Principios y Estrategias de Marketing - (PG 58 - 83)

Editorial UOC 57 Captulo II.
La direccin de marketing
Captulo II
La direccin de marketing
Inma Rodrguez Ardura, Gisela Ammetller Montes y scar Lpez Prieto1
Bill Bowerman y Phil Knight se conocieron en el ao 1957 en la Universidad de Oregon. Bill era
entrenador y le gustaba disear prototipos de calzado deportivo. Phil era un estudiante apasio-
nado por los deportes. Unos aos despus, en 1962, crean la empresa Blue Ribbon Sports, con
tal xito, que slo en su primer ao gener un beneficio de ocho mil dlares. Ello les anim a
dar vida a Nike en 1972. Bajo la filosofa si tienes un cuerpo, eres un atleta, Nike comenz a
comercializar zapatillas de deporte con una suela de goma rayada con relieve, que proporciona-
ba ms traccin y comodidad que la de las zapatillas que hasta entonces se comercializaban.
Para promocionar la marca y atraer a nuevos consumidores, la imagen de Nike se vincula en 1978 a
la de deportistas de lite, como el jugador de tenis John McEnroe. De esta manera, el patrocinio se
configura como una herramienta fundamental para la comunicacin de Nike, mediante la que los
consumidores asocian la imagen y la notoriedad de estos deportistas con la marca de la que reciben
apoyo. Un ao ms tarde, Nike decide ampliar su cartera de productos para vestir de arriba abajo
a los deportistas y crear productos adaptados a los requerimientos especficos de cada actividad
deportiva.
En 1996, Reebok, que hasta entonces haba sido la empresa lder de equipamiento deportivo,
cede este puesto de privilegio a Nike. Por entonces, la marca patrocina a Michael Jordan, un ex-
traordinario jugador de baloncesto cuyos xitos deportivos catapultan las ventas de Nike. Ade-
ms, los anuncios publicitarios con eslganes como Just do it que promueven la prctica del
deporte ayudan a que durante los aos siguientes Nike mantenga su liderazgo en el mundo del
deporte.
Figura 2.1.
Copyright 2006. Editorial UOC. All rights reserved.
1. En la elaboracin del caso prctico asociado a este captulo ha colaborado Brbara Oliver Olivera.
Rodrguez, Ardura, Inma, et al. Principios y estrategias de marketing, Editorial UOC, 2006. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/vallemexicosp/detail.action?docID=3208211.
Created from vallemexicosp on 2017-11-04 11:14:39.
Editorial UOC 58 Principios y estrategias de marketing
Cabe afirmar que el xito de Nike se debe a la ejecucin de un plan concebido para
satisfacer y fidelizar a los clientes? Qu papel puede desempear la direccin de mar-
keting para conseguir que la empresa alcance una posicin como la que ha conseguido
Nike? En este captulo estudiaremos las funciones de la direccin de marketing en la
empresa. Adems, conoceremos las posibles estrategias que pueden desarrollarse y los
principales instrumentos de los que dispone la direccin de marketing para alcanzar
los objetivos que se han establecido. Tambin veremos que la elaboracin del plan de
marketing se conduce a travs de una serie de etapas secuenciales que permiten a los
responsables de marketing comprender mejor la situacin del mercado y definir las
acciones ms convenientes.
1. La direccin del marketing en la empresa
Para funcionar, las empresas suelen requerir de la intervencin de mltiples reas de

valor (produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.), adems
de la de marketing, que comparten una motivacin comn: la de alcanzar los objetivos
generales que se han establecido para la empresa. El rea de valor de marketing, por su par-
te, centra su actividad en el desarrollo de las relaciones de intercambio de la empresa con
el mercado, por lo que se ocupa de averiguar las necesidades de los consumidores y de
desarrollar y suministrar productos que se adecuen a ellas.
La direccin de marketing se responsabiliza de que los procesos y las actividades del
rea de valor de marketing sean satisfactorias para los consumidores y contribuyan a
alcanzar los objetivos corporativos, para lo que se suele dotar de un conjunto de re-
cursos, humanos y materiales, que constituyen el Departamento de Marketing. Las prin-
cipales funciones que desempean los responsables de marketing se pueden concretar
en las siguientes:
1) Anlisis. Las tareas de direccin de marketing comienzan por identificar y anali-

zar las necesidades de los consumidores.
2) Planificacin. La direccin de marketing tambin se encarga de definir los ob-
jetivos de marketing y las estrategias y acciones que se han de llevar a cabo para con-
seguirlos.
3) Organizacin. Los responsables de marketing se ocupan, adems, de organizar los
medios humanos y materiales de los que dispone la organizacin para llevar a cabo las
acciones que se han previsto.
4) Ejecucin. Asimismo, la direccin de marketing se responsabiliza de que se lleven
a cabo las acciones que han sido diseadas para alcanzar los objetivos.
5) Control. Por ltimo, la direccin de marketing comprueba el grado de cumpli-
miento de los objetivos previstos y establece acciones correctoras en caso de que sea ne-
cesario.
Editorial UOC 59 Captulo II. La direccin de marketing
2. Qu es la planificacin estratgica de marketing?
El entorno empresarial es muy dinmico, de manera que las necesidades de los consu-
midores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros actores (proveedores,
distribuidores, etc.) cambian de forma constante. Con el fin de aprovechar adecuadamente
las oportunidades que ofrece el entorno y, a la vez, hacer frente a las amenazas que van sur-
giendo, es preciso que la direccin de marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado
entre los objetivos y recursos de la empresa y los cambios que se producen en el entorno.
Una empresa como Parker Brothers, por ejemplo, que comercializaba uno de los juegos ms po-
pulares en los hogares, el Monopoly, se vio amenazada con la irrupcin de los videojuegos que
introdujeron empresas como Sega y Nintendo.
Figura 2.2.
La planificacin estratgica es un proceso de decisin que lleva a cabo la direccin y con

el que se pretende que la empresa est permanentemente adaptada al entorno de la manera
ms adecuada. Para hacerlo, analiza su situacin, interna y externa, y trata de anticiparse y
responder a los cambios del entorno, adems de aprovechar al mximo los recursos internos
de la empresa. La planificacin estratgica de marketing es una parte de la planificacin estrat-
gica general de la empresa que se ocupa de la definicin y consecucin de los objetivos de
marketing de la organizacin. Suele plasmarse en unos programas o planes de marketing que,
habitualmente, son elaborados por el Departamento de Marketing. Esta rea de la organiza-

cin se suele encargar, adems, de llevarlos a la prctica y comprobar su cumplimiento.
3. El proceso de planificacin de la estrategia orientada al

mercado
El proceso de planificacin de la estrategia de marketing se desarrolla de acuerdo con

unas fases que podemos definir dando respuesta a cuatro preguntas clave: quin so-
mos?, dnde nos encontramos?, dnde queremos llegar? y cmo lo conseguiremos?

La respuesta a la primera de estas preguntas conduce a la definicin de la misin o pro-
psito fundamental de la empresa; la segunda de ellas lleva a determinar la situacin de
la empresa; la respuesta a la tercera cuestin permite establecer los objetivos de marke-
ting para la organizacin; mientras que la ltima facilita la definicin de la estrategia de
marketing.
Figura 2.3. El proceso estratgico de marketing
3.1. Definicin de la misin de la empresa
El punto de partida del proceso de planificacin estratgica lo constituye la definicin

de la propia organizacin, de la misin que justifica su existencia como empresa y que
sirve de gua en sus actuaciones. Esta misin, que debe reflejar su intencin de satisfacer
las necesidades de los consumidores, puede ser modificada con el paso del tiempo como
consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma empresa. En
cualquier caso, se entiende como una declaracin de intenciones que contempla los si-
guientes elementos:
Objetivos corporativos. Los objetivos o propsitos generales que recogen en la defi-

nicin de la misin no suelen medirse o cuantificarse, sino que se suelen plantear
de manera abstracta, para que sirvan de gua u orientacin genrica de las actua-
ciones del personal de la empresa.
Sony constituye un ejemplo de empresa que se ha propuesto como objetivo general ser lder en
materia de innovacin tecnolgica, lo que ha conseguido con la introduccin de muchas de las
innovaciones que han revolucionado el mercado de la electrnica de consumo durante las lti-
mas dcadas: en 1979 introdujo el walkman, el CD-ROM en 1984, la cmara de vdeo digital en
1995 y el DVD reproductor en 1997.
Figura 2.4.
Imagen de los walkman lanzados por Sony en 1979.
Valores corporativos. Los valores de la organizacin establecern las polticas de ac-

tuacin a las que se deben ajustar todas las actividades que se lleven a cabo en su
seno. As, una empresa que haya asumido como valor corporativo la proteccin
del medio ambiente deber evitar cualquier actividad que atente contra l.
Definicin del negocio. La definicin que se formule del negocio debe subrayar las
necesidades de los clientes a los que la empresa quiere satisfacer con su oferta, en
lugar de centrarse en el producto y considerar nicamente las caractersticas con-
cretas de ste. Y es que con este segundo enfoque se corre el riesgo de que la em-
presa dedique toda su atencin a los productos y a las tecnologas que les dan
soporte y olvide la evolucin de las necesidades y los deseos de los consumidores,
lo que llevara, con el paso del tiempo, a que el mercado los considerase poco ade-
cuados para sus preferencias y los acabase sustituyendo por productos de la com-
petencia.
3.2. Anlisis de la situacin
Una vez definida la misin de la empresa, se procede a analizar su entorno y su situa-

cin interna. En el primero de estos anlisis se consideran los factores externos y no contro-
lables por parte de la compaa que pueden influir en la marcha de sus actividades. Estos
elementos se suelen clasificar en dos grupos: los factores del macroentorno, que afectan de
una manera ms general a la sociedad en la que acta la empresa (como las tendencias
demogrficas de la poblacin, la legislacin vigente, la situacin de la economa, etc.), y
los factores que corresponden al microentorno, que inciden de modo ms directo en la re-
lacin de intercambio entre la empresa y sus clientes (como los proveedores, la compe-
tencia, los intermediarios y los propios clientes de la empresa).
El anlisis del entorno sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportuni-
dades son los elementos del entorno que, en caso de ser aprovechados por la empresa, le
permitirn desarrollar una actividad con una ventaja competitiva, o bien le acarrearn
una mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad. Son fuente de oportunidades, en-

tre otras, el crecimiento del tamao del mercado y la existencia de un segmento de la
poblacin con una necesidad que an no ha sido satisfecha adecuadamente por las em-
presas del sector, lo que sucede como consecuencia, por ejemplo, del envejecimiento
progresivo de la poblacin en los pases desarrollados, que provoca una mayor de-
manda de servicios vinculados a la atencin de las personas mayores. De este modo,
se requieren ms plazas en residencias geritricas, sistemas de asistencia en el hogar,
viviendas adaptadas a las limitaciones de movilidad de algunas personas, etc. Las
amenazas, por su parte, son aspectos del entorno que pueden afectar negativamente a los
resultados de la compaa si sta no lleva a cabo acciones de marketing que lo impidan.
Pueden constituir amenazas la aparicin de un nuevo competidor, el descubrimiento de
productos sustitutivos, un cambio en la legislacin o el comienzo de una guerra.
Para Iberia, el tren de alta velocidad que une Madrid y Barcelona constituye una poderosa ame-
naza. Y es que el puente areo Madrid-Barcelona ha sido la lnea regular ms rentable de esta
compaa de aviacin. Aunque la duracin del viaje en tren es superior, presenta una serie de
ventajas que lo convierten en una autntica alternativa para los viajes de ocio e incluso para los
de negocio: el tren de alta velocidad traslada a los pasajeros del centro de una ciudad al de la
otra y les ofrece mayor comodidad durante el trayecto, al permitirles trabajar con el ordenador
porttil y utilizar el telfono mvil.
Figura 2.5.
La determinacin de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno se debe

complementar con el anlisis interno de la compaa, mediante el que se valoran las ca-
pacidades y los recursos con los que se cuenta para aprovechar las oportunidades y afron-
tar las amenazas. En esta evaluacin se contemplan los recursos y las capacidades
internas en materia de produccin, financiacin, marketing y de su estructura organiza-
tiva. El anlisis sirve para identificar, por una parte, los puntos fuertes de la empresa, que
sern aquellos aspectos o actividades en las que se muestra ms capacitada para la con-
secucin de ventajas competitivas (como la posesin de una patente o la disponibilidad
de recursos econmicos suficientes para iniciar un proceso de expansin), y, por otra, sus
puntos dbiles, que limitan o reducen su capacidad de desarrollo y pueden afectar negati-
vamente a la consecucin de los objetivos (como disponer de un equipamiento antiguo

o carecer de una plantilla de directivos capacitados en el uso de las tecnologas de la in-
formacin y la comunicacin).
Nos serviremos de la empresa Telefnica a modo de ejemplo. Su principal punto fuerte lo cons-
tituye la alta cuota de participacin en el mercado espaol de las comunicaciones telefnicas,
fruto, en gran medida, de haber disfrutado de una situacin de monopolio hasta el ao 1998,
en el que se inici el proceso de liberalizacin de las telecomunicaciones. Otro punto fuerte lo
constituye la disponibilidad de una amplia estructura de equipos humanos y tcnicos, que cu-
bren todo el territorio espaol. No obstante, esta misma estructura tambin puede considerarse
un punto dbil, dado que sus dimensiones la hacen poco flexible y pueden impedirle reaccionar
con rapidez a los cambios que se producen en el entorno.
Una prctica habitual en los anlisis de marketing es la plasmacin conjunta del an-
lisis del entorno y de la situacin interna en una matriz llamada DAFO (debilidades, ame-
nazas, fortalezas y oportunidades), que ofrece un resumen de los aspectos externos e
internos ms relevantes para la organizacin.
Figura 2.6. Anlisis DAFO

3.3. Establecimiento de los objetivos de marketing
Una vez realizado el anlisis del estado de la situacin, el siguiente paso es el estable-
cimiento de los objetivos de marketing, que deben estar estrechamente vinculados a los
que se han definido en el plan estratgico corporativo. En la definicin de los objetivos
se debern tener presente una serie de consideraciones que facilitarn el establecimiento

de las estrategias ms adecuadas. Por una parte, es preciso que sean realistas y alcanza-
bles, por lo que debern adaptarse a las capacidades y a los recursos de la empresa; por
otra, se requiere que en la medida de lo posible sean cuantificables y se refieran a pero-
dos de tiempo concretos, por cuanto de este modo se facilita su difusin y comprensin
entre todas las personas implicadas en su consecucin.
3.4. Definicin de la estrategia de marketing
Tras determinar los objetivos se define la estrategia de marketing, que establece el modo
como se pretenden alcanzar dichos objetivos. Dado que son variadas las estrategias de mar-
keting que puede aplicar una compaa, resulta de utilidad estudiarlas en funcin de tres
criterios distintos: la ventaja competitiva que persiguen desarrollar, el modo en que con-
tribuyen al crecimiento de la organizacin y la posicin relativa que defienden con res-
pecto a la competencia.
3.4.1. Estrategias de desarrollo
Entendemos que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando sus produc-
tos o sus marcas presentan unas caractersticas que le confieren una posicin privilegiada
con respecto a los competidores (Porter, 1980). Las ventajas competitivas pueden ser de
muchos tipos, pero podemos agruparlas en dos: las ventajas internas, que se originan en
los procesos de compras y aprovisionamiento, de fabricacin, de gestin o de distribu-
cin del producto, permitiendo que ste tenga un coste unitario inferior al de los com-
petidores ms directos; y las ventajas competitivas externas, que se producen a raz de la
existencia de una calidad propia del producto, que lo distingue de la competencia y que
el consumidor es capaz de identificar y valorar como una ventaja.
La posesin de una ventaja competitiva interna permite a la empresa situar el precio
del producto por debajo de los de la competencia, lo que se conoce como estrategia de
liderazgo en costes. A veces el ahorro conseguido se traslada al producto, por lo que la ven-
taja percibida por el consumidor es un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se

invierte en otro tipo de actividades. La aplicacin de esta estrategia acarrea un riesgo, y
es que la empresa que acta en funcin de precios de venta bajos atrae a consumidores
que se mueven por el precio y que, por lo tanto, son muy sensibles a las variaciones en
ste. De este modo, si un competidor consigue reducir los costes y ofrecer el mismo pro-
ducto a precios inferiores, lograr atraer a estos consumidores.
Empresas que buscan el liderazgo en costes son, por ejemplo, las compaas areas de bajo coste.
Estas empresas centran su estrategia en ofrecer precios bajos reduciendo sus costes al mximo,
pero garantizando la puntualidad y seguridad en los desplazamientos. A cambio, el nivel de ser-
vicio al cliente es menor que el que proporcionan otras compaas.
Figura 2.7.
La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en

costes.
Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estrategia de

diferenciacin, la cual implica el desarrollo de un bien o servicio que, por sus especiales
caractersticas, es percibido por los consumidores como nico, especial o superior. Esta
diferenciacin del producto provoca que los consumidores estn dispuestos a pagar por
l un precio mayor puesto que les ofrece un valor superior a los de la competencia.
Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en produccin de maquinaria destinada

a una gran variedad de actividades, desde la construccin hasta la industria militar y el sector
agrcola. La empresa ha conseguido el liderazgo mundial ofreciendo un producto de alta calidad
y un sistema logstico de reparto de maquinaria y piezas muy eficaz. Los propietarios de una m-
quina Caterpillar saben que si necesitan una pieza o tienen una avera, recibirn estos servicios
en veinticuatro horas.
Figura 2.8.
Existe una tercera estrategia bsica de desarrollo, la estrategia de especializacin, que

puede darse a partir de una ventaja competitiva en costes, mediante la diferenciacin o
por una combinacin de ambas opciones. Esta estrategia se centra en satisfacer las nece-
sidades de un segmento concreto del mercado con la intencin de conseguir en l una
cuota de participacin muy elevada, fruto de una mejor adaptacin a sus necesidades. Es
conveniente que la adopcin de esta estrategia vaya precedida por un estudio exhaustivo
que permita averiguar si la comercializacin del producto entre el colectivo, a pesar de
ser ste reducido, puede generar rentabilidad para la empresa.
La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de poblacin con un

elevado nivel adquisitivo. Aunque el mercado objetivo es reducido, el alto precio de sus produc-
tos le proporciona un amplio margen de beneficio, lo que garantiza la rentabilidad.
Figura 2.9.
3.4.2. Estrategias de crecimiento
Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansin de la empresa. De

acuerdo con Ansoff (1976), que las clasific por medio de la matriz de crecimiento de
productos y mercados, se pueden agrupan segn los productos en los que se basan (que
pueden ser los actuales u otros nuevos) y los mercados a los que se dirigen (y que tambin
se puede tratar de los actuales o de otros nuevos).
Figura 2.10. Matriz de crecimiento de productos y mercados

La estrategia de penetracin de mercado pretende incrementar las ventas de un producto

ya existente dentro del mercado en el que compite. Si las empresas fabricantes de horchata
decidieran aplicar esta estrategia, podran intentar que sus clientes se acostumbraran a to-
mar horchata fuera del perodo estival, que es cuando se consume habitualmente. La estra-
tegia de desarrollo de mercado, por su parte, consiste en alcanzar nuevos mercados para los
productos actuales. Una marca local de agua mineral, por ejemplo, podra tratar de utilizar
canales de distribucin que no comercializaran su producto (mquinas de bebidas, restau-

racin, etc.) para llegar a segmentos de la poblacin que hasta entonces no han consumido
el producto. Otra opcin es acceder a mercados situados en reas geogrficas en las que has-
ta el momento la empresa no ha estado presente.
Figura 2.11.
Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado

al introducir los productos Cola Cao y Nocilla en el mercado chino.
La estrategia de desarrollo de producto consiste en incorporar nuevas caractersticas a este,

a travs de su reformulacin, o en crear nuevos productos que van dirigidos al mismo mer-
cado. Y la estrategia de diversificacin se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a
nuevos mercados, por lo que es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de
actividades que estn fuera de su negocio habitual. A su vez podemos distinguir dos modos
de crecimiento diversificado: concntrico y puro. En las estrategias de diversificacin con-
cntricas el nuevo negocio guarda alguna relacin con el negocio habitual, de manera que
pueden aprovecharse sinergias de marketing, de produccin o tecnolgicas, lo que sucede
cuando, por ejemplo, las entidades financieras ofrecen seguros a sus clientes, muchas veces
mediante empresas aseguradoras creadas con esta finalidad. En cambio, con las estrategias
de diversificacin puras el nuevo negocio no tiene nada que ver con el original. La firma Ya-
maha, que cuenta con negocios tan diferentes como el de los productos informticos, ins-
trumentos musicales y motocicletas, sera un ejemplo de ello.
Por otra parte, las estrategias de crecimiento tambin pueden clasificarse dependiendo de
si la empresa trata de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integra-
cin con otras compaas. En caso de que opte por la absorcin o la fusin con otras organi-
zaciones, podemos distinguir dos tipos de integracin: las horizontales y las de tipo vertical.
La integracin horizontal se produce con la absorcin o la fusin con alguna firma de la com-
petencia. En cambio, la integracin vertical es aquella que tiene lugar cuando la empresa ad-
quiere o se fusiona con firmas no competidoras, situadas en un nivel diferente del proceso
de elaboracin y distribucin del producto. Cuando las empresas que se integran desempe-
an actividades iniciales de la cadena de valor, previas a las que habitualmente desarrolla la
empresa, nos hallamos ante una integracin hacia el origen o hacia atrs, mientras que si las
empresas que se integran desarrollan actividades posteriores dentro de la cadena de valor, se
produce una integracin hacia el destino o hacia delante. Si, por ejemplo, una compaa fabri-
cante de pantalones tejanos absorbiera a un fabricante de tela, llevara a cabo una integracin
vertical hacia atrs, pero si adquiriera una cadena de tiendas que vende su ropa a los consu-
midores finales estara poniendo en prctica una integracin vertical hacia delante.
Figura 2.12.
La fusin de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria,

que dio lugar al BBVA, fue un caso de integracin horizontal.
3.4.3. Estrategias competitivas
Las estrategias competitivas definen la opcin estratgica de la empresa a partir de la

posicin relativa que ocupa con respecto a las entidades competidoras que actan en su
mercado. Kotler y Keller (2005) las clasifican en cuatro tipologas: la estrategia de lder,
la estrategia retadora, la estrategia de seguidor y la estrategia de nicho.
La estrategia de lder es la que ejerce la empresa que ocupa una posicin dominante en el
mercado y que es reconocida como tal por sus competidores. Microsoft, en software, Coca-
Cola, en refrescos, El Corte Ingls, en grandes almacenes o Amazon, en libros para usuarios
de Internet, son ejemplos de empresas lderes en sus negocios respectivos y, como tales, se
han convertido en referentes para el resto de los participantes. Este tipo de empresas tienen
a su alcance tres alternativas estratgicas con las que mantener o mejorar su posicin: am-
pliar la demanda global del mercado, defender su cuota de mercado o tratar de expandirla.
La estrategia que promueve el desarrollo de la demanda global del mercado, si bien resulta ven-
tajosa para todas las empresas que compiten en l, beneficia principalmente a la empresa l-
der, que es la que goza, precisamente, de una cuota de mercado mayor. Bajo la segunda
opcin, consistente en la defensa de la cuota de mercado, el lder se concentra en proteger su

cuota de mercado del ataque de las empresas de la competencia. Para ello, invierte en inno-
vacin, trata de reducir los costes de produccin y distribucin, realiza campaas de comu-
nicacin, etc. La expansin de la cuota de mercado tambin puede ser una opcin para las
empresas lderes, especialmente si se considera que una cuota de mercado ms elevada puede
suponer una mejora en la rentabilidad. A pesar de esta ventaja, hay que tener en cuenta al-
gunos factores de riesgo (Kotler y Keller, 2005):
Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesivamente

elevado. De hecho, cuanto ms alta es la cuota de mercado de la empresa, ms di-
fcil suele ser aumentarla.
El lder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolstico de un

mercado o a ser percibido por los consumidores como un monopolio.
Scalextric, la tradicional marca de circuitos de coches de juguete, de gran xito entre los nios,
identific un nuevo tipo de usuarios: los adultos que durante su infancia jugaron con el Scalex-
tric, lo que le permiti ampliar su mercado de referencia. Adems, la empresa dio a conocer nue-
vos usos del producto, creando piezas en ediciones limitadas y convirtindolas en objeto de
coleccionismo. De esta manera, el juguete para nios ha pasado a convertirse en un juguete
tambin para adultos y en una pieza de coleccionismo.
Figura 2.13.
El resto de las empresas que participan en el mercado pueden adoptar estrategias retado-
ras, seguidoras o de especializacin en un nicho. Las empresas que siguen una estrategia reta-
dora no tienen por qu dirigirse necesariamente contra la empresa lder, sino que pueden
tratar de incrementar su cuota de mercado luchando contra competidores de su tamao o
contra empresas menores. En cualquier caso, deben valorar previamente la capacidad de re-
accin de la empresa que saldr perjudicada por sus actuaciones e intentar llevar a cabo ini-
ciativas contra las cuales el competidor sea incapaz de reaccionar, ya sea por falta de recursos
o porque tiene otros objetivos prioritarios. Por otra parte, el ataque al lder del mercado se
puede realizar mediante un ataque frontal o travs de ataques laterales. El primero es un ataque
directo, que requiere recursos elevados y se plantea con la pretensin de desbancar en poco
tiempo al lder de su posicin. El ataque lateral pretende sacar provecho de algn punto dbil
del lder, sobre el que resulta ms fcil erosionar su posicin dominante: una zona geogrfica
donde tiene escasa implantacin, un segmento de mercado que no trata correctamente, etc.
A diferencia del ataque lateral, necesita un volumen de recursos menor, aunque, en contra-
partida, conlleva un proceso de enfrentamiento ms lento.
Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos, en el que la

marca Pepsi a menudo acta como retadora del lder Coca-Cola y lo ataca frontalmente. En Es-
tados Unidos, donde, a diferencia de los pases de la Unin Europea, la legislacin es ms per-
misiva en materia de publicidad comparativa, ha sido posible difundir anuncios en los que el
producto del lder es atacado de una manera rotunda.
Figura 2.14.
Vdeo 2.1. Pepsi. The joy of cola

Captulo II, apartado 3.
La alternativa al enfrentamiento con el lder es la estrategia de seguidor, que busca la

coexistencia pacfica con el lder, hasta llegar a alinearse con ste. Aunque a veces pueda
parecer lo contrario, la empresa seguidora cuenta con estrategias propias. De hecho, pue-
de pretender ampliar su cuota de mercado invirtiendo de manera selectiva en investiga-
cin y desarrollo, ofreciendo productos de mejor calidad que los del lder, etc.
Son ejemplos de empresas seguidoras, que han llevado a cabo estrategias de crecimiento centra-
das en la adaptacin y la mejora de los productos de la empresa lder, compaas japonesas de
automviles como Toyota y Mitsubishi, que han conseguido penetrar con fuerza incluso en el
mercado norteamericano, donde han instalado fbricas propias y hacen sombra a las mticas
General Motors y Ford.
Figura 2.15. Publicidad de Toyota para el pbli-

co norteamericano
La estrategia del especialista en nichos puede considerarse como un caso particular de

la estrategia de seguidor. Para evitar el enfrentamiento directo con el lder del mercado,
la empresa selecciona segmentos reducidos (nichos) por los que el lder se ha interesado
escasamente. Gracias al conocimiento profundo del cliente y a la adaptacin especfica
del producto a sus necesidades, la empresa suele conseguir una cuota de mercado elevada
en el segmento en el que se ha especializado. Pero como la especializacin en un nico
nicho puede suponer riesgos, al depender de una sola fuente de recursos, algunas empre-
sas optan por especializarse en varios nichos simultneamente. Para ello es frecuente que
cuenten con varias marcas, especialmente orientadas a cada uno de los nichos en los que
est presente.
4. Los instrumentos del marketing: el marketing mix
La finalidad fundamental de la estrategia de una organizacin es conseguir los obje-

tivos fijados en su plan estratgico. En trminos de marketing, las organizaciones dise-
an un conjunto de estrategias que les permitirn desarrollar y conseguir ventajas
competitivas sostenibles con respecto a la competencia. Para explotar y desarrollar estas
ventajas competitivas, el marketing se apoya en uno de sus instrumentos por excelencia,
el marketing mix.
El marketing mix es el conjunto de herramientas controlables e interrelacionadas
de que disponen los responsables de marketing para satisfacer las necesidades del mer-
cado y, a la vez, conseguir los objetivos de la organizacin. Este concepto, que fue in-
troducido por Neil Borden en la dcada de 1950, englobaba inicialmente una lista de
doce variables que los responsables de marketing deban tener en cuenta. La intencin
de Borden era ofrecer una lista abierta de ingredientes de marketing que, pese a no ser
aplicable a todas las situaciones de mercado, sirviera de gua para tomar decisiones.
Una dcada ms tarde, acadmica y profesionalmente, se acept la reduccin del n-
mero de variables propuesta por E. Jerome McCarthy (1964), quien las redujo a cuatro
(precio, producto, distribucin y promocin). As, se empieza a hablar de las 4Ps (price,
product, place y promotion) como las variables fundamentales del marketing mix de toda
organizacin. Ms adelante, el concepto de promocin es ampliado por el de comuni-

cacin, aunque se mantiene la denominacin de las 4Ps para designar a las cuatro va-
riables del mix de marketing.
A pesar de la importancia que se ha atribuido a las 4Ps, debemos recordar que los
responsables de marketing no slo contemplan estos componentes en las estrategias
que disean, ya que tambin deben tener en cuenta otros elementos, como el capital
humano, la informacin disponible, consideraciones ticas, etc. Esta reflexin ha lle-
vado a que en los ltimos aos se expresen opiniones (como la de Hyman, 2004) que
las consideran incompletas. No obstante, pueden constituir un punto de partida v-
lido si se las concibe como una combinacin de instrumentos con los que se crea, co-
munica y entrega valor al cliente.
4.1. El producto
El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer

las necesidades del consumidor. De ah que no se debe considerar el producto a partir de
sus caractersticas fsicas o formales nicamente, sino teniendo en cuenta todos los be-
neficios que se derivan de su utilizacin. Por ejemplo, no se compran juguetes slo por
su aspecto o forma fsica, sino porque se pasa un buen rato con ellos, porque son educa-
tivos, porque son entretenidos, etc. El diseo de las estrategias de producto es una de las
decisiones ms importantes de los responsables de marketing por diferentes razones:
Si un producto no existe, no puede ser valorado, distribuido ni comunicado. Sin el pro-

ducto no tiene sentido utilizar el resto de los instrumentos del marketing mix.
El producto fundamenta la relacin de intercambio. El consumidor satisface sus nece-
sidades gracias al producto y, a cambio, la empresa obtiene un beneficio.
La estrategia de producto es una decisin a largo plazo. La formulacin de estrategias
de producto no puede ser modificada de una manera fcil ni rpida por los eleva-
dos costes que supone cambiar o mejorar un producto (su envase, diseo, calidad,
etc.) y porque una modificacin puede suponer una variacin no deseada de las
percepciones del consumidor acerca de la imagen de la marca o de la empresa
El diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros elementos

fundamentales para la comercializacin. As, se deben tomar decisiones relativas a la car-
tera de productos, la diferenciacin de productos, la marca y la presentacin.
4.2. El precio
El precio es el nico elemento del marketing mix que aporta ingresos a la empresa. No
slo consiste en la cantidad de dinero que el consumidor paga para obtener el producto, sino
que tambin engloba todos los esfuerzos que le supone adquirirlo, como los costes de buscar
y comparar informacin sobre productos alternativos, el tiempo y las molestias que implica
desplazarse hasta el establecimiento donde hace la compra, etc. Constituye, adems, uno de
los instrumentos del marketing mix que se fija a corto plazo. Y es que la empresa puede
adaptarlo rpidamente segn la poca del ao, las promociones de la competencia, los
cambios en los costes de adquisicin de las materias primas que se utilizan en la fabrica-
cin, etc.
La fijacin del precio no es fcil. Un precio alto proporciona un margen elevado
para la empresa pero puede desanimar a los consumidores que, aunque desean comprar
el producto, acaban adquiriendo uno ms barato de la competencia. En cambio, un
precio demasiado bajo puede facilitar la compra del producto por un amplio colectivo,
pero quiz se pierde la oportunidad de ingresar un margen significativo en la venta de
cada unidad.
Figura 2.16. La importancia de fijar un precio ptimo
Fuente: Bearden y otros (2006).
4.3. La distribucin
La distribucin engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos

desde la empresa que los fabrica o produce hasta el consumidor final. Los canales de
distribucin, de los que pueden formar parte varias organizaciones externas a la em-
presa, intervienen en este proceso al encargarse de poner los bienes y servicios a dis-
posicin del consumidor en el lugar y en el momento que ms le convienen. Las
decisiones acerca de los canales de distribucin son complejas y difciles de modificar,
dado que suelen involucrar a terceras partes, como mayoristas y minoristas, que desarro-
llan un papel importante en la comercializacin del producto. Por este motivo, se suele
considerar que son decisiones a largo plazo.
4.4. La comunicacin
La comunicacin de marketing engloba las actividades mediante las cuales la em-

presa informa de que el producto existe, as como de sus caractersticas y de los bene-
ficios que se derivan de su consumo, persuade a los consumidores para que lleven a
cabo la accin de comprarlo y facilita el recuerdo del producto y una imagen favorable
de la organizacin. Estos objetivos se consideran intermedios en la consecucin de
un objetivo final: influir en las actitudes y los comportamientos de compra respecto
al producto de la empresa. Cuando se trata de nuevos productos que se introducen

por primera vez en el mercado, la comunicacin de tipo informativo es la encargada
de darlos a conocer y destacar las ventajas que reporta su uso, con el fin de ganar no-
toriedad para la marca. Sin embargo, las comunicaciones tambin pueden centrarse
en persuadir al consumidor para que compre lo que la empresa le ofrece. En caso de
que se trate de una iniciativa de marketing no empresarial, la comunicacin tambin
puede servir para persuadir a la audiencia para que adopte una idea o lleve a cabo una
accin determinada. Finalmente, los productos ya consolidados requieren comunica-
ciones que recuerden a los consumidores su existencia y que refuercen el convenci-
miento de su buena eleccin.
Como instrumento de marketing, la comunicacin acta a corto plazo, ya que resulta
relativamente rpido tomar decisiones en la materia y llevarlas a la prctica. A su vez, los
responsables de marketing tienen a su disposicin diferentes herramientas de comunica-
cin: la venta personal, la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas, el
patrocinio y los instrumentos para el marketing directo. Todas ellas, convenientemente
combinadas, constituyen el mix de comunicacin.
5. El plan de marketing
5.1. Qu es el plan de marketing?
El plan de marketing es el documento escrito que relaciona los objetivos, las estrate-
gias y los planes de accin con las variables del marketing mix de la empresa. En l se
recoge la manera que ha elegido la organizacin para llevar a cabo las actividades de mar-
keting, buscando el equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades del consumidor y
la obtencin de beneficios empresariales.
Los planes de marketing difieren de una empresa a otra, ya que no todas comercializan
el mismo tipo de producto ni persiguen los mismos objetivos. Adems, es habitual que una
misma compaa desarrolle planes de marketing especficos para cada marca o para cada
lnea de productos. En cualquier caso, sin embargo, la formulacin, la ejecucin y el con-

trol del plan son responsabilidad del Departamento de Marketing, que deber asegurarse
de que rene los requisitos siguientes:
Ser consistente con la misin y la estrategia de la compaa, as como contribuir

a la consecucin de sus objetivos generales.
Estar coordinado con las acciones que se desarrollan desde las diferentes reas de valor
del negocio (finanzas, produccin, investigacin y desarrollo, etc.), de manera que
contribuya al desarrollo de actuaciones globales e integradas en el seno de la empresa.
Contemplar las oportunidades y las amenazas del entorno empresarial, as como
las debilidades y las fortalezas de la empresa.
Disponer de informacin suficiente para detectar las necesidades de los consumido-

res y llevar a cabo, de una manera efectiva y eficiente, la relacin de intercambio.
Tener en cuenta las actuaciones de los competidores, que tambin pretenden sa-
tisfacer la demanda.
Para un determinado horizonte temporal, informar y asignar responsabilidades a
los equipos de personas que desarrollarn y pondrn en prctica el plan.
Proporcionar una planificacin no excesivamente rgida, que facilite un margen
de actuacin ante los cambios inesperados.
Incorporar mecanismos que faciliten el seguimiento y el control de las acciones
que se llevarn a cabo.
5.2. Los contenidos del plan de marketing
No todas las organizaciones contemplan exactamente los mismos aspectos en la ela-

boracin de sus planes de marketing. No obstante, en lneas generales, suelen recoger los
apartados siguientes:
1) Resumen ejecutivo
2) Anlisis de la situacin
3) Diagnosis de la situacin
4) Objetivos de marketing
5) Estrategia de marketing
6) Programa de acciones
7) Beneficios y prdidas esperados
8) Control
1) Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo presenta una visin general y resumida de los contenidos del
plan de marketing y, especialmente, de los objetivos y las informaciones relevantes que
se refieren a cmo se prev alcanzarlos. Tambin expresa claramente la contribucin

de los objetivos de marketing a la misin, los objetivos y la estrategia general de la or-
ganizacin.
La nuestra es una pequea empresa dedicada a satisfacer las necesidades de los consumidores
en materia de vestimenta proporcionndoles prendas de punto de diseo y calidad, que para el
ao que viene se ha propuesto aumentar las ventas en un 15%. Para alcanzar este objetivo, y
por primera vez, se propone lanzar una campaa publicitaria, con un presupuesto de cincuenta
mil euros, que nos permitir darnos a conocer [...]. La inversin reciente de ciento cincuenta mil
euros para ampliar la planta productiva situada en Marruecos y aumentar la plantilla en diez
trabajadores permitir dar servicio al aumento de la demanda....
2) Anlisis de la situacin
El anlisis de la situacin de la empresa proporciona informacin de gran utilidad,
puesto que permite conocer no slo la situacin interna en la que se encuentran la orga-
nizacin y los productos, sino tambin el modo como la empresa se puede ver afectada
por su entorno.
Anlisis externo
El estudio del entorno, que incluye el estudio del mercado y el anlisis del mi-
croentorno y el macroentorno empresarial, es fundamental para entender cmo re-
percutirn los cambios externos sobre el negocio y reducir as el riesgo en la toma de
decisiones.
Situacin del mercado. La empresa debe estudiar las necesidades, los deseos y la ca-
pacidad de compra de los consumidores, actuales y potenciales, que constituye su
mercado. Tambin debe analizar la dimensin real y potencial del mercado, su
evolucin, los segmentos que lo configuran, el comportamiento de compra de los
consumidores, etc.
El consumo de bebidas refrescantes no ha dejado de aumentar en los ltimos tres aos. Este
crecimiento ha sido de un 1,7% en el ltimo ao, situndose en 0,5 litros por da como media
por consumidor. Pero mientras que los nios y los jvenes menores de edad consumen cada vez
ms este tipo de bebida (un 2% ms que el ao anterior, lo que sita el consumo medio diario
en 0,6 litros), los adultos han disminuido el consumo en un 0,8%.
Anlisis del microentorno. El anlisis del microentorno tiene en cuenta las fuerzas
externas y no controlables por la empresa que influyen de una manera directa en
su relacin con el mercado, como los competidores, los distribuidores, los provee-
dores y otros participantes que tambin pueden afectar a la relacin de intercam-
bio (asociaciones de consumidores, instituciones pblicas que promueven la
actividad comercial, etc.). El estudio de la competencia constituye un captulo es-
pecialmente importante en este anlisis, lo que supone identificar tanto a los

competidores actuales, como a los potenciales, y evaluar la posicin competitiva
de todos ellos a partir de su dimensin, de su cuota de mercado, de sus objetivos,
de los atributos de su producto, as como de sus estrategias de marketing, entre
otros aspectos.
Anlisis del macroentorno. En el estudio del macroentorno se consideran los facto-
res de tipo econmico, social, poltico, cultural, demogrfico, tecnolgico o legal
que influyen o influirn, aunque seguramente de una manera ms indirecta que
los elementos del microentorno, sobre los productos, marcas o negocios a los que
se refiere el plan de marketing.
Anlisis interno
El anlisis interno contempla diferentes aspectos relacionados con la situacin de la

propia compaa y de sus productos:
Anlisis de la compaa. Esta seccin aborda el estudio de los recursos y las capaci-
dades generales de la empresa, para lo que se tienen en cuenta los objetivos glo-
bales y de marketing, as como las principales actuaciones que se han realizado en
los ltimos aos.
Situacin del producto. Aqu se reflejan datos sobre la cifra de ventas, la cuota de
mercado, los precios, los mrgenes de contribucin y los beneficios que ha gene-
rado durante los ltimos aos cada producto de la marca o de la lnea a la que se
refiere el plan de marketing.
3) Diagnosis de la situacin
El anlisis de la situacin debe permitir identificar las principales amenazas y oportu-
nidades que plantea el entorno en la comercializacin del producto, as como los puntos
fuertes y dbiles que tienen que ver con los recursos y las capacidades internas de la com-
paa. Tambin es aconsejable ordenar las amenazas, las oportunidades, las fortalezas y
las debilidades de acuerdo con su grado de importancia.
El anlisis DAFO que podra efectuar la direccin de marketing de una empresa de nueva crea-
cin que se estuviera planteando la posibilidad de comercializar un vehculo elctrico de altas
prestaciones habra podido dar lugar a los siguientes resultados:
Figura 2.17.
El diagnstico de la situacin proporcionado por el anlisis DAFO constituye un punto de par-

tida para decidir las principales cuestiones que se habrn de tratar en el plan de marketing y de-
finir los objetivos, las estrategias y las acciones que se debern llevar a cabo. La empresa podra
considerar los siguientes puntos clave: debe entrar en el negocio del transporte con un vehculo
elctrico?, puede competir eficazmente con los vehculos para el transporte privado y con el
transporte pblico? Y en caso que decida entrar en el negocio, cmo debe distribuir el produc-
to?, ha de invertir en investigacin y desarrollo?, qu imagen de marca se debera transmitir
al mercado?, cmo dar a conocer el producto?
4) Objetivos de marketing
Este apartado recoge los objetivos especficos que se quieren obtener con la comercia-
lizacin del producto o la lnea de productos que se considera en el plan de marketing.
Suelen expresarse en trminos de volumen de ventas, de cuota de mercado o de benefi-
cios que hay que conseguir durante el perodo al que hace referencia el plan. Adems, es
preciso que estos objetivos estn en consonancia con los objetivos globales de marketing
y con los objetivos generales de la empresa.
5) Estrategia de marketing
La estrategia de marketing para el producto rene las directrices de marketing que se
debern seguir para conseguir los objetivos. Por una parte, se concretar a qu pblico obje-
tivo se dirige el producto y se definirn los diferentes segmentos que lo componen a partir de
sus caractersticas (edad, gnero, ingresos, estilo de vida, etc.) y de su comportamiento de
compra. Adems, se explicar cmo se adapta el producto a sus necesidades.
La seleccin del pblico objetivo determina el resto de la estrategia de marketing. Los elementos
que diferencian el producto, el precio, los canales que lo distribuyen y la manera de comunicarlo
estn fuertemente condicionados por esta decisin. Fanta, por ejemplo, ha elegido a un pblico
joven para sus productos, al que se dirige con unos argumentos, estilo, tono y formato que no
se adecuaran a los grupos de la poblacin de ms edad.
Figura 2.18.
Vdeo 2.2. Maremoto Fanta

Captulo II, apartado 5.
Tambin se deber determinar qu lugar o posicionamiento se desea que los consumidores

asignen al producto en relacin con los de la competencia, qu ventajas competitivas se quie-
ren desarrollar y en qu elementos del producto se fundamentar la diferenciacin. En defini-
tiva, se habr de decidir un plan de juego en el que se concrete cmo sern utilizados los
diferentes instrumentos del mix (producto, precio, distribucin y comunicacin).
6) Programa de acciones
El programa de acciones concreta las actividades especficas que se emprendern y las
condiciones en las que stas sern realizadas. As pues, el plan de acciones rene la infor-
macin siguiente:
Las acciones que se pretenden llevar a cabo.

La asignacin de responsabilidades: quin debe hacerlas.
La temporalizacin: el momento y la duracin de cada accin.
El gasto aproximado que implicar llevarlas a cabo.
7) Beneficios y prdidas esperados

En este punto, el plan de marketing especifica los resultados econmico-financie-
ros que se esperan obtener al llevar a cabo las acciones previstas. Esta informacin se sue-
le reunir en un presupuesto de ingresos, gastos y beneficios para el perodo al que hace
referencia el plan.
8) Control
Finalmente, el plan de marketing debe establecer cmo se medirn los resultados que
se logren (analizando las ventas, estudiando la eficacia de las campaas publicitarias,
evaluando la rentabilidad del producto, etc.) y qu informacin se utilizar para compa-
rar los resultados previstos en un principio con los que realmente se obtengan, lo que
permitir diagnosticar hasta qu punto se van cumpliendo los objetivos. Tambin se de-
bern determinar quines sern los responsables de llevar a cabo el seguimiento y el con-
trol del plan de marketing, y se habr de asegurar que dispondrn de los mecanismos
correctores necesarios.
Anexo
Toma de decisiones de marketing
MRW, la gestin de Francisco Martn

Brbara Oliver Olivera
Aproximacin al caso
Las estrategias que aplica cada organizacin son nicas. No obstante, pueden irse modificando a fin
de permitir que la empresa se adapte al entorno que la rodea y satisfaga de la mejor manera posible
las necesidades de los clientes. El caso que se expone a continuacin le permitir reflexionar y deba-
tir las estrategias bsicas de desarrollo a partir de la evolucin de una empresa y de su situacin.
MRW al servicio del transporte
En el ao 1977 nace en Barcelona la empresa que actualmente se conoce con el nombre de MRW
y que cuenta con 743 delegaciones distribuidas por todo el territorio espaol, Andorra, Gibraltar
y Portugal. A finales de 2005 son ms de nueve mil las personas que integran el equipo humano
de la empresa.
Figura 2.19. Imagen de una de las plataformas

operativas de la empresa
El transporte urgente de mercancas constituye el ncleo del negocio de MRW, que ha ampliado
sus prestaciones y servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y, de esta ma-
nera, poder crecer ms. No slo ofrece diferentes modalidades horarias para el envo de paquetes
y documentos, informacin sobre el estado del envo (a travs de mensajes a mvil, correo elec-
trnico, consultas a la pgina web) y servicios de distribucin de mailings, sino que tambin per-
mite realizar compras en otra ciudad, transferir dinero a cualquier zona del mundo y trasladar
mascotas. La ltima apuesta de la firma consiste en la realizacin de fotografas mediante zepe-
lines no tripulados; as se puede disponer de un reportaje fotogrfico areo de instalaciones pro-
fesionales y domsticas o de acontecimientos de cualquier ndole.
Las delegaciones de MRW
En la dcada de 1980, MRW descubre que las delegaciones franquiciadas obtienen unas ventas su-
periores a las que consiguen las delegaciones que son propiedad de la empresa. Es entonces cuando
se decide llevar a cabo el Plan Naranja, que da la oportunidad a los trabajadores de convertirse en
franquiciados. El resultado es que ms de mil personas de la plantilla ponen en marcha cerca de dos-
cientas nuevas empresas. Francisco Martn, presidente de MRW, impulsa este proyecto de manera
personal porque est convencido de la vala de los trabajadores para gestionarse de modo eficiente.
Para dar apoyo a este nuevo tipo de organizacin se crea el Comit de tica y Arbitraje, que pue-
de intervenir en la gestin de la red comercial. A travs de este organismo se toman decisiones
relativas tanto a la puesta en marcha de nuevos servicios como a la imposicin de sanciones para
las delegaciones que no cumplan los requisitos fijados. Con esta iniciativa se favorece, adems,
la estrecha vinculacin de los franquiciados con los objetivos de la empresa y la aplicacin efec-
tiva de todas las acciones que se decidan llevar a cabo.
El mercado espaol de mensajera y paquetera en cifras
Segn un estudio de la consultora DBK, el mercado espaol de mensajera y paquetera est parti-
cipado por, aproximadamente, cuatro mil cien empresas que en el 2004 facturaron 5.720 millones
de euros. El sector, sin embargo, se halla fuertemente concentrado por cuanto las cinco primeras
empresas generan el 46,4% de las ventas. MRW y Seur son, adems, los lderes del mercado.
En el ao 2004 la facturacin de MRW alcanza los 474 millones de euros, cifra que representa
un crecimiento de casi el 10% con respecto al ejercicio anterior. Este ritmo positivo se transmite,
en parte, a la sociedad mediante la donacin de ms del 1% de la facturacin a causas sociales,
lo que realiza a travs de la prestacin gratuita de sus servicios (recepcin de donativos en sus
sedes, envo de donativos a colectivos desfavorecidos, etc.).
Figura 2.20. Evolucin de la cifra de facturacin de MRW (millones de euros)

Fuente: Cupeiro (2001) e Infofranquicias (2006).
Los retos para MRW
Las empresas de mensajera y paquetera son cada vez de mayor tamao, por lo que extienden su
rea de influencia a muy diferentes lugares del mundo para dar servicio a un mercado global. Buena
parte de las comunicaciones que establecen con sus distintas sedes y con los clientes internaciona-
les se sustenta en los servicios de mensajera y paquetera que suministran empresas como MRW.
La ampliacin del mbito geogrfico de actuacin de muchas empresas de mensajera y paque-

tera las ha llevado al establecimiento de alianzas estratgicas con otras compaas del sector. Se
trata de acuerdos como el que MRW ha dispuesto con Federal Express, empresa de mensajera
de origen estadounidense, lder en ese pas. A travs de l, Federal Express se ocupa de realizar
las entregas de MRW en Estados Unidos y, a cambio, la empresa espaola hace lo mismo con las
de la compaa norteamericana en Espaa. Otro ejemplo es el acuerdo suscrito con Iberia para
mejorar la rapidez en el transporte de paquetes entre Espaa y Latinoamrica.
Un reto adicional es el que plantea el comercio electrnico. Y es que resulta cada vez ms fre-
cuente que los consumidores realicen compras por Internet. Y cuando lo que adquieren es un
producto fsico, como un libro o un ordenador, es habitual que quien asuma la distribucin y
entrega del artculo en el domicilio sea una empresa de paquetera. La dificultad radica aqu en
proporcionar al consumidor unos horarios de entrega de la mercanca que se adapten a sus ne-
cesidades, lo que implica un replanteamiento de los horarios de las delegaciones, algo que no
slo depende de MRW. La relacin con los responsables de cada delegacin y su correcta vincu-
lacin con los objetivos de la marca son determinantes en la superacin de este reto.2
Cuestiones para la reflexin y el debate
Cul o cules son las ventajas competitivas de las que se beneficia MRW?
Teniendo en cuenta estas ventajas, cmo definira la estrategia bsica de desarrollo que sigue
esta compaa?
Cmo cree que MRW puede adaptar su organizacin y estrategia para facilitar la contratacin
de servicios de mensajera y paquetera por Internet? De qu modo puede mejorar los servi-
cios que presta actualmente a los consumidores que adquieren productos en lnea?
2. M. Cupeiro. (2001). Un lder a base de sentido comn. Emprendedores (nm. 51, pg. 54-60); (2006).
MRW: Transporte urgente pequea paquetera. Infofranquicias, disponible en <http://
www.infofranquicias.com>; MRW (2006): Sitio web disponible en <http://www.mrw.es>.

Principios y Estrategias de Marketing - (PG 58 - 83)

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Principios y Estrategias de Marketing - (PG 58 - 83)

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Editorial UOC 57 Captulo II.

1. La direccin del marketing en la empresa

Para funcionar, las empresas suelen requerir de la intervencin de mltiples reas de

1) Anlisis. Las tareas de direccin de marketing comienzan por identificar y anali-

2. Qu es la planificacin estratgica de marketing?

La planificacin estratgica es un proceso de decisin que lleva a cabo la direccin y con

habitualmente, son elaborados por el Departamento de Marketing. Esta rea de la organiza-

3. El proceso de planificacin de la estrategia orientada al

El proceso de planificacin de la estrategia de marketing se desarrolla de acuerdo con

mos?, dnde nos encontramos?, dnde queremos llegar? y cmo lo conseguiremos?

Figura 2.3. El proceso estratgico de marketing

3.1. Definicin de la misin de la empresa

El punto de partida del proceso de planificacin estratgica lo constituye la definicin

Objetivos corporativos. Los objetivos o propsitos generales que recogen en la defi-

Imagen de los walkman lanzados por Sony en 1979.

Valores corporativos. Los valores de la organizacin establecern las polticas de ac-

3.2. Anlisis de la situacin

Una vez definida la misin de la empresa, se procede a analizar su entorno y su situa-

una mejora de la cifra de negocio o de su rentabilidad. Son fuente de oportunidades, en-

La determinacin de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno se debe

vamente a la consecucin de los objetivos (como disponer de un equipamiento antiguo

Figura 2.6. Anlisis DAFO

3.3. Establecimiento de los objetivos de marketing

se debern tener presente una serie de consideraciones que facilitarn el establecimiento

3.4. Definicin de la estrategia de marketing

3.4.1. Estrategias de desarrollo

taja percibida por el consumidor es un nivel de precio inferior, si bien en ocasiones se

La marca easyJet centra su estrategia en el liderazgo en

Las ventajas competitivas externas permiten a la empresa practicar una estrategia de

Por ejemplo, Caterpillar es la primera empresa mundial en produccin de maquinaria destinada

Existe una tercera estrategia bsica de desarrollo, la estrategia de especializacin, que

La marca de relojes de pulsera Rolex se ha especializado en un colectivo de poblacin con un

3.4.2. Estrategias de crecimiento

Las estrategias de crecimiento pretenden contribuir a la expansin de la empresa. De

Figura 2.10. Matriz de crecimiento de productos y mercados

La estrategia de penetracin de mercado pretende incrementar las ventas de un producto

canales de distribucin que no comercializaran su producto (mquinas de bebidas, restau-

Nutrexpa ha optado por una estrategia de desarrollo de mercado

La estrategia de desarrollo de producto consiste en incorporar nuevas caractersticas a este,

La fusin de las entidades financieras Banco Bilbao Vizcaya y Argentaria,

3.4.3. Estrategias competitivas

Las estrategias competitivas definen la opcin estratgica de la empresa a partir de la

opcin, consistente en la defensa de la cuota de mercado, el lder se concentra en proteger su

Es posible que el coste de aumentar la cuota de mercado resulte excesivamente

El lder puede llegar a incurrir en situaciones de dominio monopolstico de un

Un ejemplo de ataque frontal es el que se produce en el mercado de los refrescos, en el que la

Vdeo 2.1. Pepsi. The joy of cola

La alternativa al enfrentamiento con el lder es la estrategia de seguidor, que busca la

Figura 2.15. Publicidad de Toyota para el pbli-

La estrategia del especialista en nichos puede considerarse como un caso particular de

4. Los instrumentos del marketing: el marketing mix

La finalidad fundamental de la estrategia de una organizacin es conseguir los obje-

organizacin. Ms adelante, el concepto de promocin es ampliado por el de comuni-

El producto es el instrumento de marketing del que dispone la empresa para satisfacer

Si un producto no existe, no puede ser valorado, distribuido ni comunicado. Sin el pro-

El diseo de estrategias de producto implica, asimismo, el estudio de otros elementos

Figura 2.16. La importancia de fijar un precio ptimo

Fuente: Bearden y otros (2006).

La distribucin engloba todas las actividades que posibilitan el flujo de productos

La comunicacin de marketing engloba las actividades mediante las cuales la em-

al producto de la empresa. Cuando se trata de nuevos productos que se introducen

5.1. Qu es el plan de marketing?

lnea de productos. En cualquier caso, sin embargo, la formulacin, la ejecucin y el con-