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Ebook - Guia Rapido de Planejamento Estrategico PDF
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PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
Conhea os 5 passos fundamentais para voc controlar e
planejar as suas finanas de forma rpida e confivel.
SUMRIO
Introduo 03
1. Mtodos Complementares 05
Concluso 49
Sobre o Autor 50
Sobre a LUZ 52
INTRODUO
Planejamento estratgico o processo de analisar e discutir a realidade de
uma empresa e avaliar as oportunidades baseando-se na atual situao dela.
Pode-se dizer ainda que o planejamento estratgico traz a oportunidade para
discutir, rever e desenvolver objetivos, metas e indicadores da organizao.
Por mais que no exista uma regra que defina o formato ideal de um
planejamento estratgico, algumas etapas so necessrias e esto sempre
presentes independentemente da metodologia que voc adotar.
por isso que nesse guia rpido iremos focar muito mais em explicar e
exemplificar os 3 passos que consideramos mais importantes, do que em
falar uma frmula pronta que deveria funcionar em qualquer caso.
Boa leitura!
03
1
MTODOS
COMPLEMENTARES
1. MTODOS COMPLEMENTARES
Existem diversas metodologias e ferramentas que auxiliam na
otimizao do planejamento estratgico. Se voc me perguntar se
elas so obrigatrias, bvio que eu direi que no. Mas que elas
ajudam voc a ter uma viso mais holstica e completa da sua
empresa, isso eu posso dizer sem dvida alguma.
05
1. MTODOS COMPLEMENTARES
Normalmente, voc vai desenvolver essa anlise para obter a viso 4 - Poder dos Fornecedores: Refere-se negociao de preos e
de quais pontos esto influenciando ou podem influenciar na venda condies de pagamento e recebimento com fornecedores e o
de seus produtos e, consequentemente, o seu sucesso no mercado. quanto isso influencia competitivamente o seu negcio.
O mtodo de Porter estabelece cincos foras: rivalidade entre os 5 - Poder de Barganha dos Compradores (clientes): Entendimento
concorrentes, ameaas de novas empresas, ameaas de produtos e de quem tem mais fora na balana cliente x empresa.
servios substitutos, poder dos fornecedores e poder dos
compradores. Veja abaixo em mais detalhes:
3 - Ameaa de produtos substitutos: Viso de quais produtos podem Porter desenvolveu trs estratgias competitivas genricas. So elas:
ser adquiridos no lugar do seu e quais diferenas existem entre Liderana em Custo, Diferenciao e Foco. Veja mais na prxima
ambos. pgina:
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
Veja uma tabela comparando estratgias possveis a partir do posicionamento da empresa:
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
5 Foras Colaborativas de Borges
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
A matriz SWOT um mtodo cujo objetivo dentro do Planejamento
Estratgico trazer uma viso geral do cenrio em que se atua ou se
pretende atuar. Muitos consideram esta metodologia como sendo
uma das mais simples e mais teis no apoio ao planejamento
estratgico.
Vamos ver como preencher cada um dos quadrantes e exemplos de Matriz SWOT
itens que poderiam estar dentro deles:
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
Foras Oportunidades:
So caractersticas internas da empresa que trazem algum benefcio As oportunidades so fatores externos, ou seja, so benefcios que
para o negcio. Tambm podem ser considerados elementos que podem acontecer para a empresa e que no geral no esto em seu
esto no controle da empresa e, por este motivo, se enquadram controle.
como caractersticas internas.
So exemplos de oportunidades: uma nova lei, concorrncia em
Exemplos de foras so: equipe qualificada, localizao estratgica e dificuldades e acesso a uma nova tecnologia:
credibilidade no mercado
Ameaas:
Fraquezas:
As ameaas tambm so fatores que fogem do controle das
Ao contrrio das foras, as fraquezas so caractersticas que empresas porm, ao contrrio das oportunidades, representam
impedem o crescimento ou prejudicam o negcio da empresa. pontos negativos para um negcio.
Tambm so caractersticas internas.
Alguns exemplos so: catstrofes naturais/guerras, mudanas de
So exemplos de fraquezas: tecnologia ultrapassada, problemas com legislao e entrada de uma multinacional no segmento.
servio de atendimento e baixa disponibilidade de capital.
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
Exemplo de aplicao:
A principal ideia da matriz classificar os produtos/servios de Abacaxi: Simboliza um problema. Ou seja, so produtos com baixo
acordo com crescimento e participao do mercado, de modo que a ndice de vendas e que do baixas margens de lucro para a empresa.
empresa possa obter uma viso a respeito de quais so os produtos
Mas voc deve estar se perguntando para que serve toda essa
que merecem ateno e investimentos. As categorias so:
classificao e a ideia bem simples: te ajudar a alocar seus recursos
Vaca Leiteira: So produtos que j so conhecidos no mercado e nos produtos/servios que so mais importantes para o seu negcio.
vendem muito. Assim, trazem um alto retorno para a empresa, tendo Simples assim!
baixa necessidade de investimentos.
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
1.4 BSC (Balanced Scorecard) Mais uma vez, vale comentar que esse mtodo complementar ao
Planejamento Estratgico no obrigatrio de ser utilizado, mas com
As outras metodologias que abordamos at agora eram mais certeza ele pode ajudar no desenvolvimento do mesmo, j que voc
voltadas para a anlise do negcio propriamente dito, ou seja, consegue ter uma anlise mais completa da sua situao. Por
ajudavam em uma etapa de preparo anterior ao planejamento exemplo, se voc tem 10 objetivos e 8 so voltados para a
estratgico em si. perspectiva financeira, talvez seja melhor revisar o planejamento
para contemplar todas as perspectivas e variveis do seu negcio.
J o Balanced Scorecard uma metodologia prtica e complementar
ao PE enquanto voc est fazendo e acomanhando ele. Seu principal
objetivo avaliar e medir o desempenho de uma empresa baseado
em quatro perspectivas de indicadores principais. So eles:
Perspectiva Financeira; Perspectiva de Clientes; Perspectiva de
Processos Internos; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
LINK EXTERNO:
Planilha de BSC (Balanced Scorecard)
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1. MTODOS COMPLEMENTARES
Veja a anlise BSC de um grupo de objetivos estratgicos de uma empresa exemplo:
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2 PASSO 1:
POSICIONAMENTO E
PROPSITO
2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
O primeiro grande passo do planejamento estratgico ter um
posicionamento claro do que se quer para a empresa. Pois
exatamente isso que vai direcionar todo o estabelecimento de
objetivos, metas e indicadores nos prximos passos.
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2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
Independentemente do caminho que voc escolher, importante ter Outro ponto a ser destacado referente ao planejamento participativo
alguns norteadores que vo fazer o seu planejamento ser muito est na possibilidade de seus participantes poderem trocar opinies,
melhor e mais bem aproveitado (seguido) por todos da sua empresa. perspectivas, vises e at mesmo preocupaes a respeito de
determinado projeto.
2.1. Planejamento Participativo
2.2. Diferencial
Seja qual for o propsito de uma empresa, h sempre a
recomendao de se realizar um planejamento participativo, ou seja, Um outro excelente norteador o diferencial que sua empresa
realizar todo o processo de planejamento em conjunto com a sua pretende buscar. Todos ns sabemos que sem desafio, fica mais
empresa inteira. Assim, quando chegar o momento de execuo, difcil de motivar quem est no planejamento.
todos tero uma viso integrada e estaro comprometidos com suas
Por isso, muito importante definirmos as estratgias a serem
decises.
adotadas para o alcance da chamada vantagem competitiva. Uma
Em outras palavras, uma forma de dividir no s as tarefas, mas o vantagem competitiva algo que a empresa faz de diferente para se
processo de escolher qual caminho a sua empresa vai seguir e, como destacar entre seus concorrentes no mercado. Um ponto forte
sabemos, quem se sente dono de uma coisa, cuida melhor dela, faz considerado uma vantagem competitiva quando ela rara (no
com mais amor e se dedica mais. todo mundo que faz), valiosa (gera percepo de desejo no cliente),
indita ou no copivel e no substituvel.
No sei voc, mas esse o tipo de sentimento que eu gosto de ver
Se voc quiser, vale muito a pena fazer a curva de valor do seu
em todos que esto na LUZ.
negcio em relao aos concorrentes ou outras empresas.
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2. POSICIONAMENTO E PROPSITO
A curva de valor nada mais do que um grfico com a
comparao entre a sua empresa e outras empresas do seu
setor. Por meio dela, voc pode conseguir analisar onde pode
obter um diferencial competitivo.
Criao do grfico:
No exemplo comparamos duas lojas no segmento de produtos Grfico e tabela da Planilha de Curva de Valor
Iremos falar mais sobre isso na parte de metas, mas a grande diretriz LINK EXTERNO:
pensar fora da caixa e tentar sempre aumentar o impacto positivo Planilha de Planejamento Estratgico
que a sua empresa j faz.
DICA IMPORTANTE:
Lembre-se sempre de fazer um planejamento o mais colaborativo
possvel, de ter uma empresa com diferenciais e com o intuito de
ser sempre mais do que j !
1. Objetivos Estratgicos
2. Objetivos Tticos
3. Planos de Ao Nela, ns separamos objetivos e metas em um item apenas, ficando
mais fcil fazer o planejamento e acompanhar os resultados.
Se voc quiser seguir esse caminho no tem problema
nenhum, como falei ele amplamente aceito.
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3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES
Veja na imagem abaixo que, quando voc traa suas metas reais, fica 3.1. Metas SMART
bem mais fcil de fazer qualquer tipo de acompanhamento assim.
SMART uma ferramenta utilizada para se definir metas e
objetivos dentro de um projeto. Utilizada no s por empresas,
mas tambm por pessoas que desejam alcanar seus objetivos,
o SMART um acrnimo conforme mostra imagem abaixo:
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3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES
Para no te deixar no escuro, vamos nos aprofundar um pouco mais Vamos ver um exemplo de uma empresa que deseja aumentar seu
no conceito SMART: faturamento em 15% em um ano. Logo, temos:
1. Especfico: Seja sempre especfico no que deseja alcanar Especfico: Aumentar o faturamento
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3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES
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3. ESTABELECIMENTO DE METAS E INDICADORES
Exemplo prtico:
Um simples exemplo de painel de indicadores esta presente na
planilha de BSC. L, temos uma perspectiva financeira de uma
determinada empresa que deseja aumentar seus lucros e diminuir
LINK EXTERNO:
seus gastos.
Planilha de Planejamento Estratgico
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4 PASSO 3:
EXECUO
E REVISO
4. EXECUO E REVISO
4.1. Execuo
Se voc acompanhou o nosso passo a passo at agora, voc j:
Basicamente, o que voc precisa fazer pegar cada uma das suas
metas e pensar em quais aes precisam ser realizadas para que
elas se concretizem.
Este mtodo faz referncias s iniciais de palavras em ingls e 6- Onde? (Where): Retrata qual o local ser executada a tarefa.
auxilia a resolver um determinado problema atravs da resposta
7- Quanto? (How much): Nesta etapa deve-se avaliar se haver
de sete perguntas bsicas:
gastos para realizar a tarefa.
1- O qu? (What): Refere-se tarefa a ser executada. Deste
modo, deve ser preenchido com o problema a ser solucionado ou
ao a ser executada. Obviamente, voc no precisa preencher todos esses campos
sempre, basta ter em mente o que mais importante para voc. No
2- Por qu? (Why): Seria o sentido pelo qual a tarefa deve ser
nosso caso, colocamos apenas o que (ao), quem (rea
executada, ou seja, qual seria a vantagem ou benefcio de se
responsvel), quando (prazos) e andamento.
executar tal ao.
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4. EXECUO E REVISO
4.2. Reviso
To importante quanto a execuo, so as revises. A gente sabe que
nem tudo que planejado segue o rumo que gostaramos e
concludo no prazo, dentro do oramento ou da mesma forma
desejada.
Pior do que isso, por vezes, sua realidade inteira pode mudar de um
momento para outro e, nessas horas, importante estar atento e
revisando suas aes para realizar novas aes prontamente.
Seguindo um planejamento com disciplina, utilizando-se de uma
Por isso, consideramos que revises peridicas so pea chave para metodologia eficientemente comprovada (pode se basear nesses 3
alinhar qualquer desvio que possa ocorrer ao logo do trajeto. Como passos que ns aprovamos) e conseguindo alinhar as perspectivas da
vivemos em uma realidade muito dinmica, na LUZ, fazemos empresa com seu propsito, no existe dvida de que sua empresa
reunies semanais de reas, mensais com toda a empresa e seguir um caminho muito melhor (o que no evita necessariamente
trimestralmente/semestralmente revisamos todo o planejamento. problemas). Para fechar com chave de ouro, gosto bastante dessa
citao do William Hague, espero que ela te inspire em seus
Vale ressaltar ainda que, a frequncia necessria de revises
planejamentos e execuo:
estipulada de acordo com cada empresa. Portanto, no existe uma
regra a ser seguida quanto ao nmero ou frequncia de revises de
planejamento, pois o que realmente importa faz-las quando "Existe apenas uma estratgia de
necessrio.
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crescimento: trabalho duro"
CONCLUSO
Que o planejamento estratgico um fator essencial para qualquer empresa
ningum tem dvida. Acontece que, como qualquer coisa boa, quando mal feito, ele
pode ser uma fonte de trabalho, estresse e pior, de poucos resultados.
Seguindo esse caminho voc ser capaz de avaliar a situao atual da sua empresa,
quais so os seus objetivos e qual o plano de ao a ser tomado para que estes
sejam realizados. Se voc conseguir estabelecer um processo e fazer do
planejamento, execuo e revises uma rotina, estar bem encaminhado para
acompanhar tendncias, melhorar resultados e tomar aes preventivas em
momentos difceis.
Espero que voc tenha aproveitado o contedo desse guia rpido e que consiga
organizar (e fazer) um excelente planejamento estratgico!
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