Diseño de Un Modelo de Sistema Viable 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
CENTRO DEL PER
FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS
TESIS
DISEO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE

PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO
DEL BANCO INTERBANK
PRESENTADA POR:
SILLO MEZA, Joseph Javier
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO PER
2014
ASESOR
Ing. Henry George Maquera Quispe
ii
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por guiarme por el camino correcto y por ser la luz que siempre ha brillado en mis noches
ms oscuras.
A MI QUERIDA MADRE MARISOL I. MEZA

Por ser un ejemplo de superacin y sobre todo porque su imagen, sus consejos y su amor
me orientaron mis pasos por el camino recto de la vida.
A MI HERMANA JAZMIN SILLO MEZA

Quien con su apoyo moral me ayud a no abandonar la batalla contra la adversidad en los
das en que se me acumularon las responsabilidades de estudio y atencin a la familia.
A MI ASESOR ING. HENRY MAQUERA QUISPE

Por compartir conmigo sus conocimientos y por su gua en este proyecto
A MIS TOS JUAN CARLOS POZZO CAMPOS Y EDITH SILLO HUERE

Quien con sus consejos me ha motivado a seguir siempre adelante y no desmayar en el
camino antes alcanzar mis metas.
A MIS AMIGAS Y AMIGOS

Que siempre han estado junto a m en todo momento.
Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME

AYUDARON EN EL DESARROLLO DE ESTE TRABAJO.
A todos ustedes con el corazn en la mano, muchas gracias
iii
DEDICATORIA
A mi familia y en especial a mi madre Marisol

Meza Campos reciban esta modesta dedicacin
como un homenaje a su grandeza, que de nio
me dieron cuidados y de hombre fortaleza. Me
han enseado a encarar las adversidades sin
perder nunca la dignidad ni desfallecer en el
intento. Me ha dado todo lo que soy como
persona, mis valores, mis principios, mi
perseverancia y mi empeo, y todo ello con una
gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a
cambio, son ellos el motor de mi vida y felicidad.
iv
RESUMEN
La presente tesis titulada DISEO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA
MEJORAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL
BANCO INTERBANK est enfocada a estudiar, disear y ofrecer mecanismos particulares
de viabilidad, eficiencia y mejoramiento en su estructura organizacional, con el objetivo de
competir con las grandes entidades en el sector financiero que se encuentran en la ciudad
de Huancayo, teniendo en cuenta la calidad de su servicio, la innovacin y el conocimiento.
Se empez realizando un completo anlisis de la situacin problemtica que atravesaba la
sucursal de Huancayo del banco Interbank, resultando que las principales dificultades de la
empresa son de carcter de estructura organizacional y procesos operativos, de
coordinacin con todos las unidades de trabajo, conllevando a que la sucursal de Huancayo
del banco Interbank no responda favorablemente con sus funciones siendo los ms
perjudicados los clientes que son la razn de ser de toda empresa. Esta institucin se debe
a ellos para conseguir su preferencia, fidelidad y permanencia. Despus del anlisis se
formul el problema, los objetivos y las hiptesis en donde se plante que el Modelo de
Sistema Viable mejora la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del banco
Interbank. Ante la situacin problemtica planteada se vio por conveniente utilizar el Modelo
de Sistema Viable, se us para analizar el grado de estructura organizacional, coordinacin
que tiene la empresa para lograr una mejora en funcin a su eficiencia operativa en cada
unidad, se empez con el anlisis de la situacin y la identidad de la empresa, procediendo
a elaborar el Modelo de Sistema Viable de la empresa a modo diagnstico, para obtener
este modelo se analiz las actividades operacionales con modelos estructurales, el
desdoblamiento de la complejidad teniendo como base estas actividades, el nivel de
centralizacin y descentralizacin de los recursos y funciones de la empresa que a un nivel
inicial contaban, teniendo el anlisis anterior se procedi a elaborar el diseo del Modelo de
Sistema Viable propuesto de la empresa teniendo como base lineamientos de
comunicacin, control, mecanismos de cohesin y adaptacin estratgicas para mejorar la
estructura organizacional de la entidad financiera. Los cambios realizados con el Modelo de
Sistema Viable propuesto, se basaron en la estructura organizacional, teniendo presente la
identidad de organizacin, las operaciones misionales planteadas, como tambin en la
coordinacin y control de la empresa pues se mejor la comunicacin con todas las reas
de trabajo estableciendo diversos canales de comunicacin, se logr tener un control ms
efectivo de todas las operaciones con la nueva estructura organizacional flexible que
considera tanto lo interno como lo externo, una direccin cooperativa, la toma de decisiones
descentralizada entre las unidades, la accin humana con iniciativa innovadora y los canales
necesarios para el flujo de informacin.
v
ABSTRACT
The paper titled "DESIGN OF A MODEL OF VIABLE SYSTEM TO IMPROVE

ORGANIZATIONAL STRUCTURE AT THE BANK INTERBANK" is it focused on studying,
designing and delivering specific mechanisms feasibility, efficiency and improvement in its
organizational structure in order to compete with large companies in the financial sector that
are in the city of Huancayo, taking into account the quality of service, innovation and
knowledge.
He began conducting a full analysis of the problem situation facing branch Huancayo
Interbank Bank, resulting that the main difficulties of the company are character
organizational structure and operational processes , coordination with all units of work ,
leading to Huancayo branch bank Interbank not respond favorably to their names being the
most affected customers are the reason for every business. This institution is owed to them
for their preference, loyalty and retention. After analyzing the problem was formulated,
objectives and hypotheses raised where the Viable System Model improves the
organizational structure of the bank branch Interbank Huancayo. Given the problematic
situation created it saw for convenient use the Viable System Model , was used to analyze
the degree of organizational structure, coordination of the company to achieve an
improvement in terms of its operational efficiency in each unit, began with the analysis the
status and identity of the company , and proceeded to develop the Viable System Model
company to diagnostic mode , this model for operational activities with structural models
analyzed , the splitting of the complexity on the basis of these activities, the level of
centralization and decentralization of resources and functions of the company to an initial
level had , considering the above analysis was elaborated design model proposed company
Viable System having as basic guidelines for communication, control mechanisms strategic
cohesion and to improve the organizational structure of the bank adaptation. Changes made
with the Viable System Model proposed were based on the organizational structure, taking
into account the identity of organization, raised missionary operations , as well as the
coordination and control of the company because it improved communication with all areas
of work establishing various communication channels , it was possible to have a more
effective control of all operations with the new flexible organizational structure that considers
both internally and externally, a cooperative direction, decentralized decision making
between units , human action innovative initiative and the necessary channels for the flow of
information.
vi
NDICE
ASESOR ii
AGRADECIMIENTOS iii
DEDICATORIA iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
NDICE x
INTRODUCCIN 1
CAPTULO I: GENERALIDADES 3
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.1.1 Banco Interbank 3
1.1.2 Sistema Financiero en el Per 5
1.1.3 Sistema Financiero en Junn 7
1.1.4 Sucursal Huancayo Banco de Interbank 9
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 16
1.2.1 Problema General 16
1.2.2 Problemas Especficos 16
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 16
1.3.1 Objetivo General 16
1.3.2 Objetivos Especficos 16
1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN 16
1.4.1 Justificacin Terica 16
1.4.2 Justificacin Metodolgica 17
1.4.3 Justificacin Prctica 17
1.5 HIPTESIS 17
1.5.1 Hiptesis General 17
1.5.2 Hiptesis Especficos 17
1.6 VARIABLES 18
1.6.1 Variable Independiente 18
1.6.2 Variable Dependiente 18
1.7 DISEO METODOLGICO 19
1.7.1 Tipo de Investigacin 19
1.7.2 Nivel de la Investigacin 19
1.7.3 Poblacin y Muestra 19
CAPITULO II: MARCO DE REFERENCIA 20
2.1 ANTECEDENTES 20
vii
2.2 MARCO TERICO 23
2.2.1 Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer 23
2.2.3 Estructura organizacional: 36
2.3 MODELO APLICATIVO 40
2.4 MARCO CONCEPTUAL 41
CAPTULO III: INTERVENCIN METODOLGICA 43
3.1 DIAGNSTICO PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIN 43
3.1.1 Misin 43
3.1.2 Visin 43
3.1.3 Organizacin De La Empresa 44
3.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ACTUAL BASADO EN EL MSV 44
3.2.1 Sistema I : Operacin 44
3.2.2 Sistema II : Coordinacin 47
3.2.3 Sistema III : Control 49
3.2.4 Sistema IV : Inteligencia 51
3.2.5 Sistema V : Polticas 52
3.3 ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL 53
3.4 MODELAMIENTO DE LOS LMITES ORGANIZACIONALES DEL SISTEMA 54
3.5 DISEO ORGANIZACIONAL PROPUESTO BASADO EN EL MSV 57
3.5.1 Sistema 1: Implementacin 57
3.5.2 Sistema 2: Coordinacin 60
3.5.3 Sistema 3: Control 64
3.5.4 Sistema 4: Inteligencia 67
3.5.5 Sistema 5: Poltica 69
3.6 DISEO FINAL DEL MSV PROPUESTO PARA EL BANCO INTERBANK 71
CAPTULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS 76
4.1 ANLISIS COMPARATIVO 76
4.1.1 Factor de la coordinacin de las unidades 76
4.1.2 Factor del tiempo de respuesta a una solicitud 77
4.1.3 Factor eficiencia de las unidades 78
4.1.4 Factor de calidad de trabajo 78
4.2 DISCUSIN DE RESULTADOS 79
4.3 PRUEBA DE HIPTESIS 80
CONCLUSIONES 84
RECOMENDACIONES 85
REFERENCIAS 86
ANEXOS 86
viii
NDICE DE GRFICOS
Grfico N 1.1 Estrategia de la competencia ......................................................................... 4
Grfico N 1. 2 Sistema Financiero 2013 en porcentaje respecto del PBI .............................. 6
Grfico N 1. 3 Puntos de atencin por cada 100 mil habitantes............................................ 7
Grfico N 1. 4 Evolucin de los depsitos-Enero 2013 ......................................................... 8
Grfico N 1. 5 Depsitos y colocaciones del sistema financiero ........................................... 8
Grfico N 1. 6 Cartera directa por tipo de crdito (MM S/.) ................................................... 9
Grfico N 1. 7 Composicin de la cartera bruta Jun 2013 ................................................ 10
Grfico N 1. 8 Composicin de obligaciones con el pblico ................................................ 10
Grfico N 1. 9 Participacin en el Mercado 2013 Huancayo (MM S/.) ................................ 11
Grfico N 1. 10 Nmero de trabajadores por unidad en la sucursal Huancayo ................... 12
Grfico N 1. 11 Distribucin porcentual del factor de coordinacin ..................................... 13
Grfico N 1. 12 Distribucin porcentual del tiempo de respuesta ....................................... 14
Grfico N 1. 13 Distribucin porcentual del factor eficiencia de las unidades ..................... 14
Grfico N 1. 14 Distribucin porcentual del factor de Calidad del Trabajo .......................... 15
Grfico N 2. 1 El modelo de Sistema viable ........................................................................ 25
Grfico N 2. 2 Elementos del modelo de Sistema viable..................................................... 25
Grfico N 2. 3 Amplificadores y reductores de variedad ..................................................... 27
Grfico N 2. 4 Funcin de Implementacin ......................................................................... 29
Grfico N 2. 5 Centros reguladores como adaptadores de variedad ................................... 30
Grfico N 2. 6 Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control .............. 32
Grfico N 2. 7 Seguimiento de las operaciones de monitoreo ............................................ 33
Grfico N 2. 8 Funciones de inteligencia y control .............................................................. 34
Grfico N 2. 9 Funciones de inteligencia y control .............................................................. 35
Grfico N 2. 10 El modelo completo del MSV y sus sistemas ............................................. 35
Grfico N 2. 11 Mecanismo informal ................................................................................... 39
Grfico N 2. 12 Mecanismo directo ..................................................................................... 39
Grfico N 2. 13 Mecanismo interaccin .............................................................................. 40
Grfico N 2. 14 Fases del modelo aplicativo del MSV ........................................................ 40
Grfico N 3. 1 Organigrama de la sucursal Huancayo del banco Interbank ........................ 44
Grfico N 3. 2 Sistema 1 - Operacin ................................................................................. 46
Grfico N 3. 3 Sistema 2 - Coordinacin ............................................................................. 48
Grfico N 3. 4 Sistema 3 - Cohesin................................................................................... 50
Grfico N 3. 5 Sistema 4 - Inteligencia................................................................................ 51
Grfico N 3. 6 Sistema 5 - Polticas .................................................................................... 52
Grfico N 3. 7 Modelo bsico de Beer ................................................................................ 54
Grfico N 3. 8 Atenuadores de variedad ............................................................................. 56
Grfico N 3. 9 Amplificadores de variedad .......................................................................... 56
Grfico N 3. 10 Modelo de Sistemas viables-Implementacin ............................................ 59
Grfico N 3. 11 Modelo de Sistemas Viables- Coordinacin ............................................... 61
Grfico N 3. 12 Modelo de Sistema Viable-Control ............................................................. 65
Grfico N 3. 13 Modelo de Sistema Viable-Inteligencia ...................................................... 67
Grfico N 3. 14 Modelo de Sistema Viable-Polticas ........................................................... 69
Grfico N 3. 15 Diseo final del MSV del Banco Interbank ................................................. 73
Grfico N 4. 1 Comparacin porcentual del factor Coordinacin de las Unidades .............. 76
Grfico N 4. 2 Comparacin porcentual del factor Tiempo de Respuesta de las Unidades 77
Grfico N 4. 3 Comparacin porcentual del factor Eficiencia de las Unidades .................... 78
Grfico N 4. 4 Comparacin porcentual del factor Coordinacin de las Unidades .............. 79
ix
NDICE DE CUADROS
Cuadro N 1. 1 Indicador de la variable independiente ........................................................ 18
Cuadro N 1. 2 Indicadores de la variable dependiente ....................................................... 18
Cuadro N 1. 3 Colaboradores en la sucursal Huancayo del banco Interbank. .................... 19
Cuadro N 3. 1 Modelo ERP tiles para el sistema coordinacin ......................................... 62
Cuadro N 3. 2 Diseo final del MSV de la sucursal Huancayo del Banco Interbank ........... 74
Cuadro N 4. 1 Cuadro comparativo porcentual por factor ................................................... 80
Cuadro N 4. 2 Cuadro comparativo porcentual de la estructura organizacional .................. 81
Cuadro N 4. 3 Cuadro porcentual: Aceptacin del Modelo viable................82
Cuadro N 4. 4 Puntuacin general del nivel de aceptacin del modelo viable....82
x
INTRODUCCIN
El trabajo de investigacin titulado DISEO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA

MEJORAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA SUCURSAL HUANCAYO DEL
BANCO INTERBANK, est orientado al diseo organizacional basado en el modelo de
sistemas viables para diagnosticar la situacin actual de la empresa con el fin de establecer
nuevos canales de comunicacin y mecanismos de control para lograr mayor eficiencia al
momento del desarrollo de sus actividades.
A partir de este anlisis se inician los procesos de diagnstico y diseo de solucin, los
cuales sern realizados mediante el diagnstico y la elaboracin de nuevas medidas
basadas en el de Sistema Viable (MSV) es un modelo de empresa eficiente por medio del
cual se puede estudiar, disear y/o diagnosticar organizaciones y a su vez, ofrecer
mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestin de la misma.
Por consiguiente, la investigacin presenta en su estructura cuatro captulos los cuales nos
ayudar a comprender mejor la situacin bajo estudio, para alcanzar los objetivos
planteados en este trabajo.
El primer captulo contempla el planteamiento del problema que describe la situacin actual
y se enfoca en la situacin problemtica. La informacin mostrada adems presenta
evidencias que muestren aspectos por mejorar y corregir, tambin se describe el avance y
crecimiento en los aspectos referidos y relacionados al sector financiero, as mismo se
realiza la formulacin del problema, se incluye el objetivo que se persigue a travs del
presente trabajo, la justificacin, hiptesis y dems elementos metodolgicos que guan la
investigacin.
En el segundo captulo se muestra el Marco de Referencia el mismo que contiene algunos

antecedentes de tesis que hayan propiciado o advertido mediante esta metodologa la
solucin a problemas organizacionales, el Marco Terico que est ligado a reconocer a
fondo el proceso a desarrollar de MSV, pensamiento sistmico y la estructura
organizacional, as como el Modelo Aplicativo, el mismo que muestra la secuencia
metodolgica con la cual se pretende resolver el problema, adems para concluir el captulo
se presentan el Marco Conceptual correspondiente.
En el tercer Captulo contempla la Intervencin Metodolgica donde se realizar el

desarrollo mediante la metodologa del MSV para ello se mostrar el escenario anterior y
actual; con el fin de explicar y contrastar las dos realidades de la empresa despus de
diagnosticar y aplicar la metodologa. En cada desarrollo presentado del diagnstico de la
organizacin se evidencia las deficiencias encontradas.
En el cuarto y ltimo captulo denominado Anlisis y discusin de resultados se realiza la
presentacin, anlisis y discusin de resultados, concluyendo con la validacin de las
hiptesis.
Finalmente se muestran las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusin ms

importante que el diseo del modelo de sistema viable permite mejorar la estructura
organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank adems permiten un
crecimiento sostenido y favorable, con lo cual los niveles de captaciones de los clientes sea
de cifras cada vez mayores, y ello garantiza un adecuado grado de eficacia y eficiencia en
cada unidad estudiada en la presente investigacin.
Joseph S. M.
2
CAPTULO I
GENERALIDADES
En el presente capitulo contiene aspectos generales de la investigacin, se muestra el

planteamiento del problema, el cual ayudar a tener una visin general del contexto en el
que se encuentra y desarrollar nuestra investigacin; la formulacin del problema, donde
se identifica y determina el problema general de investigacin; el objetivo de la investigacin
donde indicamos lo que se busca resolver; la justificacin del proyecto donde se explica la
razn de ser de este proyecto y en que se sustenta su desarrollo y el diseo metodolgico
en el cual se indica el tipo de investigacin que se realizara y la forma de intervenir el
problema encontrado.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Banco Interbank
Interbank es un banco peruano que sirve a ms de 2 millones de personas,

contando con ms de 250 sedes y ms de 6000 trabajadores. Busca ser un banco
moderno, gil y dinmico en el que se brinde al cliente un excelente servicio en
todo momento y lugar. Adems de ser una entidad financiera lder del Per desde
hace 116 aos donde inici sus operaciones y que transmite a sus clientes un
banco confiable y slido, donde poda encontrar productos y servicios financieros
brindados con asesora necesaria y un trato especial. Los resultados obtenidos
por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran satisfaccin y adicionalmente,
Interbank decidi ser el primer banco en acercarse al cliente a travs de sus
Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema
financiero nacional, que logr llevar la banca al supermercado. Interbank ha
continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco
moderno. Su sede principal, Torre Interbank, marca el inicio de una nueva era,
con mejores servicios integrados, tecnologa de avanzada y con los mismos
valores, filosofa y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente
servicio a sus clientes. Es as que el banco Interbank pone al cliente como una de
3
las principales razones porque esta institucin se debe a ellos, para lograr su
satisfaccin con la finalidad de conseguir su fidelidad y permanencia.
En este sentido, estudios recientes demuestran que la sociedad ha evolucionado
constantemente en todo sentido, lo que ha provocado grandes cambios en la
estructura social. Estos cambios son tan transcendentales, primordiales y
profundos que las empresas actuales necesitan asimilar nuevas formas de
organizacin, entre otras cosas, para asegurar su xito. Saber adaptarse a este
orden cambiante constituye un gran reto cuando dentro de la organizacin falta
ms coordinacin y control.
A continuacin se presenta el grfico N1.1, donde se detalla la estrategia del

banco Interbank a comparacin de otras entidades financieras para lograr la
fidelidad de los clientes cada vez ms exigentes a los continuos cambios. Se listan
el valor agregado que ofrecen a cada uno de ellos.
Grfico N 1.1 Estrategia de la competencia
Fuente: Interbank- Manual de Introduccin a la Banca.

Elaboracin: Interbank.
Tal como se observa, la actividad bancaria ofrece diversas estrategias a utilizar
para llegar a una mejor opcin al cliente, lo cual debera determinar la fidelidad de
un cliente
4
El problema que se presenta est relacionado con la estructura organizacional de
la sucursal Huancayo del Banco Interbank la cual est basada en un esquema
tradicional o neoclsico.
Esta organizacin pretende funcionar con la presin mecnica que espera que sus
empleados sean algo parecido a una mquina. Por lo tanto el esquema tradicional
es un obstculo que imposibilita a las empresas a ser flexibles y dinmicas para
adaptarse a los nuevos retos de:
Continuos cambios en el entorno financiero.

Avances tecnolgicos constantes
Adems de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya

mencionadas se encuentran: la generacin de la burocracia, repeticin de
funciones, omisin de funciones, procesos largos y lineales, inadaptabilidad al
ambiente, etc., resultando organizaciones no viables que son afectadas
negativamente por el ambiente globalizado en la que se desenvuelven. La
sociedad ha dado un giro impresionante, se encuentra inmersa en un nuevo
sistema donde se hace uso intenso de tecnologas de informacin y comunicacin
que da a una economa ms creativa. Las innovaciones tecnolgicas han
producido amplias modificaciones de las estructuras productivas de las
organizaciones y de las sociedades en las que actan Por todo lo anterior se hace
evidente que las entidades financieras que no emplean la mejora constante en su
diseo organizacional, no logran ser viables y por ello se ve afectado
negativamente por la competencia del entorno.
Pudiendo palpar esta problemtica y al indagar someramente, podemos percibir

su complejidad, por lo que proponemos abordarlo con ayuda de una herramienta
sistmica, que en este caso sera el modelo de Sistema Viable. Esta nos permitir
diagnosticar la estructura organizacional y consecuentemente podremos plantear
mejoras.
1.1.2 Sistema Financiero en el Per
El sector Financiero en el Per, est constituido por todas aquellas organizaciones

que se encargan de canalizar los recursos financieros desde las unidades
econmicas excedentes a las unidades econmicas deficitarias, para realizar
operaciones comerciales e inversiones. A estas unidades podemos llamarlas
ahorradores e inversores respectivamente. Con este objetivo, existen dos
mecanismos para cumplir con el traslado de recursos: las finanzas indirectas y
5
directas. Las finanzas indirectas requieren la existencia de un intermediario
financiero el cual transforma los activos denominados primarios, en activos
financieros indirectos, ms acordes con las preferencias de los ahorradores. Por
ejemplo, los bancos comerciales y los fondos mutuos. Por otro lado, las finanzas
directas no requieren la presencia de un intermediario financiero, y las
transacciones se realizan en los mismos mercados financieros de bonos, acciones
y otros instrumentos financieros.
El mercado de capitales corresponde al segmento del mercado financiero en los

que se negocian valores con vencimientos de largo plazo, es decir, mayores a un
ao. Por su lado, los valores con un vencimiento de corto plazo, se transan en el
mercado de dinero. Adems de los agentes e intermediarios financieros, el
funcionamiento de los mercados financieros requiere la existencia de instituciones
que regulen, supervisen y sirvan de estructura para sus operaciones. En nuestro
pas, esas funciones la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) y la Bolsa de Valores de Lima
(BVL) cumplen estas funciones.
Grfico N 1. 2 Importancia del Sistema Financiero 2013 en porcentaje

respecto del PBI
Fuente: Banco Mundial.

Elaboracin: Instituto Peruano de Economa.
La expansin del sistema financiero contribuye a un mayor dinamismo econmico

a travs del acceso al crdito y a depsitos de ahorro para las personas y
empresas. En este sentido, resulta importante el incremento en el acceso a
servicios financieros, especialmente en los departamentos ms pobres porque
6
podra servir como una fuente para generar o contribuir al crecimiento econmico.
A continuacin, en el grfico N1.3 se muestra por medio de la cantidad de puntos
de atencin por cada 100 mil habitantes adultos, entendindose por puntos de
atencin a las oficinas, cajeros automticos y establecimientos con cajero
corresponsal. As, la expansin del sistema financiero y la inclusin que conlleva
resulta un importante avance del pas.
Grfico N 1. 3 Puntos de atencin por cada 100 mil habitantes
Fuente: SBS.
Elaboracin: Instituto Peruano de Economa.
En el grfico 1.3 es posible apreciar que los puntos de atencin del sistema
financiero se ha multiplicado desde 4.3 veces en Loreto hasta por 15.6 veces en
Arequipa en el perodo Diciembre 2005 - Noviembre 2013, haciendo un promedio
de 8.3 veces para el Per. Asimismo, el tercio superior de la lista est liderada por
regiones de la costa, con excepcin de Junn y Ucayali; mientras, en el tercio
inferior predominan las regiones de la sierra, con excepcin de Amazonas y
Loreto. Finalmente, es importante mencionar que mientras que a junio de 2013
todos los departamentos presentan ms de 50 puntos de atencin por cada 100
mil habitantes, a diciembre de 2005 ningn departamento superaba dicho umbral.
1.1.3 Sistema Financiero en Junn
Al realizar operaciones con dinero del pblico y en las cuales ese dinero es
remunerado con un tipo de inters Para delimitar el contexto en la Regin Junn,
7
es necesario mencionar el crecimiento del sector financiero, a continuacin se
muestra el crecimiento de la evolucin de depsitos. Ver Grfico 1.4
Grfico N 1. 4 Evolucin de los depsitos-Enero 2013
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

Elaboracin: BCRP, Sucursal Huancayo.
Se aprecia que el grado de profundizacin financiera, medido por el ratio

depsitos, creci de 1968 Millones de soles para el mes de Enero del 2013
De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones

en dos tipos: depsitos y colocaciones. El Grfico 1.5 muestra la evolucin del
2001 a enero del 2013.
Grfico N 1. 5 Depsitos y colocaciones del sistema financiero
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

Elaboracin: BCRP, Sucursal Huancayo.
8
De esta manera se evidencia el dinamismo del sector cada vez con mayor flujo de
efectivo, por lo cual impera una necesidad creciente de brindar mayor eficiencia
en el servicio.
1.1.4 Sucursal Huancayo Banco de Interbank
La sucursal Huancayo de Interbank brinda todos los servicios de banca mltiple

con especializacin en negocios de banca retail a travs de productos dirigidos
hacia banca de personas, los cuales vienen presentando continuo incremento en
los ltimos periodos.
A junio de 2013, la cartera de crditos de Interbank ascendi a S/. 17,256.01
millones, de los cuales 50.64% corresponde a crdito de banca de consumo y a
crditos hipotecarios (S/. 8,738.89 millones), mientras que los crditos de
actividades empresariales representaron 49.36% (S/.8,517.12).
Las colocaciones de banca personal de Interbank representaron 16.04% de las
colocaciones totales del sistema bancario en su conjunto en ese rubro, mientras
que las colocaciones en actividades empresariales representan 8.45% respecto al
total nacional en dicha categora.
En los ltimos cuatro aos el crecimiento promedio anual de la cartera de crditos
fue 12.57%, considerando valores constantes.
En el primer semestres del ao 2013, la cartera de crditos registro un monto
ascendente a S/. 17,256.01 mostrando un crecimiento de 8.82% respecto al cierre
2012 (S/. 15,857.39) algo ms moderado que lo registrado en periodos anteriores,
en lnea con el comportamiento del sistema financiero nacional y la coyuntura
financiera local e internacional. Vase el Grfico 1.6
Grfico N 1. 6 Cartera directa por tipo de crdito (MM S/.)
Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.

9
El crecimiento de Banco est siendo impulsado por el desempeo de la cartera de
crditos de consumo y de crditos hipotecarios, apoyados en los diversos
productos que ofrece, tales como: crditos libre disponibilidad, crditos de
convenio de pago por planilla y tarjeta de crdito por un lado, y crditos
hipotecarios del programa MiVivienda. En el Grfico 1.7 se muestra los crditos de
consumo donde destaca la posicin de Interbank en crditos de tarjetas de crdito
(14.23%)
Grfico N 1. 7 Composicin de la cartera bruta Jun 2013

Sin embargo registra una disminucin de 12.11% respecto a Junio de 2012 debido
a la aplicacin de una poltica prudente por parte del Banco en el negocio de
tarjetas de crdito. Es necesario hacer un diagnstico referente al control y
manejo en las captaciones de nuevos productos con los clientes.
Los productos pasivos ofrecidos por Interbank son definidos en el marco de la
estrategia de operaciones de banca de personas, con productos especficos para
la captacin de fondos de personas naturales, sean estos de depsitos de ahorro,
depsitos a plazo, CTS, de modo que el total de depsitos provenientes de
personas naturales representan el 39.63% de los depsitos del banco a junio de
2013, tal como se observa en el Grfico 1.8
Grfico N 1. 8 Composicin de obligaciones con el pblico

10
Ello proporciona estabilidad en las captaciones y buena dispersin, reduciendo la
capacidad de negociacin de los depositantes y por ende mitigando los posibles
riesgos en cuanto a la probabilidad de retiros masivos.
La sucursal Huancayo del banco Interbank aprovecha las sinergias que se
presentan con empresas del grupo, explotando los canales comerciales de estas
empresas, como la cadena de supermercados Plaza Vea ubicada en Real Plaza
Huancayo
A continuacin en el Grfico N 1.9, se muestra un anlisis ms exhaustivo del
tema donde se adjunta un resumen del ndice de participacin en el mercado en la
ciudad de Huancayo.
Grfico N 1. 9 Participacin en el Mercado 2013 Huancayo (MM S/.)

11
Se observa que la mayor debilidad se aprecia en la participacin del mercado a
comparacin de las principales entidades financieras, los cuales son puntos a
mejorar en cada uno de los colaboradores, ya que el sentimiento de identificacin
con el banco es bsico, ya que por ahora slo alcanza un 350 MM.
Se puede apreciar que la sucursal de Huancayo del banco Interbank, segn los
datos histricos que maneja esta empresa, interviene frecuentemente en el sector
de crditos para pequeas empresas. Esto indica que la mayor parte de estos
crditos sern evaluados por la unidad de riesgos corporativos de la sucursal
Huancayo del banco Interbank, esta unidad es la encargada de dar con el control
adecuado para su aprobacin del crdito solicitado por el cliente y que depende
de este ltimo para el logro de los objetivos.
La sucursal de Huancayo del banco Interbank, cuenta con cuarenta trabajadores
estables, quienes realizan diferentes operaciones dentro de la organizacin. A
continuacin, en el Grfico N 1.10, se muestra la distribucin de trabajadores por
unidad de la organizacin.
Grfico N 1. 10 Nmero de trabajadores por unidad en la sucursal Huancayo
27
16
10
8
5 4
Unidad Banca Unidad Riesgo Unidad Unidad Agente Gerencia Produccin

Pequea Corporativo Interseguro Interbank General
empresa
Fuente: Interbank- Unidad de Gestin de Desarrollo Humano.

Elaboracin: Propia.
Como se puede apreciar, en la sucursal de Huancayo del banco Interbank, existe

mayor nmero de trabajadores en la unidad de Produccin o Representantes
Financieros, pues esta unidad est dedicada especialmente a la realizacin de las
12
diversas transacciones que hace el cliente al llegar al banco; tambin se observa
que hay un nmero reducido de trabajadores en el rea de la gerencia general,
pues esta unidad est enfocado a la administracin general de la empresa.
Se elabor una ficha de evaluacin (anexo 1), la cual fue aplicada a los 70
trabajadores de la sucursal Huancayo para evaluar la estructura organizacional
actual, dicho cuestionario fue elaborado por mi persona, y ayudada para su
aplicacin por los responsables de la gerencia general. Los factores a considerar
dentro de este mtodo son la coordinacin de las unidades, tiempo de respuesta a
una solicitud, eficiencia de las unidades y calidad de servicio. A continuacin, en el
Grfico N 1.11 se muestra el resultado del factor de la coordinacin de las
unidades
Grfico N 1. 11 Distribucin porcentual del factor de la coordinacin de las

unidades
4.28%
30% 14.29%
11.43%
40%
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
Fuente: Cuestionario de evaluacin de la estructura organizacional en la sucursal

Huancayo del banco Interbank.
Elaboracin: Propia.
Como se puede observar en el Grfico, el 30% de los trabajadores presenta una

disconformidad en la coordinacin de las unidades, esto quiere decir que hay una
evidencia de descoordinacin dentro de las unidades de trabajo producido, el 40%
considera una coordinacin de trabajo regular, el 11.43% de los trabajadores
manifiesta promedio en los resultados, un 4.28% presenta su satisfaccin con la
coordinacin entre las unidades.
A continuacin de muestra en el Grfico N1.12, se muestra el resultado por
tiempo de respuesta a una solicitud entre las unidades, el cual considera la
pulcritud y seguridad de los resultados
13
Grfico N 1. 12 Distribucin porcentual del tiempo de respuesta a una solicitud
entre las unidades
14.29%
25.71% muy buena
10.00%
buena
regular
20.00%
pobre
30.00%
muy pobre

Elaboracin: Propia.
Obsrvese que un 30% de los colaboradores muestra un rechazo por el tiempo de

espera de sus solicitudes entre las unidades de trabajo involucradas para su
normal desarrollo de sus actividades, esto quiere decir que el personal incluido en
este porcentaje tiene su repercusin con el actual proceso operativo que se da en
las unidades. Slo el 14.29% de los colaboradores estn conformes acerca del
tiempo de respuesta que se realizan entre las unidades de la organizacin; y un
20% presenta promedio en los resultados pero que no alcanza el nivel suficiente
para desempear su funcin correcta dentro de la empresa.
A continuacin, en el grfico N 1.13, los resultados del cuestionario de evaluacin
por el factor eficiencia de las unidades, el cual considera la minimizacin del uso
de recursos y mejoramiento en el desempeo de las actividades de cada unidad.
Grfico N 1. 13 Distribucin porcentual del factor eficiencia de las unidades
10.00%
32.86% 14.28% muy buena
buena
regular
21.43%
pobre
21.43% muy pobre

Elaboracin: Propia.
14
Como se puede observar, el 32.86% de los trabajadores presenta un bajo
desempeo en las actividades de sus unidades, esto quiere decir que su eficiencia
de trabajo producido no es lo suficientemente rpido como a las exigencias
laborales, un 10% de los trabajadores considera una eficiencia de las unidades
como muy buena, un 21.43% de los trabajadores produce un desempeo inferior
a la del promedio, un 21.43% presenta lentitud frente al desarrollo de las
actividades asignados. Este resultado es la misma proporcin que presentan la
efectividad en el desarrollo de los trabajaos asignados.
A continuacin, en el grfico N1.14, se muestra el resultado por calidad de
trabajo, el cual considera la pulcritud y seguridad de los resultados
Grfico N 1. 14 Distribucin porcentual del factor de Calidad del Trabajo
14.29% 7.13%
10.00%
muy buena
14.29%
buena
regular
mala
54.29%
muy mala

Elaboracin: Propia.
Este grfico muestra, un 54.29% de los trabajadores presentan una mala calidad
de trabajo, esto quiere decir que a menudo su trabajo es inaceptable, hay errores
o rechazos frecuentes, un 10% presenta una buena calidad de trabajo, es decir
que su trabajo es aceptable, generalmente pulcro y solamente presta algunos
errores; el 14.29% presenta un promedio regular dentro de sus actividades
adecuadas; un 7.13%, presenta una muy buena calidad, es decir que su trabajo
es muy exacto, prcticamente no presenta errores; y un 14.29% una muy mala
calidad de trabajo, es decir que presenta demasiado errores y rechazos en los
trabajos asignados.
Todo ello resume las principales falencias enmarcadas en el contexto de la estructura

organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank y en base al cuestionario
de evaluacin realizada y al anlisis de la misma, los colaboradores de la sucursal
15
Huancayo del banco Interbank deben responder favorablemente a los avances de
cambios continuos en el entorno financiero que son cada vez ms exigentes y de
competencia de una economa globalizada, por tales motivos la supervivencia de una
empresa dependen de la rapidez, calidad, eficiencia, desestandarizacin, flexibilidad e
innovacin, y es de vital importancia reorientar los esfuerzos hacia una completa mejora
de la eficiencia en los procesos operativos de sus unidades en la Sucursal Huancayo
del banco Interbank, los cuales se vean reflejados en los ndices de Satisfaccin de los
clientes.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL:
Cmo mejorar la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco
Interbank mediante el diseo del modelo de sistema viable?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECFICOS:

Cmo influye la estructura organizacional en los niveles de eficiencia operativa
en la sucursal Huancayo del Banco Interbank?
De qu manera los mecanismos de poltica actan sobre la estructura

organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Mejorar la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank
mediante el modelo de sistema viable.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Determinar cmo influye la estructura organizacional en los niveles de eficiencia
operativa en la sucursal Huancayo del Banco Interbank
Evaluar el efecto que ejerce el mecanismo de poltica en la estructura

organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

1.4.1 JUSTIFICACIN TERICA
El diseo de Modelo de Sistemas Viables en la sucursal Huancayo del Banco
Interbank permitir diagnosticar su estructura organizacional actual en la que se
encuentra la organizacin en estudio. La informacin que se obtenga del estudio
16
otorgar soporte para unas futuras decisiones y orientaciones para su continuo
crecimiento en el sector financiero, permitiendo as una mejor calidad de vida a
sus clientes. Es as que la intencin del presente trabajo es reafirmar el valor de la
aplicacin que tiene esta metodologa sentada en la buena prctica de sus bases
tericas.
1.4.2 JUSTIFICACIN METODOLGICA

Existen estudios aplicados por varias empresas encargadas de distintas
actividades en la cual la interdependencia o los enlaces de stas con su entorno
se hacen numerables la cual conlleva a la utilizacin de herramientas adecuadas
que permitan evaluar esta complejidad, de all que nace la inquietud de realizar
esta investigacin y sin lugar a dudas el MSV se presenta como un modelo de
mejoramiento de para los procesos de diseo y cambio organizacional, que se
aplicar en la sucursal Huancayo del Banco Interbank, el cual podr ser replicado
en otras instituciones de similar actividad.
1.4.3 JUSTIFICACIN PRCTICA

El presente trabajo es desarrollado en la sucursal Huancayo del Banco Interbank
con la finalidad de obtener mejoras en su estructura organizacional, brindando una
alternativa para seguir asegurando su xito.
Si bien es cierto, esta organizacin actualmente cuenta con una estructura
organizacional, el presente estudio mostrar la evaluacin del impacto que tendr
el modelo de Sistema Viable en la sucursal de Huancayo del Banco Interbank, por
ello la reorganizacin de esta, ayudar a que la divisin de labores sea ms
efectiva, identificando las posibles falencias y poder proponer alternativas para
reorientarlo. La complejidad inherente a la empresa y su entorno permitirn
diagnosticar y desarrollar su finalidad de manera ms eficiente, es por ello que se
plantea realizar un estudio manejando el modelo de sistema viable y brindar un
beneficio a esta empresa.
1.5 HIPTESIS
1.5.1 HIPTESIS GENERAL
El diseo del modelo de sistema viable mejora positivamente la estructura
organizacional de la sucursal Huancayo del Banco Interbank
1.5.2 HIPTESIS ESPECFICOS

La estructura organizacional influye en los niveles de eficiencia operativa en la
sucursal Huancayo del Banco Interbank
17
El diseo de los mecanismos de poltica interviene positivamente en la estructura
organizacional en la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
1.6 VARIABLES
1.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Cuadro N 1. 1 Indicador de la variable independiente
VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIN
Modelo de El nivel de aceptacin del diseo del modelo

Aceptacin del
Sistemas de sistema viable por parte de la sucursal
modelo
Viables Huancayo del banco Interbank
Fuente: Interbank Sucursal Huancayo
Elaboracin: Propia.
1.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Cuadro N 1. 2 Indicadores de la variable dependiente
VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIN
Conocimiento de la relacin de trabajo entre

Coordinacin
los trabajadores que desempean labores
de las
diferentes, pero relacionadas, pueden
unidades de
contribuir a las metas de la sucursal Huancayo
trabajo
del Banco Interbank.
Medir si la manera en que se estn llevando a

Tiempo de
cabo las actividades de los niveles
respuesta a
Estructura operacionales est permitiendo alcanzar los
una solicitud
Organizacional logros de las metas propuestas.
La minimizacin del uso de recursos o

Eficiencia de
mejoramiento en el desempeo de las
las unidades
actividades
El impacto que logra la sucursal Huancayo del

Efectividad de
banco Interbank acorde con los objetivos
las unidades
propuestos.
Elaboracin: Propia.
18
1.7 DISEO METODOLGICO
1.7.1 TIPO DE INVESTIGACIN
Por el tipo de investigacin, el presente estudio rene las condiciones
metodolgicas de una investigacin descriptiva-aplicada, ya que se observar,
describir, cuantificar, analizar e interpretar los fenmenos que vienen
ocurriendo en la sucursal Huancayo del banco Interbank, y sugerir cambios
deseables y factibles pertinentes al entorno de la misma. Esta investigacin
tambin es correlativa, porque nos permite conocer la relacin existente entre
conceptos y variables identificados en el estudio.
1.7.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIN

El nivel de investigacin para la realizacin del presente trabajo es descriptivo-
explicativo, dado que se explicarn las relaciones en la estructura organizacional
verificando los cambios que se han producido en la sucursal Huancayo del banco
Interbank
1.7.3 POBLACIN Y MUESTRA

La poblacin a considerar para esta investigacin, est constituida por los
trabajadores de la sucursal Huancayo del banco Interbank conformada por 70
trabajadores en tres tiendas, distribuidas de la siguiente forma:
Cuadro N 1. 3 Colaboradores en la sucursal Huancayo del banco Interbank.
Tienda Central Huancayo El Tambo Real Plaza
N Trabajadores 38 12 20
TOTAL 70
Fuente: Oficina de RRHH Banco Interbank
Elaboracin: Propia
En el desarrollo de la investigacin se utilizar un muestreo de la tienda central en
la sucursal Huancayo del banco Interbank, en vista que es la tienda principal a
nivel de plaza de la sucursal Huancayo y que cuenta con todas las oficinas para
llevar a cabo el trabajo de investigacin.
Para finalizar el presente captulo se pudo identificar, definir y contextualizar el problema

general encontrado en la sucursal Huancayo del banco Interbank, sobre el cual permite
conocer la estructura organizacional que posee, identificando las variables con las que
guarda una relacin estrecha e influyen en el problema, en donde se plante la metodologa
de investigacin que se ha de utilizar.
19
CAPITULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente captulo, se dan a conocer algunos antecedentes cuyos trabajos de

investigacin fueron desarrollados en base al modelo de sistema Viable y que han permitido
el anlisis, diagnostico, evaluacin y mejora continua de las respectivas situaciones en
estudio. Este captulo tambin contiene el modelo aplicativo, el cual expresa de manera
grfica y secuencial los pasos metodolgicos a seguir para el desarrollo y finalmente dentro
del captulo se considera los fundamentos conceptuales bsicos para el uso y desarrollo del
modelo de sistema viable as como tambin al final toda la terminologa necesaria
concerniente al tema de investigacin puesto en estudio.
2.1 ANTECEDENTES
A.1 Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnstico de la Universidad basado
en el enfoque de sistema Viable. Proyecto de Investigacin. Universidad
Nacional del Centro del Per. Huancayo.
En la referida investigacin mencionada lneas arriba establece el problema de
estudio: Cmo diagnosticar la estructura organizacional de la Universidad para la
gestin de procesos? Propone el mtodo de estudio al aplicativo del modelo de
sistema viable, para ello fue necesario: La identificacin del sistema viable de la
Universidad y Diagnstico de los procesos misionales, estratgicos y de soporte de
la Universidad.
La metodologa para el diagnstico de la Estructura Organizacional de la
universidad fue: La Metodologa Sistmica de la Ciberntica Organizacional
mediante el enfoque de procesos.
Esta investigacin, nos da una visin de cmo realizar el diagnstico de la
estructura organizacional y as mismo como es el manejo de la metodologa del
MSV; esta investigacin ayuda, en el desarrollo de este trabajo de investigacin, en
las etapas 1,2 y 3 de nuestro modelo aplicativo, pues necesitaremos contextualizar
20
e identificar la situacin actual en la que se encuentra la sucursal Huancayo del
Banco Interbank.
B.1 Anacleto Guillen, Yesenia (2008). Diseo organizacional basado en el modelo
de sistemas viables para hoteles cinco estrellas. Tesis de Maestra. Instituto
Politcnico Nacional Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Electrnica
de Estudios de Posgrado e Investigacin. Mxico.
En esta investigacin se lleva a cabo un diagnstico y una propuesta utilizando la
Metodologa Sistmica Blanda (SSM) para identificar las situaciones problemticas
que aquejaban en la empresa. De manera integral usar el Modelo de Sistema
Viable (MSV) el cual contempla y propone una estructura organizacional flexible a
partir de la identificacin de necesidades especficas, que permita la toma de
decisiones para un ambiente cambiante de competencias y de nuevas exigencias
de servicio.
Lo anterior permiti genera la necesidad de cambio en su diseo organizacional con
base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de
adaptacin junto a nuevas posibilidades de organizarse y realizar tareas utilizando
los conceptos de MSV
La investigacin anteriormente vista, presenta en su desarrollo metodolgico la
aplicacin de la metodologa sistmica blanda conjuntamente con el modelo de
sistemas viable, el cual expresa una similitud con el modelo aplicativo planteado
para el desarrollo del presente trabajo de investigacin; es as que esta
investigacin nos orientar para lograr una mejora en nuestra estructura
organizacional y que esta logre un cambio adecuado para la mejora de los niveles
de eficiencia operativa para la sucursal Huancayo del Banco Interbank.
C.1 Narvarte, Pedro; Castillo, Csar; Torres Natalia (sin ao de publicacin).

Estudio de la viabilidad organizacional del sector cooperativo de ahorro y
crdito en Chile. Proyecto de investigacin. Universidad de Santiago de Chile.
Chile
El propsito de la investigacin es llevar a cabo un estudio sistmico y
organizacional del Sector Cooperativo de Ahorro y Crdito de Chile. El estudio
relaciona las caractersticas organizacionales y financieras para proponer mejoras
al funcionamiento de este sector econmico. Los paradigmas empleados son la
sistmica y la ciberntica organizacional, pues, estos permiten el estudio de
sistemas organizacionales complejos. La primera parte del trabajo corresponde a
una caracterizacin del Sector Cooperativo de Ahorro y Crdito de Chile, el
cooperativismo chileno, y en particular el financiero, tiene en su historia, en su
experiencia y en sus cooperativistas la base para afrontar todos los actuales
21
desafos, que se pueden resumir en: desarrollar un modelo de gestin eficiente que
lo haga compatible con sus principios y valores, en el marco de una economa de
mercado globalizada y su rol histrico en Chile. El propsito planteado en el trabajo
fue realizar un estudio del Sector Cooperativo de Ahorro y Crdito Chileno, en el
contexto del cooperativismo global y del sector financiero tradicional del pas con el
propsito de mejorar el funcionamiento del sector. Para conseguir el objetivo
general, se trazaron los objetivos especficos como realizar un diagnstico
organizacional, diagnosticar su funcionamiento, disear una estructura
organizacional en pro de resguardar su viabilidad.
Finalmente la referida investigacin permitir elaborar un plan de mejoramiento y
rediseo organizacional para la sucursal Huancayo del Banco Interbank, puesto que
presenta un modelo similar al que se plantear para esta investigacin
desarrollando un modelo de gestin eficiente y proponer medidas de mejoramiento
para el sistema de estudio y una estructura que la soporte.
D.1 Ramrez Snchez, Mara; Medina Garca, Vctor (2006). Mejoramiento de

gestin universitaria basado en el Modelo de Sistema Viable tomado la
Universidad Libre (Unilibre) de Bogot. Artculo. Universidad Distrital
Francisco Jos De Caldas. Colombia.
En la presente investigacin presenta una propuesta metodolgica basada en el
Modelo de Sistema Viable (MSV) que pretende estudiar, disear y ofrecer
mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la gestin
universitaria. Como aplicacin de este caso de estudio se ha tomado la Universidad
Libre (Unilibre) de Bogot, Colombia.
Por ello el propsito de la investigacin fue desarrollar un plan piloto de
mejoramiento y rediseo organizacional, tendiente especficamente para lograr su
reestructuracin, entendindola como un sistema complejo y dinmico capaz de
administrar su propia identidad, operar como una organizacin efectiva y viable. El
Modelo del Sistema Viable est enmarcado en la filosofa de la forma de ver las
organizaciones denominado enfoque sistmico
En el anlisis se presenta el modelo de sistema viable (diagnstico) de la
Universidad Libre en base a ello se realiza los diagnsticos de los procesos
estratgicos, de los procesos de soporte
E.1 Prez Zevallos, Marieth Franciss (2012). Diseo de un modelo de sistema

viable para mejorar la toma de decisiones de la empresa Desarrollo con
ingeniera contratistas generales S.A. Proyecto de investigacin. Artculo.
Universidad Nacional del Centro del Per. Per.
22
En el siguiente proyecto investigacin se empez realizando un completo anlisis
de la situacin problemtica que atravesaba la empresa Desarrollo con Ingeniera
Contratistas Generales (DISA), resultando que las principales dificultades de la
empresa son de carcter de estructura organizacional y procesos operativos, de
coordinacin con todos las reas de trabajo, conllevando a que la empresa no
tenga un buen proceso de toma de decisiones especialmente de decisiones
programadas (operativas). Ante la situacin problemtica planteada se vio por
conveniente utilizar el Modelo de Sistema Viable, se us para analizar el grado de
estructura organizacional, coordinacin que tiene la empresa para lograr una
mejora en la toma de decisiones, se empez con el anlisis de la situacin y la
identidad de la empresa, procediendo a elaborar el Modelo se Sistema Viable de la
empresa a modo diagnstico, para obtener este modelo se analiz las actividades
operacionales con modelos estructurales, el desdoblamiento de la complejidad
teniendo como base estas actividades, el nivel de centralizacin y descentralizacin
de los recursos y funciones de la empresa que a un nivel inicial contaban, teniendo
el anlisis anterior se procedi a elaborar el diseo del Modelo de Sistema Viable
propuesto de la empresa teniendo como base lineamientos de comunicacin y
control, mecanismos de cohesin y adaptacin estrategias para la mejorar la toma
de decisiones de la empresa.
Esta investigacin presenta en su desarrollo los cambios realizados con el Modelo
de Sistema Viable propuesto, se basaron en la estructura organizacional, teniendo
presente la identidad de organizacin, las operaciones misionales planteadas, como
tambin en la coordinacin y control de la empresa pues se mejor la comunicacin
con todas las reas de trabajo estableciendo diversos canales de comunicacin; es
as que nos sirve de gua con respecto de cmo se hizo el control ms efectivo de
todas las operaciones con la nueva estructura organizacional y lineamientos
planteados la cual conllev a una mejora en la toma de decisiones de la empresa.
2.2 MARCO TERICO

El desarrollo del presente trabajo de investigacin se enmarca bajo los siguientes
trminos referentes para la comprensin del modelo de sistemas viables, conceptos de
pensamientos sistmico y estructura organizacional.
2.2.1 Modelo de Sistema Viable de Stafford Beer

El Modelo de sistema Viable (MSV) es una poderosa herramienta para el
diagnstico y diseo de organizaciones. MSV es una teora organizacional
desarrollada por Stafford Beer en 1950, la cual sostiene que existen cinco
subsistemas interactivamente envueltos en toda organizacin, que hacen que esta
23
mantenga su identidad independientemente de otros organismos con los cuales
comparte el ambiente.
El denominado Modelo del Sistema Viable explica las caractersticas estructurales
de una organizacin con capacidad de adaptacin. Un Sistema Viable est
constituido como una red de sub-sistemas Viables y est contenido en un Sistema
Viable mayor. La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin
sostenible entre los diferentes tipos de Sistemas Viables que comparten un
contexto vital comn.
Los Sistemas Viables se relacionan a travs de mecanismos complejos de

comunicacin que facilitan su articulacin con el entorno y sus propios procesos
de aprendizaje. Aplicando esta metfora al caso de las organizaciones sociales,
un Sistema Viable es un sistema de actividades humanas en el cual se desarrollan
acciones con un propsito colectivo, que producen respuestas aceptables para el
entorno en que opera.
Un concepto fundamental en el modelo, es el concepto de recursividad el cual

significa que a cualquier nivel de organizacin se pueden observar los mismos
elementos constitutivos de este, denominados por Beer como elementos del
Sistema Viable sistemas Uno a Cinco, las mismas distinciones que explican la
estructura de manejo de complejidad de la organizacin como un todo, explican la
estructura de cada sub-organizacin que esta incluya y de la meta-organizacin
en la cual este incluida.
Una caracterstica de la organizacin viable es que desarrolla formas de

organizacin interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente
autonoma pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad.
Estos mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones
sociales de los actores organizacionales. La articulacin o cohesin se logra
mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptacin, en cada unidad
organizacional.
En las diferentes unidades organizacionales se puede lograr un buen balance de

variedad cuando los equipos de trabajo se desempean con autonoma y en un
ambiente de confianza mutua sustentado por esquemas que permiten compartir
informacin y conocimiento sobre temas relevantes. A continuacin se presenta el
esquema del modelo de sistema viable (Figura 2.1).
24
Grfico N 2. 1 El modelo de Sistema viable
F
u
e
n
t
e
:
E
l
p
r
i
n
c
i
p
i
o
d
e
Recursividad (Adaptado Beer, 1985)
Elaboracin: Espejo y Harden 1989
Un sistema viable se conforma de tres entidades bsicas (Figura 2.2):

Entorno o el ambiente de la organizacin
El rea de operacin
Gestin
Grfico N 2. 2 Elementos del modelo de Sistema viable
Fuente: Modelo de Sistemas Viables. Jowel Bejarano

Elaboracin: Elaboracin: Espejo y Harden 1989
25
Estas entidades bsicas se tienen que considerar en todo el sistema viable. El
diagrama representa su sistema foco en interaccin con su entorno que es
todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el
entorno es el sector econmico en el que se encuentra, los factores sociales
que la condicionan, las circunstancias econmicas y polticas que la rodean,
etc.
El trmino 'operacin' representa todas las actividades que producen el
sistema y le dan su significado. En una empresa de fabricacin de
ordenadores, pongamos por caso, las operaciones pueden ser la construccin
de las tarjetas, el ensamblado de las diferentes partes, el control de calidad y
el marketing. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema
viable en s misma (de ah la recursividad del modelo), en la empresa de
ordenadores del ejemplo, la operacin de producir monitores para los
ordenadores es una actividad separable de las dems que incluso se puede
contratar externamente.
La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para
hacer funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las
operaciones, la gestin no se puede considerar como un sistema viable, pues
no tiene capacidad de existencia en s misma. Como un parmetro intuitivo
para determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo ser si es
contratable externamente (comparar el ejemplo de la fabricacin de monitores
para ordenador con la actividad de dirigir una cadena de montaje, por
ejemplo).
Los tres componentes estn relacionados mediante canales de comunicacin.
Existen diferencia de variedad, donde: Ve >> Vo >> Vg. Esto significa que la
gestin no puede abarcar toda la variedad de las operaciones, por lo que
debe amplificar su variedad y as abarcar con sus decisiones a todas estas y
los mismo ocurre con el entorno y la operacin, entonces La comunicacin de
los tres componentes se realiza a travs de canales que mantienen la
conectividad con propiedad adaptiva gracias a los reductores y
amplificadores. Los reductores, son los que nos permiten reducir la amplitud
de las seales procedentes de nuestro entorno, es de decir seleccionan
aspectos relevantes y descartan los que no lo son. Los amplificadores son los
que nos permiten extender nuestras limitaciones de informacin, es decir
amplan la variedad para captar aspectos.
26
Cada vez que se adapta la variedad entre dos entidades es necesario traducir
de un nivel a otro la informacin para ser entendido. Esto se realiza a travs
de transductores
La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detalles
concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el
sistema, necesita atenuar la variedad de stas para poder abarcarlas. Por la
misma razn, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones
sean efectivas y alcancen a todas las operaciones.
Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las
operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno y
tampoco pueden absorber toda la variedad de ste; necesita, pues, de un
reductor y un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa
en la figura 3.
Grfico N 2. 3 Amplificadores y reductores de variedad
Gestin
Entorno
Operacin
Fuente: Introduccin al Modelo de Sistemas Viables. Trevor Hilder

Elaboracin: Elaboracin: Espejo y Harden 1989
Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma,

una serie de canales de informacin encargados de mantener la conectividad
necesaria entre ellos, conectividad que adems tiene la propiedad de ser
adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados.
Un ltimo concepto que conviene resaltar en este apartado es el de
transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las
entidades mencionadas se necesita traducir la informacin relevante para
hacerla inteligible. La variedad de gestin ha de traducirse en informacin que
las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con
frecuencia en la actividad empresarial, generando problemas de
descoordinacin al no entenderse unas partes de la organizacin con otras
pese a la existencia de un flujo adecuado de informacin entre ellas.
El modelo sistema viable consta de cinco funciones o sistemas:

27
a. Sistema 1: Implementacin
El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos
elementos que lo producen. Estos elementos son sistemas viables en s
mismos que se encuentra interrelacionados para producir todo
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin

nombrar el sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la
organizacin ms relevante a travs de la definicin de las principales
transformaciones que se llevan a cabo.
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver

los procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el
nombre que proporciona la menor complejidad posible que, adems, recoge
el verdadero sentido de la organizacin.
Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organizacin,

actividades que se pueden clasificar como:
Actividades Tecnolgicas: Actividades destinadas a construir los
productos o servicios que constituyen la razn de ser de la organizacin.
Actividades Reguladoras: Actividades de administracin y apoyo a las

actividades anteriores
A su vez, las actividades tecnolgicas pueden subdividirse en dos categoras:

primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia
organizacin y no primarias cuando se subcontratan.
Veamos un caso prctico. En una empresa dedicada a la fabricacin de

tarjetas para ordenadores personales un ejemplo de actividad tecnolgica es
el diseo de las tarjetas. Ese diseo es el que da identidad a la organizacin,
que se distingue de otras por ofrecer unas tarjetas de determinadas
caractersticas y prestaciones. Se ha decidido que la labor de diseo no
puede sacarse fuera de la organizacin (subcontratarse) sin perder la
identidad de sta, por eso es una actividad primaria. Por su parte, la
fabricacin de los circuitos impresos sobre los que se montan las tarjetas ser
una actividad primaria si la organizacin asume esa actividad y la realiza ella
misma. Ser una actividad tecnolgica pero no primaria si de ella se encarga
otra organizacin.
28
Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen
en gestin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los
sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su
vez sern descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.
Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles
estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la
complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir
anomalas en esa distribucin de complejidad). En el ejemplo anterior,
establecer estos niveles es localizar los procesos equivalentes, segn unos
parmetros ms o menos arbitrarios (tiempo, dinero, especializacin...),
necesarios para realizar la actividad tecnolgica. Y adems, desglosar cada
actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance
adecuado de complejidad. No sera adecuado, por ejemplo, situar al mismo
nivel el control de calidad como actividad completa y el proceso de etiquetado
de la placa.
Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de
regulacin que establecen la relacin entre las operaciones y la gestin
Grfico N 2. 4 Funcin de Implementacin

b. Sistema 2: Coordinacin
Es el regulador de las operaciones del sistema 1, a travs de una
normatividad lo suficientemente flexible para permitir su aplicacin en casos
especficos y adems debe permitir el desarrollo de los recursos humanos,
29
pues son estos los que se enfrentan a la complejidad. De ah la importancia
del sistema 2 al determinar el grado de adaptabilidad del sistema
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un

proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda a travs de
planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se
denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad
de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones, este centro
es vital, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la funcin
de implementacin queda como muestra la figura 2.4.
En el ejemplo de la fabricacin de tarjetas para PCs, es claro que deben

existir canales de comunicacin entre las diferentes operaciones para que la
organizacin funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las
interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre
s por razones obvias.
Grfico N 2. 5 Centros reguladores como adaptadores de variedad

En la figura 2.5 aparecen las operaciones interconectadas entre s. Esto es

lgico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo.
30
La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.
Supongamos que la fabricacin de tarjetas se ha dividido en tres actividades
primarias: diseo de las tarjetas, montaje y control de calidad. Cada una de
estas actividades acta sobre su entorno y realiza las operaciones
pertinentes. Diseo y Control de Calidad impondrn una serie de normas a
Montaje que, evidentemente, intentar tomar en cuenta estas normas. Al
estar interconectadas las operaciones y los entornos, las variaciones en una
actividad repercuten en los entornos y operaciones de las dems. Al
adaptarse Montaje a las peticiones de Control y Diseo, produce
perturbaciones que stos detectan y a las que se intentan adaptar. Pero, al
mismo tiempo, Montaje realiza sus propias peticiones a Control y Diseo, que
tambin intercambian exigencias entre s. El resultado es que cada actividad
se est intentando adaptar continuamente sin que nadie consiga ajustarse del
todo, es decir que hay ocasiones que no hay acuerdo, lo que produce la
existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades. Esto es una
oscilacin en el sistema, que debe evitarse.
Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del

sistema 2, o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de
comunicacin comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades
primarias. En una cadena de produccin como la del ejemplo que estamos
utilizando, un sistema de coordinacin puede ser el control de produccin.
Otras formas de coordinacin son reuniones interdepartamentales,
protocolos, o formularios de comunicacin normalizados.
c. Sistema 3: Control
Es el responsable de monitorear y coordinar las operaciones del sistema de
implementacin, como. Es el que debe de promover la integracin de las
operaciones para lograr la homeostasis, debe ser vigilado por un sistema que
absorba un mayor grado de complejidad que los subsistemas de
implementacin, por ello estas tareas son realizadas por el sistema de control,
el cual tiene como misin entregar informacin de la situacin interna del
sistema a la funcin de polticas que de detallar ms adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la

posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un
canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento
adecuado de lo que est sucediendo. Este canal no se utilizara
31
constantemente, sino de forma espordica, dado que representa un acceso
directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la
cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas
Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditoras de gestin, informes
sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la
efectiva utilizacin de unas determinadas mquinas, etc. Todo este tipo de
informaciones proporciona al directivo una visin ms directa y completa de lo
que est sucediendo en la organizacin, pero no se pueden utilizar
continuamente, pues perderan efectividad.
Grfico N 2. 6 Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de

control

El sistema 3*: muestra una visin general del entorno requerida por el
sistema tres; el objeto del sistema tres* o canal de monitoreo es el de
proveer la informacin solicitada al sistema tres.
32
Grfico N 2. 7 Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de
monitoreo

d. Sistema 4: Inteligencia
Este sistema recopila la informacin del ambiente que deber ser utilizada
para la planeacin estratgica a largo plazo; permitiendo as mantener una
organizacin viable. Este sistema debe contribuir a crear un contexto
apropiado en la organizacin a fin de prever escenarios de accin que
respondan a los retos en forma oportuna, es decir permitir visualizar el afuera
y el maana.
Para actuar sobre el entorno est el Sistema 4, o Inteligencia; tambin
llamado filtro E (de entorno). A travs de l, la organizacin percibe lo que le
es relevante del entorno y as poder actuar en consecuencia.
33
Grfico N 2. 8 Funciones de inteligencia y control

En la figura 2.7 nos da entender que el sistema de Control e Inteligencia

deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende
mucho de la interaccin entre ambos, pues no se puede tomar decisiones
atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado para las que la
organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas tecnologas
aplicadas a productos sin demanda en el mercado).
e. Sistema 5: Poltica
Es el sistema responsable de las decisiones de alto nivel; es el que define la
identidad y los propsitos de la organizacin considerando los conceptos de
calidad, por lo tanto el sistema 5 depende la funcionalidad de los sistemas 1 y
4. El sistema 1 depende de los sistemas 2 y 5. Esta es una parte de la
organizacin encargada de tomar decisiones corporativas y establecer las
lneas de desarrollo de las actividades. Esta es la funcin de Poltica, o
Sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la
coordinacin entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la
figura 2.9
34
Grfico N 2. 9 Funciones de inteligencia y control

Elaboracin: Stafford Beer
Grfico N 2. 10 El modelo completo del MSV y sus sistemas
Fuente: Espejo and R. Harndem, the Viable Systems Model

35
2.2.2 Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico aparece formalmente a partir de los cuestionamientos
que hace el bilogo Alemn Ludwing Von Bertalanffy, a partir de los problemas de
la Biologa cuestiona la aplicacin del mtodo cientfico en los problemas de la
Biologa, debido a que ste se basaba en una visin mecanicista y causal, que lo
haca dbil como esquema para la explicacin de los grandes problemas que se
dan en los sistemas vivos.
Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, as como las
conexiones entre stas. El pensamiento sistmico va ms all de lo que se
muestra como un incidente aislado, para llegar a comprensiones ms profundas
de los sucesos.
Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las
partes que los protagonizan, permitindonos mayor conciencia para
comprenderlos, y capacidad para poder influir o interactuar con ellos.
Pasar por alto el funcionamiento sistmico de las cosas, implica realizar
actuaciones atrevidas cuanto menos y, faltas de precisin.
Al no atender las cosas como parte de un conjunto global, lo hacemos como si
existieran por s solas, sin tener en cuenta que nada ha surgido sin la intervencin
de otras partes y todo el sistema que las sostiene, con sus procesos previos.
En trminos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el fin de
no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las dificultades.
2.2.3 Estructura organizacional:

La estructura organizacional mantiene un vnculo esencial con los resultados de la
actividad laboral, por lo que se torna un eje central en las investigaciones
realizadas en el contexto organizacional. La organizacin para el cumplimiento de
sus actividades cuenta con recursos como: los humanos, materiales, econmicos,
tecnolgicos, y para que la administracin de estos recursos sea eficiente, existen
instrumentos o directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas
diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin,
coordinacin, direccin y evaluacin administrativa.
Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus
actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el
que se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman.
36
2.2.3.1 Principios de la organizacin
La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para
coadyuvar el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una
empresa o institucin. Por pequea que sea una organizacin, por muy
limitados que sean sus recursos, stas deben ser utilizadas eficazmente
si la administracin de la organizacin quiere sobrevivir y prosperar, esta
perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la asignacin de
responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est
compuesta de una sola persona, porque l es quien debe manejar el
tiempo eficientemente.
La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa fundamentalmente
en la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que la gente realiza el
trabajo con mayor armona acorde con su aptitud, aumenta la destreza
por lo recurrente del trabajo y se obtiene una importante economa en el
tiempo y capital.
Por esta razn, el diseo de organizaciones implica bsicamente
formalizar la interrelacin e interactuacin que presentan orientndolo al
logro de los objetivos.
2.2.3.2 Bases de estructura organizativa

Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de
componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta
en las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la
estructura organizativa, representa la forma y figura organizacional, que
permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y los
correspondientes controles.
La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en
el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin,
procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo humano,
considerando para ello todos los elementos materiales y humanos para el
logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el
trabajo y su correspondiente coordinacin.
En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y
directrices para la planificacin, direccin y control de las operaciones,
donde los componentes o bases que entran a formar parte dentro de la
estructura organizativa son:
37
a. La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa est
formada por personas que deciden el presente y futuro de la
organizacin, aprueban las polticas, estrategias, procedimientos,
presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).
b. Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est
formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias,
procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman
decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.
c. La departamentalizacin; este nivel de la estructura organizativa,
est integrada por personas, que conforman los equipos de las
secciones, divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades
son homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de
departamento.
d. Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa,
corresponde a los procesos que se realizan en la actividad propia de la
organizacin, aqu las personas aplican y cumplen los procesos
establecidos para el logro de los objetivos.
En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido
claramente el logro de los objetivos para lograr la consecucin de los
objetivos, se requiere como instrumento bsico e inicial una eficiente
estructura organizativa.
Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe
determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves
que formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar
ms adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de
puestos y tareas que se da en una organizacin, ya sea micro,
pequea, mediana, grande o mega.
2.2.3.3 Mecanismos coordinadores

Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin
del trabajo, como a la comunicacin y al control.
a. Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la

comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen
sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms
38
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).
Grfico N 2. 11 Mecanismo informal
Fuente: Diseo de organizaciones eficientes (Mintzberg, 2010)

Elaboracin: propia
b. Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que

toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Grfico N 2. 12 Mecanismo directo

Elaboracin: propia
c. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el

trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular
mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia
de pasos para desarrollar las actividades)
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un
trabajo o actividad.
39
Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer
quien se incorpora al puesto.
Grfico N 2. 13 Mecanismo interaccin

Elaboracin: propia
Los cinco mecanismos de coordinacin son de alguna manera

sustituibles entre s.
2.3 MODELO APLICATIVO

Para poder llevar a cabo el desarrollo de este trabajo de investigacin poniendo la teora
en prctica se establece la siguiente metodologa, segn el Grfico 2.14.
Grfico N 2. 14 Fases del modelo aplicativo del MSV
Diseo
Diagnstico Modelamiento
Establecimiento organizacional
organizacional de los lmites
de la Identidad propuesto
actual basado en organizacionales
Organizacional basado en el
el MSV del sistema
MSV
Fuente: Espejo Ral. The viable system model

Elaboracin: Propia
40
ETAPA 1: Diagnstico organizacional actual basado en el MSV
Se explica de manera breve cmo funcionaba la sucursal Huancayo del Banco

Interbank hasta unos meses atrs identificando las deficiencias.
ETAPA 2: Establecimiento de la Identidad Organizacional

Se determina la identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la
distingue de los dems entidades financieras.
ETAPA 3: Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema

Se deben definir el entorno, la gestin, operacin as como los mecanismos que
reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la
organizacin
ETAPA 4: Diseo organizacional propuesto basado en el MSV

Se realiza el diseo propuesto con los respectivos sistemas enfocando como deben
estos funcionar, a la vez de forma breve se explica las medidas adoptadas por la
sucursal Huancayo del Banco Interbank hasta el momento.
2.4 MARCO CONCEPTUAL

Adaptacin: Proceso mediante el cual un organismo se modifica debido a un
cambio en la estructura, forma o funcin, el cual le permite una mayor
sobrevivencia en relacin a su entorno.
Amplificador: Mquina o sistema capaz de aumentar la variedad.
Atenuador: Circuito que se usa para reducir los niveles de las seales de
variedad
Autorregulacin: Capacidad de recuperacin o compensacin frente a un
impacto o perturbacin externa que produce modificaciones estructurales y
dinmicas.
Ciberntica: Es una ciencia la cual refiere a las leyes que gobiernan a los
organismos, las mquinas y las organizaciones para que estos mantengan su
identidad y cumplan sus propsitos dentro de su entorno.
Complejidad: Carcter de un sistema que est compuesto por una gran
variedad de componentes o elementos dotados de funciones especializados,
que presenta interacciones no lineales entre elementos.
41
Control: Mecanismo de seleccin de los ingresos al sistema diseado para
obtener estados o egresos predefinidos. Usa una regulacin en pos del
funcionamiento estable de un sistema.
Converger: Confluir ideas o dictamen en un mismo objetivo.
Estructura organizacional: Es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos
Mecanismo: Es aquella entidad o proceso cuya p principal caracterstica es la
produccin regular de ciertos comportamientos.
Modelo: Resultado del proceso de generar una representacin abstracta,
conceptual, grfica o visual para analizar, explicar, describir, simular y predecir
fenmenos o procesos.
Pensamiento sistmico: Considera que un sistema es un conjunto de
elementos en interaccin dinmica, se trata de un todo que puede ser dividido en
partes sin que pierda sus propiedades esenciales.
Recursividad: Es la propiedad que tiene todos los sistemas el cual indica que
cada sistema est contenido dentro de otro sistema mayor y a la vez este tiene
subsistemas.
Sistema Viable: Es un instrumento conceptual bsica o de Ciberntica
Organizacional, que permite determinar los mecanismos de estabilidad y
adaptabilidad de toda la organizacin, entendida sta como un sistema
complejo.
Variedad: La variedad es el nmero posible de estados que puede asumir un
sistema cuya complejidad nos interesa medir
Viable: Que puede vivir, que se puede realizar y desarrollar.
En este captulo se pudo mencionar las bases tericas a utilizar durante el desarrollo de la
tesis, como los sistemas viables y la estructura organizacional el cul se formul como
problema principal, el cual fue encontrado en el contexto estudiado de la sucursal Huancayo
del banco Interbank, a su vez se explic dentro de la metodologa a utilizar el modelo
aplicativo a utilizar para el posterior desarrollo del captulo 3: Intervencin Metodolgica,
describiendo en cada uno de estos y de manera generalizada, las actividades que se
llevarn a cabo.
42
CAPTULO III
INTERVENCIN METODOLGICA
En el presente captulo se desarrolla la identificacin y el diagnstico de la realidad actual de

la empresa a ser investigada, las caractersticas que presenta, adems de hacer la
propuesta de diseo organizacional mediante el Modelo de Sistema Viable. La teora
fundamental se encuentra expresada en libro Diagnosing the system for organizations de
Stafford Beer el mismo que nos servir para poder identificar las caractersticas de la
empresa. La presentacin de la empresa, sus respectivas operaciones y estructuras
administrativas corresponden hasta el periodo 2013.
3.1 DIAGNSTICO PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIN

3.1.1 MISIN
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, que anticipe sus necesidades, que
integre productos y servicios del grupo, que de propuestas de valor diferenciadas,
que lidere el crecimiento en provincias, brindando siempre un servicio gil y
amigable en todo momento y en todo lugar.
3.1.2 VISIN
Ser el mejor banco con colaboradores y clientes ms satisfechos, el ms rentable
de la industria, con crecimiento sostenible a partir de las mejores personas
comprometidas con nuestra cultura y valores, con un alto desempeo que buscan
trascender
La sucursal Huancayo del banco de Interbank, es considerada como una de las ms
rentables en cuanto al rubro financiero, a pesar de ello no cuentan con una propuesta
particular de viabilidad, eficiencia y mejoramiento en su estructura organizacional de
cada rea que d como resultado la flexibilidad necesaria para responder el ambiente
complejo y cambiante al que se enfrentan hoy da las organizaciones, a consecuencia
de ello es que se percibe algunos resultados bajos en el mercado financiero
comparando con la competencia vistos en el captulo I en el planteamiento del
problema.
43
3.1.3 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Grfico N 3. 1 Organigrama de la sucursal Huancayo del banco Interbank
Gerente general
Asesora Legal
Asistente de Asistente de
Gerencia Gerencia
Operativa Comercial
Backup de
Asistente
Unidad Banca Unidad de Interbank- Unidad de Unidad

Unidad
pequea riesgos Gestin de Desarrollo Interbank
Interseguro Humano
empresa corporativos Agente
Fuente: Interbank sede Huancayo

Elaboracin: Propia
3.2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL ACTUAL BASADO EN EL MODELO DE

SISTEMAS VIABLES
3.2.1 SISTEMA I: OPERACIN
3.2.1.1 OPERACIONES
Las tareas bsicas dentro de la organizacin que permiten alcanzar el
desarrollo y cumplimiento de sus funciones.
A. OPERACIN N 1: Banca Pequea empresa

Esta unidad cuenta con 10 colaboradores las cuales captan clientes
naturales que cuentan con un negocio propio o personas jurdicas que
requieren financiamiento para el capital trabajo en sus negocios.
B. OPERACIN N 2: Riesgos corporativos

Unidad encargada de dar soporte oportuno al controlar los riesgos
financieros con un seguimiento continuo que permita tomar decisiones
pertinentes ante la amenaza de sufrir una prdida de valor econmico
dentro de la sucursal de Huancayo del banco Interbank. La unidad est
encargada por el seor Peter Roekaert.
44
C. OPERACIN N 3: Interseguro
Unidad cuya finalidad es asegurar a los clientes del banco con una
proteccin de los diversos productos que tiene el banco, como a la vez
dar un servicio de asistencia completa como seguro de vida al afiliado.
En este caso los colaboradores o representantes financieros del banco
son aquellos de explicar los beneficios, los importes de cada seguro.
D. OPERACIN N 4: Interbank Agente

Esta unidad involucra la posicin de diversas mini sucursales como una
alternativa a los clientes para realizar sus diversas transacciones con
cajeros corresponsales ubicadas en bodegas, farmacias, minimarkets
donde podrn realizar todos tus pagos y operaciones de la manera ms
prctica y fcil.
DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 1:

En la unidad de Riesgos corporativos el incumplimiento de algunas
labores por las reas que estn a su cargo, ocasionan un retraso en la
elaboracin de prstamos hipotecarios, vehiculares, por lo que el
desembolso se realiza despus de la fecha indicada, adems las pocas
capacitaciones o talleres que se les da al personal nuevo ocasiona
diversos problemas a otras reas que dependen de stas.
En la unidad de Banca Pequea Empresa las pocas supervisiones que

se les dan a los colaboradores e impulsadores por la acumulacin de
trabajo por parte del personal encargado, ocasiona que el personal no
tenga los medios necesarios para la captacin de clientes.
Los colaboradores no tienen la debida importancia de la entrega de las

plizas de seguro siendo este un factor muy importante ya que ste
brinda toda la informacin necesaria para el asegurado, como las
coberturas, las condiciones generales y exclusiones a los afiliados.
El Grfico N 3.2 presentado a continuacin muestra la identificacin de

las operaciones correspondientes al sistema 1:
45
Grfico N 3. 2 Sistema 1 - Operacin
JEFE DE
RIESGOS
Deficiente
CORPORATIVOS
comunicacin
Entornos entre reas ??
empresariales
globales Riesgos ??
corporativos
JEFE DE
??
NEGOCIOS
Zona Comercial ??
Banca ??
Pequea
Empresa
??
JEFE DE
??
SEGUROS
Zona de
seguros ??
Interseguro

Elaboracin: Propia
El grfico N 3.2 resalta las unidades operativas lo cual muestra que la gestin local
no realiza eficientemente dicha funcin, esto es afirmado por el anlisis que se est
46
desarrollando. Adems la comunicacin entre las operaciones no est bien definida
por lo que no existe una coordinacin de las actividades, acompaado de la eficiente
comunicacin y la falta de capacitaciones entre cada unidad elemental.
3.2.2 SISTEMA II: COORDINACIN

3.2.2.1 MECANISMOS DE COORDINACIN INVOLUCRADOS
La coordinacin dentro de la sucursal Huancayo del banco Interbank es
vertical y se lleva a cabo de forma verbal en algunas veces documentada
(solicitud de informes), esta forma de coordinacin genera inestabilidad y
descontento de los clientes que hayan solicitados los productos o servicios,
por ende no se culminan las atenciones como se debe.
DEFICIENCIAS DEL SISTEMA 2

La deficiente comunicacin entre el personal de los riesgos corporativos y
el personal de la unidad de banca pequea empresa genera contratiempos
innecesarios de parte de los encargados del rea de ventas al momento de
realizar sus actividades correctamente y que estas logren satisfacer las
necesidades de los clientes.
La falta de capacitacin en la empresa, de parte de toda la unidad de

banca pequea empresa hacia los representantes financieros, ocasiona
malestar de parte de los clientes, por las diversas fallas ocasionadas al
momento de la atencin, como por ejemplo en la mala operacin de
calificacin crediticio a los clientes por parte del personal nuevo, la demora
en la atencin o diversas cosas que impiden que nuestra atencin sea baja
calidad.
As mismo las coordinaciones psimas y las reuniones ocasionales que

existen entre el rea de riesgos corporativos y el rea de negocios, genera
malestar y logran conseguir algunos malos resultados en la sucursal de
Huancayo del banco Interbank,
Se presenta a continuacin el grfico N 3.3 en la que se identifica las

coordinaciones para cada unidad elemental correspondiente al sistema 2.
47
Grfico N 3. 3 Sistema 2 - Coordinacin
Las reuniones son

ocasionales
JEFE DE
RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos
empresariales
Riesgos Las coordinaciones entre
globales
corporativos las operaciones son
deficientes
JEFE DE
NEGOCIOS
Zona
comercial
Banca
Pequea
Empresa
JEFE DE
Zona de SEGUROS
seguros
Interseguro

Elaboracin: Propia
48
En el grfico N 3.3 presentado y con la explicacin lneas arriba de cada unidad en
particular han mostrado seal de un mal funcionamiento del sistema 2, debido a la
existencia de problemas derivados de las interacciones entre las unidades operativas
elementales, interacciones que antes se mencionaron, esta falta de colaboracin
entre unidades operativas, la competencia no solidaria entre cada uno de los actores
involucrados en el sistema ya mencionados genera inestabilidad teniendo en cuenta
el diferente grado de cultura e instruccin de los actores se tiene diferentes formas
de percepcin de los problemas que se generan en la empresa asimismo esto
genera una escaso grado de intensin de manejar conflictos internos; el modo de
coordinacin que es verbal que no es suficiente para el mbito de operaciones que
se desarrolla se debe reforzar con otros mecanismos.
3.2.3 SISTEMA III: CONTROL

3.2.3.1 MECANISMOS DE COHESIN Y MONITOREO
El control de las operaciones que existe de parte de la oficina principal que
se encuentra centralizado en la ciudad de Lima, quien desde su oficina
solicitan informes y con visitas espordicas intentan controlar y tener
informacin verdica que refleje la situacin actual de la tienda; la
administracin de Lima son los encargados de recabar toda la informacin
solicitada pero esta informacin en muchos casos es enviada tardamente
y la falta de controles y monitoreo adecuado permiten que las unidades
elementales no cumplan las funciones asignadas. Adems con la
intromisin de buena de fe de otras reas otorgando funciones de control
que no les corresponden generan fricciones laborales en otras unidades.

El control es realizado desde la Gerencia Lima de forma deficiente puesto
que el enfoque no se realiza con la importancia que amerita esta situacin.
El control al rea de negocios es mayor por decirlo en una forma

comparativa con el resto de reas puesto que se necesita mensualmente
un informe de las ventas realizadas por da, y se debe asegurar que no
existan datos incorrectos, los controles al rea de riesgos corporativos es
casi nula porque se le asignaron funciones de alto rango que no le
corresponde.
49
El monitoreo es nulo ya que las inspecciones inopinadas no se practican
en este nivel, adems la negociacin de recursos es deficiente, ya que no
existe comunicacin fluida con las dems unidades operativas.
En el grfico N 3.4 se puede apreciar el sistema 3 de control y monitoreo

en el cual se encontraron las deficiencias manifestadas.
Grfico N 3. 4 Sistema 3 - Cohesin
La auditora es casi nula
GERENTE GENERAL
La transmisin de
recursos est en
un solo sentido
JEFE DE RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos
empresariales Riesgos
globales corporativos
JEFE DE
NEGOCIOS
Zona
comercial Banca
Pequea
Empresa
JEFE DE
Zona de SEGUROS
seguros
Interseguro

Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.4 nos muestra el sistema 3 y 3* identificados y

diagnosticado las cuales impiden el logro de los objetivos establecidos.
Adems se observa que no existe un canal alterno, el canal de monitoreo.
Esto tiene como objetivo recoger informacin directa, puesto que
50
monitorear es recoger informacin bsica sin que este pase por los
canales burocrticos.
3.2.4 SISTEMA IV: INTELIGENCIA

3.2.4.1 MECANISMOS DE PLANEACIN ESTRATGICA Y ACTIVIDADES
En la sucursal de Huancayo del banco Interbank esta labor est encargada
por la gerencia general esta labor est encargada por el Lic. Julio Terrazas
quien es responsable de hacer estudios espordicos de todo el entorno
(Competencia), nuevos reglamentos que se rigen en el pas, posibles
alternativas a implementar en los distintos procedimientos que se llevan a
cabo en el sistema

No se lleva una adecuada funcin de inteligencia debido a que no hay
verdaderamente un estudio de todos los nuevos reglamentos y todos los
beneficios que nos serviran para la empresa, haciendo un estudio de
mercado entre otros.
La inexistencia de planes estratgicos que promuevan la confianza y la
credibilidad de la sucursal de Huancayo del banco Interbank para as
afianzar los lazos comerciales tanto en corto, mediano y largo plazo.
Es escasa la interrelacin con el entorno futuro debido a que no cuenta con
las herramientas que le permitan simular e interpretar un entorno futuro
probable.
En el grfico N 3.5 presentado a continuacin muestra la identificacin del
sistema 4
Grfico N 3. 5 Sistema 4 - Inteligencia
LIC. JULIO
FUTURO TERRAZAS
???
SUB GERENCIA

Elaboracin: Propia
51
En el grfico N3.5 se observa a los involucrados que no cumple con la
funcin del sistema 4, la no existencia de mecanismos que permitan
conocer el entorno futuro para la anticipacin y adaptacin a los nuevos
escenarios impiden obtener conocimientos para respaldar las decisiones.
3.2.5 SISTEMA V: POLTICAS

3.2.5.1 PROCESOS DE DIRECCIONAMIENTO Y DESARROLLO DE POLTICAS
Los responsables de llevar a cabo las polticas del sistema dentro de la
sucursal de Huancayo del banco Interbank corresponden a los actores de
la alta Direccin representados por el Seor Danny Camayo y la seora
Fiorella Gstelo.

La declaracin de valores y normas de conducta en la cual todos los
colaboradores deben de estar inmersos es solamente en papel, puesto que
estos no son cumplidos o hasta obviados por la alta Direccin, esto genera
disconformidad en las distintas unidades involucradas provocando un dao
a la seriedad y compromiso con la sucursal de Huancayo del banco
Interbank.
La declaracin de funciones y roles al personal genera en muchos casos

incertidumbre, ya que pasado el tiempo esta funcin ya asignada a una
unidad se deriva a otra persona ocasionando redundancia de labores, la
informacin y las jerarquas laborales en ocasiones no son consideradas.
En el grfico N 3.6 muestra el sistema 5: Polticas identificado en la
organizacin Grfico N 3. 6 Sistema 5 - Polticas
ACCIONISTAS
LIC. JULIO
FUTURO TERRASAS
???
GERENTE
GENERAL

Elaboracin: Propia
52
En el grfico N 3.6 se aprecia la interrelacin correspondiente entre los
Sistemas de Control, Inteligencia y Polticas, tambin se observa las
deficiencias mencionadas respecto al sistema de polticas encargada de
direccin normativa.
3.3 ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organizacin. Esta
personalidad es la conjuncin de su historia, de su filosofa de trabajo, pero tambin
est formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la
direccin. Como resultado de los acuerdos entre los involucrados de la sucursal
Huancayo del Banco Interbank y el taller (Anexo N2) realizado por parte de la persona
desarrolladora del proyecto, se concluy que la identidad organizacional seria el
conjunto de caractersticas, valores y creencias con las que la organizacin se auto -
identifica y se auto - diferencia de las otras organizaciones. Para definir explcitamente
la identidad organizacional, se toma como base la misin de la sucursal de Huancayo
del banco Interbank la cual es:
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, que anticipe sus necesidades, que
integre productos y servicios del grupo, que de propuestas de valor diferenciadas, que
lidere el crecimiento en provincias, brindando siempre un servicio gil y amigable en
todo momento y en todo lugar.
A la vez que se define la razn de ser de la sociedad, un factor esencial para la

diferenciacin ante los competidores y para el logro de los objetivos organizacionales es
la visin, para ello es importante tener clara la directriz a seguir.
Alcanzar el liderazgo en el mercado sobre las bases de calidad y servicio hacia nuestros
clientes y lograr la fidelidad de los mismos mediante la oferta de una excelente relacin.
Lograr niveles superiores de excelencia en todas las actividades de la empresa.
La filosofa y la cultura organizacional bajo la cual opera la sucursal de Huancayo del

banco Interbank estn definidas a travs de los valores organizacionales, estos tambin
marcan una gran diferencia en la forma de prestar servicios, desarrollo de las
actividades y en la actitud de los colaboradores hacia los proveedores, competidores y
frente a los involucrados en cada operacin realizada por las unidades operativas.
Los valores definidos por la empresa son:
53
Integridad: Una persona ntegra es aquella que se gua por slidos principios los que
defender ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.
Espritu de Superacin: A quien demuestra su constante lucha y afn por asumir
retos, sin importar los obstculos que se le presenten en el camino, siempre
aprendiendo y creciendo en cada paso.
Vocacin de Servicio: Es aquel que tiene la autntica predisposicin y entrega para
servir a los dems regalndole una experiencia extraordinaria.
Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los dems, rindonos de nosotros
mismos
Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo comn
que nos une y est convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.
Innovacin: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones
novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al xito de nuestra
empresa.
En esta etapa se promovieron acuerdos sobre la visin y misin corporativa, se
buscaron e identificaron compromisos entre todas las reas o actividades primarias.
3.4 MODELAMIENTO DE LOS LMITES ORGANIZACIONALES DEL SISTEMA

Para el desarrollo y entendimiento de los lmites organizacionales de la sucursal de
Huancayo del banco Interbank, presentamos el modelo bsico de Beer tal como se
muestra en la figura
Grfico N 3. 7 Modelo bsico de Beer
GESTIN
ENTORNO
OPERACIONES

Elaboracin: Propia
54
Como se observa en el grfico N 3.7 el modelo presentado muestra el entorno,
operaciones y gestin, para la comprensin en el estudio que se presenta es necesario
definir cada uno de los componentes observados por lo cual:
Entorno: La estructura organizacional de la sucursal de Huancayo del banco Interbank

abarca ntegramente toda la organizacin de la sede principal.
Operaciones: Las operaciones fundamentales ante el entorno son las siguientes:

Banca pequea empresa
Gestin y desarrollo humano
Unidad Interseguro
Unidad fondos mutuos
Agente Interbank
Gerencia: Esta desempeada y ejecutada por los distintos colaboradores responsables
de la ejecucin adecuada y ptima de las operaciones que se ejecutan, esta labor recae
en el caso de la sucursal de Huancayo del banco Interbank a la administracin general y
en los respectivos encargados de las administraciones funcionales.
Variedad: La variedad para la organizacin est definida mediante los cambios que se
produce tanto dentro como fuera de la misma, es por esto que es necesario definir esta
variedad en los distintos niveles que posee el modelo, sin omitir que algunos de ellos
son atenuadores (grfico N 3.8) y otros amplificadores (grfico N 3.9), ya que son una
reaccin a los cambios que puedan suscitarse.
Variedad del entorno: Son las nuevas tecnologas y tendencias en el mercado.
Variedad de las operaciones: Todas las actividades que se llevan a cabo para cumplir
con las operaciones.
Variedad de la gestin: Es el nmero de normas y hbitos dentro de la organizacin.
El grfico N 3.3 representa los atenuadores de variedad que se presenta en la

organizacin:
55
Grfico N 3. 8 Atenuadores de variedad
GESTIN
ENTORNO
OPERACIONES
Administracin de
recursos
Fuente: Atenuadores
Necesidad de Variedad
de informacin
Elaboracin:
Nuevas Propia
tecnologas

Elaboracin: Propia
La representacin del grfico N 3.8 representa como el entorno genera atenuadores,

debido a su constante cambio tanto para la gestin como para las operaciones, a la vez
estos generan atenuadores a la gestin.
Por otra parte, el grfico N 3.9 que se muestra a continuacin corresponde a los
amplificadores de variedad los mismos que permitirn aumentar la variedad en el
sistema.
Grfico N 3. 9 Amplificadores de variedad
Estrategias de
Gestin
GESTIN
Capacidad de
los actores
ENTORNO Capacitaciones
OPERACIONES

Elaboracin: Propia
56
Este grfico N 3.9 permite observar la interrelacin se dan frente al entorno y cmo
reaccionan ante la variedad presentada buscando equilibrio.
3.5 DISEO ORGANIZACIONAL PROPUESTO BASADO EN EL MSV

De acuerdo a la metodologa de Stafford Beer en el presente trabajo se utiliza el MSV
para llegar al diseo de la estructura organizacional viable propuesto para la sucursal de
Huancayo del banco Interbank
Aplicando el MSV se hace la siguiente propuesta:
La calidad del servicio al cliente es esencial en el xito de toda compaa. En el sector
financiero, la satisfaccin del cliente es una necesidad de primer orden que es
satisfecha dependiendo de la calidad en el servicio y producto ofrecido en la sucursal de
Huancayo del Banco Interbank.
El servicio al cliente ha sido altamente reconocido como una de las reas ms
transcendentales de una entidad financiera y que lo distingue de la competencia. De ah
la importancia de considerarlo como parte esencial en la existencia de un banco.
3.5.1 SISTEMA 1: IMPLEMENTACIN

El sistema 1 est formado por subsistemas, cada subsistema del sistema 1 es a
su vez un sistema viable.
3.5.1.1 OPERACIONES QUE SE DESARROLLAN
A. OPERACIN N1: Banca Pequea empresa
Los colaboradores cuentan con una adecuada gua en la Intranet del
banco llamado Comunicados, ah los colaboradores podrn estar al
tanto de las actualizaciones de los productos ofrecidos, de esta forma
estn informados de los riesgos y requisitos necesarios para el
financiamiento del cliente.
En esta ocasin el jefe principal cuenta con el apoyo de un personal
como asistente para poder lograr el cumplimiento de las funciones
donde sean factibles y que ayuden a mejorar esta unidad.
B. OPERACIN N2: Riesgos Corporativos

Los encargados de esta unidad se deben de encargar de analizar y de
aprobar en la brevedad aquellos expedientes crediticios que son
presentados en su momento. Las respectivas solicitudes deben tener
un plazo mximo de 24 horas despus haber sido ingresado el
expediente por parte de los colaboradores en la unidad de banca
pequea empresa para posteriormente puedan ser analizados y dar
una pronta respuesta. Es por ello que se busca una mayor eficacia de
57
parte de la unidad de riesgos corporativos para que los colaboradores
puedan cumplir con sus clientes con la rapidez en su respuesta y
pueda satisfacer a los mismos y estos a su vez sean controlados por
su encargado de su unidad, para que se logre cumplir con las metas
propuestas en la sede del banco. Es por esto que se concibe incluir los
procesos donde se realizan las tareas que definen a la unidad
Aprobar las polticas y organizacin para la Gestin Integral de
Riesgos
Definir el nivel de tolerancia y el grado de exposicin al riesgo
Decidir las acciones necesarias para la implementacin de las
acciones correctivas requeridas
Aprobar la toma de exposiciones que involucren variaciones
significativas en el perfil de riesgo definido.
Evaluar la suficiencia de capital de la empresa para enfrentar los
riesgos.
Alertar de las posibles insuficiencias y proponer mejoras en la
Gestin Integral de Riesgos.
C. OPERACIN N3: Interseguro

Los colaboradores cuentan con un formato fsico en la cual llevan el
control de los afiliados y que estos a su vez son ratificados por el
encargado de negocios para generar un adecuado seguimiento en las
colocaciones de los clientes con los servicios de seguros que ofrece el
banco, siendo este necesario para llevar y contar con las polticas,
normas, sistemas y procedimientos necesarios para garantizar la
exactitud y seguridad en cada captacin de las operaciones financieras
y de consecucin de metas de la entidad en esta unidad.
Adems se ha considerado que los colaboradores deben remitir al
termino de sus labores la cantidad de seguros captados de clientes
siendo un factor importante la entrega de los contratos debidamente
firmados por el afiliado siendo este un comprobante de que se hizo una
gestin trasparente en la operacin ya que se detalla cules son los
beneficios, exoneraciones al afiliado en su pliza de seguro.
Las funciones mencionadas se realizan con la supervisin del
encargado de la administracin de seguros.
En este caso los subsistemas propuestos son los encargados directamente de

brindar un adecuado servicio al cliente por: a) ser considerados como una potente
58
herramienta de mercadeo, b) mantener la relacin entre la compaa y sus
clientes y c) gestionar el conjunto de funciones, actividades y tareas de la
empresa, al momento que ste solicite un prstamo personal, para banca
pequea empresa, o el producto que ms se adecue a sus necesidades, la idea
de cada subsistema es atender a todos los clientes antes, durante o despus de
brindar el producto
Las operaciones mencionadas se muestran en el grfico N 3.10, el cual se ir
ampliando en cada sistema que se analicen.
Grfico N 3. 10 Modelo de Sistemas viables-Implementacin
ADMINISTRACIN
DE RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos
globales
corporativos
ADMINISTRACIN
BANCA
COMERCIAL
Zona
comercial
Banca
Pequea
Empresa
ADMINISTRACIN
Zona de
DE SEGUROS
seguros
Interseguro

Elaboracin: Propia
59
En el grfico N 3.10 se muestra las tres operaciones fundamentales, que
permiten el desarrollo de la organizacin a travs de ellas. Estas operaciones
llevan a cargo un conjunto de funciones que permiten concretar y hacer completa
el desempeo de la organizacin de manera cotidiana.
3.5.2 SISTEMA 2: COORDINACIN

El sistema 2 explica minuciosamente como fluye la comunicacin entre las
diferentes operaciones con sus respectivas gestiones y quienes estn a su cargo.
Todo esto porque es necesario que las coordinaciones impartan un ambiente
tranquilo y llevadero, asimismo ante la presencia de algn problema solucionarlo
con quien corresponda sin contratiempos.
El Sistema 1, relacionado con la satisfaccin del cliente, tiene el poder para

retrasar o adelantar los procesos y procedimientos, modificndolos y
adaptndolos segn las necesidades particulares de los clientes, por lo tanto, se
propone disear las partes de tal forma que tengan la capacidad de regularse
ellos mismos. Cuando se presentan desviaciones en la operacin para su solucin
se debe de tener presente normas, polticas y reglas; nacionales como
internacional; tanto internas como externas; relativas a la certificacin, servicios al
consumidor y las transacciones en general. Esto es precisamente lo que
determina el grado de adaptabilidad del sistema.
En trminos generales, el sistema 2 debe incluir las siguientes actividades

expresadas en reportes y/o flujos de informacin
Normas y procedimientos de trabajo.

Manuales de procedimientos.
Programas de operacin.
Metas e indicadores de calidad.
Presupuestos y estudios de costos.
Capacitacin y entrenamiento.
Polticas, normas en general.
Las coordinaciones se muestran de manera grfica, el cual se ampliar abajo los

niveles de coordinacin.
60
Grfico N 3. 11 Modelo de Sistemas Viables- Coordinacin
S2: Coordinacin
Normas
y procedimientos
ADMINISTRACIN
DE RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos Manuales
empresariale Riesgos
s globales corporativo
s Polticas
ADMINISTRACIN
BANCA
COMERCIAL
Zona
comercia Programas
Banca
l
Pequea
Empresa Metas
e indicadores
ADMINISTRACIN
DE SEGUROS
Zona de
seguros
Interseguro

Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.11 se observa las tres operaciones que permiten el desempeo

de la organizacin a travs de ellas, as mismo las coordinaciones que se realizan
entre las unidades operativas.
61
3.5.2.1 PRIMERA COORDINACIN: Departamentos funcionales y
Operaciones Funcionales
El trato existente en los actores de los departamentos funcionales y sus
respectivas operaciones es de un trato formal y jerrquico, manteniendo
siempre respeto. Cuando el departamento funcional tiene que transmitir y
comunicar actividades lo realiza de manera formal, hacindole conocer lo
ms importante de la tarea y las urgencias que esta presenta, es as que
se pudo observar.
La administracin de riesgos corporativos coordina las tareas ms

relevantes y primordiales con sus colaboradores estableciendo de esta
forma las actividades que deben ejecutarse plenamente durante el da.
Es as el aseguramiento de concretar las operaciones y no olvidar las
actividades que deben desarrollarse con cierta anticipacin permitiendo el
desarrollo normal de todo el proceso de trabajo diario.
La comunicacin entre la administracin banca comercial y sus

operaciones es de manera fluida ya que se establece los puntos a
capacitar de parte de estas reas para que no existan errores. Segn la
importancia se realiza las capacitaciones necesarias al personal nuevo
por tres das, dndole lo necesario para poder cumplir con sus labores.
El encargado de administracin de Seguros para coordinar a todos los

subsistemas del sistema se hace imprescindible el uso de las tecnologas
de informacin (IT por sus siglas en ingls). En la tabla son mostrados los
mdulos del ERP tiles para el sistema 2.
Cuadro N 3. 1 Modelo ERP tiles para el sistema 2
1. AON Seguros.
2. Comunicados (Intranet Interbank)
3. ADQ (Plataforma de aquisicin de productos)

Elaboracin: Propia
Un banco es una entidad financiera que puede sufrir de retrasos en sus

procesos como resultado de sus recursos humanos debido a esto es
inevitable establecer polticas, reglas y normas que cooperen en el
desarrollo de los recursos humanos.
62
3.5.2.2 SEGUNDA COORDINACIN: Administracin de riesgos
corporativos, Administracin Banca Comercial y Administracin de
Seguros.
La administracin de riesgos corporativos coordina con la administracin
banca comercial, sobre los recursos elementales bsicos para el
cumplimiento normal de sus actividades, esta coordinacin es elemental
puesto que la administracin de riesgos corporativos debe enviar los
resultados en los tiempos establecidos de acuerdo a las normas.
La administracin de seguros es el encargado de informar acerca de

cualquier imprevisto al rea de riesgos corporativos, as mismo se
encarga de exigir a sus colaboradores con el logro de las metas
impuestas por la gerencia superior.
La comunicacin entre la administracin de riesgos corporativos y la

administracin de banca comercial es crucial debido a que uno depende
del otro para poder cumplir con sus labores, por ello la capacitacin debe
ser frecuente de parte de la administracin de banca comercial.
3.5.2.3 TERCERA COORDINACIN: Administracin General y

Administracin funcional.
La administracin General se comunica con Administracin de riesgos
corporativos para evaluar y determinar las distintas operaciones al
momento de cumplir con sus labores, y que estas no tengan ningn
problema, si en caso contrario existiese y la situacin amerita interviene
para que las coordinaciones entre las unidades funcionales involucradas
puedan superar exitosamente los obstculos presentados.
La administracin general mantiene estrecha comunicacin con la

Administracin banca comercial la cual permite establecer si las
declaraciones que se estn realizando, es correctamente, sino tendra
que comunicar a sus superiores para poder dar las soluciones del caso.
La administracin general coordina con la Administracin de seguros,

para la realizacin y el cumplimiento de metas previstas al inicio del mes,
y da los materiales necesarios
63
3.5.3 SISTEMA 3: CONTROL
El sistema de control est desarrollado por el Administrador Jorge Cilloniz quien
supervisa constantemente las operaciones en cada gerencia funcional, esto se
realiza revisando los distintos informes enviados entre los involucrados y las
respectivas respuestas generadas para cumplir los requisitos solicitados.
Los administradores a cargo de este sistema, deben tomar decisiones sobre:
La coordinacin de las unidades de trabajo: aplicando metodologas de
planeamiento que aseguren un enfoque sistmico de las unidades e integren la
visin prospectiva del negocio, lograr un proceso de planeamiento que
responda con flexibilidad a los cambios del entorno segn las necesidades del
cliente, lograr que las modificaciones de la estructura orgnica respondan a los
cambios estratgicos, integrar el proceso de planeamiento a la visin
prospectiva de los procesos, aplicando herramientas inteligentes para el
diagnstico, formulacin y seguimiento de las estrategias, desarrollar la
capacidad de monitorear la cultura organizacional y la disponibilidad de
recursos para estructurar marcos estratgicos que guen la toma de decisiones.
Control de gestin de tiempo de respuesta de las unidades: Integrar los
procesos de elaboracin de normas a fin de garantizar mayor premura en las
gestiones de las unidades, integrar los procesos de elaboracin de normas, y
de desarrollo de sistemas de informacin a fin de agilizar las actividades de los
niveles operacionales.
Administracin de la Calidad de las unidades: crear un sistema de calidad
para los procesos operativos, que permitan identificar y corregir desviaciones
en las solicitudes por las otras unidades, controlados con el uso de cuadros de
mando en todos los niveles de gestin, integrar los procesos de calidad de
innovacin y planteamiento estratgico a fin de apoyar el surgimiento de
estructuras emergentes.
Administracin de Recursos Humanos: permite llevar a cabo una adecuada
calificacin del personal tanto administrativo como el requerido con respecto al
desempeo de las actividades de las unidades para mejorar la eficiencia de
stas, para ello el administrador lleva los objetivos estratgicos de cada unidad
con el desarrollo de habilidades y conocimientos necesarios por parte del
personal.
Estas decisiones deben ser tomadas contemplando el nivel ms bajo posible ya

que es aqu donde se pueden evaluar mejor las alternativas y las consecuencias
64
El control adecuado en las unidades operativas permite el logro de los objetivos
organizacionales esto se pretende lograr mediante el sistema de informacin y
comunicacin efectiva, generacin de avisos, reuniones ordinarias y
extraordinarias cuando sea necesario. Tambin se examina los procesos que se
llevan a cabo dentro de cada una de las operaciones esta asignacin de recursos
va de la mano con la rendicin de cuentas que establece la Administracin
General y la Administracin funcional. En base a los controles realizados,
analizan las operaciones de cada unidad funcional buscando que estas sean
eficientes y si alguno de los procesos que realizan internamente necesitan ms
atencin, analiza las medidas necesarias a futuro para la correccin del proceso
que presenta problemas, estas actividades se presentan en el grfico N 3.12.
Grfico N 3. 12 Modelo de Sistema Viable-Control
ADMINISTRACIN
GENERAL
La auditora es
realizada por el S2: coordinacin
administrador
ADM. DE RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos
globales corporativos
ADM. BANCA
COMERCIAL
Zona
comercial Banca
Pequea
Empresa
Zona de ADM. DE
seguros SEGUROS
Interseguro

Elaboracin: Propia
65
En el grfico N 3.12 se observa cmo se lleva a cabo el mecanismo de control y
coordinacin dentro de la empresa, el mecanismo de control y coordinacin dentro
de la empresa, el mecanismo de control viene dado de la manera siguiente:
La administracin general supervisa como desarrollan sus trabajos las

Administracin Funcionales y estas a su vez a las operaciones funcionales, el
administrador general supervisa a los encargados de cada uno de las
Administracin Funcionales y corrobora si estos estn cumpliendo con las
expectativas planteadas o si existen pendientes por cumplir, tambin controla
que las deficiencias presentadas se superen.
Las intervenciones directas del administrador general en las operaciones

funcionales ser cuando estas sean de urgencia, adems la intervencin en estas
situaciones debe ser ejecutada de modo que no se ponga en peligro la autonoma
de las reas operativas. El motivo de estos es que el funcionamiento de estas
unidades operativas. El motivo de estos es que el funcionamiento de estas reas
funcionales debe ser gobernado por su propio encargado de administracin
funcional.
SISTEMA 3*: MONITOREO

La administracin general realiza auditorias imprevistas, estas visitas sorpresivas
a las operaciones funcionales permite tener una verdadera radiografa instantnea
de los procesos como se estn llevando a cabo, si realmente son los correctos o
estn actuando como no es debido; en estas supervisiones observa y califica el
desempeo laboral mostrado por cada actor si hubiese errores ve la forma
salomnica como corregirlos. Si existe una anomala mayor y si fuera necesario
realiza cambios tanto en las estrategias como en personal, claro est, bajo una
evaluacin previa.
El administrador Jorge Cilloniz con un comit de Lima realiza visitas inopinadas a
cada unidad de trabajo en la sucursal de Huancayo del banco Interbank para as
obtener informacin de cmo los colaboradores van comportndose con su
respectivos clientes tanto interno como externo puesto que cada colaborador lleva
la imagen de trabajo y cultura empresarial del banco Interbank a la cual ellos
representan, adems de vigilar y mantener informado respecto al tiempo
determinado de respuesta para las unidades involucradas, para controlar las
operaciones del sistema 1 se proponen considerar al ERP TEO (Tiempo de
espera objetivo) que podra utilizarse para el sistema 3 para el cumplimiento de
polticas respecto a la agilidad de los procesos crediticio. Tambin es parte del
66
proceso de riesgo corporativo observar que los procesos de asignacin de
seguros sean correctos y que la informacin consignada en cada pliza contenga
error cero.
Estos viajes sorpresivos tambin permiten recolectar informacin sobre el control

de la calidad de trabajo de las unidades mediante la supervisin respecto de la
confiabilidad de cada zona siguiendo los puntos de un plan maestro de
operaciones del control interno manteniendo informado al consejo administrativo.
3.5.4 SISTEMA 4: INTELIGENCIA

El sistema de inteligencia se encarga de capturar y procesar la informacin del
entorno, mediante ello planifica y prev la interaccin futura y las medidas a tomar
en cuenta para una constante adaptacin. El grfico N 3.13 presenta como la
funcin inteligencia se ocupa del futuro as como del entorno (exterior) de la
organizacin.
Grfico N 3. 13 Modelo de Sistema Viable-Inteligencia
CONSEJO
Posibles
ADMINISTRATIVO
escenarios
de actuacin
ADMINISTRACIN
GENERAL

Elaboracin: Propia
En el grfico N 3.13 se puede apreciar la interrelacin del sistema de inteligencia,

la funcin de inteligencia asegura la adaptacin de la organizacin a pesar de
existir cambios que se vayan realizando en el entorno.
La sucursal de Huancayo del banco Interbank con el consejo administrativo

conjuntamente con la administracin general ha permitido ver los posibles
escenarios de actuacin y poder determinar cmo evoluciona la captacin
crediticia en las respectivas zonas de trabajo, la cual permite enfocarse en el
"afuera y entonces y modelar el futuro de la organizacin.
67
Este sistema debe tener la capacidad para detectar la informacin adecuada y
transmitir al sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad sistmica del
sistema 1 y la reestructuracin del sistema de 2 y 3. Esta es la razn para
implementar las siguientes IT.
El SCM se centra en administrar el flujo de servicios e informacin a travs de la

cadena de suministro a fin de alcanzar el nivel de sincronizacin y el trabajo en
equipo para as estar ms sensible a las necesidades del cliente, al mismo tiempo
que busca reducir los costos totales (Daghfous y Barkhi, 2009).
El CRM es importante puesto que se consigue un equilibrio ptimo entre la

inversin del banco y las necesidades para satisfacer al cliente. As sus
actividades se encuentran encaminadas a generar el mximo beneficio
empresarial (Gerbert et al, 2003).
El sistema 4 debe utilizar IT capaces de servir como enlace entre el medio

ambiente y el sistema en cuestin, tales como el sistema de CRM y SCM. De este
modo, habra un mejor manejo de la informacin recogida desde el entorno de
cada unidad de la sucursal de Huancayo del banco Interbank para ser utilizada en
la planificacin estratgica a largo plazo.
El ambiente fuera de la organizacin afecta tanto a los sistemas 1 individuales

como a todo el sistema en su conjunto. Por lo tanto si el banco desea sobrevivir,
entonces se debe de tener un sistema que pueda funcionar en su ambiente as
como en el futuro, determinando los riesgos y beneficios potenciales, es decir, el
sistema 4 debe afrontar los cambios presentes y futuros. Lo anterior significa se
deben incluir las siguientes actividades:
Evaluar la competencia.
Analizar mercados y servicios.
Desarrollo e investigacin.
Desarrollo econmico.
Haciendo este estudio se puede realizar propuestas de ver nuevos mercados

tentativos para los cuales primero se debe evaluar el costo-beneficio
seguidamente de cmo afrontar y superar los impedimentos que la propia
naturaleza ofrece, las estrategias que se adopten en estos casos va con
68
convenios y cooperaciones con entidades pblicas y/o privadas para alcanzar el
beneficio buscando para las partes involucradas.
3.5.5 SISTEMA 5: POLTICA

El sistema 5 debe integrar todas las actividades actuales (Sistema 3) contra las
necesidades futuras (Sistema 4), para asegurar el equilibrio entre los sistemas 3 y
4 con la funcin normativa y de clusulas al sistema viable, cuidando la integridad
y la identidad organizacional del sistema, las decisiones tomadas en este mbito
afectan a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente a la
organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, estn polticas
proporcionan orientacin para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren
planes concretos de accin para alcanzar dichos objetos.
El grfico 3.14 que se presenta lneas abajo se observa la interaccin del sistema
5 con los dems sistemas del modelo de sistema Viable.
Grfico N 3. 14 Modelo de Sistema Viable-Polticas
ALTA DIRECCIN
Monitoreo (aqu Monitoreo
y ahora) (afuera y
Seguimiento de maana)
indicadores de Evaluacin
autonoma de de informes y
Posibles
los procesos planes
escenarios misionales estratgicos
de CONSEJO
actuacin ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIN
GENERAL

Elaboracin: Propia
Se puede observar en el grfico N 3.14 el sistema 5 es la alta direccin que

tienen como rol el brindar polticas y lineamientos para las unidades de trabajo
interacta directamente con el sistema de inteligencia mediante planes para la
formulacin de estrategias, es decir el monitoreo de afuera y maana, el cual est
determinado por evaluacin de informes y planes estratgicos. La relacin del
sistema cinco son el sistema tres, denominado cohesin, se realiza gracias a las
69
capacidades de las unidades operacionales, es decir el monitoreo del aqu y
ahora, el cual es importante para mantener la identidad por la cual se realiza todos
los procesos dentro de la organizacin y con la cual se har la toma de
decisiones.
Las polticas de sucursal de Huancayo del Banco Interbank estn regidas bajo su
misin, visin y valores las cuales fueron dadas a conocer anteriormente y son:
Misin: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, que anticipe sus

necesidades, que integre productos y servicios del grupo, que de propuestas de
valor diferenciadas, que lidere el crecimiento en provincias, brindando siempre un
servicio gil y amigable en todo momento y en todo lugar.
Visin: Ser el mejor banco con colaboradores y clientes ms satisfechos, el ms

rentable de la industria, con crecimiento sostenible a partir de las mejores
personas comprometidas con nuestra cultura y valores, con un alto desempeo
que buscan trascender
Valores: Los valores definidos por la empresa son:

Integridad
Espritu de Superacin
Vocacin de Servicio.
Sentido del Humor
Trabajo en Equipo
Innovacin
A pesar que las normas fueron establecidos por las personas mencionadas como
se explic en el diagnostico correspondiente al sistema en estudio los primeros en
infringir eran los mismos, dichas faltas debieron ser concientizadas por los
seores Dany Camayo y Julio Terrasas para que a partir de ah puedan sostener
conductas adecuadas y sean ellos los primeros en cumplirlas en su total cabalidad
durante los desarrollos de cada proceso, convirtindose as en los pilares como
ejemplo para toda la empresa.
Entre los criterios planteados para mejorar las polticas son los de: designar una
comisin para la evaluacin y mejoramiento de las polticas y monitorear el
funcionamiento de las unidades de trabajo.
70
El rol de la cohesin para contribuir al mecanismo de polticas de la sucursal
Huancayo del banco Interbank es la de brindar soporte a los procesos misionales.
El rol de la inteligencia que contribuye a la poltica es la de monitorear a la

empresa en sus adaptacin al entorno para mantenerse viable.
La intromisin por parte de la alta direccin se ha limitado entendiendo que queda

bajo la responsabilidad y seguimiento de los encargados en mantener el clima
adecuado, cumplimiento de las normas y directrices dadas, ya que desde esta
forma se queja operar los distintos procesos e interrelaciones sin mayores
participaciones innecesarias que la mayora de casos ocasiona interrupciones en
el normal funcionamiento de estos. La concentracin y participacin es netamente
en las actividades que realmente los concierne.
3.6 DISEO FINAL DEL MODELO DE SISTEMAS VIABLES PROPUESTO PARA LA

SUCURSAL HUANCAYO DEL BANCO INTERBANK
La aplicacin del modelo de sistema viable, busca entender la organizacin en todos

sus mbitos, es por ello que mediante su desarrollo se puede comprender la viabilidad
la sucursal Huancayo del Banco Interbank, as mismo a travs de una comparacin de
lo adecuado y lo real se mostraran las deficiencias que presenta y que deben ser
tratadas para corregir y mejora de desempeo.
El presente captulo se implement el modelo de sistema viable que significa todo un

proceso de transformacin para la organizacin con lo que muchos pueden llegar a
sentirse agotados, resistentes al cambio y con muchas dudas, preguntas y comentarios.
Sin embargo ellos tambin es parte normal del proceso que est siguiendo, lo que
finalmente consolida la consecuencia de asumir el nuevo modelo como propio y solo
queda monitorear que no se adulter ninguna de las iniciativas implementadas. Este
ser el punto de inicio del siguiente captulo para poder medir los resultados de las
acciones realizadas.
En grfico N 3.15 se presenta todos los elementos que intervienen en el sistema viable
se juntan y forman un sistema capaz de incrementar la sinergia dentro de la empresa, la
interaccin entre dichos elementos se desarrollan de la siguiente manera:
Las tres unidades operativas actan de manera distinta e independiente con el

entorno definido
71
Los sistemas 1, 2 y 3 son el interior y el ahora, mantiene el entorno interno
estable y ptimo.
Los sistemas 2 y 3 supervisan las operaciones y hacen frente a la estabilidad y

la optimizacin.
Los sistemas 3,4 y 5 determinan los planes a futuro apoyndose en el entorno

futuro y de las capacidades de las operaciones
La esencia de todo modelo de sistemas viables es el equilibrio entre el sistema

interno (1, 2 y 3) y externo (3, 4 y 5).
El sistema 4 busca en el ambiente externo las oportunidades y amenazas del

entorno futuro, e interacta con el sistema 3 y 5.
El sistema 5 monitorea a toda la organizacin, para tener seguridad en que se

cumplen las tareas segn las limitaciones propuestas por el sistema de polticas
Todos estos sistemas interactan en forma continua y permanente
72
Grfico N 3. 15 Diseo final del Modelo de Sistema Viable de la sucursal
Huancayo del Banco Interbank
SISTEMA 5: POLTICAS
ALTA DIRECCIN
Posibles SISTEMA 4: INTELIGENCIA
escenarios de CONSEJO
actuacin ADMINISTRATIVO Planes y
Programas
Logro de metas y objetivos misionales

S2: Coordinacin
S3*: Monitoreo
SISTEMA 3: CONTROL
El sector financiero
ADMINISTRACIN
en la regin Junn
GENERAL
La auditora es
realizada por el
administrador
ADMINISTRACIN
DE RIESGOS
CORPORATIVOS
Entornos
Las reuniones
Riesgos
empresariales son constantes
corporativos
globales
ADMINISTRACIN
Informacin de
BANCA
actividades
COMERCIAL
Zona
comercial
Banca
pequea
empresa
ADMINISTRACIN
Zona de Informacin de DE
seguros actividades SEGUROS

COBRANZAS
Interseguros

Elaboracin: Propia
73
Como se puede observar, el grfico anterior muestra con respecto al Grfico N 3.15, un
nuevo diagrama que refleje la viabilidad de la empresa, es decir un modelo que
pretenda volver eficiente a la sucursal Huancayo del Banco Interbank, estableciendo en
este los mecanismos de cohesin, adaptacin, coordinacin y de poltica que an no
estaban establecidos, en mira de cumplir con el propsito organizacional que se
estableci en un primer momentos con los integrantes del banco
A continuacin de muestra en el cuadro comparativo N 3.2 de los sistemas 1, 2, 3, 4 y

5 del modelo de diagnstico y el diseo del modelo viable, el cual nos permite ver las
diferencias substanciales de las dos realidades por las que atraves la sucursal de
Huancayo del Banco Interbank. Estas diferencias fueron estructuradas entorno a los
cinco sistemas con el que cuenta el Modelo de Sistemas Viables, el de Implementacin,
Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica.
Cuadro N 3. 2 Diseo final del Modelo de Sistema Viable de la sucursal Huancayo

del Banco Interbank
Modelo de Diagnstico Modelo de Diseo
Unidades de Trabajo: Declaracin

Unidades de trabajo: No existe la
de funciones de los procesos.
Sistema 1: declaracin de las funciones en los
Entornos identificados de cada
Implementacin procesos. No estn identificados los
operacin. Identificacin de los
entornos de las operaciones
flujos fsicos
Coordinacin mnima mediante

Definicin de los canales de
informes no estructurados y consultas.
Sistema 2: comunicacin y coordinacin de
Canales de comunicacin:
Coordinacin las operaciones con la alta
comunicacin informal y reuniones
gerencia
espordicas.
No existen indicadores que controlen

el buen funcionamiento de los mismos Definicin de los canales de
Sistema 3: concordancia con el propsito general distribucin del sistema 3 hacia las
Control de la sucursal Huancayo del Banco operaciones. Definicin del
Interbank, poca frecuencia de sistema 3*
auditoras a nivel administrativa
Medios de captacin de la informacin

Definicin de indicadores para la
no estn especficamente diseados,
Sistema 4: captacin de la informacin que
por lo que no pueden garantizar la
Inteligencia garantice la adaptacin a futuro de
adaptacin a futuro en relacin a la
la empresa
variable de su entorno.
No se encontr un canal formal que se Definicin de los mecanismos de

Sistema 5:
establezca en primera instancia la control del sistema 5 hacia los
Poltica funcin especfica entre las unidades canales

Elaboracin: Propia
74
La aplicacin del modelo de sistema viable, busca entender la organizacin en todos
sus mbitos, es por ello que mediante su desarrollo se puede comprender la viabilidad
la sucursal Huancayo del Banco Interbank, as mismo a travs de una comparacin de
lo adecuado y lo real se mostraran las deficiencias que presenta y que deben ser
tratadas para corregir y mejora de desempeo.
El presente captulo se implement el modelo de sistema viable que significa todo un

proceso de transformacin para la organizacin con lo que muchos pueden llegar a sentirse
agotados, resistentes al cambio y con muchas dudas, preguntas y comentarios. Sin
embargo ellos tambin es parte normal del proceso que est siguiendo, lo que finalmente
consolida la consecuencia de asumir el nuevo modelo como propio y solo queda monitorear
que no se adulter ninguna de las iniciativas implementadas. Este ser el punto de inicio del
siguiente captulo para poder medir los resultados de las acciones realizadas.
75
CAPTULO IV
ANLISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
En el presente captulo se evaluar los resultados obtenidos una vez procesada la

informacin de la implementacin de cambios realizados en la sucursal de Huancayo del
banco Interbank, obtenida mediante la realizacin de ficha de evaluacin, se demostrar la
veracidad de la hiptesis planteada; para demostrar que el diseo del modelo de sistemas
viables ha generado cambios.
4.1 ANLISIS COMPARATIVO

El diseo organizacional basado en el modelo de sistemas viables se realiza un anlisis
comparativo de cada factor para evaluar la estructura organizacional en la sucursal de
Huancayo del banco Interbank entre la situacin de diagnstico encontrada y la
situacin por la que atraviesa despus del diseo y aplicacin del modelo.
4.1.1 FACTOR DE LA COORDINACIN DE LAS UNIDADES

A continuacin se muestra la comparacin del factor de Coordinacin de las
unidades, el cual considera el conocimiento de la relacin existente entre las
unidades de trabajo
Grfico N 4. 1 Comparacin de la distribucin porcentual del factor

Coordinacin de las Unidades
Antes Despus
4.28% 11.43%
30% 14.29% 8.58% 25.71%
5.71%
11.43%
40% 48.57%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

Fuente: Cuestionario de evaluacin de la estructura organizacional
Elaboracin: Propia.
76
Como se puede observar, los porcentajes del factor de Coordinacin de las
unidades han mejorado con respecto al anterior resultado, ntese que un 48.57%
de los trabajadores presentan una conformidad en la coordinacin de las
unidades, es decir que evidencia una coordinacin entre las unidades con las
funciones a realizar. Sin embargo an existe personal que est con una
discordancia entre las unidades de trabajo
4.1.2 FACTOR DEL TIEMPO DE RESPUESTA A UNA SOLICITUD

A continuacin en el grfico N 4.2, se muestra los resultados del cuestionario de
evaluacin realizada al factor de Tiempo de Respuesta a una solicitud entre las
unidades, el cual considera
Grfico N 4. 2 Comparacin de la distribucin porcentual del factor Tiempo
de Respuesta de las Unidad
Antes Despus
14.29% 11.43%
25.71% 28.57%
10.00% 10.00%
20.00%
20.00%
30.00%
30.00%
muy buena buena regular

pobre muy pobre
Elaboracin: Propia.
Como se puede apreciar, los porcentajes del factor Tiempo de respuesta han
mejorado con respecto al diagnstico presentado ya que el indicador de muy
buena, aumento de un 14.29% a un 28.57%, lo cual indica que el respuesta entre
las solicitudes de las unidades es lo suficiente rpido como respuesta a las
exigencias laborales, el indicador de bueno el cual considera un tiempo de
respuesta aument de un 10% a una 30%, el indicador promedio se mantiene, el
indicador pobre disminuy de 30 a un 10%.
77
4.1.3 FACTOR EFICIENCIA DE LAS UNIDADES
A continuacin en el grfico N 4.3, se muestra el resultado por Eficiencia de las
unidades, el cual considera los resultados del cuestionario de evaluacin realizada
al factor de Tiempo de Respuesta a una solicitud entre las unidades, el cual
considera la minimizacin de uso de recursos y mejoramiento en el desempeo de
las actividades de cada unidad

Eficiencia de las Unidades
Despus
Despus
Antes
5.72% 10.00%
8.57% 32.86%
10.00% 34.28% 14.28%
Antes
21.43%
41.43% 21.43%
muy buena buena regular pobre muy pobre

Elaboracin: Propia.
Este grfico, nos muestra que hubo una disminucin en el porcentaje muy pobre
eficiencia de 32.86% a un 5.72% en las unidades de trabajo de la sucursal
Huancayo del banco Interbank, lo cual indica que estas unidades presentan una
mejora en el uso de sus recursos, esto indica que las unidades despus de la
implantacin de cambios tiene mejores resultados en la organizacin
desempeando mejor sus actividades.
4.1.4 FACTOR DE CALIDAD DE TRABAJO

A continuacin, en el grfico N 4.4, se muestra el resultado por Calidad de
Trabajo, el cual considera la pulcritud y seguridad de los resultados
78
Antes Coordinacin de las Unidades Despus
Antes Despus
14.29% 7.13% 7.14%

10.00% 8.57%
7.14% 37.15%
14.29%
54.29% 40.00%
muy buena buena regular mala muy mala

Elaboracin: Propia.
Obsrvese que se logr aumentar la calidad de trabajo en el indicador de muy

buena de 7.13% a un 37.15%, lo cual quiere decir que su trabajo es muy exacto,
prcticamente no presenta errores, esto se logr gracias a su implementacin 3* y
de los mecanismos de coordinacin de las operaciones, tambin se puede
observar que gracias a esta implementacin se redujo el porcentaje de
trabajadores que presentaba una muy mala calidad de trabajo de un 54.29 % a un
8.57%, esto quiere decir que a menudo su trabajo es inaceptable, hay errores o
rechazos frecuentes, pero sin embargo se mejorando paulatinamente
4.2 DISCUSIN DE RESULTADOS

Las unidades asimilaron los conceptos tericos que constituyen los principios de la
Ciberntica Organizacional y el Modelo de Sistema Viable, generando nuevas formas
de pensamiento y actitud mental con base en soluciones compartidas del rediseo
organizacional, lo cual permitir a corto plazo, en la medida que se ejecute la
metodologa de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de los resultados que el banco
Interbank sucursal Huancayo tiene como objetivo en el ao, para que su estructura
organizacional sea ms eficiente.
Adems se debe agregar que la metodologa diseada comparada con la que

posteriormente definida vagamente ofrece oportunidades de crecimiento y cohesin en
la organizacin por ende ser de mucha utilidad generando el adecuado funcionamiento
de una organizacin viable.
79
4.3 PRUEBA DE HIPTESIS
Teniendo en cuenta los resultados de la ficha de evaluacin aplicada, se puede
mencionar que la hiptesis general El diseo del modelo de sistema viable mejora
positivamente la estructura organizacional de la sucursal Huancayo del Banco
Interbank es verdadera, ya que los resultados demuestran que las funciones en tiempo
de respuesta entre las unidades en la organizacin mejor gracias a las propuestas
realizadas a partir del modelo de organizacin viable: Sucursal Huancayo del Banco
Interbank y que incide directamente con la eficiencia y eficiencia de dichas unidades.
A continuacin en el cuadro N 4.1 se muestra un resumen de la informacin analizada

por cada factor, mostrando un porcentaje respectivo obtenido.
Cuadro N 4. 1 Cuadro comparativo porcentual por factor
Puntuacin Antes Despus

Factor
ptima Puntuacin Porcentaje Puntuacin Porcentaje
Coordinacin de
5 1.6 32% 3.25 65%
las unidades
Tiempo de
respuesta a una 5 2.43 48.75% 3.68 73.7%
solicitud
Eficiencia de las
5 3.25 65% 3.67 73.40%
unidades
Calidad de Trabajo 5 2.8 56% 3.3 66%

Elaboracin: Propia.
Obsrvese que se determin una puntuacin ptima de cada factor y en funcin de la

misma se compar la puntuacin en etapa de diagnstico y en la etapa del anlisis de
los resultados, teniendo en siguiente anlisis.
En el factor coordinacin de las unidades, en la etapa de diagnstico se obtuvo un

promedio general de 1.6 puntos de 5, en el anlisis de resultados se obtuvo 3.25
puntos; los cual refleja que hubo una mejora de 1.65 en el promedio de este factor.
En el factor de Tiempo de respuesta de una solicitud, en la etapa de diagnstico se

obtuvo un promedio general de 2.43 puntos de 5, en el anlisis de resultados se obtuvo
80
3.68 puntos; lo cual refleja que hubo una mejora de 1.25 puntos en el promedio de este
factor.
En el factor de Eficiencia de las unidades, en la etapa de diagnstico se obtuvo un
promedio general 3.25 de 5, en el anlisis de resultados se obtuvo 3.67; lo cual refleja
que hubo una mejora de 0.42 puntos en el promedio de este factor.
En el factor de Calidad de trabajo, en la etapa de diagnstico se obtuvo un promedio

general 2.8 de 5, en el anlisis de resultados se obtuvo 3.3; lo cual refleja que hubo una
mejora de 0.5 puntos en el promedio de este factor.
El promedio general de la estructura organizacional de la sucursal de Huancayo del

banco Interbank obtenido en la etapa de diagnstico es de 50.4375%, despus de
haber implementado los cambios propuestos este porcentaje aumento a un 69.525%,
con lo que se puede decir que la mejora de la estructura organizacional se dio un
19.08% con lo que se comprueba la hiptesis planteada. Esta informacin es mostrada
a continuacin en el cuadro N 4.2
Cuadro N 4. 2 Cuadro comparativo porcentual de la estructura organizacional
Antes Despus
Estructura
50.4375% 69.525%
Organizacional
Elaboracin: Propia.
Se realiz una encuesta para determinar el nivel de aceptacin del modelo de sistema
viable propuesto, el cual se dio despus de la exposicin realizada en la organizacin
de dicho modelo, con la que se pretenda validar el modelo y para investigacin, la
variable independiente
La encuesta pretenda que cada integrante de la organizacin, pondere la validez y

aporte del modelo el cual tena un puntaje mximo de 5 y un mnimo de 1, a
continuacin en el cuadro N 4.3 se muestra el resultado obtenido, especificando la
ponderacin de cada indicador y el porcentaje obtenido de cada uno cabe resaltar que
en dicha encuesta participaron las 40 personas integrantes en la sucursal de Huancayo
del banco Interbank con las que se trabaj a lo lado de toda la investigacin.
81
Cuadro N 4. 3 Cuadro porcentual: Aceptacin del Modelo Viable
Indicador Ponderacin N de personas Porcentaje
Muy bueno 5 30 0.75 75.00%
Bueno 4 7 0.175 17.50%

Regular 3 3 0.075 7.50%
Malo 2 0 0 0.00%
Muy Malo 1 0 0 0.00%
40 1 100.00%
Elaboracin: Propia.
Como se puede apreciar, el cuadro muestra el nivel de aceptacin de nuestro modelo

reflejando un porcentaje alto del indicador muy bueno y bueno, teniendo en cuenta
estos resultado se puede concluir que el porcentaje general del nivel de aceptacin del
modelo de sistema viable de la sucursal Huancayo del Banco Interbank es de 93.5%, el
cual fue hallado de la siguiente manera (Cuadro N 4.4).
Cuadro N 4.4 Puntuacin general del nivel de aceptacin del modelo viable
Indicador Ponderacin x
Ponderacin Porcentaje
Porcentaje
Muy bueno 5 0.75 3.75
Bueno 4 0.175 0.7

Regular 3 0.075 0.225
Malo 2 0.00 0.00
Muy Malo 1 0.00 0.00
1.00 4.675
Elaboracin: Propia.
El cuadro nos da a conocer que el puntaje es de 4.675 puntos el cual representa el

93.5% de la puntuacin general la cual es de 5 puntos. Este porcentaje es muy
alentador con lo que refiere a la aceptacin del modelo realizado durante toda la
investigacin de esta tesis
82
El estudio del modelo de sistemas viables ha permitido descubrir una excelente herramienta
que permite observar a la empresa, institucin u organizacin ya no tradicionalmente como
instituciones jerrquicas que operan con estructuras de mando de arriba-abajo sino, desde
un enfoque integral como un todo cohesivo, que tiene subsistemas intercomunicantes e
interactuantes
En este captulo se pudo comprobar mediante la validacin de la hiptesis que el modelo de

sistemas viables incide directamente en los factores que fueron tomados en cuenta en el
diagnstico de la investigacin. Los cambios en el mecanismo de control de la empresa,
mecanismo de adaptacin, los canales de comunicacin establecidos y el nuevo modelo de
empresa viable, adems de algunos cambio importantes en los procedimientos de las
operaciones han contribuido para obtener ventajas no slo en las unidades de la sucursal
de Huancayo del banco Interbank , sino tambin para los colaboradores y en general para
los clientes.
83
CONCLUSIONES
1 El diseo del modelo de sistema viable permite mejorar la estructura organizacional de la

sucursal Huancayo del Banco Interbank adems permiten un crecimiento sostenido y
favorable, con lo cual los niveles de captaciones de los clientes sea de cifras cada vez
mayores, y ello garantiza un adecuado grado de eficacia y eficiencia en cada unidad
estudiada en la presente investigacin.
2 El diseo organizacional basado en el modelo de sistema viable de la sucursal Huancayo

del Banco Interbank permite la identificacin de las actividades misionales en el cual se
pudo mejorar la coordinacin y control en las diferentes unidades administrativas. El
MSV proporciona la habilidad de respetar la naturaleza relacional y recursiva de la
organizacin para nutrirla de un equilibrio saludable tanto interna como externa.
3 Dentro del diseo se observa el aporte que significa reforzar los mecanismos de control y
coordinacin para permitir el desarrollo de las operaciones de compra culminen en xito,
ya que a travs de ello se dar un uso adecuado de los recursos dentro de cada una de
las unidades operativas, as como la no redundancia de funciones ni demoras en el
desarrollo de las mismas.
4 El diseo propuesto basado en el MSV, desarrolla el nivel de organizacin en la sucursal

Huancayo del Banco Interbank funciones claramente definidas, procedimientos
especializados. Multiplica las interacciones entre los elementos del sistema de compra
mejorando as la empresa y llevando a cumplir las demandas que el mercado requiera.
84
RECOMENDACIONES
1. Concientizar a todos los actores de la sucursal Huancayo del Banco Interbank aplicar y
desarrollar las estrategias sistmicas propuestas en el modelo de sistemas viables,
puesto que el modelo aplicado a la organizacin es un proceso continuo de aprendizaje
organizacional que conduce al desarrollo y viabilidad de cualquier organizacin.
2. Estructurar de manera formal no solo las funciones tpicas de un cargo, sino los roles de
los actores en logro del propsito comn y el crecimiento de la empresa. Adems de
realizar seguimientos continuos para asegurar el desarrollo y el correcto
desenvolvimiento de los actores en sus respectivas funciones.
3. Mantener actualizada la organizacin lo nico permanente es el cambio. Debido a esta

razn se debe estar siempre atentos a los cambios que se vayan produciendo con el
devenir de los acontecimientos para que la organizacin no quede envejecida ante las
nuevas perspectivas y realidades.
4. Realizar proyectos de investigacin, utilizando las metodologas sistmicas que an no

estn muy difundidas en el rubro de investigacin correspondiente a la tesis, dado que
existe un amplio campo de accin para desarrollarla y tambin de este modo estaremos
cultivando una cultura sistmica en las organizaciones, sustentada no solo en la
ciberntica organizacional, sino tambin basada en la metodologa de sistemas blandos,
dinmica de sistemas, entre otros.
85
REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
1 Rodrguez Delgado (1994). Teora de sistemas y gestin de las organizaciones,
Instituto Andino de Sistemas. Primera Edicin. Lima- Per.
2 Yesenia Anacleto Guillen (2012).Diseo organizacional basado en el modelo de
sistemas viables para hoteles cinco estrellas. Instituto Politcnico Nacional.
Mxico
3 Banco Interbank del Per (2013).Manual de Fundamentos de clasificacin de
riesgo. Interbank Editorial. Lima Per.
4 Beer Stafford. (1974) Ciberntica y administracin. Mxico: Editorial Continental
REFERENCIAS ELECTRNICAS:
1 Chalie, (2007) MSV y gestin Nacional.

Accesado el: [Consulta: 27/12/2013]
Disponible en:
http://msvcybersyn.blogspot.com .
2 Carlos lvarez Irazbal (2010). Enfoque de un sistema para la gestin

Disponible en:
http://www.alvarezigarzabal.com/blog/tag/sistema-viable/.
3 Syncho Research & Dissemination on Managing Complexity

Disponible en:
http://www.syncho.com/.
4 Superintendencia de Banca, Seguros y AFP: Informacin financiera

Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=2# .
86
ANEXOS
87
ANEXO N 1:
Ficha de evaluacin de la mejora de la estructura organizacional de la empresa Interbank- Sucursal Huancayo, basada en el mtodo rango
por factores.
Evaluacin de la estructura organizacional de la empresa Interbank Huancayo
DATOS: DATOS:
Nombre del evaluador: Nombre del evaluado:
Oficina: Oficina:
Cargo: Cargo:
Indicaciones; marcar con una x en la casilla correspondiente, de acuerdo a su criterio:
Coordinacin de las unidades de trabajo El conocimiento de la relacin de trabajo entre los trabajadores es:
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
Ponderacin
Tiempo de respuesta a una solicitud Medir las actividades de los niveles operacionales es
Muy Bueno Bueno Regular Pobre Muy pobre
Ponderacin
Eficiencia de las unidades La minimizacin de uso de recursos es:

Muy Buena Buena Regular Pobre Muy Pobre
Ponderacin
Calidad de Trabajo de las unidades El impacto que logra la calidad de los trabajadores de las unidades
Muy Buena Buena Regular Mala Muy Mala
Ponderacin
ANEXO N 2
NOMBRE DEL TALLER: Definiendo la identidad de la empresa Interbank- Sucursal

Huancayo.
OBJETIVO: Se busca determinar cul es la razn de ser de la organizacin, es decir

establecer lo que la empresa hace en su da a da, identificando las actividades y los
servicios que brindan y a travs de estos elementos se construir la definicin de
identidad.
TAMAO DEL GRUPO: 70 personas
A QUIEN VA DIRIGIDO EL TALLER: A los miembros que conforman el banco

Interbank Sucursal Huancayo
LUGAR: Banco Interbank Sucursal Huancayo
DESARROLLO:
Primera Parte:
1 Para los miembros del Banco Interbank Huancayo, ordenarse en grupos de a
4; los dems participantes del taller integrarse en un solo grupo.
2 En un tiempo de 10 minutos, los grupos deben de dialogar sobre lo que creen
ellos que es un Banco y dar una definicin consensuada de ella.
3 En un tiempo de 25 minutos responder al siguiente cuestionario.
A qu se dedica el banco Interbank?
Quines lo realizan?
Quines proveen los recursos para realizar bien el servicio que brinda a
los clientes?
A quines va dirigidos los servicios realizados por el banco?
Quines son los que toman decisiones en el banco?
Quines influyen sobre el funcionamiento del banco Interbank?
Segunda Parte:
4 Exponer a todos los integrantes del taller la definicin de identidad realizada
a partir de la informacin recibida en la primera parte de este taller.
5 Recibir opiniones acerca de esta definicin.
6 Realizar una nueva definicin de la identidad del banco Interbank.
ANEXO N 3
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
NOMBRE: Validacin de modelo de organizacin Viable: Banco Interbank Sucursal

Huancayo
OBJETIVO: Se busca recabar informacin de las opiniones vertidas del personal

administrativo del banco Interbank al presentar el diseo del modelo viable
elaborado.
TAMAO DEL GRUPO: 40 personas
A QUIEN VA DIRIGIDO: A los miembros que conforman el Banco Interbank.
LUGAR: Banco Interbank Sucursal Huancayo
DESARROLLO:
Primera Parte:
1 Presentacin del modelo de organizacin viable.
2 Exponer las propuestas a implementar en el Banco Interbank
3 Difundir opiniones, por parte de los colaboradores del banco Interbank,
acerca de las propuestas expuestas.
4 Incorporar cambios sugeridos en el modelo de la estructura organizacional
viable final del banco Interbank en la sucursal Huancayo.

Diseño de Un Modelo de Sistema Viable 2

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

DISEO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE

SILLO MEZA, Joseph Javier

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

A MI QUERIDA MADRE MARISOL I. MEZA

A MI HERMANA JAZMIN SILLO MEZA

A MI ASESOR ING. HENRY MAQUERA QUISPE

A MIS TOS JUAN CARLOS POZZO CAMPOS Y EDITH SILLO HUERE

A MIS AMIGAS Y AMIGOS

Y A TODOS AQUELLOS QUE DIRECTAMENTE O INDIRECTAMENTE ME

A todos ustedes con el corazn en la mano, muchas gracias

A mi familia y en especial a mi madre Marisol

The paper titled "DESIGN OF A MODEL OF VIABLE SYSTEM TO IMPROVE

Cuadro N 1. 1 Indicador de la variable independiente ........................................................ 18

Cuadro N 1. 2 Indicadores de la variable dependiente ....................................................... 18

Cuadro N 1. 3 Colaboradores en la sucursal Huancayo del banco Interbank. .................... 19

Cuadro N 3. 1 Modelo ERP tiles para el sistema coordinacin ......................................... 62

Cuadro N 4. 1 Cuadro comparativo porcentual por factor ................................................... 80

Cuadro N 4. 2 Cuadro comparativo porcentual de la estructura organizacional .................. 81

Cuadro N 4. 3 Cuadro porcentual: Aceptacin del Modelo viable................82

Cuadro N 4. 4 Puntuacin general del nivel de aceptacin del modelo viable....82

El trabajo de investigacin titulado DISEO DE UN MODELO DE SISTEMA VIABLE PARA

En el segundo captulo se muestra el Marco de Referencia el mismo que contiene algunos

En el tercer Captulo contempla la Intervencin Metodolgica donde se realizar el

Finalmente se muestran las Conclusiones y Recomendaciones, siendo la conclusin ms

En el presente capitulo contiene aspectos generales de la investigacin, se muestra el

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Interbank es un banco peruano que sirve a ms de 2 millones de personas,

A continuacin se presenta el grfico N1.1, donde se detalla la estrategia del

Grfico N 1.1 Estrategia de la competencia

Fuente: Interbank- Manual de Introduccin a la Banca.

Continuos cambios en el entorno financiero.

Adems de las desventajas de este tipo de estructuras organizacionales ya

Pudiendo palpar esta problemtica y al indagar someramente, podemos percibir

1.1.2 Sistema Financiero en el Per

El sector Financiero en el Per, est constituido por todas aquellas organizaciones

El mercado de capitales corresponde al segmento del mercado financiero en los

Grfico N 1. 2 Importancia del Sistema Financiero 2013 en porcentaje

Fuente: Banco Mundial.

La expansin del sistema financiero contribuye a un mayor dinamismo econmico

Grfico N 1. 3 Puntos de atencin por cada 100 mil habitantes

1.1.3 Sistema Financiero en Junn

Grfico N 1. 4 Evolucin de los depsitos-Enero 2013

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

Se aprecia que el grado de profundizacin financiera, medido por el ratio

De hecho, dentro del contexto de la banca se pueden clasificar las transacciones

Grfico N 1. 5 Depsitos y colocaciones del sistema financiero

Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)

1.1.4 Sucursal Huancayo Banco de Interbank

La sucursal Huancayo de Interbank brinda todos los servicios de banca mltiple

Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.

Grfico N 1. 7 Composicin de la cartera bruta Jun 2013

Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.

Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.

Grfico N 1. 9 Participacin en el Mercado 2013 Huancayo (MM S/.)

Fuente: Interbank- Clasificadora de Riesgo.

Grfico N 1. 10 Nmero de trabajadores por unidad en la sucursal Huancayo

Unidad Banca Unidad Riesgo Unidad Unidad Agente Gerencia Produccin

Fuente: Interbank- Unidad de Gestin de Desarrollo Humano.

Como se puede apreciar, en la sucursal de Huancayo del banco Interbank, existe

Grfico N 1. 11 Distribucin porcentual del factor de la coordinacin de las

Fuente: Cuestionario de evaluacin de la estructura organizacional en la sucursal