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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
So Carlos
2002
i
Dedicatria
Agradecimentos
Ana Maria, pela grande ajuda na reviso gramatical deste trabalho e pelo apoio e
pela motivao demonstrados desde que foi iniciado. Agradeo tambm ao Renato,
que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos.
Aos amigos do departamento, Silvana, Jos Lus, Denise, Etienne, Simone, Miryam,
Ana Paula, Ariane, Lauro, Vanda, Raquel, Edwin e Fernando, pela troca de material
e experincia, pelo apoio e pelos momentos alegres que passamos juntos.
Sumrio
3.5 Metodologia apresentada por Thompson Jr. & Strickland III (2000)............... 42
3.6 Sntese das metodologias apresentadas............................................................. 46
4 Gesto de pequenas empresas .............................................................................. 49
4.1 Os critrios para definio da pequena empresa............................................... 50
4.2 A reemergncia das pequenas empresas no cenrio econmico-
social............................................................................................................... 54
4.2.1 O papel econmico das pequenas empresas............................................... 57
4.2.2 O papel social das pequenas empresas ....................................................... 59
4.3 Pequenas empresas: vantagens e desvantagens competitivas........................... 60
4.3.1 Fatores internos que influenciam a competitividade.................................. 60
4.3.2 Fatores externos que influenciam a competitividade ................................. 62
4.4 A sobrevivncia das pequenas empresas .......................................................... 63
4.5 As peculiaridades de gesto das pequenas empresas........................................ 67
5 Planejamento estratgico na pequena empresa.................................................. 69
5.1 Particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico................. 70
5.1.1 Particularidades comportamentais.............................................................. 70
5.1.2 Particularidades estruturais......................................................................... 72
5.1.3 Particularidades contextuais ....................................................................... 74
5.2 Planejamento estratgico como ferramenta de gesto e
competitividade na pequena empresa............................................................. 75
5.3 O processo de planejamento estratgico nas pequenas empresas..................... 76
5.4 Metodologia de planejamento estratgico para a pequena empresa ................. 77
5.4.1 Metodologia apresentada por Almeida (1994, 2001) ................................. 77
5.5 Algumas consideraes..................................................................................... 82
6 Proposio de um roteiro prtico para a elaborao do planejamento
estratgico em pequenas empresas....................................................................... 85
6.1 Roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico ....................... 85
6.2 Medidas preparatrias e de acompanhamento da metodologia ........................ 87
6.3 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico ................................. 91
7 Trabalho de campo ............................................................................................. 102
7.1 Metodologia .................................................................................................... 102
7.1.1 Classificao e definio da pesquisa ...................................................... 102
v
9.1.3 Metodologia proposta por Certo & Peter (1993) ........................... 182
9.1.4 Metodologia proposta por Bethlem (1998) .................................... 184
9.1.5 Metodologia proposta por Thompson Jr. & Strickland III (2000) . 185
9.1.6 Metodologia proposta por Almeida (1994; 2001).......................... 186
9.2 Particularidades identificadas nas empresas A, B e C .................................... 189
9.3 Ajustes propostos para o roteiro ..................................................................... 192
10 Consideraes finais.......................................................................................... 194
Referncias Bibliogrficas ..................................................................................... 206
Apndice I Caracterizao geral da empresa 0
Apndice II Planejamento estratgico na pequena empresa 7
Apndice III Avaliao e identificao dos ajustes necessrios 12
viii
Lista de figuras
Lista de tabelas
Resumo
TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade
na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o
processo de elaborao do planejamento. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
Abstract
TERENCE, A. C. F. Strategic planning as tool of competitiveness in the small
business: development and evaluation of a practical guideline for the process of
elaboration of planning. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao (Mestrado) - Escola
de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.
1 Introduo
1
MARCHESNAY, M. (1993). PME stratgie et recherche. Revue Franaise de
Gestion, n. 95, p.20-75, set/out.
5
2 Planejamento estratgico
Planejamento
Estratgico
Alta Administrao
(toda a organizao)
Planejamento Ttico
Administrao de Nvel Mdio
(principais divises, funes)
Planejamento Operacional
Administrao de Nvel mais Baixo
(departamentos, indivduos)
Principais componentes de
Ramo de atividade e
Anlise bsica atividade e reas Tarefas especficas
mercado de atuao
especficas
etapa do processo estratgico, devendo estar preparados para eventuais conflitos que
podero implicar em dificuldades na implantao da estratgia e no conseqente
alcance do objetivo.
MINTZBERG (1991; 1994) argumenta que o planejamento estratgico caiu
de seu pedestal por no representar um pensamento estratgico na organizao, pois,
da forma como vinha sendo conduzido, no passava de um plano (programa), no
incorporando a intuio, a criatividade, a experincia pessoal e profissional e os
valores dos estrategistas, sendo incapaz de detectar descontinuidades no ambiente.
Os planos, por sua prpria natureza, so concebidos para promover a inflexibilidade,
por estabelecerem direes claras e imporem uma estabilidade sobre a organizao
(MINTZBERG et al., 2000).
MINTZBERG et al. (2000) afirmam ainda que o planejamento estratgico,
isto , a idia de que a estratgia pode ser desenvolvida em um processo estruturado
e formalizado uma iluso, pois o planejamento estratgico no por si s um
gerador de estratgias, no garante o sucesso da estratgia, a sua implementao e o
alcance dos objetivos pr-determinados.
Da mesma forma, PRAHALAD (2000) registra que as empresas devem
pensar em estratgia como algo que se desenvolve com o tempo, por meio do
estabelecimento de um objetivo claro, em termos de estmulo e alavancagem de
recursos e no apenas de alocao de recursos. Somente assim as empresas podero
construir bases de competncia que lhes permitam sobreviver em mercados em
constante transformao.
Por outro lado, SCRAMIM & BATALHA (1997) afirmam que o processo de
planejamento estratgico tem o objetivo de disciplinar o pensamento estratgico,
buscando transform-lo em aes concretas, para se atingirem os objetivos
previamente estabelecidos.
De acordo com os autores citados acima, as crticas e os questionamentos que
o planejamento estratgico tem sofrido referem-se, na sua grande maioria, ao aspecto
formal, esttico e rgido do processo. Como instrumento de competitividade, o
planejamento estratgico deve ser um processo contnuo e abordar o
desenvolvimento do pensamento e do comportamento estratgico das organizaes.
27
3 Metodologias de
planejamento estratgico
ETAPA 0
estratgico fundamental para o sucesso do processo, pois preciso que exista uma
cultura que implique e valorize o produto do planejamento estratgico. Segundo o
autor, esta etapa praticamente ignorada pela literatura de planejamento estratgico
e, enquanto estas condies preliminares no existirem, haver baixa probabilidade
de xito em qualquer iniciativa de planejamento estratgico.
Ainda, antes de se entender o primeiro estgio, convm destacar a
importncia de dois pontos fundamentais ao processo: a identificao da misso e do
propsito da empresa (a razo de existir) e a avaliao da estratgia vigente (o
caminho que a organizao vem seguindo).
Misso da empresa
Cenrios estratgicos
Identificao de objetivos
Fase 1
Formulao das estratgias empresariais
Fase 3
Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas
Fase 4
Implementao das estratgias empresariais escolhidas
Fase 5
Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas
concorrncia. Para tanto, o autor afirma que o executivo deve conhecer as foras que
controlam a concorrncia no setor de atuao da empresa.
Para a formulao de estratgias, devem ser considerados trs aspectos: a
empresa, com seus recursos, pontos fortes, pontos fracos, misso e objetivos; o
ambiente, com suas oportunidades e ameaas, sob a tica do mercado da empresa, da
concorrncia e do ambiente econmico, e a integrao entre a empresa e seu
ambiente.
Estabelecimento
Anlise do
da diretriz
ambiente Formulao Implementao
organizacional Controle
da da
Estratgico
Interno Estratgia Estratgia
Misso
Externo
Objetivos
Anlise dos
recursos
Estabelecimento
dos objetivos
Anlise das
circunstncias
Estabelecimento
da Estratgia
Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Decises Estratgicas
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias alternativas
Estratgias adotadas
Reciclar
Melhorar/ Melhorar/ Melhorar/ Melhorar/
com as tarefas
mudar mudar mudar mudar
1,2,3 ou 4,
Conforme Conforme Conforme Conforme
Conforme
necessrio necessrio necessrio necessrio
necessrio
FATORES EXTERNOS
Consideraes Atratividade,
polticas, mudanas e Oportunidades
legais e de condies e ameaas da
cidadania da competitivas empresa
comunidade da indstria
Concluses
sobre como os
fatores internos Identificao
Elaborao de
e externos se e avaliao de
uma estratgia
SITUAO ESTRATGICA DA EMPRESA acumulam; alternativas
que se ajuste
suas para a
situao geral
implicaes estratgia
para a
estratgia
Pontos fortes e Ambies,
Valores
fracos da filosofia de
compartilhados
empresa e negcio e
e cultura da
capacidades princpios
empresa
competitivas ticos
FATORES INTERNOS
Thompson Jr &
Fischmann Oliveira Certo & Peter Bethlem
Strickland III
Avaliao das
necessidades e
possibilidades
Sustentao da Desenvolvimento
Anlise do Anlise do Estabelecimento
estratgia da viso/misso
ambiente ambiente dos objetivos
empresarial estratgica
diagnstico estratgico Estabelecimento
Definio dos misso da empresa da diretriz Estabelecimento
objetivos e metas cenrios estratgicos dos objetivos
identificao de objetivos
organizacional
misso e objetivo
Formulao de Formulao da
Formulao da Estabelecimento Elaborao da
estratgias estratgia
estratgia das estratgias estratgia
alternativas empresarial
Formulao e
Estabelecimento seleo das Elaborao do
de critrios estratgias plano estratgico
alternativas
Seleo de Escolha das
estratgias estratgias
Implementao e
Implementao Implementao das Implementao Execuo e
execuo da
da estratgia estratgias da estratgia implantao
estratgia
Execuo do das aes
plano estratgico necessrias
Controle e Avaliao,
Avaliao e Controle
avaliao das reviso e
controle estratgico
estratgias correes
2
ACS, Z. J. (1992). Small business economics: a global perspective. Chalenge, v.35,
p.38-44, nov/dec.
50
particular e diferente das grandes organizaes e, por esta razo, torna-se necessrio
estudar um enfoque diferenciado de gesto.
As pequenas empresas possuem algumas particularidades, decorrentes de sua
estrutura, que influenciam sua gesto e atuao no mercado. Desta forma, os estudos
relativos s suas tcnicas de gesto so fundamentais para a melhor utilizao destas
e alocao eficaz dos seus escassos recursos. Na grande maioria das vezes, as
pequenas empresas no necessitam de tcnicas complexas de gesto, apenas formas
adequadas s suas especificidades.
80%
59%
60%
0%
Nm ero de Pessoal Faturam ento PIB Nm ero de
em presas ocupado em presas
exportadoras
3
SOLIMEO, M. D. (1991). Em torno das pequenas e mdias empresas. Digesto
Econmico, v. XLVII, n. 346, p.25-37, jan-fev.
60
4
PRATTEN, C. (1991). The competitiveness of small firms. Cambridge University
Press, Great Britain.
62
56%
60%
Taxa de Mortalidade
46%
50%
35%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3
Anos de Atividade
5 Planejamento estratgico na
pequena empresa
comum o pequeno empresrio afirmar que o sigilo uma razo para no se discutir o
plano com os funcionrios, pois ele acredita que este ir proporcionar uma vantagem
empresa em relao aos concorrentes. Segundo o autor, os empreendedores, em sua
maioria, no esto habituados ao tipo de investigao sistemtica exigido para o
desenvolvimento de estratgias e costumam ter dificuldades para encontrarem um
ponto de partida apropriado.
Uma das conseqncias da informalidade nas relaes presentes na pequena
empresa a dificuldade no processo de informao e comprometimento dos
funcionrios em relao sua misso, aos seus objetivos, s suas metas e aos seus
planos. Entretanto a participao dos funcionrios no processo de planejamento
fundamental em empresas de qualquer porte. Na pequena empresa, o planejamento
deve ter a participao de outros funcionrios, pois o proprietrio dificilmente
consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento. Alm do mais,
seus membros poderiam contribuir com mais idias teis para a soluo de
problemas da empresa (LONGENECKER et al., 1997).
A administrao no profissional influencia de modo determinante o
estabelecimento de estratgias, pois a pequena empresa apresenta como uma de suas
misses dar emprego aos familiares dos proprietrios, mesmo que no estejam
preparados para administrarem (ALMEIDA, 1994). Geralmente, na seleo dos
funcionrios da pequena empresa, no se consideram os critrios tcnicos dos
candidatos, ficando os cargos administrativos, muitas vezes, sob a responsabilidade
dos proprietrios, parentes e amigos que no tm conhecimento aprofundado das
tcnicas administrativas.
A propriedade e a administrao na pequena empresa so geralmente
exercidas pela mesma pessoa, o proprietrio, sendo que suas caractersticas pessoais
exercem grande influncia sobre os objetivos a serem perseguidos e as estratgias
que iro ser adotadas. Desta forma, a pessoalidade nas pequenas empresas uma
caracterstica marcante, pois, de forma geral, so empresas decorrentes de um sonho
ou ideal do proprietrio que deu certo (NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998).
Para DRUCKER (1981), a direo da pequena empresa deve se dedicar ao
planejamento e sua reviso, um trabalho no qual os elementos mais graduados da
administrao devem participar, concentrando-se nas necessidades da firma para o
74
futuro e fixando os objetivos de todas as reas-chave. Alm disso, deve ainda avaliar
os resultados obtidos nas reas e responsabilizar individualmente os membros do
grupo pelo seu desempenho.
Por fim, a falta de informaes internas tambm resultante de sua estrutura.
As pequenas empresas so carentes de informaes quanto ao seu desempenho,
dificultando a identificao de potencialidades e dificuldades.
5
MEGGINSON, L. C.; SCOTT, C.; MEGGINSON, W. (1991). Successful small
business management. Boston, Irwin.
77
Vocao
x
campo atuao
Estratgia
vigente
FASE DE EXERCCIOS
ETAPA 2: Exerccios
Esta etapa inclui a realizao de exerccios conjuntos, que levam criao da
base para o estabelecimento da estratgia da empresa, e aplicao prtica com
discusses em grupo e individuais. No desenvolvimento desta etapa usam-se
planilhas pr-estabelecidas, que abrangem de forma sinttica a tcnica de
planejamento estratgico necessria para uma pequena empresa, cujos
procedimentos, descritos a seguir, o empresrio dever pr em prtica.
80
ETAPA 3: Finalizao
Esta fase consiste no estabelecimento da estratgia a ser seguida pela empresa
e inclui as atividades individualizadas descritas a seguir.
Estabelecimento da estratgia: definio, pelo pequeno empresrio, dos
caminhos que a empresa dever seguir para atingir seus objetivos. Esta
atividade pode ser considerada uma sntese das anteriores, possibilitando uma
viso coerente dos diversos aspectos que iro influenciar o estabelecimento
da estratgia. Diferentemente das pequenas empresas, as grandes corporaes
definem estratgias para diversos nveis. J nos pequenos negcios o processo
mais simples. Assim, o pequeno empresrio dever buscar uma direo que
no seja muito diferente da estratgia vigente, procurar minimizar as
ameaas, buscar as oportunidades que o ambiente empresarial pode oferecer,
aproveitar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos. Deve ainda
considerar a comparao da vocao com o campo de atuao, buscando
desenvolver a parte da vocao que no estiver coberta pelo campo de
atuao e cortar as atividades do campo de atuao que excedem a vocao.
Estabelecimento dos objetivos e verificao de sua viabilidade: a partir do
estabelecimento da estratgia, so estabelecidos os objetivos e verificada a
possibilidade de atingi-los. Este um outro ponto que difere das
metodologias apresentadas anteriormente, nas quais so estabelecidos os
objetivos e posteriormente a estratgia. Os objetivos so quantificveis e
devem ser elaborados para todos os anos abordados no planejamento, o que
significa que, se for seguido o caminho da estratgia, o empresrio saber
qual ser o ponto a ser alcanado no final do perodo pr-determinado. O
processo de estabelecimento dos objetivos inicia-se com a definio dos
objetivos mais genricos, passando em seguida aos especficos. A partir dos
82
O roteiro considera a peculiaridade que lhe deve ser atribuda ser prtico no
auxlio ao pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico
implicando a especificao dos tpicos essenciais elaborao e a forma de
desenvolv-los. Porm, devido sua caracterstica generalista, no elimina a reflexo
e a dedicao do pequeno empresrio, pois as necessidades de planejamento variam
de empresa para empresa.
86
caractersticas
caractersticasdodo
planejamento
planejamentoestratgico
estratgico
Roteiro
Roteiroprtico
prtico
caractersticas Metodologia
Metodologiade de para a elaborao
caractersticasda
da para a elaborao
Planejamento do
pequena
pequenaempresa
empresa Planejamento doplanejamento
planejamento
Estratgico
Estratgico estratgico
estratgicoemem
caractersticas pequenas empresas
pequenas empresas
caractersticasdodo
planejamento
planejamentoestratgico
estratgico
na
napequena
pequenaempresa
empresa
CARACTERSTICAS MEDIDAS
2 Anlise ambiental
A anlise ambiental pode ser dividida em anlise do ambiente (externa e
interna) e determinao dos fatores crticos de sucesso. A pequena empresa,
conforme descrito no captulo 4, encontra algumas dificuldades no levantamento das
informaes necessrias para o desenvolvimento da anlise ambiental. Desta forma,
as anlises ambientais devem ser feitas a partir de alguns itens bsicos, descritos
abaixo, fazendo-se importante ressaltar que, quanto mais informaes a equipe
conseguir levantar, melhor ser a elaborao do planejamento estratgico.
Anlise Externa: pode ser realizada, levando-se em conta a economia, o
mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. Com esta
94
4 Elaborao da estratgia
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), a estratgia funcionar se
integrar todos os aspectos do negcio e for contnua. Para isso, o dirigente e a equipe
devero:
questionar sempre o que torna a sua empresa bem sucedida;
observar os clientes e os mercados, acompanhando seus desejos e suas
necessidades;
examinar a concorrncia e o que est acontecendo;
esforar-se para manter uma vantagem competitiva;
buscar continuamente formas de alavancar sua competncia essencial, ou seja, o
que a sua empresa faz melhor.
Para alguns gerentes este processo automtico. No entanto, o pequeno
empresrio dever assegurar que a estratgia seja executada por toda a empresa. O
dirigente e sua equipe definiro aquela que ir concretizar as metas e os objetivos da
empresa. importante, contudo, que esta definio seja realizada em equipe, porque
assim os seus membros iro repassando aos demais funcionrios os conceitos que
posteriormente sero implementados por toda a empresa, alm de poderem contribuir
com diferentes pontos de vista.
Nesta fase, o pequeno empresrio dever identificar qual a estratgia atual,
pois, mesmo que seja implcita, as aes e decises passadas refletem um importante
comportamento estratgico.
98
ATIVIDADE PASSOS
Apresentao da tcnica Realizar uma apresentao da tcnica do planejamento ao pequeno
Conscientizao do empresrio, esclarecendo eventuais dvidas e informando as
pequeno empresrio vantagens e desvantagens da utilizao desta ferramenta.
Definir o que a empresa a partir das seguintes questes:
Estabelecimento da Qual o negcio da empresa? Onde a empresa est?
misso Quais so os clientes? Quais so os produtos/servios oferecidos?
Quais so as necessidades dos clientes? Qual o diferencial em
relao concorrncia? Qual a imagem da empresa?
Identificar as crenas e os princpios a partir:
Estabelecimento dos - da verificao dos valores que o dirigente considera mais
valores importantes para a empresa;
- do levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.
Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da
Estabelecimento da expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da empresa.
viso
Anlise da economia, do mercado potencial, do mercado total e do
Anlise Externa setor da indstria.
A partir da anlise acima, identificar as ameaas e oportunidades.
Anlise da forma de atuao vigente, a partir da performance dos
Anlise Interna produtos, da participao do mercado, do desempenho financeiro,
da definio sobre o resultado da estratgia atual.
Levantamento dos pontos fracos e fortes.
Os fatores crticos de sucesso so especficos e dependem de cada
Estabelecimento dos empresa e de cada setor, pois esto diretamente relacionados com
fatores crticos de as anlises ambientais.
sucesso Identificar a partir de algumas categorias, quais seriam os fatores
mais relevantes para a empresa.
Definir os objetivos de acordo com a dinmica do setor de atuao
Definio de objetivos da empresa, misso e anlise ambiental.
Definir o perodo de tempo determinado para as metas.
Definio de metas Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas.
Identificao da Levantamento das principais aes, de investimentos e decises
estratgia atual tomadas no ltimo ano.
Realizar a anlise exaustiva das atividades anteriores.
Escolher uma estratgia Selecionar a estratgia de atuao que seja condizente com sua
realidade, proporcione a concretizao das metas e dos objetivos e
considere as aes dos concorrentes.
Elaborar um plano para Identificar aes, projetos, investimentos etc. que sero
suportar a estratgia e necessrios para atingir os objetivos propostos atravs da
atingir os objetivos e as estratgia selecionada.
metas
Apresentar a estratgia e Realizar uma reunio com a equipe para comunicar a estratgia e a
o plano para toda a importncia do engajamento de todos os funcionrios para o
organizao sucesso da empresa.
102
7 Trabalho de campo
7.1 METODOLOGIA
7.3.1 EMPRESA A
7.3.1.1 Histrico
Diretoria Diretoria
Financeira Industrial
Fabricao CQ
PCP Metrologia
Expedio
Manuteno
7.3.2 EMPRESA B
7.3.2.1 Histrico
Diretoria Geral
Gerncia Geral
7.3.3 EMPRESA C
7.3.3.1 Histrico
Conselho
Administrativo
Gerncia
Geral
Financeiro/ Assistncia
Compras Produo Vendas
Administrativo Tcnica
8.1 EMPRESA A
aplicao do roteiro foi feita diretamente com o empresrio, a partir das etapas
apresentadas abaixo.
os fatores relevantes para uma empresa ter xito em seu setor. Acredita-se que esta
polaridade deve-se ao fato de o empresrio no ter conhecimento do conceito, mas,
ao mesmo tempo, possuir grande experincia prtica, por atuar h mais de 30 anos na
empresa.
Na etapa seguinte, que contempla as atividades de definio dos objetivos e
das metas, o empresrio teve como dificuldades: definir o que um objetivo e o que
uma meta (problema conceitual) e mensurar e definir a forma de avaliao dos
objetivos e das metas. No entanto, apesar de ter mencionado tais dificuldades,
conseguiu rapidamente definir objetivos e metas e estabelecer a forma de mensur-
los. Seu problema foi definir a forma de avaliao e acompanhamento dos objetivos
e das metas, no deixando claro como iria realizar seu acompanhamento. Apenas
afirmou que estes seriam monitorados atravs dos diversos ndices e dados que
possui sobre a sua gesto.
A etapa da escolha da estratgia foi realizada atravs de duas atividades: a
identificao da estratgia atual e a escolha da estratgia futura. O empresrio
conseguiu identificar a estratgia atual de forma clara e rpida, um trabalho feito a
partir do levantamento das principais aes da empresa no ltimo ano. Na atividade
da escolha da estratgia futura, segundo o empresrio, houve dificuldade para
identificar quais aes seriam relevantes para a empresa, dificuldade esta decorrente
de outras com que deparou durante a anlise interna e externa, pois a escolha da
estratgia futura est baseada nas etapas da viso geral da empresa e anlise
ambiental. Assim, o resultado destas etapas fundamental para a escolha da
estratgia futura.
Em relao s possveis alternativas para sanar as dificuldades encontradas na
aplicao do roteiro, o dirigente apontou a necessidade de um maior detalhamento
das atividades acima, facilitando o seu entendimento seria interessante ter um
manual das atividades com os procedimentos necessrios para a realizao do
planejamento. Segundo o empresrio, as dificuldades citadas acima ocorreram por
no fazerem parte do dia-a-dia da gesto da empresa.
No entanto, apesar das dificuldades encontradas, quando questionado sobre o
nvel de dificuldade de entendimento do roteiro, o empresrio respondeu que o
roteiro muito fcil de entender, embora no considerasse da mesma forma a sua
140
8.2 EMPRESA B
8.3 EMPRESA C
gerentes e posterior aval dos scios para o plano de ao final. A empresa no utiliza
nenhum tipo de planejamento, mas recentemente contratou um consultor para
implantar o planejamento de vendas e produo, visando otimizar os recursos.
Assim, pretende-se iniciar uma programao de vendas baseada na projeo dos
vendedores autnomos, mas atualmente a perspectiva de vendas baseada no seu
histrico.
As principais dificuldades que a empresa vem encontrando para realizar o
planejamento de produo e vendas so: a ampla linha de produtos e a identificao,
quanto ao tipo de plantao e colheita, que seus clientes vo realizar, pois os
implementos variam para cada tipo de safra.
A gerente geral no conhece a tcnica de planejamento estratgico. Ela
relatou que se interessou anteriormente, mas no deu andamento no processo, pois
vive apagando incndio e no tem tempo para nada, demonstrando a m gesto do
tempo nos dirigentes da pequena empresa.
De acordo com a gerente, as principais particularidades, as que exercem
maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico em sua empresa,
so as seguintes:
desconhecimento da tcnica;
falta de viso de longo prazo;
imediatismo de resultado;
dificuldade em aceitar mudanas;
falta de tempo e recursos;
dificuldade na identificao da misso;
dificuldade em avaliar as ameaas;
viso subestimada da concorrncia;
dificuldade em avaliar os pontos fracos;
dificuldade na definio de metas e objetivos claros;
desconhecimento da estratgia atual;
dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios.
161
Este captulo tem como objetivo apresentar uma anlise das metodologias de
planejamento estratgico estudadas nos captulos 3 e 5 e utilizadas para o
desenvolvimento do roteiro aplicado neste trabalho. A anlise foi realizada com base
na aplicao do roteiro em trs empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico,
visando o levantamento da adequao, facilidade e dificuldade dos pequenos
empresrios em utiliz-las frente s suas particularidades de gesto.
Ainda, neste captulo, encontra-se uma sntese das particularidades
identificadas nas empresas A, B e C em cada atividade do roteiro, apresentadas
segundo suas caractersticas. Por fim, so propostos alguns ajustes no roteiro, de
acordo com as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento das etapas e
atividades.
apenas a aes com resultado imediato, entre outros aspectos. No entanto, nota-se
que o pequeno empresrio necessita de um maior detalhamento do procedimento
para a realizao desta atividade.
A elaborao de estratgias compreende as fases 1, 2 e 3. A fase 1,
formulao de estratgias empresariais, considerada pelo autor a primeira etapa do
processo estratgico. Exige uma reflexo sobre as atividades anteriores, uma anlise
detalhada das foras que controlam o setor de atuao e a criatividade do pequeno
empresrio para formular estratgias, considerando a tica do mercado da empresa, a
concorrncia, o ambiente econmico e a integrao da empresa e seu ambiente. A
fase 2, formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas, tem como
objetivo a definio de vrias possveis alternativas para a melhor integrao da
empresa e o mercado, considerando seus valores, sua misso, sua ideologia, seus
recursos e outros fatores. A fase 3, escolha das estratgias empresariais a serem
implementadas, tem como finalidade a seleo da estratgia que possui o menor risco
e o maior retorno, de acordo com os recursos e perspectivas da empresa. Nota-se que
o autor separou o processo de elaborao em trs grandes fases, sendo estas um
processo de evoluo. A primeira fase est voltada para as condies externas, a
segunda considera aspectos internos da organizao e a terceira o processo de
seleo, que, de forma geral, complexo e impreciso para o pequeno empresrio. A
diviso do processo de elaborao da estratgia poderia auxiliar o pequeno
empresrio nesta atividade, no entanto acredita-se que a maior dificuldade do
empresrio est na identificao das possveis alternativas e na resistncia s
mudanas, fatores que deveriam ser considerados no processo.
tambm podem ser delineados a partir de perguntas bsicas sugeridas pelo autor. A
partir do delineamento do futuro, as estratgias genricas e os objetivos genricos so
escolhidos.
Todo o processo apresentado por BETHLEM (1998) didtico e flexvel,
acreditando-se que poder ser utilizado com sucesso pelo pequeno empresrio.
Esta seo tem com objetivo no apenas fazer uma sntese das
particularidades encontradas na anlise dos dados, coletados nas empresas A, B e C,
assim como ressaltar aquelas que exercem maior influncia no processo.
Durante a aplicao do roteiro nas empresas selecionadas, identificou-se que
particularidades comportamentais, contextuais e estruturais, explicadas a seguir,
exerceram influncia no processo estratgico.
Comportamentais: esto relacionadas a aspectos pessoais do pequeno
empresrio, refletem seus valores, suas ambies, sua ideologia, sua viso,
sua forma de gesto etc.. As particularidades comportamentais identificadas
so o conservadorismo, o individualismo, a centralizao de atividades, a
falta de tempo, a falta de viso de longo prazo, a viso subestimada da
concorrncia, o desconhecimento da tcnica pelo pequeno empresrio, o
imediatismo de resultados, o fato de os valores do empresrio confundirem-se
com os da empresa, a dificuldade ou resistncia em aceitar mudanas, a
gesto intuitiva, a dificuldade em identificar os pontos fracos, a falta de
consenso e a dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos
funcionrios.
190
ATIVIDADE PARTICULARIDADES
Apresentao da Desconhecimento da ferramenta, falta de tempo, improvisao, falta de
tcnica e viso de longo prazo, imediatismo de resultado e gesto intuitiva
conscientizao do
dirigente
Estabelecimento da Desconhecimento da misso e dificuldade em estabelec-la,
misso conservadorismo, falta de consenso, falta de comprometimento dos
funcionrios e falta de tempo
Estabelecimento Conservadorismo e valores do empresrio confundindo-se com os da
dos valores empresa, administrao no-profissional, propriedade e administrao
exercidas pela mesma pessoa
Estabelecimento da Falta de viso de longo prazo, falta de tempo, valores do empresrio
viso confundindo-se com os da empresa, imediatismo de resultado,
propriedade e administrao exercida pela mesma pessoa
Anlise Externa Centralizao de atividades, falta de informaes, dificuldade em avaliar
as ameaas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, viso
subestimada da concorrncia e de mercados potenciais
Anlise Interna Individualismo, centralizao de atividades, falta de informaes,
dificuldade em identificar os pontos fracos, falta de pessoal qualificado,
no utilizao de tcnicas gerenciais, falta de tempo e gesto intuitiva
Fatores crticos de Centralizao de atividades, falta de tempo e desconhecimento do
sucesso conceito
Definio de Conservadorismo, centralizao de atividades, falta de viso de longo
objetivos prazo, dificuldade em estabelecer os objetivos, imediatismo de
resultados, falta de tempo, falta de consenso entre os dirigentes, gesto
informal, falta de pessoal qualificado, propriedade e administrao
exercidas pela mesma pessoa, individualismo e resistncia a mudanas
Definio de metas Individualismo, centralizao de atividades, dificuldade em estabelecer
metas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, falta de consenso
entre os dirigentes, gesto informal, imediatismo de resultados
Identificao da Gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual
estratgia atual
Escolher uma Conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas
estratgia
Elaborar um plano Individualismo, dificuldade de acesso a treinamento, falta de recursos,
para atingir os falta de tempo, centralizao de atividades
objetivos
Apresentar o plano Dificuldade em divulgar informaes aos funcionrios, informalidade
e a estratgia para a nas relaes, administrao no-profissional, resistncia a mudanas,
organizao falta de consenso entre os dirigentes, forte presena dos valores do
empresrio
192
Identificao
Escolha da
da estratgia
estratgia futura
atual
8 9
10 Consideraes finais
precisam de peas com tecnologia e qualidade. A propsito, este ltimo fator levou-o
a adotar a estratgia de foco com diferenciao, no apenas por pretender concentrar
seus esforos em determinados segmentos que precisam de produtos de qualidade e
os valorizam, mas, ao mesmo tempo, por querer promover algumas aes internas
para melhorar sua produtividade e ter preos competitivos.
A deciso acima referida deve-se em parte ao fato de a empresa A ser
tradicional e estar atuando no mercado h muitos anos. O empresrio demonstrou ter
receio de alterar algumas atividades que, mesmo no promovendo o resultado
esperado, sempre foram realizadas da mesma forma na gesto de sua empresa, fato
que evidencia seu conservadorismo e sua resistncia a mudanas. Embora caiba ao
empresrio realizar o monitoramento de seu ambiente com maior freqncia e
delegar responsabilidades aos seus funcionrios, observou-se que, durante o
estabelecimento de metas e aes para o alcance dos objetivos, no designou
responsabilidades para os funcionrios, o que certamente dificultar o engajamento
destes na estratgia adotada pela empresa.
A empresa B, fabricante de estruturas metlicas, atua em um mercado
altamente diversificado e competitivo, tendo, como concorrentes diretos, empresas
de grande porte. Nela, o processo de elaborao da estratgia foi totalmente
assumido pelo gerente geral, que tem sob sua responsabilidade as demais reas da
organizao, com o aval do proprietrio. O gerente, que tinha a inteno de utilizar a
ferramenta anteriormente, demonstrou interesse em realizar a atividade proposta pela
pesquisadora, pois viu nesta uma oportunidade para aplicar a tcnica. Apesar de ter
feito algumas crticas ao planejamento estratgico, relacionadas sistematizao e
falta de viso do todo que as atividades desenvolvidas separadamente provocam,
ressaltou que, se o planejamento no fosse realizado em etapas, no teria tempo
suficiente para dedicar-se atividade. Apesar de ter uma postura mais agressiva em
relao ao mercado, de ter timos resultados financeiros e estar se preparando para
um processo sucessrio e de profissionalizao, a empresa B ainda assim precisaria
definir melhor sua forma de atuao no mercado, razo pela qual se optou pelo
desenvolvimento de seu mercado, atuando em novos nichos, e pela valorizao do
diferencial de seu produto: a qualidade e a flexibilidade, que vo do projeto entrega
do produto final. Por estar em uma fase de transio, tambm no foram designados
199
os responsveis pelo cumprimento das metas, j que esta atividade deveria envolver,
alm do gerente, outros membros, devendo ser desenvolvida em conjunto com outras
atividades. No entanto, o gerente concluiu ser esta uma atividade fundamental, sem a
qual no seria possvel o incio da implementao do planejamento estratgico.
A empresa C, que atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos
agrcolas, possui a caracterstica de uma organizao familiar, que est realizando um
processo de sucesso. Como este ramo vem se tornando cada dia mais competitivo, a
empresa C optou por realizar a elaborao do planejamento estratgico, visando um
melhor posicionamento no mercado. Apesar de ter desenvolvido todas as atividades
do roteiro, o resultado, que dever ser analisado pelos outros membros da famlia,
possivelmente sofrer modificaes e somente aps um consenso as
responsabilidades sero designadas e o processo de implementao ter incio. A
empresa, procurando aumentar sua participao e tornar-se mais competitiva, optou
pela estratgia de crescimento, baseada na diferenciao de seu produto: qualidade e
confiabilidade. Por no monitorar o ambiente externo regulamente, necessita
implantar esta atividade em seu cotidiano.
Notou-se, com a aplicao do roteiro, grande influncia das particularidades
de gesto da pequena empresa, dificuldades estas baseadas em caractersticas
referentes a aspectos internos, que decorrem da organizao da empresa (estruturais),
externos, que no esto sob a gesto do pequeno empresrio (contextuais), e
principalmente pessoais (do pequeno empresrio), que refletem na gesto da empresa
(comportamentais). Convm lembrar, no entanto, que as particularidades estruturais
e contextuais sempre iro existir, pois so conseqncia do porte da empresa,
enquanto que os aspectos comportamentais so passveis de modificao, ainda que,
por estarem relacionados ao processo estratgico, sejam os que exercem maior
influncia, pois o desenvolvimento do processo depende diretamente do engajamento
do proprietrio. Desta forma, faz-se necessrio trabalhar, nesta organizao, as
particularidades comportamentais no processo estratgico.
O processo estratgico na pequena empresa no precisa estar atrelado
aplicao de uma metodologia. Em muitos casos, um processo informal ou mesmo
uma reflexo podem contribuir para um melhor posicionamento e desempenho.
200
com sua misso e viso, pensando em seu posicionamento, e aes a longo prazo no
mercado.
A aplicao de um roteiro prtico, para a elaborao do planejamento
estratgico nas pequenas empresas, tem o intuito de ser um agente facilitador, que
auxilie e direcione o pequeno empresrio no processo, uma vez que procura englobar
as caractersticas da pequena empresa que podem, muitas vezes, dificultar ou mesmo
inibir este processo.
Na aplicao emprica do roteiro, foram identificados alguns obstculos e
pontos favorveis para a elaborao do planejamento estratgico na pequena
empresa. Entre os obstculos, destacam-se a concentrao de atividades no pequeno
empresrio, a falta de participao de outros funcionrios, o imediatismo de
resultados, a falta de consenso entre os dirigentes e a falta de viso de longo prazo.
Entre os aspectos positivos, podem-se destacar a disciplina e dedicao dos
empresrios e o interesse em estabelecer aes futuras planejadas.
Quanto s questes da pesquisa, apresentadas no captulo 7, podem-se
estabelecer algumas concluses.
Existe uma relao entre a no elaborao do planejamento estratgico nas
pequenas empresas e a complexidade desta ferramenta empresarial. Em
princpio, os pequenos empresrios acreditam que a utilizao da ferramenta
difcil e que no conseguiro aplic-la. No final da aplicao do roteiro,
porm, manifestam surpresa quanto facilidade encontrada no
desenvolvimento das etapas e atividades propostas.
As caractersticas de gesto da pequena empresa influenciam o processo de
elaborao do planejamento estratgico. Apresentadas como particularidades
comportamentais, estruturais e contextuais, de fato interferem no processo, e
especialmente, as comportamentais. No entanto, a partir do momento em que
h a conscientizao quanto importncia da ferramenta e o engajamento do
pequeno empresrio, os obstculos podem ser vencidos. Para que o processo
tenha sucesso, fundamental desenvolver uma cultura, na pequena empresa,
que valorize o processo estratgico e a viso de longo prazo do dirigente.
Acredita-se que o desenvolvimento do roteiro prtico auxiliou o pequeno
empresrio na elaborao do planejamento estratgico, medida que esteve
202
Referncias Bibliogrficas
MINTZBERG (1991). Crafting Strategy. In: The state of strategy, Harvard Business
Review paperback. Boston: Harvard University, p. 109-118.
MINTZBERG, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business
Review, jan-fev, p. 107-114.
RESNIK, P (1990). A bblia da pequena empresa: como iniciar com segurana sua
pequena empresa e ser muito bem-sucedido. So Paulo, Makron, McGraw-Hill.
Apndice I
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO
1 Dados gerais:
1.1 Razo Social: _____________________________________________________
1.2 Nome Fantasia:____________________________________________________
1.3 Endereo: ________________________________________________________
1.4 Setor de atuao: __________________________________________________
1.5 rea Fabril (m2 construdos): _____________________
1.6 Nomes dos Proprietrios: ____________________________________________
____________________________________________________________________
1.7 Participao dos proprietrios (%): _____________________________________
1.8 Faturamento da empresa:
1997:_______________________________________________
1998: _______________________________________________
1999: _______________________________________________
2000: _______________________________________________
2 Histrico da empresa
2.1 Data de Fundao - ________________
2.2 Como a empresa foi concebida? Qual foi o objetivo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
1
3 Organizao da empresa:
3.1 A empresa possui organograma -
( ) sim ( ) no
4 Processo produtivo:
4.1 Quantos produtos a empresa produz? ___________________
Apndice II
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO
Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________
Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________
Apndice III
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO