Definición de Relaciones Laborales

Definicin de Relaciones Laborales
Se conoce como relaciones laborales al vnculo que se establece entre dos o ms personas en el
mbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que
ofrece su fuerza de trabajo (ya sea fsica o mental) y aquel que ofrece el capital o los medios de
produccin para que la primer persona realice la tarea (un ejemplo de esto sera el empleado de
una oficina y el dueo o jefe que le otorga el espacio laboral ms todos los recursos necesarios
para llevar a cabo la tarea).
Una de las caractersticas ms distintivas de las relaciones laborales es que suelen ser
desequilibradas en el sentido de que siempre en ellas hay alguien que tiene el poder de
comenzarlas o terminarlas segn su conveniencia, y esa persona es la que contrata al empleado o
que le brinda los medios de produccin para que pueda trabajar. En muchos casos, las relaciones
laborales se vuelven problemticas cuando el empleador utiliza ese poder a su favor de manera
exagerada para llevar a cabo prcticas de maltrato o abuso laboral.
Las relaciones laborales cuentan con varios elementos que las organizan de manera universal. Por
un lado, uno de los elementos ms importantes de cualquier relacin laboral es el salario o el pago
que la persona recibir por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente
(por ejemplo, para una actividad especfica se sabe que el mnimo acordado debe ser de tanto
dinero) o puede variar dependiendo de circunstancias especficas (si el trabajador es autnomo, si
el trabajo es temporal, si es por horas, si se pagan horas extra, etc.). Por lo general, el Estado es el
responsable de establecer polticas que respeten los derechos de los trabajadores tanto en el
mbito pblico como en el privado y si bien se sabe que el mbito pblico es ms estable en este
sentido, el privado tambin puede ser controlado por el Estado.
Otro tema importante en el mbito de las relaciones laborales es el contrato aunque el mismo no
existe universalmente ni tampoco histricamente debido a que por mucho tiempo las relaciones
laborales se establecieron (y se siguen estableciendo) en base a la palabra de las personas
involucradas. El contrato es el documento en el cual figuran las condiciones del trabajo, el tipo de
tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos agregados que se puedan hacer (por
ejemplo, ajustar el salario en caso de perodos de inflacin o por aumento de tareas). El contrato es
la parte legal ms importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.
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Relaciones laborales
Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en
el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina contrato,
en tanto que la que aporta el capital se denomina patronal o empresario. El trabajador siempre
es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsicacomo
una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato
de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres.
Contrato de trabajo o contrato laboral[editar]

El contrato de trabajo son las normas que regulan la relacin laboral. El contrato de trabajo
tiene un contenido mnimo obligatorio establecido en todo lo mencionado anteriormente, entre
los que se destacan el derecho laboral y leyes laborales. El contrato laboral y el hecho de
tener un sueldo, es lo que indica que el trabajador efectivamente es parte de una relacin
laboral. La subordinacin es el elemento que le da el poder al patrono de establecer una
relacin de obediencia, orden, ubicacin su fuerza de trabajo y la toma de decisiones. El
empleado est sometido al cumplimiento del contrato hasta que terminen las condiciones de
dicho acuerdo.1
El salario[editar]
El salario o remuneracin es uno de los elementos importantes en el mantenimiento de una
relacin de trabajo armnica. La mayora de los conflictos y usualmente las cuestiones ms
controvertidas, estn relacionadas con el salario. El salario es la plusvala del esfuerzo fsico o
mental que contribuye en el proceso productivo a obtener un bien de uso o brindar un servicio.
Se define como remuneracin a la contraprestacin que se brinda en dinero o en especie al
trabajador por poner a disposicin del empleador su capacidad de trabajo. Esto implica el
conocimiento de ambas partes de obligarse al cumplimiento de determinados deberes y
obligaciones, como por ejemplo para el empleador: dar trabajo y pagar una remuneracin por
el mismo, y en el caso del trabajador estar a disposicin un determinado nmero de horas en
un da (jornada laboral) a efectos de realizar tareas que le son encomendadas por el
empleador.
Para la determinacin del salario existen mltiples posiciones, muchas veces contradictorias y
regulaciones legales.
La referencia principal para la determinacin del salario es el llamado salario mnimo. El

salario mnimo es una decisin delEstado estableciendo un monto mnimo para todos los
salarios. En muchos casos esa decisin se adopta de manera consensuada con las
organizaciones sindicales y de empleadores. En algunos pases el salario mnimo se
establece por estado-provincia (regionalmente), en tanto que en otros pases se establece
para todo el pas.
Dos parmetros bsicos suelen utilizarse para establecer los salarios: la ganancia del capital y
la productividad del trabajo. En el primer caso se calcula el porcentaje sobre el valor agregado
que corresponde a las ganancias del capital y a los salarios; en los pases ms desarrollados
el porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente ms alto que en los pases
no desarrollados. En el segundo caso se calcula el producto generado por un trabajador en
determinado tiempo de trabajo; en general, a mayor produccin en el mismo tiempo, debera
corresponder un aumento salarial.
En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relacin con

la categora de cada trabajador, es decir con la complejidad y capacitacin necesaria para
cada tarea.
Relaciones individuales y colectivas[editar]

Las relaciones laborales individuales son las que establece un trabajador aislado directamente
con su empleador o su representante. Las relaciones laborales colectivas son las que
establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organizacin patronal, o
un grupo de unas u otras.
En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin

de dependencia o subordinacin del empleador. Esa desigualdad jurdica dificulta la
posibilidad de una relacin contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador
est afectada. Lo que podra causar situaciones incomodas, injustas o personales que afecte
el estado emocional del trabajador.2 Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una
situacin de debilidad econmica frente al empleador. Por esta razn Alain Suppiot ha
sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relacin laboral
individual y que el mundo del trabajo solo puede ser civilizado si el trabajador se
organiza sindicalmente ynegocia colectivamente en este sistema, todo se vende y se compra;
las mercancas, la tierra y el trabajo.
Negociacin colectiva y dilogo social entre

personas[editar]
Una de las manifestaciones ms importantes de las relaciones laborales son las que se
realizan de manera colectiva, es decir entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones
de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre s o con el Estado,

se denomina dilogo social y est fundado en el principio del tripartismo, es decir que las
cuestiones relacionadas con el empleo deben ser resueltas por las tres partes principales en
las relaciones laborales: Estado, capital y trabajo. El dilogo social intenta establecer un clima
de cooperacin entre los actores sociales (sindicatos, empresas y Estado),
compartiendo informacin, consultndose mutuamente, o negociando colectivamente y
arribando a convenios colectivos (cuando es entre sindicatos y patrones) opactos sociales
tripartitos (cuando incluye al Estado).
Recursos humanos y relaciones laborales[editar]

Las empresas suelen denominar con el trmino recursos humanos a las cuestiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como recursos, los trabajadores
son asimilados a otro tipo de recursos, como los recursos financieros, o los recursos
materiales (materia prima, maquinaria, etc).
La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a

concentrarse en las relaciones tcnicas de produccin, antes que en las relaciones sociales,
dando prioridad a los aspectos disciplinarios y eventualmente psicolgicos, pero postergando
habitualmente las relaciones colectivas y los intereses personales de los trabajadores.
Relaciones internacionales de trabajo[editar]

Las relaciones internacionales de trabajo existen desde principios del siglo XX cuando se
conform la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, como mbito para canalizar
las relaciones entre los estados y las organizaciones de trabajadores y empleadores. Los
acuerdos alcanzados en la OIT suelen tomar forma como convenios internacionales de
trabajo que siguen los mismos principios que los tratados.
Internacionalmente los empleadores estn agrupados en una organizacin nica,

la Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), en tanto que los trabajadores estn
organizados en dos centrales, la mayoritaria Confederacin Sindical Internacional (CSI) y
la Federacin Sindical Mundial (FSM), de tendencia comunista.
Asimismo, tanto los empleadores como los trabajadores se encuentran organizados por ramas
de industria (construccin, metalurgia, textil, minera, hotelera, etc.). Desde fines de los aos
80, las organizaciones sectoriales de empleadores y trabajadores han comenzado a
firmar acuerdos marco internacionales (AMIs), con el fin de garantizar derechos laborales
mnimos en todo el mundo.
Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a

partir de la globalizacin.
https://es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_laborales
Contrato colectivo de trabajo

Manifestacin de trabajadores demandando la negociacin del convenio de su empresa.
Un contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de

trabajo o convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar del cual se deriva
de contrato celebrado entre los trabajadores y los empleadores de una empresa o un sector
laboral. Este acuerdo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral como salarios,
jornada, descansos, vacaciones, condiciones de trabajo, representacin sindical, etc. Las
condiciones que establece este tipo de contrato son las condiciones mnimas en las que han
de celebrarse las relaciones laborales en su mbito de aplicacin, de tal forma que el contrato
que suscriba cada trabajador puede mejorarlas, pero no empeorarlas.
La negociacin colectiva permite que las partes negocien su contenido, ya sea entre los
propios empleadores y sus trabajadores reunidos en un comit de empresa, o entre
asociaciones de estos como sindicatos y centrales
sindicales,gremios, patronales y asociaciones profesionales, etc. Si esta negociacin falla, los
diversos grupos de presin que apoyan a las partes que pueden ser los propios
participantes u otros como partidos polticos u otras asociaciones pueden recurrir a otras
medidas con las que forzar el acuerdo, como huelgas, manifestaciones o paros patronales.
Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores de un determinado mbito,
como puede ser una empresa, un sector o un lugar geogrfico, aunque no todos ellos o el
sindicato al que estn afiliados hayan participado directamente en la negociacin colectiva o
no estn afiliados a los sindicatos firmantes, aunque puede depender de la legislacin de cada
pas. Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su
tratamiento a normas jurdicas de aplicacin general, como leyes u otros ordenamientos.
Adems, un convenio no puede contravenir la constitucin, las leyes ni los reglamentos que
imperan en un lugar, por lo que no pueden acordarse disposiciones que violen dichas normas
jurdicas, como la jornada mxima o el salario mnimo. Por eso, como fuente del Derecho, el
convenio est supeditado al ordenamiento jurdico.
ndice
[ocultar]
1Vigencia de la convencin colectiva de trabajo

2Regulacin por pases
o 2.1En Mxico
3Vase tambin
4Referencias
5Enlaces externos
Vigencia de la convencin colectiva de trabajo[editar]

En derecho comparado encontramos al respecto dos sistemas, segn que el principio general
sea la regulacin heternoma o la regulacin autnoma. En el primer supuesto, las
legislaciones prevn la realizacin de diversos actos, al cumplimiento de los cuales se sujeta
la entrada en vigencia de la convencin colectiva. Tales actos pueden consistir en aquellos
que busquen darle publicidad -atendiendo a su naturaleza de ley profesional-, dentro de los
cuales cabe citar el depsito, el registro y la publicacin, tambin, aquellos que se dirigen a
garantizar su legalidad, como es el caso de la homologacin por parte de alguna dependencia
estatal.1
En el segundo supuesto, son las partes que suscriben la convencin colectiva las que
estipulan la vigencia de la convencin colectiva.
Regulacin por pases[editar]

Las convenciones colectivas tambin rigen para los trabajadores no sindicalizados. Una vez
vencida la convencin y no negociada una nueva, sta se prorroga por otro periodo igual al
establecido.
Las convenciones colectivas pueden ser de varios tipos:
Contrato colectivo de trabajo: en l, el sindicato se obliga a ttulo personal. Es un

contrato por equipos.
Convencin colectiva de empresa o regional: en la de empresa, se afecta solamente
un determinado centro de produccin; en la regional, toda una industria determinada o una
regin.
Caractersticas
Deben ser hechas por agrupaciones con personalidad jurdica.

Produce efectos directos para las partes que contratan. Son clusulas obligacionales para
ambas partes.
Produce efectos tambin para terceros, por ejemplo, los trabajadores que no estn
sindicalizados.
En Mxico[editar]
El contrato colectivo de trabajo est regido por el artculo 386 de la Ley Federal del
Trabajo que a la letra dice:
contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y
uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones
segn las cuales debe prestarse el trabajo en una o ms empresas o establecimientos.
El contrato-ley est regido por el artculo 404 de la Ley Federal del Trabajo que a la letra dice:
contrato-ley es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o
uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones segn las cuales debe
prestarse el trabajo de una rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias
entidades federativas, en una o varias zonas econmicas que abarque una o ms de dichas entidades,
o en todo el territorio nacional.
El origen del contrato-ley se encuentra en la Constitucin de Weimar donde inicialmente se le

incluy y fijaron sus reglas generales; pero fueron los intentos de la Organizacin Internacional
del Trabajo, desde el ao de 1922, para uniformar las condiciones de trabajo de las minas de
carbn, en particular las europeas pero con extensin a otras regiones del planeta, las que
permitieron su orientacin jurdica al firmarse
https://es.wikipedia.org/wiki/Contrato_colectivo_de_trabajo
El Contrato de Trabajo
La Doctrina ha definido el contrato
individual de trabajo como un contrato bilateral, oneroso y conmutativo, en que a la prestacin de
servicio por parte del trabajador, debe corresponder la contraprestacin del patrono de pagar el
salario en forma cierta, segura actual y efectiva.
Palomeque Lpez y lvarez de la Rosa hacen una configuracin dogmtica del contrato de trabajo y
la define as:
el contrato de trabajo es el origen y el permanente fundamento de las obligaciones reciprocas entre

dos personas (empresario y trabajador), en las que el trabajador entrega libremente su trabajo, en
un tiempo dado y bajo la potestad organizadora del empresario, quien debe retribuirlo. La categora
jurdica contractual cumple la funcin que le es propia de constituir y regular la relacin
patrimonial de intercambio de trabajo por salario.
El contrato como fuente de las obligaciones transpol al derecho del trabajo para regular la relacin
laboral, que aunque son dos instituciones con caractersticas propias deben analizarse de forma
separada. Sin embargo, al no existir equilibrio o igualdad entre los sujetos del contrato, el derecho
del trabajo y su marco regulatorio impone rgidamente condiciones y requisitos a la relacin
contractual entre quien presta un servicio personal y quien lo recibe.
El contrato de trabajo requiere de consentimiento, objeto y causa. Por parte del

trabajador el Contrato debe ser;
a) Personal, es decir, que el empleado u obrero no puede ser sustituido por otro sin previo
consentimiento del patrono, y el trabajador no se encuentra obligado a ofrecer un sustituto, este
carcter personal del servicio lo hace que sea intuite personae, es decir, el de ser celebrado en
atencin a las cualidades propias de quien presta el servicio. Tampoco puede ser trasmitido a los
herederos por lo cual, cuando el trabajador fallece, se extingue el contrato.
b) Lcito, es decir, que sea conforme a la moral, las buenas costumbres y la ley;
c) Subordinado, es decir, el trabajador se encuentra sujeto a la potestad jurdica del patrono; para
ste, la subordinacin implica el poder de direccin, vigilancia y disciplina y para el trabajador, la
obligacin de obedecer,
d) Remunerado, es decir, que el trabajador como contraprestacin a su servicio recibe una paga,
es decir, no es gratuito el servicio que presta; y
e) Por cuenta ajena, es decir, que no trabaja bajo su dependencia, y para s, sino que ejecuta el
trabajador su actividad en provecho del patrono y bajo su riesgo.
El patrono es la que contrata a los trabajadores, organiza y fiscaliza el trabajo diario, ejerce el poder
de mando y de disciplina que le confiere la subordinacin; facilita la materia prima, las
herramientas, el local, y en general lo necesario para que el empleado y obrero preste su servicio. En
consecuencia, el patrono es el propietario o poseedor de la empresa y, por tanto, el titular del
derecho de propiedad sobre el objeto producido o el resultado del servicio, y finalmente el titular del
riesgo de la empresa. (Sentencia de la Sala de Casacin Civil, del 24 de abril de 1998, con ponencia
del Magistrado Dr. Hctor Grisanti Luciani, en el juicio de Antero Marcelino Marcano Figueroa
contra Agropesquera Venezolana, C.A. y otra, en el expediente No. 96-070, sentencia No. 268)
Las caractersticas del contrato de trabajo son las siguientes:
1) Consensual, es decir, que se perfecciona por el concurso de la voluntad de las partes.

2) Bilateral o silanagmtico, porque produce obligaciones para cada uno de los contratantes.
3) Oneroso, es decir, cada una de las partes trata de procurar una ventaja mediante un
equivalente.
4) Conmutativo, porque cada una de las partes se obliga a dar una cosa de la que recibe en
reciprocidad.
5) Es Intuite personae respecto del trabajador y excepcionalmente respecto del patrono.
6) De ejecucin duradera, porque sus efectos no se reducen slo al momento de la contratacin
y
7) Es Informal, aunque en ciertos casos se exige la forma escrita.
Contrato Precario de Trabajo
La precariedad laboral ocasionada por la flexibilizacin, afecta directamente al trabajador y

beneficia a quienes adoptan dicha estrategia, inspirada en razonamientos econmicos ante el
propsito de eliminar costos. Este mundo se encuentra inmerso en una crisis estructural
materializada en el aumento del desempleo, el trabajo parcial como nueva forma de contratacin,
segmentacin del trabajo, la desindicalizacin de los trabajadores, el decrecimiento del poder
adquisitivo, entre otras consecuencias ocasionadas por la flexibilizacin laboral.
Villasmil (2007), define el contrato precario de trabajo como aqul contrato atpico, que marca un
dficit en la proteccin o abaratamiento de la laborabilidad, que el Derecho del Trabajo,
naturalmente, debe resentir (p. 59).
Se consideran contratos precarios todos aquellos que se celebren violando la normativa laboral
mnima prevista en los ordenamientos jurdicos.
La Convencin Colectiva de Trabajo:
Csar Carballo Mena seala que () lo colectivo surge como imperativo de los trabajadores,
individualmente considerados, frente a la notoria debilidad que, en este plano, ostentan frente a su
patrono o empleador. As una realidad comn, caracterizada por exiguas remuneraciones y
condiciones de trabajo inseguras e insalubres, promovi la integracin espontnea de trabajadores
mediante estructuras organizativas elementales, incluso, en su momento, ilcitas, a los fines de
reclamar, frente al empleador, el derecho de cogobernar las relaciones de trabajo que se anidan en el
proceso productivo bajo la direccin y disciplina de ste, y con ello defender la libertad, dignidad y
respeto a la vida y salud de quienes conforman la respectiva categora profesional. De ello como luce
evidente, emerge, sustentado en una estructura organizativa y mecanismos democrticos de
representacin, un sujeto colectivo, distintos a los individuos que lo integran.
En este orden de ideas, se puede decir que la realizacin del trabajador, en su plano individual, solo
es posible a travs de lo colectivo, es decir, en tanto por este conducto, logren restituirse las
libertades que en el plano individual, resultan sacrificadas por virtud del asimtrico poder de
negociacin que exhiben los sujetos de la relacin individual de trabajo. Desde la perspectiva
contraria, lo colectivo solo se entiende y admite a partir de la existencia de individuos, para la
defensa y promocin de cuyos intereses y, en definitiva, para su realizacin, se organizan y actan
los sujetos colectivos.
La Convencin Colectiva de Trabajo posee caractersticas propias que la diferencian de cualquier

otra convencin como lo son la inderogabilidad, en virtud de la cual no pueden concentrarse en la
convencin colectiva ninguna estipulacin que desmejore las condiciones de trabajo de aquellos que
laboran para la empresa pactante, la expansividad que consiste en que las estipulaciones de dicho
convenio se extienden a todos los trabajadores de la empresa contratante, an cuando ingresen a
ella con posterioridad a la suscripcin del pacto que establezca las condiciones de trabajo para los
beneficiarios de dicha convencin, la automaticidad que consisten en que todos los trabajadores
pertenecientes a la empresa pactante son beneficiados por las estipulaciones de la convencin
colectiva de trabajo, an para aquellos trabajadores que, prestando servicios en la misma, no sean
miembros del sindicato que la celebr.
El artculo 508 de la Ley Orgnica del Trabajo establece que las estipulaciones del contrato colectivo
se convierten en clusulas obligatorias o en parte integrante de los contratos individuales de trabajo
que se celebran durante su vigencia. Parece evidente en nuestra legislacin, la adecuacin de esas
estipulaciones del contrato colectivo de trabajo como fuente integradora y en funcin de
consecuencia, por la sustitucin normativa la plena eficacia del contrato de trabajo, al igual que
otras legislaciones como el Cdigo Civil Italiano que establece la sustitucin ex lege de aquellas
clusulas del contrato individual de trabajo que sean disconformes de manera preexistente o
sucesivas con el convenio colectivo por las contenidas en el mismo, entendindose que la insercin
no slo procede cuando hay vicios de ineficacia.
En Venezuela, hay una verdadera insercin del Contrato Colectivo del Trabajo en los Contratos de
Trabajo individuales, en tal sentido, se deber aplicar con preferencia el contrato colectivo de
trabajo por ser ms favorable al trabajador. En cuanto al efecto sustitutivo de la Ley Laboral,
consiste en que el precepto violado para sustituir la disposicin privada infractora, insertndose en
el contenido de contrato del trabajo. La hetero-integracin ex lege que supone la sustitucin de
clusulas nulas del contrato de trabajo, nicamente puede operar respecto a la Ley imperativa, pues
la ley dispositiva al no tratarse de una forma de aplicacin preferente en todo supuesto no reacciona
ante una regulacin contraria a su tenor y que ella misma permite.
La tendencia de individualizacin de las relaciones laborales como fenmeno que amenaza las
relaciones de trabajo en el mundo, preocupa a los que dedican parte de su vida al estudio del
derecho del trabajo, los fenmenos de flexibilizacin y desregulacin, unidos a la descentralizacin
productiva y la tercerizacin laboral, atentan contra su propia integridad y nos hace ver el previsible
futuro de la disciplina.
La intervencin de los Estados en la innovacin social, en la produccin de norma heternoma y de

las corporaciones sindicales en la produccin de normas autnomas, que frenen los fenmenos
antes comentados, que limiten la traslacin de la norma imperativa a norma dispositiva, podrn
lograr mantener la proteccin que en un mundo globalizado requieren quienes necesitan prestar un
servicio por cuenta ajena, para poder subsistir.
La forma de solucin o por lo menos de apaciguamiento de la problemtica, es impulsar la
autonoma colectiva, que es la nica que puede soportar el peso del poder, equilibrando de esta
manera la desigualdad natural de la relacin de trabajo, logrndose condiciones menos precarias
para trabajadores que as lo requieren.
La autonoma colectiva y las organizaciones sindicales tienen el reto de mantener viva la llama de la
proteccin social del trabajo humano, el sindicato ejerciendo la fiscalizacin de las relaciones de
trabajo en defensa de sus agremiados y la autonoma de la voluntad, creando el marco regulatorio
dispositivo que sirva de riel a las relaciones entre trabajadores y empleadores, evitando la
unilateralidad de una relacin que por naturaleza es bilateral.
En las pequeas empresas donde no pueda prosperar el emprendimiento sindical, ser difcil hacer
valer derechos laborales, sin embargo la fortaleza que los trabajadores individualmente
considerados impriman a sus reclamos y denuncias que obliguen al empleador a rectificar
forzosamente, dar frutos al reconocimiento de ciertos derechos laborales que deben permanecer
inalterables en las relaciones de trabajo. Finalmente, se puede decir, que el trabajo precario no ha
vencido al trabajo subordinado, solo le ha sobrevivido.
mariale33.blogspot.com/2008/03/el-contrato-de-trabajo-la-doctrina-ha.html
ALCANCE DE LA TERMINACIN DE LA RELACIN LABORAL:
Estabilidad Laboral Absoluta y Relativa:
La estabilidad consiste en una garanta contra la privacin injustificada del empleo, y puede ser
considerada desde dos puntos de vista;
Estabilidad Absoluta o propiamente dicha; que origina en favor del sujeto que la goza, el derecho de
ser reincorporado en el cargo del cual fue privado por su patrono sin autorizacin del Inspector del
Trabajo de la jurisdiccin y
Estabilidad relativa o impropia, que engendra, tan slo, derecho a una indemnizacin a favor del
trabajador que se retire o sea despedido por causas imputables a su patrono, o se vea privado de su
empleo por causas ajenas a su voluntad.
La estabilidad es un derecho no patrimonial, anlogo al derecho de pertenencia a una persona

jurdica; aqul, igual que ste, asegura al trabajador el poder de permanecer en la empresa. Desde
este punto de vista, el derecho a la estabilidad se concibe de una mayor amplitud que el derecho al
cargo que concretamente se ocupa en un momento dado.
Por efecto de la Ley Orgnica del Trabajo, en el Derecho venezolano se consagra la estabilidad
absoluta del empleado u obrero en su trabajo en los siguientes casos:
1) De trabajadores promoventes de un sindicato, desde la fecha de la notificacin de su propsito de

constituir la asociacin, hecha por escrito al Inspector del Trabajo de la jurisdiccin, hasta diez (10)
das continuos despus de la fecha en que se haga o se niegue el registro del sindicato. El lapso total
de esta inamovilidad no podr exceder de tres meses (Art. 450 L.OT.).
2) De los mismos miembros de la Junta Directiva del sindicato, en nmero no mayor de los lmites
sealados en el artculo 451 de la Ley Orgnica del Trabajo; el cual reza textualmente lo siguiente;
() desde el momento de su eleccin hasta tres (3) meses despus de vencido el trmino para el
cual fueron electos ().
3) De los trabajadores presentantes de un proyecto de convencin colectiva de trabajo por ante la
Inspectora de la jurisdiccin, durante el perodo de las negociaciones conciliatorias, hasta por un
lapso de 180 das, prorrogables hasta por otros 90 en casos excepcionales, a juicio del Inspector
(Art. 520 L.O.T.).
4) De los miembros de las Juntas Directivas Seccionales de un sindicato nacional en una entidad
federal, hasta un nmero no mayor de cinco (Art. 418 L.O.T.), este privilegio es idntico al
establecido en el artculo 451 ejusdem.
5) De los trabajadores de la empresa, durante el proceso de elecciones sindicales, desde la
convocatoria hasta la eleccin, sin que este lapso pueda exceder de dos meses cada dos aos (Art.
452 L.O.T.). El artculo 435 constituye una excepcin a esta regla.
6) De los delegados de los grupos de ms de 15 trabajadores, tripulantes en buques de bandera
venezolana (Art. 357 L.O.T.)
7) De los trabajadores durante la tramitacin de un conflicto de trabajo (Art. 458 L.OT.), desde la
presentacin del pliego de peticiones hasta el acuerdo de las partes en la Junta de Conciliacin (Art.
485 L.O.T.), o en caso de huelga, mientras sta dure (Art. 506 ejusdem). Resuelto el conflicto no
puede ser alegada como causa justificada de despido por el patrono (Art. 506 LOT). Los
trabajadores involucrados en una reunin normativa laboral quedan comprendidos en este aparte
(Artculos 533 y 538 de la Ley Sustantiva Laboral).
8) De los trabajadores en conflicto de solidaridad desde la declaracin de solidaridad hasta la
cesacin del conflicto principal (Artculos 503 y 458 L.O.T.).
9) De los trabajadores notificados del pliego de peticiones de su patrono para modificar las
condiciones del trabajo en la empresa (Art. 525, 520 L.O.T.), o para reducir su personal (Art. 475,
478 L.O.T.)
10) Los trabajadores miembros del Comit de Higiene y Seguridad de la empresa, no ms de tres
integrantes de esos Comits gozarn de inamovilidad, mientras estn en ejercicio de sus funciones
en ellos, hasta los tres meses siguientes a la prdida de tal carcter.
Los diez supuestos anteriores constituyen casos de inamovilidad temporal, que asegura, mediante el
reenganche obligatorio del trabajador, la permanencia en el cargo, en las mismas condiciones de
trabajo, con miras a proteger la libertad sindical y la de contratacin colectiva, enunciadas en
nuestra Constitucin. La inamovilidad es una modalidad especial de estabilidad absoluta, puesto
que sta se manifiesta ordinariamente como una garanta ilimitada en el tiempo mientras el cargo
exista, y no resta al patrono la posibilidad de ejercer los poderes discrecionales que implica el jus
variandi.
Tambin son supuestos legales de inamovilidad, no ligados al ejercicio de la actividad sindical:
1) El de la mujer, durante el perodo de embarazo, hasta un ao despus del parto (Art. 384 L.O.T.).
2) El de la mujer adoptante de un menor de tres aos, desde que ste le sea dado en colocacin
familiar, hasta un ao despus de esta fecha (Art. 384, 387 L.O.T.)
3) El de los trabajadores afectados por la suspensin de su relacin de trabajo (Artculos 93 y
siguientes, artculo 354, amarre temporal del buque).
4) La que reconoce la Ley de Navegacin (G.O. No. 21479, de 09-08-44), a los individuos de la
tripulacin de buques mercantes (Art. 63 L.O.T.).
5) La de los trabajadores de la industria petrolera, segn el artculo 24 de la Ley Orgnica que
reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos, de 29-8-75. Sin embargo, el
Ministerio del Trabajo, en Resoluciones de 14-8-76 (Pedro E. Villasmil vs. Deltaven S.A.) y de 11-11-
76 (Victor Moronta vs. Lagoven S.A.), declar que la estabilidad a que se refiere dicho artculo es
relativa o impropia.
Estabilidad Relativa:
Puede afirmarse que, dentro del marco de la legislacin venezolana, la estabilidad relativa
constituye el rgimen general aplicable al trabajo subordinado o dependiente. En ese contexto
amplio, la estabilidad absoluta se muestra como una limitada especie de excepcin.
La estabilidad relativa posee las caractersticas propias de la estabilidad, antes expuestas, pero se
diferencia de la absoluta en que la obligacin del patrono de reenganchar al trabajador es
tcnicamente de carcter facultativo, pues en el momento lgico del cumplimiento puede el patrono
liberarse de ella, pagando la indemnizacin en dinero prevista en el artculo 125 de la Ley Orgnica
del Trabajo.
Quedan, nicamente privados de estabilidad relativa segn la ley venezolana:
a) Los empleados de direccin a que se refiere el artculo 42 de la Ley Orgnica del Trabajo, los
trabajadores de confianza (Art. 45 ejusdem), quedan por tanto cubiertos por la garanta, aunque la
dificultad prctica de distinguir entres esas dos categoras legales de trabajadores habr de provocar
que, en la realidad, ambas queden protegidas o ambas queden marginadas del amparo legal.
b) Los trabajadores temporeros, eventuales y ocasionales y domsticos, definidos en los artculos
114, 115 y 274 L.O.T. y
c) Los trabajadores permanentes con menos de tres meses de servicios, y por la misma razn, los
vinculados por contratos por tiempo o para una obra determinada de menos de tres meses de
duracin.
Ahora bien, si todos los trabajadores con las excepciones antes indicadas, disfrutan de estabilidad
relativa segn el nuevo ordenamiento laboral, no todos estn sujetos al procedimiento judicial
establecido en los artculos 116 y siguientes de la Ley Orgnica del Trabajo, para la justificacin del
despido, ya que los patronos que ocupen menos de diez (10) trabajadores quedan al margen de
dicho procedimiento. El pargrafo nico del artculo 117 ejusdem dispone que los empleadores de la
indicada categora no estarn obligados al reenganche del trabajador despedido, pero s al pago de
sus prestaciones e indemnizaciones a que se refiere el artculo 125 de ley sustantiva en comento, no
alude precisamente a la obligacin de reenganchar sino al procedimiento judicial de reenganche.
Corresponde al juicio ordinario la controversia sobre la causa del despido de estos trabajadores. El
fin til del pargrafo nico del artculo 117 ejusdem, es del de excluir del procedimiento judicial de
estabilidad a patronos y trabajadores de la pequea empresa.
En este orden de ideas, se puede colegir que la esencia del procedimiento de estabilidad relativa
prevista en la Ley Orgnica del Trabajo, es el reenganche y pago de los salarios cados, por cuanto lo
que se persigue es la continuacin de la relacin laboral; esencia que se desvirta o desnaturaliza
con la aceptacin de las prestaciones sociales, por muy justificado que sea el motivo para ello, dado
que las prestaciones o indemnizaciones, de acuerdo al artculo 108 de la ley sustantiva en comento,
slo se reciben a la terminacin del contrato de trabajo; y si stas slo se reciben a la finalizacin del
trabajo, mal puede, con su aceptacin que implica el trmino de la relacin laboral, pretender que
sta contine, ya que no puede continuar lo que se rompi, termin o finaliz.
Hay pues una ruptura de la relacin laboral determinada por el hecho del recibir las
indemnizaciones o prestaciones que la ley prev, y consecuentemente, no puede reclamarse un
reenganche. Lo que corresponde al trabajador que se encuentre en esa situacin, es slo recurrir al
procedimiento laboral ordinario para reclamar cualesquiera diferencia que considere hubo en el
monto de la liquidacin, pudiendo an en dicho procedimiento reclamar que se le califique el
despido y consecuentemente el pago de las indemnizaciones que por ley le correspondan.
Publicado por Mara Alejandraen 0:56No hay comentarios:
EL SALARIO
En los ltimos aos en Venezuela se han materializado algunas reformas legislativas en materia
laboral, tanto en el plano del Derecho Sustantivo, como en el rgimen procesal, en las cuales las
instituciones de sta disciplina jurdica han experimento importantes transformaciones. El Salario
viene a ser una de las instituciones objeto de transformaciones sustanciales, incorporndose en su
contenido algunos emolumentos que antes estaban expresamente excluidos o as se entenda del
analisis doctrinal y jurisprudencial.
El eminente escritor argentino Guillermo Cabanellas defini salario como: la composicin que
recibe el obrero o empleado a cambio de ceder al patrono todos sus derechos sobre el trabajo
realizado. Comprende la totalidad de los beneficios que el trabajador obtiene por sus servicios u
obras, no solo la parte que recibe en metlico o especie, como retribucin inmediata y directa de su
labor, sino tambin las indemnizaciones por espera, impedimento o interrupciones del trabajo,
aportaciones patronales, por los seguros y bienestar, beneficios a los herederos y conceptos
semejantes.
Prez Botija afirma que el salario es la contraprestacin del trabajo, es lo que el trabajador percibe a
cambio de su esfuerzo en la actividad profesional. Para la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT), en el Convenio No. 95 sobre proteccin del salario ratificado por Venezuela el 27 de agosto de
1981 y publicado en Gaceta Oficial No. 2847, el trmino salario significa; la remuneracin o
ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo , siempre que pueda evaluarse en
efectivo, fijada por acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un trabajador
en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que ste ltimo haya efectuado o
deba efectuar, o por servicios que haya efectuado o debe efectuar, definicin que sirvi de
inspiracin al relator del vigente artculo 133 de la Ley Orgnica del Trabajo al momento de concebir
el sentido de salario que hoy se acepta, y se amplia Infra.
Lupo Hernndez Rueda citado por el profesor Fernando Villasmil, apunta: Con el nombre de
salario denominamos todo tipo de retribucin, directa o indirecta, ordinaria, extraordinaria,
condicional, complementaria o compensatoria, que el trabajador recibe del patrono en virtud de su
contrato de trabajo o por el servicio prestado, o como consecuencia de ste.
Jurdicamente, el salario podra ser definido como la remuneracin del servicio del trabajador,
integrada por la suma de dinero convenida expresa o tcitamente con su patrono, y por el valor
estimado de los bienes en especie que ste se halla obligado a transferirle en propiedad, o a
consentir que use para su provecho personal y familiar.
El artculo 133 de la Ley Orgnica del Trabajo publicada en Gaceta Oficial No. 5152 del 19 de junio
de 1997, estableci:
Se entiende por salario la remuneracin, provecho o ventaja, cualquiera que sea su denominacin o
mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al trabajador por la
prestacin de sus servicio y, entre otros comprende las comisiones, primas, gratificaciones,
participacin en los beneficios o utilidades, sobre-sueldos, bono vacacional, as como los recargos
por da feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentacin o vivienda
Del anlisis de la norma en comento, pudiera en principio desprenderse que en Venezuela el

concepto salario abarca de manera amplia toda percepcin de carcter econmico que emane de la
prestacin de servicios por parte del trabajador, pues tal como se sealo supra, el legislador aclar
que en el mismo se comprende cualquier remuneracin, provecho o ventaja que corresponda al
trabajador por la prestacin de su servicio, siempre que la misma pueda ser valorada en efectivo,
por lo tanto, el legislador pareciera que solo impone dos (2) condiciones:
a) Que la remuneracin, provecho o ventaja pueda ser valorada en efectivo, lo cual supone, la
posibilidad fctica de una estimacin en dinero del beneficio obtenido por el trabajador, dndose
entonces por descontada cualquier pretensin de aspiracin salarial de beneficios no
remunerativos, tales como: Condecoraciones, prerrogativas por cargo, fueros, entre otros.
b) Que la remuneracin, provecho o ventaja corresponda al trabajador por la prestacin de su
servicio. De manera tal, que si ste beneficio es obtenido por el trabajador por razones distintas a la
prestacin de su servicio, como por ejemplo una bonificacin por su cumpleaos, o una ventaja u
obsequio en honor a alguna fiesta comercial (da de las madres, da del oficio o de profesin en que
ste se desempee) indistintamente que pueda ser estimada en dinero, carece de la naturaleza
salarial a la luz de la legislacin en comento.
Requisitos para que una retribucin pueda ser considerada como salario:
1) Conmutatividad:
Debe tratarse de una retribucin que se percibe a cambio de un servicio. La condicin de

conmutatividad esta expresamente sealada en el encabezado del artculo 133 de la Ley Orgnica
del Trabajo, el cual establece lo siguiente; Se entiende por salario la remuneracin, provecho o
ventajaque corresponde al trabajador por la prestacin de su servicio.
2) Subordinacin:
Para que la remuneracin percibida sea considerada salario, es necesario que el trabajador se
encuentre subordinado a las rdenes de un patrono.
3) Libre disponibilidad:
El trabajador deber disponer libremente de lo percibido para que sea considerado dentro del
concepto de salario, as lo establece el artculo 131 de la Ley Orgnica del Trabajo, el cual reza
textualmente lo siguiente; El trabajador dispondr libremente de su salario. Cualquier limitacin a
este derecho no prevista en esta ley es nula. Tambin el artculo 147 de la ley en comento se refiere
al requisito de disponibilidad.
4) Proporcionalidad:
En torno a este atributo se manifiestan los siguientes artculos:
El artculo 130 de la Ley Orgnica del Trabajo seala; Para fijar el importe del salario en cada clase
de trabajo, se tendr en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as como la necesidad de permitir
al trabajador y a su familia una existencia humana y digna.
El artculo 135 ejusdem, indica; A trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendr presente la
capacidad del trabajador con relacin a la clase de trabajo que ejecuta.
Adems el artculo 194 ejusdem, afianza ms la caracterstica de proporcionalidad y establece;

Cuando la relacin de trabajo se haya convenido a tiempo parcial o por una jornada menor a la
permitida legalmente, el salario que corresponda al trabajador se considerar satisfecho cuando se
d cumplimiento a la alcuota respectiva, salvo acuerdo entre las partes, ms favorable al
trabajador.
En conclusin, lo percibido como salario debe estar en proporcin al esfuerzo o al rendimiento del
trabajador.
5) Periodicidad o continuidad:
Para que una retribucin sea considerada salario, es requisito indispensable que sea percibida con
regularidad y en forma permanente.
Tal caracterstica est consagrada en el artculo 150 de la Ley Orgnica del Trabajo; El trabajador y
el patrono acordarn el lapso fijado para el pago del salario que no podr ser mayor de una (1)
quincena, pero podr ser hasta de un (1) mes cuando el trabajador reciba del patrono alimentacin y
vivienda.
6) Seguridad y certeza del pago:
La retribucin recibida debe representar una ventaja de tipo econmico o que pueda ser evaluada en
trminos de dinero y que, adems, el trabajador tenga la seguridad de que recibir el pago en un
momento determinado.
La seguridad y certeza del salario, se refiere a que el trabajador una vez realizado el trabajo, e
incluso antes de iniciarse el mismo, sabe cuanto percibir por salario, el momento, lugar y forma de
su pago. En cuanto a esta caracterstica la legislacin venezolana a preceptuado en los artculos 147
al 152 de la Ley Orgnica del Trabajo la obligatoriedad de efectuarse el pago en efectivo y por
excepcin previamente convenida entre las partes, podr hacerse en cheque o a travs de una
entidad bancaria, siendo comn la utilizacin del denominado mtodo de las cuentas nminas, se
prohbe el pago en especie, vales, fichas, salvo la vivienda, la comida y hoy las denominadas cesta
ticket; se establece el pago personalsimo del salario, es decir, debe ser pagado directamente al
trabajador o persona autorizada por ste, salvo orden judicial o administrativa que autorice al
cnyuge o concubino a cobrar hasta el cincuenta por ciento (50%) del salario del trabajador para
cubrir obligaciones alimentarias de la familia; se establece el lapso o intermitencia para el pago del
salario, el cual no podr exceder de quince das o de un mes cuando se le otorguen al trabajador
alimentacin y vivienda; y finalmente se establece que el salario debe ser pagado en el sitio de
trabajo. Es importante sealar que quedan excluidos los elementos de periocidad y permanencia, lo
cual slo ser indispensable a los efectos de la determinacin del denominado salario normal.
7) Individualidad o intransmisibilidad:
El trabajador no puede delegar su trabajo en otra persona sin el consentimiento del patrono, y el
salario debe ser pagado a quien prest el servicio. En tal sentido, el artculo 148 de la Ley Sustantiva
Laboral establece; El salario ser pagado directamente al trabajador o a la persona que l autorice
expresamente. Esta autorizacin ser siempre revocable.
Clases de Salario
El artculo 139 de la Ley Orgnica del Trabajo hace referencia a slo tres clases de salario;
por unidad de tiempo: cuando se toma en cuenta el trabajo que se realiza en un determinado lapso,
sin usar como medida el resultado del mismo (artculo 140 L.O.T.)
por unidad de obra, por pieza o a destajo: cuando se toma en cuenta la obra realizada, sin usar como
medida el tiempo empleado para ejecutarla (artculo 141 L.O.T.) y
por tarea: cuando se toma en cuenta la duracin del trabajo, pero con la obligacin de dar un
cumplimiento determinado dentro de la jornada (artculo 142 L.O.T.)
el salario a comisin: consistente en un porcentaje sobre las ventas o cobranzas realizadas por el
trabajador (artculo 143 L.O.T.) y
el salario por viaje, por distancia, por unidad de carga o por un porcentaje del valor del flete, de uso
permitido en el trabajo en el transporte terrestre (artculo 329 L.O.T.).
La expresin salario normal, empleado por el legislador en los artculos 144 y 145 de la Ley Orgnica
del Trabajo no alude a una especie concreta de salario, como las anteriormente mencionadas, sino a
una base de calculo de los derechos del trabajador por concepto de descanso semanal, feriados,
horas extras, trabajo nocturno y vacaciones.
El salario debe tener disponibilidad patrimonial del trabajador, es decir, supone la adquisicin de la
propiedad plena por parte del trabajador de las cantidades recibidas, las cuales pueden hacer uso de
ellas sin limitacin alguna frente al patrono y sin rendir cuentas sobre su destino, ello representa
entonces un incremento del contenido patrimonial del trabajador y de su familia. Este elemento fue
recogido por el legislador al establecer en el artculo 72 del Reglamento de la Ley Orgnica del
Trabajo lo siguiente; No revisten carcter salarial aquellas percepciones o suministros que: a) No
ingresen efectivamente, al patrimonio del trabajador; b) No fueren libremente disponible, otra
caracterstica que se desprende precisamente del sentido contractualista del salario, est
relacionada con la causalidad del salario, tambin entendida como la conmutabilidad del salario, es
decir, el mismo tiene relacin intima y estrecha con la labor que se ejecuta, en una especie de causa
y efecto, otros lo denominan el carcter bilateral del salario, una tercera caracterstica la
constituye la proporcionalidad del salario, la cual encuentra su sentido en la razn social del mismo,
por ello las cantidades recibidas por el trabajador por salario deben guardar relacin y coherencia
con la magnitud de la labor prestada, el nivel de responsabilidad, la preparacin intelectual o
tcnica que se requiere para ejecutarlo, entre otros elementos.
Percepciones que no forman parte del salario:

1) El beneficio de Prestacin de Antigedad
2) El Salario de eficacia atpica:
Establece el legislador en el mismo pargrafo nico del artculo 133 de la Ley Orgnica del Trabajo
lo siguiente;
las convenciones colectivas y, en las empresas donde no hubiere trabajadores sindicalizados, los
acuerdos colectivos, o los contratos individuales de trabajo podrn establecer que hasta el veinte por
ciento (20%) del salario se excluye de la base de clculo de los beneficios, prestaciones o
indemnizaciones que surjan de la relacin de trabajo, fuere de fuente legal o convencional. El salario
mnimo deber ser considerado en su totalidad como base de clculo de dichos beneficios,
prestaciones o indemnizaciones.
Se trata pues del mismo concepto de salario pero con efectos econmicos y jurdicos reducidos, es
decir, constituye un abaratamiento del salario mediante una formula consensual que permite a las
partes negociar la exclusin de una porcin del salario (hasta un 20%) de algunos de los efectos
tpicos del mismo, como lo es la integracin del salario base para el clculo de beneficios,
prestaciones o indemnizaciones a las que se hace acreedor el trabajador por la prestacin de su
servicio o por la terminacin de la relacin de trabajo.
Es de hacer notar que este salario de eficacia atpica slo puede tener una justificacin, que no es
otra que permitir un mayor ingreso diario o mensual para el trabajador, por significar para el
patrono un salario a menor costo, pues si sta habilitacin para convenir un salario barato, no
conlleva a una mejora remunerativa del trabajador en mediano plazo, y con ello un mejor bienestar
social de l y su familia, estaremos involucionando en la reforma legislativa.
3) Las percepciones ocasionales o accidentes
4) Beneficios excluidos expresamente por la Ley del Concepto de Salario (Art. 671 L.O.T.)
5) Beneficios Sociales de carcter no remunerativo
6) El cesta ticket (el cual no es salario)

LUNES, 17 DE MARZO DE 2008

Los Procedimientos Administrativos Laborales en Materia de Seguridad Social:
Dentro del desarrollo de las polticas pblicas de carcter social La Seguridad Social, viene a ser es
una poltica pblica que desde hace cierto tiempo ejecuta el Estado Venezolano a travs del Sistema
de Seguridad Social y por intermedio de los elementos constitutivos de la actividad administrativa y
su procedimiento.
En vista de las leyes que regulan el sistema de prestaciones sociales que sustenta el sistema de
Seguridad Social existente en nuestro Estado.
Dentro del marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela se encuentran tres

pilares fundamentales que permiten una mayor compresin de este marco de Sistema de Seguridad
Social.
El primer pilar se encuentra estipulado en el Artculo 2 que consagra la concepcin del Estado
Venezolano; en segundo lugar, se debe el Artculo 3 garantiza los fines del Estado y, el ltimo, el
contenido del Artculo 86 que desarrolla el derecho a la seguridad social y el servicio pblico de
Seguridad Social.
De acuerdo a estos principios se puede concebir la Seguridad Social como un servicio pblico que
busca proteger y salvaguardar a todas las personas en una serie de contingencias entre las cuales se
encuentra la de salud, pensiones de vejez, invalidez, maternidad, paternidad, orfandad, recreacin,
vivienda y hbitat.
De acuerdo a el Artculo 86 constitucional se puede derivar que el constituyente asegura el derecho

al disfrute de la seguridad social (garanta constitucional), y la creacin del Sistema de Seguridad
Social como servicio pblico de carcter no lucrativo que debe ser ejecutado por el Estado en
concatenacin con los principios consagrados en el prembulo de la Constitucin (Artculos 2 y 3).
De acuerdo a Ramrez, esta imposicin constitucional necesariamente conlleva a la aplicacin de un
conjunto de normas constitucionales y legales que permitan el funcionamiento del servicio pblico
de la Seguridad Social. Al concebirse el Sistema de Seguridad como un servicio pblico a cargo del
Estado se hace ineludible aplicar un marco regulatorio de derecho pblico; es decir, es necesaria la
aplicacin de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, de la Ley Orgnica de
Procedimientos Administrativos, de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica, de la Ley
Orgnica del Sistema de Seguridad Social, de la Ley del Rgimen Prestacional de Empleo, de la Ley
Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo, de la Ley de Servicios Sociales
y la Ley del Rgimen Prestacional de Vivienda y Hbitat; igualmente, es necesario la aplicacin de
los distintos reglamentos que regulan los distintos regmenes prestacionales del Sistema de
Seguridad Social.
Por su parte, Mora (2007:77) al estudiar la Seguridad como Servicio Pblico afirma: El Artculo 86
de la CRBV, define a al sistema de Seguridad Social como un servicio publico que tendr bajo su
responsabilidad el aseguramiento de las contingencias que conforma el derecho constitucional a la
Seguridad Social; es decir, el servicio pblico de Seguridad Social (Sistema de Seguridad Social)
debe realizar actividades de prestacin de servicio del sistema de salud, previsin social, as como
vivienda y hbitat, para el cumplimiento de los fines estatales concebidos en el Artculo 3
constitucional.
Debido a esto se puede establecer que la Seguridad Social, es un servicio de carcter pblico que es
prestado por el Estado con la finalidad de prestar un eficiente sistema de salud, para un desarrollo
pleno y digno con el propsito de mejora en la calidad de vida de los ciudadanos.
Tendencias Tradicionales y Emergentes en el Derecho laboral de Amrica Latina:
El proceso de globalizacin econmica, las polticas de ajuste estructural y en general la

modificacin del modelo de desarrollo en el cual se encuentra inmersa el rea centroamericana
plantean, muy diversos problemas al jurista.
En el campo del derecho laboral, como en muchos otros campos del derecho, es frecuente
enfrentarse a la preocupacin sobre si las regulaciones legislativas continan siendo vlidas en esta
etapa o si por el contrario deberan dichas normas ser reconsideradas o reformadas.
Una manifestacin concreta de la preocupacin apuntada se evidencia en torno a los denominados

principios del derecho laboral. En este caso se trata de un tema que bien puede reputarse como
verdaderamente emergente en el mundo del derecho del trabajo.
En ese sentido, cabe reconocer que la concepcin tradicional de los principios generales del derecho
del trabajo, deriva de un particular modelo de desarrollo y sobre todo de una concepcin especfica
del estado, de su papel en la sociedad, y sobre todo de su participacin en la regulacin de las
relaciones laborales. En el mbito centroamericano esta idea se manifest en una regulacin
legislativa similar en todos los pases del rea centroamericana. Distintas normas - incluso de rango
constitucional - corroboran tal afirmacin.
No obstante, y en virtud de los cambios apuntados y ya en ejecucin en las sociedades

latinoamericanas, tambin procede un reconocimiento adicional: sin duda la globalizacin
econmica y la apertura comercial tienen o tendrn efectos directos sobre el mundo del trabajo y
con ello sobre las relaciones laborales.
La bsqueda de satisfacer esa nueva pretensin lleva a los pases a la ejecucin de un conjunto de
polticas. Entre todas ellas destaca un proceso de ajuste estructural destinado a la transformacin de
la estructura productiva para integrar la economa a las nuevas relaciones econmicas imperantes
en el mundo (Gaete: 1992, pg.6). El nuevo orden econmico propuesto parte de la regulacin de
todas las actividades de la sociedad mediante las leyes del mercado, y ello incluye tambin a las
relaciones laborales. (Garca: 1991, pg. 32).
Evolucin Conceptual del Derecho de Huelga:
El brote reciente y actual de numerosos conflictos colectivos de trabajo y, especialmente, la

elaboracin de medidas de presin en lugares particularmente sensibles para la sociedad, como lo
son los hospitales pblicos, la educacin y el transporte de pasajeros, con las consecuente molestias
y naturales reacciones crticas de la poblacin y los medios de prensa, estimula a la reflexin acerca
de los lmites de esa garanta constitucional que es el derecho de huelga, porque esas variaciones no
queridas en nuestra vida cotidiana, no deben llevar a ignorar u olvidar que la huelga es una
expresin de la libertad sindical y sta, a su vez, un derecho fundamental de los trabajadores.
Pero, al mismo tiempo, el derecho de huelga est reconocido a un sector de la sociedad, y por eso,
como todo derecho, tiene sus lmites, que son impuestos por la necesidad de proteger el ejercicio de
los derechos del resto de la sociedad, cuando de cierta forma se atropellan o menoscaban el derecho
de los trabajadores, con respecto de los particulares.
La doble excepcionalidad del derecho de huelga radica en que su reconocimiento supone admitir al
mismo tiempo que los trabajadores no cumplan con su obligacin de trabajar y que tal omisin
tenga por objeto causar un dao al empleador.
La huelga puede definirse como toda perturbacin producida en el proceso productivo y

principalmente la cesacin temporal del trabajo, acordado por los trabajadores, para la defensa y
promocin de un objetivo laboral o socioeconmico.
Algo que debemos considerar es que desde las perspectivas del anlisis el existe una dualidad entre
el mbito del derecho pblico y otra desde el mbito del derecho privado. Ya que en el primer punto,
el estudio se enfoca desde el punto de vista de la legislacin laboral, dentro de los derechos de
carcter social, y cuando se realiza el estudio desde el punto de vista del derecho pblico su posicin
se presenta un tanto confusa.
Otros como Rojo Torrecilla opinan que Aun estando de acuerdo con muchas de las tesis antes
expuestas, sigo insistiendo en que no puede esperarse de una nueva ley de huelga la resolucin de
todos los problemas. Y esto por dos razones: a) porque, normas ya tenemos, como explicar ms
adelante. Y b) porque, en una sociedad caracterizada por la divisin social entre personas que
siguen vendiendo su fuerza de trabajo y aquellos que la adquieren a cambio de una contraprestacin
econmica denominada salario, gran parte de la razn de ser de los conflictos radica en la situacin
de desigualdad en que se encuentran los trabajadores frente a los empresarios. Desigualdad que
slo pueden contrarrestar a travs de la accin colectiva instrumentada a travs de sus
organizaciones representativas sindicales. (ROJO TORRECILLA, Eduardo: El Derecho a Huelga.
Elementos para la Reflexin..http://www.fespinal.com)
Derecho del Trabajo en Amrica del Norte:
Evolucin y Tendencias:
Dentro del contexto que envuelve el desarrollo del mercado laboral existen marcadas diferencias
entre los tres pases que integran la zona norte del continente americano: Canad, los Estados
Unidos de Amrica (EUA, en lo sucesivo) y Mxico.
El derecho laboral de los Estados Unidos y Canada, presenta marcadas diferencias tanto de forma
como de fondo, debido a las expresiones utilizadas en los derechos del labor law. Caso distinto en
Mxico pues all no existe este tipo de distincin, se hace referencia al trabajo laboral sin distingo,
pues comprende todo tipo de relaciones de carcter colectivo.
En primer lugar no existe en ninguno de estos pases anglosajones un cuerpo de leyes que norme de
forma general las relaciones de tipo laboral, pues cada una de las provincias o territorios tiene sus
regulaciones. Salvo que se traten de empresas de carcter estadal.
A diferencia de Mxico en donde las normas se rigen o constituyen un derecho propio, separadas del
campo laboral o mercantil. De igual forma la Constitucin mexicana cre las comisiones de
derechos humanos, y elimina los problemas laborales de su campo de accin.
Al entrar en vigencia el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), junto con sus
acuerdos paralelos, el ambiental y el laboral. Este Acuerdo de Cooperacin Laboral de Amrica del
Norte (ACLAN), incluy bases comunes entre los tres pases.
Por lo tanto a travs de estos tratados de libre comercio, se ha tratado de implementar igualdad de
condiciones en las distintas visiones de regulacin laboral que existen en dichos pases tan dispares
entre s, pero unidos por aspectos comerciales, geogrficos y de conveniencia econmica.
Una de las consecuencias de la mundializacin orientada en funcin de los intereses del gran capital
transnacional es la degradacin acelerada del derecho laboral en los planos normativo y de los
hechos, tanto a nivel nacional como internacional. Por lo tanto para evitar estas situaciones, a travs
de los tratados se ha querido implementar mecanismos igualitarios, para el desarrollo de manera
equitativa, aunque en desigualdad de competencia de las condiciones laborales de empleo en estos
pases.
La nueva visin de los comits de seguridad y salud laboral en las empresas

venezolanas:
Desde el punto de vista social en Venezuela se presentado cambios a nivel cualitativos en el mbito
de la salud y seguridad en el trabajo. Todo esto debido al proceso de creacin de Ley Orgnica de
Prevencin.
Pues en ella se presentan la creacin de los comits de seguridad con el propsito fundamental de
garantizar espacios acordes y dignos de trabajo para el desarrollo integral del trabajador en vista de
los nuevos cambios en el entorno laboral. Con la creacin de estas figuras Comits de Seguridad y
Salud Laboral, es posible dar cumplimiento a toda la normativa legal existente, para evitar de esta
forma el incumplimiento de la Ley.
La creacin de estos comits se presenta debido a una serie de accidentes que maneja el Instituto
Nacional de Prevencin y Seguridad Laboral, maneja a raz de las denuncias que recibe de terceros,
cifras que contabilizaron en el ao 2006 un total de 4.285 accidentes laborales, de los cuales 2.558
fueron leves, 1.556 graves y 171 mortales.
Dentro de la motivacin que trajo como consecuencia la puesta en prctica Espritu de la Ley
Orgnica de Prevencin, lo que se pretende es crear una conciencia de prevencin en el espacio de
las relaciones laborales, teniendo en cuenta que todos los involucrados deben estar inmersos en este
proceso.
Tanto empleados, como dueos deben ir fortaleciendo los lazos de seguridad laboral, pues son de
poco manejo a nivel de el parque industrial venezolano, impulsando el conocimiento de dicha ley
dentro del proceso de mejoras sociales, para el cambio de paradigma a nivel institucional que cada
uno de estas leyes lleva a cabo.
Recordando dicho sea de paso que el objetivo fundamental de esta Ley se sustenta en que: Artculo
1. Objeto de esta Ley. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, y los
rganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno
de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin del trabajo seguro y saludable, la
prevencin de los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del
dao sufrido y la promocin e incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin
del tiempo libre, descanso y turismo social. (Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo).
La importancia de la comunicacin en las relaciones laborales

La importancia de la comunicacin en las relaciones laborales
En la comunicacin en el mbito de las relaciones laborales, nos debemos centrar en lograr que
determinados mensajes lleguen a todos los destinatarios pretendidos con la mayor objetividad
posible.
Slo plantendonos la comunicacin desde una perspectiva estratgica podremos afrontar con
cierta solvencia situaciones crticas.
Somos muchos los profesionales que con el transcurso del tiempo y, sobretodo, con la experiencia
diaria, nos damos cuenta de la importancia que debe darse a la comunicacin en el mundo de las
relaciones laborales, adems del propio de recursos humanos y de la empresa en general.
En este sentido, es fundamental distinguir el pblico receptor de la informacin o mensaje a

transmitir, y adecuarse en consecuencia a su nivel de interlocucin, pues generalmente est
alejado del mbito de toma de decisin o incluso del de la propia negociacin.
A los efectos del presente artculo, nos centraremos en la comunicacin en el mbito de las
relaciones laborales, dejando claro de antemano que cuando hablamos de comunicacin no
pretendemos evitar o no seguir los cauces legales establecidos para negociar con los
representantes de los trabajadores, sino que nos centraremos en lograr que determinados
mensajes lleguen a todos los destinatarios pretendidos con la mayor objetividad posible en
tiempo y forma.
En la negociacin colectiva, el tiempo de reaccin es fundamental
La comunicacin es trascendente.
Tal afirmacin cobra mayor importancia cuando estamos negociando con una contraparte que
emite y comunica con asiduidad toda aquella informacin y mensajes que realmente pretende
transmitir a sus representados, obviando en ocasiones- la parte menos atractiva de la
informacin emitida.
Es en esas situaciones de cierta tensin propia de la negociacin colectiva, donde el mensaje que
se pretende transmitir por una de las partes (generalmente la Direccin de la empresa), en
ocasiones llega tergiversado o distorsionado, o incluso anulado.
Por ello cuando nos planteamos la razn de ser de la comunicacin, que generalmente implica
mayor esfuerzo (adicional a la carga habitual de trabajo), debemos partir por definir qu objetivo
pretendemos lograr asumiendo que estratgicamente est decidido y se apuesta por la
comunicacin-.
As, en funcin del objetivo a lograr, ser fundamental el tiempo, la agilidad y la celeridad en
realizar y emitir la comunicacin con el mensaje a transmitir.
Es el caso claro que comentbamos de la negociacin colectiva.
El tiempo de reaccin es fundamental y puede dejar inoperante el comunicado que hayamos
preparado concienzudamente.
Tal situacin, en ocasiones no es del todo negativa, pero puede llegar a ser contraproducente,
momento que entonces se vuelve en nuestra contra.
Emitir mensajes fuera de los tiempos marcados entraa su riesgo, pues como bien reza el dicho:
somos dueos de nuestras palabras, a lo que deberamos aadir, y responsables de nuestras
acciones: si estamos negociando y estamos manteniendo un calendario de reuniones o de
acontecimientos previstos, no deberamos emitir comunicados que no informen de la ltima de
las reuniones mantenida (adems de las anteriores, si ello tiene sentido), pues ser
extempornea y puede provocar reacciones contrarias al buen clima negociador si ya se han
alcanzado acuerdos parciales sobre la materia objeto de negociacin, adems del desconcierto
propio del destinatario de la comunicacin.
Deberemos adecuarnos al nivel de interlocucin y lenguaje existente del destinatario
Otro elemento que deberemos analizar y considerar profundamente es el destinatario al que se

dirige la comunicacin, pues deberemos adecuarnos al nivel de interlocucin y lenguaje
existente, -marcando incluso el tono del propio mensaje para transmitir emociones si es el caso-,
as como a los medios disponibles para llevar a buen cauce la comunicacin pretendida.
Para ello ser preciso contar con un mapa de pblicos al que podemos dirigir el mensaje y que lo
interpretar.
El mapa de pblicos puede determinar igualmente el medio a travs del cual comunicamos:
verbal o escrito, pues no es lo mismo dirigirse a una asamblea de trabajadores con comunicados
verbales claros y directos, que emitir un comunicado y exponerlo en un tabln de avisos, aunque
el efecto que se pretenda lograr sea el mismo.
Al mismo tiempo que definimos cmo debe ser nuestra comunicacin en el mbito de las
relaciones laborales, debemos considerar elementos tales como la necesidad, la oportunidad, la
estrategia, la historia (cmo se ha afrontado situaciones pasadas similares a la actual en el
pasado), la obligacin (en trminos individuales para el responsable o responsables de la emisin
de la comunicacin), as como la reactividad o proactividad en cada momento, y los medios o
herramientas a nuestra disposicin, elementos todos que deberemos ubicar en el mapa de
pblicos previamente identificado.
Slo plantendonos la comunicacin desde una perspectiva estratgica y considerando todas las
vertientes que implica (aqu hemos citado algunas de ellas), podremos afrontar con cierta
solvencia situaciones ms o menos crticas.
Una buena comunicacin nos permitir posicionarnos en aquellos temas y aspectos debatidos o a
debatir, procurando cubrir todo el espectro de destinatarios, evitando la prdida por el camino,
creando desinformacin -cuando llegan- o incluso, falta de credibilidad y falta de solvencia
cuando ya se ha formado una opinin sobre un tema concreto. Marc Barber
https://www.xing.com Gruppen La soledad del Emprendedor

1.
Los cinco elementos de un contrato colectivo de trabajo
El objetivo de todo el esfuerzo que desarrolla la organizacin

sindical es que sus compaeros del trabajo ganen el derecho de
negociar un contrato colectivo de trabajo con su patrn.
Hay cinco elementos generales que deben comprometerse en un
contrato durante las negociaciones. He aqu la lista con ejemplos de
opciones:
1. SALARIOS: pago, bonos, gastos para certificados, etc.
2. COBERTURAS DE SEGUROS: atencin mdica, pensin, atencin
dental, atencin a la vista, seguro de vida.
3. CONDICIONES DE TRABAJO: reglas y procedimientos de trabajo,
productividad del empleado, mecanismos para conversar sobre los
problemas en el lugar de trabajo, etc.
4. PROTECCIONES AL EMPLEO: el derecho de tener un proceso de
audiencia justo e independiente, si se es sancionado injustamente o
despedido; el derecho de tener reglas de antigedad para despidos
por recorte de personal y recontrataciones; el derecho de negociar
procedimientos disciplinarios, etc.
5. TIEMPO LIBRE: vacaciones, das de falta por enfermedad y das
personales; das feriados, licencia por funeral, licencia de deber
como jurado, etc.
El proceso de negociacin colectiva es el verdadero regalo que
hace el movimiento laboral a la sociedad. La gente puede, con
justificada razn, debatir si algunos sindicatos son conducidos o no
correctamente, pero no pueden debatir con razn justificada sobre
la importancia de tener un contrato.
Hasta los mximos ejecutivos de las grandes empresas tienen
contratos. Ellos saben del poder legal que un contrato les confiere a
los empleados.
Teniendo estos cinco elementos comprometidos en un papel, usted
tiene la fuerza de la ley respaldndolo; usted tiene acceso al
proceso legal.
Al prepararse para las negociaciones, la organizacin sindical
distribuye cuestionarios sobre propuestas para el contrato, a fin de
recopilar qu metas hay para el contrato. Los empleados eligen a un
Comit de Negociaciones que finaliza la propuesta y participa en las
negociaciones. El contrato es diseado por los propios empleados y
hecho a su medida, con la ayuda de abogados sindicales y
profesionistas del sindicato.
El empleador y el sindicato deben apegarse a regulaciones legales
para negociar de buena fe. Estas regulaciones se hacen cumplir por
la Junta Nacional de Relaciones Laborales en el sector privado. En
el sector pblico se hacen cumplir por la Junta de Relaciones de
Empleo Pblico. Todos los costos legales por negociar y hacer
cumplir el contrato corren a cargo del sindicato, incluyendo el costo
completo de recurrir a un arbitraje independiente si una queja no
puede ser resuelta en el centro de trabajo. (Un arbitraje le cuesta al
sindicato normalmente unos $10,000.00.)
El contrato slo puede ser aprobado por los empleados mediante
votacin secreta. No se les cobra ninguna cuota sino hasta cuando
el contrato entra en vigor. (Nos enorgullecemos de ganar esas
cuotas logrando salarios y seguros que estn por encima del
promedio para nuestros agremiados, as como con la proteccin
jurdica legal gratuita que nosotros brindamos.)
El derecho de negociar un contrato slo se pudo ganar despus de
una larga lucha del movimiento laboral. Es un derecho que debe ser
atesorado y salvaguardado contra quienes traten de destruirlo.
Sin un contrato, usted no tiene nada. Con l, usted tendr la fuerza
de la ley respaldndolo.
www.teamsterslocal812.com/.../los-cinco-elementos-de-un-contrato-colectivo-de-trab...
1.
Contenido del contrato de trabajo

Se confeccionan dos copias del contrato de trabajo, una para el trabajador y otra para el
empleador. Por lo general, en el contrato de trabajo se incluyen, al menos, los siguientes
contenidos:
1. Partes del contrato laboral
Tanto el empleador como el trabajador firman el contrato de trabajo.
2. Fecha de inicio de la actividad laboral
3. Especificacin acerca del carcter indefinido o de duracin determinada
Los contratos son indefinidos, salvo pacto en contrario. Esto significa que la
relacin laboral contina hasta que una de las partes resuelve el contrato. El
empleador deber hacer valer una justificacin para despedir al empleado.
Las motivaciones que justifican el despido estn tasadas y figuran en la Ley
de Contratos Laborales. Cuando el contrato de trabajo es de tipo indefinido,
significa que el empleado dispone de un puesto de trabajo permanente o fijo.
Un contrato de trabajo de duracin determinada implica que las fechas de

inicio y finalizacin del contrato estn acordadas. Los contratos de trabajo
pueden ser de duracin determinada, siempre que haya una justificacin
para ello. Las leyes y los convenios colectivos especifican de forma
exhaustiva los casos en los que se pueden utilizar los contratos de duracin
determinada.
La relacin laboral puede ser de duracin determinada, por ejemplo, por

motivo de:
Sustitucin.
Prcticas.
Por obra o proyecto.
Por temporada punta.
Cuando el contrato es de duracin determinada, significa que vincula a

ambas partes durante el tiempo de duracin del contrato, salvo que se haya
previsto la posibilidad de rescisin de contrato. El contrato de duracin
determinada solo es rescindible en casos de especial relevancia.
4. El periodo de prueba y su longitud
Se puede determinar un periodo de prueba al inicio de la relacin laboral. La

duracin mxima del periodo de prueba es de seis meses. El periodo de
prueba de un contrato de duracin determinada no puede superar la mitad
de la duracin del contrato. Durante el periodo de prueba, el empleado tiene
la oportunidad de evaluar si el trabajo es adecuado para l. De la misma
forma, el empleador puede comprobar la idoneidad del trabajador para la
tarea encomendada. Durante el periodo de prueba, tanto el empleador como
el empleado pueden rescindir el contrato sin tener en cuenta los plazos de
preaviso para la rescisin. La rescisin del contrato no podr tener
motivaciones discriminatorias. Durante el periodo de prueba, el trabajador
recibe el salario normal.
5. El lugar de trabajo
6. Los cometidos del trabajador
7. El salario y el pago del salario
El salario queda determinado por lo estipulado en el convenio colectivo. En

caso de que el sector en cuestin no disponga de convenio colectivo, el
trabajador tendr derecho a un salario adecuado. El empleador no podr
pagar un salario inferior a lo previsto en el convenio colectivo. El salario
puede incluir una serie de complementos. Son complementos tpicos el plus
de experiencia, la paga de horas extra o el plus de trabajo por turnos.
Por lo general, los das de devengo del salario son uno o dos al mes. El
empleador ingresa el salario en una cuenta bancaria del trabajador. El
trabajador tiene derecho a recibir una nmina desglosada en la que se
especifiquen los diferentes conceptos que componen el salario.
Cuando se habla del salario, por lo general se quiere decir salario bruto
(bruttopalkka), del que hay que restar los impuestos y dems cargas. El
saldo restante para el trabajador es el salario neto (nettopalkka).
8. Horario de trabajo
En el contrato deber constar el horario de trabajo regular. El horario de

trabajo deber ser acorde con lo previsto en la Ley de Horarios de Trabajo y
en los correspondientes convenios colectivos.
9. Vacaciones anuales y salario vacacional
El trabajador tiene derecho a percibir durante sus vacaciones el mismo

salario que durante el periodo de trabajo. Por aadidura, se le pagar un
salario vacacional. El pago del salario vacacional queda especificado en el
convenio colectivo. Una vez finalizada la relacin contractual, el trabajador
tiene derecho a que se le compensen econmicamente aquellos das de
vacaciones que no haya disfrutado durante la existencia del contrato o que
no le hayan sido compensados.
10. Plazo para la rescisin del contrato
Los contratos de trabajo indefinidos se rescinden una vez finalizado el plazo

de rescisin del contrato del empleador o del empleado. El plazo de
rescisin del contrato es aquel tiempo durante el cual el trabajador deber
continuar realizando su trabajo antes de finalizarlo. Durante el plazo de
rescisin, el trabajador contina teniendo las mismas obligaciones y
derechos y percibe el mismo salario. En caso de que el empleador despida
al trabajador, deber comunicarle el motivo. La Ley de Contratos Laborales
especifica las causas por las que cabe realizar un despido.
11. Mencin del convenio colectivo que rige para el contrato

12. INTRODUCCIN
13. La negociacin colectiva en las entidades de trabajo, conocidas estas en la Ley Orgnica
del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (en lo adelante LOTTT) (2012) como
negociaciones colectivas en empresas del Estado, y que utilizaremos como lo denomina la
mencionada Ley, donde su participacin accionaria fuese cincuenta o mas por ciento.
14. Las primeras manifestaciones precursoras de esta categora especial de negociacin las
atinamos en la entidad petrolera, Pequiven, Enelven, Cadafe, Enelbar, siendo estas tres
ltimas fusionadas por la empresa Corpoelec.
15. En este estudio, las negociaciones se entendern realizadas para entidades radicadas en
un mismo estado, lo cual regir de base para este tipo de entidades de trabajo del estado y
que este sirva de apoyo a estudiantes, trabajadores, trabajadoras, representantes
sindicales y para el personal de direccin de las entidades de trabajo con estas
caractersticas esenciales para ello.
16. En fecha 6 de junio de 1975 se establece el primer instructivo N 11 sobre el procedimiento
para Negociar Contratos Colectivos en Empresas Pblicas, siendo este reformado
parcialmente el 20 de marzo de 1986, a travs del Instructivo N 6.
17. Hoy, se sigue contando con un instructivo, en el cual estn las bases fundamentales ya
reformadas y adaptadas a lo que el Ejecutivo del Estado considera que deben regir las
negociaciones colectivas del sector pblico, dictado por el Consejo de Ministros e
implementado por el Ministerio de Planificacin y Desarrollo. En este proceso, este
Ministerio es garante de todo su cumplimiento, al igual que debe hacerlo la Procuradura
General de la Repblica bajo su direccin de Convenciones Colectivas.
18. Con la entrada en vigencia para su poca de la Ley Orgnica del Trabajo y su reglamento
y el instructivo presidencial correspondiente, se realizaron las negociaciones colectivas de
trabajo, y que debemos seguir aplicando, pero ya con las documentaciones y leyes
actualizadas, esto ser parte de nuestro estudio.
19. Con estos nuevos instrumentos, y el cumplimento de los mismos, las entidades de trabajo
del estado, los trabajadores y trabajadoras adquieren debidamente el derecho a la
negociacin colectiva de trabajo.
20. LINEAMIENTOS TCNICOS Y FINANCIEROS PARA LA NEGOCIACIN
21. De acuerdo al Artculo 443 de la LOTTT:
22. El Presidente o Presidenta de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en Consejo de
Ministros y Ministras, establecer los criterios tcnicos y financieros que debern atender
quienes representen en las negociaciones colectivas al Poder Pblico Nacional, sus
rganos y entes.
23. En tal sentido, la negociacin colectiva de trabajo es importante para la entidad de trabajo
del estado que persigue unas relaciones laborales armoniosas; para el trabajador y
trabajadora que aspira tener en cuenta beneficios econmicos y sociales satisfactorios, y
para los representantes de los trabajadores y trabajadores, a travs de sus sindicatos el
lograr reivindicaciones para su gremio y representados.
24. Se da a conocer con este trabajo de investigacin las fases del proceso de la negociacin
colectiva de las entidades de trabajo en el sector pblico, a nivel centralizado, adems
analizar las circunstancias que se pueden presentar en dicho proceso, puntualizar el marco
jurdico de stas y proponer alternativas para llevar a cabo una negociacin colectiva en
sector pblico efectiva.
25. Cabe destacar que lo indicado precedentemente, tiende con el fin de especificar las etapas
del proceso de la negociacin colectiva de trabajo, investigando cules son las situaciones
que se presentan en este proceso tan especial y diferente en varias de sus etapas, a las
negociaciones colectivas en las entidades privadas y a la reunin normativa laboral.
Debemos diferenciar muy bien, para no seguir desarrollando negociaciones del sector
pblico como si fuesen del sector privado, tendiendo as el marco jurdico actual referente a
las negociaciones colectivas en el contexto venezolano.
26. Se debe acentuar que la negociacin colectiva de trabajo es un proceso en el que
predomina el protagonismo, el respeto de los intereses y la reproduccin de iniciativas de
las partes en un cuadro de confidencialidad. En el mismo, se trabaja para lograr un fin
nico, como lo es para que la solucin de inters de las partes quede bien definida en la
ulterior convencin colectiva.
27. Con esta investigacin se pretende que para nuestros estudiantes del derecho,
trabajadores, trabajadoras y profesionales sea un estmulo para seguir profundizando el
estudio sobre las negociaciones colectivas en el sector pblico, para reducir su espacio y
lograr una representacin sobre la materia en cuestin, con el fin de alcanzar un
conocimiento ms seguro sobre el tema investigado.
28. El Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras, no define la Convencin Colectiva de Trabajo, como lo indicaba la Ley
Orgnica del Trabajo derogada, en su artculo 498:
29. "La Convencin Colectiva de Trabajo es aquella que se celebra entre uno o varios
sindicatos o federaciones o confederaciones sindicales de trabajadores, de una parte, y
uno o varios patronos o sindicatos o asociaciones de patronos, de la otra, para establecer
las condiciones conforme a las cuales se debe prestar el trabajo y los derechos y
obligaciones que correspondan a cada una de las partes".
30. Esta definicin no se encuentra en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgnica
del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras, para ello, se puede basar en su segundo
prrafo del artculo 431:
31. Todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a la negociacin colectiva y a
celebrar convenciones colectivas de trabajo sin ms requisitos que lo que establezca la
Ley, para establecer las condiciones conforme a las cuales se debe prestar el trabajo y los
derechos y obligaciones que correspondan a cada una de las partes, con el fin de proteger
el proceso social de trabajo y lograr la justa distribucin de la riqueza.
32. La Convencin Colectiva de Trabajo puede reglar los aspectos de la relacin laboral tal
como salarios, jornadas de trabajo, descansos, vacaciones, permisos para trabajadores y
dirigentes sindicales, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, poltica de despidos,
jubilaciones, tabuladores de cargos, as como determinar reglas para la relacin entre los
sindicatos y los empleadores, cartelera sindical, entre otros. Aplicndose el mismo a todos
los trabajadores de la entidad de trabajo, tambin beneficindose los trabajadores que no
estn afiliados al sindicato firmante.
33. As mismo, se debe continuar hablando de Convencin Colectiva y no de contratacin
colectiva, que data de pocas pasadas originalmente de la Ley del Trabajo de 1936, y sin
embargo en oportunidades se escucha entre profesionales del derecho del trabajo,
estudiantes, representantes de entidades de trabajo, sindicalistas, trabajadores y
trabajadoras, de esa denominacin contrato colectivo o contratacin colectiva, por lo que
se debe erradicar esta denominacin no prevista en la LOTTT.
34. La LOTTT no prev la negociacin de la convencin colectiva de trabajo, con grupo de
trabajadores, de all que se tenga una de las partes, solo a las organizaciones sindicales
para tal efecto, y que a la vez cumplan con los requisitos legales para ello.
35. Esta Ley ampli a los trabajadores y trabajadoras que se pueden incluir como beneficiarios
de esa convencin colectiva de trabajo, exceptuando los trabajadores y trabajadoras
representantes de la entidad de trabajo que estn representando a la misma en la mesa de
negociacin, siempre y cuando as lo acuerden las partes.
36. Se recuerda que los trabajadores y trabajadoras de direccin y confianza en la Ley
Orgnica del Trabajo estaban excluidos como beneficiarios de la convencin colectiva, y
en la LOTTT estos ltimos no aparecen como beneficiarios, por lo que pasaron a formar
parte de la denominacin de trabajadores y trabajadoras beneficiarios de la convencin
colectiva.
37. Para el caso de esta investigacin acerca de las negociones de la convencin colectiva de
trabajo en el sector pblico, podemos acoger lo indicado para una reunin normativa
laboral relacionado con los trabajadores y trabajadoras de direccin de poder exceptuarlos
como beneficiarios de la convencin colectiva.
38. De igual manera, en estas negociaciones para la entidad de trabajo del sector pblico
estando el estado como patrono, no debe permitir que tanto los trabajadores y trabajadoras
de direccin y los que autorizan y participan representen en las negociaciones, sean
beneficiarios de esa convencin colectiva, debido a que perdera la esencia propia de todo
representante patronal, y ms en una negociacin colectiva de trabajo del sector pblico.
39. De acuerdo al artculo 37 de la LOTTT:
40. Se entiende por trabajador o trabajadora de direccin el que interviene en la toma de
decisiones u orientaciones de la entidad de trabajo, as como el que tiene el carcter de
representante del patrono o patrona frente a otros trabajadores, trabajadoras o terceros, y
puede sustituirlo o sustituirlas, en todo o en parte, en sus funciones.
41. No debemos olvidar que Venezuela suscribi y ratific el Convenio 98 de la Organizacin
Internacional del Trabajo, referente a la aplicacin de los principios del derecho a la
sindicacin y de negociacin colectivo, el cual en su artculo 4 establece:
42. Debern adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea
necesario, para estimular y fomentar entre los empleadores y las organizaciones de
empleadores, por una parte, y las organizaciones de trabajadores, por la otra, el pleno
desarrollo y uso de procedimientos de negociacin voluntaria, con el objeto de
reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.
43. En este orden de ideas, la Constitucin de Repblica Bolivariana de Venezuela, establece
el derecho de la negociacin colectiva de trabajo de acuerdo a su artculo 96, en los
trminos siguientes:
44. Todos los trabajadores y las trabajadoras del sector pblico y del privado tienen derecho a
la negociacin colectiva voluntaria y a celebrar convenciones colectivas de trabajo, sin ms
requisitos que los que establezca la ley. El Estado garantizar su desarrollo y establecer
lo conducente para favorecer las relaciones colectivas y la solucin de los conflictos
laborales. Las convenciones colectivas ampararn a todos los trabajadores y trabajadoras
activos y activas al momento de su suscripcin y a quienes ingresen con posterioridad.
45. De acuerdo al referido artculo de la Constitucin, se determina que los trabajadores y
trabajadoras del sector pblico tienen derecho a la negociacin colectiva y a celebrar
convenciones colectivas de trabajo, sin ms requisitos que los que establezca la ley, es
decir, le da rango constitucional. Y en relacin a lo de la ley, es lo indicado en la LOTTT y
su reglamento, los se vienen analizando en esta investigacin.
46. DE LAS PARTES
47. Adems de los representantes de la entidad del Estado, la otra titularidad para la
negociacin colectiva de trabajo est representada por la organizacin sindical con ms
representatividad, y cuya junta directiva no tenga su perodo vencido, esto de acuerdo al
artculo 437 de la LOTTT.
48. Esta representatividad de la organizacin sindical se determinar con su nmina de
afiliados que conste en el registro nacional de organizaciones sindicales. Y si ello no es
posible, se parte de la posibilidad de un referendo, tal como lo prev el artculo 438 de la
LOTTT.
49. La organizacin sindical debe estar inscrita en el Registro Nacional de Organizaciones
Sindicales, de acuerdo a la Gaceta Oficial N 40.146 de fecha 12 de abril de 2013, que
contiene la Resolucin N 8.248 de la misma fecha, del Ministerio del Poder Popular para
el Trabajo y Seguridad Social. Debiendo realizarse esto hasta el 31 de diciembre de 2013.
50. Sin embargo, esta fecha fue prorrogada hasta el 31 de marzo de 2014. Dicha prorroga
indic que los sindicatos y federaciones en mora, deberan tomar en cuenta algunas
dificultades para su funcionamiento, entre ellas no podrn aprobar cuotas extraordinarias,
sancionar ni excluir afiliados, ni remover directivos sindicales hasta tanto no adecuen sus
estatutos al artculo 384 de la LOTTT.
51. No obstante, se considera que el Registro Nacional de Organizaciones Sindicales viola la
Libertad Sindical. Ya no se pide que la organizacin sindical afilie a la mayora de los
trabajadores que presten servicios al patrono, solo se requiere que sea la ms
representativa. Por lo tanto, si se tiene un solo sindicato de empresa con solo 20 afiliados,
la empresa del Estado est obligada a negociar con este sindicato.
52. Una de las novedades ms favorables para el movimiento sindical es que desaparece la
contingencia de negociacin por grupo de trabajadores y se exige al patrono a negociar,
incluso en el supuesto de que la mayora de los trabajadores no estn sindicalizados.
Adems, se ampla la cobertura del convenio colectivo hacia trabajadores antes excluidos.
53. La junta directiva del sindicato debe tener el perodo de eleccin vigente, es decir, no estar
incursa en la famosa mora sindical. El patrono puede excepcionarse con este argumento
de la obligacin de negociar (Artculo 437 de la LOTTT). De igual manera, la LOTTT
contiene una serie de regulaciones que restringe el ejercicio de la libertad sindical.
54. ETAPA PRELIMINAR PARA LA NEGOCIACIN COLECTIVA
55. Cuando un sindicato o varios sindicatos estn en la fase de vencimiento de su convencin
colectiva o deseen implementar una convencin colectiva en las entidades de trabajo del
Estado, deben empezar por preparar un anteproyecto de convencin colectiva, requiriendo
la participacin de los trabajadores y trabajadores, y as lograr su estmulo y apoyo.
56. Una vez elaborado el anteproyecto, deben someter en Asamblea General de trabajadores
y trabajadoras para su respectiva aprobacin, y as pasar el mismo a formar lo que
denominamos proyecto de convencin colectiva de trabajo.
57. Es importante que esa convocatoria de asamblea se cumpla con los requisitos estatutarios
y legales para la convocatoria, desarrollo y aprobacin del proyecto de convencin.
58. PRESENTACIN DEL PROYECTO
59. El proyecto de convencin colectiva de trabajo debe ser presentado por la organizacin
sindical ante la Inspectora del Trabajo de la jurisdiccin administrativa donde tenga
domicilio la entidad de trabajo del Estado, para nuestro caso en estudio.
60. Este proyecto de convencin debe ser presentado en tres ejemplares, acompaado del
acta de asamblea debidamente aprobada por la mayora absoluta de los trabajadores y
trabajadoras donde aprueban con sus respectivas firmas este proyecto.
61. El patrono o la patrona estar obligado u obligada a negociar y celebrar una convencin
colectiva de trabajo, con la organizacin sindical de mayor representatividad entre los
trabajadores y las trabajadoras bajo su dependencia y que tenga la junta directiva dentro
de su perodo estatutario.
62. La representatividad de la organizacin sindical para la negociacin de la convencin
colectiva se determinar con base a la nmina de afiliados y afiliadas que conste en el
Registro Nacional de Organizaciones Sindicales, tal como lo establece el artculo 438 de la
LOTTT:
63. En caso de que no fuese posible determinarlo por esta va se realizar una consulta
directa a los trabajadores y trabajadoras interesados mediante la realizacin de un
referndum. Si existe una nica organizacin sindical entre los trabajadores y trabajadoras
interesados en la negociacin colectiva esta ser la organizacin sindical ms
representativa.
64. Presentado el proyecto con sus anexos requeridos por parte de la representacin sindical
ente la Inspectora del Trabajo, en el supuesto que el Inspector del Trabajo observe errores
u omisiones en la documentacin presentada, este podr ordenar sus subsanaciones.
65. En el caso de estar el proyecto y sus anexos admitidos por el Inspector del Trabajo,
remitir el proyecto y sus anexos a la empresa del Estado, para que realice los anlisis
tcnicos y financieros con base a los lineamientos emitidos por el Ministerio de
Planificacin y Desarrollo, fijando para ello treinta (30) das.
66. Es importante observar que a pesar de no estar fijada la primera reunin por parte del
inspector, el patrono, al recibir, la documentacin puede hacer valer sus alegatos y
defensas contra el proyecto presentado, a pesar de que la Ley lo indica en su primera
reunin de las partes y vencida esa oportunidad no podrn oponer otras defensas.
67. A hora bien, realizado por el patrono en su tiempo reglamentario el estudio econmico del
proyecto presentado, que representa el costo de la convencin colectiva vigente vs el
proyecto presentado, realizado el mismo con los parmetros exigidos como ya lo
expresamos, por el respectivo Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de
planificacin y finanzas.
68. El patrono, al tener el estudio, lo remite al Inspector del trabajo en fsico y en un disco
compacto (CD) para que este mismo lo enve el Ministerio del ramo, al Ministerio del Poder
Popular con competencia en materia de planificacin y finanzas, indicndole que revise el
estudio y notificndole de los treinta (30) das que ste tiene para analizar y expresarse
sobre el estudio presentado.
69. Recibida la remisin por parte del Inspector del Trabajo del estudio econmico por parte
del Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de planificacin y finanzas, y
de ser positivo el estudio, el inspector notificar a las partes (sindicato-patrono) para fijar la
primera reunin de las negociaciones de ese proyecto de convencin colectiva de trabajo,
tambin notificar a la Procuradura General de la Repblica como abogado del Estado
para que asista a las reuniones de esa negociacin colectiva.
70. LA INAMOVILIDAD
71. A partir del da y hora en que sea presentado un proyecto de convencin colectiva por ante
la Inspectora del Trabajo, ninguno de los trabajadores interesados podr ser despedido,
trasladado, suspendido o desmejorado en sus condiciones de trabajo sin justa causa
calificada previamente por el Inspector del Trabajo.
72. Esto se encuentra establecido en la LOTTT en su artculo 94:
73. Los trabajadores y trabajadoras protegidos de inamovilidad no podrn ser despedidos, ni
trasladados, ni desmejorados sin una causa justificada la cual deber ser previamente
calificada por el inspector o inspectora del trabajo. El despido, traslado o desmejora de un
trabajador o trabajadora protegido de inamovilidad son contrarios a lo previsto en la
Constitucin y en esta Ley.
74. Los representantes del patrono deben estar muy pendientes de este proceso, para as no
caer en despidos de trabajadores que estn investidos de esta inamovilidad, y que recaer
en estos representantes del patrono el tener que reenganchar al trabajador por haber
procedido a un despido sin cumplir los procedimientos de ley.
75. DURACIN DE LAS NEGOCIACIONES
76. Tal como lo prev el artculo 441 de la LOTTT: Las negociaciones de la convencin
colectiva de trabajo no excedern de ciento ochenta (180) das continuos. Las partes
podrn, de mutuo acuerdo, establecer prorrogas a este lapso, cuando lo consideren
conveniente.
77. Estas prrrogas acordadas por las partes deben quedar en las actas de las reuniones de
negociacin y ser remitidas al Inspector del Trabajo y la Procuradura General de la
Repblica o las personas a quienes ellos hallan delegado sus funciones.
78. Con el fin de proveer unas negociaciones colectivas sin conflictos, y que tengamos el
tiempo suficiente para unas negociaciones en un ambiente acogedor y armonioso,
debemos buscar que en la convencin colectiva se indique que la parte sindical presentar
su proyecto de convencin colectiva con seis (6) meses de anticipacin al vencimiento de
la misma.
79. DURACIN DE LA CONVENCIN
80. De acuerdo a la LOTTT en su artculo 435:
81. La convencin colectiva de trabajo tendr una duracin que no podr ser mayor de tres (3)
aos ni menor de dos (2) aos, sin perjuicio que la convencin prevea clusulas revisables
en perodos menores.
82. Vencido el perodo de una convencin colectiva de trabajo, las estipulaciones econmicas,
sociales y sindicales que beneficien a los trabajadores y las trabajadoras, continuarn
vigentes hasta tanto se celebre otra que la sustituya.
83. Las partes podrn, mediante Acta Convenio, prorrogar la duracin de la convencin
colectiva por un lmite que no exceder de la mitad del perodo para la cual fue pactada.
84. En especial este punto transgrede la propia LOTTT, al no permitirse con esta prrroga la
justa distribucin de la riqueza y el desarrollo de los trabajadores y trabajadoras, as mismo
compromete el principio de progresividad que establece la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela.
85. FUNCIN DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA
86. Una de las funciones esenciales que el Estado se atribuye alcanzar es la negociacin
colectiva de trabajo, el desarrollo de la persona del trabajador o trabajadora, establecer las
condiciones conforme a las cuales se debe prestar el trabajo y los derechos y obligaciones
que correspondan a cada una de las partes, con el fin de proteger el proceso social de
trabajo y lograr la justa distribucin de la riqueza.
87. NEGOCIACIN
88. En la primera reunin las partes presentaran su equipo negociador, fecha, lugar y hora de
reuniones. En ese mismo acto, el Procurador General de la Repblica, o su representante,
darn a conocer los lineamientos tcnicos y financieros aprobados en Consejo de Ministros
y que deben cumplirse en la respectiva negociacin colectiva de trabajo.
89. Tanto el Procurador General de la Repblica como el Inspector del trabajo pueden delegar
sus funciones en esas negociaciones. Hasta el punto que en oportunidades solo asisten
(sindicato-patrono) previo acuerdo de las partes a consignar copias de las actas de cada
reunin, para su anlisis.
90. El patrono, que en nuestro caso es la entidad del Estado, tiene previsto en el mismo
instructivo donde se establecen los criterios tcnicos y financieros para la negociacin, que
deben preparar para cada reunin de negociacin propuestas y contra propuestas para
esas reuniones de negociaciones de la convencin colectiva de trabajo.
91. Cada negociacin colectiva de trabajo es diferente, pero su naturaleza fundamental no
cambia. Se trata de una experiencia sustentada en preparaciones para lo cual es necesario
conocer los principios en los que se funda. Estas preparaciones para negociar se deben
planificar para establecerla en una negociacin.
92. La convencin colectiva no podr concertarse en condiciones menos favorables para los
trabajadores que las contenidas en los contratos de trabajo vigentes; pero no obstante,
podrn modificarse las condiciones de trabajo vigentes si las partes convienen en cambiar
o sustituir algunas clusulas establecidas por otra an de distinta naturaleza, que
consagren beneficios que en su conjunto sean ms favorables para los trabajadores.
93. Las partes de la convencin colectiva cumplirn de buena fe los deberes y obligaciones
que de ella dimana para cada uno, en los trminos y condiciones en que fueron pactados,
y los sindicatos sern responsables de su cumplimiento frente a los trabajadores y el
patrn respectivamente.
94. INCUMPLIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS TCNICOS, FINANCIEROS
95. De acuerdo al artculo 446 de la LOTTT:
96. El incumplimiento de los lineamientos tcnicos, financieros y de la normativa legal por
parte de los y las representantes de los rganos y entes del Poder Pblico involucrados,
dar lugar al establecimiento de su responsabilidad de conformidad con la Ley que rige la
materia contra la corrupcin, sin perjuicio de las responsabilidades administrativas, penales
y civiles a que hubiere lugar.
97. Estas responsabilidades no son nuevas, tambin estaban previstas en el Reglamento de la
Ley Orgnica del Trabajo. Siendo las mismas ledas en todo inicio de las negociaciones de
las convenciones colectivas del trabajo, por el representante de la Procuradura General de
la Repblica.
98. COMIT DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
99. La LOTTT en su artculo 440 establece que las partes deben prever un comit de carcter
permanente para la evolucin y seguimiento de la convencin colectiva de trabajo e indicar
en la misma un procedimiento para la actuacin de ese comit, que permitan solucionar los
conflictos que puedan presentarse en la administracin y aplicacin de la convencin
colectiva, y que estas soluciones sirvan para las siguientes convenciones colectivas.
100. Este artculo nuevo se basa para las negociaciones de las convenciones
colectivas, y que debemos incluir en las mismas, as como tambin, poder hacer valer su
cumplimiento antes de la presentacin de un pliego por parte del sindicato ante la
inspectora del trabajo.
101. FIRMA DE LA CONVENCIN COLECTIVA DE TRABAJO
102. Ya cumplidos legalmente el proceso legal y acordadas las clusulas que regirn
ese cuerpo de la Convencin Colectiva del Trabajo, en un primer trmino, debe considerar
el sindicato convocar a una Asamblea de trabajadores y de all tener la debida autorizacin
de esa Asamblea debidamente constituida que los autorice a firmar esa convencin
colectiva, y de all se realizar la reunin en el Ministerio del ramo con los representantes
negociadores del mismo, para que as las partes y los organismos involucrados plasmen
su respectiva firma de aprobacin de esa Convencin Colectiva de Trabajo.
103. DEPSITO Y VALIDEZ
104. La convencin colectiva ser depositada en la Inspectora del Trabajo de la
jurisdiccin para tener plena validez.
105. Ahora bien, si esa convencin es celebrada por una federacin o confederacin
ser depositada en la Inspectora Nacional del Trabajo.
106. A partir de la fecha y hora de su depsito surtir todos los efectos legales.
107. CONCLUSIN
108. La convencin colectiva de trabajo est reconocida en la legislacin laboral desde
la derogada Ley del Trabajo del ao 1936. Venezuela suscribi el Convenio 96 de la
Organizacin Internacional del Trabajo, que la consagra y constituye norma obligatoria
para todos los Estados que lo refrendaron.
109. En este sentido, la negociacin de la convencin colectiva de trabajo, constituye un
importante principio del Derecho Colectivo de Trabajo, que trasciende y llega a instaurar
una norma que regula las negociaciones colectivas de trabajo en las entidades de trabajo
del sector pblico.
110. De igual manera, Venezuela suscribi el convenio 98 de la Organizacin
Internacional del Trabajo, que la consagra y constituye norma obligatoria para todos los
Estados que lo firmaron, en materia de negociaciones colectivas. Este convenio es relativo
a la aplicacin de los principios del derecho a la sindicacin y de negociacin colectiva,
estableciendo que debern adoptarse medidas adaptadas a las condiciones nacionales,
cuando ello sea necesario, para incitar e impulsar entre los representantes de las
entidades de trabajo, por una parte, y las organizaciones sindicales, por la otra, el pleno
proceso y uso de instrucciones de negociacin voluntaria, con el objeto de reglamentar, por
medio de las convenciones colectivas de trabajo, las condiciones de trabajo.
111. En este orden de ideas, con la promulgacin de la Constitucin de Repblica
Bolivariana de Venezuela del ao 1999 recoge en el artculo 96 el derecho de la
negociacin colectiva de trabajo en su artculo 96 que todos los trabajadores y las
trabajadoras del sector pblico y del privado tienen derecho a la negociacin colectiva
voluntaria y a celebrar convenciones colectivas de trabajo, sin ms requisitos que los que
establezca la ley. El Estado garantizar su desarrollo y establecer lo conducente para
favorecer las relaciones colectivas y la solucin de los conflictos laborales. Las
convenciones colectivas ampararn a todos los trabajadores y trabajadoras activos al
momento de su suscripcin y a quienes ingresen con posterioridad.
112. No obstante, se debe decir que este derecho a la negociacin de las convenciones
colectivas de trabajo por parte de las entidades de trabajo del sector pblico no es
totalmente equiparable al que asiste a los trabajadores y trabajadoras del sector privado,
toda vez que las condiciones tcnicas y financieras en el caso de convenciones colectivas
del sector pblico, son establecidas exclusivamente y obligatorias por la Administracin
Pblica.
publicaciones.urbe.edu/index.php/lexlaboro/article/viewArticle/3765/4906
1.
2.
3. La importancia de las relaciones laborales

4. By Primerempleo.com ;-)
5.
inCompartir7
6. Las relaciones entre personas se establecen en

todas partes, desde la guardera, el colegio, en el vecindario, en el instituto, en la
universidad, y como no, en el trabajo.
Cuando comenzamos a trabajar en una nueva empresa, adems de la incertidumbre
que nos produce lo desconocido, siempre nos solemos hacer la pregunta de Cmo
sern nuestros compaeros?, me llevar bien con ellos?...ya en uno de nuestros
anteriores artculos te dbamos 10 consejos para tus primeros das de trabajo.
Siempre debemos tener en cuenta que mantener buenas relaciones en el ambiente de
trabajo es un factor que adquiere una gran importancia, ya que ello puede repercutir
no solo a la satisfaccin personal del trabajador sino tambin a la
productividad de la empresa, por lo que debemos crear un vnculo adecuado con
nuestros compaeros de trabajo, consiguiendo as un ambiente laboral confortable,
para ello, debemos mostrar inters por los compaeros, integrarnos en los
proyectos, participar en las conversaciones, mantener una relacin cordial y a la
vez mostrar una actitud asertiva con los dems, recuerda que todo ello contribuir
a conseguirlo.
Tan importante es mantener un buen clima laboral, que se ha dado el caso de

personas que al no disfrutar del mismo prefieren abandonar su puesto de trabajo, ya
que en ocasiones pueden verse envueltos en un ambiente hostil, que puede llegar a
repercutir negativamente en el trabajador. Para solucionar este tipo de confilctos, los
departamentos de recursos humanos utilizan tcnicas enfocadas a encontrar
ambientes de trabajo adecuados, encargando a una persona especializada, como
puede ser un psiclogo, que atienda la problemtica de las relaciones humanas entre
los trabajadores.
Toda medida encaminada a la mejora del ambiente laboralsupondr a corto y largo

plazo una mejora en la productividad de un negocio o empresa, vindose reflejada
en los resultados de la misma.
Recuerda que en nuestro Blog de Empleo encontrars ms consejos y

recomendaciones a la hora de buscar trabajo. No dejes de consultar nuestras ofertas
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1.
2.
Lo positivo de las relaciones

laborales
Oscar Javier Salinas
Talento
20.06.2001
3 minutos de lectura
clima laboral y organizacionalrelaciones laborales
Es indispensable que en una empresa se desarrollen de la mejor manera unas excelentes relaciones laborales. Slo as se tendr la certeza que
todos los objetivos sern alcanzados, por el inters y entusiasmo que presente cada miembro de la organizacin
Muchas veces hemos hablado de la importancia en las empresas modernas de tener a todos
sus empleados motivados, de confiar en ellos y otorgarles todos los medios y facilidades para
que realicen sus labores de la mejor manera. No sobra, por lo tanto, recordar algunos mtodos
que harn que un empleado se sienta a gusto con su entorno y d lo mejor de s para su
beneficio y el de la compaa donde trabaja.
Todo lo anterior, se basa en tener unas excelentes relaciones laborales con los empleados.
Desafortunadamente, en los tiempos de crisis por los cuales est atravesando toda
Latinoamrica, se busca que un trabajo sea realizado por la menor cantidad de gente posible y
a esto se deben los masivos despidos de muchas empresas que, en su afn de reducir costos,
disminuyen su personal, ocasionando que al empleado se le mire simplemente como un objeto
productivo y no como una parte esencial dentro de una organizacin.
Esta situacin de constantes despidos hace que se genere un clima de incertidumbre en todo
el mundo laboral y un ambiente de desconfianza e inseguridad al interior de las empresas, ya
que los empleados ms que pensar en sacar adelante una empresa, estn buscando los
mejores mtodos para no ser despedidos de sus trabajos, creando desconcentracin y mucha
tensin, lo que les impide realizar una mejor labor.
Por tal razn, todas las empresas deben propender por crear un ambiente de confianza y
optimismo en su interior, lo que ocasionar que los empleados se sientan ms comprometidos
con la consecucin de los objetivos de la compaa y se centren mucho ms en sus labores, al
tener la certeza que la compaa est haciendo todo lo posible para su bienestar. De esta
manera, se conseguir un mejor desempeo por parte de los trabajadores.
Existen ciertos temas que deben ser tratados de la mejor forma por parte de una empresa
para evitar que los empleados sientan incertidumbre e inseguridad. En primera medida, debe
generarse un clima de justicia en todo sentido. Darle a cada trabajador lo que merece por la
labor realizada y no manipularlo, son estrategias con las cuales un individuo sentir que vale y
es importante para toda la organizacin.
As mismo, es importante que la empresa otorgue todas las garantas necesarias para evitar
que ciertos trabajos o recompensas caigan en manos de individuos que no lo merecen y que
no han luchado por salir adelante. Vigilar que una labor sea desarrollada por una persona
capaz y comprometida con su xito, es otro factor que mejorar el ambiente de justicia que
debe reinar en una compaa.
Justicia, confianza y atencin. Son slo 3 caractersticas indispensables para generar un alto grado de compromiso por parte de los empleados en
una empresa
En segundo lugar, es importante que los empleados se sientan escuchados. Expresar las
inquietudes que puedan sentir los trabajadores y recibir una respuesta amable y positiva por
parte de la empresa, generar en los individuos un sentimiento de pertenencia hacia ella, ya
que entendern que hacen parte importante de la misma, lo que ocasionar un mejor
desempeo en sus labores y por ende un trabajo ms eficiente.
En tercer y ltimo lugar, es indispensable otorgar la mayor confianzaa los empleados en las
labores que se les ha encomendado. Dejar que realicen su trabajo con total libertad e
independencia, ocasionar que ste sea hecho de la mejor manera y con todo el agrado
posible, derivando esto en mejores resultados tanto para el trabajador como para la compaa.
Adems, con toda la confianza que la empresa ha depositado en un individuo, este se sentir
ms comprometido para realizar correctamente la labor asignada y se esforzar al mximo
para dar su mejor rendimiento, ya que si todo sale bien, es muy probable que se le asignen
nuevos y mejores trabajos y la confianza mutua tambin crezca para beneficio de las 2 partes
involucradas.
La importancia de estos 3 puntos anteriores se basa en que con ellos, se crear un clima
laboral propicio para desempear de una mejor manera todas las labores que se deban
realizar, en un ambiente de total concordia y cooperacin, lo que dar como resultado que se
consigan todos los objetivos tanto individuales como empresariales.
Como pudimos apreciar, unas excelentes relaciones laborales son indispensables para un
buen desarrollo y desempeo de toda una organizacin. Tanto jefes como empleados deben
dar lo mejor de ellos mismos para lograr una perfecta sincronizacin en todos los aspectos
empresariales y luchar porque se alcancen eficientemente todas las metas propuestas con
antelacin.
www.expansion.com Empresas
1.
2.
Qu es un contrato colectivo?
Un contrato colectivo de trabajo es el convenio o acuerdo celebrado entre sindicatos y patrones con objeto de
establecer las condiciones de trabajo, como salarios y duracin de la jornada.
Slo los sindicatos pueden negociar contratos colectivos con los patrones. Los contratos colectivos cubren a
todos los trabajadores de una empresa, incluyendo a los gerentes y personal de confianza, salvo que el
contrato colectivo mismo estipule lo contrario.
El contrato colectivo de trabajo deber celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad, se hacen por triplicado,
entregndose un ejemplar a cada una de las partes y se depositara el otro tanto en la Junta de Conciliacin y
Arbitraje o en la junta federal o local de conciliacin. ste contrato surtir efectos desde la fecha y hora de
presentacin del documento, salvo que las partes hubiesen convenido en una fecha distinta.
Qu debe contener un Contrato Colectivo de Trabajo?
1.-Nombres y domicilios de las partes, es decir los contratantes.
2.-Empresas y establecimientos que abarque.
3.-Duracin del contrato o la expresin de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada.
4.-Jornadas de trabajo.
5.-Das de descanso y vacaciones.
6.-Monto de los salarios.
7.-Clusulas relativas a la capacitacin o adiestramiento de los trabajadores en la empresa o establecimientos

que comprenda.
8.-Disposiciones sobre la capacitacin o adiestramiento inicial que se deba impartir a quienes vayan a ingresar
a laborar a la empresa o establecimiento.
9.-Las bases sobre la integracin y funcionamiento de las comisiones que deban integrarse de acuerdo con
esta ley.
10.-Las dems estipulaciones que convengan las partes.
Obligacin de Contratar.
Es obligacin de todo patrono que cuente con ms de cien trabajadores, celebrar un contrato colectivo de
trabajo con el sindicato al que pertenezca al menos el sesenta por ciento de los trabajadores de la empresa,
independientemente de que el sindicato sea una organizacin de empresa o de carcter gremial.
De la misma manera, aquellos patronos que empleen ms de cuarenta pero menos de cien trabajadores,
estarn tambin obligados a celebrar un contrato colectivo de trabajo con el sindicato gremial a que
pertenezca el sesenta por ciento de los trabajadores de la empresa o establecimiento. Ninguna empresa o
establecimiento podr celebrar ms de un contrato colectivo de trabajo.
En los contratos colectivos podr establecerse la organizacin de comisiones mixtas para el cumplimiento de
determinadas funciones sociales y econmicas. Sus resoluciones sern ejecutadas por las juntas de
conciliacin y arbitraje, en los casos en que las partes las declaren obligatorias. No producir efectos de
contrato colectivo cuando el convenio al que falte la determinacin de los salarios. Si faltan las estipulaciones
sobre jornada de trabajo, das de descanso y vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales.
El contrato colectivo no podr concertarse en condiciones menos favorables para los trabajadores que las
contenidas en contratos vigentes en la empresa o establecimiento.
Importancia del contrato colectivo en el trabajo.
El trabajo adecuado y permanente, permite garantizarle al laborante su acceso a los planes de vivienda, a la
adquisicin de bienes y servicios, de hospitalizacin, medicinas y seguridad social, de la misma manera, a
servicios de comedores en la empresa, y as mismo, a disciplinarse en el uso de los implementos de higiene y
seguridad y en la existencia de un lugar de trabajo adecuado , lo cual impide o limita los infortunios laborales.
La garanta de una relacin laboral adecuada y estable reside en el Estado, pues indudablemente la realidad
del campo de trabajo indica que, regularmente, existen manejos y vicios que disminuyen los derechos del
laborante, como: extensin arbitraria de la jornada laboral (sin retribucin y sin consideracin de las fuerzas
fsicas y psquicas del trabajador), escamoteo de pagos (cesta-ticket, bonos), la no inscripcin en el seguro
social obligatorio, pagos por debajo del salario mnimo y otras situaciones. Por ello es tan importante la
celebracin de un contrato colectivo que garantice la seguridad social de cada trabajador, buenas condiciones
de trabajo, adems de estipular la jornada laboral.
Cuando se termina el contrato de trabajo?
El contrato colectivo de trabajo termina:
a.-Mutuo consentimiento;
b.-Renuncia escrita del trabajador

c.-Por quiebra
d.-Por muerte del trabajador
e.-Terminacin de la obra.
f.-Incapacidad permanente del trabajador fsica o mental que le impida el desempeo de sus labores.
Si firmado un contrato colectivo, un patrn se separa del sindicato que lo celebr, el contrato regir, no
obstante, las relaciones de aqul patrn con el sindicato o sindicatos de sus trabajadores.
En los casos de disolucin del sindicato de trabajadores titular del contrato colectivo o de terminacin de este,
las condiciones de trabajo continuaran vigentes en la empresa o establecimiento.
Responsabilidad de las partes.
Tanto el patrono como el sindicato contratante respondern con su patrimonio por las obligaciones que hayan
contrado en virtud de un contrato colectivo de trabajo, an y cuando se disuelva el sindicato, en cuyo caso los
trabajadores deben seguir prestando los servicios en la forma pactada y el patrimonio seguir respondiendo
hasta la terminacin del contrato colectivo, lo anterior de acuerdo a la Ley de Sindicatos.
Trabajadores no Sindicalizados.
Todo patrono se encuentra en total libertad de contratar a personas que no pertenezcan a un sindicato, dichos
trabajadores regirn en sus relaciones laborales por medio de contratos individuales de trabajo, pero en ellos
no se podrn estipular condiciones ms beneficiosas que las estipuladas en el contrato colectivo de trabajo, ya
que de permitirse se estara estimulando la desafiliacin del sindicato, practica que sera a todas luces anti-
sindical.
Conclusion.
Los contratos colectivos son documentos que estipulan las reglas que deben cumplir los trabajadores para
poder ingresar a las empresas y formar parte de ella, reflejan tambien el horario de trabajo, las condiciones de
pago y los dias vacacionales. si en las empresas no existen dichos contratos existiria un descontrol en las
mismas y todoseria un completo desastre porque las ganancias no se sabrian administrar correctamente a lo
que le corresponde a cada trabajador.
blogdeoliverlospioneros.blogspot.com/.../importancia-del-contrato-collectivo-del.html
1.
2.
Tcnicas de motivacin para subir la

moral de tus empleados
Escrito el 25/11/2014 por RECOMIENZA Deja un comentario
Mantener un equipo unido y motivado es uno de los objetivos que ha
de tener todo buen directivo, emprendedor o empresario.
Un buen ambiente de trabajo contribuye a mejorar la productividad y

una sana competitividad entre los empleados, que saben que viajan en el
mismo barco y tienen unos objetivos comunes. Sin embargo, llegar a ser
un empresario que motiva a sus empleados no siempre es fcil. Sigue
leyendo este post si quieres conocer algunos consejos tiles para
aplicar en tu negocio.
Veamos primero las razones por las que debemos prestar atencin a
este rea de nuestra empresa:
Por qu es necesario motivar a tus

empleados?
Algunos empresarios y emprendedores desconocen las ventajas de

aplicar polticas de relaciones humanas para mantener alta la moral de
los empleados. Pero es un tema muy importante para la vida laboral. Se
nos ocurren al menos estas 3 razones:
Por humanidad; las relaciones entre personas son ms agradables
cuando hacemos todo lo posible por motivar a los dems. Es una
prcticawin-win.
Por tu negocio. Porque los empleados motivados son ms

productivos y generan ideas que pueden ser tiles para la empresa.
Por tu marca. Porque un mal ambiente de trabajo es perjudicial

para tu marca; tus trabajadores son embajadores de tu marca y
hablarn de ella con sus amistades. Pero si vienen clientes a tu
negocio tambin les gustar encontrar un ambiente de gente
preparada y motivada, que disfruta con su trabajo.
Tcnicas de motivacin para subir la

moral de tus trabajadores
Las siguientes tcnicas que te vamos a mostrar te ayudarn a mantener
la moral alta de tu equipo, de modo que tu ambiente de trabajo sea
enriquecedor para todos:
Valora su trabajo
Cuando un empleado hace algo bien, es importante destacarlo y
felicitarle. Al igual que cuando hace algo mal tambin hay que decirlo.
Eso le ayuda a trabajar ms motivado porque ve que se valora su trabajo
de forma objetiva. Tambin estimular al resto de la plantilla a que se
esfuerce de la misma manera. Aprende todo lo que puedas
sobre coaching empresarial o delega esta tarea en un experto para tratar
de sacar lo mejor de todo tu equipo.
Mantn la comunicacin
Aunque al trabajo se viene a trabajar, nunca hay que olvidar que los
empleados son seres humanos. Preguntarles cmo les va o interesarse
por su vida y su actividad especfica te ayudar a conocerles mejor y
hacer que se sientan valorados como personas, lo que es muy
importante en el contexto de toda organizacin. Un buen manager
procura ser prximo a las personas que estn bajo su cargo y sigue unas
polticas de relaciones humanas establecidas en la empresa.
Invita al debate
Aunque la divisin del trabajo es clave para el logro de objetivos,
seguramente haya entre tus empleados personas con ideas e iniciativa.
Escuchar esas ideas no implica necesariamente aplicarlas si no te
parecen adecuadas, pero incitar a la participacin y el debate para
conseguir unos objetivos comunes genera un sentido de cohesin muy
til para el negocio.
Zanja peleas y crticas destructivas

Hemos de distinguir una sana competitividad entre empleados, siempre
buena para la empresa, de los rencores, envidias y enfados. Como
sealan enTendencias 21, los trabajadores demasiado competitivos
tienen una baja autoestima. Estos ltimos pueden perjudicar la marcha
del negocio, reducir la motivacin y acabar afectando a la productividad.
Mi recomendacin es:permite las crticas constructivas y los debates,
incluso las discusiones muy duras, pero trata de restaurar un cmodo
ambiente de trabajo.
Informa de los xitos colectivos

Cuando se gestiona bien la comunicacin interna, el empleado individual
est convencido de que su trabajo especfico es importante para la
organizacin. Para eso, se organizan reuniones colectivas donde el
empresario subraya los xitos o fracasos globales de la
empresa para que cada empleado se sienta parte del grupo y arenga a
los empleados a cumplir los objetivos. As se consigue que los miembros
de una organizacin sean verdaderos embajadores de tu marca.
Alimentar ese sentimiento de pertenencia les ayudar a sentirse
identificados con tu proyecto. Los trabajadores que no se identifican
con los objetivos y valores de la empresa son los menos motivados.
Estimula su crecimiento profesional

Otro aspecto que mejorar la motivacin y el sentimiento de pertenencia
de tus trabajadores ser estimular su crecimiento como
profesionales. Mostrarles que hay posibilidades de ascender en el
organigrama de la empresa, o rotar las tareas entre profesionales de
cualidades similares, de modo que puedan asumir trabajos que les
supongan un desafo y les estimule a seguir creciendo como
profesionales.
Ofrece incentivos
Adems de pagas extra, sueldos y primas por logros, existen incentivos
de carcter laboral y organizativo que pueden reforzar la motivacin de
los empleados. Puedes establecer polticas de horarios flexibles que
permitan a las personas conciliar su vida personal y laboral. Por ejemplo:
hacer una jornada continua, con menos tiempo para comer, de modo que
pueda terminar el trabajo antes y disponer de unas horas libres por la
tarde para estar con sus hijos.
https://www.recomienza.com/motivacion/tecnicas-de-motivacion-para-subir-la-moral-...
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enfocado en ventas
Motivacin y productividad laboral

Walter Arana Mayorca
Talento
20.08.2003
comunicacinmotivacin y remuneracinproductividad
La motivacin del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para
el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador. Una de las
caractersticas que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que las empresas
se empean en ser cada vez mejores. Para ello, recurren a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la ptima administracin del factor humano tiene
singular importancia. Se dice que una empresa ser buena o mala, dependiendo de la calidad
de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al mximo el potencial
humano, las empresas desarrollan complejos procesos.
Motivacin simplista
Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el
logro de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores
externos, quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas tcnicas
orientados principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona.
Para ello, desarrollan temas tales como: liderazgo, cmo vencer el miedo, excelencia y
calidad, trabajo en equipo, ser triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos
programas van acompaados con temas relacionados con el quehacer de la empresa.
Si bien es cierto que estas actividades pueden llevar a que la persona tome conciencia de
determinados problemas y pretenda superarlos, sin embargo, carecen de consistencia y
permanencia en el tiempo. Peor an, el efecto deseado como contribucin a los objetivos de la
empresa no se concreta en gran parte. Se habr perdido confianza, tiempo y dinero por
pretender una motivacin simplista.
Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables,
donde con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles. Entre otros: cambio
positivo en el comportamiento del trabajador, generacin de un clima organizacional
favorable y, sobre todo, lograr la satisfaccin del cliente y el usuario externo.
Pagar ms para motivar

Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es
incrementando las remuneraciones de los trabajadores, bajo el concepto te pago ms para
que produzcas ms; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que
el efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad. Al
respecto, Herzberg seala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan
satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica manera de motivarla es
ofrecer ms de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un crculo vicioso interminable.
Concepto de Motivacin
En trminos acadmicos, se define la motivacin como aquellos factores (impulsos internos
y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.
Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a
una organizacin, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que
le permita por lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como
la autorrealizacin.
Para acercarnos a la comprensin de la motivacin se debe tener en consideracin el aspecto

socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y por otro lado, la
individualidad de ste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante, otra
persona podra considerarlo como intil. Pues, las personas difieren enormemente en el
concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en el trabajo.
El individuo y la motivacin
Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales, es que
generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente
motivan a la persona de manera individual y colectivamente.
Todos somos diferentes, queremos y deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan
cosas diferentes. Por ejemplo, el significado del dinero es totalmente diferente para cada uno.
Mientras que para unos es un medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna
relevancia, para otros es un recurso, otros consideran que es un fin en s mismo, hay quienes
lo perciben como una droga, para otros es el mayor motivador, etctera. En consecuencia,
pretender motivar al personal para mejorar la productividad sin considerar su individualidad, es
una falacia.
La administracin del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un fenmeno
sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la individualidad
de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le
rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las
personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta. Adems,
estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales.
Se da el caso de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes

especiales, de conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no
tienen el rendimiento eficiente que se espera.
Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la prctica se comprueba que las metas
organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores
tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribucin sea importante. Por
otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades.
Esta relacin compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes
aspectos, que casi son principios en la administracin de personal:
1. una persona har algo de algo, si personalmente siente que ese algo es importante
para l;
2. una persona har ms de algo, si personalmente siente que ese algo es tambin
importante para otros a quienes considera importantes para l; y,
3. una persona har algo ms si personalmente siente que progresa por hacer ese algo.
Condicionamiento social del comportamiento
En una economa global, para administrar adecuadamente a los trabajadores, los gerentes
necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo
de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la gente dentro de un pas
dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.
Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente aprendidas. Precisamente, la

sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un
equipo orgnico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando sentimos
hambre, vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en algunos lugares de
China satisfacen el hambre comiendo perros. All, el perro constituye un manjar exquisito;
Asimismo, en las comunidades nativas de la selva del Per comer hormigas fritas es una
delicia. En nuestra cultura esas situaciones no estn aceptadas.
Por lo tanto, las diferentes tcnica sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a
todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, costumbres, valores,
situaciones sociales, econmicos y otros, que condicionarn el modo de pensar y actuar de
los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor a la
realizacin personal que a la seguridad.
David McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a
que en sus gerentes predomina la necesidad de logro. Para los ingleses y alemanes la
puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 30 minutos de
atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es
evidente pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se
administra personal.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una

determinada manera, sigue el siguiente proceso:
a. el estmulo se activa;
b. la persona responde ante el estmulo;
c. la sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote,
etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no;
d. la recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado,
proporciona una sancin (castigo); y,
e. la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes,
se repita la respuesta prefijada.
Cada vez que esto sucede, ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la
ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido
aprendizaje. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems,
cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, pasa a formar parte de nuestro
repertorio conductual.
La frustracin en el trabajo
Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstculo
que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva a la persona a ciertas reacciones,
tales como:
a. desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente);

b. agresividad (fsica, verbal y psicolgica);
c. reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y,
d. alienacin, apata y desinters.
Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral baja. Se renen con sus amigos
para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
Motivacin en el trabajo
Motivar a una persona es proveerle ciertos estmulos para que adopte un determinado
comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un determinado
comportamiento en las personas.
La importancia de la motivacin radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la

conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona.
Frederick Herzberg seala que en la motivacin intervienen:
1. Factores higinicos (polticas y administracin, supervisin, relacin con el supervisor,

condiciones de trabajo, sueldos, relacin con los compaeros, vida personal, relacin
con los subordinados, estatus y seguridad) que tratan de evitar la insatisfaccin laboral;
y
2. Factores motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,
ascenso y crecimiento) que elevan la satisfaccin y por ende la productividad.
Los factores higinicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones dentro de las cuales desempean su trabajo. Como estas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, estn fuera del control de las personas.
Tradicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de

los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen ms fue necesario apelar a
premios e incentivos salariales, polticas empresariales y otras recompensas, las cuales
constituyen lo que se denomina motivacin positiva. Sin embargo, cuando los factores
higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin del personal, pero no consiguen
sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios,
provocan la insatisfaccin. En sntesis, los factores higinicos slo evitan la insatisfaccin pero
no provocan satisfaccin. Ofrecer ms de lo mismo es una manera muy ineficiente de
fomentar la motivacin. Se convierte en un proceso vicioso.
Los factores motivadores, llamados tambin intrnsecos, estn fundamentalmente

relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre
ejecuta. El logro de altos grados de motivacin, satisfaccin y desempeo en el trabajo slo se
consigue a travs de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la base
de todos los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse
en las empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor
productividad.
La efectividad de los factores motivadores es debido a que se recurre a las necesidades de

nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar
necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo
tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en
sus puestos.
Motivacin para la productividad

Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad
deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de los
puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la
planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una
actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y
proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su
propio desempeo.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente
debe seguir. Estas son:
1. Formar grupos de trabajo naturales.

La creacin de unidades naturales de trabajo significa que las tareas que desempea un
empleado forman un todo identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo
por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como
significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por
ejemplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se llama al mecnico para su
reparacin; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la mquina para que pueda
reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas

Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y fraccionadas, y reunirlas
nuevamente para formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Esto incrementa la
variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador
ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente

El cliente es el usuario del producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un
cliente interno o externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de
establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que
permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que
todos los problemas pasen automticamente al gerente o a otro departamento. Otro caso
puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de produccin tenga la oportunidad de
escuchar la opinin de los clientes sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonoma y

retroalimentacin para el empleado.
4. Ampliar los puestos verticalmente

La ampliacin vertical da a los empleados responsabilidades y control que antes estaban
asignados a la administracin. Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de
hacer y controlar el puesto, y mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que
el trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor).
Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus problemas y
decida cundo empezar o dejar de trabajar.
5. Abrir canales de retroalimentacin

Al incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo saben lo bien que estn
desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o
permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre
el desempeo debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de
que la administracin se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar ms
y mejores maneras de que el trabajador reciba una rpida retroalimentacin sobre su
desempeo.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando tcnicas efectivas, como el

enriquecimiento del puesto, el gerente podr crear las condiciones adecuadas para canalizar
el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que
interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.
Qu es la autonoma del empleado?

Escrito por Elizabeth Smith | Traducido por Luciano Ariel Castro
En una empresa, la autonoma del empleado puede tener beneficios positivos tanto para los individuos y la sociedad en su conjunto.
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La importancia de las relaciones humanas en el trabajo

Un tpico examen de evaluacin para empleados
La importancia de la confianza dentro de un equipo de trabajo
Ejemplos de sistemas de manejo de desempeo
En una empresa, la autonoma del empleado puede tener beneficios positivos tanto para los
individuos y la sociedad en su conjunto. Cuando los miembros del personal tienen la
libertad de acercarse a sus puestos de trabajo de una manera que se adapte a su personalidad
y habilidades, tu empresa puede prosperar siempre y cuando todas las bases estn cubiertas.
Al planear una manera de lograr el equilibrio adecuado de autonoma en tu empresa,
considera cmo se puede trabajar dentro de la estructura de la empresa para encontrar una
solucin que funcione para todos.
Autonoma
La autonoma es la capacidad de los empleados para el control de su situacin laboral. En
funcin de tu empresa y la industria, la autonoma del empleado podra implicar una opcin
en la seleccin de proyectos, roles o clientes. Tradicionalmente, slo los empleados en la
alta direccin tienen mucha autonoma, lo que puede dejar a los miembros del personal de
nivel inferior sintindose marginados. Cuando se desea aumentar el compromiso del
empleado, la moral y la motivacin, dar a tu personal ms facultades para decidir sobre su
vida laboral puede ser una tctica til.
Mtodos
La forma de aumentar la autonoma del empleado variar en funcin de la forma en que
funciona tu negocio y el tipo de proyectos a abordar. Si vas tras los nuevos clientes de
forma regular, es posible ofrecer al personal la opcin de elegir industrias o ir tras los
clientes que les apasionan. Si tu modelo de negocio se basa ms en los clientes a largo
plazo, considera permitir a tus empleados la opcin de elegir las partes en las que se
involucran o en darles un poco de eleccin sobre la direccin del proyecto. Otras opciones
incluyen ofrecer una opcin de capacitacin cruzada, compaeros de trabajo, espacios de
trabajo y mtodos de comunicacin.
Beneficios individuales
La autonoma puede ser beneficiosa para los empleados individuales, as como para la
compaa. Cuando un miembro del personal tiene algn poder sobre sus actividades
profesionales, tiene menos probabilidades de caer en la trampa de sentirse impotente y
fuera de control. Como tal, puede estar ms satisfecho con su situacin y la empresa. Con la
autonoma, un empleado tiene ms responsabilidad y la propiedad de su trabajo, lo que
puede motivarlo a trabajar ms e invertir ms energa e inters en cada proyecto.
Beneficios de la compaa
Cuando los empleados tienen ms autonoma sobre sus cargas de trabajo individuales, la
empresa puede beneficiarse. Los empleados satisfechos son ms propensos a ser
productivos, lo que contribuye al xito general del negocio. Los empleados con ms
libertad sobre su trabajo tambin son libres de llegar a soluciones innovadoras que pueden
hacer que la empresa sea ms competitiva. La autonoma tambin puede ayudar a construir
una fuerte cultura corporativa que respete la labor de personas y cree una sensacin de
seguridad en el empleo.
pyme.lavoztx.com Recursos humanos
1.
2.
Desempeo del trabajador, tica y

cultura laboral
Clemente Valds Herrera
Talento
12.08.2009
competencias laboralescultura organizacionalestrs

tica y valores organizacionalesevaluacin del desempeomotivacin y
remuneracinrelaciones laboralesresponsabilidad social empresarialvalores
Todo hombre est obligado a honrar con su conducta privada, tanto como con la pblica, a su
patria. Jos Mart. Hay algo que vale ms que la estimacin de los extraos; la estimacin
propia. Jos Mart.
Personas
Elementos Esenciales
En esta parte del tema estudiaremos las acciones y la conducta de los individuos que
conllevan al desarrollo del comportamiento en la actividad laboral.
Verdaderamente muchos son los aspectos que ejercen influencia sobre el comportamiento
para que el trabajador alcance un rendimiento adecuado.
Algunos son adquiridos por el hombre en su etapa de formacin y desarrollo, otros forman
parte de la personalidad del individuo y otros son elementos externos al hombre, pero que
actan sobre ste.
Entre estos elementos podemos citar:
Conocimientos y habilidades.
Talento.
Experiencia laboral y en la actividad a realizar.
Valores que posea. Sern estudiados en tema aparte.
Esfuerzo desplegado.
Estrs sobre la persona.
Incentivos o recompensas.
Conocimientos y habilidades
El aprendizaje y la obtencin de conocimientos son de una utilidad sustancial para garantizar
buenos rendimientos en la labor que se realiza. Tanto los conocimientos generales que
permiten un mejor y ms profundo desarrollo intelectual, como los relacionados con la
actividad que se realiza que garantizan poder realizar la tarea con eficacia y eficiencia tienen
mucha influencia en el rendimiento laboral. Las habilidades adquiridas en la vida en general y
en el trabajo en particular son tambin grandes contribuyentes en la obtencin de elevados
rendimientos.
Los conocimientos y las habilidades son aspectos que se pueden ensear a las personas por
lo que es muy provechoso que se tomen las medidas pertinentes en las organizaciones para
la elevacin y profundizacin de estos aspectos en todos los trabajadores.
Buckinham, M. & Coffman, C., en Primero, rompa todas las reglas (Pg.83), plantean que el
conocimiento se puede dividir en objetivo: que son las cosas que la persona sabe y en
vivencial: que son las nociones que se ha apropiado el individuo a lo largo del tiempo, el
primero plantea que se puede ensear y el segundo es menos tangible por lo que es ms
difcil ensear.
Talento
Cuando hablamos de talento en las personas o personas con talento pensamos en aspectos
exclusivos de seres conceptualmente distintos y que como decimos vulgarmente estn fuera
de serie lo cual no es totalmente cierto y para dar una explicacin al respecto veamos como
lo expresan Buckinham, M. & Coffman, C., en Primero, rompa todas las reglas (Pg. 65) el
talento es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede
aplicarse de manera productiva.
Lo expresado anteriormente no limita el talento a seres exclusivos sino que todas las personas
de una forma u otra lo poseen siempre que este comportamiento se manifieste repetidamente,
o sea de forma recurrente, lo que s es innegable es que cada persona no posee el mismo
talento, sino diferenciado en dependencia de las caractersticas personales de cada individuo.
La importancia en el mbito laboral est, en que debe ante todo determinarse las
caractersticas de cada persona para hacer corresponder su talento con la labor a realizar y
as intentar obtener los mejores resultados laborales e incrementar la satisfaccin laboral en el
individuo.
Hay consenso en que el talento no se aprende sino que es innato, lo que sobre la base de
ste es posible desarrollarlo en la medida que se amplen o se aumenten, los conocimientos,
la experiencia, las habilidades y otros aspectos.
El talento en una persona no es una garanta absoluta de que la actividad que realice ser de
excelencia, pero si es un aspecto potencial de gran importancia para la obtencin de buenos
resultados bajo la concordancia de sus posibilidades con la tarea a realizar.
Experiencia Laboral
La experiencia es otro de los aspectos potenciales que contribuyen a la obtencin de un buen
rendimiento laboral, ya que el conocimiento del escenario laboral, la confianza que brinda el
dominio de la actividad que se realiza, as como el dominio de las actividades y tareas que se
realizan son aspectos muy importantes para alcanzar buenos resultados laborales.
Esfuerzo Desplegado
El esfuerzo que una persona aporta sobre cualquier actividad (en nuestro caso laboral) est
en funcin de la energa que de manera consciente (o inconsciente) despliega en la
realizacin del trabajo como contribucin a que se puedan alcanzar rendimientos acorde a los
necesarios.
Es preciso plantear que todas las personas no tienen la misma energa, no obstante, esto no
quiere decir que aquellas que fsicamente posean mayor energa siempre realizarn un mayor
esfuerzo en su trabajo, por lo que es necesario garantizar una adecuada motivacin para que
de acuerdo a las individualidades planteadas cada uno aporte al mximo de sus posibilidades,
lgicamente sin llegar a afectar la salud fsica o mental.
Estrs
El estrs es un factor que acta sobre la persona, el cual puede surgir en el entorno laboral o
en el familiar u otro medio del entorno personal, el cual si no es controlado en los niveles
adecuados no slo puede influir negativamente en el comportamiento laboral, sino tambin en
la salud fsica y/o mental del individuo.
Segn McGrath, J. E. (Stress and behavior in organizations), en Stonner J. F. Administracin

(Pg. 604) expresa que..existen posibilidades de estrs cuando se piensa que una
situacin ambiental presenta una exigencia que amenaza exceder las capacidades del sujeto
y sus recursos para satisfacerla.
Un aspecto importante y decisivo es la percepcin del individuo, con relacin al estrs ya que
se plantea que el proceso sicolgico de percepcin es el elemento intermedio entre el estimulo
recibido por la persona y la respuesta dada por sta. Teniendo en cuenta que la percepcin es
un proceso por el cual la persona se relaciona y da significado a su entorno y que ese
significado depende de los aspectos cognitivos que l posea como, sus conocimientos,
experiencia y otros.
Por lo anteriormente visto una misma causa puede tener efectos distintos sobre distintas
personas. Los elementos que originan el estrs se les denominan estresores, los ms
comunes son cuando un individuo debe realizar un trabajo cuyo volumen necesita ms tiempo
para realizarlo que el que realmente posee o tambin cuando no tiene las capacidades,
competencias, habilidades, necesarias para acometer la actividad. Determinados factores
ambientales pudieran ser causantes de estrs entre los que se encuentran: las condiciones
anormales de trabajo, altas responsabilidades sobre personas u otro aspecto importante para
la persona, cambios estructurales o de direccin.
Otro aspecto a tener en cuenta es, que tanto la intensidad del estrs como la magnitud del
perodo de tiempo que perdure el mismo son muy importantes en los resultados.
Investigaciones realizadas demuestran que el estrs puede dar origen a determinadas

enfermedades no slo squicas sino fsicas tambin, entre las que de destacan: la hipertensin
y problemas cardiacos, lceras, adems tenemos las depresiones, insatisfacciones, fatiga
laboral y otras.
No siempre los directivos y jefes en las organizaciones laborales estn conscientes y actan
consecuentemente con relacin a las posibles causas que, las tareas de los puestos de
trabajo, el clima laboral, el tratamiento y atencin a los trabajadores y dems aspectos de la
vida laboral pudieran originar estrs en los trabajadores, as como actuar con el objetivo de
eliminarlas o llevarlas hasta los niveles que no originen efectos nocivos.
Existen determinadas formas y mtodos para contrarrestar el estrs a travs de: ejercicios
fsicos, tcnicas de relajacin, o mediante: la mejora de la comunicacin organizacional,
incrementando la participacin de los trabajadores, delegando autoridad, garantizando un
equilibrio entre el trabajo, las capacidades de los empleados y el tiempo de trabajo.
No obstante, conocer que este fenmeno no es fcil de entender ni de solucionar,

recomendamos a todos los jefes y directivos que estn al tanto del mismo y que trabajen
sobre lo siguiente:
Qu es el estrs y que trabajadores pudieran estar afectados.

Cul es la causa (o causas) que lo origina en esa (s) persona(s).
Qu efectos pudiera ocasionar.
Tomar las acciones correspondientes para su eliminacin.
Garantizar un control sistemtico sobre este aspecto.
Incentivos
Los incentivos (o recompensas) son elementos contribuyentes tambin a la obtencin de altos
rendimientos laborales. Visto en un amplio sentido una persona puede estar incentivada por
cuestiones externas que influyan positivamente para que su labor alcance buenos resultados,
como ejemplo podemos citar el salario o cualquier incentivo material, las condiciones de
trabajo, los equipos o herramientas utilizados y otros, los elementos internos, como la
educacin y valores que posea, el deseo de ser til, su disciplina y otros contribuyen como
incentivo posibilitando la obtencin de un buen rendimiento.
A la motivacin se le atribuye por este autor, por muchos otros tambin, una importancia
decisiva en el rendimiento laboral.
tica
Elementos esenciales y concepto de la tica

Los seres humanos, tanto en la vida familiar como en la laboral, manifiestan una conducta a
travs de determinadas actuaciones, que pueden ser correctas o no, la cual debe ser
regulada, esta funcin la realiza la moral.
La moral expresada a travs de conceptos, principios morales, cualidades, juicios y otros,

ejerce su influencia en los individuos y en la sociedad en su conjunto exponindose en
determinados pasos como: la moral existente por la prctica de todos, conforma el ser moral;
lo que deseamos alcanzar de manera inmediata, el deber ser; y los objetivos a largo plazo que
deseamos lograr, el ideal moral.
La moral constituye el objeto de estudio de la tica, o sea, esta ltima la investiga y trata de
explicarla.
En sentido general, podemos decir que la moral est conformada por fenmenos de la vida de
las personas, ahora bien quien estudia esos fenmenos es la tica, la que es capaz de
descubrir en los seres humanos elementos de vala que fortalecen positivamente la actuacin.
La tica podemos definirla como, El estudio de los derechos y obligaciones de las personas,
las normas morales que aplican en la toma de decisiones, y la naturaleza de las relaciones
humanas. Edward Freeman en Stonner, J. M. Administracion (Pg. 107).
Sin restar importancia a la tica en la vida familiar o social de las personas, nuestro trabajo
estar encaminado hacia la vida laboral, o sea, en las organizaciones, reconociendo que los
principios de la tica son generales hacia cualquier mbito de la vida.
La tica es un trmino que abarca las relaciones, tanto internas como externas, de las
personas que conforman las organizaciones.
El nivel abarcador de la tica, desde la persona individualmente hasta la sociedad en su

conjunto, no permite que sta sea excluida de cualquier actuacin de la vida, y en nuestro
caso de estudio de cualquier negociacin, ya que en ocasiones pudiera pensarse solamente
en lo econmico tratando de obtener el mximo de utilidades sin tener en cuenta el aspecto
tico, lo cual adems de ser no decente ni honrado, al final no traera saldos positivos para la
organizacin en su entorno. Ya que la tica como parte de la vida social y como reflejo del ser
social es una dimensin de toda la actividad humana.
La tica, no slo debe constituir el placer individual de alcanzar nuestro propsito, sino debe
ser una necesidad, de todos, por todos y para que todos los individuos de manera objetiva y
real sean mejores seres humanos.
Propsitos a alcanzar
Seleccionar y desarrollar a los trabajadores para que su actuacin se perfile con un
elevado nivel moral y tico.
Que a travs de la tica se cree en los trabajadores un alto sentido de pertenencia por
la organizacin.
Eliminar todo vestigio de prcticas corruptas, que no slo lesionan la economa, sino la
moral y el prestigio de las personas y la organizacin.
Principios de la tica
Expresando cual es el significado de la palabra principio podemos decir que es, base,
fundamento; cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia; y
adems expresa cualquiera de las mximas particulares por donde cada cual se rige en sus
operaciones.
Visto el concepto general de principio, nos inclinaremos a expresar lo relacionado con los
principios ticos, que no son ms que las ideas o reglas fundamentales de la conducta que
sirven de gua y que atienden las relaciones de los integrantes de la sociedad en su conjunto,
regulando la conducta de los individuos en las distintas acciones y actuaciones que estos
acometen.
Los principios de la tica no son impuestos por ninguna fuerza legal sino por las actitudes y
costumbres existentes.
En sentido general se pueden citar un grupo numeroso de principios entre los que se
destacan: la honradez, el respeto, la dignidad, la responsabilidad, la veracidad, la disciplina, la
cortesa, el sacrificio, y otros.
Cuando se expusieron los aspectos generales de la tica vimos su relacin con la moral, y
como estamos estudiando en esencia los aspectos ticos en concordancia con las
organizaciones y estas se encuentran en dismiles negociaciones veremos algunos de los
principios que es necesario tener en cuenta en estas ltimas, debemos citar la transparencia
en las negociaciones; actuar respetando la legalidad existente y con toda la profesionalidad;
alto concepto de la responsabilidad, no slo en la negociacin en s, sino en la palabra
empeada y en la toma de decisiones; elevada discrecin y confiabilidad y otras.
La responsabilidad social en las organizaciones.

Las personas desde el punto de vista individual; las organizaciones; y el pas en su conjunto, a
travs del Estado y dems instituciones, tienen una gran responsabilidad social, en nuestro
caso sin restarle importancia a ninguna el enfoque de estudio ser sobre la responsabilidad
social de las organizaciones.
Una organizacin es un elemento real conformado por personas, y que mediante el trabajo
realiza un aporte ya sea produciendo o entregando un servicio y con otras responsabilidades
como el cuidado del medio ambiente, la entrega de resultados de trabajo con la calidad
adecuada, no infringir las reglas o leyes establecidas, as como otras que se pudieran
enumerar.
Antes de continuar, se hace necesario exponer que los criterios sobre la responsabilidad
social de las organizaciones ha variado con el tiempo, enfocndose de distinta manera e
incluso algunos con enfoques realmente inconcebibles y que distan mucho de un tratamiento
justo y objetivo hacia la sociedad, slo expondremos algunas de las corrientes sin profundizar
ni establecer comparaciones profundas entre ellas, ya que este autor considera que con lo que
se plantear se comprendern perfectamente.
Una de las corrientes sobre este aspecto es la de Andrew Carnigie donde planteaba la
responsabilidad social de las organizaciones a travs de dos principios: el de caridad y el de
gestin, el primero exige a las personas ms afortunadas dar asistencia a los menos
afortunados , y el segundo la exigencia a las personas y a las organizaciones, ricas, se
consideren ellos mismos como protectores de sus pertenencias y que deban utilizarlas con un
fin apropiado para la sociedad.
Otra corriente al respecto es la de Milton Friedman que se expone en Stonner, J. F.,

Administracin y cito. En las empresas slo existe una y slo una responsabilidad social:
utilizar sus recursos y su energa en actividades encaminadas a incrementar sus utilidades.
Modelos como el de Robert Ackerman y otros tericos exponen el concepto de capacidad de

respuesta social, que se basa en que las organizaciones deben tomar conciencia sobre los
aspectos sociales y actuar consecuentemente ante ellos.
Estos y otros criterios condujeron hacia el camino de la tica, amplindose y profundizndose,

apareciendo un concepto sobre la responsabilidad social, que aunque no sea perfecto,
alcanza una dimensin ms coherente y justa, el cual expresa que: La responsabilidad social
de las organizaciones es la obligacin de quienes dirigen a tomar decisiones en beneficio del
entorno social, mejorando el presente y el futuro.
Fernndez, E. M., en Introduccin a la gestin del Management, plantea que la

responsabilidad social en las organizaciones se expresa a travs de cuatro partes: Econmica,
legal, tica y discrecional.
En la econmica la organizacin produce o brinda los servicios que la sociedad reclama, la

legal a travs del cumplimiento de las leyes y disposiciones establecidas, la tica en la ayuda
al desarrollo de los individuos con que la organizacin se relaciona, y la discrecional a las
contribuciones voluntarias que realiza la organizacin.
Se puede resumir con lo planteado por Portela, I., en La tica empresarial, y cito: La
responsabilidad social de la organizacin debe consistir en el compromiso ineludible de la
misma para con su entorno inmediato: clientes, empleados, accionistas, proveedores,
consumidores, comunidades locales, bancos y el entorno en general, el Estado, y la
humanidad.
La tica organizacional
Contamos con mltiples y diversas profesiones, donde cada una debe poseer su tica, no
obstante, existen elementos ticos comunes entre ellas, esta esfera se conoce como tica
profesional al abordar tareas especficas de acuerdo a las caractersticas y necesidades de
cada profesin.
La tica organizacional se enmarca dentro de la tica profesional
Una organizacin tiene una dimensin social por lo que se establece una relacin de
intercambio con su entorno, la cual debe ser armoniosa, en tal sentido la cultura
organizacional requiere ser asimilada por el entorno sin contradicciones antagnicas y con
espritu positivo.
Con relacin a esto Fulmer, Robert. M., en Administracin y organizacin, expresa lo

siguiente: La tica Organizacional es el conjunto de reglas que gobiernan la conducta de los
individuos en la organizacin social. Estas reglas se pueden aplicar al comportamiento de: los
individuos hacia otros de la organizacin, los individuos o grupos fuera de la organizacin, las
organizaciones hacia los grupos sociales o hacia la sociedad como un todo.
Por tal razn, debemos erradicar conceptos como, el fin justifica los medios, o tener como
objetivo central ganar dinero sin tener en cuenta la utilidad que se proporcione a la sociedad.
Lo anterior no slo deja de ser tico sino que a largo plazo los resultados para la organizacin
no serian buenos integralmente.
Gmez Prez, R., en tica empresarial: teora y casos., expresa que Una organizacin sin
calidad acaba tarde o temprano en quiebra, una organizacin sin tica termina por no
funcionarLa organizacin vale lo que vale su personal.
Tener en cuenta siempre como parte integral de nuestra educacin y de nuestra actuacin al
acometer nuestras acciones preguntarnos.
Es tico o no lo que vamos a realizar?

Debemos hacerlo o no debemos hacerlo?
Estamos actuando bien o mal?
Debemos exponer que la tica en la direccin organizacional atiende lo que es correcto o no

en nuestra conducta, en el tratamiento a las personas, en la toma de decisiones, en la
realizacin de cualquier negocio, etc. Por lo que actuar responsablemente, ser veraz y cumplir
nuestros compromisos son acciones que siempre deben acompaarnos.
Conductas inadecuadas (no ticas) en las organizaciones.

Se plantearon un grupo de principios y aspectos que significan expresiones positivas en la
conducta y en el comportamiento de los individuos que forman parte de las organizaciones,
enfocaremos ahora y relacionaremos algunas conductas inadecuadas y por supuesto no
ticas, podemos plantear las siguientes: mentir en alguna parte del proceso de negociacin;
incumplimiento de la palabra expresada; la utilizacin de algn recurso para beneficio
particular o de otra persona que no sea la adecuada, realizacin de actos o inducir que se
hagan y que vayan en contra de otras personas, entidades, de la sociedad o del medio
ambiente, engao a los clientes sobre las caractersticas de los productos o los servicios
brindados, incumplimiento de las obligaciones legales o estatales; utilizar el soborno para
garantizar nuestras ventas o la realizacin de un servicio; realizacin de una publicidad no
objetiva o engaosa y otras.
Sugerencias que posibilitan mejorar la tica en las organizaciones.
Los trabajadores deben conocer cules son sus funciones, as como lo que la
organizacin espera de ellos desde el punto de vista tico.
El tratamiento a las personas, como seres humanos y no como un recurso ms,
garantizndoles respeto dentro de un clima laboral adecuado, un desarrollo digno de
sus capacidades y competencias con seguridad, as como una remuneracin e
incentivacin acorde a su trabajo y responsabilidad, no slo ser tico por parte de la
organizacin sino contribuir a una actuacin recproca por los trabajadores.
Los objetivos estratgicos y de trabajo deben estar definidos con claridad y que sean
logrables en el periodo programado y as evitar que el afn de alcanzarlos conlleve a
incumplimientos ticos.
La organizacin debe perfilar con claridad sus polticas y normas, las que deben
exponer y asegurarse que todos los empleados las dominen.
La organizacin debe elaborar un cdigo de conducta con elementos precisos y que
constituyan no una imposicin arbitraria, sino una gua de accin que forme parte de la
cultura organizacional.
Con respecto a los clientes, la relacin debe caracterizarse por un servicio de calidad,
existencia de mutuo respeto y un tratamiento que coadyuve a que ste mejore sus
resultados de trabajo.
Valores
Elementos generales
El comportamiento y la conducta de los trabajadores influyen en gran medida en los resultados
de trabajo y el rendimiento laboral, ahora bien, es incuestionable que de los valores posedos
y desarrollados por las personas dependen el comportamiento y la conducta, de ah, la
importancia que las organizaciones y los directivos de estas deben dar a la seleccin de
individuos con valores que contribuyan positivamente con los objetivos organizacionales.
La labor no se limita nicamente al aspecto de la seleccin sino que deben inculcarse,

desarrollarse y profundizarse en los trabajadores valores fundamentales para la organizacin,
ya que no es posible que un trabajador al incorporarse posea totalmente lo que se necesita.
La creacin de valores constituye para cualquier organizacin un centro de mira fundamental y

dentro de su estrategia debe estar adems, que los valores tomen carcter interno en los
empleados y que se apliquen adecuadamente como aspecto bsico del quehacer diario por
cada individuo y por la organizacin en su conjunto.
Concepto
Estudiaremos varios conceptos expuestos por distintos investigadores sobre el tema teniendo
en cuenta sus argumentos principales, veamos:
Lpez, M. y Guerra, L. (1998)., plantean. Los valores son un conjunto de mecanismos sutiles
que condicionan el comportamiento de los empleados, mediante juicios informales, la mayora
de las veces implcitos, respecto a lo que est bien o respecto a lo que no debe hacerse. Los
valores condicionan las creencias, los esquemas mentales, las actitudes, que dan sentido a la
realidad en la que se desarrolla la actividad de la organizacin, influyendo en cmo se cumple
el trabajo, como se relacionan los trabajadores entre s y con los clientes.
Deal y Kennedy. (1985), expresan. Los valores son los cimientos de cualquier cultura
organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen
normas para la organizacin. Proporcionan un sentido de direccin comn para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Denison (1991)., plantea. Los valores representan la base de la evaluacin de los miembros
de una organizacin y se emplean para juzgar situaciones, actos, objetos, personas. Reflejan
las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y como
tales, forman la medula de la cultura organizacional.
En sentido general podemos expresar que los valores son el conjunto de aspectos que
condicionan el comportamiento de las personas a travs de los juicios que se formen con
relacin a lo correcto o a lo incorrecto. Los valores condicionan las actitudes y la conducta
permitindole un sentido a la realidad objetiva de la actividad de la organizacin, posibilitando
su cumplimiento, permitiendo tambin el desarrollo de las relaciones entre los trabajadores y
con el medio exterior. Constituye un elemento motivador e incrementa el sentido de
pertenencia hacia la organizacin.
Factores que condicionan los valores

Existen un grupo de aspectos que influyen, condicionan y en muchos casos determinan los
valores que es necesario inculcar en la organizacin, algunos de ellos son: la influencia de los
fundadores, de los lideres y altos ejecutivos de la organizacin; los valores territoriales (regin,
pas) o de la rama, sector o profesin, los cuales de manera natural o mediante una labor de
orientacin hacia ellos permite que se desarrollen en la organizacin; resultados, desempeos
y xitos relevantes de la organizacin; Los valores de una persona pueden tener como fuente:
la familia, el crculo de amistades, la enseanza escolar y otros.
Las organizaciones que deseen garantizar una conducta y un comportamiento de sus

trabajadores que permita ser eficaces, eficientes y tener la consideracin y el respeto de sus
clientes, debe poseer sus propios valores, no slo bien definidos y aceptados por todos, sino
comprobar sistemticamente su aplicacin.
Los valores de una organizacin no deben ser abstractos, sino basados en la realidad objetiva
y condiciones concretas de su desarrollo, conformando un sistema bien definido que pueda
ser enseado y que a travs de su trasmisin se garantice que puedan ser aprendidos y
aplicados por todos.
Al respecto Jackson (1992) expone. En trminos de valores, es importante comunicar a todos

los miembros de la organizacin cul es exactamente el sistema de valores de sta,
especialmente en perodos de cambio, y adems, producir el cambio en la cultura de la
organizacin.
Aspectos en los cuales se debe trabajar

Hay un grupo importante de aspectos en los cuales se debe trabajar los cuales son:
La elaboracin de los valores de la organizacin debe ser tarea de primer orden de los
dirigentes mximos.
Las decisiones estratgicas deben ser sobre la base de los valores de la organizacin.
Ante los cambios organizacionales, garantizar el ajuste necesario manteniendo la
esencia de los valores.
Respetar los valores por todos los miembros de la organizacin.
Resumen
No por azar se ha realizado en este trabajo el estudio de estos tres aspectos y dentro de ellos
el primero el hombre o sea las personas ya que constituye, centro, base, punto de partida y
todos los dems atributos que se le deseen incorporar.
Por tal razn, es imprescindible el dominio de los principales aspectos relacionados con la
conducta y el comportamiento de las personas, que permitirn la obtencin de un rendimiento
positivo. Se exponen y se profundiza en un nmero de ellos que no son los nicos pero
consideramos a estos entre los principales.
Se deben estudiar con profundidad como se plantean y tener en cuenta su interrelacin con la
motivacin. Recordamos los aspectos, que son:
Conocimientos y habilidades.
Talento.
Experiencia laboral y en la actividad a realizar.
Valores que posea.
Esfuerzo desplegado.
Estrs sobre la persona.
Incentivos o recompensas.
Con relacin a los valores se profundiza no slo en sus elementos generales sino en su
concepto y otros aspectos como los factores que condicionan los valores que recomendamos
estudiar con detenimiento.
Estudiamos la tica y vimos su relacin con la moral, e igualmente los aspectos ticos en
concordancia con las organizaciones, se expusieron algunos de los principios que es
necesario tener en cuenta, importante tambin es la transparencia en las negociaciones;
actuar respetando la legalidad existente y con toda la profesionalidad; alto concepto de la
responsabilidad, no slo en la negociacin en s, sino en la palabra empeada y en la toma de
decisiones; elevada discrecin y confiabilidad y otras.
Tener en cuenta siempre como parte integral de nuestra educacin y de nuestra actuacin al
acometer nuestras acciones preguntarnos.
Es tico o no lo que vamos a realizar?

Debemos hacerlo o no debemos hacerlo?
Estamos actuando bien o mal?
Este tema de gran repercusin para las personas y para las organizaciones debe estudiarse
profundamente y no solamente esto sino actuar consecuentemente tanto por nuestro prestigio
y el de la organizacin, as como para garantizar buenos resultados de trabajo
https://www.gestiopolis.com/desempeno-del-trabajador-etica-y-cultura-laboral/
1.
Factores que afectan la moral de tus

empleados
LosRecursosHumanos.com 16/02/2010 Artculos
La moral de los empleados es un factor importantsimo que afecta el clima laboral y la
productividad de la empresa. Hay muchos factores que pueden afectar la moral de los
empleados en forma positiva y negativa y es importante saber cuales son para asegurarte
de que tus empleados se sienten cmodos.Esta es una lista de factores conocidos que
tienen un impacto importante, segn una recopilacin de los principales consultores de
Estados Unidos y Reino Unido.
El ambiente de la oficina
La oficina est limpia y bien mantenida o es un desecho de basura? La moral de los

empleados se ve afectada por como est la oficina es importante mantener el orden y la
claridad. Cuando reina el caos, en caos invade nuestras mentes tambin. Si tienes una
Pyme, contratar una empresa de limpieza quizs no est en el presupuesto pero valdr la
pena cuando los clientes visiten la oficina y vean claridad, orden y cuando los empleados
se sientan bien al llegar al trabajo.
Tambin es importante que los ambientes sean medianamente luminosos. Si las
instalaciones son oscuras es posible que todos trabajen ms lentamente, por tener
problemas para ver o que padezcan del SAD (Seasonal Affective Disorder) Desorden
Afectivo Temporal, que es una forma de depresin comn en invierno cuando no hay
escasa luz del sol.
Tener muchas ventanas ayuda, pero si el edificio tiene pocas, quizs sea bueno agregar
ms luz.
Hacer de la oficina un rea agradable y confortable utilizando plantas bien ubicadas y
posters o carteles artsticos o motivantes, ayudar a establecer una oficina clida y
ayudar a todos especialmente cuando haya mucha presin por picos de trabajo.
Formatted: Font: (Default) Arial, Font color: Custom
Color(RGB(68,68,68))
Falta de feedback
A nadie le gusta trabjar sin sentido. Si un empleado est haciendo un buen trabajo y no
escucha nunca de su jefe una devolucin de lo que hace de una forma u otra decaer por
no sentirse apreciado. Sentirse apreciado es una necesidad humana. Por otra parte si el
empleado no est haciendo bien su trabajo, tampoco se sentir bien porque todos tener
un sentido innato cuando algo no est funcionando bien. Dandole ayuda y una gua, se
pondr enseguida por el buen camino y elevar la moral a travs de un alineamiento con el
resto del grupo.
Haz una reunin quincenal o mensual para dar feedbacks, una frase corta por persona,
preparada previamente y escucha todas las preguntas que tengan para hacerte.
Los programas de reconocimiento de empleados o recompensas en especie por haber
terminado un proyecto son tcnicas excelentes para reafirmar una moral positiva y de
trabajo y manterner felices a los buenos empleados
Excesiva carga de trabajo

Empleados trabajando para fechas imposibles, con cargas de trabajo que mataran hasta
un camello, juega a favor de destruir la moral del grupo.
Problemas de equipo o Falta de Trabajo en equipo
Los empleados son ms felices cuando trabajan en equipo en su mayora. Cuando los
equipos contribuyen y trabajan bien juntos la moral es elevada.
Cuando los equipos son disfuncionales hay un problema. Es necesario resolver los
problemas de equipo, para que la gente trabaje solo en equipos exitosos.
Beneficios
Los empleados valoran los beneficios tpicos de cualquier empleo: pago de cargas
jubilatorias, cobertura mdica, seguro de vida, etc. Muchas empresas deciden estudiar
que beneficios extras podran elevar la moral y transformrse en elementos de retencin y
muchas veces ofrecen: descuentos en electrodomsticos, cursos internos gratuitos de
idiomas, hobbys (fotografia, etc.) incluso filosofa, protocolo o teatro. Algunas empresas
favorecen a hijos de empleados para hacer pasantas en la empresa e incluso ofrecen un
psiclogo o trabajador social para que charlen sobre temas personales.
La mayora de estos beneficios le quitan un peso de encima a la gente lo que consigue
que se focalicen ms en su trabajo.
Imagen corporativa
Los empleados tienden a tener una alta moral cuando trabajan para una Compaa que
es conocida puertas afuera como un buen lugar para trabajar.
Las empresas que hacen donaciones a la comunidad, tratan bien a sus empleados, tienen
valores morales, son conocidas como buenos lugares para trabajar.
Es muy duro trabajar para una Compaa que crea un producto que perjudica la salud de
la poblacin, contamina el medio ambiente, o es demandada por sus ex empleados. Para
cuidar su imagen externa cuando tienen que hacer despidos masivos muchas
empresas contratan una consultora de outplacement.
Es importante ser un buen ciudadano de una comunidad en la cual se sabe que trabajas
en un lugar que hace negocios con integridad.
www.losrecursoshumanos.com Artculos
1.
2.
. DETERMINANTES Y CARACTERSTICAS DE LA MORAL LABORAL

Al hablar de determinantes de cara al estudio de la moral laboral podran revisarse los factores que se
estudiaron como causas de la satisfaccin. La moral es el producto de las relaciones de un n determinado de
miembros, es decir, de un grupo dentro de la organizacin. El punto de mira es distinto puesto que no se trata
de una simple medida de actitudes o satisfacciones de cada uno de los individuos.
Los factores determinantes bsicos de la moral laboral se refieren a la cohesin de grupo y al establecimiento
de metas u objetivos comunes que constituyen aspectos centrales de la moral laboral.
5.1.1. COHESIN DE GRUPO
La cohesin de grupo se refiere a una configuracin dinmica ms que esttica, que en un momento
determinado se puede operacionalizar a travs del modo en que los miembros estn orientados respecto al
grupo y tienden a formar parte de l. El conjunto de estas actitudes de todos y cada uno de los miembros
determina el nivel de cohesin del grupo. Una situacin ideal para incrementar la moral laboral la da la
existencia de un solo grupo cohesionado dentro de la organizacin, lo cual es utpico por la complejidad de
las organizaciones actuales.
5.1.2. ESTABLECIMIENTO DE METAS U OBJETIVOS COMUNES
La existencia de un objetivo comn entre los miembros de un grupo fomenta su cohesin y aumenta su moral.
La vigencia de ese objetivo se asegura si es posible estructurar la meta lejana en fases o etapas, de modo
que los miembros perciban, con la consecucin de cada etapa, un mayor acercamiento a la meta establecida.
5.1.3. OTROS FACTORES
Otros factores que influyen en la cohesin del grupo al conseguir los objetivos relevantes para la organizacin
son:
la satisfaccin de los miembros con la compaa u organizacin,
la actitud de la compaa hacia los empleados,
los factores ambientales como la ventilacin, la iluminacin, y otros aspectos del lugar del trabajo,
constituyen una determinada atmsfera que influye sobre la moral de los trabajadores.
Factores controlados o influidos de modo directo por la direccin, por lo que se puede deducir que la
organizacin, mediante la mejora de stos, puede elevar o disminuir la moral de los empleados.
Factores que parecen determinantes de la satisfaccin individual. La moral es ms elevada entre los
empleados satisfechos que en los insatisfechos.
la conducta del supervisor inmediato, los altos niveles de direccin afectan indirectamente a la moral de
los empleados y directamente la moral del personal de direccin que depende de ellos. La moral de
supervisores de primera lnea y de direccin media requiere un estudio cuidadoso, pues las presiones,
ansiedad y esfuerzo desplegados no son compensados de modo satisfactorio. Si ocurre as, y se da una
moral baja a nivel de directivos medios, sta se irradia a los grupos inferiores hasta llegar a invadir la
totalidad del clima organizacional con los agravantes que puede suponer para el funcionamiento
organizacional.
www.psicologia-online.com PIR Psicologa de las organizaciones

1.
2.
Cul es el origen de las quejas?

Esta es una pregunta recurrente en todas las organizaciones sin importar su tamao y para
responderla, dado su impacto en las mismas surgen muchas respuestas; desde las que
inmediatamente buscan cabezas responsables y personalizan su origen, hasta las que se
orientan hacia las fallas estructurales al interior de la empresa.
La verdad es que el origen de las quejas solo tiene una verdadera causa, con frecuencia
disfrazada por hechos o circunstancias que conllevan hacia el sealamiento de personas
como sus originadoras. La causa siempre sern los procedimientos.
En trminos generales las empresas no son muy acuciosas en el seguimiento de los cambios
que se operan en consumidor, stos ocurren todos los das y estn hoy ms que nunca
presionados por la influencia de la red en las expectativas del cliente. La forma de relacionarse
el cliente con su proveedor es objeto de cambio permanente, exige mucha inmediatez en las
respuestas, transparencia en el intercambio de informaciones, capacidad de decisin por parte
de quienes estn de cara al cliente, gestin proactiva de sus necesidades y por supuesto,
reconocimiento del cliente en cualquier punto de contacto. Lo ms crtico de esta aseveracin,
es que la velocidad del cambio es altsima y presiona muy fuertemente a las organizaciones
que mientras ms grandes, ms lentas se vuelven para asimilarlas. Las empresas pequeas
por su lado ni siquiera se preocupan por tener un funcionario al frente de escribir y disear
procedimientos; en ellas los mismos tienen su origen en los deseos expresos o no del gerente
o dueo y variarn segn la orientacin del mismo en su enfoque del cliente y la importancia
que le atribuya a ellos en su estrategia de negocios.
Ante este panorama, lo usual es que las personas cuya responsabilidad es modificar los
procedimientos se mantienen muy alejadas del consumidor y rara vez tienen acceso a ellos;
por lo que el diseo de los mismos tiene mucha ms cara de empresa que de cliente. En su
diseo se involucran intereses particulares de los funcionarios, de facilidad en la operacin, de
reduccin de costos, o simplemente de evitar con la gestin de las quejas que se puedan
sealar responsables directos. Por eso se deja a un lado el inters de los clientes, su
comodidad, facilidad de acceso y respuesta, el reconocimiento de los errores y la consecuente
generacin de descuentos.
Las quejas no deberan ser un indicador negativo para las empresas, sino todo lo contrario. De
su adecuada gestin, del involucramiento de quien se queja para ampliar su insatisfaccin y
conseguir que aporte ideas en la solucin definitiva de los errores, de la respuesta pronta con
cambios en los procedimientos, del anuncio de los mismos a quienes con sus quejas obligaron
a esa modificacin para agradecerles; se podr conseguir una empresa moderna, diferente a
sus competidores y con seguridad absoluta, llena de clientes leales, fieles, amigos de
referenciarla, enemigos de aceptar cualquier oferta de la competencia y que cada vez
generarn ms utilidades.
experienciasdecliente.blogspot.com/2010/03/cual-es-el-origen-de-las-quejas.html
1.
2.
a queja tambin puede expresar desazn, disconformidad, enojo o

resentimiento: Voy a llamar al gerente y a expresar mi queja por la
psima atencin recibida, Estoy cansada de tener que escuchar las quejas
de los clientes, Tu madre siempre tiene alguna queja para hacer, Lo
felicit por el servicio, la verdad que no tengo ninguna queja.
Se conoce como libro de quejas, libro de reclamaciones u hoja de
reclamaciones al documento que est a disposicin de los consumidores
para que stos puedan hacer constar una queja sobre un producto o
unservicio: Seor, en este momento el dueo del local no se encuentra,
pero puede expresar su reclamo en nuestro libro de quejas, Quiero que me
entreguen la hoja de reclamaciones inmediatamente.
Existe una hoja de reclamaciones oficial, aprobada por la
administracin pblica, que permite la expresin de quejas y las denuncias
por parte de los consumidores. Estos documentos imponen obligaciones a
las empresas y locales que atienden al pblico.
Es importante establecer que, en el caso de Espaa, tambin se puede
presentar una queja ante la Administracin Pblica por una desatencin,
trato irregular o tardanza en la atencin y tramitacin. En este caso, aquella
se puede presentar tanto de manera presencial como por va postal o incluso
de manera telemtica. Esto ltimo se refiere a presentar la queja haciendo
uso de los medios que se establecen a travs de la red Internet.
Los datos personales de quien presenta la citada queja, la firma de aquel as

como el objeto concreto que le ha llevado a realizar esta actuacin son las
cuestiones imprescindibles que debe tener el documento presentado para
que pueda ser aceptado y tramitado de la manera conveniente. En este caso,
hay que subrayar que se establece un plazo de veinte das naturales para que
la autoridad competente tome las medidas y realice las tareas oportunas al
respecto.
Dentro del mbito del Derecho existen diversos tipos de recursos y acciones
que utilizan el trmino queja que ahora estamos analizando. As, por
ejemplo, se da en llamar a una reclamacin que, ante el rgano judicial
competente, realizan los herederos de una persona fallecida con el claro
objetivo de que aquel lleve a cabo la invalidacin del testamento al
considerar que el mismo atenta contra lo que son los derechos forzosos de
aquellos.
De la misma forma, tambin tenemos que subrayar la existencia de que

queja se usa en el mbito del Derecho para referirse a la acusacin que se
realiza ante el juez y que forma parte de un proceso que se est llevando a
cabo contra quienes han cometido un delito.
El recurso de queja es aquel que interpone un tribunal contra la invasin

de atribuciones por parte de las autoridades administrativas. Este recurso
tambin puede ser interpuesto ante un tribunal superior contra la resistencia
de uno inferior a aceptar una apelacin u otro recurso.
DEFINICIN SIGUIENTE
https://definicion.de/queja/
1.
CMO MANEJAR
LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Juan Manuel Romo
Reproducido con permiso de la Revista Argentina Fotptica, Sep-Oct 2006
Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede
fortalecer la relacin con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo
importante es evitar la confrontacin (ya que no importa quin tiene razn), escucharlo y buscar una
solucin satisfactoria, tanto para l como para la empresa. As, se lograr retenerlo.
El segundo paso para construir clientes fieles y fanticos se relaciona con la resolucin de
reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o
reclamo, bsicamente, subyace la siguiente idea: me prometieron algo, confi en ustedes y me
fallaron. Qu piensan hacer para retenerme?
Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba
pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca ms, haca muy bien. Por eso, se pueden
clasificar a las empresas en dos tipos, en funcin de cmo toman y tratan las quejas:
1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldicin:
El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto,
que hay que sacarse de encima lo ms rpido posible. En este tipo de empresas, cuando el
personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rpidamente el
telfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin
de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido.
2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendicin:
En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio,
est gravemente herido. Por lo tanto, su recuperacin requiere otro cuidado, porque un buen
tratamiento solo ya no alcanza.
Para estas ltimas empresas, la queja es una bendicin porque ven en ella dos ventajas. La
primera es que ayuda a mejorar: el cliente est diciendo lo que no le gusta o le molesta de la
empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes.
Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayora de las empresas
hacen odos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.
Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cules son las principales quejas que se
repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas:
una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la
cantidad de veces que se manifiestan. b) Disear una manual para el tratamiento de las
principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no
improvisen para ver qu hacen.
La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendicin es que se trata de la
ltima posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia.
Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se acta en consecuencia, porque parecen
ser pocas en funcin de la masa crtica de clientes de la compaa. Sin embargo, hay estudios que
muestran que la mayora de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de
altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la
competencia. Los estudios ms optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los
insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.
La punta de un iceberg
La queja no es mala y sera preferible que los clientes se quejen ms antes de cambiar de
compaa, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg
y la incgnita es cuntos clientes insatisfechos habr bajo el agua, que no se ven pero que estn
ah, y que abandonarn pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo.
Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen
aparejadas las quejas (sntomas). Muchas de stas vienen por productos, servicios, circuitos,
procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad tambin llega por malos entendidos e
informacin vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos ltimos motivos, una
comunicacin clara, transparente y sin letra chica debera trabajarse a travs de la publicidad, los
folletos y el personal de contacto.
Por ejemplo, en una ptica si se le dice al cliente vamos a hacer lo posible para tenerle listo el
anteojo el jueves, este entender que para el jueves estar listo, ya que en general uno escucha
lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso juzgar posteriormente el servicio. Pero cuando el
jueves se acerque para retirar el producto y no est, comenzar la discusin con el personal de
contacto: ste, con sus mejores argumentos, intentar demostrarle al cliente que est equivocado,
que no se le dijo que estara listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible.
Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el
cliente para ver quin tiene razn, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo ms. Y por eso,
debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para
que una vez que el conflicto se desencadena sepa cmo tratarlo, as como tambin a los clientes
difciles, problemticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este
caso el objetivo del personal de atencin es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo
cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tena antes de entrar.
La curva ascendente de la ira

Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar
con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacndolo), o -Asertiva (controla
su reaccin y puede defender sus intereses y decir nosin herir al otro).
En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa a m
no me va a gritar, quin se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar. Luego, le
dice: seor, baje la voz y sea ms respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y as
no lo voy a atender Esto es echar lea al fuego, como querer apagar un incendio
con alcohol: el cliente levantar an ms la voz, inclusive tal vez golpeando el
escritorio, y el personal seguir la discusin para ver quin gana. Llega un momento
en que no importa ya cul era el problema y el que atiende olvida que su tarea era
hacerse cargo de la situacin, resolver la queja y retener al cliente.
La mayora de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una
situacin en la cual dos o ms partes estn, o al menos sienten que estn, en
contraposicin. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en funcin del
tratamiento que se le d terminar o no con una conducta agresiva por parte del
cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el
manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relacin de las partes o
destruirla.
Dependiendo del tratamiento que se les d a los clientes, se los ver o no gritando y
haciendo escndalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener
a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes
niveles: - molesto, - enojado, - indignado, - colrico, - iracundo, - violento. Estos son
sucesivos niveles de enojo, ms profundos y de prdida del control racional.
Entonces cuando el cliente llega a la cspide de la curva de la ira, la cuestin es
pensar qu habr hecho la empresa para que est as.
Una conducta asertiva
Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la
conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas
caractersticas son: - Ser directo y defender lo que es justo
y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, -
Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar
activamente al otro.
Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o
hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa
de retencin pero se baja la rentabilidad por cliente, que es
un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que
entrenar al personal de contacto para que no sea
prioritariamente obsequioso en su estilo de negociacin,
pero que tampoco esquive el problema.
En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan
los estados emocionales y no los racionales, por lo que es
imposible llegar a un acuerdo justo y lgico con un cliente
que est enceguecido. La primera tarea del personal es,
entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar
en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un
acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que
el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando
inters y preocupacin. Entonces, recin despus de que el
cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al
personal de contacto.
Evitar la confrontacin
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posicin.
Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las
normas, que no use el sentido comn y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en
cambio trata con alguien preocupado por l y por solucionar su problema, quedar desconcertado
y desubicado.
Un cliente se acerca a la compaa telefnica para quejarse porque en su factura aparecen
llamados de larga distancia que no realiz, lo que aumenta en forma considerable lo que paga
habitualmente. Adems, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan
directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego
de haber intentado comunicarse reiteradas veces por telfono, sin que nadie le diera una
respuesta satisfactoria.
En ese caso, lo ideal sera que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: Buen da, yo estoy
aqu para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situacin y ver que no pague un peso ms de
lo que corresponde. Por favor, cunteme qu sucedi. En ese punto, se deja al cliente hablar
hasta que se desahoga, mostrando inters, tomando notas, hacindole preguntas y resumiendo lo
que dice. Si no se lo interrumpe, llegar un momento en que se calmar.
Todava no se solucion nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se
cumpli. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (lo comprendo y
lamento mucho lo que sucedi), que no es lo mismo que darle la razn. Y luego, obviamente,
habr que buscar la forma de darle una solucin inmediata.
En general, es til alcanzar con el cliente una solucin en la que ambas partes sientan que
ganaron algo. Si la discusin termina en gana la empresa, pierde l, probablemente se habr
ganado una batalla pero al final se perder la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de l
un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento pierde la empresa,
y gana el cliente, porque solamente se le bonific lo que l quera, se atenta contra la rentabilidad.
Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que
debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qu es lo ms conveniente, evaluar las
normas como lo hara un gerente y luego tomar la mejor decisin.
Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente estn en el presente y en el futuro.
Pero a veces, en el manejo de los conflictos, slo se habla del pasado y se discute con ellos sin
escucharlos, tratando de demostrar quin tiene razn. El personal de contacto debe dirigir la
conversacin hacia delante, para ver cmo soluciona el problema con el fin de retener al cliente,
pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.
MOTIVACIN HUMANA
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin humana.
El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a
la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este
impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado
internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivacin se relaciona con
el sistema de cognicin del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben
respecto de si mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye
susvalores personales y esta profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica,
los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del
individuo estn guiados por su cognicin por lo que siente, piensa y cree.
El ambiente psicolgico (el ambiente de comportamiento) es la situacin que la persona percibe e interpreta
respecto de su ambiente externo mas inmediato. Es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales.
En el ambiente psicolgico, los objetos, las personas o situaciones adquieren valencias que determinan un
campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando los objetivos, las personas o las
situaciones pueden (o prometen) satisfacer las necesidades presentes del individuo. La valencia es negativa
cuando puede (o promete) ocasionar algn perjuicio o dao al individuo. Los objetos, las personas o las
situaciones cargadas de valencia positiva tienden a atraer al individuo, mientras que los de valencia negativa
tienden a causar repulsin o huida. Atraccin es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la
situacin, mientras que repulsin es la fuerza o vector que lo lleva a alejarse intentando huir o escapar. Un
vector tiende siempre a producir un desplazamiento en cierta direccin. Cuando dos o ms vectores actan al
mismo tiempo sobre una persona, el desplazamiento es una especie de resultante (o momento) de fuerzas.
En general, el desplazamiento puede ser de aproximacin o enfoque (valencia positiva) o de repulsin o huida
(valencia negativa).Algunas veces el desplazamiento producido por los vectores puede ser obstruido o
bloqueado por una barrera (impedimento u obstculo) capaz de causar frustracin.
El modelo de comportamiento humano propuesto por Lewin esta representado esquemticamente por la
ecuacin: C = f (P,M)
Donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) de la interaccin entre la persona (P) y su medio (M), o
situacin. En esta ecuacin, la persona (P) esta determinada por las caractersticas de su personalidad, en
interaccin con el medio (M).
La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas
son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el
comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varan de individuo a individuo an mas,
tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos
personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, los valores personales y las capacidades
varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo.
A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano, es mas o
menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre si, para explicar el
comportamiento humano:
1. El comportamiento humano tiene causas. Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto
la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El
comportamiento es causado por estmulos internos o externos.
2. El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. El
comportamiento no es causal ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algn objetivo.
3. El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento siempre
existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del
comportamiento.
Si estas tres premisas fueran correctas, el comportamiento humano no sera espontneo ni estara excento de
finalidad: Siempre habra algn objetivo implcito o explcito que oriente el comportamiento de las personas .
CICLO DE LA MOTIVACIN.
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante
el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las
necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que
provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y
causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la incomodidad o desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin de la necesidad y, en consecuencia, la
descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de
equilibrio anterior y a su forma natural de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse
de la siguiente manera.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de all se deriva, los
comportamiento o acciones se tornan gradualmente mas eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades.
Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin, incomodidad ni
desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no esta
motivada a buscar alimento para comer.
La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la
motivacin representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado
por un estmulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado
de tensin que lleva a un comportamiento o accin que conduce a la satisfaccin de aquella necesidad.
Satisfecha esta, el organismo humano retorna al equilibrio interno anterior. Sin embargo, no siempre se
satisface la necesidad. Muchas veces, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera o un obstculo para su liberacin.
Al no encontrar salida normal, la tensin represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida,
sea a travs de lo social (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc).
Sea a travs de la fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas etc) esto se
denomina frustracin, ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos
sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales.
En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La
transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfacciones de una necesidad, sirve para reducir o
aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a
un cargo esta rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo.
JERARQUA DE LAS NECESIDADES.
La teora de la motivacin desarrollada por Maslow, afirma que las necesidades humanas, se organizan en
una jerarqua de necesidades que forman una especie de pirmide
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Las necesidades humanas son:
a. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo y de la especie y constituyen
presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar cclicamente la satisfaccin de ellas.
b. Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo
sexual, etc.
c. Necesidades de seguridad: Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o
abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un
mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual
que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo.
d. Necesidades sociales: Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y
participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la
necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas
con este tipo de necesidades.
e. Necesidades de estima: relacionada con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La
satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio,
reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su
frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo.
f. Necesidades de autorrealizacin: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a
utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar
cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento.
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Las necesidades asumen formas que varan de una persona a otra. La teora de la motivacin de Maslow se
basa en las siguientes premisas:
a. El comportamiento humano pude tener mas de una motivacin. El comportamiento motivado es una
especie de canal que puede ayudar a satisfacer muchas necesidades aisladas simultneamente.
b. Ningn comportamiento es casual, sino motivado; es decir, esta orientado hacia objetivos.
c. Las necesidades humanas ests dispuestas en una jerarqua de importancia: una necesidad superior slo
se manifiesta cuando la necesidad inferior (ms apremiante) est satisfecha. Toda necesidad se relaciona
con el estado de satisfaccin o insatisfaccin de otras necesidades. Una vez satisfechas las necesidades
bsicas de alimentacin, vestido y abrigo, el hombre desea amigos, y se torna social y grupal. Una vez
satisfechas estas necesidades adquisitivas, desea reconocimiento y respeto de sus amigos, y realizar
su independencia y competencia. Satisfechas estas necesidades de estatus y autoestima, pasa a buscar
la realizacin de s mismo, la libertad y modos cada vez ms elevados de ajuste y adaptacin.
d. La necesidad inferior (ms apremiante) monopoliza el comportamiento del individuo y tiende a organizar
automticamente las diversas facultades del organismo. En consecuencia, las necesidades ms elevadas
(menos apremiantes) tienen a quedar relegadas en un plano secundario. Slo cuando se satisfacen las
necesidades inferiores surgen gradualmente las necesidades ms elevadas. Debido a esta preeminencia,
no todos los individuos consiguen llegar a los niveles ms elevados de las necesidades, porque deben
satisfacer primero las necesidades inferiores.

FACTORES HIGINICOS Y FACTORES DE MOTIVACIN
La teora de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los
individuos. Segn esta teora, existen dos factores:
a. Cuando son ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen
elevar la satisfaccin; y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho
tiempo. Sin embargo, cuando son precarios, los factores higinicos provocan insatisfaccin. Por esta
razn, los factores higinicos son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la
satisfaccin. Su efecto es como el de cierto medicamentos que evitan la infeccin o combaten el dolor de
cabeza pero no mejoran la salud. De ah que tambin se les llame factores de insatisfaccin.
b. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere a
las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del
individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son
los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo experimenta, las
condiciones fsicas de trabajo, la poltica de la empresa, el clima de relaciones entre la direccin y el
individuo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo
que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en
las prcticas de motivacin de los empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que
reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems, el trabajo se consideraba una actividad
desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que la administracin motivara a las personas a
trabajar mediante premios e incentivossalriales o mediante castigos o coacciones, o incluso ambos:
recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los
factores higinicos esto en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin, oportunidades,
condiciones ambientales fsicas de trabajo, etc.
c. Factores motivacionales o factores intrnsecos: estn relacionados con el contenido del cargo o con
la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo y abarcan los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento
profesional. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas ejecutadas.
Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la nica preocupacin de atender
los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y oportunidad
para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque
mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de "desmotivacin" y, como resultado la apata y el
desinters del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores
motivacionales sobre el comportamiento es mas profundo y estable. Cuando los factores motivacionales
son ptimos, provocan satisfaccin; cuando son precarios, slo evitan la insatisfaccin por eso Herzberg
los llama factores de satisfaccin.
Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes y distintos de los
factores responsables de la insatisfaccin profesional: "Lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la
insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto de la insatisfaccin
profesional es ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".
En otras palabras, la teora de los dos factores establece que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades excitantes y estimulantes
de ste: son los factores motivacionales.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisin, de
los colegas y del contexto general del cargo: son los factores higinicos.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS

FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS
(de satisfaccin) (de Insatisfaccin)
Contenido del cargo Contexto del cargo
(cmo se siente el individuo en su cargo) (cmo se siente el individuo en la empresa)
1. Trabajo en s 1. Condiciones de trabajo
2. Realizacin personal 2. Administracin en la empresa
3. Reconocimiento 3. Salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el superior
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales
ENRIQUECIMIENTO DEL CARGO

Para que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y excitante hasta el punto
de crear medios de satisfaccin de las necesidades mas elevadas, Herzberg propone el enriquecimiento del
cargo. Segn l, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de la motivacin y
la productividad, as como la reduccin del ausentismo y la rotacin de personal, como se estudi
anteriormente.
Las dos teoras de la motivacin la Maslow y la Herzberg, presenta puntos de convergencia que permite una
configuracin mas amplia y variada respecto de la motivacin del comportamiento humano. Los factores
higinicos se refieren a las denominadas necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y necesidades de
seguridad, incluidas algunas necesidades sociales), mientras que los factores motivacionales se refieren a las
denominadas necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealizacin), como nuestra figura
siguiente.
ENFOQUE SITUACIONAL DE LA MOTIVACIN HUMANA
Los dos modelos de la motivacin humana el de Maslow, basado en la estructura jerrquica y uniforme de las
necesidades humanas, el de Herzberg, fundamentado en dos clases de factores estables y permanentes,
presupone implcitamente que existen siempre "una mejor" de motivar, aplicable a todas las personas y en
todas las situaciones. No obstante, la evidencia a demostrado que diversas personas reaccionan de manera
diferente, de acuerdo con la situacin en que se hallan. Para que sea vlida, una teora de la motivacin debe
tener en cuenta estas situaciones.
Dentro de esta concepcin Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza nociones preconcebidas
y reconoce tanto las diferencias individuales de las personas como las diferentes situaciones en que pueden
encontrarse.
FUERZAS DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR
Vroom se preocupa por la motivacin para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Segn
l, la motivacin para producir determina el nivel de productividad individual, y depende de tres fuerzas
bsicas que actan dentro de cada persona:
a. Expectativas: objetivos individuales y la fuerza tales objetivos. Los objetivos individuales son variados y
pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento, etc., o una infinidad de
combinaciones de objetivos que cada persona intenta satisfacer simultneamente.
b. Recompensas: relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los objetivos empresariales.
Si una persona tiene por objetivo personal lograr un salario mejor, y se trabaja sobre las bases de
remuneracin por produccin, podr tener una mejor motivacin para produccin para producir ms. Sin
embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros colegas del grupo es ms importante, podr
producir por debajo del nivel que el grupo consagr como estndar informal de produccin, pues producir
ms, en este caso, podra significar el rechazo del grupo.
c. Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de influir en la productividad para
satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco
efecto sobre el resultado, tender a esforzarse poco, pues no ve relacin entre el nivel de productividad y
recompensa.

Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualquier circunstancia. El modelo
de motivacin de Vroom se apoya en el llamado modelo de expectativas de motivacin basado en objetivo
graduales (path goal). Este modelo parte de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta
opciones de comportamientos diferentes. La persona percibe las consecuencias de cada opcin o alternativa
de comportamiento como un conjunto de posibles resultados derivados de su comportamientos. Estos
resultados conforman una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona busca un resultado
intermedio (productividad elevada, por ejemplo), est buscando medio para alcanzar resultado finales (dinero,
beneficios sociales, apoyo del jefe, promocin o aceptacin del grupo).
VALENCIAS
Cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende alcanzar o evitar. Estos
resultados adquieren valencias, segn el concepto de Lewin. Una valencia positiva indica el deseo de
alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica el deseo de evitar
determinando resultado final. La valencia de los resultados intermedios est dada en funcin de la relacin
percibida con los resultados finales deseados. En la figura anterior, la productividad elevada (resultado
intermedio) no tiene valencia en si misma pero adquiere valencia cuando se relaciona con el deseo de
alcanzar determinados resultados finales (como dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promocin,
etc.) Esta relacin casual entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad. La
instrumentalidad presenta valores que van de +1,0 a 1,0 de valencia (como los coeficientes de correlacin
entre dos variables), dependiendo de si est directamente relacionados o no con el logro de los resultados
entre los resultados finales (dinero, apoyo del supervisor, promocin, etc.), la instrumentalidad ser igual a O,
es decir, inexistente. En otras palabras, de nada servir la produccin elevada para alcanzar objetivos como
dinero, apoyo del supervisor o promocin.
INSTRUMENTALIDAD
El deseo (valencia) de lograr una productividad elevada (resultado intermedio) est determinado por la suma
de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. La motivacin y el esfuerzo motivado
para satisfacerla conducen a la persona a percibir que sus acciones podrn modificar su nivel
de desempeo para conseguir sus objetivos finales.
Esta percepcin subjetiva de accin resultado se denomina expectativa. Los valores de expectativa pueden
variar de 0 a +1,0 (como los valores de productividad), dependiendo del grado de certeza percibida de que las
actividades de la persona podrn influir en su nivel de desempeo. Una persona slo se dedicar a resultados
intermedios cuando percibe que stos podrn conducirla a resultados finales que desea alcanzar. De ah los
objetivos graduales. Cuanto mayor sea la expectativa, ms se dedicar la persona a conseguir resultados
intermedios. Si la expectativa fuese igual a 0, la persona simplemente se desinteresar por los resultados
intermedios.
Esta teora se denomina modelo situacional de motivacin, pues tiene en cuenta las diferencias individuales
de las personas y de las situaciones en que ellas podrn encontrarse. La motivacin de una persona es
contingente y vara conforme a las diferencias individuales y las diferentes maneras de manejarlas. En
consecuencia, el desempeo de una persona en una actividad cualquiera es contingente y depende de tres
factores fundamentales: las expectativas, las recompensas y las relaciones entre ambas (aquello que la
persona entiende que debe hacer, es decir, sus percepciones del papel que debe desempear.) Obviamente,
la teora de Vroom se refiere a la motivacin y no al comportamiento.
TEORA DE LA EXPECTATIVA
Al desarrollar su teora de la experiencia, Lawler III considera que el dinero es un resultado intermedio que
posee elevada instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones:
a. Las personas desean dinero porque ste no slo les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas
(comida, vestido, comodidad, estndar de vida, etc.) y las necesidades de seguridad (estabilidad y
seguridad financiera, ausencia de problemas financieros), sino que tambin les ofrece plenas condiciones
para satisfacer las necesidades sociales ( relaciones, amistades, participacin en grupos sociales), de
estima (estatus, prestigio) y de autorrealizacin (condiciones de realizacin del potencial y del talento
personal).
b. Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se
dedicar a mantener este desempeo. El desempeo se convierte en un resultado intermedio para
obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El
dinero presenta elevado de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero permite
comprar muchas cosas.

Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce a un mejoramiento de la remuneracin,
el salario (dinero) podr ser un excelente motivador del desempeo.
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
El enfoque situacional de la motivacin humana conduce al concepto de hombre complejo: cada persona es
concebida como un sistema individual y complejo de necesidades biolgicas, motivos psicolgicos, valores y
percepciones. Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las demandas externas que
continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. En las transacciones con el ambiente
organizacional, las personas estn motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los
problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona es un sistema individual y particular que incluye
motivaciones, estndares de valores personales y esquemas de percepcin del ambiente externo. Motivos,
valores y percepciones estn muy interrelacionados: lo que una persona percibe en una situacin particular
est determinado por sus valores y motivos. El desarrollo de valores y motivos est influenciado por el
proceso de percepcin que determina que informacin o sistema recoge del ambiente.
CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los miembros de una empresa, y est
estrechamente relacionado con su grado de motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de la empresa, y que influye en su
comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivacin en el ambiente organizacional, es decir, a los
aspectos internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de motivacin en los miembros,
el clima organizacional tiende a mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la
satisfaccin de la necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y
negativo. El clima organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de caractersticas cualitativas:
saludable, malsano, clido fro, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc.,
de acuerdo con la manera como cada participante realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y
pasa a percibirlo en funcin de stas.
En trminos ms prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado, de las polticas y
los valores existentes, de la estructura organizacional, de las caractersticas de las personas que participen en
la empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida de la
empresa.
LIDERAZGO
Para que una empresa o un determinado departamento produzca resultados, el administrador debe
desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos
para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los
medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin
humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las empresas y en cada
uno de sus departamentos. As mismo, es esencial en todas las dems funciones de la
administracin: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embrago, es mas importante en la funcin de
direccin, que toca ms de cerca a las personas.
No debe confundirse liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen lder, pero no siempre
un buen lder es un buen dirigente. Los lderes deben estar presentes no slo en el nivel institucional, sino en
todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos13/motiva/motiva.shtml#ixzz4r7lLiCAX
incipales
Clemente Valds Herrera
Administracin
Talento
07.10.2016
comportamiento humanoestudio del trabajomotivacin y remuneracin

pensamiento administrativopsicologateora administrativa
La motivacin es uno de los aspectos psicolgicos que se relaciona ms estrechamente con el

desarrollo del ser humano. La motivacin no se caracteriza como un rasgo personal, sino por
la interaccin de las personas con la situacin, por ello la motivacin vara de una persona a
otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos y situaciones.
Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que ste pueda
satisfacer sus objetivos aportando su energa y esfuerzo, de ah la importancia de que los
directivos dominen esta temtica para que valoren y acten, procurando que los objetivos
individuales coincidan lo ms posible con los de la organizacin
El propsito de este texto no es la elaboracin de un profundo tratado terico acerca del

concepto de motivacin y su aplicacin en las organizaciones, sino por el contrario, intenta dar
un enfoque prctico que a su vez permita la reflexin sobre este tema cuya importancia y
utilidad resulta incuestionable, a nivel personal y organizacional.
ndice
Qu es motivacin
o Qu es automotivacin
o Qu es motivar
La motivacin enfocada en el trabajo y en la organizacin
o Lo que el directivo debe saber sobre motivacin
o En lo que el directivo debe trabajar
Teoras de la motivacin
o Teora de la pirmide de necesidades de Maslow
o Teora X y Y de McGregor
Teora X
Teora Y
o Teora de la motivacin-higiene de Herzberg
Factores motivacionales (intrnsecos)
Factores de higiene (extrnsecos)
o Teora ERG (ERC)
o Teora de las necesidades de McClelland
o Teora de las expectativas de Vroom
o Teora de la equidad de Adams
o Teora de la modificacin de la conducta de Skinner
Resumen
Bibliografa
Qu es Motivacin
Desde el punto de vista etimolgico, la palabra Motivacin est compuesta por el
latn Motivus (movimiento) y el sufijo -cin (accin y efecto).
La motivacin es un conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las

acciones de una persona. (Significado de Motivacin en el diccionario de la Real
Academia Espaola)
Entrando en el aspecto psicolgico del concepto una de las definiciones ms bsicas, pero a
la vez ms completas, de motivacin es:
La motivacin es un estado interno que incita, dirige y mantiene la conducta. (Woolfolk, p.372)
De acuerdo con Lpez (p.73), existen cinco principios motivacionales, a saber:
1. Principio de la predisposicin. Cuando estamos predispuestos positivamente hacia

una tarea, su ejecucin resulta casi siempre agradable. Cuando cambiamos el por
qu? por el por qu no?, o el esto es inaguantable por el qu estoy
aprendiendo de esta situacin?, o estoy enfadado porque por el me pregunto
por qu me estoy enfadando ante este hecho (es decir, cambio la ira por la
curiosidad), estamos aplicando este principio.
2. Principio de la consecuencia. Tenemos tendencia a reproducir las experiencias que
tienen consecuencias agradables y a no repetir las que tienen consecuencias
desagradables. Cuando obtenemos una consecuencia igual o mejor de la prevista nos
sentimos recompensados y guardamos, a nivel consciente o inconsciente, ese
agradable recuerdo por lo que tendemos a repetir esa estrategia.
3. Principio de la repeticin. Cuando un estmulo provoca una reaccin determinada
positiva, el lazo que une el estmulo con la respuesta puede reforzarse con el ejercicio
o repeticin. As la maestra en la ejecucin de una tarea vendr dada, entre otros
aspectos, por la repeticin que se ve reforzada por un modelaje hacia la excelencia.
4. Principio de la novedad. En igualdad de condiciones, las novedades controladas
suelen ser ms atractivas y motivadoras que aquello ya conocido. Este principio es
cierto siempre que se aborde con un cierto control y con una dosis elevada de
seguridad personal ya que, en caso contrario, puede aparecer el fenmeno de la
resistencia al cambio.
5. Principio de la vivencia. Relacionar una vivencia que nos haya resultado agradable
con lo que pretendamos alcanzar puede ser muy motivador, esa vivencia puede
referirse tanto a alguna experiencia vivida anteriormente como a alguna experiencia
novedosa que podamos llevar a cabo gestionndola sensorialmente.
A partir de la definicin de motivo, Carrasco (p.215) establece el siguiente concepto de

motivacin:
Un motivo es algo que constituye un valor para alguien. La motivacin, pues, est constituida por el conjunto de valores que hacen que un sujeto
se ponga en marcha para su consecucin. La motivacin hace que salgamos de la indiferencia para intentar conseguir el objetivo previsto.
Entre motivo y valor no hay diferencia: motiva lo que vale para cada sujeto.
En esta aproximacin al concepto de motivacin se encuentran los siguientes elementos:
Indiferencia: estado regular del sujeto que an no ha encontrado motivo alguno para
entrar en accin.
Motivo: ese algo que moviliza al sujeto, en este caso se identifica como un valor.
Objetivo: lo que el sujeto desea conseguir una vez se ha puesto en marcha.
Satisfaccin: estado sel sujeto una vez alcanzado el objetivo.
Se infiere entonces que un proceso de motivacin tpico sera algo lineal, de causa-
consecuencia, como el que se expresa en la siguiente grfica:
Concepto de motivacin: el proceso bsico
Siendo as, se podra decir que una vez que el sujeto alcanza el objetivo (satisfaccin), ese
motivo que hizo que se pusiera en marcha ya no es ms un factor movilizador, por lo cual el
sujeto volver al estado de indiferencia que le resulta natural.
En ocasiones se confunden los trminos motivacin y satisfaccin por lo que aclaramos:
La motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, es anterior

al resultado.
La satisfaccin es el gusto experimentado cuando alcanzamos el deseo, es posterior al
resultado.
Bajo otra perspectiva (Ardila, p.83) la motivacin es concebida como una variable intermedia
(del comportamiento), es decir que no se observa la motivacin en s, sino que se observa el
comportamiento motivado y de l se infiere la existencia de la motivacin.
La siguiente figura muestra el esquema de la motivacin como variable intermedia, no se

observa el eslabn intermediario sino que se infiere por las condiciones antecedentes y el
comportamiento consecuente. El comportamiento consecuente se observa, las condiciones
antecedentes se manipulan y la variable intermedia se infiere:
La motivacin como variable intermedia del comportamiento.Fuente: Ardila
Teniendo en cuenta las condiciones antecedentes y el comportamiento consecuente se tienen

entonces los siguientes elementos (Woolfolk, p.374):
Motivacin intrnseca: Motivacin asociada con las actividades que son reforzadoras
en s mismas. Lo que nos motiva a hacer algo cuando no tenemos que hacerlo.
Motivacin extrnseca: Motivacin creada por factores externos como las
recompensas y los castigos. Cuando hacemos algo para obtener una calificacin, evitar
un castigo, complacer al maestro o por alguna otra razn que tiene poco que ver con la
tarea.
Locus de causalidad: La localizacin interna o externa de la causa de la
conducta. A partir de la mera observacin de la conducta es imposible decir si su
motivacin es intrnseca o extrnseca.
Se llega as a una definicin ms tcnica:
La motivacin es el conjunto concatenado de procesos psquicos (que implican la actividad nerviosa superior y reflejan la realidad objetiva a
travs de las condiciones internas de la personalidad) que al contener el papel activo y relativamente autnomo y creador de la personalidad, y
en su constante transformacin y determinacin recprocas con la actividad externa, sus objetos y estmulos, van dirigidos a satisfacer las
necesidades del ser humano y, como consecuencia, regulan la direccin (el objeto-meta) y la intensidad o activacin del comportamiento, y se
manifiestan como actividad motivada. (Gonzlez, p.52)
En el siguiente video se hace una presentacin introductoria al tema de la psicologa de la

motivacin, se hace una descripcin ms completa, que la expuesta anteriormente, del
concepto de motivacin:
Qu es automotivacin
La automotivacin es la motivacin que uno consigue a partir del conocimiento de su funcionamiento y de sus causas. Es decir, hablamos de
automotivacin cuando uno mismo planea regular la fuerza que le empuja a actuar, a partir del conocimiento que tiene sobre s mismo. En este
sentido y llevando el trmino a la prctica, se trata de una actividad consciente, de un sujeto reflexivo, que procura ser el agente de su conducta.
(Roca, p.10)
Es diferente la automotivacin a la motivacin intrnseca? Se podra decir que la

automotivacin es el siguiente nivel de la motivacin intrnseca. La motivacin intrnseca es
algo ms instintivo que elaborado, mientras que la automotivacin requiere de un proceso que,
de acuerdo con Jimnez (p.58), tiene, al menos, los siguientes componentes:
1. Objetivos claros. La automotivacin se nutre de metas bien definidas, tan especficas

como sea posible. Si son de largo plazo, mejor.
2. Un plan para lograrlos. La automotivacin se alimenta de la conciencia que se tenga
sobre cmo lograr los objetivos.
3. Accin con decisin. Es indispensable que se acte para lograr los propsitos. La
accin hace la diferencia.
Qu es motivar
De acuerdo con Urcola (pp.54-59) motivar es provocar en otros una energa que les mueva
hacia un destino determinado y cuya fuerza o raz est fuera (motivacin extrnseca), o dentro
de ellos (motivacin intrnseca o trascendente la motivacin trascendente es aquella que en
su realizacin produce beneficios en otras personas) Motivar es dar o tener un motivo
para la accin Motivar es buscar que una persona haga lo que debe hacer porque ella
misma quiera, no porque tenga una recompensa o un castigo (motivacin ideal) Para
motivar es fundamental conocer las necesidades y apetencias de los sujetos a quienes
queremos motivar, saber qu es lo que les mueve.
La motivacin enfocada en el trabajo y la

organizacin
La siguiente definicin expresa de forma sencilla pero muy ntida este concepto:
Motivacin es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
Si detallamos la definicin vemos que hay aspectos que se destacan, ya sea de forma
explcita o implcita, ellos son:
Esfuerzo, energa desplegada por el individuo, el cual debe ser encaminado a la

obtencin de un buen rendimiento laboral.
Necesidades (carencias), que alteran el equilibrio de las condiciones fsicas y/o
psquicas de las personas.
Deseos (impulsos intencionales), originados por las necesidades.
Metas, hacia las que tienden los impulsos para satisfacer las necesidades.
Lo que el directivo debe saber sobre la motivacin

La motivacin originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su
disminucin, en dependencia de los factores que estn imperando. Veamos algunos de ellos:
Pueden inspirar hacia el primer caso, incremento del trabajo:
o El deseo de ascenso.
o El propsito de realizar un buen trabajo.
o Deseos econmicos u otros.
o El deseo de aprendizaje.
o Temor a perder el empleo.
o Convencimiento que su trabajo vale la pena.
Pueden orientar hacia el segundo, disminucin del trabajo:
o Problemas de relaciones con los mandos.
o Dificultades o complicaciones con el trabajo.
o Inercia a no trabajar.
Estos aspectos no constituyen los nicos que influyen en la motivacin, no obstante, la clave
del problema consiste en elevar los aspectos que originan efecto positivo y eliminar o disminuir
al mximo los que potencian el efecto negativo, o de otra manera,hacer compatibles las
metas de la organizacin con las necesidades personales.
Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas.

Los aspectos motivadores varan con el tiempo y la situacin en una misma persona.
Lo que la organizacin alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las
personas.
Nada crea un compromiso mayor que sentirse necesario.
El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien.
Una organizacin debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado
medio haga esfuerzos y obtenga resultados extraordinarios.
Una de las capacidades principales de un directivo (sino la principal) es su habilidad
para generar y despertar entusiasmo.
La motivacin no es un rasgo personal sino de la interaccin del individuo y la
situacin.
Motivar no es fcil, para ello se deben conocer las necesidades de las personas.
Los principales factores de motivacin, al interior de las organizaciones, son:
Los resultados: resultados exitosos = trabajador ms motivado.

La participacin: cuando el trabajador participa en la planeacin de las tareas se
estimula su desarrollo personal y profesional.
El conocimiento de objetivos: el trabajador que conoce a fondo los objetivos de la
organizacin, de su rea y de su cargo resulta estar ms motivado que aquel que los
desconoce o apenas lo hace superficialmente.
La tarea: una tarea bien hecha (un servicio prestado con excelencia, un producto de
mxima calidad, etc.) es lo que ms motiva al trabajador porque es su mayor
satisfaccin y recompensa.
La retribucin: el salario, aunque no basta para asegurar un buen rendimiento, es un
factor de motivacin que suma para que el empleado se sienta ms valorado.
Las recompensas: el incentivo ante el trabajo bien hecho resulta ser motivante en la
mayora de las ocasiones.
El reconocimiento: el ascenso por mritos, las felicitaciones pblicas y otros tipos de
reconocimiento favorecen la motivacin positiva del trabajador.
La responsabilidad: la posibilidad de planificar, establecer metas, tomar decisiones e
innovar son elementos que imprimen un mayor grado de motivacin dentro de las
organizaciones.
El crecimiento: la capacitacin, el desarrollo y la promocin inciden positivamente
para que el trabajo sea productivo.
Los castigos y sanciones: son un arma de doble filo que puede acarrear motivacin y
comportamientos negativos, su uso debe hacerse primordialmente para corregir
comportamientos indeseados que vayan en contra de los valores y la cultura
organizacional.
Principales factores de motivacin. Fuente: Daz y Len (p.157)
Nuestra principal responsabilidad es la de crear un ambiente propicio para que florezca el

talento. No podemos darle a nuestra gente slo filosofa o instrucciones. Debemos ayudarla y
motivarla para que alcance su potencial y, sobre todo, para que lo alcance en grupo, que es el
xito ms grande. Lic. Ari Kahan
En lo que el directivo debe trabajar

Sin duda alguna, son los directivos (jefes) los encargados de crear un ambiente propicio
para que los trabajadores estn motivados positivamente ya que en ellos est la
posibilidad de:
Creacin de valores de motivacin precisos y simples.

Tratamiento a los trabajadores como los activos ms importantes; no es darles ni
hacerles concesiones innecesarias sino respetarlos seriamente, darles confianza y
autonoma prctica, capacitarlos y plantearles expectativas lgicas.
Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso
mayor a los trabajadores.
Investigar cuales son los objetivos de los empleados, escuchando, observando e
interpretando lo concerniente a stos.
Vincular los objetivos de las personas con los requerimientos de la tarea.
Diseo de un sistema de incentivos atractivo y funcional, entindase que no
hablamos solamente de cuestiones materiales o de dinero, existe otro numeroso grupo
de ellos como el reconocimiento, la autonoma, el xito, la satisfaccin, la amistad, la
identificacin, formar parte de un equipo con buenos resultados y otros.
Rapidez en la estimulacin o reconocimiento.
Trabajar conjuntamente con el rea de Recursos Humanos en la creacin de un listado
de motivaciones preferentes, as como las motivaciones para casos particulares.
Con relacin a lo planteado veamos la siguiente cita:
El directivo eficaz es la persona que, mediante la comunicacin y la escucha sensible,

establece los vnculos entre lo que hago, los objetivos que tengo, los objetivos de la
organizacin y lo que se me pagar en caso de xito. Si mi Director hace bien esto, me sentir
motivado a prestar mi esfuerzo John W. Hunt.
Dan Pink, autor de La sorprendente verdad sobre qu nos motiva, presenta a continuacin
una conclusin maravillosa sobre la motivacin en las empresas, tienes que verlo:
Teoras de la motivacin
Conocidos y/o repasados los elementos anteriormente vistos, plantearemos algunas teoras
relacionadas con el tema en cuestin.
Realmente estas teoras son relativamente nuevas ya que no es hasta la segunda mitad del
siglo XX que se profundiza verdaderamente en este aspecto, no obstante an continan las
investigaciones sobre el tema.
Algunos autores clasifican estas teoras como:
Teoras de contenido (satisfaccin). Estas teoras son las que estudian y consideran
los aspectos (tales como sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin
de stas) que pueden motivar a las personas.
Teoras de proceso. Son las que estudian o tienen en cuenta el proceso de
pensamiento por el cual la persona se motiva.
En la siguiente figura se puede apreciar la relacin entre las diferentes teoras de la

motivacin que se detallarn ms adelante:
Una visin integral de las teoras de la motivacin. Fuente: Chiavenato, p.259
Entre las teoras de contenido podemos citar las siguientes:
Teora de la Pirmide de las Necesidades. (Abraham Maslow)

Teora X y Teora Y (Douglas McGregor)
Teora de la Motivacin Higiene (Frederick Herzberg)
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (Clayton Alderfer)
Teora de McClelland de las Necesidades. (David McClelland)
En cuanto a las teoras de proceso se destacan:
Teora de las Expectativas. (Vctor Vroom)

Teora de la Equidad. (Stacey Adams)
Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
A continuacin pasaremos a exponer los aspectos esenciales de cada una de estas teoras.
Teora de la pirmide de las necesidades de Maslow

Esta teora es la ms conocida y fue propuesta por Abraham H. Maslow y se basa en que
cada humano se esfuerza por satisfacer necesidades escalonadas, que se satisfacen de los
niveles inferiores a los superiores, correspondiendo las necesidades al nivel en que se
encuentre la persona.
Pirmide de las necesidades de Maslow (Fuente: Wikimedia)
Los niveles de la pirmide representan las necesidades siguientes.
1. Necesidades Fisiolgicas: Se relacionan con el ser humano como ser biolgico, son
las ms importantes ya que tienen que ver con las necesidades de mantenerse vivo,
respirar comer, beber, dormir, realizar sexo, etc.
2. Necesidades de Seguridad: Vinculadas con las necesidades de sentirse seguro, sin
peligro, orden, seguridad, conservar su empleo.
3. Necesidades de Pertenencia (Sociales): Necesidades de relaciones humanas con
armona, ser integrante de un grupo, recibir cario y afecto de familiares, amigos,
personas del sexo opuesto.
4. Necesidades de Estima: Necesidad de sentirse digno, respetado, con prestigio, poder,
se incluyen las de autoestima.
5. Necesidades de Autorrealizacin: Se les denominan tambin necesidades de
crecimiento, incluyen la realizacin, aprovechar todo el potencial propio, hacer lo que a
uno le gusta, y es capaz de lograrlo. Se relaciona con las necesidades de estima.
Podemos citar la autonoma, la independencia, el autocontrol.
Algunas consideraciones sobre la jerarqua de necesidades de Maslow:
Se considera que las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre las otras se
adquieren en el tiempo.
En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades bsicas
van surgiendo las de orden superior.
Las necesidades bsicas se satisfacen en un tiempo relativamente ms corto que las
superiores.
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un
salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro.
Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a travs de formar parte de
un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad.
El reconocimiento, el estmulo, la retroalimentacin del desempeo, satisfarn las
necesidades de estima.
Las personas se motivarn por la necesidad ms importante para ellos.
Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar
a otra del nivel superior.
Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores
satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam cognoscitivas.
Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el

mundo que le rodea y la naturaleza.
Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza, simetra y
arte en general.
Es de destacar que esta teora tiene tambin sus detractores los cuales plantean algunos
elementos en contra, tales como:
Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede existir una
necesidad para alguien que para otra persona no lo sea.
La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al cambio.
No es prctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero no considera la
incentivacin por la organizacin.
A continuacin una video-leccin en la que se condensa, de manera bastante didctica, la

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow:
Teorias X y Y de McGregor
Teora X
Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas
Sus principales principios son:
1. Una persona promedio tiene aversin al trabajo y lo evitar en lo posible.

2. Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces amenazados con
sanciones para que se esfuercen en cumplir los objetivos de la organizacin.
3. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, no tiene ambiciones y ante todo desea seguridad.
McGregor, planteaba que esta teora no era imaginaria, sino real y que sta influa en la
estrategia de direccin. Supone tambin que las necesidades de orden inferior dominan a las
personas.
Teora Y
Sus principales principios son:
1. Que el esfuerzo fsico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego, en el reposo.
2. El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la organizacin est en
funcin de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control
externo y la amenaza de sanciones.
3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no slo acepta responsabilidades, sino
tambin acude a buscarlas.
4. No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de
imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la
organizacin.
5. Los seres humanos ejercern autodireccin y autocontrol en el cumplimiento de los
objetivos con los que se est comprometido.
La Teora Y, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas.
Supona tambin que los supuestos de sta, eran ms vlidos que los de la Teora X.
Propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, responsabilidad y desafos.
En general los supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en situaciones concretas.
Un resumen de los principios y las implicaciones de las teoras X y Y de McGregor en el

siguiente video de Educatina.
Teora de la motivacin-higiene de Herzberg

Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, el cual tena el criterio que el
nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o sea, que las
respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o cuando se senta mal.
Como aspecto distintivo, comparndola con la teora de Maslow, se sustenta la motivacin en

el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades humanas.
Herzberg realiz sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EE.UU., los resultados lo

llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son los de
higiene y los de motivacin.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo,

haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la presencia de los
factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros factores, los de
motivacin, realmente motivan.
Los factores motivacionales, Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. A
continuacin los enumeramos:
Factores motivacionales (intrnsecos)
Reconocimiento
Responsabilidad
La realizacin personal o logro
El trabajo en s
El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrnsecos)
Poltica de la empresa
Administracin
Relaciones interpersonales(con superiores, con iguales, con subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisin
Status
El salario
Seguridad en el puesto
Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende del
medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higinicos.
Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin estriba en
eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los factores de
motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos sistemticamente.
Recuerde que la motivacin (o su efecto) no es esttica por lo que es necesario estar atentos
a su variacin para realizar la correccin oportuna.
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivacin planteados anteriormente.
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.

Comunqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u otros, sobre su
trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
La forma en que realicen su trabajo no es lo ms importante sino sus resultados.
Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola persona.
Incteles a que expongan criterios e ideas en relacin con sus proyectos o con sus
orientaciones.
Permtales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confe (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegue autoridad.
Realce el contenido de cada tarea.
Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender. Permita y estimule
la participacin en cursos de adiestramiento.
Valores correctamente la capacidad de cada persona.
Un resumen ejecutivo de la teora de los dos factores de Herzberg (motivacin-higiene) en el

siguiente video de la Universidad Politcnica de madrid:
Teora E.R.G. (ERC)

Esta teora debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth (ERG), las
que traducidas significan: Existencia, Relacin y Crecimiento (ERC) y fue desarrollada por
Clayton Alderfer como enunciamos anteriormente.
Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres grupos de
necesidades en la pirmide de necesidades de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:
Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los
requisitos bsicos de la vida (necesidades fisiolgicas y de seguridad).
Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las relaciones
interpersonales y la pertenencia a algn grupo (necesidades sociales o de
pertenencia).
Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de
reconocimiento, autoestima, autorrealizacin y desarrollo personal (necesidades de
estima y autorrealizacin).
Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas,
interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposicin que
diversas necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en
una necesidad superior podra originar un retroceso a una inferior.
En el siguiente video se hace una excelente sntesis de la Teora ERC (ERG) de Clayton
Alderfer:
Teora de las necesidades de McClelland

Esta teora se basa en tres necesidades adquiridas:
1. Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas,
tener xito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
2. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los
dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho
por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por sus
resultados.
3. Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y
buenas relaciones.
En el siguiente video encontrars una explicacin breve y precisa de la teora de las

necesidades adquiridas de McClelland
Teora de las expectativas de Vroom

Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en
varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la

posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera
que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son:
Valencia, Expectativa y Medios.
Valencia (V). Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada
recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el
tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras.
Expectativa (E). Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la

realizacin de una tarea.
Medios (M). Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivacin = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar
determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado
final.
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin sobre el

esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y
desempeo el valor ser 0 y viceversa 1.
Los Medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de

recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo
contrario baja.
Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos:
1. El comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del

medio que lo rodea.
2. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
A travs del siguiente video entenders la teora de las expectativas de Vroom y sus
implicaciones prcticas:
Teora de la equidad de Stacey Adams
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en
funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras
personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea La teora de la Equidad sostiene que la motivacin,
desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las
relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de
otros en situaciones parecidas.
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear
para el anlisis de un aspecto concreto.
Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento.
Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en Equity Theory and Time: A Reformulation sealaron al
respecto: las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no
existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral
la gente no tolerar ms acontecimientos injustos.
En el siguiente video encontrars una breve e instructiva explicacin de la teora de la equidad

de Adams:
Teora de la modificacin de conducta de B. F. Skinner

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul la Teora
del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar
considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones
futuras en un proceso de aprendizaje cclico.
Estmulo > Respuesta > Consecuencias > Respuesta futura
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de la conducta

o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha
conducta.
Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre ellos tenemos:
Reforzamiento positivo.
Aprendizaje de anulacin.
Extincin.
Castigo.
Se refuerzan las conductas deseadas
Los trabajadores varan su comportamiento para evitar las consecuencias
desagradables.
Se aplica la ausencia del reforzamiento.
Se aplican consecuencias negativas.
Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in Organizational Settings
de W. Clay Hamner exponemos sus reglas para utilizar las tcnicas para la modificacin de la
conducta.
1. Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el

desempeo.
2. Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica tambin el comportamiento.
Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores as como lo que se hace.
3. Regla 3. Asegrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el
reforzamiento. Establezca que nivel de desempeo permite a las personas saber lo que
debern hacer para ser premiadas.
4. Regla 4. Asegrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal.
5. Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represin en pblico humilla as como
puede que los dems tambin se molesten.
6. Regla 6. Sea justo.
En el siguiente video se presenta, de manera breve, el concepto del condicionamiento

operante de Skinner:
Resumen
Hemos visto, algunas de las principales teoras de motivacin, as como la presentacin de
aspectos que consideramos importantes y que pudieran servir de ayuda en sta tan
importante tarea como es la direccin de personas.
Con relacin a la motivacin existen otros aspectos que pudieran tenerse en cuenta, aunque
pensamos que lo planteado abarca elementos importantes y que nos permiten una visin con
amplitud suficiente para obtener buenos resultados en el ejercicio de la motivacin.
La agrupacin de las teoras otros autores la realizan de otra forma aunque el contenido de
estas en esencia es el mismo, recordemos que en nuestro caso lo hicimos de la siguiente
manera:
Teoras de contenido (satisfaccin). Estudian y consideran los aspectos (tales como

sus necesidades, sus aspiraciones y el nivel de satisfaccin de stas) que pueden
motivar a las personas.
Teoras de proceso. Estudian o tienen en cuenta el proceso de pensamiento por el cual
la persona se motiva.
Teoras de contenido:
Teora de la Pirmide de las Necesidades. ( De Abraham Maslow)

Teora X y Teora Y (De Douglas Mc. Gregor)
Teora de la Motivacin Higiene (De Frederick Herzberg)
Teora ERG (Existence, Relatedness and Growth) (De Clayton Alderfer)
Teora de McClelland de las Necesidades. (De David McClelland)
Teoras de proceso:
Teora de las Expectativas. (De Vctor Vroom)

Teora de la Equidad. (De Stacey Adams)
Teora de la Modificacin de la Conducta. (B. F. Skinner)
https://www.gestiopolis.com/motivacion-concepto-y-teorias-principales/
1.
La ejecucin[editar]
Las normas jurdicas suelen establecer la presuncin de validez de todos los actos
administrativos y, en consecuencia, producen plenos efectos jurdicos desde el momento en
que se dictan. Esto se denomina "ejecutividad" del acto administrativo. La ejecutividad del acto
administrativo es de inters a todos los efectos, pero especialmente cuando los interesados
obligados a cumplir el mismo no lo hacen voluntariamente, en cuyo caso puede serles
impuesta forzosamente.
Medios de ejecucin forzosa[editar]

Las legislaciones establecen que los actos de las Administraciones Pblicas sujetos al
Derecho administrativo son inmediatamente ejecutivos. A tal fin las Leyes establecen distintos
medios de ejecucin forzosa cuando los particulares no cumplen voluntariamente lo
establecido en el acto administrativo.
A) Apremio sobre el Patrimonio. Es el procedimiento de cobro de la Administracin

de las cantidades lquidas adeudadas a la misma y que no han sido abonadas
voluntariamente. Se trata de una situacin que se aplica especialmente, aunque no
exclusivamente, en materia tributaria. Requiere que se expida el certificado de
descubierto, el embargo de los bienes del deudor y la subasta pblica de los mismos.
B) Ejecucin subsidiaria. Es la realizacin por la Administracin, o a travs de
personas que se determinen por la misma, de actos que imponen obligaciones de
hacer y que no sean personalsimos, ante el incumplimiento del sujeto obligado. Este
procedimiento, concretamente se prev para el restablecimiento de la legalidad
urbanstica, con la ejecucin de una obra por parte de la Administracin o de empresa
contratada. Los costes resultan a cargo del obligado, pudiendo seguirse para ello el
apremio sobre el patrimonio.
C) Multa coercitiva. Que es la imposicin de multas reiteradas en lapsos de tiempo
para obligar a cumplir lo ordenado. Esta imposicin de multas esta reservada a los
actos personalsimos en que no quepa la compulsin directa, o no sea conveniente o
cuya ejecucin el obligado pudiera encargar a un tercero. Las multas coercitivas son
distintas de las sanciones administrativas y, por ello, compatibles con ellas.
D) Compulsin sobre las personas. Es en los casos en los que se obliga a la
realizacin fsica de un acto. Dado que roza los derechos constitucionales, la Ley
impone que se respeten los mismos y que la compulsin est autorizada por Ley. La
obligacin ha de ser personalsima de hacer o no hacer.

Definición de Relaciones Laborales

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Definición de Relaciones Laborales

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Definicin de Relaciones Laborales

... via Definicion ABC https://www.definicionabc.com/social/relaciones-laborales.php

Contrato de trabajo o contrato laboral[editar]

La referencia principal para la determinacin del salario es el llamado salario mnimo. El

En los convenios colectivos suelen establecerse grillas salariales en relacin con

Relaciones individuales y colectivas[editar]

En la relacin laboral individual, el trabajador se encuentra en situacin

Negociacin colectiva y dilogo social entre

Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores, entre s o con el Estado,

Recursos humanos y relaciones laborales[editar]

La definicin como recurso de las cuestiones relacionadas con el personal, tiende a

Relaciones internacionales de trabajo[editar]

Internacionalmente los empleadores estn agrupados en una organizacin nica,

Las relaciones internacionales de trabajo han mostrado un gran aumento de su importancia a

Contrato colectivo de trabajo

Un contrato colectivo de trabajo, tambin llamado convenio colectivo de

1Vigencia de la convencin colectiva de trabajo

Vigencia de la convencin colectiva de trabajo[editar]

Regulacin por pases[editar]

Contrato colectivo de trabajo: en l, el sindicato se obliga a ttulo personal. Es un

Deben ser hechas por agrupaciones con personalidad jurdica.

El origen del contrato-ley se encuentra en la Constitucin de Weimar donde inicialmente se le

el contrato de trabajo es el origen y el permanente fundamento de las obligaciones reciprocas entre

El contrato de trabajo requiere de consentimiento, objeto y causa. Por parte del

Las caractersticas del contrato de trabajo son las siguientes:

1) Consensual, es decir, que se perfecciona por el concurso de la voluntad de las partes.

Contrato Precario de Trabajo

La precariedad laboral ocasionada por la flexibilizacin, afecta directamente al trabajador y

La Convencin Colectiva de Trabajo:

La Convencin Colectiva de Trabajo posee caractersticas propias que la diferencian de cualquier

La intervencin de los Estados en la innovacin social, en la produccin de norma heternoma y de

ALCANCE DE LA TERMINACIN DE LA RELACIN LABORAL:

Estabilidad Laboral Absoluta y Relativa:

La estabilidad es un derecho no patrimonial, anlogo al derecho de pertenencia a una persona

1) De trabajadores promoventes de un sindicato, desde la fecha de la notificacin de su propsito de

Tambin son supuestos legales de inamovilidad, no ligados al ejercicio de la actividad sindical:

Publicado por Mara Alejandraen 0:56No hay comentarios:

Del anlisis de la norma en comento, pudiera en principio desprenderse que en Venezuela el

Debe tratarse de una retribucin que se percibe a cambio de un servicio. La condicin de

Adems el artculo 194 ejusdem, afianza ms la caracterstica de proporcionalidad y establece;

6) Seguridad y certeza del pago:

Percepciones que no forman parte del salario:

2) El Salario de eficacia atpica:

3) Las percepciones ocasionales o accidentes

5) Beneficios Sociales de carcter no remunerativo

6) El cesta ticket (el cual no es salario)

LUNES, 17 DE MARZO DE 2008

Dentro del marco de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela se encuentran tres

De acuerdo a el Artculo 86 constitucional se puede derivar que el constituyente asegura el derecho

Tendencias Tradicionales y Emergentes en el Derecho laboral de Amrica Latina:

El proceso de globalizacin econmica, las polticas de ajuste estructural y en general la

Una manifestacin concreta de la preocupacin apuntada se evidencia en torno a los denominados

No obstante, y en virtud de los cambios apuntados y ya en ejecucin en las sociedades

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