Gesto por competncia - uma ferramenta para a competitividade

Maria Rita Gramigna

No cenrio atual, onde as organizaes buscam maior competitividade e distino no mercado, o

foco so as pessoas e suas competncias.
Mudanas vista.

Que inovaes ainda viro por ai?

Ser a prxis das organizaes brasileiras suficiente para enfrentar um mercado competitivo e
globalizado?
Qual a chave da sobrevivncia com sucesso?
O que as organizaes podero agregar ao seu negcio?

De acordo com as tendncias, um modelo vem se delineando como um dos mais adequados aos
novos tempos: a gesto por competncias. Trata-se de uma maneira de lidar com o cotidiano, de
forma a possibilitar a formao do capital intelectual de uma instituio, maximizando os talentos
existentes e em potencial. Desde o sculo XV o verbo "competir" significou "rivalizar-se com",
gerando substantivos como competio, competidor e competncia e o adjetivo competitivo.

O QUE SO COMPETNCIAS?

No atual contexto, COMPETNCIAS so "repertrios de comportamentos que algumas pessoas

dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situao." (Levy-Leboyer).
Podemos tambm design-las com a sigla CHAI - reunio de conhecimentos, habilidades, atitudes
e interesses que, em ao, diferenciam umas pessoas das outras. As competncias so
observveis na situao cotidiana de trabalho e/ou em situaes de teste, quando evidenciam de
forma integrada atitudes assertivas, caractersticas pessoais, conhecimentos adquiridos.

PREMISSAS BSICAS DO MODELO:

Ao estabelecer um modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio adotar algumas

premissas bsicas que balizaro as aes gerenciais: Conscientizao de que cada tipo de
organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente
na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um
determinado perfil de competncias. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de
liderana so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisio de novas competncias. Crena de que sempre haver a demanda para o
desenvolvimento de novas competncias e o que hoje exigido para a boa execuo de um
trabalho, poder agregar novas exigncias amanh.

Estas premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral e serem internalizadas
nas atitudes e comportamento de todos.

AS ETAPAS DA IMPLANTAO DO MODELO

A gesto por competncias um programa que se instala atravs de etapas que se sucedem de
forma simultnea ou passo-a-passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adeso das
pessoas-chave da administrao e dos postos de trabalho fundamental. A sensibilizao deste
pblico na busca do comprometimento a primeira etapa do processo. Esta sensibilizao poder
ser realizada atravs de intervenes variadas:

- Reunies de apresentao e discusso do modelo, para provveis adaptaes cultura da

empresa - Fruns de discusso com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente -
Participao em palestras e em cursos especficos que tratam do tema

A partir do momento em que a alta administrao e as pessoas-chave aderirem idia, passa-se

segunda etapa . Duas aes so fundamentais neste momento:

- Verificar se as misses setoriais esto compatveis com a misso da empresa. - Checar as

responsabilidades de cada unidade ou grupos de funes.

A terceira etapa consiste em listar as competncias necessrias a cada grupo de funes, delinear
os perfis e estabelecer mecanismos de verificao de performances individuais. A partir da, o
corpo gerencial treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os
pontos de excelncia e os pontos de insuficincia.

AS VANTAGENS DO MODELO DE GESTO POR COMPETNCIAS

A maioria das organizaes investe de forma tmida no desenvolvimento de pessoas, por motivos
que variam desde a inexistncia de estratgias sistematizadas de verificao do desempenho, at
o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A
gesto por competncias, alm de suprir estas lacunas, traz para as lideranas e para a gerncia
inmeras vantagens:

- A possibilidade de definir perfis profissionais que favorecero a produtividade. - O

desenvolvimento das equipes orientado pelas competncias necessrias aos diversos postos de
trabalho. - A identificao dos pontos de insuficincia, permitindo intervenes de retorno garantido
para a organizao.
- O gerenciamento do desempenho com base em critrios mensurveis e passveis de observao
direta - O aumento da produtividade e a maximizao de resultados.
- A conscientizao das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo seu
auto-desenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a organizao quanto os
colaboradores tm suas expectativas atendidas. - Quando a gerncia por competncias se instala,
evita-se que gerentes e colaboradores percam seu tempo em programas de treinamento e
desenvolvimento que nada tm a ver com as necessidades da organizao e que no atendem s
exigncias dos postos de trabalho.

AS COMPETNCIAS UNIVERSAIS

Deixo para os leitores o quadro referencial das dezesseis competncias universais para a rea de
liderana e gerncia, como um caminho para sua reflexo. Que competncias voc domina e quais
aquelas em que deve investir mais?

AS DEZESSEIS COMPETNCIAS REFERENCIAIS (McCauley – 1989)

Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes ambguas, ser
capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso; liderar sistemas
de trabalho complexos e adotar condutas flexveis na resoluo de problemas; capacidade de
trabalhar eficazmente com os superiores em problemas complexos de gesto. Fazer o que sabe:
perseverar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o que necessrio e seguir
adiante; ser capaz de trabalhar s e tambm aprender com os demais, em caso de necessidade. -
Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias. - Ter esprito de deciso: atuar com
rapidez de forma aproximativa e com preciso. - Administrar equipes com eficcia: delegar
eficazmente, ampliar oportunidades e demonstrar justia ante seus feitos. - Criar um clima propcio
ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as oportunidades para criar um clima que favorea o
desenvolvimento de sua equipe.
 - Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas : agir com deciso e equidade
quando tratar colaboradores com problemas.
- Estar orientado para o trabalho em equipe. - Formar uma equipe de talentos: investir no
desenvolvimento do potencial de seus colaboradores, identificando e oferecendo novos desafios e
responsabilidade compartilhada. - Estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecer
boas relaes trabalho, negociar quando houver problemas, conseguir cooperao. - Ter
sensibilidade: demonstrar interesse pelos demais e sensibilidade ante as necessidades de seus
colaboradores. - Enfrentar os desafios com tranqilidade: apresentar atitude firme, contrapor com
base em dados, evitar censurar os outros pelos erros cometidos, ser capaz de sair de situaes
constrangedoras. - Manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades na
vida profissional e pessoal de forma harmoniosa. - Auto-conhecer-se: ter a idia exata de seus
pontos fracos e fortes e estar disposto a investir em si mesmo. - Apresentar bom relacionamento:
manifestar-se afvel e dar mostras de bom humor. - Atuar com flexibilidade: capacidade para
adotar comportamentos que, a princpio, podem parecer opostos – exercer liderana e
deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies dos demais, etc.

No momento em que o mercado est em crise e as empresas necessitam maximizar resultados

para sobreviver com sucesso, faz-se necessrio repensar modelos de gesto e adequ-los a uma
nova realidade.

A gesto por competncias uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados,
fortalecidas e com alto desempenho. Contando com estas pessoas certamente sua empresa far o
diferencial no mercado.