Você está na página 1de 20

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL (UFRGS)

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO (PPGA)


ESPECIALIZAO EM GESTO EMPRESARIAL TURMA 2013

A Tomada de Deciso e a Relao com a Inteligncia Emocional


Sabrina Silva
Raquel Janissek-Muniz

Resumo: A deciso algo presente em todas nossas atividades, sejam elas de natureza
pessoal, profissional, estratgica ou de rotina. Diversas situaes apresentam-se diariamente,
exigindo por parte dos gestores um posicionamento com o foco em reduzir os riscos de uma
deciso mal sucedida. Busca-se acertar decises, mas devem-se considerar diferentes fatores
que podem potencialmente influenciar tais decises como a incerteza do ambiente,
informaes, dentre os quais as questes emocionais representam um fator determinante. Este
artigo objetiva discorrer acerca da sistemtica de tomada de deciso e a influncia da
inteligncia emocional neste processo. Para isso, buscou-se, atravs da aplicao de um
questionrio junto a um grupo de Gerentes e Diretores de uma mesma empresa multinacional,
compreender as principais caractersticas deste processo, onde os resultados apresentados nos
confirmam que a tomada de deciso deve ser baseada na razo, mas que ao mesmo tempo se
torna indispensvel a inteligncia emocional dos lderes para se optar pela melhor alternativa.
Palavras chaves: Tomada de Deciso; Inteligncia Emocional.

1. Introduo
O processo de tomada de deciso est muito presente em nossas vidas, atravs das escolhas
realizadas a todo instante, seja em contexto pessoal ou profissional. Como afirma o filsofo
argelino Albert Camus (1996), em que a vida a soma de todas as suas escolhas, as
consequentes responsabilidades oriundas das decises das pessoas acabam influenciando suas
escolhas futuras, suas propenses a maior ou menor risco e a forma de vida em que levam. No
contexto profissional isto toma uma dimenso distinta devido ao encaminhamento de questes
organizacionais decorrentes das decises tomada pelo gestor.

Ao estudar o processo decisrio tm-se diferentes teorias e abordagens, as quais partem de


alguns pressupostos, tais como: racionalidade limitada, tomada de deciso como processo
estruturado, entre outras. A tomada de deciso pode ser considerada como correspondente
prpria atividade administrativa (SIMON, 1963; BARNARD, 1979). Em outras palavras, as
organizaes so, em larga escala, sistemas de tomadas de deciso (MORGAN, 2007, p.
171).

Considerando a importncia da tomada de deciso, principalmente no contexto gerencial,


sobretudo devido s consequncias da mesma, que recaem sobre o melhor caminho a seguir,
os gestores necessitam de determinadas aptides para obter xito na sua funo. A tomada de
deciso o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucion-
los. A tomada de deciso envolve esforos antes e depois da escolha real (DAFT, 2005,
p.196).

Assim a tomada de deciso uma atividade de resoluo de problemas, partindo do princpio


que os indivduos, dada a limitada capacidade cognitiva, possuem conhecimentos,
experincias, habilidades (desenvolvidas, adquiridas, exigidas), principalmente impregnados
de emoo, que se manifestam nas diferentes situaes enfrentadas no desempenho de suas
funes. Neste sentido, Drucker (2006) chama ateno para o desconhecido e a presuno que
h entre os indivduos de que tudo pode ser controlado ou conhecido.

No processo decisrio os gestores frequentemente se deparam com situaes complexas e


dinmicas que ressaltam os limites da racionalidade no processo de tomada de deciso. De
acordo com El Nadi (2007), principalmente em ambientes complexos e dinmicos, os fatores
ou eventos envolvidos no processo de tomada de deciso no se revelam claramente. Logo, a
identificao e a escolha da melhor alternativa disponvel organizao para responder s
mudanas se tornam difusas. Como consequncia, ocorre maior dificuldade para prever os
possveis resultados ou efeitos das decises tomadas pelos gestores.

Um dos conceitos centrais na literatura da Teoria das Organizaes busca explicar a incerteza,
gerada sobretudo pelo relacionamento entre organizaes e seus ambientes (DUNCAN, 1972;
LAWRENCE; LORSH, 1967; MILLIKEN, 1987). Esses pesquisadores focam sua ateno
principalmente na varivel chamada de incerteza do ambiente, conceito central nas
discusses da relao entre ambiente organizacional e os modelos de tomada de deciso.
Neste sentido, Thompson (1967) argumenta que lidar com a incerteza a essncia de todo
processo administrativo, pois, trata de um problema fundamental que deve ser gerenciado,
uma vez que as turbulncias no ambiente induzem mudanas que dificultam o planejamento
pelos gestores (DESS; BEARD, 1984), logo a incerteza se torna um fator crucial para o
sucesso ou falha desses profissionais. Contudo, condio essencial aceitar o nvel de
incerteza do ambiente no qual a organizao est inserida (ELENKOV, 1997; DAFT et al,
1987; BOYD e FULK, 1996).

A maior parte das decises so tomadas em um curto espao de tempo, assim temos aqui um
dos fatores preponderantes que podem afetar a deciso: a presso pelo tempo. Outros pontos
importantes so: a incerteza, as informaes disponveis, a experincia do indivduo, a
dinmica do ambiente e os objetivos propostos (KLEIN, 1998). Assim a tomada de deciso
composta por vrios elementos de diferentes reas do conhecimento, os quais apontam para a
impossibilidade de compreender o processo decisrio apenas como algo estruturado. Klein
(1998) e outros (EISENHARDT, 1989; DRUCKER, 2006), apontam elementos que
impossibilitam a racionalidade perfeita.

Simon (1965) argumenta que o gestor um ator econmico que ocupa a maior parte de seu
tempo tomando decises, contudo, para tal, possui limites quanto quantidade e qualidade da
informao e tambm de capacidade de processamento. Simon defende o conceito de
racionalidade limitada, indicando que impossvel que o gestor conhea todas as alternativas
possveis ou todas as suas consequncias, pois ele pode percorrer apenas um caminho e nunca
saber se aquele caminho que escolheu o melhor. Comentando a obra de Simon, Miller,
Hickson e Wilson (2004, p. 284) defendem que as fraquezas humanas e as demandas
externas e internas organizao limitam o grau de utilizao da racionalidade. Para Dean e
Sharfman (1992, apud EISENHARDT; ZBARACKI, 1992), quanto mais ameaadora a
situao e mais incerto o ambiente, menor ser a racionalidade do processo de tomada de
deciso.

Considerando a impossibilidade do indivduo conhecer todas as alternativas de que dispe e


suas consequncias, a teoria administrativa deve ser a teoria da racionalidade intencional e
limitada do comportamento do ser humano, que contemporiza porque no possui meios para
maximizar os resultados (SANTOS, 2007).
Assim, no processo de tomada de deciso preciso aceitar a existncia de uma face de
imprevisibilidade e de interao humana que lhe confere a dimenso do ilgico, do intuitivo,
do emocional e espontneo, e do irracional (MOTTA, 2004, p. 26). NAVEGA (2001, p.52)
afirma que ao contrrio do que normalmente se supe, razo e emoo no so processos
antagnicos, mas sim complementares e muitas vezes colaborativos.

A utilizao de processos relacionados Inteligncia Emocional se inicia quando uma


informao carregada de afeto entra no sistema perceptual, envolvendo os seguintes
componentes: a) avaliao e expresso das emoes em si e nos outros; b) regulao da
emoo em si e nos outros; e c) utilizao da emoo para adaptao. Esses processos
ocorrem tanto para o processamento de informaes verbais, quanto no-verbais (SALOVEY
& MAYER, 1990).

Referindo ainda a temtica da tomada de deciso, Goleman (1997: 311) afirma que a mente
emocional desencadeia aes de forma mais rpida que a mente racional, pois estimula, no
crebro, o mecanismo da sobrevivncia. Assim, as emoes tambm colaboram para a tomada
de decises, sendo at uma grande fonte de informao.

Com base no exposto, este artigo busca apresentar indcios que permitam responder seguinte
pergunta: existe influncia da inteligncia emocional na tomada de deciso? O objetivo
principal fornecer um estudo, ainda preliminar, da influncia da inteligncia emocional em
processos de tomada de deciso. Para tal, foi realizada uma pesquisa de abordagem
quantitativa atravs de um questionrio aplicado em um grupo de gerentes e diretores de uma
mesma empresa multinacional, buscando identificar o quanto existe a influncia da
inteligncia emocional no processo de tomada de deciso.

A tomada de deciso uma das atividades essenciais no contexto organizacional, porm um


dos fatores presentes neste processo a emoo, e neste aspecto precisamos ter os lderes
emocionalmente inteligentes para tomarem as melhores decises, sendo este o foco de estudo
deste artigo, estruturado da seguinte forma: reviso da literatura e conceitos pertinentes,
metodologia de pesquisa, apresentao dos resultados obtidos e espera-se que as concluses
desse estudo possam orientar categorias de pesquisa e estratgias de investigao que
permitam, no futuro, a proposio de estudos comparativos da relao entre processos
decisrios e a capacidade da inteligncia emocional.

2. Reviso Bibliogrfica
Uma organizao frequentemente se encontra diante de problemas srios de deciso. Uma
pessoa fsica, um gestor, geralmente um lder, poderia analisar o problema e escolher a melhor
alternativa de deciso de modo inteiramente informal. Mas em uma organizao, os
problemas so muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas (SANTOS,
2002), necessitando da opinio e participao de muitas pessoas, em diversos nveis
funcionais. O processo de deciso em uma empresa ou organizao deve ser estruturado e
resolvido, porm so muitas as variveis neste processo, inclusive a subjetividade das
emoes.

Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada de deciso em uma organizao


complexo porque uma deciso complexa como um grande rio que traz de seus afluentes as
premissas incontveis que constituem ou formam um processo de deciso (...). Os Gestores
devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto
que demandam poder de abstrao, anlise e sntese.
Neste captulo esto inseridos os principais conceitos tericos, necessrios para o
desenvolvimento deste trabalho. Iniciando-se pelos conceitos de Tomada de deciso e em
seguida aborda a inteligncia emocional no mbito organizacional.

2.1. Tomada de Deciso


A tomada de deciso o processo pelo qual as organizaes so estruturadas e reestruturadas
(HALL, 2004). Pode ser definida tambm como a escolha de um rumo de ao entre vrias
alternativas possveis para se chegar a um resultado desejado (BUTLER, 1991). A tomada de
deciso uma das atividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o gerente vier a
realizar recair sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de
determinadas aptides para obter xito na funo de gerenciar. A tomada de deciso o
processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucion-los. A tomada
de deciso envolve esforos antes e depois da escolha real. (DAFT, 2005, p.196).

Segundo Chiavenato (2004, p. 254) tomar decises identificar e selecionar um curso de ao


para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. A deciso
envolve uma racionalidade do tomador de deciso. A racionalidade resulta da escolha das
estratgias mais apropriadas para o alcance dos objetivos, na busca dos melhores resultados.
Supe-se que a tomada de deciso gerencial seja racional no sentido de que os gerentes fazem
escolhas consistentes, de valor maximizado dentro de restries especificadas. Eisenhardt e
Zbaracki (1992) apontam que o tomador de deciso , em certos momentos, racional e em
outros tanto no o . Em alguns momentos temos as ferramentas e informaes necessrias
para decidir de forma consciente e racional, ou seja, buscando, ao final, atingir o objetivo
inicialmente proposto. Acontece que, durante o processo, alguns fatores vo mudando, como,
por exemplo, o ambiente, e que acabam, forosamente, criando ajustes nos objetivos, os quais
tambm vo se alterando.

O processo decisrio de fato complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de


decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. O
processo decisrio exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). So elas:
1) Percepo da situao que envolve algum problema;
2) Anlise e definio do problema;
3) Definio dos objetivos;
4) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5) Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
6) Avaliao e comparao das alternativas;
7) Implementao da alternativa escolhida;

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas so seguidas risca.
Se a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 7, podem ser
abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou
estendidas no tempo.

Na viso de Miller, Hickson e Willson (2004), as decises de carter mais estratgico, ou seja,
decises que ocorrem em um nvel mais gerencial e fogem normalidade e rotina, acabam
exigindo que o administrador busque novos caminhos, novas alternativas e informaes. Isso
mostra que, quanto maior a incerteza na deciso, maior a necessidade dos indivduos
buscarem novos conhecimentos e novas fontes de informao, enfim, o que os levem a sair de
sua zona de conforto.
Damsio (2000) refora que a razo faz parte do processo de deciso, porm salienta que as
emoes e sentimentos no so simples intrusos que fazem parte da trama da razo. Neste
sentido, o autor refere que a emoo surge como elemento essencial ao mecanismo e
subjacente razo e tomada de deciso. De fato, a emoo interfere sobremaneira na razo.
Porm, evidente que o indivduo escolhendo um curso de ao entre possibilidades de
escolha costuma habitar o entendimento geral, porm o ato de decidir representa apenas o
momento final de um processo maior, de reflexo, investigao e anlise de variveis que
podem ou no influenciar a resoluo de um determinado problema (SIMON, 1963).

Damsio (2000) afirma, atravs de vrios casos estudados onde existem sequelas na parte do
crebro ligada a emoo, h alteraes das emoes e sentimentos, provocando falhas na
deciso e por vezes incapacitando o indivduo a fazer escolhas eficientes. Assim, assume-se
que a emoo e o sentimento no so meros acessrios, mas componentes indispensveis no
mecanismo da razo e no processo de tomada de deciso. O crebro, o organismo e o meio
ambiente envolvente interagem como um todo, funcionando com uma dinmica interativa e
global, dando lugar a uma deciso.

Estudos realizados sobre a inteligncia emocional em gestores por Mayer e Caruzo (2002)
sugerem que pessoas com alto nvel deste tipo de inteligncia so capazes de ter
relacionamentos mais duradouros, constituir rede social mais segura, ajudar seu grupo de
trabalho, desenvolver liderana onde se possa construir uma equipe coesa, uma comunicao
mais efetiva com os outros e de levar planos estratgicos empresariais com mais eficincia.
Segundo os autores, a inteligncia emocional pode ser considerada como uma das novas e
legtimas habilidades humanas que tm implicaes para a atividade laboral, interferindo em
fatores tcnicos e emocionais. Os dois autores ilustram como os gestores com inteligncia
emocional que pensam claramente e com preciso sobre suas emoes esto frequentemente
em uma posio melhor, podem antecipar situaes e, efetivamente, administrar mudanas.

SARAIVA (1999, 53), frisa que a complexificao das condies ambientais e as contnuas
transformaes atualmente observadas em todo o mundo do margem a um nmero crescente
de anlises. A esse respeito, o processo decisrio no foge regra ao procurar apreender
como os processos de gesto se desenrolam, a natureza e os efeitos de tais alteraes tanto no
contexto da administrao quanto fora deste. Simon e March (1966) salientam que a deciso
tima s pode ser obtida em ambientes de certeza absoluta. Na viso de Simon (1965),
dificilmente uma deciso ser considerada tima, devido falta de consistncia dos recursos
necessrios, como: informaes incompletas, objetivos e procedimentos mal definidos, o
contexto em que a organizao se insere, a equipe envolvida, a presso pelo tempo, os riscos
elevados, entre outros (KLEIN, 1998), impossibilitando as condies de racionalidade
perfeitas (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004). Nesta linha, o nvel timo s poderia ser
obtido atravs de uma racionalidade perfeita e formal. O que Simon (1965) observa que nem
a racionalidade perfeita e nem acontece somente formalmente, mas o executivo atua no
entremeio a essa formalidade/informalidade acrescido de sua racionalidade limitada.

Complementando, Ugur (2005, p. 19), refora que vivemos em um mundo caracterizado pela
incerteza, onde mtodos convencionais de gesto de risco levam a deciso abaixo do ideal.
Frente incerteza os gestores so forados a tomar decises em condies que seus limites de
racionalidade so evidenciados. Tais condies normalmente incluem casos onde as decises
so tomadas em momentos de crises, ou cuja escolha de aes baseadas no ambiente, no
revela completamente as alternativas disponveis ou consequncias na escolha das alternativas
(EL NADI, 2007).
De acordo com Klein (1998) existem, basicamente, quatro fatores que contribuem para
aumentar o nvel de incerteza dentro das organizaes:
1) O primeiro fator se refere aos objetivos mal definidos, ou seja, quando do surgimento
de um problema ou de uma situao que exige uma deciso, muitas pessoas no tm
um objetivo claro do que pretendem alcanar, ou qual seria a soluo adequada.
2) O segundo fator se refere presso por tempo, ou seja, ter mais ou menos tempo para
avaliar uma determinada situao pode ser fundamental para que o gestor possa
levantar mais informaes e assim ter um melhor subsdio para a sua deciso. A
velocidade exigida faz com que a pessoa precise saber escolher melhor suas fontes,
saiba selecionar melhor as informaes e tambm saiba lidar com a presso que
imposta, obrigando-o a reagir rapidamente e, de certa forma, com racionalidade.
Nesses casos, ter uma viso clara do assunto e tambm dos objetivos fundamental.
Eisenhardt (1989) apresenta algumas proposies interessantes em seu estudo sobre
decises rpidas: quanto mais informaes mais rpidas as decises so tomadas; a
capacidade de considerar diversas solues ao mesmo tempo tambm um fator que
agiliza o processo; o envolvimento de pessoas com experincia tambm ajuda; atitudes
positivas na resoluo de conflitos, privilegiando a conciliao entre os envolvidos.
3) O terceiro fator se refere experincia do indivduo, quer dizer, o histrico de cada
indivduo influencia, fortemente, a abordagem que cada um aplica s situaes de
deciso. De acordo com Cohen e Levinthal (1990) as pessoas mais experientes tm
capacidade de fazer uma melhor abordagem dos problemas, utilizando sua memria,
mesmo que de forma inconsciente, para tomar decises. Nas decises em grupo, as
pessoas mais experientes ocupam cargos de supervisor, os quais ajudam atravs de
dicas e conselhos, e tm uma maior capacidade de observar o cenrio na sua
totalidade, inclusive na formao de cenrios alternativos e no previstos e, na
discusso com algum com mais tempo na tarefa, pode trazer confiana ao grupo na
deciso escolhida (EISENHARDT, 1989).
4) Por fim, o quarto fator que se refere dinmica do ambiente, que se expressa, na
anlise feita por McKenna e Martin-Smith (2005), atravs do crescimento das
organizaes e o movimento em direo globalizao, aumentando os nveis de
complexidade e incerteza com os quais os tomadores de deciso precisam lidar. Cada
vez mais a velocidade com que as mudanas ocorrem est aumentando, no somente
do ambiente diretamente relacionado com a organizao, mas como um todo: governo,
tecnologia, fornecedores, clientes, concorrentes, novos entrantes, grupos sociais,
movimentos ambientais, entre outros. Esses fatores implicam nos demais elementos
que influenciam a incerteza, ou seja, mais rapidamente as decises precisam ser
tomadas e os objetivos melhor estabelecidos. Por outro lado, indivduos menos
experientes podem ficar em desvantagem face a profissionais com maior conheci-
mento e que tenham enfrentado uma quantidade maior de situaes estratgicas.

Em contexto gerencial de tomada de decises, Robbins (2004: 41) menciona sobre a


problemtica das emoes enfatizando a racionalidade como tradicional a este processo,
porm afirma ser um disparate ignorar que o estado emocional de quem toma as decises no
s influencia. No processo de tomada de deciso necessrio considerar o corao e a
mente. O processo de tomada de deciso deve integrar as emoes, caso contrrio anlise
incorreta ou imprecisa. Por isso vamos entender a seguir mais sobre o conceito da Inteligncia
Emocional e sua relao com ambiente organizacional repleto de pessoas, emoes e
decises.
2.2. Inteligncia Emocional em contexto gerencial
O termo Inteligncia Emocional (IE) foi utilizado pela primeira vez pelos pesquisadores
Salovey e Mayer em 1990. Suas pesquisas derivaram de estudos relacionados inteligncia
social, a qual, por sua vez, se originou de estudos em psicologia sobre inteligncia no final do
sculo XIX (SALOVEY; MAYER, 1990). Goleman (1999, pg 323) define Inteligncia
Emocional: como a capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos
motivarmos e de gerirmos bem as emoes em ns e nas nossas relaes.

Segundo Goleman (1999, pg 323), Howard Gardner foi um dos tericos mais influentes no
estudo da inteligncia, ao assinalar a diferena entre capacidades intelectuais e emocionais,
apresentando em 1983 um modelo bastante respeitado da inteligncia mltipla, composta
por uma lista de sete tipos de inteligncia, independentes entre si, as quais operariam em
blocos separados no crebro, obedecendo a regras prprias: inteligncia lgico-matemtica,
lingstica, musical, espacial, corporal-cinestsica, intrapessoal e interpessoal, assim incluam
no s as capacidades verbais e matemticas, mas tambm duas variedades pessoais: o
conhecimento do prprio mundo interior e a aptido social. No entanto, este pensamento a
respeito da multiplicidade da inteligncia foi evoluindo ao longo dos anos.

Atualmente, existem duas definies mais reconhecidas sobre a inteligncia emocional. A


primeira a de Goleman (1995) popularizada por seu livro Inteligncia emocional: a teoria
que redefine o que ser inteligente , incluindo caractersticas positivas de personalidade
geralmente j estudadas h muito tempo em teorias fatoriais. A segunda definio, proposta
por Mayer e Salovey, a original, atualmente discutida no meio cientfico, que caracteriza a
inteligncia emocional como uma capacidade cognitiva (PRIMI, 2003).

Em 1997, p. 212, Mayer e Salovey, apresentaram uma definio da inteligncia emocional


A Inteligncia Emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente,
de avaliar e de expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar
sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de
compreender a emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de
controlar emoes para promover o crescimento emocional e intelectual.

Goleman (1998, 1999) continuou suas pesquisas, tendo como foco executivos bem sucedidos
de grandes empresas, quais habilidades faziam com que esses administradores se destacassem
e permanecessem em posio de destaque por muitos anos, obtendo inclusive a admirao e o
reconhecimento de seus pares, subordinados, colegas e superiores. O que Goleman (1998,
1999) constatou foi que as habilidades em Inteligncia Emocional mostraram ser o fator
diferencial do sucesso desses executivos.

Reafirmando, Fernandez-Araz (1997), em seus estudos com executivos latino americanos


que fracassaram apesar de possurem um alto QI e grande conhecimento especializado
comprovaram que a falta das habilidades emocionais foi o responsvel pelo fracasso desses
administradores, comportamentos como: arrogncia, falta de flexibilidade, inabilidade para
lidar com equipes e grupos e super valorizao da capacidade intelectual.

Wong & Law (2002) pesquisaram que valores da Inteligncia Emocional so


importantssimos para o bom desempenho do papel do lder. Habilidades como o
reconhecimento, controle e manejo de emoes em si e nos outros demonstraram serem
essenciais. Nas pesquisas realizadas a teoria utilizada foi a dos pesquisadores Mayer &
Salovey, algumas hipteses foram testadas e a Inteligncia Emocional foi positivamente
relacionada com a satisfao no trabalho e com a performance do indivduo, ou seja, quanto
maior a IE mais satisfeitos e melhor o desempenho no trabalho.

Goleman (2007, pg 59) estabelece os quatro domnios da inteligncia emocional e as dezoito


competncias associadas conforme apresenta o quadro a seguir:
COMPETNCIAS PESSOAIS COMPETNCIAS SOCIAIS
AUTOCONSCINCIA CONSCINCIA SOCIAL
Autoconscincia emocional: ser capaz de ler as Empatia: apreender as emoes dos outros e
suas prprias emoes e de reconhecer os seus compreender o ponto de vista deles, estar
efeitos; usar o instinto para orientar as decises. interessado nas questes que os preocupam.
Auto-avaliao: conhecer as suas prprias foras Conscincia organizacional: captar as ondas, as
e os seus prprios limites. redes de deciso e as politicas que atravessam a
Autoconfiana: boa noo do seu prprio valor e organizao.
das suas prprias capacidades. Esprito de servio: reconhecer e satisfazer as
necessidades dos subordinados e dos clientes.
AUTOGESTO GESTO DAS RELAES
Autodomnio emocional: manter debaixo de Liderana inspiradora: utilizar vises irresistveis
controlo os impulsos e as emoes destrutivas. para orientar e motivar as pessoas.
Transparncia: mostrar honestidade e integridade; Influncia: dominar um conjunto de tcticas de
ser de confiana. persuaso.
Capacidade de adaptao: flexibilidade que Capacidade para desenvolver os outros:
permite adaptao a ambientes de mudana e a desenvolver as capacidades dos outros dando-lhes
situaes que exigem ultrapassar dificuldades. feedback e orientao.
Capacidade de realizao: energia para melhorar Catalisador da mudana: iniciar novas orientaes
o desempenho de forma a satisfazer padres e gerir e orientar pessoas nos novos caminhos.
pessoais de excelncia. Gesto de conflitos: resolver desacordos e
Capacidade de iniciativa: estar pronto para agir e disputas.
aproveitar oportunidades. Esprito de equipe e colaborao: cooperao e
Optimismo: ver o lado positivo dos capacidade para gerar esprito de equipe, cultivar
acontecimentos. e manter redes de relaes.
Fonte: Goleman (2007)

Goleman (2007) defende que da anlise da inteligncia emocional e das respectivas


competncias, descritas anteriormente, surgem conhecimentos que habilitam a descrever a
dinmica de todo este fenmeno, e em simultneo proporcionam linhas de orientao prtica
para desenvolver a capacidade de liderana. Refere, ainda, que as competncias da
Inteligncia Emocional no so aptides inatas, mas sim adquiridas. Fazendo uma correlao
com as competncias de um Gerente, Mintzberg (1975) define que os gerentes devem possuir
trs competncias ou papeis essncias, as mesmas descritas a seguir:
Competncia Interpessoal - os gerentes tm que saber assumir o papel que possuem
na organizao, certas atitudes que so condizentes com o cargo que ocupam, ou seja,
tem que saber desempenhar bem o papel cerimonial do dever, esses papis so
essenciais para o bom funcionamento da organizao.
Competncia Informacional - os gerentes tm que ser capazes de manter contatos
pessoais ou virtuais que proporcionem informaes relevantes para o desempenho de
suas tarefas, muito pouco vai ser absorvido de relatrios ou reunies formais, a grande
maioria das informaes vo vir de conversas informais.
Competncia para decidir - o gerente desempenha o papel principal na unidade do
sistema de deciso. Atravs da autoridade formal, os gerentes podem conseguir o
comprometimento do grupo, direcionando o curso das aes para onde for mais
conveniente. Como empreendedor os administradores e gerentes promovem mudanas
e procuram por novas ideias que podem ser desenvolvidas por eles ou no. Devem
estar aptos a lidar e a responder prontamente aos diversos tipos de presso que surgem.
Goleman (1998) ressalta que diversas pesquisas apontam a IE como fator determinante para o
sucesso de administradores e lderes, um dos pontos que ele destaca que grupos liderados
por gerentes com altos ndices de IE, apresentam performances at 20% superiores do que
seus pares, outro ponto favorvel a capacidade desses lderes de conseguirem reter mais
talentos, justamente por possurem uma maior compreenso das necessidades dos outros e
terem como caracterstica o otimismo, a empatia e as habilidades sociais, o que favorecem os
relacionamentos com chefes, colegas e subordinados. H tambm um talento especial para
lidar com grupos, que so como um plo para onde as pessoas direcionam suas emoes. As
pesquisas apontam que, quanto maior so os ndices de IE dos administradores e gerentes,
mais facilidade eles tm de estabelecer conexes produtivas e extrair o melhor de seus pares,
subordinados, chefes e colegas e desta forma obter altos ndices de produtividade, alm de
saber contornar situaes adversas com maior habilidade.

Arajo (2005, pg 102) refere que o pensamento est agregado s emoes, e que quando
dizemos algo, tambm transmitimos emoes, colocando mesmo a questo se ser possvel
ignorar emoes?! respondendo: O fato que o estado emocional de uma pessoa ajuda-a a
determinar a forma como ela percebe e se coloca no mundo.

McClelland (1973, apud GOLEMAN, 1999) descobriu que as competncias surgem em


aglomerados, ou seja, os profissionais de sucesso possuem um vasto leque de competncias
nas reas que compem a inteligncia emocional. Pode mesmo verificar-se que o sucesso do
profissional tanto maior, quanto maior for o nmero de pontos fortes nas reas de
inteligncia emocional e consequentemente ter mais probabilidades de ser um profissional
excepcional.

McColl-Kennedy e Anderson (2002) concluram que uma gesto baseada na evidente ateno
dos superiores a seus subordinados, traduzidos na valorizao da inteligncia dos
subordinados, se utilizando de tcnicas para elevar o moral e transmitir uma sensao de
dever, influencia de forma positiva e direta no otimismo, com isso, o desempenho afetado
positivamente de maneira indireta. Outro ponto em destaque que uma gesto sem incentivos,
leva a frustrao e essa vai agir negativamente no desempenho dos funcionrios. Mais
importante do que fomentar o otimismo evitar os estados de frustrao, pois, estes vo afetar
muito mais o desempenho do funcionrio. A IE vai ajudar esses gestores a lidar melhor com
os estados emocionais de seus subordinados.

No campo da Administrao, os autores Gill e Frost (2000) entendem que o desafio


emocional para os lderes o de criar um ambiente empresarial no qual a inovao seja
constante, com possibilidades de oportunidades excitantes para atrair talentos, ser
autoconfiante e gil o bastante para revisar e mudar constantemente o estilo de liderana e
comportamentos a fim de melhorar a efetividade. O potencial intelectual no garante tais
premissas. A chave para a sustentabilidade pessoal como lder efetivo a inteligncia
emocional. Para estes autores, desenvolver a inteligncia emocional um compromisso para o
crescimento pessoal e para a mudana. Os processos culturais profundamente arraigados
numa viso ocidental no permitem, de forma natural, a expresso da emoo. Estes autores
entendem que a emoo influencia diretamente o comportamento e percebem a necessidade
de um indivduo administrar as prprias emoes e a dos outros. No significa encorajar
explorar os sentimentos de outras pessoas, mas habilitar a si prprio e as pessoas com quem
ocorrem interaes a funcionar efetivamente e alcanar resultados empresariais e satisfao
no trabalho.
Ainda por tratar-se de um conceito recente, as pesquisas sobre inteligncia emocional e
tomada de deciso ou no mbito organizacional, no dispem de uma estabilidade dentro da
cincia. Os principais questionamentos dizem respeito a saber se realmente um novo
construto, se pode ser considerada uma inteligncia e se ela se diferencia dos traos de
personalidade (DAVIES; STANKOV; ROBERTS, 1998; ROBERTS; ZEIDNER;
MATTHEWS, 2001). Essas questes so constantemente abordadas, no entanto os autores
desse conceito e outros pesquisadores j demonstraram, e continuam apresentando por meio
de dados empricos, resultados que apoiam a inteligncia emocional como um novo construto,
como uma inteligncia distinta da personalidade (MAYER; SALOVEY; CARUSO, 2002b;
BRACKETT; MAYER, 2003).

Wong & Law (2002) pesquisaram que valores da Inteligncia Emocional so


importantssimos para o bom desempenho do papel do lder. Habilidades como o
reconhecimento, controle e manejo de emoes em si e nos outros demonstraram serem
essenciais. Nas pesquisas realizadas a teoria utilizada foi a dos pesquisadores Mayer &
Salovey (1990). Algumas hipteses foram testadas e a IE foi positivamente relacionada com a
satisfao no trabalho e com a performance do indivduo, ou seja, quanto maior a IE mais
satisfeitos e melhor o desempenho no trabalho. Segundo Goleman (2007) nenhum lder tem
a capacidade de gerir as emoes dos outros elementos do grupo, se no for capaz de gerir as
suas prprias emoes e por isso a importncia da chamada inteligncia emocional para o
lder e gestor de equipe. O autor sugere que a liderana funciona melhor atravs de lderes
emocionalmente inteligentes, e que geram ressonncia, isto , so mais eficientes. A
competncia emocional apreendida, baseada na inteligncia emocional, resulta num
desempenho extraordinrio no trabalho desenvolvido. Assim, o nosso desafio nesta pesquisa
avaliar a Inteligncia Emocional dos Lderes focando na tomada de decises.

3. Mtodo da Pesquisa
De acordo com o problema de investigao formulado e com a finalidade principal de
compreender o fenmeno do uso da inteligncia emocional nos processos de tomada de
deciso, optou-se por um estudo quantitativo e correlacional. Segundo Fortin (1999), o estudo
quantitativo constitui um processo dedutivo, pelo qual os dados numricos fornecem
conhecimentos objetivos.

A coleta dos dados ocorreu atravs da utilizao de questionrio (Anexo I), composto por um
conjunto de questes fechadas. Foram elaboradas questes para evidenciar se o nvel de
Inteligncia Emocional dos Lderes envolvidos no processo de tomada de deciso. Assim, o
questionrio composto 25 perguntas, organizadas conforme competncias Pessoais
(Autoconscincia e Autogesto) e Sociais (Conscincia Social e Gesto das Relaes). Para
Marconi & Lakatos (1990: 88) Questionrio um instrumento de coleta de dados,
constitudo por uma serie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem
a presena do entrevistador. A aplicao do questionrio ocorreu on-line, junto a um grupo
de Gerentes e Diretores de uma mesma empresa multinacional. Para a quantificao das
respostas recorremos utilizao da escala de Likert, com uma escala nominal de 1 a 5,
correspondendo ao nmero 1 - Quase nunca, ao nmero 2 - Raramente, o nmero 3 - s
vezes, o nmero 4 - Frequentemente e, finalmente, o nmero 5 -Quase sempre.

O questionrio (Anexo I) apresenta as 20 primeiras afirmaes sobre atitudes ou


comportamentos que evidenciam as competncias pessoais e sociais, e outras 5 questes sobre
a relao entre a tomada de deciso e as emoes. O quadro abaixo lista os elementos
utilizados.
Questionrio

Questes de avaliao da Inteligncia Emocional


1. Partilho os meus pensamentos e emoes com os outros.
2. Sou capaz de construir relaes de confiana com os outros.
3. Consigo colocar-me na posio dos outros para desta forma melhor
compreender como sentem e porque sentem.
4. Sou honesto(a) comigo prprio(a) acerca das minhas necessidades e
motivaes.
5. Geralmente parto do pressuposto que tudo vai da certo.
6. Fao os outros sentirem-se bem com eles prprios e com o seu trabalho.
7. Levo em considerao os sentimentos dos outros, antes de tomar uma atitude.
8. Projeto uma imagem calma de mim, deixando os outros vontade.
9. Sou flexvel e adaptvel, quando confrontado(a) com mudanas inesperadas.
10. Sobre presso, sou capaz de me manter focado(a) e pensar claramente.
11. Sinto-me confortvel e confiante quando me relaciono com pessoas de todos os
nveis da organizao.
12. Escuto atentamente os outros.
13. Estou consciente do impacto que as minhas emoes e comportamentos
causam nas pessoas minha volta.
14. Reajo a contratempos de uma forma determinada.
15. Estou aberto(a) a feedback direto/honesto.
16. Quando estou irritado(a), frustrado(a) ou preocupado(a) consigo manter-me de
calmo(a).
17. Sou capaz de me manter aberto, focado(a) e presente quando falo com os
outros.
18. Consigo perceber as emoes dos outros.
19. Mudo imediatamente de opinio quando a evidncia demonstra que no tenho
razo.
20. Consigo lembrar-me de sentimentos negativos sem ficar aborrecido(a).

Questes sobre a Influncia das Emoes na tomada de deciso


21. J tive que tomar decises importantes para a empresa.
22. A tomada de deciso est associada a sentimentos.
23. Utilizo a razo na tomada de decises.
24. Utilizo a emoo na tomada de decises.
25. Considero as decises como difceis, pois envolvem questes emocionais.

Neste estudo tambm utilizado o mtodo de tipo correlacional que, segundo Sekaran (2003),
consiste em averiguar se existe ou no relao entre duas ou mais variveis quantificveis,
no estabelecendo uma relao causa e feito, ou seja, pretende-se avaliar a relao entre a
varivel dependente (tomada de deciso) e a varivel independente (inteligncia
emocional/emoes). Conforme Polit & Hungler (1995: 26) a varivel dependente: aquela
que o pesquisador tem interesse em compreender, explicar ou prever. Polit & Hungler
(1995) referem, ainda, que a varivel dependente o comportamento, caracterstica ou
resultado que o investigador quer desenvolver ou influenciar, ou seja, a consequncia ou
efeito provveis da varivel independente. Considera ainda que, a varivel independente a
causa ou influncia presumveis em relao varivel dependente.

Segundo Polit & Hungler (1995), a definio operacional de uma varivel a especificao
dos procedimentos e instrumentos exigidos para a realizao das mensuraes. atravs
dessa definio operacional que, por exemplo, podemos medir a inteligncia determinando o
seu desempenho, por meio de testes ou questionrios, sendo estes os instrumentos de medida
das variveis abstratas.

Os questionrios foram aplicados junto aos Gerentes e Diretores de uma mesma empresa, no
ms de Novembro de 2014. Ao todo foram dez pessoas, identificadas como lderes, com
devido cargo e posio. A empresa culturalmente americana e h 4 anos passou por um
processo de venda e agora pertence a um grupo chins, o que no afetou sua cultura
originria. Apresenta ainda trabalho baseado no desempenho, sem grandes apreos a
hierarquia e com foco no desenvolvimento das pessoas e principalmente de seus lderes. A
meta da corporao, no que se refere a pessoas, ser reconhecida como uma das melhores
empresas para se trabalhar at 2020, e no que se refere a faturamento, triplicar at a mesma
data.

De posse das respostas, investigou-se se a inteligncia emocional influencia a tomada de


deciso ou esta puramente racional. De acordo com a recomendao de Freitas e Janissek
(2000), a anlise foi reflexo de um estudo prvio das dimenses e dos demais estudos
desenvolvidos sobre o tema. A reviso da literatura possibilitou que os indcios encontrados
nas entrevistas fossem analisados luz da base terica utilizada.

4. Anlise dos dados


Os resultados so baseados nas respostas de 10 Gerentes e Diretores de uma mesma empresa
multinacional. O questionrio contempla questes sobre Inteligncia Emocional e Tomada de
Deciso, sendo a 1 etapa agrupada de acordo com as competncias apresentadas por Goleman.

Perfil dos Entrevistados

Figura I Gnero Figura II Cargo

Figura III Faixa Etria Figura IV Tempo no Cargo


Com relao a formao educacional, todos possuem no mnimo ps-graduao.

O questionrio foi elaborado para avaliar a Inteligncia Emocional dos Gestores e Diretores
de uma mesma empresa, ou seja, dentro do mesmo contexto organizacional. Cada 4 questes
foram agrupadas para avaliar as Competncias Pessoais: Autoconscincia e Autogesto, e as
Competncias Sociais: Conscincia Social e Gesto das Relaes que podem ser traduzidas
em Resistncia (Catalisador de mudanas e Gesto de Conflitos), Compreender os outros
(Empatia) e Relacionar-se com os outros (Liderana, Influncia, Esprito de Equipe), segundo
a teoria apresentada de Goleman (2007).

Em todas as questes de avaliao da Inteligncia Emocional (as 20 primeiras do


questionrio) identificou-se um nvel elevadssimo nas respostas destes gestores, pois os
mesmos mantiveram uma mdia em todas as respostas entre 4 e 5, o que significa
classificao para todas as afirmaes como Frequentes ou Quase Sempre. O que
demonstra um comportamento frequente enquanto lderes.

Os ndices mais elevados foram para as Competncias de Autoconscincia e Gesto das


Relaes, pois tiveram mais pontuaes no score 5, o que demonstra atitude de muita
frequncia.

E de acordo com Goleman (1999), a inteligncia emocional definida pela capacidade de


reconhecer os prprios sentimentos e o dos outros, de se auto motivar e de gerir bem as
emoes em ns e nas relaes, o que evidenciamos pelos resultados apresentados atravs dos
Gestores participantes.

Abaixo apresentamos uma interpretao mais detalhada de acordo com a teoria apresentada
sobre Inteligncia Emocional:

Autoconscincia (Questes de 1 a 4 do questionrio)


1. Partilho os meus pensamentos e emoes com os outros.
2. Sou capaz de construir relaes de confiana com os outros.
3. Consigo colocar-me na posio dos outros para desta forma melhor compreender
como sentem e porque sentem.
4. Sou honesto(a) comigo prprio(a) acerca das minhas necessidades e motivaes.
Com maior pontuao neste critrio, identifica-se que os Gestores so capazes de reconhecer
e distinguir as emoes que sentem. Tem tendncia para, de uma forma muito precisa,
conseguir distinguir pontos fortes e pontos fracos e apresentar-se com autoconfiana.

Autogesto (Questes de 5 a 8 do questionrio)


5. Geralmente parto do pressuposto que tudo vai da certo.
6. Fao os outros sentirem-se bem com eles prprios e com o seu trabalho.
7. Levo em considerao os sentimentos dos outros, antes de tomar uma atitude.
8. Projeto uma imagem calma de mim, deixando os outros vontade.
Indica uma apetncia para controlar as suas emoes. A pessoa que regista pontuaes altas
neste critrio, raramente perde o controle ou reage excessivamente perante um contratempo.

Resistncia (Questes de 9 a 12 do questionrio)


9. Sou flexvel e adaptvel, quando confrontado(a) com mudanas inesperadas.
10. Sobre presso, sou capaz de me manter focado(a) e pensar claramente.
11. Sinto-me confortvel e confiante quando me relaciono com pessoas de todos
os nveis da organizao.
12. Escuto atentamente os outros.
Significa que um otimista por natureza em todos os aspetos da sua vida. Tem tendncia para
recuperar rapidamente perante as contrariedades, sendo capaz de manter uma atitude positiva,
mesmo perante fatores adversos.

Compreender outros (Questes de 13 a 16 do questionrio)


13. Estou consciente do impacto que as minhas emoes e comportamentos
causam nas pessoas minha volta.
14. Reajo a contratempos de uma forma determinada.
15. Estou aberto(a) a feedback direto/honesto.
16. Quando estou irritado(a), frustrado(a) ou preocupado(a) consigo manter-me
de calmo(a).
Significa capacidade de empatia, capacidade de compreender o que faz mexer as pessoas.
As pessoas que aqui se enquadram, tm em conta a opinio dos outros e geralmente so
consideradas inspiradoras.

Relacionar-se com outros (Questes de 17 a 20 do questionrio)


17. Sou capaz de me manter aberto, focado(a) e presente quando falo com os
outros.
18. Consigo perceber as emoes dos outros.
19. Mudo imediatamente de opinio quando a evidncia demonstra que no tenho
razo.
20. Consigo lembrar-me de sentimentos negativos sem ficar aborrecido(a).

Significa que comunica e interage bem com os outros. Quando se aproxima de algum,
comunica demonstrando um interesse genuno. As pessoas com este perfil so geralmente
timos ouvintes.

A Inteligncia Emocional envolve quatro processos:


Processo da Autoconscincia ou do Autoconhecimento;
Processo da Conscincia Social ou da Compreenso das Relaes com os Outros;
Processo de Autogesto;
Processo de capacidade Sociais ou de Gesto das Relaes com os Outros.

Os dois primeiros processos so de conscincia (do prprio e dos outros) e os dois ltimos
processos so de ao (sobre o prprio e sobre os outros). Desta forma, possvel identificar
um conjunto de competncias pessoais associadas inteligncia emocional:
Autoconscincia emocional
Autoavaliao
Autoconfiana
Autodomnio emocional
Transparncia
Capacidade de adaptao
Capacidade de realizao
Capacidade de iniciativa
Otimismo

Bem como um conjunto de competncias sociais associadas inteligncia emocional:


Relacionamento interpessoal
Empatia/Anlise social
Comunicao
Fazer e receber crticas construtivas
Capacidade para desenvolver os outros
Conscincia Organizacional
Gesto de conflitos / Negociao
Esprito de equipa e colaborao
Influncia
Liderana Inspiradora

Assim, Mayer e Caruzo (2002) sugerem que pessoas com alto nvel deste tipo de inteligncia
so capazes de ter relacionamentos mais duradouros, constituir uma rede social mais segura,
ajudar seu grupo de trabalho, desenvolver uma liderana onde se possa construir uma equipe
coesa, uma comunicao mais efetiva com os outros e de levar planos estratgicos
empresariais com mais eficincia. Ainda segundo estes autores, a inteligncia emocional pode
ser considerada como uma das novas e legtimas habilidades humanas que tm implicaes
para a atividade laboral, interferindo em fatores tcnicos e emocionais entre trabalhadores. Os
dois autores ilustram como os gestores com inteligncia emocional que pensam claramente e
com preciso sobre suas emoes esto frequentemente em uma posio melhor, podem
antecipar situaes e, efetivamente, administrar mudanas.

J nas questes de Tomada de Deciso e a relao com as Emoes, apresentamos 5


afirmaes:

21. J tive que tomar decises importantes para a empresa.


22. A tomada de deciso est associada a sentimentos.
23. Utilizo a razo na tomada de decises.
24. Utilizo a emoo na tomada de decises.
25. Considero as decises como difceis, pois envolvem questes emocionais.

Evidencia-se nas afirmativas acima em 8 dos seus respondentes, portanto em sua maioria, que
os mesmos no relacionam a tomada de deciso com emoo, ou seja mantiveram suas
respostas entre 2 e 3, o que significa um comportamento raro ou eventual. O que tambm
podemos entender por ser um processo complexo e depende das caractersticas pessoais do
tomador de decises, segundo Eisenhardt e Zbaracki (1992). Alm disso, pode se interpretar
que a razo algo mais fcil de definir e verificar no processo de tomada de deciso e por isso
a parte referente a emoo no explicitada.

Ainda Eisenhardt e Zbaracki (1992) apontam que o tomador de deciso , em certos


momentos, racional e em outros tanto no o . Em alguns momentos temos as ferramentas e
informaes necessrias para decidir de forma consciente e racional, ou seja, buscando, ao
final, atingir o objetivo inicialmente proposto. Acontece que, durante o processo, alguns
fatores vo mudando, como, por exemplo, o ambiente, e que acabam, forosamente, criando
ajustes nos objetivos, os quais tambm vo se alterando.

Correlacionando os resultados pode-se interpretar que gestores com alto desenvolvimento da


Inteligncia Emocional tendem a tomar decises mais racionais, pois utilizando a razo das
emoes conseguem separar melhor a emoo da razo necessria para a tomada de decises.
E conforme Goleman (1998, 1999) em suas pesquisas com executivos bem sucedidos de
grandes empresas e consequentemente, tomadores de decises, administradores de destaque
na posio por muitos anos, obtendo inclusive a admirao e o reconhecimento de seus pares,
subordinados, colegas e superiores, demonstrou sendo o fator diferencial do sucesso desses
executivos, as habilidades da Inteligncia Emocional.

5. Concluses
Conforme possvel constatar a partir da reviso bibliogrfica realizada e os resultados,
destacamos a no evidncia explcita da relao entre tomada de deciso e emoo, mas
possvel mencionar, ainda de maneira emprica que o desenvolvimento da Inteligncia
Emocional por parte dos gestores, faz com que se tenha menos interferncia da emoo na
tomada de deciso.

Constatou-se um nvel elevado de desenvolvimento da Inteligncia Emocional dos Gestores


investigados, o que segundo a teoria, facilitaria a separao entre razo e emoo na tomada
de deciso destes Lderes. Assim a emoo no interfere na tomada de deciso quando se tem
Inteligncia Emocional, consequentemente no interferindo na tomada de deciso de Gestores
com competncias pessoais e sociais desenvolvidas.

Espera-se que os resultados desta pesquisa estimulem novos estudos empricos sobre a
interferncia das emoes na deciso, a fim de confirmar estes resultados e tambm verificar
se emoo interfere em outros grupos. Desta forma, seria possvel compreender o
relacionamento destas variveis na deciso e tecer um conceito terico mais robusto,
possibilitando a utilizao deste conhecimento no ambiente empresarial, onde as decises so
tomadas. Este conhecimento imprescindvel, uma vez que estes vieses poderiam tanto
impactar a deciso dos executivos, clientes internos da organizao, como em suas prprias
decises.

Como limitao deste estudo podemos citar a utilizao de uma escala para medir a
Inteligncia Emocional e no a emoo, pois pode inibir as reaes naturais dos participantes,
que possam ter focado sua ateno em seu prprio sentimento (ESTRADA; ISEN; YOUNG,
1997). O resultado desta pesquisa tambm pode ter sido influenciado pelo nmero reduzido
de sujeitos, uma vez que, para obter dados mais consistentes, seria necessria uma amostra
mais ampla e diversificada da populao. O questionrio utilizado tambm pode ter sido um
limitante por no ter proporcionado um ambiente real, onde as decises ocorrem.

Este estudo constituiu-se na primeira tentativa de relacionar um atributo individual -


habilidades da inteligncia emocional a tomada de deciso de gestores no ambiente
organizacional.

Por ltimo, a contribuio que esta pesquisa pode deixar que os gestores e profissionais da
rea organizacional possam utilizar-se das informaes obtidas para refletir sobre as seguintes
situaes: a) gestores que possuem capacidade intelectual, ou melhor, inteligncia emocional,
consegue separar melhor as emoes na tomada de decises; b) os gestores que possuem as
competncias pessoais e sociais so, provavelmente, aqueles que apresentam melhores
resultados e onde a evidncia transformada em razo e no em emoo.
6. Referncias Bibliogrficas
ARAJO, J., HENRIQUES, M., Dirigir equipas para melhorar competncias. 2 ed.,
Teamwork, Edies. 2005.
BOYD, B. K. e FULK, K. J. Executive scanning and perceived uncertainty: a
multidimensional model. Journal of Management, v 22, Issue 1, p.1-22, 1996.
BRACKETT, M. A., & MAYER, J. D. Convergent, discriminant, and incremental
Validity of Competing Measures of Emotional Intelligence. Personality and Social
Psychology Bulletin, 9,1147-1158, 2003.
BUTLER, R. Designing organizations: a decision-making perspective. London: Routledge,
1991.
CAMUS, A. O Homem Revoltado. Rio de Janeiro: Record, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
COHEN, W. M.; LEVINTHAL, D. A. Absortive Capacity: A New Perspective on
Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, v.35, p.128-152, 1990.
DAFT, Richard L. Administrao. 6.ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
DAFT, R. L. et al Message Equivocality, Media Selection and Manager Performance:
Implication for Information Systems. MIS Quartely, v 11, n 3, p.355-366, 1987.
DAMASIO, A.. O mistrio da conscincia. So Paulo: Companhia das Letras, 2000.
DAVIES, M.; STANKOV, L.; ROBERTS, R. D. Emotional intelligence: in search of an
elusive construct. Journal of Personality and Social Psychology, Colorado, v. 75, n.4,
p. 989-1015, Oct. 1998.
DEAN, J.W. Jr., SHARFMAN, M.P. Procedural Rationality in the Strategic Decision
Making Process. Journal of Management Studies, v. 30, n. 4, pp. 587-610, jul. 1992.
DESS, G. G.; BEARD, D.W. Dimensions of Organizational Task Environments.
Administrative Science Quarterly, v. 29, n. 1, p. 52 73, 1984.
DRUCKER, P. As informaes de que os executivos realmente precisam. In: Processo
Decisrio: Os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
DUNCAN, R.B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived
Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly, v. 17, n. 3, p. 313
327, 1972.
EISENHARDT, K. Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy
of Management Journal, v. 32, n. 3, p. 543-576, September 1989.
EISENHARDT, K.; ZBACKARI, M. J. Strategic decision making. Strategic Management
Journal, v. 13, p. 17-37, Winter 1992.
EL NADI, F. Organizational Environmental Uncertainities, 2004
ELENKOV, D. S. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for institutional
influences on scanning behavior. Strategic Management Journal, v 18, n 4, p.287,
302, 1997.
FERNANDEZ-AROZ, C. Comparao de 23 executivos que fracassaram com 227 bem
sucedidos na Amrica Latina. Comunicao Pessoal. 1997.
FORTIN, M. F. O Processo de Investigao: Da concepo realizao, Lusocincia,
Loures, 1999.
FREITAS, H.; JANISSEK, R. Anlise lxica e anlise de contedo. Porto Alegre: Sphinx,
2000.
GILL, R.; FROST, J. Emotional intelligence: the heart of leadership. Emotional
Intelligence, v.10. Paper presented at the Third Annual Conference: The Head & Heart
of Leadership. Leadership Trust Foundation, 2000.
GOLEMAN, D. Inteligncia emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser
inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
GOLEMAN, D. What Makes a Leader?, Harvard Business Review, November
December, 1998.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a Inteligncia emocional. Rio de Janeiro: Objetiva,
1999.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A. Os Novos Lideres A Inteligncia
Emocional nas Organizaes. 3 ed., Gradiva, 2007.
HALL, R. H. Organizaes: Estruturas, Processos e Resultados. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2004.
KLEIN, D. A. A gesto estratgica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1998.
MAYER, J. D. & SALOVEY, P. O que inteligncia emocional? Em: P. Salovey & D. J.
Sluyter (Eds.). Inteligncia emocional da criana: Aplicaes na educao e no dia-a-
dia (pp. 15-49). Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
MAYER, J. D., CARUSO, D. R., & SALOVEY, P. Inteligncia emocional como zeitgeist,
como personalidade e como aptido mental. Em: R. Bar-On & J. D. A. Parker
(Eds.). Manual de inteligncia emocional: Teoria e aplicaes em casa, na escola e no
trabalho. (pp. 81- 98). Porto Alegre: ArtMed, 2002.
MAYER, J.D., CARUSO, D. R., & SALOVEY, P. Selecionando uma medida para a
inteligncia emocional: em defesa das escalas de aptido. Em: R. Bar-On & J. D. A.
Parker (Eds.). Manual de inteligncia emocional: Teoria e aplicaes em casa, na escola
e no trabalho. (pp. 237- 251). Porto Alegre: ArtMed, 2002.
MAYER, J. D.; SALOVEY, P. & CARUSO, D. Emotional intelligence meets standards for
an intelligence. Intelligence, 27(4), 267-298, 2000.
MAYER, J.; SALOVEY, P. What is emotional intelligence? In: SALOVEY, P.; SLUYTER,
D.J. (Eds.) Emotional Development and Emotional Intelligence: educational
implications, New York: Basic Books, 1997. p. 3-31, 2000.
MATTHEWS, G.; ZEIDNER, M.; ROBERTS, R. D. Emotional intelligence: science and
myth. Cambridge: MIT Press, 2004.
MARCH, J.G.; SIMON, H. A. Limites cognitivos da racionalidade. Rio de Janeiro: FGV,
1966.
MARCONI, M.; LAKATOS, E. Tcnica de pesquisa. 2 ed., So Paulo, Editora Atlas S.A.,
1990.
MCCOLL-KENNEDY, Janet R.; ANDERSON, Ronald D. Impact of Leadership Style and
Emotions on Subordinate Performance. The Leadership Quarterly. n. 13. p. 545-559.
2002.
McKENNA, R. J.; MARTIN-SMITH, B. Decision making as a simplification process: news
conceptual perspectives. Management Decision, v.43, n.5/6, p.821-836, 2005.
MILLER, S. J.; HICKSON, D. J.; WILSON, D. C. A Tomada de Deciso nas Organizaes.
In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. (Orgs.) Handbook de
Estudos Organizacionais. So Paulo: Atlas, vol. 3, p.282-310, 2004.
MINTZBERG, H. The managers job: folklore and fact. Harvard Business Review,
July/Aug. 1975.
MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2007.
MOTTA, P. R. M. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de
Janeiro: Record, 2004.
NAVEGA. S. C. Possvel Racionalidade e Emoo Conviverem? Intelliwise Research
and Training. Parte integrante da publicao "Convivencialidade", 2001.
POLIT, D.; HUNGLER, B., (1995). Fundamentos de Pesquisa. 3ed., Porto Alegre, Arte
Mdica, 1995.
PRIMI, R. Inteligncia: Avanos dos modelos tericos e nos instrumentos de medida.
Avaliao Psicolgica, 1(2), 67-77, 2003.
ROBBINS, S. P. e DECENZO, D. A. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais
e aplicaes. Traduo Robert B. Taylor. Reviso tcnica Reinaldo O. da Silva. So
Paulo: Pearson, 2004.
SALOVEY, P., & MAYER, J. D. Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and
Personality, 9, 185-211, 1990.
SALOVEY, P., MAYER, J.D., CARUSO, D., & LOPES, P.N. Measuring emotional
intelligence as a set of abilities with the MSCEIT. Em S.J. Lopez and C.R. Snyder
(Eds.), Handbook of positive psychology assessment. Washington, DC: American
Psychological Association.
SIMON, H. A. A Capacidade de Deciso e de Liderana. Rio de Janeiro: USAID, 1963.
___________. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisrios nas
Organizaes Administrativas. Rio de Janeiro: FGV, 1965.
THOMPSON, James D. Organizatiolls in action. New York, McGraw-Hill. 1967.
UGUR, M. Risk, uncertainty and probabilistic decision making in a increasingly volatile
world. Handbook of Business Strategy Emerald Group Publishing Limited, 2005,
p.19-24.
WONG, Chi-Sum; LAW, Kenneth S. The Effects of Leader and Follower Emotional
Intelligence on Performance and Attitude: an exploratory study. The Leadership
Quarterly. n. 13. p.243-274. 2002.
SANTOS, P. S. M. Gesto de Riscos Empresariais: Um Guia Prtico e Estratgico para
Gerenciar os Riscos de sua Empresa. So Paulo: Novo Sculo, 2002.
SANTOS, R. A. O modelo de racionalidade limitada de Simon. 2007.
SARAIVA, Luiz Alex Silva. Tomada de deciso em um cenrio de mudanas. Caderno de
Administrao, Maring, (PG-CEPEADUFMG), v. 7 n.3. jul./dez. 35-48, 1999.

ANEXO I: QUESTIONRIO

DADOS GERAIS: Os dados solicitados so meramente para fins estatsticos. Favor indicar
sua opo

Idade: At 25 anos; De 26 a 35 anos; De 36 a 45 anos; De 46 a 55 anos; 56 ou mais


anos
Gnero: Masculino; Feminino
Cargo: Diretor; Gerente; Coordenador
Tempo de Servio: At 5 anos; De 6 a 10 anos; De 11 a 15 anos; De 16 a 20 anos; De
21 a 25 anos; 26 ou mais anos
Formao: Ensino Fundamental; Graduao; Ps Graduao; Mestrado; Doutorado

Questionrio I Inteligncia Emocional

Instrues: A inteligncia emocional refere-se capacidade de reconhecer nossos


sentimentos e os dos outros, para bem gerir as emoes em ns e nas nossas relaes
(Goleman, 2007). A inteligncia emocional (IE) representa a capacidade para conciliar as
emoes e a razo: usar as emoes para facilitar a razo e raciocinar inteligentemente acerca
das mesmas. Segundo Goleman, quase 90% das competncias necessrias para o sucesso da
liderana so de natureza emocional e social.
Responda o questionrio de acordo com o que mais se adequam sua personalidade e
frequncia destes comportamentos.
Responda de acordo com a sua tendncia real, e no com o que gostaria de ser ou do
que julga que deveria ser.
Utilize a escala de 1 - 5, sendo o 1 Quase Nunca e o 5 Quase Sempre, colocando
frente de cada afirmao o nmero correspondente sua resposta.
No h respostas certas ou erradas todas so corretas desde que correspondam ao
que pensa e sente.
Tente compreender bem a pergunta antes de responder. Depois, responda rapidamente.
Seja absolutamente sincero.
O questionrio constitudo por 25 perguntas. O preenchimento deste questionrio
demorar, em mdia, cerca de 5 minutos, mas utilize o tempo que for necessrio.

1. Partilho os meus pensamentos e emoes com os outros.


2. Sou capaz de construir relaes de confiana com os outros.
3. Consigo colocar-me na posio dos outros para desta forma melhor compreender
como sentem e porque sentem.
4. Sou honesto(a) comigo prprio(a) acerca das minhas necessidades e motivaes.
5. Geralmente parto do pressuposto que tudo vai da certo.
6. Fao os outros sentirem-se bem com eles prprios e com o seu trabalho.
7. Levo em considerao os sentimentos dos outros, antes de tomar uma atitude.
8. Projeto uma imagem calma de mim, deixando os outros vontade.
9. Sou flexvel e adaptvel, quando confrontado(a) com mudanas inesperadas.
10. Sobre presso, sou capaz de me manter focado(a) e pensar claramente.
11. Sinto-me confortvel e confiante quando me relaciono com pessoas de todos os nveis
da organizao.
12. Escuto atentamente os outros.
13. Estou consciente do impacto que as minhas emoes e comportamentos causam nas
pessoas minha volta.
14. Reajo a contratempos de uma forma determinada.
15. Estou aberto(a) a feedback direto/honesto.
16. Quando estou irritado(a), frustrado(a) ou preocupado(a) consigo manter-me de
calmo(a).
17. Sou capaz de me manter aberto, focado(a) e presente quando falo com os outros.
18. Consigo perceber as emoes dos outros.
19. Mudo imediatamente de opinio quando a evidncia demonstra que no tenho razo.
20. Consigo lembrar-me de sentimentos negativos sem ficar aborrecido(a).
21. J tive que tomar decises importantes para a empresa.
22. A tomada de deciso est associada a sentimentos.
23. Utilizo a razo na tomada de decises.
24. Utilizo a emoo na tomada de decises.
25. Considero as decises como difceis, pois envolvem questes emocionais.