador e matrias profissionais
especficas de formao do administrador hospitalar, acrescido de estgio supervisionado em
hospital. Era composto por uma grade curricular de 2.700 horas, a serem integralizadas em,
no mnimo, trs e, no mximo, sete anos, em contraste com o Curso de Administrao de
Empresas, cujo currculo mnimo estabelecia trs mil horas, como consta da Resoluo n.
2/93 do Conselho Federal de Educao.
51

Conforme Cherubin (1999) a primeira Faculdade de Administrao Hospitalar do Pas


instalou-se, em 6 de dezembro de 1973, no Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de
Pesquisas Hospitalares de So Paulo, tendo como sucessor o Curso de Administrao
Hospitalar das Faculdades So Camilo, hoje Centro Universitrio.

Tendo em vista a complexidade das atividades exercidas pelo gestor no atual contexto das
organizaes, Deve-se ressaltar a importncia deste como agente de mudana (BRITO, 2004).

A histria da Administrao Hospitalar no Brasil e as exigncias do Ministrio da Sade


publicadas nas Portarias n. 2.224/GM, de 5 de dezembro de 2002, e n. 2.225/GM, de 5 de
dezembro de 2002, as quais, respectivamente, definem a classificao hospitalar e
estabelecem exigncias mnimas para a estruturao tcnico-dministrativa das direes dos
hospitais vinculados ao SUS. Ambas fortalecem a necessidade do aprimoramento acadmico
dos que pretendem administrar instituies de sade e obrigam as organizaes hospitalares a
contratarem administradores hospitalares graduados na rea.

Esse fato e a necessidade de os mdicos transferirem a responsabilidade dos atos


administrativos de suas empresas a profissionais da rea promovem o processo inicial de
contratao de administradores hospitalares, para os quais so passadas as funes
administrativas delineadas por Fayol (1970): prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar as organizaes na sua ntegra (FAYOL, 1970, p. 230).

O planejamento tratado como disciplina e prtica, busca criar e aprimorar,


experimentar e realizar tecnologias de poder. Planejar assume, desse modo,
imediatamente as caractersticas de ao tcnica, mais precisamente, estratgia
racionalizadora e saber prescritivo, da perspectiva de tal ou qual poltica a realizar:
ao estratgica para interesses do Estado, da empresa (SCHRAIBER, L.B., 1995,
p. 12).

Mezomo (2001) afirma que o hospital moderno no pode ter mais apenas a viso interna e que
seu foco deve ser na satisfao das necessidades de seus clientes. Para atender a essas
necessidades, devem-se melhorar seus procedimentos e inovar, a fim de que obtenha novos e
eficientes processos organizacionais.

3.4 Poder nas organizaes de Sade


52

Quando o tema poder, tambm necessrio abordar algumas concepes, j que diferentes
autores o caracterizam ou conceituam entre vrias abordagens. Weber (1991) enfatiza a
legitimidade e a obedincia em relao ao poder, enquanto Foucault (1979) trata de poder
como disciplina. Na tabela 3.1, apresentam-se algumas abordagens sobre poder.

Na tabela 3.1, apresenta-se um mapa conceitual do poder sob o foco de cada autoridade no
assunto e autores correlacionados ao longo do texto do atual projeto de pesquisa.

Tabela 3.1: Mapa conceitual do poder

Poder como Poder disciplinar Autoridade


VIOLNCIA Foucault (1979) Weber (1991)
Poder sobre
Poder como Potncia Poltica Confluncia de interesses
CONSENSO De Homens em assemblia Visando a objetivos sistmicos
Poder de e Poder com Hannah Arendt (1987) Parsons (1967)
Fonte: Ceclio, 2002

O poder, conceituado por Parsons (1967) como confluncia de interesses visando atingir
objetivos sistmicos, vai diretamente contra a questo tratada nesta pesquisa, em que os
interesses gerados pelos mdicos proprietrios nem sempre so comuns aos da organizao.
Esse fato causa gesto dos administradores hospitalares dificuldades na tomada de deciso,
forando-os, muitas vezes, a atender desejos e necessidades dos patres em lugar de priorizar
um planejamento futuro e promissor para a organizao. Seguindo essa linha de pensamento,
de acordo com Foucault (1979), os administradores obedecem a uma hierarquia disciplinar, e
com hegemonia poltica e autoridade bem definida.

A abordagem histrica do poder nas organizaes de sade apresentada em Sociologia,


Cincia Poltica e Histria. O poder se dispe de formas diversas, mas, especificamente nas
instituies de sade, apresenta-se de forma sui generis. Existe, desde o sculo XVII, uma
maneira prpria de distribuir ou concentrar poder.

a medicina dos sculos XVII e XVIII era profundamente individualista, assegurada


pela corporao dos mdicos que compreendia conhecimento de textos e
transmisso de receitas e no o campo de experincias que ele teria atravessado,
assimilado e integrado (FOUCAULT, 1979, p. 102).
53

Conforme Foucault (1979), na luta contra a doena, o mdico, prognosticador, deveria


identificar a doena e cur-la, como tambm assumir o papel de rbitro e aliado da natureza.
A cura s se desenvolvia na relao mdicopaciente. Naquela poca, a observao do
paciente para o levantamento de dados, como generalidades, elementos particulares de cada
paciente, at mesmo em relao aos que apresentavam iguais sintomas, no fazia parte da
prtica mdica. Esse fato exclua a possibilidade da prtica mdica evoluir com maior
segurana e de se estender a conhecimentos que envolveriam a rea organizacional do
hospital.

Foucault (1979) sugere que o fator que transforma essa passagem foi a anulao dos efeitos
negativos do hospital com que mdicos e estudiosos preocuparam-se, no apenas, em
medicalizar o hospital como tambm em purific-lo. A desordem citada aqui, at ento, no
era administrativa, e sim centrava-se na ausncia do controle de infeco hospitalar, o que
poderia se tornar uma epidemia interna ou, at mesmo, espalhar-se pela regio.

De acordo com Foucault (1979), o primeiro regulamento em hospital aparece no sculo XVII.
Trata de inspeo dos cofres detidos de marinheiros, mdicos e boticrios em hospitais. Os
traficantes, fazendo-se de doentes, traziam mercadorias, objetos preciosos, especiarias, que
eram levadas para os hospitais no momento que desembarcavam, escapando do controle
fiscal. No mesmo momento, seus supostos proprietrios eram encaminhados para o interior
dos hospitais, facilitando o contato com marinheiros, mdicos e doentes portadores de
doenas infecto-contagiosas e aumentando sua disseminao junto comunidade local.

3.4.1 Complexidade de processos relacionados organizao e funcionamento do


sistema de sade (setor pblico de sade versus setor privado de sade)

Conforme Carapinheiro (1998) a complexidade dos problemas que caracterizam o processo de


prestar servios em sade impe uma anlise diferente do sistema de sade

Diferente daquela que utilizada habitualmente, sendo caracterizada por prticas


que tecem a densa malha social dos processos que os profissionais e os doentes
protagonizam para conseguir atingir objetivos e desenvolver estratgias que
maleabilizam o sistema de sade, visando integrao da diversidade e de suas
culturas (CARAPINHEIRO, 1998, p.1).
54

A hiptese de base assentou na idia de que associar cuidados primrios aos centros de sade
e cuidados diferenciados aos hospitais tem contribudo para obscurecer duas realidades
estruturais de extrema importncia. A primeira diz respeito aos diferentes modelos de
racionalidade que so estabelecidos aos centros de sade e aos hospitais, em termos da sua
histria institucional, da sua histria poltica, da especificidade da sua estrutura organizativa,
das suas prticas profissionais e, finalmente, da natureza e composio dos seus recursos
globais. A segunda tem a ver com as diferentes trajetrias sociais definidas pela populao no
consumo de cuidados de sade, dando origem a estratgias orientadas para a minimizao das
ineficincias do sistema, a partir da diferenciao dos recursos que os vrios grupos detm
para aceder aos cuidados de sade e superar os seus fatores de bloqueamento
(CARAPINHEIRO, 1998).

A anlise das histrias de vida dos indivduos que precisam dos servios de sade, revelam a
existncia de regularidades sociolgicas que surgiram durante as trajetrias definidas por estes
indivduos ao procurarem acesso nos servios de sade, para resolverem as sua dificuldades.
Problemas surgidos nesse acesso, so em alguns casos atribudos aos mdicos dos centros de
sade e aos mdicos hospitalares e, finalmente, nas formas de percepo e avaliao do
sistema de sade que resultaram da multiplicidade das suas experincias.

Os caminhos traados pelos doentes demonstram dificuldades na busca de profissionais


especializados e capazes resolver os problemas de sade.

Todas as narrativas evidenciam a descontinuidade entre os cuidados primrios e os


cuidados hospitalares e a interposio do sector privado, quer por procura
voluntria dos doentes (na maioria dos casos, motivada por insucesso do tratamento
no centro de sade ou por insucesso do tratamento hospitalar), quer por sugesto do
mdico de famlia, quer por sugesto de familiares, amigos e vizinhos, quer ainda
por procura induzida, quando os profissionais que trabalham no setor pblico
procuram deslocar essa procura para o setor privado, nomeadamente para os seus
consultrios particulares ou para as clnicas privadas onde exercem a sua atividade
(CARAPINHEIRO, 2001, p.337).

Em alguns casos, estes trajetos desencadeiam-se numa situao de crise sbita do estado de
sade ou do aparecimento abrupto de sintomas preocupantes, em que a nica soluo o
recurso urgncia hospitalar, a que se segue o internamento imediato ou a orientao para a
consulta hospitalar. Por sua vez, em todos os trajetos definidos, pode recorrer-se ao setor
privado:
55

(...) configurando-se esse recurso segundo modalidades diversas. Comeando pela


procura voluntria da medicina privada, pode estar na origem deste tipo de procura
a constatao da ineficcia do sistema pblico. Em casos extremos, inevitvel a
procura pelo setor privado de sade, uma vez que o setor pblico de sade no
apresenta uma resoluo do problema do paciente, fazendo com que ele apele para
o setor privado (CARAPINHEIRO, 1998, p.5).

Outra modalidade de que se reveste a procura voluntria da medicina privada organiza-se


volta da necessidade de confirmao de diagnsticos ou de decises e procedimentos
teraputicos. Geralmente, gerada desconfiana das prticas e das decises tomadas pelos
profissionais de sade quando realizadas em meio hospitalar, levando o hospital a uma
descrena geral. O insucesso do mdico de famlia no atendimento do indivduo pode tambm
levar o indivduo a procurar o setor privado . O campo de consumos alternativos de sade
que sustentam as trajetrias dos doentes no acesso aos cuidados de sade, torna-se irregular,
sinuosa e, at mesmo, incompreensvel (MAC DONALD, 1993).

Os comentrios feitos nos pargrafos correlatos revelam o quanto falsa esta imagem de
harmonia entre os cuidados e quo complexa a trama urdida pelos indivduos no uso de
centros de sade, hospitais, clnicas e consultrios privados, emergindo em cada histria uma
histria nica, constituda por percursos impulsionados por movimentos irreprimveis de ao
no sistema e de reao ao sistema (DHOUTAUD , 1977; ZAKIA, 1988).

Os profissionais dos centros de sade e dos hospitais reconhecem que os doentes


no esto bem informados sobre o sistema de sade, nem o conhecem. Admitem
que a variao dos conhecimentos e informaes sobre o sistema depende das
culturas, das habilitaes literrias, da educao, abarcando numa mesma categoria
genrica: os erros de cultura, os erros de tradio e os erros de educao. Por sua
vez, a reprovao da escolha do setor privado um julgamento que se
consubstancia na incorreta definio da articulao entre o setor pblico e o setor
privado, o que gera nos doentes uma percepo de indiferenciao entre os dois
setores, deixando para o mdico de clnica geral um papel de mero escriturrio de
receitas, de pedidos de exames e de pedidos de baixas e atestados
(CARAPINHEIRO, 1998, p.14).

No que se refere percepo dos profissionais sobre como os doentes estabelecem a relao
entre centros de sade e hospitais, e como organizam a relao entre os respectivos
profissionais, funcionam algumas dicotomias bsicas que separam inexoravelmente estas duas
unidades de sade e que cavam profundas irreconciliaes entre os profissionais que
trabalham em um e em outro lugar, mutuamente reconhecidas. E a relao mdicodoente
dicotomizada numa relao distante, despersonalizada, desumanizada e tecnologicamente
mediada, quando ocorre no hospital e numa relao prxima, personalizada, de confiana, de
56

amizade, propcia s confidncias em suma, humanizada, quando ocorre no centro de sad.


(CARAPINHEIRO, 1998).

Assim, atribui-se s utilizaes desinformadas, desorientadas, distorcidas e perversas que os


doentes fazem dos servios de sade a responsabilidade da persistncia de traos estruturais
que esto exclusivamente ligados histria institucional e poltica do sistema de sade e dos
modelos de profissionalizao que a ele esto associados. Justamente a propsito dos modelos
de profissionalizao, um mdico hospitalar acaba por defender a idia de uma diviso
tribal entre os mdicos dos centros de sade e os mdicos dos hospitais (CARAPINHEIRO,
1998).

No que diz respeito s posies dos profissionais, nomeadamente dos mdicos, sobre a
utilizao de outras medicinas e de outros sistemas teraputicos na restaurao da sade, elas
oscilam entre a complacncia e a benevolncia, a aceitao mitigada e a recusa liminar. Fala-
se na sua utilizao com limites, na medida em que correspondem a convices, crenas e f,
e na medida em que se reconhece que mais fcil assumir o contrato/compromisso com os
praticantes de outras medicinas do que com os praticantes da medicina oficial, pela sua
proximidade fsica e cultural, pela partilha de recursos, pela percepo clara dos problemas ou
pelos sistemas de apoio local que fornecem. Fala-se do reconhecimento da liberdade de
escolha da medicina desejada, mas no devendo partir de um ato institudo de liberalizar, mas
1998).

3.4.2 Surgimento do poder do mdico: a disciplina como tcnica de poder

A idia de um governo dos homens teve sua origem no Oriente pr cristo e, posteriormente,
em toda a extenso territorial na qual o Cristianismo estabeleceu sua influncia no Oriente e
no Ocidente. E isso sob duas formas: primeiramente, sob a forma da idia e da organizao
de um poder de tipo pastoral, e em segundo lugar, sob a forma da direo de conscincia, da
direo das almas (FOUCAULT, 2004). Quanto primeira forma de governo dos homens, o
poder pastoral, este etimologicamente o poder que o pastor exerce sobre o rebanho. Essa
identificao pastor-rei e rebanho-homens encontrada com freqncia no perodo antigo, em
povos como os egpcios, assrios e mesopotmios, mas principalmente entre os hebreus.
Porm, so os hebreus que desenvolvem e ampliam o tema pastoral, com nada menos do que
57

uma caracterstica muito singular: Deus, e s Deus, o pastor de seu povo. S h uma
exceo positiva: em sua qualidade de fundador da monarquia, David invocado sob o nome
de pastor. Deus confiou-lhe a tarefa de reunir um rebanho.

No exerccio de conduo do rebanho, o pastor se via diante de um paradoxo: o poder pastoral


era ao mesmo tempo totalizante e individualizante, j que o pastor devia cuidar de todo o
rebanho e, em particular, de cada uma das ovelhas. Era preciso todo o cuidado para com a
totalidade do rebanho, mas tambm era preciso cuidar especialmente de cada uma das
ovelhas. Um olho sobre o rebanho e um olho sobre cada uma em particular, omnes et
singulatin (FOUCAULT, 2004)

Devem-se destacar dois aspectos do devotamento do pastor. Em primeiro lugar, ele age,
trabalha e desfaz-se em favor daqueles a quem nutre e que esto adormecidos. Em segundo
lugar, ele cuida deles, presta ateno a todos, sem perder de vista ningum dentre os mesmos.
Ele levado a conhecer seu rebanho no conjunto e em detalhe. Ele deve conhecer no apenas
o lugar das boas pastagens, as leis das estaes e a ordem das coisas, mas tambm as
necessidades de cada um em particular. Mais uma vez, um comentrio rabnico sobre o xodo
descreve, nos seguintes termos, as qualidades pastorais de Moiss: ele pe a andar cada
ovelha por vez primeiro, as mais jovens, para lhes possibilitar comer a erva mais tenra;
depois, as de mais idade; e, por fim, as mais velhas, capazes de mastigar a erva mais dura. O
poder pastoral supe ateno individual a cada membro do rebanho (FOUCAULT, 2004).

Herdeiro direto da tradio hebraica, o Cristianismo foi o principal difusor do pastorado,


aquele que lhes daria importncia considervel, tanto na Idade Mdia quanto nos tempos
modernos.

De todas as sociedades da histria, aquelas que apareceram no final da Antigidade


no lado ocidental do continente europeu so, talvez, as mais agressivas e as mais
conquistadoras; elas foram capazes da violncia mais estupefaciente, contra elas
mesmas assim como contra as outras. Inventaram grande nmero de formas polticas
diferentes. Com freqncia, modificaram profundamente suas estruturas jurdicas.
necessrio sublinhar o esprito com que s elas desenvolveram uma estranha
tecnologia do poder, tratando a imensa maioria dos homens em rebanho com um
punhado de pastores. Assim elas estabeleceram entre os homens uma srie de relaes
complexas, contnuas e paradoxais. O desenvolvimento da "tecnologia pastoral" na
direo dos homens transformou, com toda evidncia, de alto abaixo, as estruturas da
sociedade antiga (FOUCAULT, 2004, p.4-5).
58

Plato, por sua vez, fala muitas vezes do pastor-magistrado. Ele evoca a idia no Crtias, na
Repblica e em As Leis e discute-o a fundo em O Poltico, que aparece como a reflexo mais
sistemtica da Antigidade clssica sobre o tema do pastorado, que era chamada a ter tanta
importncia no Ocidente cristo. Isso parece provar que um tema, de origem oriental talvez,
era suficientemente importante no tempo de Plato para merecer discusso, embora fosse
contestado, ainda que no totalmente, pois Plato reconhecia claramente no mdico, no
cultivador, no ginasta e no pedagogo a qualidade de pastores. Por sua vez, rejeitava que se
misturassem com atividades polticas. Ele o diz explicitamente: Como poderia o poltico
encontrar tempo para ir ver cada pessoa em particular, para lhe dar de comer, para lhe
oferecer concertos e para cuidar dele em caso de doena? S um deus da idade de ouro
poderia agir deste modo (FOUCAULT, 2004, p.139). Ou, ainda: Como um mdico ou um
pedagogo, pode ser responsvel pela vida e pelo desenvolvimento de um pequeno nmero de
indivduos? (FOUCAULT, 2004, p.139). Mas, situados entre os deuses os deuses e os
pastores , os homens que detm o poder poltico no so pastores. Sua tarefa no consiste em
manter a vida de um grupo de indivduos. Consiste, sim, em formar e garantir a unidade da
cidade. Em breve, o problema poltico o da relao entre o um e a multido no quadro da
cidade e dos seus cidados. O problema pastoral tem a ver com a vida dos indivduos
(FOUCAULT, 2004).

A idia de se insistir nestes textos antigos porque eles revelam que este problema foi posto
muito cedo. Cobrem a histria ocidental na sua totalidade e so da maior importncia para a
sociedade contempornea. Tm a ver com as relaes entre o poder poltico em ato no interior
do Estado enquanto quadro jurdico da unidade e um poder ao qual se pode denominar
"pastoral", cujo papel reside em vigiar permanentemente a vida de todos e a de cada um.

No que diz respeito s relaes entre os homens, muitos fatores determinam o


poder. No entanto, a racionalizao no cessa de perseguir sua obra e se reveste de
formas especficas. Difere da racionalizao prpria dos processos econmicos ou
das tcnicas de produo e de comunicao. Difere tambm do discurso cientfico.
O governo dos homens por parte dos homens tanto no caso de formarem grupos
modestos ou importantes quanto no caso de se tratar do poder dos homens sobre as
mulheres, dos adultos sobre as crianas, de uma classe sobre a outra ou de uma
burocracia sobre uma populao, pois pressupe uma determinada forma de
racionalidade, e no uma violncia instrumental (FOUCAULT, 2004, p.20).

O estudo da tcnica de poder no foi inteiramente inventado, pois j existia na Idade Mdia e
na Antiguidade, com os mosteiros. Entretanto, foi executada basicamente e aperfeioada
durante o sculo XVIII, na poca das tecnologias qumicas e metalrgicas, no momento em
59

que surgem novas tcnicas de gerir homens, que visavam controlar suas multiplicidades, na
tentativa de aproveitar ao mximo a fora produtiva com efeito til. No exrcito e nas escolas,
durante o progresso da alfabetizao na Europa, oficinas se formaram praticando e trazendo
essa inovao do sculo XVIII: as novas tcnicas de poder.

A disciplina uma forma de controle sobre o desenvolvimento de uma ao, o que significa
que:
A disciplina uma tcnica de poder que implica uma vigilncia perptua e
constante dos indivduos. No basta olh-los s vezes ou ver se o que fizeram
conforme regra preciso vigi-los durante todo o tempo da atividade e submet-
los a uma perptua pirmide de olhares.(...) Implica um registro contnuo. Anotao
do indivduo e transferncia da informao de baixo para cima, de modo que, no
cume da pirmide disciplinar, nenhum detalhe, acontecimento ou elemento
disciplinar escape a esse saber (FOUCAULT, 1979, p. 107).

Conforme Luz (1986), as razes econmicas, o valor determinado a cada indivduo e a busca
de evitar a propagao de epidemias explicam o quadro disciplinar em que se enquadram os
hospitais na poca. O meio ambiente fator importante e deve ser observado. O ar, a gua, a
temperatura ambiente e a dieta constituem o espao no qual est submetido o indivduo em
tratamento. A interveno mdica e a disciplinarizao do espao hospitalar um ajuste que
d origem ao hospital mdico ou administrado por mdicos.

A localizao ambiental do hospital, principalmente em uma poca onde os pacientes


portadores de doenas infecto-contagiosas deveriam ser afastados dos centros das cidades,
era de supra importncia e de ordem sanitria. Calcular a localizao e a distribuio interna
de seu espao passa a fazer parte da ordem disciplinar. A arquitetura hospitalar transforma-se
em instrumento de cura. O hospital que exclui, onde se rejeitam os doentes para a morte, no
devem mais existir.

Conforme Foucault (1987) no sculo XVIII, o mdico, que anteriormente oferecia assistncia
s residncias, torna-se de hospital, assumindo o poder sobre todos esses aspectos e gerando
uma inverso hierrquica no hospital. O ritual da visita, em que toda sua equipe, formada por
enfermeiros, assistentes e alunos, seguia o paciente em um ritual religioso, marca o advento
do poder mdico. Regulamentos, a priori, em relao visita aos leitos dos doentes, so
criados e determinam o posicionamento de cada integrante da equipe, o caderno de anotaes
nas mos da enfermeira e o momento em que a sineta deve ser tocada, anunciando a chegada
do mdico.
60

Na perspectiva de Foucault (1987), criada a organizao de um sistema precrio, mas que


determina o incio da disciplina e da ordem na organizao hospitalar, um sistema de registro
permanente, procedimentos, normas, tcnicas de atendimento, identificao, registros geral de
entradas e sadas de doentes, um escopo de pronturio, so disciplinas que constituem um
primeiro campo documental no ambiente interno do hospital.

Foucault (1979) afirma que a formao normativa de um mdico deve passar pelo hospital. E
os hospitais passam a servir de local de estudos, como campo de estgios (residncias
mdicas). A clnica mdica surge como um ncleo de estudos para os que ainda no se
formaram e base de pesquisa para os que clinicam. A clnica, ento, alm de se caracterizar
como um local de transmisso do saber, apresenta carter disciplinar facilitando a organizao
de espaos e a coleta de dados sobre os doentes, como informaes a respeito do tratamento e
a sua interao com o hospital.

3.5 Hegemonia dos mdicos nas organizaes de sade

Ceclio (1997) conclui que o poder se explicita de vrias formas e em diversos ambientes,
mostrando vrias faces, as quais constituem o carter especfico de cada setor, de cada
situao e, principalmente, na relao de profissionais que atuam nas organizaes. Na sade,
em particular, podem-se observar seus correlatos como controle, interesses e conflitos de
forma bem clara entre mdicos e administradores hospitalares institudos.

Weber (1991), Foucault (1979), Gonalves (1998) e Feuerwerker (2007) ilustram muito bem
o poder nas relaes internas das organizaes, onde a burocracia, disciplina, estrutura
matricial e apoio matricial orientam os gestores na reestruturao hierrquica das
organizaes de sade.

A estrutura formal mostra a responsabilidade que cabe a cada unidade dentro da organizao e
a autoridade que lhe delegada, bem como algumas linhas formais de comunicao. Para
Gonalves, fcil reconhecer que ao lado da autoridade formal existe a informal, que decorre
de relaes interpessoais que se desenvolvem entre os integrantes de qualquer grupo humano
(GONALVES, 1998).
61

A disposio sistemtica da estrutura organizacional, para Gonalves (1998), no esttica.


Ao contrrio, as linhas estruturais devem indicar relaes dinmicas que ocorrem entre os
componentes do grupo. Um bom exemplo no caso do hospital tem sido a absoro dos
modernos aportes administrativos que a chamada estrutura matricial oferece. Trata-se de
uma forma inovadora de representao, que busca superar a inadequao da estrutura
convencional. A matriz uma forma de estruturar recursos provenientes de diversos setores
institucionais com o objetivo de desenvolver atividades de interesse comum a eles, quer sejam
projetos, quer sejam produtos ou servios.

Feuerwerker (2007) confirma a existncia desta nova forma de estrutura:

Certamente os hospitais tm um importante papel a cumprir quando se pensa em


arranjos mais dinmicos, em apoio matricial, em construo de linhas de cuidado
que articulem diferentes equipamentos de sade na produo das respostas s
necessidades dos usurios, desde que superado o marco conceitual hegemnico que
orienta sua concepo (Feuerwerker, 2007, p. 4).

A base do novo estilo proposto, conforme Gonalves (1998), para a organizao do hospital
situa-se na estrutura matricial, na eliminao da figura centralizadora e geralmente
autocrtica. Sugere-se a imagem de um conjunto de gerentes, formando um Conselho
Tcnico-administrativo. Este estar vinculado a um Conselho Superior, ou Diretor, que
representa a entidade mantenedora do hospital, onde sero criadas as diretrizes e repassadas
para ele, uma vez que, em sua maioria, os Conselhos Superiores, ou Diretores, so
constitudos por mdicos proprietrios. O autor indaga se esta mudana estrutural alterar a
antiga estrutura hierrquica.

No campo da gesto de sade, o tema poder gira em torno do controle e da autonomia dos
seus profissionais, aqui, como elementos de pesquisa, mdicos proprietrios e administradores
hospitalares. Ceclio (1997), em seu trabalho, observa que mesmo nos modelos mais
participativos e democrticos os colaboradores na rea de sade tm demonstrado resistncia
a gestes implantadas por mdicos, o que vem gerando uma necessidade de os proprietrios
contratarem profissionais da rea de administrao em sade.

O saber institucional-mdico se exprime tanto em termos de cincia (currculos, programas,


pesquisas) como em termos de normas. Com efeito, a normalizao institucional mdica
uma forma de regulao no s da prtica institucional mas tambm do prprio saber mdico,
62

na medida em que traa os limites de atuao mdica em um tempo e espao institucionais,


em relao ao tipo e necessidades da clientela e de decises. Por outro lado, as normas traam
tambm os limites do poder mdico enquanto instncia institucional, delimitando direitos e
deveres do mdico, agente submetido s regras da instituio, tanto quanto ao regime de
trabalho e s relaes sociais institucionais (LUZ, 1986).

Mediante esse cenrio de contnuas mudanas, resultado das necessidades da clientela, dos
processos disponveis para serem empregados e dos resultados desejados, a estrutura
funcional, conforme Gonalves (1998), apresenta caractersticas fortemente hierarquizadas e
verticalizadas as quais vm se mostrando insatisfatrias, principalmente em relao
expectativa de cooperao entre os diversos segmentos da instituio, com a finalidade de
atingir o objetivo que o hospital encontre sua prpria razo de existir, que seria o melhor
atendimento ao cliente.

De acordo com a descentralizao de poder, na perspectiva das organizaes, Ceclio (2002)


prope a autonomia como:

Responsabilidade tanto individual quanto para a organizao, na qual compete


administrao promover o desenvolvimento dos coordenados, com estilo adequado
organizao, promovendo e criando condies para a autonomia dos mesmos
(CECLIO, 2002, p.596).

As relaes de poder acontecem de variadas maneiras, de homem para homem, na construo


da comunicao interna entre os atores que compem a administrao geral da organizao
hospitalar, conforme sugere Foucault (1979). Essas relaes no recaem sobre os indivduos,
mas interferem em suas aes. As instituies devem ser estudadas a partir de suas relaes
de poder, observando os diferentes objetivos, interesses individuais e institucionais, como
privilgios, lucros, leis, normas, controle, tradies e hbitos.

O poder apresenta nas organizaes tambm carter poltico: o de minimizar a fora humana
na sua capacidade de resistncia de contestao e de revolta (FLEURY & FISCHER, 1996).

A disciplina, ou o controle dela, de acordo com Ceclio (1997), no fundamentalizada pela


autonomia hierrquica dos mdicos sobre os administradores hospitalares, e sim pelo carter
de legitimidade dos interesses em questo. Weber (1991) sugere que a legitimidade, por sua
63

vez, depende da atitude interna baseada na tradio, no afeto, na racionalidade, no estado


legal ou em princpios religiosos ou de suas conseqncias externas, em funo de interesses
ou expectativas do grupo. Isso no impede que o grupo ou a classe especfica que detm o
controle coloque todos esses elementos a seu favor, para que suas aes possam parecer de
interesse comum. Para Arendt (1987), o poder resulta da capacidade humana no s de agir,
porm de agir em conjunto, o que, por sua vez, requer consenso de muitos quanto ao curso
comum de ao

A comunicao essencial nas organizaes. O que faz a intermediao do poder entre os


atores envolvidos na trama do poder o discurso, que, ao mesmo tempo, possibilita o debate,
base do agir em conjunto, permite a visibilidade do poder, pois o expressa no espao da
aparncia, e cria a esfera pblica. (FREDO, 1995)

Arendt (1987) refere-se ao poder e s palavras utilizadas para determin-lo com exacerbada
fora de expresso.

O poder no uma entidade, mas uma potencialidade, e s existe enquanto palavra


e ato no se divorciam (...), quando as palavras no so usadas para valer intenes,
mas para revelar realidades, e os atos, no so usados para violar e destruir, mas
criar relaes e novas realidades (ARENDT, 1987, p.212).

Ceclio (1997) sugere que a autonomia dos mdicos apoiaria as aes em comum se guiassem
os administradores hospitalares para um futuro mais assertivo e comungassem com os
interesses da organizao sempre que fosse colocada em prtica.

O poder deve e precisa ser utilizado para conduzir as aes com firmeza e objetivo, mas o
despoder dos que so contratados para gerenciar as instituies hospitalares enfraquece o
poder em comum. Luz (1986) sugere que a estrutura hierrquica se decompe diante das
vrias faces dos desejos individuais, interesses que geram conflitos entre os proprietrios e
administradores responsveis pela racionalidade da produo.

Vrios autores, como Hall (1984), Lebrun (1984), Luz (1986), Crozier & Friedberg (1990),
Weber (1991) Mitzberg (1992), Ceclio (1997), Gonalves (1998) e Padilha (1997), discutem
a concepo de conflito de interesses. Dentre eles, Hall (1984) apresenta a idia de que
haveria trs possveis vises de conflito. Entre elas, seria encarado como fenmeno raro e
64

transitrio que pode ser eliminado atravs da ao gerencial apropriada. deslumbrada por
ele em uma viso mais radical sobre o conflito, que este pode aparecer como uma fora
motora onipresente e causadora de rupturas, que impede as mudanas na sociedade em geral e
conseqentemente nas organizaes em geral.

Reforando essa concepo Ceclio (1997) sugere que o conflito pode ser um aspecto
reprimido do sistema social, nem sempre visvel no nvel emprico como uma realidade,
aparecendo de forma silenciosa ou como determina o autor, como o no rudo. Portanto, a
individualizao dos interesses nas organizaes talvez no seja uma escolha consciente para
os mdicos e, de certa forma, faa-os sofrer a cada disputa de seus interesses.

Weber (1991) afirma que a outra concepo do conflito de interesses toma como ponto de
partida a impossvel realizao do desejo individual no difcil contexto das organizaes
formais: o desejo prisioneiro da gaiola de ferro da racionalidade instrumental que move a
burocracia.

Quando se pesquisa a histria dos hospitais, da administrao hospitalar, dos atores que a
constituem e da hegemonia do poder que influencia o desenvolvimento organizacional,
relevante lembrar as palavras de Padilha (1997) quando relaciona a construo da histria a
conflitos e vitrias:

A construo da histria de vida social tem sido em maior ou menor grau


atravessada por conflitos, vitrias e derrotas que, mais do que meros acidentes de
percurso no caminho do equilbrio, so, na verdade, elementos constitutivos e
essenciais da vida social (PADILHA,1997, p.26).

Nessa histria de vida social na rea da sade, como em outras reas, o gerente, ator
fundamental, imprescindvel para o desenvolvimento organizacional. Ele deve otimizar a
produtividade, manejar os problemas e os conflitos cotidianos, para a produo de servios
assistenciais oferecidos ao consumo individual e de mercado, envolvendo todas as questes da
eficincia e funcionalidade empresarial, ainda que empreendimento ("empresa") estatal
(SCHRAIBER , 1999).

Em relao histria dos hospitais e da administrao hospitalar, Luz (1986) explica e


justifica, em parte, o nvel de autoridade exercido at os tempos contemporneos pelos
65

mdicos. As organizaes formais e, por conseqncia, hierrquicas facilmente produzem


atores autoritrios, que so tambm profissionais interessados em organizar os servios e a
produo. Inconscientemente, os mdicos tomam a direo para no perderem as rdeas de
seus negcios. Em sua maioria, preocupam-se com a assistncia comunidade para a qual se
destina o conhecimento acadmico adquirido na escola de medicina.

Mudanas na estrutura organizacional e inmeras e complexas informaes na rea da sade,


conforme Luz (1986), situam os mdicos em desvantagem competitiva no setor
administrativo. Operacionalmente, invivel gerir e dar assistncia a pacientes
simultaneamente.

Castanheira (1996) sugere que deve-se considerar a mudana do tradicional papel do


administrador pblico, ao somar funo anterior aquela de gerente de servios de sade.
Vale dizer, a de organizar e controlar unidades produtoras de cuidados de assistncia mdica
em redes do setor pblico.

O hospital est nas duas pontas da questo da formao. Como qualquer outro
equipamento de sade, necessita de trabalhadores formados adequadamente para a
gesto e para a ateno. Ao mesmo tempo, cumpre um papel fundamental na
conformao do perfil dos trabalhadores na rea de sade, como espao
privilegiado de aprendizagem durante a formao tcnica, de graduao e de ps-
graduao. Mas o hospital no qualquer equipamento de sade. uma
organizao complexa, atravessada por mltiplos interesses, que ocupa lugar
crtico na prestao de servios em sade, lugar de construo de identidades
profissionais com grande conhecimento social (FEUERWERKER, 2007, p.1).
66

4. METODOLOGIA

A metodologia utilizada neste trabalho foi de natureza exploratria, com abordagem


qualitativa. Esta abordagem apresenta-se como uma possibilidade de escolha, na qual o
pesquisador lida com categorias analticas e explicativas que extrapolam os dados
quantitativos. Segundo Tittoni & Jaques (2001), tais categorias so alcanadas na interface do
terico com o emprico, na tentativa de colocar em evidncia as possibilidades de
interpretao dos fatos estudados e no exclusivamente demonstrar sua evidncia.

Visando compreender o significado que os acontecimentos e interaes tm para os


indivduos, em situaes particulares, utilizou-se a pesquisa qualitativa. A maioria dos
investigadores qualitativos identifica-se com a perspectiva fenomenolgica, embora existam
diferenas tericas entre as abordagens qualitativas. A perspectiva fenomenolgica apresenta
o uso de um conjunto de asseres que diferem daquelas que se utilizam quando se estuda o
comportamento humano com o objetivo de descobrir fatos e causas, visando compreenso
interpretativa das interaes humanas (BOGDAN & BIKKLEN, 1994).

Para Bicudo (2000), a investigao fenomenolgica trabalha sempre com o qualitativo, ou


seja, o que faz sentido para o sujeito, com o fenmeno posto em suspenso, como percebido e
manifesto pela linguagem. Trabalha tambm com o que se apresenta significativo e relevante
no contexto no qual a percepo e a manifestao ocorrem.

No planejamento das pesquisas, a leitura inicial intensiva sobre o tema estudado e seus
desdobramentos tericos tem sido crucial. assim que o pesquisador comea a estabelecer
uma perspectiva, amplia seus limites pessoais e esclarece inclinaes. A abertura para as
mltiplas vises do que estar sob foco comea com um exame atento do que o pesquisador
conhece e dos seus valores sobre o tema. Posturas arraigadas e onipotentes no se coadunam
com essa maneira de construir conhecimento. A consistncia do projeto depende da clareza
dos pressupostos do estudo, das crenas que o pesquisador possui acerca da realidade social,
da construo cientfica e de quo coerentemente estes pressupostos so operacionalizados
(RIESSMAN, 1993).

Com o objetivo de gerar informaes consistentes, confirmando entre si os dados obtidos por
instrumentos e procedimentos orientados pelos referenciais das organizaes de
67

aprendizagem, buscou-se estabelecer alternativas de interveno para o desenvolvimento do


trabalho (ZANELLI, 1997b).

As informaes foram apreendidas pelos seguintes instrumentos e procedimentos: entrevistas


individuais semi-estruturadas e observaes. As entrevistas foram realizadas com recorrncia
para os participantes, que puderam verificar a construo das matrizes de relaes dos
contedos. A coleta foi feita por meio de anotaes e com uso de gravador, com a finalidade
de obter-se as verbalizaes e outros eventos que certamente no podem ser descritos por
anotaes. As principais categorias que norteiam a coleta e anlise centraram-se nos fatores
favorveis ou desfavorveis a um desempenho elevado (ZANELLI, 1992).

A seguir, passa-se a apontar aspectos que tm sido freqentes ou que se destacam


na prtica efetiva da pesquisa qualitativa, nos moldes j referidos. Parece
conveniente agrupar as ponderaes em dois segmentos: 1) planejamento e coleta;
2) anlise e redao. A convenincia da separao muito mais arbitrria que real,
porque os movimentos no so desconexos. O processo de pesquisa qualitativa
evidentemente permevel e recorrente em suas etapas de planejamento,
familiarizao com o campo, captao e registro dos dados, codificao, gerao de
categorias e temas, busca de padres e forma de redigir e transmitir os achados e
concluses (ZANELLI, 1992. p 82).

No presente trabalho, o sujeito a ser considerado para a execuo da pesquisa foi o


administrador hospitalar atuante em instituies hospitalares privadas, que oferecem
atendimento geral e classificadas como de mdio e grande porte, por sua vez, constitudas por
diretoria clnica formada, por mdicos proprietrios da cidade de Belo Horizonte do Estado de
Minas Gerais.

A pesquisa est inserida no conceito de pesquisa desenvolvido por Demo em 1985, citado por
Goulart (2002), que apresenta a pesquisa como caracterstica de produo de conhecimento, e
no de mera repetio. necessrio para a validade do estudo que se tenha uma investigao
original.

A abordagem do estudo escolhida foi o modelo que combina caractersticas de explorao e


descrio, em que se procura primeiro conhecer as caractersticas nas relaes de poder entre
a categoria do administrador hospitalar e a dos mdicos proprietrios de hospital.

Aps a formulao do problema, o investigador define o plano de investigao, no qual,


segundo Trivins (1987), o esquema de pesquisa deve permitir a coleta de dados e a anlise
68

de informaes na forma mais racional possvel, economizando esforos, recursos financeiros


e tempo.

4.1 Amostra

A definio da amostra obedece aos critrios por acessibilidade e a requisitos tais como:
envolvimento no fenmeno; conhecimento amplo e detalhado das circunstncias envolvidas
na questo de pesquisa; e capacidade para exprimir a essncia e o detalhe para a compreenso
do fenmeno (TRIVIOS, 1987). Desse modo, a amostra foi composta por dez
administradores hospitalares com no mnimo quatro anos de efetivo exerccio gerencial na
rea hospitalar em instituies privadas de grande e mdio porte, com atendimento geral, da
cidade de Belo Horizonte.

4.1.1 O perfil do Administrador Hospitalar

Observa-se que a carreira do Administrador comea, na chamada rea administrativa e,


medida que vai conhecendo melhor as atividades especficas, adquiri condies para
administrar outras reas da organizao e at posicionar- se em cargo do nvel estratgico
(diretoria e presidncia). Assim, poder-se-ia dizer, que a administrao promove a progressiva
ampliao de foco, da rea administrativa para o restante da organizao, vista como um todo
articulado. Na rea da administrao hospitalar, onde o profissional trabalha com empresas
extremamente complexas voltadas para a assistncia sade, exige-se uma formao
especifica, especializada, vivencias anteriores em empresas de pequeno porte, para
posteriormente enveredarem em ambientes maiores, mais complexos, onde articulam-se
polticas no s internas, como globais, as quais, envolvem interesses de variadas classes.

O administrador hospitalar, o sujeito da amostra, graduado em administrao hospitalar e ou


de empresas. Atua em hospitais gerais da cidade de Belo Horizonte no estado de Minas
Gerais, que funcionam 24 horas por dia, oferecendo servios de sade, que envolvem servios
de hotelaria (Sistema de nutrio e Diettica, Lavanderia, copa, transporte e segurana)
sistema financeiro integrado, na maioria das vezes, a outros sistemas, mediante convnios,
atendimento a clientes externos e internos, gesto de pessoas, auditoria interna, contabilidade,
recepo, centros de tecnologia, sistemas informatizados em rede e todos os servios que
envolvem a assistncia, como: Pronto Atendimento, Pronto Socorro, Centro Tratamento
69

Intensivo (CTI) , Unidade Tratamento Intensivo (UTI) , lembrando que na rea assistencial o
administrador hospitalar trabalha em conjunto com a diretoria clnica do hospital. O
administrador hospitalar tambm responsabiliza-se pelos servios laboratoriais, farmcia,
compras, logstica, home care, higiene e alimentao, medicina e segurana no trabalho,
segundo as normas regulamentadoras (NR) que orientam e ajudam a definir desde a poltica
interna da instituio.

A entrevista um instrumento no qual o entrevistador tem por objetivo obter informaes do


entrevistado relacionadas a um objetivo especfico. Neste estudo, utilizou-se entrevista semi-
estruturada, que caracterizada pela formulao da maioria das perguntas previstas com
antecedncia e sua localizao provisoriamente determinada. Na entrevista semi-estruturada,
o entrevistador tem uma participao ativa. Apesar de observar um roteiro, ele pode fazer
perguntas adicionais para esclarecer questes para melhor compreender o contexto
(COLOGNESE & MLO, 1998).

Durante as entrevistas foi estabelecida uma interao entre entrevistador e entrevistado, e a


linguagem foi repassada em uma seqncia de atos. Conforme ZANELLI (1992) o
entrevistador deve almejar provocar no entrevistado as verbalizaes, voltados para os
contedos e seus significados.

De um modo simples, a entrevista definida como uma conversao com um


propsito. Antes de mais nada, o entrevistado aceita compartilhar crenas, valores e
sentimentos com uma pessoa (o entrevistador), muitas vezes, estranha e que est
vendo pela primeira vez (ZANELLI, 1992. p 83).

Quando no o caso (o participante da pesquisa est no circuito relacional do pesquisador),


outras dificuldades podem se interpor, como a desconfiana quanto ao que ser feito com as
informaes (BURIGO, 1997). Podem aparecer pontos de convergncia quando se elabora o
planejamento, como: obteno de credibilidade e a conduo tica irrefutvel. Para evitar
esses pontos durante as entrevistas buscamos credibilidades no que diz respeito ao julgamento
da base conceitual e do uso rigoroso da metodologia. Alm disto, o pesquisador certifica-se
de que nenhum dano a outrem decorrer da conduo do estudo (ZANELLI, 1992. p 83).
70

O objetivo principal da pesquisa foi buscar entender o que os administradores hospitalares


aprendem ao perceber o que acontece em seus mundos. Durante esse processo de
aprendizagem, muito importante prestar ateno ao entendimento que se tem dos
entrevistados, nas possveis distores e no quanto eles esto dispostos ou confiantes em
partilhar suas percepes. O pesquisador, por conseguinte, tambm um ator importante. Sua
competncia para reconhecer o que fundamental para a pesquisa, alm de profundidade no
entendimento, flexibilidade na interao e compartilhamento autntico.

O pesquisador qualitativo combina curiosidade e confiana para desafiar os


prprios preconceitos, julgamentos e idias preestabelecidas. Como no existem
rotas claramente definidas (a riqueza da descoberta est justamente no inusitado
para o pesquisador), receptvel a mltiplas possibilidades e sabe conviver com
incertezas, enganos e retomadas (ZANELLI, 1997b, p.5).

conveniente permitir que os entrevistados, no caso, administradores hospitalares, falem


mais livremente sobre os temas para depois, definir o que deve ser mais explorado em busca
das respostas desejadas. Assim, d-se liberdade ao entrevistado at que se ganhe confiana e
no se percam elementos que podem ampliar a viso do pesquisador. Apesar de ser necessrio
em algumas situaes que o pesquisador afunile as questes evitando que respostas subjetivas
, que podem prejudicar a anlise de dados (ZANELLI, 1997b).

A boa vontade e interesse do participante e habilidades interpessoais do entrevistador so


importantes ao explorar um tema. A falta de tempo , nesse caso, dos administradores em
atender o pesquisador , limita o aprofundamento das entrevistas, que se complementam em
dilogos entre pesquisador e entrevistado, posteriormente , aps a primeira leitura dos
roteiros.

preciso saber o que procurar e saber escutar cuidadosamente. Bons


entrevistadores so bons ouvintes e tm interesse profundo por pessoas. Possuem
sensibilidade para com as necessidades dos atores na realidade pesquisada. Uma
entrevista, se vivida como um desafio emocional e intelectual torna a atividade de
pesquisa motivadora (ZANELLI, 1992.p.6).

A abordagem do pesquisador foi interpretativa. Respostas que para os entrevistados so


corriqueiras, para o entrevistador podem fornecer importantes elementos de compreenso de
um evento. Em alguns momentos, os entrevistados no se expressam bem e no conseguem
explicar claramente coisas do seu cotidiano Cabe ao pesquisador deixar clara a finalidade da
conversao e mostrar por que relevante para a pesquisa (ZANELLI, 1997a).
71

A entrevista individual semi-estruturada, com dez administradores hospitalares de hospitais


gerais de grande e mdio porte em Belo Horizonte / MG foi o principal instrumento de coleta,
enquanto para a interpretao dos relatos obtidos foi utilizada a anlise categorial temtica. As
categorias norteadoras da anlise so: integrao, comunicao e eficcia. Deixar claro a
finalidade da conversao ponto chave para o agendamento da entrevista, pois de outra
forma, sem adiantar o assunto, os administradores no disponibilizariam seu tempo.

Os administradores hospitalares entrevistados, todos graduados na rea de administrao


hospitalar ou de empresas, tornaram a pesquisa possvel, no momento em que se
prontificaram em agendar as entrevistas. O tempo destes administradores extremamente
corrrido, sem muitos espaos para assuntos que no esto ligados diretamente com sua rotina.
A dificuldade para agendar a entrevista, atrasa o processo na coleta de dados e na maioria das
vezes a entrevista interrompida por outros profissionais ou problemas de natureza urgente.
Para agilizar a entrevista foram levados em considerao alguns aspectos traados por Zanelli
(1997 a) e considerados de extrema importncia para uma entrevista, como:

O design, que oscila entre o tipo descritivo, avaliativo e exploratrio;


O emprego, em geral, de um nmero relativamente pequeno de participantes;
A utilizao de categorias para dirigir o roteiro de coleta e a anlise dos dados,
tomando como base modelos referenciais consagrados; em outra alternativa, as
categorias sero ps-estabelecidas, com base nas informaes coletadas, ou
acrescentadas s categorias preestabelecidas;
O recurso da observao ser utilizado em todas as pesquisas, na medida em que todas
utilizaram um caderno de notas;
A utilizao das tcnicas de anlise de contedo como recurso para organizar e
interpretar os dados. (ZANELLI, 1997. p. 4).

4.2 Coleta de dados

O projeto assegura direo, rumo s informaes que o problema requer e, ao mesmo tempo,
preserva a tica sobreposta. Planejar pesquisas com os recursos qualitativos em particular, a
entrevista qualitativa requer considerar minuciosamente o que focalizar, quem e,
72

principalmente, por que interrogar pessoas. O valor dos recursos que podem ser utilizados
subsiste nas possibilidades que estes oferecem para o cumprimento da tarefa (KVALE, 1996;
RUBIN & RUBIN, 1995).

O planejamento nas pesquisas qualitativas parece ser mais flexvel do que nas pesquisas
locadas na orientao predominante, no sentido de que permite ou, mesmo, exige, em certos
momentos, reencaminhar estratgias.

O que se impe, primordialmente, a busca do melhor modo de aproximar-se das


respostas que o problema requer. Entre as pesquisas descritas anteriormente,
Barbosa de Souza (1999), Brigo (1997), Debetir (1999), Fernandes (1999), Ferraz
da Silva (1998), Mazzucco (1999), Rocha (1999), Souza (1998), Tostes (1999) e
Zanelli (1998, 1999), de algum modo, em algum momento, alteraram algum
aspecto do que havia sido proposto em seus projetos, em justa adequao aos
objetivos pretendidos. Um exemplo a coleta calcada em entrevista semi-
estruturada .(ZANELLI, 1997a. p. 5).

De acordo com Trivins (1987), a entrevista semi-estruturada corresponde a um dos


principais meios para a coleta de dados:

A entrevista semi-estruturada uma excelente opo, uma tcnica que parti de


questionamentos bsicos, apoiados em teorias e hipteses, que interessam
pesquisa, e que, em seguida, oferece amplo campo de interrogativas, fruto de novas
hipteses que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante
(TRIVINS, 1987, p. 146).

O manejo da coleta fundamental. Quando o recurso de coleta a entrevista, o pesquisador


est atento e facilita para que os contedos de interesse na pesquisa venham tona. Quando o
recurso a observao ou a anlise documental, o pesquisador procede a um constante e
minucioso exame dos elementos que esto no contexto. A composio do quebra-cabea
(imagem alegrica do processo de pesquisa qualitativa) pode demorar, porque o pesquisador
no percebe peas que, s vezes, h muito se escancaram diante dele. O rigor na conduo de
estudos qualitativos dado pela clareza e seqncia lgica das decises de coleta, pela
utilizao de mtodos e fontes variadas e pelo registro cuidadoso do processo de coleta,
organizao e interpretao (ZANELLI, 1999, p. 151).

Para atingir o objetivo proposto, foram realizadas entrevistas com dez administradores
hospitalares atuantes em hospitalais gerais de mdio e grande porte da cidade de Belo
Horizonte. As entrevistas seguiram um roteiro que permitiu conservar certa padronizao das
73

perguntas sem impor opes de respostas, alm de admitir ao entrevistado formular respostas
pessoais que melhor expressem sua subjetividade (VERGARA, 2003).

Todo documento falado, escrito ou sensorial contm, potencialmente, uma quantidade de


informaes sobre seu autor, sobre o grupo ao qual ele pertence, sobre fatos e acontecimentos
que so relatados, sobre o mundo ou sobre o setor da realidade que este documento questiona.
A percepo dessas informaes filtrada, deformada, por toda uma srie de selees e
interpretaes que provm dos centros de interesse, das motivaes, das ideologias daqueles
que as analisam.

De acordo com Goulart (2006), em 1915, Harold Laswell, nos Estados Unidos, durante a
Primeira Guerra Mundial, pesquisou um mtodo que fosse capaz de substituir a intuio
individual no domnio da anlise das comunicaes. Laswell, consciente da importncia da
anlise de notcias veiculadas pela imprensa, a partir da Segunda Guerra Mundial, inicia uma
anlise de textos jornalsticos e aplica o mtodo de anlise de contedo para demarcar a
presena de agentes hitlerianos na grande imprensa americana.

O nome documentao aparece em 1930. O avano da documentao e a lingstica aplicada


em 1944 promovem a progresso da anlise de contedo. O objetivo inicial era explorar de
forma metdica a informao. Posteriormente, em 1960, surge necessidade de condensar
documentos para sua preservao.

Em 1955, em Illinois, Estados Unidos, foi realizado o primeiro simpsio sobre anlise de
contedo e em 1959 foi publicado um trabalho coletivo denominado Trends in Content
Analysis. Esse breve histrico traado por Goulart (2006) evidencia que a anlise de contedo
passa a reunir pesquisadores que buscam analisar as comunicaes orais, escritas, por
imagem, por signos de toda a natureza, desde as manifestaes individuais s coletivas,
veiculadas por jornais, vdeos, filmes, televiso e por toda literatura escrita ou registrada por
meios diversos.

A anlise de contedo originou-se para que pesquisadores evitassem recorrer intuio, s


impresses pessoais e marca da subjetividade do operador. Caractersticas como
objetividade, explorao exaustiva dos dados e sujeio a regras estritas, fazem parte desta
74

tcnica. A anlise tambm apresenta etapas, que so: pr-anlise; explorao do material;
tratamento dos resultados; inferncia; e interpretao (GOULART, 2006).

O processo de explicitao, sistematizao e expresso do contedo de mensagens promovido


pela anlise de contedo organizado em trs etapas, realizadas em conformidade com trs
plos cronolgicos diferentes. De acordo com Bardin (1979) e Minayo (2000), essas etapas
compreendem:

a) Pr-anlise fase de organizao e sistematizao das idias, em que ocorrem a


escolha dos documentos a serem analisados, a retomada das hipteses e dos objetivos
iniciais da pesquisa em relao ao material coletado e a elaborao de indicadores que
orientaro a interpretao final. Pode ser decomposta em quatro etapas: leitura
flutuante, na qual deve haver um contato exaustivo com o material de anlise;
constituio do corpus, que envolve a organizao do material de forma a responder a
critrios de exaustividade, representatividade, homogeneidade e pertinncia;
formulao de hipteses e objetivos, ou de pressupostos iniciais flexveis que
permitam a emergncia de hipteses a partir de procedimentos exploratrios;
referenciao dos ndices e elaborao dos indicadores a serem adotados na anlise; e
preparao do material ou, se for o caso, edio.

b) Explorao do material trata-se da fase em que os dados brutos do material so


codificados para se alcanar o ncleo de compreenso do texto. A codificao envolve
procedimentos de recorte, contagem, classificao, desconto ou enumerao em
funo de regras previamente formuladas.

c) Tratamento dos resultados obtidos e interpretao fase em que os dados brutos so


submetidos a operaes estatsticas, a fim de se tornarem significativos e vlidos e de
evidenciarem as informaes obtidas. De posse dessas informaes, o investigador
prope suas inferncias e realiza suas interpretaes de acordo com o quadro terico e
os objetivos propostos ou identifica novas dimenses tericas sugeridas pela leitura do
material. Os resultados obtidos, aliados ao confronto sistemtico com o material e s
inferncias alcanadas, podem servir a outras anlises baseadas em novas dimenses
tericas ou em tcnicas diferentes.
75

Apesar de ser orientada nas trs fases descritas anteriormente, a anlise de contedo
propriamente dita vai depender especificamente do tipo de investigao a ser realizada, do
problema de pesquisa que ela envolve e do corpo terico adotado pelo pesquisador, bem como
do tipo de comunicaes a ser analisado. Cabe ao pesquisador fazer o jogo entre as hipteses,
entre a ou as tcnicas e a interpretao (BARDIN, 1979)

Para Bardin (1979), a anlise de contedo possui duas funes, que podem coexistir de
maneira complementar:

a) Funo heurstica visa enriquecer a pesquisa exploratria, aumentando a propenso


descoberta e proporcionando o surgimento de hipteses quando se examinam
mensagens pouco exploradas anteriormente.
b) Funo de administrao da prova serve de prova para a verificao de hipteses
apresentadas sob a forma de questes ou de afirmaes provisrias.

Segundo esse modelo, no existe uma preocupao explcita de garantir a objetividade do


conhecimento. Em via contrria, declara-se que ele parcial e determinado pelo sujeito que
conhece a partir de suas experincias e valores (FRANCO, 1986). Ao optar pela anlise do
contedo para as entrevistas semi-estruturadas, busca-se conhecer o sujeito envolvido no
processo a quem se atribui o papel de criador da realidade.

Outra anlise utilizada no presente trabalho foi a anlise temtica, que est relacionada
diretamente a um determinado assunto, representada no caso aqui por desenhos ou escritas
(pequenas frases), baseando-se na freqncia das unidades. Conforme sustenta Minayo
(2000). Fazer uma anlise temtica consiste em descobrir os ncleos de sentido que compem
uma comunicao cuja presena ou freqncia signifiquem alguma coisa para o objeto
analtico visado. No caso de uma anlise temtica, o tema a unidade de significao, que se
libera naturalmente de um texto analisado. Logo, fazer uma anlise temtica consiste em
descobrir os temas, que so as unidades de registro nesse tipo de anlise e que corresponde a
uma regra para o recorte. Aps o recorte, as unidades de significao foram classificadas e
agregadas em categorias e subcategorias (MINAYO, 2000).
76

Segundo Bardin (1979) consiste em descobrir os 'ncleos de sentido' que compem a


comunicao e cuja presena, ou freqncia de apario, podem significar alguma coisa para
o objetivo analtico escolhido.

Com essa tcnica, pode-se caminhar, tambm, na direo da descoberta do que est por trs
dos contedos manifestos, indo alm das aparncias do que est sendo analisado (GOMES,
2000, p. 74).

A interpretao dos dados coletados por meio das entrevistas consiste no estabelecimento de
uma relao entre a anlise de resultados, que ser realizada pelo pesquisador, com base na
leitura da realidade, e a teoria que fundamenta a pesquisa (GOULART, 2006).

Como o tema em pesquisa bastante polmico e complexo, e se encaixa nas caractersticas e


critrios exigidos pelos pesquisadores citados anteriormente, a escolha da adoo da tcnica,
anlise de contedo por meio de entrevistas semi-estruturadas, certamente facilitou a leitura
dos dados coletados. Com certeza, as precaues tomadas e sugeridas por Goulart (2006) em
relao interpretao indevida ajudaram a evitar o mximo de subjetividade, buscando
afastar o ponto de vista do pesquisador e ressaltar a perspectiva do objeto ou sujeito
pesquisado (GOULART, 2006).

O objetivo final da anlise de contedo produzir inferncias vlidas, e para isso necessrio
ter bem claro o que se pretende investigar. Portanto, o roteiro de entrevista deve ser o mais
objetivo possvel, levando ao entrevistado no caso, o administrador hospitalar a ser claro
em suas respostas, sem perder a expressividade natural.
77

5. RESULTADOS E DISCUSSO

Nesta seo, a partir da anlise de contedo, foram agrupadas, por analogia, as informaes e
contabilizados os argumentos citados pelos entrevistados. Esta metodologia baseia-se na
decodificao de um texto em quatro grupos de questes:

1. Traar os tipos de poderes delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto.


2. Identificar atravs da percepo dos administradores hospitalares os interesses individuais
dos mdicos proprietrios e institucionais:
3. Especificar os pontos de controle operacionais delegados aos administradores hospitalares
no mbito gerencial.
4. Levantar os tipos de conflitos gerados pelos mdicos proprietrios durante o processo de
gerenciamento que envolve o administrador hospitalar.

Analisou-se o cruzamento das principais variveis citadas, com o objetivo de identificar


elementos intervenientes na relao entre mdicos proprietrios e a administrao das
instituies hospitalares. Nesta etapa, tentou-se justapor relaes ou aproximaes, ou seja,
verificar a influncia de uma varivel na outra. Apesar de um configurar-se como estudo de
carter estritamente qualitativo, permitiu destacar alguns aspectos quantitativos, facilitando a
compreenso do contexto atual e possibilitando uma viso de contraste ou de similaridade
entre os grupos pesquisados, alm de proporcionar um maior embasamento na construo
deste estudo.

5.1 Traar, a partir da percepo do administrador hospitalar, os tipos de poderes


delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto:

Ficou evidente a necessidade de romper com a idia do hospital como casa de sade, em que
essa tem um papel de pouca importncia, a no ser o de fornecer infra-estrutura para que o
mdico, individualmente, atenda os pacientes; em que os servios mdicos tenham uma
liderana institucional e os mdicos atuem debaixo da proteo da organizao e dos
administradores hospitalares, fazendo reunies cientficas, freqentando o servio todos os
dias, internando sempre no mesmo local e treinando a enfermagem.
78

Dos hospitais, cerca de 70%, segundo os entrevistados que responderam a questo 1 das
entrevistas em ANEXO, tm perfil familiar de administrao (Figura 5.1).

30% 70%

Familiar
Sociedade

Figura 5.1: Perfil da administrao organizacional.


Referente questo 1 do roteiro de entrevista em anexo.

Esse perfil determina o tipo de administrao realizada atualmente pelos administradores


hospitalares, determinando, assim, uma administrao liderada por mdicos proprietrios dos
hospitais e que levam a questo de empresa familiar exatamente como . Ou seja, caracteriza-
se por uma instituio autoritria, paternalista e unicista. Nas organizaes familiares, torna-
se evidente a ligao entre a racionalizao e os abusos de poder entre proprietrios e
colaboradores. Em empresas familiares hospitalares, a maioria de seus proprietrios
constituda de mdicos. Para o administrador hospitalar, interagir e integrar a Diretoria com a
Diretoria Clnica e demais administradores torna-se, na maioria das vezes, a mais rdua
funo.

O Ministrio da Sade publicou a Portaria n. 2.225/GM, de 5 de dezembro de 2002, na qual


so estabelecidas exigncias mnimas para a estruturao tcnico-administrativa das direes
dos hospitais. Alguns mdicos proprietrios contratam os administradores hospitalares
buscando cumprir a Lei e repassar o histrico da organizao e responsabilidades
administrativas para especialistas da rea. Mas outros mdicos temem repassar informaes
reconhecidas por eles como extremamente sigilosas e transformam essa contratao
obrigatria e legtima em uma complexa e sinistra relao entre mdicos proprietrios e
administradores hospitalares, em que os proprietrios encenam repassar e delegar
responsabilidades para o administrador hospitalar, e esse contracena estar no comando da
organizao.
79

Ningum precisa esperar grandes desentendimentos entre mdicos e administradores para


reconhecer a existncia das grandes diferenas em suas relaes dirias. O problema saber o
que fazer com um dado to evidente.

Os hospitais devem buscar uma administrao profissionalizada, apta a gerir as organizaes


de sade, e nesta tica devem confiar nesses profissionais que so qualificados para o
exerccio de funes relacionadas direo conforme classificao hospitalar do Sistema
nico de Sade, que abrange as instituies privadas em todo o Pas. Deveria estar claro para
os proprietrios que essa discusso no deveria ainda estar em questo, pois de acordo com a
classificao por porte de hospital, analisando a legislao vigente, uma exigncia
governamental e da sociedade a contratao de profissionais com formao especfica em
administrao hospitalar ou com cursos de qualificao na rea (BRITO, 2004).

Em relao forma de contratao de profissionais em hospitais, segundo a questo 3 das


entrevistas em ANEXO, observou-se que h certa diversidade: 37% dos entrevistados foram
contratados pelo Conselho Administrativo; 36%, por indicao; outros 18%, por processo de
seleo; e 9%, outras formas, como mostrado na figura 5.2:

9%
36% 37%
Conselho administrativo
Processo de Seleo
Indicao
Outros
18%

Figura 5.2: Escolha da direo executiva.


Referente questo 3 do roteiro de entrevista em anexo.

Aqueles contratados pelo Conselho Administrativo, que somam 37% dos entrevistados,
podem ser reconhecidos como indicados pelos integrantes do Conselho, pois no fica claro
pelas entrevistas como o nome dos administradores hospitalares chegou at a reunio
decisria do Conselho em relao contratao desses profissionais. Isso permite verificar
80

uma possibilidade de os 36% indicados formarem um grupo ainda maior, cerca de 73% dos
entrevistados. Durante as entrevistas, ao coletar-se tambm a resposta Outras formas,
somando 9 %, pode-se analisar a possibilidade de os entrevistados terem omitido a forma de
contratao, por temerem desvalorizar suas competncias e reconhecimento mediante o
mercado, deduo que soma 82% de supostos indicados para a Diretoria Executiva.

No caso de o perfil da administrao ser sociedade, pode-se dizer que a gesto composta por
scios fundadores, em que apenas trs exercem uma funo executiva. presidente executivo,
diretor executivo e diretor financeiro. Os demais diretores fazem parte do Conselho, onde h
uma reunio semanal para a tomada de decises. H, ainda, um superintendente, um gerente
financeiro e um de enfermagem. Esse processo influencia a perda de agilidade e rapidez de
resposta e soluo de problemas. Segundo entrevistado:

H uma autonomia limitada para a tomada de decises. A partir do modelo


empregado pela instituio, este modelo atrapalha todo o processo de qualificao,
onde normas so impostas por um grupo que tem uma viso do mercado totalmente
voltado para eles. J se tentou por vrias vezes colocarem gestores atualizados na
instituio. Mas, com uma administrao antiquada, no houve muito sucesso.

A Direo Executiva representada por pessoas com fora poltica ou com grande influncia
no mercado, por se tratar de uma empresa privada, mas sem fins lucrativos, So escolhidos
profissionais que detm muita influncia e podem beneficiar qualquer processo de
investimento ou, at mesmo, de fundos para Organizao.

O que fica bem claro que o processo de seleo ainda pouqussimo utilizado neste setor
e que os motivos podem ser vrios: poucos profissionais disposio no mercado; o cargo
exige altssima confiabilidade; e falta de credibilidade no mtodo de seleo. O processo de
seleo para posterior recrutamento bastante utilizado em organizaes de grande porte e
principalmente multinacionais. Mas, em contrapartida, as pequenas e mdias empresas com
perfil de direo familiar no Brasil resistem ao mtodo, buscando muitas vezes manter o
controle at mesmo de quem se contrata e se demite, evitando abrir a organizao para
estranhos que possam, aps demitidos, operar no mercado futuramente como concorrentes,
colocando a organizao hospitalar em situao vulnervel a aspectos que at ento eram
sigilosos.
81

Existe pouca parceira entre mdicos e administradores, que por sua vez, continuam na
instituio pela idia inicial do fundador. Vivem em constantes conflitos. Alguns mdicos se
relacionam bem com os administradores, mas por trs agem em troca de benefcios. Outros
esquecem at da administrao e valorizam apenas a classe mdica. Outros que no se
adequaram a essa poltica saram da instituio. Segundo entrevistado:

Existe apenas um mdico proprietrio, poltico, eleito pelo fundador. Esse


mesmo mdico retirou o fundador que o elegeu para a administrao da
Instituio. O fundador visava garantia da sade aos menos favorecidos,
como ele no tinham uma viso administrativa.

O administrador deve participar do sistema de uma empresa, para gerenciar. Faz-se necessrio
unificar propsitos, produtos, clientes e as necessidades a serem satisfeitas s caractersticas
de qualidade a serem incorporadas ao produto para a satisfao da necessidade social, do
papel do capital , do trabalho e do cliente. Sabe-se que o administrador no bem remunerado
e que tambm no participa de todas as decises. Sua finalidade principal responder s
exigncias e regulamentaes do CRM, o que o torna uma pessoa no grata ao corpo clnico
da instituio, por ter que cobrar um comportamento tico e profissional de todos.

5.2 Identificao da percepo dos administradores hospitalares sobre os interesses


individuais dos mdicos proprietrios e institucionais:

O papel do mdico consiste em retratar o desempenho do mdico lder do corpo clnico ou,
em alguns casos, do dono do hospital na elaborao de estratgias da instituio hospitalar.
Foram abordadas a importncia e a forma como atualmente e como poderia ser. No houve
restrio sobre o enfoque a ser dado, visando exatamente compreenso dos entrevistados a
respeito das diretrizes, decises, estratgias, aptides e comportamento da administrao em
relao ao mdico.

Cerca de 70% dos entrevistados que responderam questo 9 da entrevista em ANEXO


afirmaram que os objetivos dos mdicos proprietrios entram em conflito com os objetivos
organizacionais (Figura 5.3). Segundo os entrevistados, a maioria dos mdicos tenta valorizar
seus interesses, ignorando o interesse do todo, ou seja, da organizao.
82

30% 70%

Sim
No

Figura 5.3: Objetivos dos mdicos proprietrios entram em conflito com os organizacionais?. Legenda.
Referente questo 9 do roteiro de entrevista em anexo.

Os objetivos gerais da organizao passam pela idia de um equilbrio geral, ou de


estabilidade externa, a ser mantido com seus ambientes, equilbrio particular ou estabilidade
interna, isto a capacidade de operar dentro de limitaes fisiolgicas definidas, de
sobreviver num mercado cada dia mais concorrente.

Essa dualidade de objetivos dentro de uma organizao sugere a existncia de uma disputa de
interesses entre as classes (mdico e administrador) (Figura 5.4). Dois dos entrevistados se
expressam:

O poder de fcil acesso para os mdicos, desde a universidade. Eles adoram


manterem-se no pedestal, distantes, superiores a outras classes.

Os mdicos proprietrios assumem bem mais o lado administrador do que


deveriam. Desta forma, existe conflito quando se trata de respeitar regras para
reduzir custos ou evitar processos criminais e civis.

Por outro lado, acredita-se que algumas respostas so tendenciosas e expressam medo. Ao
perguntar se existe disputa de interesse entre as classes de mdicos e de administradores, um
dos entrevistados respondeu: No existe essa disputa. Cada qual sabe seu papel e todos
trabalham em prol do mesmo objetivo. Atender bem s necessidades do todo e principalmente
dos pacientes. A afirmativa no se confirma na maioria dos dados referentes questo 10 das
entrevistas em ANEXO (Figura 5.4).
83

60%
40%

Sim
No

Figura 5.4: Disputa de interesses entre mdicos e administradores hospitalares.


Referente questo 10 do roteiro de entrevista em anexo.

Alguns mdicos proprietrios, na maioria das vezes, no levam em considerao as decises


dos administradores hospitalares quando estes sugerem investimentos e reduo de gastos nos
hospitais. Normalmente, os mdicos proprietrios pensam em seu interesse prprio, acreditam
que o tempo em que praticam a clnica mdica fortalece paralelamente os conhecimentos em
relao administrao hospitalar, tornando-os, na maioria das vezes, especialistas na rea. A
viso estreita de cerca de 60 % dos mdicos visa apenas a rea assistencial, o que tende a
for-los a defender uma contnua compra e utilizao de materiais e equipamentos para o
setor em que operam, mesmo quando essa pode onerar o oramento da organizao.
Acreditam que investimentos maiores na assistncia valorizaro o atendimento e que,
conseqentemente, a organizao captar mais clientes. No percebem, como os
administradores hospitalares, que a organizao deve crescer unificadamente, que os
investimentos devem ser distribudos tambm por reas, como hotelaria, recepo, transporte,
redimensionamento de espaos, segurana, SND (servio de nutrio e diettica) e outras. Os
administradores hospitalares, ao tomarem decises, buscam proteger a organizao de
investimentos altos e desnecessrios. Responsabilizam-se em equilibrar o oramento, negociar
com planos de sade, SUS e demais conveniados, evitando a queda ou perda da qualidade dos
servios oferecidos, protegendo o nome da organizao em uma competio acirrada que o
mercado atual provoca diariamente no setor.

Cerca de 70 % dos entrevistados acreditam que essa disputa de interesses prejudica o todo, ou
seja, os interesses organizacionais, de acordo com a questo 12 das entrevistas em ANEXO
(Figura 5.5).
84

30% 70%

Sim
No

Figura 5.5: Disputa de Interesses e o prejuzo em relao aos interesses organizacionais.


Referente questo 12 do roteiro de entrevista em anexo.

Os mdicos proprietrios reconhecem que existem conflitos de interesse na da


organizao, mas permanecem na mesma postura de domnio, tendo, assim, conscincia
de sua participao ou co-participao. Dos entrevistados que responderam questo 13
das entrevistas em ANEXO, 80% acham que os mdicos sabem da existncia dos
conflitos internos e 20% acham que os mdicos no sabem ou preferiram no responder, o
que caracteriza uma postura cautelosa em relao aos proprietrios, temendo possveis
represlias, referente questo 13 (a) das entrevistas em ANEXO (Figura 5.6).

20% 80%

Sim
No

Figura 5.6: Reconhecimento dos mdicos sobre os Conflitos de interesses.


Referente questo 13 (a) do roteiro de entrevista em anexo.

A maioria dos mdicos reconhece que geram conflitos. Acham perda de tempo alguns
investimentos sugeridos pelo administrador hospitalar. Mas, conforme um entrevistado,
alguns mdicos mais modernos esto totalmente voltados qualidade de servio. A minoria
85

acha que todos os recursos devem ser investidos em sade. Uma das respostas referente
entrevista sobre a questo da disputa de interesses foi a seguinte:

Essa disputa desmotiva toda a equipe. como se toda a equipe fosse um grupo de
robs trabalhando e no final do ms recebssemos nossa remunerao, de direito.
Se a instituio est indo bem ou no, o problema da administrao, e no dos
mdicos. Poucos mdicos j se envolvem muito com todos os interesses da
organizao e ainda tm alguns mdicos que por no suportarem tanta presso ou o
tipo de poltica interna, pedem demisso.

5.3 Especificao dos pontos de controle operacionais delegados aos administradores


hospitalares no mbito gerencial:

Cerca de 90% dos entrevistados consideraram o nvel de influncia dos mdicos proprietrios
alto em tomada de decises. No acreditam nisso e argumentam que tm o domnio da
situao, 10%, questo 18 das entrevistas em ANEXO (Figura 5.7).

10% 90%

Alto
Mdio

Figura 5.7: Nvel de influncia dos mdicos proprietrios nas tomadas de deciso.
Referente questo 17 do roteiro de entrevista em anexo.

A idia de uma participao ativa nos caminhos da instituio realada quando os prprios
profissionais se colocam desafios, com metas a serem atingidas, estabelecidas por esse grupo.
Utilizam-se de ferramentas administrativas de acompanhamento de indicadores para
argumentao. Isso envolve os mdicos com as questes do hospital. A instituio aposta na
condio de que as reaes surgem por falta de comunicao ou por desconhecimento do que
ali ocorre.
86

Em nvel de discurso, os administradores sustentam que nas suas prticas gerenciais tudo
negociado e envolve a participao de seus subordinados. J com relao aos seus superiores,
a maioria afirma que a negociao e a participao so mais restritas. O papel de facilitador,
catalisador e lder ainda est perdendo para o de centralizador e chefe. O papel do gestor de
alto nvel envolve as seguintes capacidades: estratgica, racionalidade administrativa e
habilidades interpessoais de liderana e de tomada de deciso. Como defende MOTTA
(1990), de certa forma, no vm sendo plenamente assimiladas pelos gestores entrevistados,
de acordo com suas respostas.

A formao em Administrao Hospitalar apontada como necessria por todos os


entrevistados nos hospitais. As habilidades humanas, de relacionamento interpessoal, de lidar
com os conflitos, do papel de facilitador enquanto gerente so apontadas como caractersticas
ideais para o perfil do gestor hospitalar. A especializao tcnica foi lembrada apenas como
requisito para a chefia da rea, mas as habilidades humanas foram mais valorizadas. A viso
de negcios como habilidade do gestor hospitalar fica mais clara no hospital privado,
enquanto o domnio da cultura acadmica mais forte no hospital pblico, como era de se
esperar.

No mbito do discurso, todos os gestores apontam que existe uma participao ativa de seus
colaboradores nos processos internos. A negociao tida como uma prtica utilizada por boa
parte dos entrevistados. Como fator limitador da negociao, o corporativismo apontado,
principalmente o dos mdicos.

Essas opinies demonstram que gerir um hospital equivale introduo progressiva de


instrumentos racionalizadores na utilizao de recursos materiais, tcnicos e humanos na
produo de sade, reconhecendo-se a necessidade do desenvolvimento de sensibilidades
variadas para poder integrar, compatibilizar e coordenar os interesses.

5.4 Levantamento dos tipos de conflitos gerados pelos mdicos proprietrios durante
o processo de gerenciamento que envolve o administrador hospitalar:

Em se tratando do grupo de perguntas referentes aos conflitos, verifica-se que as respostas


continuam tendenciosas em relao ao que deveria ser a situao ideal. Ou seja, as respostas
exprimem o que o papel do administrador de empresas deveria ser. Mas a real situao no a
87

descrita pela maioria dos entrevistados. Ficou evidente pelas entrevistas com os profissionais
o conhecimento conceitual a respeito de planejamento estratgico como um processo racional
de anlise sobre o contexto ambiental com o objetivo de maximizar a vantagem no longo
prazo da organizao. A maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes, mas a associao
entre planejamento estratgico e desempenho da empresa foi firmemente demonstrada. O que
se observa na maioria das organizaes hospitalares so mdicos liderando todas as situaes
e passando por cima das decises dos administradores hospitalares, principalmente quando se
trata de um hospital de propriedade familiar e particular. Isso se verifica pela anlise
estatstica feita das entrevistas: 70% acham que os mdicos transmitem a toda organizao
superioridade em relao sua classe de forma autoritria quando h divergncias de idias
do administrador hospitalar, questo 23 (a) das entrevistas em ANEXO (Figura 5.8). Os
mdicos tm o domnio da situao mesmo no tomando, muitas das vezes, decises corretas
para o bem do todo.

30% 70%

Sim
No

Figura 5.8: Mdicos transmitem a toda organizao superioridade classe dos administradores hospitalares?
Referente questo 22 (a) do roteiro de entrevista em anexo.

Logo, cabe ressaltar que um dos pontos de divergncia entre os mdicos e os administradores
hospitalares diz respeito natureza do processo de planejamento estratgico. irregular,
sistemtico e formal.

A maioria dos administradores hospitalares acredita que os mdicos proprietrios


desautorizam os administradores perante o corpo operacional e a gerncia intermediria. Este
fato incomoda, pois prejudica a gesto, gerando descredibilidade entre os colaboradores, e
deixa o gestor inseguro para tomar a deciso certa e profissional em sua administrao,
questo 24 (a) das entrevistas em ANEXO (Figura 5.9).
88

60%
40%

Sim
No

Figura 5.9: opinio dos administradores hospitalares entrevistados sobre a afirmativa de que os mdicos
proprietrios desautorizam os administradores perante o corpo operacional e gerncia intermediria.
Referente questo 23 (a) do roteiro de entrevista em anexo.

Cerca de 50% dos entrevistados acham que os mdicos proprietrios obrigam os gestores a
participar de quaisquer acontecimentos gerenciais rotineiros, pois acreditam que esse
procedimento permite maior entendimento da situao organizacional como um todo.
Gerando uma melhor atuao dos administradores.

Os outros 50 % no acreditam nessa afirmao, pois acham que os mdicos proprietrios


reconhecem que o administrador deve se responsabilizar apenas pela rea administrativa,
questo 25 (a) das entrevistas em ANEXO (Figura 5.10).

50% 50%

Sim
No

Figura 5.10: Opinio dos entrevistados sobre a afirmativa que os mdicos proprietrios obrigam
os gestores participar de quaisquer acontecimentos gerenciais rotineiros.
Referente questo 24 (a) do roteiro de entrevista em anexo.

As instituies so um misto de pessoas, tarefas, estruturas, ambiente, tecnologia e cultura,


interligadas a sistemas externos, funcionando na formalidade e na informalidade. O enfoque
principal de todos os tipos de instituies se d no homem, no seu comportamento, no sistema
89

de incentivos e na relao de seus objetivos com os da organizao. O objetivo sempre a


obteno de resultados favorveis organizao e ao indivduo (BITTAR, 1996).

A Estrutura Organizacional, comumente chamada de Organograma, mostra a hierarquia das


diversas reas da instituio, com a respectiva posio na organizao. Para sua elaborao,
so necessrios conhecimento da cultura e as formas de organizao da sociedade local e
regional.

O atendimento dessas necessidades em conformidade com as estratgias e planos de ao


feito por intermdio de pessoas e processos.

Dos entrevistados, 90% acham que os mdicos proprietrios buscam construir a cultura da
organizao visando seus prprios valores, prejudicando o crescimento da organizao, pois
essa organizao necessariamente deve crescer conforme seus valores internos e
acompanhando os novos avanos delineados pelo mercado. Um dos entrevistados afirmou:
No aceitar este fato pode levar a nossa instituio falncia.

No entanto, 10% dos entrevistados no tm a mesma opinio, pois os valores dos


proprietrios agregam os valores da empresa, questo 26 (a) das entrevistas em ANEXO
(Figura 5.11).

10% 90%

Sim
No

Figura 5.11: A influncia dos mdicos proprietrios na construo da cultura


da organizao na viso do administrador hospitalar.
Referente questo 26 (a) do roteiro de entrevista em anexo.

A importncia da cultura enquanto processo e produto de interaes estudada a partir da


tica de gerenciamento e planejamento das organizaes hospitalares. As mudanas culturais
dentro de um hospital so analisadas por meio de uma reviso de estudos sobre teorias e
prticas nas organizaes de sade, como relaes intermediadas por atores em um sistema
90

cultural, que, diante da introduo de mecanismos de envolvimento e comunicao, reagem


mediante mecanismos de aprendizagem.

As entrevistas forneceram argumentos que garantiram a pluralidade e o aprofundamento do


entendimento prvio sobre os caminhos traados pelos mdicos proprietrios e
administradores hospitalares na construo da cultura organizacional. Os entrevistados
buscam sugerir a criao de mecanismos de comunicao para a construo de incentivos na
aprendizagem organizacional e a instrumentalizao de critrios simples de anlise e
desvendamento das culturas de uma organizao hospitalar, mas, na maioria das vezes,
sentem-se oprimidos por uma cultura j implantada pelos mdicos proprietrios conforme se
pode constatar na resposta: A instituio est impregnada com a cultura dos mdicos
proprietrios, prejudicando o crescimento da organizao.

Poucos entrevistados afirmam que a cultura criada e implantada pelos mdicos proprietrios
ajuda na transparncia dos reais valores da organizao para os seus trabalhadores e clientes
externos. Acreditam que a cultura deve nascer de valores vindos dos mdicos e dos
administradores.

Acredito que a empresa deve ter os valores dela, e estes valores devero ser pautados um
pouco nos valores do mdico proprietrio e um pouco nos valores da administrao.

Os entrevistados transmitem como a cultura desenvolvida nas organizaes de sade, sua


importncia e as dificuldades quando essa condiz com a realidade da organizao. Os dados
mostram tambm a preocupao dos administradores na busca de uma cultura que ajude na
eficincia institucional. Alertam que participao dos mdicos importante na construo da
cultura, desde que em equipe, levando sempre em considerao o histrico e o presente da
organizao.
91

6.CONCLUSO

De acordo com os resultados das anlises efetuadas, pode-se concluir que as aes realizadas
pelas empresas pesquisadas com o objetivo de aproximar o administrador hospitalar das
decises estratgicas organizacionais ainda no representam uma maneira eficiente que venha
contemplar as peculiaridades da atividade administrativa. O que confirma a percepo de
Ceclio (1997) , quando afirma que vrios fatos traados na pesquisa nos fazem pensar que os
mdicos desconhecem em parte o potencial do capital intelectual interno, gerando muitas
vezes conflitos na relao mdico e administrador hospitalar. A anlise de dados confirma as
j conhecidas estratgias dos mdicos em no aderir qualquer modelo gerencial que tenha
algum valor controlador. Os conflitos levantados aparecem e pontuam claramente os
interesses entre os profissionais mdicos proprietrios e os da instituio, dificultando a
formao de uma estrutura clara de gerenciamento da relao. Esse fato exposto na pesquisa
vem confirmar a maneira de pensar de Pags (1993) quando afirma que o conflito encarado
como o principal obstculo ao desempenho do homem no trabalho individual e em equipes,
pois desnaturaliza os esforos e solapa os estmulos.

A anlise realizada sinaliza algumas renovaes na forma de relacionamento da organizao


com os profissionais nas instituies hospitalares e os relatos apontam para uma mudana de
carter estrutural. Tudo indica no ser mais possvel manter a velha forma de organizao dos
hospitais, na qual onde atuam em paralelo um sistema administrativo e um assistencial.
Evidencia-se o desencontro entre os dois sistemas. O controle financeiro de uma organizao
hospitalar depende da racionalizao do emprego de recursos no atendimento aos pacientes,
enquanto os mdicos, detentores do saber tcnico, obedecem, fundamentalmente, aos
princpios estabelecidos pela profisso. Essa duplicidade, inerente s organizaes de
especialistas, expressa-se no dia-a-dia e deixa claro a disputa de interesses entre as classes. As
relaes de poder nos hospitais devem beneficiar os interesses institucionais e no aos dos
indivduos. Caso contrrio, conforme afirma Focault (2004) o poder passa a ser algo de
particular nas relaes entre os indivduos e nas relaes de poder, as quais so especficas:
elas nada tm a ver com a troca, a produo e a comunicao, mesmo que lhes estejam
associadas.

Apesar dos dados coletados na pesquisa mostrarem que ainda permanecem na esfera
administrativa homens que tratam o poder como uma forma de determinar o que os outros
92

homens, aparentemente seus subalternos, devem fazer e at mesmo pensar, dominando por
completo a conduta dos outros homens e delimitando o campo intelectual de cada profissional
que compe as organizaes hospitalares, as organizaes hospitalares precisam investir no
profissional administrador hospitalar, delegando-lhe autonomia para conduzir as tomadas de
decises necessrias para a manuteno do clima organizacional e aes sociais, polticas e
econmicas.

Os administradores hospitalares, como categoria, no parecem inseridos na realidade


competitiva e de sobrevivncia das organizaes. Isso tem muito a ver com o que ensinado
aos estudantes de medicina nas faculdades, conforme citado nas entrevistas por vrios
profissionais. No passado, o profissional era vencedor se tivesse algumas qualificaes
tcnicas. Ele automaticamente se imporia no mercado de trabalho e seria um vitorioso, na
poca em que a sociedade valorizava o profissional individualmente. Hoje, como afirma
Motta (1990), vive-se numa sociedade composta de organizaes, na qual os mdicos
continuam sendo treinados dentro das escolas de maneira individual. Os profissionais mdicos
tm como parmetro e prottipo de sucesso os professores que tiveram reconhecimento
quando bastava ter o saber tcnico-cientfico e exercit-lo segundo determinadas normas
aceitas.

Formas de controle so inerentes a administrao, mas utilizadas para a manuteno dos


interesses da organizao, podem trazer benefcios na construo de uma nova estrutura
organizacional , que foca , seus trabalhadores, principalmente a produtividades desses em
equipe. A pesquisa vem fortalecer as afirmaes de Feuerwerker (2007), em relao a lgica
do mercado, que permite apenas a sobrevivncia de hospitais que produzem melhores servios
atravs de um crescente aperfeioamento e controle de seus processos internos. Aquele que
no se atualiza, no moderniza processos de gesto, termina ultrapassado e sendo engolido
pela competitividade do mercado do qual depende e para qual trabalha.

Na anlise de dados, atravs da percepo do administrador hospitalar a estrutura do hospital


moderno amplamente diferente do tipo ideal de organizao hierrquica definida por
Weber (1991). Apesar de ser ainda caracterizado dentro do modelo definido por Goss (1963),
o hospital moderno, apresenta traos especficos, apia-se no poder e na autonomia
profissional que os mdicos proprietrios detm, reforada pela arcaica estrutura
93

administrativa burocrtica, em que se presencia abertamente a existncia de duplicidade de


autoridade no sistema administrativo.

Os mdicos e administradores dos hospitais, juntos, devem antecipar-se s mudanas nas


formas de relacionamento que mantm com contratantes dos seus servios. Devem
estabelecer como objetivos a diminuio de custos e a melhoria da qualidade do atendimento
prestado aos clientes, para, assim, posicionar-se favoravelmente no mercado. Os mdicos, em
seu trabalho, fazem a diferena, porm a maneira como os administradores trabalham com
esses profissionais pode resultar em uma vantagem competitiva. As organizaes de sade
precisam dotar seus profissionais de conhecimento, oferecendo-lhes oportunidades
excepcionais para que possam contribuir com a cincia mdica. A pesquisa refora estudos de
Gonalves (1998) e reafirma que fundamental a busca de conhecimentos profissionais de
todas as classes que integram as equipes de sade. As Organizaes hospitalares,
representadas aqui, por mdicos proprietrios e administradores hospitalares, comportam um
parque de recursos instrumentais, o que permite que uma moderna tecnologia, bem utilizada,
bem direcionada, possa enriquecer o exerccio da medicina.

O hospital, como afirma Carapinheiro (1998) uma pea chave no processo de


institucionalizao, representa para a sociedade uma esperana para soluo de suas
patologias, local que inclui, experincias individuais e coletivas e no somente o papel de
viver a doena e trabalhar com a doena. O hospital representa a prtica da cincia e de
novas tcnicas da medicina, a diversidade dos processos de qualificao e especializao
profissional, na busca de diferentes realidades mdicas e administrativas sobre, na maioria
das vezes, os mesmos fatos sociais.

Logo, administrar de forma eficiente um hospital deve passar a significar, antes de mais nada,
por administrar o processo na totalidade, o que envolve diretamente a prestao do cuidado
com a sade fsica e mental dos trabalhadores e clientes externos. Parece claro que no se
pode mais continuar concebendo a ao do administrador como a de um mero zelador
dos meios para a realizao da atividade mdica. Se no passado as idias correntes
indicavam este caminho, o certo que nos dias atuais ser necessrio alterar este padro.

Em termos gerais, o resultado prtico que a administrao hospitalar dever conferir um


realce muito maior questo do relacionamento da instituio com os mdicos. O avano que
94

vem se dando no campo terico no tem sido acompanhado de experincias concretas no


mbito das organizaes. O ambiente mudou, mas no houve percepo dessa mudana. A
tendncia fingir que nada est acontecendo. Embora se notem pequenas mudanas em
algumas reas de uma organizao hospitalar, outras permanecem atadas a certas frmulas de
sucesso do passado. O ritmo das mudanas ir acelerar-se ainda mais, e as organizaes de
sade que quiserem sobreviver nesse meio to dinmico tero que melhorar constantemente e
aprender a adaptar-se a novas situaes. Para ser superado, no preciso parar; basta
permanecer com a atual velocidade, atitude ou forma de pensar. A concorrncia ser cada vez
mais acirrada, onde a imaginao, a criatividade, o conhecimento e a inovao que faro a
diferena.

Nesse cenrio diferenciado, em que os administradores hospitalares so possuidores de um


conhecimento tcnico que representa um aspecto importante na montagem estratgica das
organizaes de sade, deve entrar em cena um administrador envolvido com a aprendizagem
organizacional. Num mundo empresarial dinmico, desafiado por crescente competitividade,
no basta mais planejar, organizar, dirigir e controlar para alcanar os resultados esperados. O
ambiente da sade, que est associado a enormes incertezas, exige criatividade e inovao.
de fundamental importncia orientar e preparar mdicos que possam ser parceiros de um
negcio, envolvidos com os lucros e preocupados com os prejuzos das organizaes.

Cabe ressaltar que a pesquisa no teve a inteno de criar um prottipo para o administrador
hospitalar, mas ser um instrumento de referncia para as organizaes de sade no sentido de
no negligenciar a relao com seu corpo clnico na luta pela sobrevivncia da instituio.
Assim, este estudo uma contribuio para que esses administradores melhor se
conscientizem acerca de seus papis como gestores, colaborando de modo efetivo para o
aumento da produtividade e o aperfeioamento da qualidade dos servios prestados pela
organizao hospitalar comunidade que servem. E, sobretudo, desejou-se promover o
conhecimento sobre o tema aos profissionais que participam do ambiente organizacional da
sade e que, de alguma forma, possam realizar aplicaes com base nas descobertas desse
estudo.
95

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7. ANEXO: ROTEIRO BSICO DE PESQUISA

I) Traar a partir da percepo do administrador hospitalar os tipos de poderes


delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto:

1. Qual o perfil da administrao Organizacional?


Familiar Sociedade Multinacional Outro(descrever)
2. Como esse perfil influencia na sua gesto?
3. Como escolhida a direo executiva?
Conselho administrativo Processo de seleo Indicao
Outro(descrever)
4. Como os mdicos proprietrios se relacionam com o administrador?
5. Quais so os poderes delegados pelos mdicos proprietrios sua gesto?
6. Quais poderes seriam grandes facilitadores sua gesto e no so delegados pelos
mdicos proprietrios?
7. O administrador hospitalar participa de todas as decises gerenciais?

II) Identificar a partir da percepo dos administradores hospitalares os interesses


individuais dos mdicos proprietrios e institucionais;

8. Quais so os objetivos da Organizao?


9. Os objetivos dos mdicos proprietrios entram em conflito com os organizacionais?
10. Existe disputa de interesses entre a classe mdica e a sua classe?
11. Se existe a disputa de interesses entre as classes, como e por qu ela acontece?
12. Essa disputa de interesses prejudicial aos interesses organizacionais?
13. Os mdicos proprietrios reconhecem os conflitos de interesses existentes dentro da
organizao? Tm conscincia de sua participao ou co-participao?
14. Existe alguma poltica interna ou externa que estrategicamente fora os mdicos
proprietrios a contratao de um administrador?
110

III) Especificar os pontos de controle operacionais delegados aos administradores


hospitalares no mbito gerencial:

15. Como a diretoria executiva trabalha sistemas de influncia e autoridade na organizao?


16. Como formado o corpo gerencial? Que diretrizes compem a poltica de formao
gerencial?
17. Qual o nvel de influncia dos mdicos proprietrios nas tomadas de decises?
Baixo Mdio Alto
18. Quais so os principais fatores que influenciam o sistema poltico na organizao
hospitalar?
19. Como os mdicos proprietrios utilizam o sistema de influncia poltico para manterem o
controle sob as aes administrativas?

IV) Levantar os tipos de conflitos gerados pelos mdicos proprietrios durante o


processo de gerenciamento que envolve o administrador hospitalar.

20. Como os mdicos proprietrios atuam como agente influenciador?


21. Quais so os tipos de resistncia gerados pelos mdicos proprietrios em relao ao
crescimento geral da organizao?
22. Os mdicos transmitem a toda organizao superioridade em relao a sua classe? Como?
23. Os mdicos proprietrios o desautorizam perante o corpo operacional e gerencia
intermediria? Esse fato o incomoda? Prejudica sua gesto? Como?
24. Os mdicos proprietrios o obrigam a particip-los de quaisquer acontecimentos
gerenciais rotineiros? Por qu?
25. Os mdicos proprietrios buscam formas de dissolver conflitos gerados por eles em
relao a sua autonomia administrativa?
26. Os mdicos proprietrios buscam construir a cultura da organizao, visando seus prprios
valores? Esse fator prejudica o crescimento da organizao? Por qu?