Propuesta de Diseño de Un Sistema de Apoyo A La Evaluación de Personal

Universidad del Bio-Bio. Profesor Gua: Claudia Baados Castro.
Facultad de Ingeniera.
Departamento de Ingeniera Civil Industrial.
Propuesta de diseo de un sistema de apoyo

a la evaluacin de personal.
Trabajo de Titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el

ttulo de Ingeniero Civil Industrial.
Concepcin, Marzo de 2005 Leonardo Alonso Olave Pozo.

II
Resumen.
La Evaluacin del Desempeo puede ser concebida como el proceso que verifica, mide y califica
el alcance de estndares previamente definidos, orientados hacia el logro de objetivos y metas
institucionales. Es posible medir el desempeo de una organizacin en su conjunto, pero solo se
obtiene informacin sobre aspectos globales, es el conocimiento del desempeo de cada individuo o
de cada grupo, lo que permiten tomar medidas para alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
Existen variadas tcnicas de evaluacin de personal, cada una con aspectos favorables y
desfavorables, dependiendo de las expectativas de la organizacin. En el presente proyecto se
describen en detalle las caractersticas de las tcnicas de evaluacin ms utilizadas, incluyendo
ejemplos prcticos para cada una de ellas.
En cada organizacin, el sistema de evaluacin de personal debe responder a sus objetivos,
disponibilidad de recursos, cultura organizacional, y en general, a cada una de sus caractersticas
particulares. Para entregar una visin amplia de los sistemas de evaluacin en la practica, se
presentan ocho ejemplos de sistemas de evaluacin de diferentes organizaciones, nacionales y
extranjeras, publicas y privadas, permitiendo apreciar las similitudes y diferencias entre los enfoques
aplicados en cada una.
En la medida en que aumenta el numero de miembros de una organizacin, tambin aumenta la
dificultad para procesar la informacin proveniente de su sistema de evaluacin de personal. Es por
esto que muchas organizaciones cuentan con un software diseado para estos fines. Para entregar
una visin general de las caractersticas de estos sistemas, se presentan tres ejemplos de software
de evaluacin de personal.
En cada uno de los software de evaluacin de personal presentados, se observa una carencia en
comn, los informes y anlisis de datos permiten extraer una muy limitada cantidad de informacin.
III
En el presente proyecto de titulo, se entregan las bases tericas de las principales tcnicas de
anlisis de datos, aplicables a diferentes metodologas de evaluacin. Esto, junto a la presentacin
de los modelos de bases de datos necesarios para la implementacin computacional de cada una de
las metodologas de evaluacin presentadas, entrega las bases para el desarrollo de un poderoso
software de evaluacin de personal, capaz de integrar las diferentes metodologas de evaluacin,
junto a tcnicas de anlisis de datos.
No siempre es sencillo decidir cual o cuales metodologas de evaluacin son las ms indicadas
para ser aplicadas en una organizacin. En el presente proyecto de titulo se entrega la base terica
de una metodologa capaz de orientar hacia la utilizacin de una o ms tcnicas de evaluacin, segn
variados requerimientos.
De este modo, se entrega la base terica para la construccin de un sistema de apoyo a la
evaluacin de personal, capaz de orientar, segn las necesidades de la organizacin, sobre la
utilizacin de las metodologas ms apropiadas, e integrndolas junto a tcnicas de anlisis de datos.
Esto permite obtener variados informes y anlisis de la informacin, transformando el sistema de
evaluacin de desempeo en una herramienta til, en apoyo a la toma de decisiones.

IV
ndice
CAPITULO 1. INTRODUCCIN
1.1. Generalidades. 1
1.2. Origen del tema. 2
1.3. Justificacin. 2
1.4. Objetivos del estudio. 3
1.5. Alcances o mbito del estudio. 4
1.6. Metodologa propuesta. 4
CAPITULO 2. Evaluacin de personal.

2.0. Introduccin. 5
2.1. Proceso de evaluacin de desempeo. 7
2.1.1. Entrevista Inicial. 7
2.1.2. Reunin de retroalimentacin. 7
2.1.3. Calificacin. 8
2.1.5. Plan de mejoramiento Personal. 8
2.1.5. Aceptacin / Apelacin. 8
2.1.6. Respuesta a la apelacin. 8
2.2. Ventajas de la evaluacin de personal. 9
2.3. Distorsiones en la evaluacin del desempeo. 10
2.3.1. Criterio nico. 10
2.3.2. Error de lenidad. 10
2.3.3. Error de halo. 10
2.3.4. Error de proyeccin o semejanza. 11
2.3.5. Error de estereotipo. 11
2.3.6. Baja diferenciacin o tendencia central. 11
2.3.7. Contaminacin. 11
2.3.8. Error por acontecimiento reciente. 11
2.4. Metodologas de evaluacin del desempeo. 12
2.4.1. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado. 12
2.4.1.1. Escalas de puntuacin. 12
2.4.1.2. Lista de verificacin. 16
2.4.1.3. Seleccin forzada. 17
2.4.1.5. Registro de acontecimientos crticos. 20
2.4.1.5. Investigacin de campo. 22
2.4.1.6. Mtodos de evaluacin en grupos. 24
V
2.4.1.6.1. Categorizacin. 25
2.4.1.6.2. Distribucin forzada. 26
2.4.1.6.3. Comparacin por parejas. 27
2.4.2. Mtodos de evaluacin basados en las expectativas de desempeo a futuro. 29
2.4.2.1. Autoevaluacines. 29
2.4.2.2. Administracin por objetivos. 30
2.4.2.3. Evaluaciones psicolgicas. 34
2.4.2.4. Centros de evaluacin. 35
2.5. Alcances y limitaciones observados en la practica. 37
2.5.1. Sistemas de evaluacin considerados. 37
2.5.1.1. Ministerio de Educacin Nacional, Repblica de Colombia. 37
2.5.1.1.1. Objetivos perseguidos. 37
2.5.1.1.2. Factores Evaluados. 38
2.5.1.1.3. Anlisis Operacional. 39
2.5.1.1.4. Anlisis Tcnico. 40
2.5.1.2. Repblica de Mxico, Gobierno Federal, Secretaria de la funcin Publica. 42
2.5.1.3. Administradora de Fondos de Pensiones Provida. 47
2.5.1.4. Empresa de Servicios Sanitarios del Bio Bio. 51
2.5.1.5. Fundacin PRODEMU. 54
2.5.1.6. Empresa de Servicios Sanitarios de Valparaso. 60
VI
2.5.1.7. Institucin educacional X. 63
2.5.1.8. Caja Costarricense De Seguro Social. 67
2.5.2. Implicancias. 73
2.6. Software de evaluacin de desempeo. 76
2.6.1. Caja Costarricense De Seguro Social. 76
2.6.2. Institucin educacional X. 82
2.6.3. Software Qtraining. 90
CAPITULO 3. Anlisis de datos.

3.0. Introduccin. 100
3.1. Tcnicas de estadstica descriptiva. 100
3.2. Anlisis exploratorio de datos. 105
3.3. Minera de datos. 109
3.3.1. Metodologa. 110
3.3.2. Clustering. 110
3.3.2.1. Clustering Numrico, k - medias. 111
CAPITULO 4. Almacenamiento de Informacin.

4.1. Diagrama Entidad - Relacin. 117
4.2. Diagrama De Tablas. 118
4.3. Almacenamiento. 119
4.3.1. Estructura Bsica. 119
4.3.2. Modelo Aplicando Escalas De Puntuacin. 121
4.3.3. Modelo Aplicando Listas De Verificacin. 124 VII
4.3.4. Modelo Aplicando Seleccin Forzada. 126
4.3.5. Modelo Aplicando Registro De Acontecimientos Crticos. 127
4.3.6. Modelo Aplicando Investigacin de Campo. 129
4.3.7. Modelo Aplicando Categorizacin. 131
4.3.8. Modelo Aplicando Distribucin Forzada. 133
4.3.9. Modelo Aplicando Comparacin Por Parejas. 135
4.3.10. Modelo aplicando Autoevaluaciones. 137
4.3.11. Modelo Aplicando Administracin Por Objetivos. 140
CAPITULO 5. Propuesta de Diseo de un Sistema de Apoyo a la Evaluacin de

Personal.
5.1. Procedimiento de Seleccin de Metodologas de Evaluacin de Personal. 143
5.1.1. El proceso de evaluacin debe entregar una visin amplia del desempeo del 146
evaluado.
5.1.2. El proceso de evaluacin debe entregar una visin detallada del desempeo del 148
evaluado.
5.1.3. El proceso de evaluacin debe entregar una visin general o resumida del 150
desempeo del evaluado.
5.1.4. El sistema de evaluacin es concebido como una herramienta de capacitacin en 152
aspectos generales.
5.1.5. El sistema de evaluacin es concebido una herramienta destinada a desarrollar 154
habilidades especificas.
5.1.6. Dentro de la organizacin se desarrolla constantes conflictos personales entre pares. 156
5.1.7. Dentro de la organizacin desarrollan constantes conflictos personales entre 158
jefaturas y subordinados.
5.1.8. La aplicacin de la evaluacin busca fomentar el dialogo vertical. 160
5.1.9. La aplicacin de la evaluacin busca fomentar el dialogo e integracin entre pares. 162
5.1.10. Los resultados de la evaluacin son utilizados para asignar premios. 164
5.1.11. Los resultados de la evaluacin son utilizados para argumentar ascensos. 166
5.1.12. Los resultados de la evaluacin son utilizados para tomar medidas disciplinarias. 168
5.1.13. Los resultados de la evaluacin son utilizados para argumentar despidos. 170
5.1.14. En la organizacin se dispondr del apoyo de especialistas en evaluacin de 172
desempeo.
VIII
5.1.15. En la organizacin se dispone de tiempo para capacitar exhaustivamente a los 174
evaluadores.
5.1.16. En la organizacin se dispone de tiempo para celebrar reuniones de 176
retroalimentacin.
5.2. Propuesta de diseo de una interfaz para el anlisis de datos. 178
5.2.1. Anlisis unidimensional. 180
5.2.2. Anlisis grafico. 183
5.2.3. Anlisis multidimensional. 189
6.0. Conclusin 191
Anexos
A. Cdigo en Visual Basic para el algoritmo de k-medias. 194
B. Deduccin del Factor de Correccin. 199
C. Metodologia de seleccin. Programa en Access 2000. CD
D. Interfaz de propuesta. Programa en Access 2000. CD
Bibliografia. 201
Capitulo 1: Introduccin.
1
Capitulo 1: Introduccin.
1.1. Generalidades.
A fines de la dcada de los setenta, luego de la introduccin de la serie 360 de IBM, comienza a
masificarse la aplicacin de sistemas de informacin destinados a los departamentos de produccin,
contabilidad y ventas. Los ordenadores eran caros, no resultaban fciles de programar y eran difciles
de entender (1).
Para ingresar la informacin era necesario perforar miles de tarjetas e ingresarlas al ordenador.
Era comn que varias de estas tarjetas estuvieran mal perforadas, provocando interrupciones del
programa o informes errneos. El personal del departamento de procesamiento de datos intentaba
con esfuerzo que el sistema funcionara correctamente, mientras que los destinatarios de dicha
informacin tenan escaso o nulo inters por comprender y aplicar las virtudes de esta nueva forma
de almacenar y procesar informacin.
Los primeros sistemas de informacin dedicados al procesamiento de datos del departamento de
personal fueron diseados para archivar historiales y recuperar informes muy rudimentarios, que sin
embargo, resultaron muy tiles para las grandes empresas, debido a su gran cantidad de personal.
La alta direccin esperaba disminuir el numero de oficinistas debido a la utilizacin de estos
grandes ordenadores. Este deseo despert temor en el grupo destinado a futuros despidos. De esta
forma, adems de resaltar las dificultades que presentaba la implementacin del nuevo sistema de
manejo de informacin, los implicados no cooperaban con los programadores, de manera tal que los
programas e informes no fueran tiles.
1. Fitz-enz, Jac: Como medir la gestin de los recursos humanos, segunda edicin, ediciones Deusto S.A.,
1999.
2
En la actualidad, pese a contar con potentes computadores en todas las empresas, muchas an
no han logrado aprovechar esta poderosa herramienta, limitndose al uso de procesadores de texto y
bases de datos, dejando al mando medio sin real acceso a informacin til.
El proceso de evaluacin de desempeo no est ajeno a esta realidad. En muchas
organizaciones se cuenta con un elaborado sistema de evaluacin de desempeo que se aplica y
analiza manualmente, desaprovechando el enorme potencial que representa el uso de computadores,
dada su capacidad de realizar rpidos anlisis sobre una gran cantidad de datos, transformndolos
en valiosa informacin.
1.2. Origen del tema.
El tema surge al detectar la creciente necesidad de informatizar el proceso de evaluacin de
personal, proceso que actualmente se realiza manualmente en muchas organizaciones,
transformndose en una carga administrativa importante, que demanda mucho tiempo y personal
para entregar menos informacin til de la que potencialmente puede obtenerse. Dada esta
necesidad, se entregaran las bases tericas necesarias para la construccin de un software de
evaluacin de personal.
1.3. Justificacin.
La evaluacin del desempeo permite orientar los esfuerzos de la organizacin hacia la mejora
de su personal, cuantificar el efecto de las medidas tomadas en pos de un mejor desempeo, y
revela el potencial del personal.
Al informatizar el proceso de evaluacin de personal, los procesos tanto de ingreso de
informacin como la obtencin de resultados se realizan rpidamente en una interfaz amigable, esto
simplifica el proceso y permite obtener variados anlisis de datos de utilidad para la toma de
decisiones.
3
1.4. Objetivos del estudio.
Objetivo General.
Disear un sistema de apoyo a la evaluacin de personal capaz de orientar sobre la utilizacin
de las metodologas ms apropiadas segn las necesidades de la organizacin, integrando las
diferentes metodologas de evaluacin existentes junto a tcnicas de anlisis de datos.
Objetivos especficos.
Presentar las metodologas ms utilizadas para la evaluacin de personal.
Discutir y analizar los casos en que cada metodologa resulte ms apropiada.
Presentar los alcances y limitaciones observados en la practica al implementar sistemas de
Proponer un procedimiento orientado a facilitar y apoyar la decisin sobre la utilizacin de las
herramientas de evaluacin ms adecuadas, segn la disponibilidad de recursos econmicos,
tcnicos y operacionales (Presupuesto asignado; Variedad de informacin requerida;
Disponibilidad de tiempo para: capacitacin de evaluadores, proceso de evaluacin, reuniones de
retroalimentacin, etc).
Seleccionar las tcnicas de anlisis de datos aplicables a la informacin resultante de las
diferentes metodologas de evaluacin.
Presentar el diseo para un sistema de apoyo a la evaluacin de personal.

4
1.5. Alcances o mbito del estudio.
El estudio investiga el mbito terico y prctico sobre evaluacin de personal, incorporando
tcnicas de anlisis de datos.
Se analizan casos de aplicacin de diferentes metodologas de evaluacin obtenidos de
diferentes organizaciones (empresas privadas, publicas, organismos gubernamentales chilenos y
extranjeros) sealando sus alcances y limitaciones observados.
Se propone un procedimiento orientado a facilitar y apoyar la decisin sobre que metodologa es
ms conveniente en un determinado escenario, basado en consideraciones de tipo tcnicas,
operacionales y econmicas.
Se presentan las bases tericas y de diseo para la construccin de un sistema de apoyo a la
1.6. Metodologa propuesta.
La metodologa a utilizar en el desarrollo del presente proyecto de titulo es la siguiente:
Estudio terico de las tcnicas de evaluacin de desempeo.
Recopilacin de informacin sobre sistemas de evaluacin de desempeo aplicados en diferentes

organizaciones (empresas privadas, publicas, organismos gubernamentales chilenos y
extranjeros).
Anlisis desde el punto de vista tcnico, econmico y operacional de las metodologas aplicadas
en diversas organizaciones.
Estudio sobre tcnicas de anlisis de datos aplicables a las diferentes metodologas de

Proponer un diseo para un sistema de apoyo a la evaluacin de personal.

Capitulo 2: Evaluacin de personal.
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Capitulo 2: Evaluacin de personal.
2.0. Introduccin
La Gestin de Recursos Humanos (GRRHH.) consiste en la planeacin, organizacin, direccin y
control de tcnicas orientadas a promover el desempeo eficiente del personal. De igual forma, la
organizacin es el medio que permite a los empleados alcanzar sus objetivos individuales,
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Partiendo de la organizacin y del anlisis del entorno, se derivan los objetivos de la GRRHH (2):
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidades y
motivaciones para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de los RRHH y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
Estos objetivos deben ser traducidos en planes y programas concretos, orientados hacia el logro
de los objetivos generales de la empresa, y del anlisis del entorno.
En un medio cada vez ms globalizado, donde las diferentes tecnologas de produccin tienden a
homogeneizarse, dado el intercambio tecnolgico, cultural y acadmico, la posibilidad de liderar est
limitada en gran parte por la capacidad de innovacin y la calidad de los RRHH.
Es as como ha cambiado el enfoque hacia los RRHH, y se ha perfeccionado para ser concebido
como el capital estratgico fundamental de la organizacin. Esto conduce a concebir las prcticas de
RRHH como mecanismos esenciales para que una organizacin pueda crear y mantener ventajas
competitivas.
2. Chiavenato, Idalberto: "Administracin de recursos Humanos", segunda edicin, editorial Mc Graw-Hill, 1995.
6
Una de estas practicas es la Evaluacin del Desempeo, considerada por muchos como principal
eje de la gestin de recursos humanos, dada su influencia en las restantes prcticas.
Uno de los primeros intentos serios por obtener una medicin objetiva del desempeo de los
trabajadores, fue en los estudios que desarroll Frederick Taylor, en su obra Fundamentos de
Administracin Cientfica. Aunque en realidad Taylor estaba ms centrado en encontrar mecanismos
cientficamente orientados hacia la obtencin de una mayor productividad, en ello estaba implcita la
consideracin de que el desempeo de los trabajadores debe ser evaluado y sobre la base de esa
evaluacin puede ser mejorado.
Hoy en da, los programas de evaluacin de desempeo son fundamentales dentro del sistema
administrativo en la mayora de las organizaciones. Proporcionando informacin til para la toma de
decisiones en materias como la determinacin de salarios, promociones, planes de capacitacin y
desarrollo, traslados, suspensiones y despidos.

7
2.1. Proceso de evaluacin de desempeo.
El proceso de evaluacin de desempeo puede ser esquematizado de la siguiente forma:
ESQUEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Reunin de Calificacin del

Entrevista Inicial
retroaliementacin evaluador
Plan de Aceptacin /
mejoramiento Apelacin
personal
Respuesta a la
apelacin
Figura n 2.1.
2.1.1. Entrevista Inicial.
Se realiza durante un lapso determinado, al comienzo de cada periodo de evaluacin. En ella, el
jefe directo se rene con sus colaboradores o evaluados de manera individual y da inicio el proceso
de evaluacin. En esta reunin, se explican los procedimientos, se dan a conocer los instrumentos y
criterios, especificando como se aplicarn esos criterios en funcin del cargo y de los objetivos
definidos para la unidad.
Concluida esta reunin, evaluador y evaluado han acordado los compromisos a cumplir por el
trabajador en el periodo de evaluacin. Este acuerdo es registrado en un documento especialmente
creado para ello, quedando una copia en poder de cada participante.
2.1.2. Reunin de retroalimentacin.
Generalmente se realiza a mediados del periodo de evaluacin. Su propsito es permitir que
evaluador y evaluado hagan una revisin acerca del cumplimiento de las metas propuestas,
sealando las posibles medidas correctivas necesarias para darles cumplimiento. En esta instancia,
El evaluador informa al trabajador respecto de los avances del periodo, los aspectos positivos y las
reas que es necesario fortalecer en el desempeo del evaluado.

8
Concluida esta reunin, los acuerdos entre evaluador y evaluado son registrados en un
documento especialmente creado para ello, quedando una copia en poder de cada participante.
2.1.3. Calificacin.
Una vez realizadas las dos reuniones anteriores y concluido el periodo de evaluacin, el
calificador procede a evaluar segn la metodologa y los criterios de evaluacin definidos
previamente. Una vez concluida la calificacin, el evaluador debe reunirse con el evaluado para
intercambiar apreciaciones sobre la evaluacin, informar sobre la calificacin obtenida y realizar en
conjunto un plan de mejoramiento del desempeo, para el prximo periodo de evaluacin.
2.1.4. Plan de mejoramiento Personal.
Una vez concluida la calificacin, el evaluador se rene con el evaluado. En esta instancia,
realizan en conjunto un plan de mejoramiento del desempeo para el prximo periodo de evaluacin.
Para establecer este plan, se utilizan adems los acuerdos y objetivos registrados en las
reuniones inicial y de retroalimentacin.
2.1.5. Aceptacin / Apelacin.
El evaluado indica en la planilla de evaluacin si est o no de acuerdo con la calificacin
obtenida. En caso de aprobacin, se firma el documento por ambas partes, de lo contrario, el
evaluado tiene una opcin de apelacin hacia el organismo designado para tales fines (generalmente
el departamento de recursos humanos, aunque puede ser tambin el superior del evaluador). Este
organismo, resolver y comunicar el resultado, basado en los antecedentes entregados por ambas
partes.
2.1.6. Respuesta a la apelacin.
El organismo encargado de resolver en la apelacin cuenta con un plazo determinado, dentro del
cual debe entregar su fallo a ambas partes.

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2.2. Ventajas de la aplicacin de un sistema de evaluacin de desempeo.
Como una herramienta de apoyo al proceso de planificacin, entrega la posibilidad de evaluar el
potencial humano a corto, medio y largo plazo. De esta forma es posible planificar basado en las
reales capacidades de los miembros de la organizacin.
Como una herramienta de apoyo a la gestin de personal, permite detectar a empleados con un
desempeo sobresaliente, facilitando las decisiones de promociones internas. De igual forma, se
identifica al personal con desempeo inaceptable.
Como una herramienta de capacitacin, permite identificar los factores en que los diferentes
miembros de la organizacin necesitan mayor capacitacin.
Como una herramienta orientada a la motivacin del personal, entrega un slido fundamento para
asignar premios, basado en el real desempeo de los miembros de la organizacin. Esto logra
motivar al personal, incentivando la auto superacin.

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2.3. Distorsiones en la evaluacin del desempeo.
El proceso de evaluacin de desempeo tiene un importante margen de subjetividad, dada su
naturaleza, una u otra metodologa puede entregar resultados ms o menos exactos dependiendo de
diferentes factores. Entre los errores que comnmente puede presentar en una calificacin, los ms
destacados son:
2.3.1. Criterio nico: El empleado es evaluado con un solo criterio, dado que su desempeo debe
ser evaluado segn diversos criterios.
2.3.2. Error de lenidad: Es natural que cada persona tenga su propio sistema de valores, los que
utilizar como norma al momento de evaluar el desempeo de un individuo. Dadas estas
condiciones, es posible que un evaluador tenga la tendencia a evaluar muy positiva o negativamente
el desempeo de sus evaluados.
Error de lenidad positiva: El evaluador tiende a sobrevolarar el desempeo de sus evaluados,
siempre evala con calificaciones ms altas de las que realmente corresponden.
Error de lenidad negativa: El evaluador tiende a subvaluar el desempeo de sus evaluados,
siempre evala con calificaciones ms bajas de las que realmente corresponden.
Si todos los empleados de la organizacin son evaluados por la misma persona, el error de
lenidad no provocara problemas ya que el factor de error se aplicara para todos indistintamente. El
problema surge cuando hay distintos evaluadores con distintos en errores de lenidad.
2.3.3. Error de halo: Tendencia del evaluador a evaluar a una persona en un rea, basado en
apreciaciones sobre otra, es decir, el evaluador es incapaz de discriminar entre las diferentes
dimensiones calificadas.
11
2.3.4. Error de proyeccin o semejanza: El evaluador califica privilegiando a quienes tienen
cualidades similares a las suyas.
2.3.5. Error de estereotipo: El evaluador califica a una persona basado en las caractersticas del
grupo al que pertenece y no en sus atributos personales.
1.3.6. Baja diferenciacin o Tendencia Central. El evaluador tiende a evaluar a todos los
evaluados en torno al promedio, no es capaz de discriminar los diferentes mritos. La evaluacin
utiliza solo una parte limitada de la escala de valores posibles.
2.3.7. Contaminacin: La evaluacin se realiza a partir de una apreciacin previa del evaluador
sobre el evaluado. La evaluacin no representa el desempeo del evaluado, sino una calificacin
ajustada a un criterio arbitrario. Este error puede ser cometido inconscientemente, dado las
preferencias del evaluador.
2.3.8. Error por acontecimiento reciente: Al momento de evaluar, el evaluador se basa en las
conductas ms recientes, olvidando los acontecimientos que han ocurrido durante todo el resto del
periodo a evaluar. Este error distorsiona la evaluacin, ya que una persona con un excelente
desempeo, que comete un error al termino del periodo, tendr una baja calificacin. De igual forma,
un evaluado con un bajo desempeo durante la mayor parte del periodo y una mejora al termino,
obtendr una buena calificacin.
Cuando los evaluados conocen que el evaluador comete este error, tendern a fingir un mejor
comportamiento al final de los periodos de evaluacin, manipulando los resultados.

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2.4. Metodologas de evaluacin del desempeo.
Como se menciona en la introduccin de este capitulo, la evaluacin del desempeo puede
concebirse como el proceso que verifica, mide y califica el alcance de estndares previamente
definidos, orientados hacia el logro de objetivos y metas institucionales.
Para medir estos estndares, se utilizan diversos instrumentos de calificacin, los cuales pueden
ser divididos en dos grupos principales:
a) Mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado.
b) Mtodos de evaluacin basados en las expectativas de desempeo a futuro.
2.4.1. Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.
Estos mtodos se fundamentan en los resultados que el empleado ha logrado antes de la
evaluacin, por lo tanto, estn basados en hechos concretos que pueden ser medidos y al menos en
parte, relacionados con el evaluado. Su principal desventaja es que entregan informacin una vez
concluido el periodo de evaluacin, donde ya no existe posibilidad de reparar o modificar lo ocurrido.
Dentro de esta categora, las tcnicas ms comunes son:
2.4.1.1. Escalas de puntuacin: Es el mtodo ms comn, dada su simplicidad y fcil comprensin,
sin embargo, su aplicacin debe ser cuidadosa, ya que fcilmente se puede caer en subjetividad y
prejuzgamiento del evaluador. Este debe cuantificar el desempeo del evaluado, calificndolo dentro
de una escala creciente.
Metodologa:
La evaluacin se realiza basada en factores graduados, previamente definidos.
Los factores son previamente seleccionados, definiendo las cualidades que se desea evaluar.
Cada factor es definido con una pequea descripcin, simple y objetiva, evitando distorsiones.
13
Se construye una escala graduada creciente, que representa desde el cumplimiento ms
insatisfactorio hasta el ms satisfactorio.
Utiliza un formulario de doble entrada, en el cual las filas representan los factores de evaluacin
de desempeo, mientras que las columnas representan la escala graduada de variacin de tales
factores.
Esta metodologa es implementada mediante diferentes procesos, dentro de los cuales los ms
conocidos son:
Escala continua. El evaluador puede calificar un tem con cualquier valor dentro de un
intervalo.
Escala discontinuas. El evaluador dispone de un conjunto de posibles calificaciones para
cada tem.
Es posible atribuir una ponderacin a cada factor evaluado, de tal modo que finalizada la
evaluacin se obtiene una nota final. Esta tcnica facilita las comparaciones entre los empleados.
Debe sealarse que esta metodologa es muy cuestionable, ya que pese a cuantificar los
resultados y facilitar las comparaciones en trminos globales, reduce la compleja gama de
desempeo de un funcionario a un simple nmero. Este numero tendr muy poco significado
permitiendo solo reconocer empleados muy destacados o de muy bajo rendimiento, no se apreciar
las diferencias entre quienes obtengan una evaluacin similar al promedio.
Ventajas:
Es un instrumento de fcil comprensin y aplicacin simple.
Entrega una visin resumida de los factores de evaluacin.
Requiere de poco tiempo y esfuerzo del evaluador.
Los evaluadores requieren poca capacitacin para aplicar este mtodo.
Es fcil de aplicar a grupos numerosos de empleados.

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Desventajas:
Poco flexible. El evaluador debe ajustarse al instrumento.
Sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores.
Cuando el numero de evaluados es elevado, el evaluador tiende a generalizar los resultados de
las evaluaciones.
Desecha aspectos especficos de desempeo de cargo a fin de poder evaluar diversos cargos.
Ejemplo: Planilla de evaluacin obtenida del Ministerio De Educacin Nacional de la Republica de
Colombia 2004. (3)
3. Nieto, L. Victoria Y otros: Plan Revolucin Educativa, Poltica de Calidad, Ministerio De

Educacin Nacional de la Republica de Colombia, 2004.
15
Figura n 2.2.
16
2.4.1.2. Lista de verificacin: Se requiere de una lista con afirmaciones sobre el desempeo del
evaluado. Cada una de las afirmaciones presentes en la lista tiene una ponderacin determinada,
segn la importancia que se le asigne por el diseador del instrumento. El calificador (generalmente el
supervisor inmediato) debe seleccionar las oraciones que representan el desempeo del evaluado.
Ventajas:
Es posible obtener una descripcin precisa del desempeo del evaluado, en la medida que se
incluya la variedad de afirmaciones necesarias para cubrir todos los factores importantes del
desempeo.
Es una metodologa de implementacin sencilla y econmica.
Los evaluadores requieren de una baja capacitacin.
Es una metodologa de aplicacin estndar.
Desventajas:
Si las afirmaciones permiten diferencias de interpretacin se producen distorsiones.
Utiliza una calificacin muy radical. No permite una escala de valores frente a una afirmacin.
Ejemplo : (4)
4. Werther, Wiliam y Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, quinta edicin,
McGraw Hill, 1996.
17
Nombre del empleado Departamento

Nombre del evaluador Fecha
Valores Seale aqu
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide.

(4.0) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo.
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan.
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas.
. ..
.
. ..
.
. ..
.
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue.
100.0 Puntuacin total
Figura n 2.3.
2.4.1.3. Seleccin forzada: Esta metodologa surge del esfuerzo de un grupo de investigadores
estadounidenses durante la segunda guerra mundial, su objetivo fue seleccionar a los oficiales de las
fuerzas armadas que deberan ser ascendidos, utilizando alguna metodologa menos subjetiva que
las existentes.
El evaluador debe seleccionar la frase que considere ms representativa del desempeo del
evaluado de entre un grupo de 2 a 4 afirmaciones.
Las dos principales formas de aplicar esta metodologa son:
1. Formar bloques de dos frases con significado positivo y dos frases con significado negativo, el
evaluador debe seleccionar la frase que mejor representa el desempeo del evaluado, y luego, la
que menos lo representa.

18
2. Formar bloques de cuatro fases de significado positivo, el evaluador debe seleccionar las frases
que ms se ajustan al desempeo del evaluado.
Ventajas:
Entrega resultados bastante representativos del real desempeo del evaluado, dado que elimina
las influencias subjetivas y personales.
Es de fcil aplicacin, los evaluadores no requieren de una capacitacin extensa.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Requiere de una compleja elaboracin, los grupos de frases deben ser elaborados para
discriminar los criterios establecidos por la organizacin.
Entrega resultados de carcter general, permitiendo discriminar entre personal con desempeo
bueno, promedio y bajo, sin entregar mayor informacin. Ello puede limitar su utilidad para ayudar
al personal a mejorar su desempeo (limitadas posibilidades de retroalimentacin).
No entrega al evaluador una idea del resultado de la evaluacin.
En el caso de celebrar una entrevista de retroalimentacin, un empleado puede percibir como
muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
Ejemplo: Chiavenato Idialberto, obra citada.

19
Figura n 2.4.
20
2.4.1.4. Registro de acontecimientos crticos: El evaluador mantiene un registro en el cual se
ingresan los acontecimientos relevantes, positivos o negativos, que realiza el evaluado.
Metodologa:
Las acciones registradas se limitan solo a las realizadas en el periodo evaluado, registrando las
acciones directamente imputables al evaluado. En el caso de registrar acciones que no son
directamente imputables al evaluado o que escapan de su control (solo en casos indispensables), son
slo para explicar las acciones del evaluado.
Ventajas:
Permite entregar retroalimentacin al empleado.
Al ser correctamente aplicado, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes.
Desventajas:
Requiere de dedicacin y constancia por parte del evaluador, ya que ste debe registrar todos los
acontecimientos relevantes que ocurren en el periodo evaluado.
Es muy probable que los evaluadores comiencen registrando la mayora de los hechos relevantes
pero al pasar el tiempo, esta dedicacin decaiga hasta los das cercanos a la entrega del acta. En
este caso se comete "Error por acontecimiento reciente".
Ejemplo: Nieto, L. Victoria Y otros, obra citada.

21
Figura n 2.4.
22
2.4.1.5. Investigacin de campo: En esta metodologa, la evaluacin de desempeo es efectuada
por el supervisor directo, pero asesorado por un especialista en evaluacin del desempeo, el cual se
entrevistas con el supervisor inmediato. Este especialista ayuda a determinar las causas que motivan
el desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Este mtodo entrega herramientas
para planear el desarrollo del evaluado en el cargo y en la organizacin, adems de la evaluacin del
desempeo del empleado.
Generalmente el especialista divide su trabajo en cuatro etapas principales:
1. Evaluacin Inicial: El desempeo de cada evaluado es calificado preliminarmente como:
a) Mas que satisfactorio.
b) Satisfactorio.
c) Menos que satisfactorio.
2. Anlisis suplementario: El desempeo obtenido por cada empleado en la evaluacin inicial, es
analizado con mayor profundidad, mediante preguntas que realiza el especialista al evaluador.
3. Planeamiento: En esta etapa se desarrolla un plan de accin conducente a medidas tales como:
a) Mantenimiento en el cargo actual.
b) Promocin.
c) Consejera.
d) Readaptacin.
e) Entrenamiento.
f) Desvinculacin y sustitucin.
4. Seguimiento: Se verifica que el desempeo que figura en la evaluacin corresponde
efectivamente al desempeo del evaluado.

23
Ventajas:
El evaluador es capacitado por un especialista en evaluacin de personal.
Entrega una evaluacin profunda y objetiva del desempeo de cada empleado, sealando las
causas que motivan el comportamiento y el origen de los problemas.
Entrega un plan de accin en busca de mejorar el desempeo.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
Desventajas:
Tiene un alto costo, dada la necesidad de especialistas en evaluacin.
Es de lenta implementacin, a causa de las entrevistas individuales llevadas acabo con cada uno
de los evaluadores, y a la verificacin de la veracidad de los resultados obtenidos (etapa de
seguimiento).
Ejemplo: Chiavenato Idialberto, obra citada.

24
Figura n 2.6.
2.4.1.6. Mtodos de evaluacin en grupos: Estas metodologas se basan en la comparacin del
desempeo de un grupo de evaluados entre s. Para que los resultados de este tipo de evaluacin
tengan sentido, es necesario que sea comparable el desempeo del grupo considerado.
Es muy positivo el incluir a ms de un calificador en la evaluacin, dado lo facil que resulta
distorsionar los resultados.

25
Ventajas:
Son tiles para decidir sobre incrementos salariales, premios y promociones basados en mritos
personales, dado que clasifican a los empleados de mejor a peor.
Desventajas:
No sealan la existencia de grupos de empleados con extraordinarias o psimas capacidades.
No entregan retroalimentacin a los evaluados, ya que de tomar conocimiento de los resultados
se provocan severas divisiones. Es muy probable que quienes son clasificados en las categoras
de menor evaluacin, se sientan injustamente calificados y traten de demostrar que su
desempeo es mejor que el de quienes los superaron, realzando los errores y limitaciones de los
dems, y en definitiva, dividiendo al grupo.
2.4.1.6.1. Categorizacin: El evaluador debe formar una escala creciente de acuerdo a su
percepcin del desempeo de sus evaluados. Este mtodo se basa en que, generalmente, se
conoce si un empleado tiene mejor desempeo que otro, pero es difcil poder cuantificar esta
diferencia.
Ventajas:
Es de fcil implementacin.
Se elimina el error por baja diferenciacin o tendencia central.
Se elimina el error de lenidad.
Desventajas:
Dentro de la metodologa, no existe ningn fundamento slido para justificar la calificacin.
Este mtodo puede fcilmente ser mal utilizado, cuando existen inclinaciones personales
favorables o desfavorables hacia uno o ms evaluados.
Existe la tendencia a distorsionar la evaluacin por acontecimientos crticos recientes.

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Ejemplo:
Nombre del evaluador Periodo
Departamento
Marque con una X el Ranking correspondiente a cada empleado.
1
2
3
4
5
6
Miguel Andrades
Andrs Alvarez
Roberto Schulz
Violeta Valdez
Juan Costa
Jos Perez
Recuerde que solo puede seleccionar a un empleado en cada fila
Figura n 2.7.
2.4.1.6.2. Distribucin forzada: El evaluador debe distribuir a sus evaluados dentro de
clasificaciones determinadas. Generalmente, existe una proporcin determinada de evaluados que
deben ser incluidos en cada categora, siendo la labor del evaluador, seleccionar quienes ocupan
esos cupos.
27
Ventajas:
Es de fcil implementacin.
Se elimina el error por baja diferenciacin o tendencia central.
Se elimina el error de lenidad.
Desventajas:
No existe ningn fundamento slido dentro de la metodologa para justificar la calificacin.
Este mtodo puede fcilmente ser mal utilizado, cuando existen inclinaciones personales
favorables o desfavorables hacia uno o ms evaluados.
Existe la tendencia a distorsionar la evaluacin por acontecimientos crticos recientes.
Ejemplo: Werther, Wiliam y Davis, Keith, obra citada. Aplicacin del mtodo de distribucin forzada a
un grupo de diez subordinados
Tabla n 2.1. PARMETRO DE CLASIFICACIN: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR
A. Gmez V. Surez S. Garca E. Zapata A. Blanco
M. Rendn F. Trevio B. De la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
2.4.1.6.3. Comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada empleado, respecto a
cada uno de los evaluados que pertenecen a su mismo grupo. Para esto, se forman todos los pares
posibles dentro de un grupo, y se evala quin comparativamente presenta un mejor desempeo.
Caractersticas:
El evaluador debe evaluar a cada uno de los integrantes de un grupo, formando pares y
comparndolos entre si.

28
Es posible comparar el comportamiento global, as como el comportamiento presentado en uno o
ms factores por separado.
Se construyen indicadores, basados en el numero de veces que cada evaluado supera
comparativamente a otro.
Ventajas:
Disminuye la posibilidad de provocar (intencional o casualmente) una tendencia central o un error
de lenidad. A medida que aumente el numero de evaluados dentro de un grupo, es ms difcil
manipular los resultados.
Es una metodologa sencilla, de fcil comprensin y aplicacin.
Desventajas:
Fcilmente el evaluador puede cometer un error de contaminacin, sin embargo, si se utilizan
mediciones para distintos factores, es posible disminuir el efecto de este error.
Esta metodologa est mucho ms expuesta que otras metodologas a presentar error por
acontecimientos recientes.
Ejemplo: Chiavenato Idialberto, obra citada. Comparacin de pares a travs de una tabla de doble
entrada. Los evaluados son comparados entre si, asignndoles puntaje segn la siguiente regla: 3
para mejor que, 2 para igual que y 1 para peor que.
Tabla n 1.2. Comparacin por parejas.
COMPARACION EN ROSA PEDRO JAVIER HORACIO MARIA JUAN

CALIDAD
ROSA X 1 2 1 3 2
PEDRO 3 X 3 2 3 3
JAVIER 2 1 X 2 3 2
HORACIO 3 2 2 X 3 3
MARIA 1 1 1 1 X 2
JUAN 2 1 2 1 2 X
TOTAL 11 6 10 7 14 12
29
2.4.2. Mtodos de evaluacin basados en las expectativas de desempeo a futuro
Estos mtodos, a diferencia de las metodologas de evaluacin basadas en el desempeo
pasado, se basan en lo que especialistas o los propios evaluados esperan de si. Estas metodologas
permiten tomar medidas correctivas, dada una calificacin determinada. Su objetivo es revelar el
potencial de los evaluados, razn por la cual, requieren de mucho trabajo, tanto en el desarrollo de la
evaluacin como en la interpretacin de la informacin obtenida. Son mucho ms complejas que la
mayora de las metodologas de evaluacin basadas en el desempeo pasado, siendo solo
comparables al esfuerzo requerido para implementar el mtodo de investigacin de campo.
Las cuatro tcnicas principales son:
2.4.2.1. Autoevaluacin: Es una metodologa de evaluacin en la que el evaluado califica su propio
desempeo. En las autoevaluacines se plantean diferentes factores de evaluacin, frente a los
cuales el evaluado debe valorar su desempeo.
Ventajas:
Es de muy bajo costo y fcil implementacin, pudiendo desarrollarse durante los tiempos ociosos,
sin requerir el gasto asociado al tiempo invertido en evaluar.
Dada la necesaria participacin del evaluado en la calificacin, es posible alentar el desarrollo
individual y la autocrtica.
El evaluado no opone resistencia a aceptar los resultados de su evaluacin, por lo que sta es
aceptada como una base sobre la cual estudiar posibles mejoras en el desempeo.
Permite concientizar a los evaluados de la necesidad de mejorar su desempeo.
Desventajas:
Solo puede ser aplicadas como una herramienta formativa, no puede ser utilizada como base
para la asignacin de recompensas.

30
No puede ser utilizada como el nico sistema de evaluacin dentro de una organizacin,
necesariamente deben ser complementada con otra metodologa.
Para su correcto funcionamiento, requiere de una gran sinceridad por parte del evaluado, quien
no debe sobre estimar su desempeo.
Se utiliza un criterio distinto para cada una de las calificaciones, limitando la aplicacin de
comparaciones entre diferentes evaluados.
Ejemplo: (5).
Figura n 2.8.
2.4.2.2. Administracin por objetivos: Es una metodologa en la que evaluador y evaluado
establecen de mutuo acuerdo los objetivos de desempeo. El cumplimiento de estos objetivos debe
ser mesurable objetivamente, para poder evaluar el avance o retroceso en el logro de los objetivos.
5. Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey. Mxico.

http://www.tec.com.mx/ec/cursos/ed052/recursos/autoeva.htm
31
Caractersticas:
Para implementar APO dentro de una organizacin, se debe contar con personal motivado, dado
que los objetivos son formulados en conjunto entre directivos y subordinados. Si los empleados no se
sienten motivados, entonces no plantean objetivos que realmente desafen sus capacidades,
perdiendo as una gran parte de la potencialidad de APO, que busca el compromiso de todos lo
miembros de la organizacin hacia el logro de sus objetivos.
La implementacin de APO busca el compromiso, se desea que la persona aprecie como
propios los objetivos que l ayuda a formular. Por esto es indispensable un ambiente motivador.
Para obtener este personal motivado, APO requiere un ambiente participativo donde se aprecia y
cultiva la confianza y responsabilidad de los empleados. Si los empleados no sienten que sus
supervisores confan en ellos y en su trabajo, entonces no participan con un real compromiso en la
generacin de objetivos, sino que solo plantean objetivos a la ligera, y por consiguiente, la aplicacin
de APO ve disminuidos sus beneficios.
Ventajas:
Si la metodologa logra ser implementada con xito, no solo entrega una visin del desempeo de
los empleados, sino que tambin los motiva a seguir mejorando.
A medida que se establecen los objetivos, se entrega una imagen muy clara de las expectativas
que los empleados tienen acerca de su potencial desarrollo.
Desventajas:
Si los objetivos son demasiados ambiciosos, cuando el personal no los alcanza se frustra y des
motiva.
Dado que el logro de los objetivos debe ser cuantificable, existe una tendencia a evitar objetivos
difciles de medir como calidad de servicio, actitud, etc.

32
Ejemplo: (6) Sistema nacional de la profesin administrativa (decreto n 993/91)..
6. Jefatura de gabinete de ministros, subsecretara de la gestin pblica, Repblica de Argentina.

33
JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS EVALEJEC - FORM. A
SUBSECRETARA DE LA GESTIN PBLICA Objet. N Hoja 1/1
Evaluado:
FORMULARIO A - PLAN DE GESTIN

Descripcin de Objetivos, Actividades y Resultados
Enuncie AL MENOS tres Objetivos del desempeo a evaluar durante el perodo. Para cada objetivo, enumere las actividades a realizar para
alcanzarlos y los correspondientes resultados a obtener. Evite repetir la normativa en vigencia. Utilice un formulario para cada objetivo.
OBJETIVO N ....... :
ACTIVIDADES RESULTADOS ESPERADOS
FECHA FIRMA Y ACLARACIN DEL EVALUADO FIRMA Y ACLARACIN DEL EVALUADOR DIRECTO
O AUTORIDAD INTERVINIENTE
/ /
Figura n 1.9.
34
2.4.2.3. Evaluaciones psicolgicas: En este tipo de evaluacin se realizan entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, retiros en ambientes especialmente preparados, conversaciones
con los supervisores y un anlisis de los antecedentes del evaluado. El psiclogo prepara una
evaluacin de diferentes caractersticas del evaluado, segn los requerimientos de la organizacin.
Caractersticas:
La psicologa del personal se preocupa de cuatro interacciones presentes en el medio laboral:
a) Entre el trabajador y su puesto de trabajo.
b) Entre el trabajador y su jefe inmediato.
c) Entre el trabajador y la direccin.
d) Entre el trabajador y sus compaeros de trabajo.
Los procedimientos llevados a cabo para estudiar estas cuatro interacciones son (7):
Estudiar las demandas del puesto.
Desarrollar y usar test y otras tcnicas refinadas para seleccionar cientficamente a los
trabajadores.
Formular los mejores mtodos que permitan aplicar la energa humana.
Organizar y sistematizar los programas de formacin para garantizar el desarrollo ms cabal y
ms eficiente de las habilidades individuales.
Determinar cuales son las condiciones ptimas de trabajo.
Analizar las caractersticas de las organizaciones industriales para determinar cuales se adaptan
mejor a la hora de servir a los objetivos econmicos, sociales y humanos de las organizaciones
industriales.
Examinar y controlar las fuerzas que motivan tanto a los trabajadores como a la direccin y que
influyen en las relaciones armoniosas en el entorno industrial.
7. Viteles, M.S. Industrial psychology, Nueva York,W. W. Norton, 1932.

35
Ventajas:
Entrega mucha informacin. Dependiendo de las tcnicas especificas utilizadas, se puede
obtener un gran espectro de informacin sobre el potencial del evaluado.
Desventajas:
Es un procedimiento lento y costoso, por lo que se debe restringir su utilizacin a casos de gran
importancia que justifiquen todo el esfuerzo requerido.
Es muy posible que se produzca un rechazo hacia la utilizacin de estas tcnicas, dado que los
resultados se fundamentan en gran parte, sobre la habilidad del psiclogo para interpretar la
informacin recabada.
2.4.2.4. Centros de evaluacin: Es una metodologa de evaluacin con tres orgenes posibles:
El primero son los psiclogos y militares que evaluaban oficiales y cuerpos de elite en Alemania.
El segundo es el comit de seleccin de la oficina de guerra en el Reino Unido, que pona a
prueba a militares con posibilidad de ascenso.
El tercero es la oficina de servicios estratgicos en USA, que estudiaba a quienes trabajaran en
espionaje y contraespionaje.
Todo ello desde 1927 en Alemania y durante la dcada de 1940 en USA y el Reino Unido. Es por
tanto otra aportacin del periodo blico a la evaluacin de personal (8).
Caractersticas: Es una metodologa de evaluacin estandarizada, basada en la observacin del
comportamiento de mltiples evaluados por mltiples evaluadores en un ambiente aislado,
especialmente preparado para llevar a cabo la evaluacin. Se cuenta con psiclogos quienes aplican
diferentes test, y con profesionales que simulan situaciones de trabajo complejas, ante las cuales se
quiere observar el desempeo del evaluado. Cada una de estas actividades recibe una calificacin.
36
Ventajas:
Esta tcnica entrega informacin muy amplia y precisa acerca del evaluado.
Es una tcnica muy til para evaluar grupos gerenciales de nivel intermedio con un gran potencial
de desarrollo futuro, apoyando las decisiones sobre ascensos, premios, etc.
Desventajas:
Tiene un alto costo, dada la necesidad de un gran numero de profesionales especialistas en
Requiere mucho tiempo para ser implementada.
El personal evaluado debe ser completamente retirado de sus labores durante el periodo de
evaluacin.
8. Prieto Z., Jos. Proyecto Docente e Investigador, Universidad Complutense de Madrid, Madrid,
2000.
37
2.5. Alcances y limitaciones observados en la practica.
2.5.1. Sistemas de evaluacin considerados.
A continuacin se presentan los aspectos generales sobre la aplicacin de sistemas de
evaluacin de personal en diferentes organizaciones, con el objetivo de entregar una visin amplia de
la aplicacin practica de dichos sistemas.
2.5.1.1. Ministerio de Educacin Nacional, Repblica de Colombia.
Para este ministerio, la evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico de obtencin de
informacin vlida, objetiva y fiable, que permite ponderar el grado de cumplimiento de las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo que desempea el docente o directivo docente y, adems, el
logro de resultados con los estudiantes y sus reas de trabajo. Nieto, L. Victoria Y otros, obra
citada.
En sus sistemas de evaluacin, se busca calificar aquellos aspectos que son propios de las
funciones y responsabilidades de los docentes y directivos docentes, tales como la idoneidad tica y
pedaggica, que se requieren para la prestacin del servicio educativo.
2.5.1.1.1. Objetivos perseguidos.
Respecto de los docentes o directivos se busca:
1. Estimular su buen desempeo.
2. Facilitarles su auto reconocimiento y valoracin sobre su quehacer profesional.
3. Identificar sus logros y dificultades, como base para desarrollar planes de desarrollo personal, y
del colectivo de la institucin educativa.
4. Ofrecer informacin confiable a las instituciones formadoras para que consoliden o reorienten sus
programas.
38
2.5.1.1.2. Factores Evaluados.
Aspectos de los docentes:
1. Construccin y desarrollo del plan de evaluacin institucional (PEI).
2. Cumplimiento de normas y polticas educativas.
3. Conocimiento y valoracin de los estudiantes.
4. Fundamentacin pedaggica.
5. Planeacin del trabajo.
6. Evaluacin y mejoramiento.
7. Estrategias pedaggicas.
8. Estrategias para la participacin.
9. Innovacin
10. Compromiso institucional.
11. Relaciones interpersonales.
12. Mediacin de conflictos.
13. Trabajo en equipo.
14. Liderazgo.
Aspectos de los Directivos:
1. Construccin y desarrollo del plan de evaluacin institucional (PEI).
2. Cumplimiento de normas y polticas educativas.
3. Planeacin y visin organizacional.
4. Gestin acadmica.
5. Gestin de personal.
6. Gestin de recursos.
7. Evaluacin institucional, seguimiento y control.
8. Compromiso institucional.
9. Innovacin.
10. Representacin institucional

39
12. Mediacin de conflictos.
14. Toma de decisiones.
15. Liderazgo.
2.5.1.1.3. Anlisis Operacional.
Durante el ao lectivo, se hace seguimiento al docente o directivo y se recoge informacin de su
desempeo, a travs de la observacin de clases, los registros de los maestros, los aportes de los
estudiantes, compaeros y padres de familia, en concordancia con los indicadores de desempeo
previamente establecidos en la institucin.
Al final del ao lectivo, y una vez que se disponga de la informacin y el anlisis de sta, se
despacha el instrumento establecido para tal fin, el cual le ha servido a cada institucin o secretara
de educacin, para elaborar de acuerdo a cada uno de los aspectos all sealados, los indicadores de
desempeo de los docentes y directivos. Para realizar la evaluacin, se cuenta con la siguiente regla:
El Rector o director rural evala a docentes, orientadores y coordinador. Para la obtencin de
informacin y seguimiento a los planes de desarrollo profesional, puede conformar equipos de
apoyo con los coordinadores.
La autoridad nominadora de cada entidad territorial certificada, mediante acto administrativo,
designa al funcionario o funcionarios responsables de la evaluacin anual de desempeo de
rectores y directores rurales.
El Instrumento de evaluacin utilizado consta de dos formatos:

40
1. Formato A: Valoracin anual del desempeo.
Contiene catorce aspectos para los docentes y quince para los directivos, en los cuales el
evaluado puede ser calificado dentro de tres categoras, divididas cada una en dos sub categoras:
1. Inferior (1 y 2)
2. Medio (3 y 4)
3. Superior (5 y 6)
Dado que existen dos posibilidades por calificacin, se conforma una escala de uno a seis.
Al final del ao, una vez se ha recogido la informacin y elaborado el formato de valoracin, en
una entrevista programada entre el evaluador y el evaluado, se analizan en conjunto los aspectos
sobresalientes y aquellos que requieren un mayor esfuerzo por parte del evaluado, y se elabora el
plan de desarrollo profesional.
2. Formato B: Plan de desarrollo profesional.
Es el componente esencial del proceso de evaluacin del desempeo, ya que se elabora para
fomentar el mejoramiento del docente. En esta instancia, evaluador y evaluado establecen
compromisos de mejoramiento y acuerdan objetivos basados en el anlisis de los resultados. De esta
forma, se materializan compromisos concretos y cuantificables, expresados en metas, acciones y
plazos que son objeto de seguimiento.
2.5.1.1.4. Anlisis Tcnico.
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo del ministerio de educacin
nacional colombiano estn divididos en tres jerarquas principales:
1. Escala operativa.
2. Escala institucional.
3. Escala municipal.
41
El componente esencial de este sistema de evaluacin de desempeo es el "Plan de Desarrollo
Profesional", fundamentado en el anlisis de los resultados, compromisos de mejoramiento y
objetivos acordados. Esta es la principal accin a escala operativa, considerada por el ministerio de
educacin como la herramienta de trabajo ms valorada ya que permite al docente o directivo:
1. Verse en el juicio de sus colegas, estudiantes y padres de familia.
2. Mejorar su relacin consigo mismo, con los dems y con su trabajo.
3. Sentirse seguro de sus logros y aprender de sus propias fallas.
La principal accin a escala institucional es el "Plan de Mejoramiento Institucional". Este plan es
elaborado una vez concluidos los planes de desarrollo profesional, los cuales son analizados de
modo global. De esta forma es posible identificar los aspectos fuertes y dbiles de la institucin.
Este plan est orientado al fortalecimiento institucional, a travs de un proceso de adquisicin y
enriquecimiento de las herramientas necesarias desde el punto de vista pedaggico y organizacional,
para el logro de mejores aprendizajes de los estudiantes.
La principal accin a escala municipal son los "Planes de Apoyo a los Municipios". Estos planes
son elaborados por las secretarias de educacin, una vez que han recibido la informacin de las
instituciones educativas. Los planes de apoyo a los municipios permiten a la entidad territorial y a la
nacin:
1. Organizar programas de formacin de acuerdo a los aspectos ms bajos.
2. Generar planes de apoyo especficos para los municipios o instituciones con mayores
debilidades, que requieran una intervencin generalizada y compromiso de toda la comunidad
educativa.
3. Determinar con las instituciones educacionales, las lneas de formacin ms claras y
estimadas regionalmente.
42
2.5.1.2. Repblica de Mxico, Gobierno Federal, Secretaria de la funcin Publica.
Para los empleados del gobierno federal mexicano, existe un Sistema del Servicio Profesional
de Carrera, el cual contiene un Subsistema de Evaluacin del Desempeo, cuyo propsito es
establecer los mecanismos de medicin y valoracin del desempeo y la productividad de los
servidores pblicos de carrera, estos son los parmetros consultados para obtener ascensos,
promociones, premios y estmulos, y la permanencia en el puesto. (9)
1. Valorar el comportamiento de los servidores pblicos de carrera en el cumplimiento de sus
funciones, tomando en cuenta las metas programticas establecidas, la capacitacin lograda y las
aportaciones realizadas.
2. Determinar, en su caso, el otorgamiento de estmulos al desempeo destacado.
3. Aportar informacin para mejorar el funcionamiento de la dependencia en trminos de eficiencia,
efectividad, honestidad, calidad del servicio y aspectos financieros.
4. Servir como instrumento para detectar necesidades de capacitacin, que se requieran en el
mbito de la dependencia.
5. Identificar los casos de desempeo no satisfactorio para adoptar medidas correctivas, de
conformidad con lo dispuesto por la "Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Publica Federal".
Aptitud:
1. Conocimiento del puesto.
2. Criterio.
3. Calidad del trabajo.
4. Tcnica y organizacin de trabajo.
5. Necesidad de supervisin.
9. Fox Q. Vicente, Reglamento Interior De La Secretara De La Funcin Publica, diario oficial de la federacin, 2004.
43
6. Capacitacin recibida.
Actitud:
1. Iniciativa.
2. Colaboracin y discrecin.
3. Responsabilidad y disciplina.
6. Mejora continua.
Los servidores profesionales de carrera deben ser sometidos a una evaluacin, para certificar
sus capacidades profesionales en los trminos que determine la Secretara de la Funcin Pblica por
lo menos cada cinco aos. Las evaluaciones deben acreditar que el servidor pblico ha desarrollado y
mantiene actualizado, el perfil y aptitudes requeridos para el desempeo de su cargo. Esta
certificacin es un requisito indispensable para la permanencia de un servidor pblico de carrera en el
sistema y en su cargo.
Los servidores pblicos de nivel operativo y personas contratadas por honorarios, equivalentes a
los niveles 1 al 13 del tabulador general de sueldos del gobierno federal vigente, son evaluados por
su jefatura directa. Para tal efecto se cuenta con un instrumento de evaluacin basado en la
metodologa de escalas de puntuacin y administracin por objetivos.
El proceso de evaluacin de desempeo se desarrolla en tres etapas:
Reunin inicial:
En una reunin inicial, evaluador y evaluado acuerdan cuatro objetivos, cuyo grado de
cumplimiento es evaluado por el jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin.

44
Entrevista de evaluacin:
En esta entrevista se lleva a cabo la calificacin, informando al evaluado sobre su calificacin
tanto en los factores evaluados como en el cumplimiento de objetivos.
En el caso de la evaluacin de factores, se califica el desempeo respecto de cada factor con un
valor entero entre uno y cuatro, a excepcin de los factores "Calidad del trabajo" y "Trabajo en
equipo", cuya calificacin mnima es dos y la mxima es cinco.
En el caso de la evaluacin del grado de cumplimiento de objetivos, se califica para cada uno de
los objetivos, en trminos de los indicadores de Resultados y Oportunidad.
Indicadores de resultado: Se refiere al nmero de metas comprometidas y cumplidas, tomando en
cuenta la naturaleza y las condiciones de trabajo.
Pueden ser calificados segn la siguiente regla:
Desempeo Muy Bueno: 8.5 puntos
Desempeo Bueno: 7.0 puntos
Desempeo Regular: 6.0 puntos
Desempeo Deficiente: 0 puntos
Indicadores de oportunidad: Se refiere a la terminacin de las metas comprometidas, en un tiempo y
forma planeados, y la distribucin equilibrada del trabajo evitando sobrecargas del mismo.
Entrega Antes del Plazo: 4.0 puntos
Entrega En el Plazo: 3.5 puntos
Entrega Despus del Plazo: 3.0 puntos

45
De esta forma la mxima calificacin posible en un objetivo es de 12.5 puntos. Sumando el
puntaje de los cuatro objetivos evaluados, es posible obtener un puntaje mximo de 50 puntos en
esta parte de la calificacin.
Apelacin:
Si el evaluado no est conforme con su evaluacin, el jefe directo del evaluador es el encargado
de resolver cual es la calificacin correcta.
Los resultados de la evaluacin de desempeo son utilizados para asignar estmulos,
consistentes en diez das de vacaciones adicionales y recompensas en dinero.
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo de la secretaria de la funcin
publica mexicana, estn divididos en tres jerarquas principales:
1. Secretaria.
2. Consejos.
3. Comits.
Los Comits son cuerpos de colegiados, encargados de operar el sistema en la dependencia que
les corresponda, con base en la normatividad que emita la Secretara para estos efectos. Los comits
informan al consejo, siendo los encargados de:
1. Elaborar un informe con los programas de capacitacin, especializacin para el cargo y de
desarrollo administrativo, basado en los resultados de las evaluaciones del desempeo.
2. Elaborar un informe con el proyecto de otorgamiento de reconocimientos, incentivos y estmulos
al desempeo destacado, a favor de servidores pblicos de su dependencia.
3. Elaborar un informe sobre la procedencia de separacin de servidores pblicos de su
dependencia.
46
El Consejo es una Instancia de apoyo de la Secretara, que tiene como propsito hacer
recomendaciones generales, opinar sobre los lineamientos, polticas, estrategias y lneas de accin
que aseguran y facilitan el desarrollo del Sistema. Los consejos informan a la secretaria, siendo los
encargados de:
1. Entregar un informe con propuestas de mecanismos y criterios de evaluacin y puntuacin,
para ser aplicados por los comits correspondientes.
2. Entregar un informe con recomendaciones sobre programas de capacitacin y cursos de
especializacin, para ser aplicados por los comits correspondientes.
La secretaria es la encargada de dirigir el funcionamiento del Sistema en todas las dependencias,
dictando la aprobacin o rechazo de las medidas propuestas por el consejo.

47
2.5.1.3. Administradora de Fondos de Pensiones Provida.
La administradora de fondos de pensiones (AFP) Provida aplica un sistema de evaluacin de
desempeo desde 1989, el que es considerado como una poderosa herramienta de supervisin para
la jefatura, y de desarrollo para los recursos humanos (Fuentes A., Francisco, obra citada):
1. Tener un canal formal y estructurado entre jefe y supervisado para aumentar el conocimiento
mutuo, la claridad y transparencia de la relacin interpersonal.
2. Facilitar que las jefaturas tengan permanentemente un conocimiento objetivo de cada uno de sus
supervisados.
3. Mejorar los estmulos de supervisin de acuerdo a las polticas de comportamiento organizacional
de Provida.
4. Incentivar el desarrollo de los recursos humanos en sus aspectos tcnicos, humanos y
relacionales.
5. Proveer a la jefatura de una herramienta de evaluacin del personal para fundamentar acciones
de capacitacin, entrenamiento, promocin, orientacin, reconocimientos y otras propias de la
administracin de recursos humanos.
Factores Personales
1. Presentacin personal.
2. Puntualidad en la llegada al trabajo.
3. Actitud en el trabajo.
5. Autonoma en su desempeo.
6. Esfuerzo.
7. Responsabilidad general.
8. Lectura asociada al trabajo.

48
9. Responsabilidad por su capacitacin.
Factores relacionados con la empresa:
1. contribucin al mejoramiento laboral.
2. Actitud de servicio.
3. Adhesin a todas las polticas de la empresa, y comportamiento organizacional.
Factores relacionados con el trabajo:
1. Responsabilidad por el cumplimiento de compromisos de trabajo.
2. Cumplimiento de los plazos comprometidos.
3. Preparacin para las reuniones.
4. Productividad en las reuniones.
5. Comunicacin de la informacin.
6. Uso de lenguaje adecuado.
7. Productividad.
8. Calidad de trabajo.
9. Conocimiento de los servicios y productos de Provida.
10. Proyeccin adecuada de la imagen de Provida en su medio laboral o con personas externas.
En la Administradora de Fondos de Pensiones Prvida, la evaluacin de desempeo se realiza
anualmente, en ella el supervisor directo evala a sus subalternos. Para tal efecto se cuenta con un
instrumento de evaluacin basado en la metodologa de escalas de puntuacin, estableciendo cinco
posibles calificaciones:
1. Sobresaliente.
2. Muy Bueno.
3. Adecuado.
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4. Insuficiente.
5. Malo.
Las evaluaciones de desempeo son documentos confidenciales y no pueden ser tipeados, su
contenido es tratado con reserva. El evaluador enva las evaluaciones directamente a la gerencia de
recursos humanos.
El proceso de evaluacin de desempeo se desarrolla en cuatro etapas:
1. Formulacin del plan de desarrollo.
En una entrevista formal, reunidos en privado, jefe y el evaluado leen la descripcin del cargo,
misin y objetivos de la empresa, as como la pauta de evaluacin de desempeo. En esta etapa
analizan conjuntamente cada uno de los factores que son posteriormente evaluados. De esta forma,
es posible acordar y registrar las acciones que el evaluado debe realizar para mejorar su
desempeo.
2. Seguimiento.
Evaluador y evaluado deben retroalimentarse sobre el desempeo del evaluado durante el
periodo de evaluacin (1 ao). Estas reuniones deben celebrarse a lo menos una vez al ao.
3. Evaluacin.
Durante el tercer trimestre de cada ao, de acuerdo con el calendario que establece cada
gerencia, evaluador y evaluado se renen formalmente para evaluar el cumplimiento de los
compromisos adquiridos y el desempeo del evaluado.
4. Apelacin.
Si el evaluado no est de acuerdo con su calificacin, tiene la opcin de apelar al gerente de
divisin o gerente regional correspondiente, previo aviso a su evaluador. Este es el encargado de
buscar consenso en los puntos de desacuerdo.

50
En la administradora de fondos de pensiones Provida, el sistema de evaluacin de personal es
concebido como una herramienta de supervisin para la jefatura, y de desarrollo para el recurso
humano. Por esta razn, las conclusiones obtenidas de la aplicacin del sistema de evaluacin son
de carcter netamente formativo y muy cercanas al evaluado. Cabe destacar que las calificaciones no
son tipeadas para garantizar la confidencialidad del proceso.
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo estn divididos en dos
jerarquas principales:
1. Jefaturas.
2. Departamento de recursos humanos.
A nivel de las jefaturas, se establece el plan de desarrollo, en el cual el evaluado registra las
acciones que debe llevar a cabo para mejorar su desempeo.
A nivel del departamento de recursos humanos, la gerencia es la encargada de recibir
directamente del evaluador, el formulario de evaluacin y el plan de desarrollo de cada evaluado.
Basndose en esta informacin, desarrolla planes de incentivos y capacitacin, tendientes a mejorar
el desempeo de los evaluados.

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2.5.1.4. Empresa de Servicios Sanitarios del Bio Bio.
El sistema de evaluacin de desempeo de la Empresa de Servicios Sanitarios del Bio Bio
(ESSBIO) tiene un flujo descendente, donde el evaluador es el jefe directo del trabajador. (Fuentes
A., Francisco, obra citada). Es concebido como una herramienta til para calificar objetivamente el
desempeo del personal, permitiendo tomar decisiones sobre capacitacin, movilidad interna y
medidas disciplinarias.
1. Conocer el desempeo de los trabajadores mediante normas objetivas y conocidas por el
personal.
2. Permitir a la empresa la adopcin de decisiones sobre el personal, en forma objetiva.
1. Iniciativa.
2. Comportamiento.
3. Relaciones humanas.
4. Calidad y cantidad de trabajo.
5. Espritu de colaboracin.
6. Competencia laboral.
7. Compromiso con la empresa.
8. Capacidad de direccin.
9. Capacidad de gestin.
En la Empresa de Servicios Sanitarios del Bio Bio, la evaluacin de desempeo se realiza
semestralmente, en ella el supervisor directo evala a sus subalternos. Para tal efecto cuenta con un
instrumento de evaluacin basado en la metodologa de escalas de puntuacin. Se establecen cuatro
posibles calificaciones:
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1. Trabajador altamente meritorio.
2. Trabajador meritorio.
3. Trabajador que cumple normalmente sus funciones.
4. Trabajador que cumple insatisfactoriamente sus funciones.
Una vez realizada la calificacin, en una reunin privada el evaluador entrega una copia del
formulario de calificacin a su evaluado, el cual debe aceptar o apelar. Luego de esta reunin, el
evaluador enva el formulario de calificacin a su jefe directo, el cual enva el documento a la
subgerencia de recursos humanos.
Si el evaluado no est de acuerdo con su calificacin, tiene la opcin de apelar a una "comisin
de apelaciones", la cual resuelve sobre la correcta calificacin del evaluado, comunicando su decisin
al jefe directo, quien debe comunicar el resultado de la apelacin. En este sistema, el jefe directo del
evaluador debe velar por que su subalterno aplique de manera correcta el proceso de evaluacin, de
igual modo, la sub gerencia de recursos humanos debe coordinar el proceso de evaluacin a escala
general.
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo estn divididos en tres
jerarquas principales:
1. Jefaturas directas.
2. Jefaturas superiores.
A nivel de las jefaturas, luego de la calificacin, el evaluado recibe una copia del formulario de su
evaluacin. La jefatura directa, enva el formulario de calificacin original a su jefatura superior.

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A nivel de las jefaturas superiores, son recibidos los formularios de evaluacin. Una vez recibidos
todos, estos son enviados al departamento de recursos humanos.
A nivel del departamento de recursos humanos, el resultado de las evaluaciones es procesado
para elaborar un plan de accin en cuanto a capacitacin, movilidad interna y medidas disiplinarias.
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2.5.1.5. Fundacin Prodemu.
El Sistema de evaluacin de desempeo de fundacin Prodemu se ha estructurado siguiendo un
doble flujo de ejecucin: descendente y ascendente. La evaluacin descendente sita el rol de
evaluador en el nivel directivo y de jefatura de la institucin, y el de evaluado en la totalidad de las
personas que cada evaluador tenga a su cargo. La evaluacin ascendente, en cambio, pone en el
personal la responsabilidad de evaluar a sus jefaturas directas.
Ambas evaluaciones son una instancia formal de planificacin anual de cada equipo,
constituyendo un canal institucional de expresin y control social (10).
Evaluacin descendente:
1. Favorecer, impulsar y dirigir el desarrollo de competencias en los equipos, identificando
necesidades de formacin y capacitacin, que permitan el diseo de acciones formativas
altamente sintonizadas con los requerimientos especficos de la fundacin.
2. Generar compromisos de desarrollo entre evaluado y evaluador, que permitan intencionar y
monitorear los desempeos, y que al mismo tiempo, sirvan como evidencia para futuras
evaluaciones.
Evaluacin ascendente:
1. Formalizar un espacio de responsabilidad y participacin para los equipos de trabajo de la
fundacin en las tareas de cuidar el desempeo, mejorar su comunicacin y relaciones de
trabajo y promover el logro de los resultados esperados.
2. Proporcionar retroalimentacin a las direcciones y jefaturas respecto de cmo es observado
su desempeo por los integrantes de sus equipos.
10. Fundacin Prodemu, Sistema de evaluacin de desempeo, 2004.

55
1. Estilo de liderazgo.
2. Tratamiento del conflicto.
3. Planificacin y orden.
4. Generacin de trabajo en equipo.
La fundacin Prodemu aplica anualmente un sistema de evaluacin de personal, en el cual el
supervisor directo acta como evaluador (evaluacin descendente) y a la vez es evaluado por su
dirigido (evaluacin ascendente). Existe adems una autoevaluacin a la cual se somete todo el
personal de la fundacin.
Evaluacin Descendente.
Este proceso de evaluacin est dividido en cinco etapas:
1. Realizacin de evaluaciones.
Cada uno de los integrantes de la fundacin auto evala su desempeo, utilizando un facsmil
correspondiente a su cargo. Paralelamente y por separado, cada jefatura directa evala al personal a
su cargo, en el mismo formulario que ellos utilizan para autoevaluarse.
Una vez terminada la auto evaluacin, cada evaluado entrega su facsmil de evaluacin a su
jefatura directa, quien confecciona una "carpeta de evaluacin descendente", en donde guarda las
autoevaluaciones de su equipo y las evaluaciones que l realiza a sus subordinados.
2. Evaluacin compartida.
Una vez completadas y archivadas ambas evaluaciones, evaluado y evaluador deben reunirse
para revisar los resultados obtenidos, con el objetivo de identificar los puntos de desacuerdo y
consensuar una "evaluacin compartida", la cual se realiza completando un nuevo facsmil de

56
evaluacin, idntico al utilizado en la primera etapa. En caso de no ser posible llegar a un acuerdo en
una primera reunin, se recomienda pactar una segunda instancia de evaluacin compartida, donde
ambas partes deben recolectar ms evidencias y fundamentos que permitan documentar sus juicios
de evaluacin.
Si existe acuerdo, el facsmil es respondido completamente. Si no hay acuerdo, no se califican los
puntos en desacuerdo. El facsmil de evaluacin utilizado en esta etapa, debe ser archivado en la
"carpeta de evaluacin descendente".
3. Plan de desarrollo individual consensuado.
Si evaluado y evaluador logran terminar la etapa anterior con una "evaluacin compartida", deben
iniciar esta tercera etapa con una nueva reunin, para identificar juntos los elementos peor
calificados, o bien, aquellos que necesitan ser mejorados con mayor urgencia. Basndose en los
elementos identificados, deben definir un "plan de desarrollo individual consensuado", con el objeto
de disear acciones destinadas a mejorar el desempeo en aquellos aspectos peor calificados.
El plan de desarrollo individual consensuado es un registro de compromisos entre evaluado y
evaluador, en donde ambos sealan los aportes que cada uno compromete, las actividades que
deben realizarse para ello, y las fechas de seguimiento y evaluacin.
En el caso en que evaluado y evaluador no logren llegar a acuerdo en la "evaluacin compartida",
estos deben confeccionar un "plan de desarrollo" cuyo objetivo y actividades guardan relacin directa
con los temas en desacuerdo, a fin de apuntar hacia la convergencia de juicios al respecto,
procurando una futura opinin compartida acerca del desempeo.
Una vez elaborados y firmados, los planes son archivados en la "carpeta de evaluacin
descendente". Evaluador, evaluado y el departamento de recursos humanos cuentan con una copia
del "plan de desarrollo".

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4. Seguimiento del plan.
El "plan de desarrollo individual consensuado" ofrece la posibilidad de ingresar fechas de
seguimiento a los compromisos pactados. A travs de esta instancia, se verifica el grado de avance
en relacin con lo prometido, registrando las indicaciones que evaluado y evaluador deseen
consignar. Para esto, deben reunirse nuevamente y trabajar juntos sobre una misma hoja de
seguimiento.
El evaluador debe informar al departamento de recursos humanos, sobre los resultados de cada
seguimiento realizado a sus evaluados, enviando la hoja de registro correspondiente firmada por
ambos. Evaluador y evaluador conservan una copia de cada seguimiento realizado.
5. Evaluacin final del plan.
En esta etapa el evaluador debe revisar detenidamente el "plan de desarrollo" determinando cul
es el porcentaje final de logro en el compromiso pactado con su evaluado, enviando la hoja de
registro correspondiente firmada por evaluador y evaluado al departamento de recursos humanos.
Evaluador y evaluado conservan una copia del registro de "Evaluacin final del plan".
Evaluacin Ascendente.
Este proceso de evaluacin est dividido en cuatro etapas:
1. Realizacin de evaluaciones.
Todo el personal de planta de la fundacin recibe un "facsmil de evaluacin de jefaturas", en el
cual debe evaluar el desempeo de su jefatura directa. Una vez que cada persona realiza la
evaluacin, la entrega a su jefatura directa, la cual confecciona una "Carpeta de Evaluacin
Ascendente", en la que se archivan todos los documentos que se generan a travs del proceso de
evaluacin ascendente.
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2. Presentacin de resultados y generacin de compromisos.
La jefatura debe tabular los resultados de la evaluacin, confeccionando un comunicado que
entrega a su equipo. Una vez confeccionado el comunicado, se desarrolla un taller cuya metodologa
es la siguiente:
1 Presentacin de resultados de evaluacin.
El evaluado presenta cuatro juicios evaluativos de su desempeo, referidos a cuatro dimensiones
especficas:
1. Estilo de liderazgo.
2. Tratamiento del conflicto.
3. Planificacin y orden.
4. Generacin de trabajo en equipo.
2 Anlisis de la dimensin peor evaluada.
La jefatura y sus evaluadores analizan en detalle los resultados de la dimensin con ms baja
calificacin, en la bsqueda de factores que expliquen el resultado.
Las conductas o acciones asociadas (factores explicativos del resultado) y otras declaraciones
realizadas durante el trabajo de taller, son registradas ntegramente por la jefatura.
3 Redaccin de objetivos y elaboracin de compromisos.
La jefatura da lectura al resultado de la dimensin peor evaluada, y a los factores explicativos
asociados a ste. Bajo este contexto el equipo y la jefatura definen el objetivo de desarrollo que
permita un mejor ejercicio del liderazgo.
Una vez terminada esta actividad, la jefatura debe informar al departamento de recursos
humanos sobre su contenido, desarrollo y desenlace. Adems, debe entregar una copia firmada
del compromiso generado a cada integrante del equipo, y enviar otra a al departamento de recursos
humanos, junto con los resultados tabulados.

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3. Seguimiento de compromisos.
Cada compromiso contempla fechas de seguimiento acordadas por el equipo y la jefatura. Para
efectuar el seguimiento, es necesario programar un trabajo donde equipo y jefatura califican el grado
de cumplimiento en relacin a lo comprometido. La jefatura registra el parecer mayoritario del grupo,
entregando copias a cada integrante del equipo y al departamento de recursos humanos. El original
queda en la carpeta de evaluacin ascendente.
4. Evaluacin final de compromisos.
Cada compromiso debe ser evaluado en el momento acordado. Para ello se realiza una reunin del
equipo con su jefatura, registrando una evaluacin que represente la opinin de la mayora del grupo.
Una vez registrada la evaluacin de compromisos, la jefatura archiva el registro en la carpeta
correspondiente, entregando un duplicado al departamento de recursos humanos.
Producto de la evaluacin descendente, se obtiene la "carpeta de evaluacin descendente",
la cual contiene las autoevaluaciones, evaluacin compartida y plan de desarrollo individual
consensuado. Producto de la evaluacin ascendente, se obtiene la "carpeta de evaluacin
ascendente", la cual contiene el "facsmil de evaluacin de jefaturas", Seguimiento de compromisos y
la evaluacin final de compromisos. Esta carpeta esta a libre disposicin del departamento de
recursos humanos, el cual puede solicitarla en cualquier momento.
Producto de la etapa "Redaccin de objetivos y elaboracin de compromisos", la jefatura entrega
un informe al departamento de recursos humanos, sobre su contenido, desarrollo y desenlace.
Todos los informes en este sistema de evaluacin son generados durante el proceso mismo de
evaluacin (ver seccin 2.5.1.5.3.), no existen instancias posteriores de anlisis, ya que todos los
informes son elaborados con la participacin de las partes involucradas.

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2.5.1.6. Empresa de Servicios Sanitarios de Valparaso.
Esta empresa cuenta con un sistema de evaluacin de desempeo orientado segn tres criterios
principales (Fuentes A., Francisco, obra citada):
Simplicidad en la aplicacin y procedimientos a seguir, para la aplicacin del sistema de
evaluacin de desempeo.
Claridad, orientado a que la informacin, alcances y definiciones de los contenidos del sistema,
sean comprendidos por cualquier miembro de la organizacin, independientemente de su nivel
jerrquico.
Objetividad, orientando la evaluacin hacia comportamientos observables y susceptibles de
comprobacin.
1. Medir el actuar de los empleados.
2. Apoyar la toma de decisiones respecto del personal.
3. Retroalimentar al personal sobre su actuacin.
4. Determinar las actividades de capacitacin.
5. Motivacin y distribucin de recompensas.
1. Efectividad.
3. Competencia tcnica.
4. Atencin de clientes.
5. Relaciones humanas.
6. Responsabilidad.
7. Capacidad de direccin.
8. Planificacin.
9. Iniciativa.
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10. Compromiso con la empresa.
La Empresa de Servicios Sanitarios de Valparaso realiza anualmente la evaluacin de
desempeo, en ella el jefe directo evala a cada subalterno.
Para aplicar el sistema de evaluacin, el personal se divide en seis grupos:
1. Jefaturas.
2. Supervisores y encargados.
3. Analistas profesionales.
4. Analistas tcnicos.
5. Administrativos y operarios.
6. Operarios.
En el proceso de evaluacin, el evaluador califica a su evaluado basado en los requisitos y
funciones definidas en la evaluacin de cargos. Una vez realizada la calificacin, en una reunin
privada el evaluador presenta el formulario de calificacin a su evaluado, quien puede aceptar o
apelar. Luego de esta reunin, el evaluador enva el formulario de calificacin al departamento de
desarrollo del personal, el cual luego de procesar la informacin, enva un resumen confidencial a
cada evaluador y a cada uno de sus evaluados.
Si el evaluado no est de acuerdo con su calificacin, tiene la opcin de apelar a un "comit de
apelaciones", organismo encargado de resolver sobre la calificacin del evaluado, comunicando su
decisin al departamento de desarrollo del personal. En este sistema, el jefe directo del evaluador
debe velar por que sus subalternos apliquen de manera correcta el proceso de evaluacin, de igual
modo, el departamento de desarrollo del personal debe coordinar el proceso de evaluacin a escala
general.
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En esta empresa el sistema de evaluacin de personal es concebido como una herramienta de
desarrollo para el recurso humano.
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo estn divididos en dos jerarquas
principales:
1. Jefaturas.
A nivel de jefaturas, se realiza la calificacin evaluando respecto a una pauta de evaluacin,
construida en base a la descripcin de cargo. El evaluado es informado de su calificacin. El
formulario de evaluacin es enviado al departamento de recursos humanos.
A nivel del departamento de recursos humanos, se elabora un informe con los resultados de la
evaluacin de cada empleado por separado. Este resumen es enviado en forma confidencial a cada
evaluado y a su respectiva jefatura.

63
2.5.1.7. Institucin educacional X.
La Institucin educacional X en su compromiso activo con el mejoramiento de su quehacer,
asigna un carcter estratgico al desarrollo continuo del recurso humano de la institucin.
Dentro de este contexto la evaluacin del desempeo del personal administrativo, como proceso
de carcter formal y sistemtico, constituye una valiosa practica al servicio del trabajador, de su
jefatura y de la direccin, para alcanzar los objetivos de mejoramiento declarados en los lineamientos
estratgicos institucionales.
Se divide al personal en dos familias.
a) Personal administrativo profesional y directivos.
b) Personal administrativo sin roles directivos.
1. Formalizar una instancia de comunicacin entre evaluador y evaluado, sobre el desempeo de
este ultimo, que contribuya al conocimiento y comprensin de los objetivos de la institucin.
2. Retroalimentar permanentemente al trabajador respecto de su desempeo, las expectativas
respecto del mismo y las opciones de mejora disponibles.
3. Contar con un mecanismo que permita disear e implementar estrategias para la identificacin de
necesidades de formacin personal.
4. Suministrar elementos que permitan la planificacin, desarrollo y opciones de movilidad y
trayectoria laboral y/o profesional del personal.
5. Detectar problemas en los procesos, asignacin de recursos y funciones que puedan afectar el
desempeo del personal.
Se evalan los tres primeros factores y los mismos items en ambos grupos, pero las preguntas
especificas de cada item difieren ligeramente, siendo orientadas hacia el grupo correspondiente.
64
a). Personal administrativo sin roles directivos.
Factores de rendimiento.
1. Calidad de trabajo.
2. Grado de cumplimiento de metas y objetivos.
3. Orientacin al usuario.
Factores personales.
1. Conocimiento y habilidades.
3. Actitud hacia el trabajo.
Compromiso institucional.
1. Manejo de recursos.
2. Respeto a la Identidad institucional.
b). Personal administrativo con roles directivos.
En este grupo se agrega un nuevo factor:
Destrezas de gestin.
1. Toma de decisiones.
2. Innovacin.
3. Supervisin de personal.
4. Liderazgo.
La Institucin realiza anualmente la evaluacin de desempeo, en la cual el jefe directo evala a
cada subalterno. Para tal efecto cuenta con un instrumento de evaluacin basado en la metodologa
de escalas de puntuacin, existiendo cinco posibles calificaciones:

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1. Sobresaliente. 3. Aceptable. 5. Deficiente.
2. Bueno. 4. Regular.
El proceso de evaluacin est dividido en cuatro etapas:
1. Reunin inicial.
Se realiza dentro de la primera quincena de marzo. En ella el jefe directo se rene
individualmente con cada uno de sus subordinados, explicando el proceso de evaluacin, y
presentando los instrumentos y criterios de evaluacin. Se acuerdan adems las precisiones de los
criterios en funcin del cargo y de los objetivos definidos por la unidad. Al finalizar la reunin ambas
partes han acordado por escrito los compromisos a cumplir por el trabajador en el periodo de
evaluacin, en un instrumento especialmente diseado para tal efecto.
2. Reunin de retroalimentacin.
Durante el mes de julio, evaluador y evaluado celebran una reunin, con el propsito de
revisar el grado de avance en las metas propuestas y tomar acciones correctivas. En esta reunin, la
jefatura retroalimenta al trabajador respecto de los avances del periodo, aspectos positivos y reas
por fortalecer en su desempeo. Los acuerdos generados en esta instancia se registran en un
instrumento especialmente diseado para tal efecto.
3. Reunin de calificacin.
Durante el mes de enero del ao inmediatamente posterior al periodo de evaluacin, la
jefatura procede a calificar el desempeo del evaluado. Una vez realizada la calificacin, el evaluador
se rene con el trabajador, a fin de intercambiar criterios sobre la evaluacin, y establecer en conjunto
el plan de mejoramiento del desempeo del prximo periodo. Esta informacin es registrada en la
hoja de calificacin del desempeo.
Si el evaluado esta de acuerdo con su calificacin, la evaluacin se ratifica con las firmas de
evaluador y evaluado. En caso de desacuerdo, existe una instancia de apelacin.

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4. Apelacin.
El trabajador que no est de acuerdo con su calificacin, dispone de los cinco das hbiles
posteriores a su calificacin para plantear su recurso de apelacin. Este debe ser entregado al comit
de apelaciones, con copia a la jefatura directa y al departamento de recursos humanos. En l se
indican las razones que fundamentan la inconformidad, y se adjunta cualquier documento o
antecedente que el evaluado considere pertinente.
El comit de apelaciones dispone de siete das hbiles para responder al evaluado,
entregando una copia de la respuesta a la jefatura directa y al departamento de recursos humanos.
Los resultados de la evaluacin de desempeo de la Institucin, son concebidos como una
herramienta que proporciona informacin respecto de las expectativas individuales de desempeo, y
su grado de cumplimiento. Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo estn
divididos en dos jerarquas principales:
1. Jefaturas.
2. Departamento de personal.
A nivel de jefaturas, los informes provienen de las reuniones inicial y de retroalimentacin, junto
con la calificacin de desempeo.
El departamento de personal informa a rectora el resultado de la evaluacin, mediante un
informe que contiene:
Grficas de tendencia histrica de las evaluaciones (totales y por factores) por evaluado, sub
grupo de evaluados (auxiliares, secretarias, administrativos sin roles directivos, directivos) y por
unidades.
Evaluaciones histricas por unidades, grupales e individuales para diferentes periodos de
evaluacin.
67
2.5.1.8. Caja Costarricense de seguro social.
En la caja costarricense de seguro social, el sistema de evaluacin del desempeo, da a conocer
el comportamiento de la gestin del individuo dentro de la organizacin, en un perodo determinado.
Este es un proceso de mejora continua, en bsqueda de la auto superacin en los diferentes
procesos de trabajo. (11)
1. Formalizar una instancia de comunicacin entre el evaluador y el evaluado, que contribuya al
conocimiento y comprensin de los objetivos de la caja, y como enmarcarse en ese mbito.
2. Proveer permanentemente de informacin al trabajador, acerca de: las expectativas sobre su
desempeo laboral, aspectos positivos del mismo y aquellos en que se requiera mejora.
3. Dotar a la organizacin de un mecanismo que permita evaluar en forma objetiva el desempeo de
cada funcionario, con de un enfoque de tareas, procesos, mejoramiento continuo y trabajo en
equipo.
4. Contar con un instrumento que permita disminuir las influencias subjetivas en la calificacin, as
como analizar los logros, aportes, fortalezas y reas de mejoramiento de los funcionarios, con el
fin de crear e implementar estrategias para su promocin y desarrollo.
5. Suministrar elementos que apoyen a la planificacin, trayectoria laboral y/o profesional del
personal.
6. Detectar problemas en los procesos, en la asignacin de recursos y en funciones que puedan
afectar el desempeo del personal.
En el sistema de evaluacin de desempeo de la Caja Costarricense De Seguro Social, existe
una diferenciacin entre tres grupos principales:
- Trabajador.
- Profesional.
11. Caja costarricense de seguro social, Sistema de evaluacin de desempeo, 2002.

68
- Jefaturas y supervisores.
Los aspectos evaluados en cada grupo son:
a). Trabajador.
1. Calidad del Trabajo.
2. Independencia en la ejecucin de sus funciones.
3. Cooperacin.
4. Confiabilidad.
5. Iniciativa.
6. Conocimiento del Puesto.
7. Asistencia y Puntualidad.
8. Hbitos de Orden y Aseo.
9. Relaciones Interpersonales.
10. Habilidad para Aprender.
b). Profesional.
1. Calidad del Trabajo.
3. Toma de Decisiones.
4. Organizacin del Trabajo.
6. Capacidad Analtica.
7. Resolucin de Problemas.
8. Iniciativa y Creatividad.
9. Cantidad de Trabajo (Produccin).

69
c). Jefaturas y supervisores.
1. Capacidad Analtica.
2. Desarrollo del Personal.
5. Liderazgo.
6. Organizacin del Trabajo.
7. Delegacin de Actividades.
8. Resolucin de Problemas.
9. Iniciativa.
En la caja costarricense de seguro social, la evaluacin de desempeo se desarrolla anualmente
(desde el 01 de agosto hasta el 31 de julio del ao siguiente). En este sistema de evaluacin, cada
empleado evala a sus compaeros de trabajo (evaluacin horizontal) y adems, el supervisor directo
evala a sus subalternos (evaluacin descendente).
Para la evaluacin horizontal, se dispone de un sistema de evaluacin denominado "Matriz de
evaluacin", en el cual cada trabajador asigna una calificacin general a cada uno de sus
compaeros, basado en su apreciacin general sobre un conjunto de factores a considerar.
Para la evaluacin descendente, se aplica un sistema de evaluacin basado en la metodologa
de escalas de puntuacin, donde para distintos factores evaluados se ofrecen distintas calificaciones
posibles. (Ver seccin 2.6.1.)

70
El proceso de evaluacin est dividido en tres etapas:
1. Reunin inicial.
En esta reunin, el evaluador debe comunicar a sus evaluados con suficiente antelacin, los
factores por los que son evaluados, de acuerdo con los formularios establecidos.
2. Calificacin.
La jefatura directa se reune con cada uno de sus colaboradores para llevar a cabo el proceso de
evaluacin individual, interactuando directamente con el funcionario evaluado. El evaluador califica a
cada uno de sus evaluados en una hoja electrnica Excel, especialmente construida para ello. (Ver
seccin 2.6.1.)
Paralelamente, se desarrolla el proceso de evaluacin horizontal, el cual pondera un 50% de la
calificacin final.
En un plazo de hasta diez das luego de concluida la evaluacin, la jefatura debe informar a sus
subalternos del resultado de la evaluacin.
3. Apelacin.
En los casos en que los funcionarios evaluados estn en desacuerdo con el resultado de la
evaluacin del desempeo efectuada por su jefatura inmediata, pueden apelar al superior directo del
evaluador, quien esta encargado de resolver cual es la calificacin definitiva.
La oficina de recursos humanos, es la encargada de proporcionar asesora y capacitacin a las
jefaturas y funcionarios de su centro de trabajo o rea de responsabilidad, para que se aplique de
manera correcta el sistema de evaluacin.

71
Los informes asociados al sistema de evaluacin de desempeo de la caja costarricense de
seguro social, estn divididos en cuatro jerarquas principales:
1. Jefaturas.
3. Direccin de cada centro.
4. Junta directiva.
A nivel de jefaturas, el evaluador enva a la oficina de recursos humanos el "Informe de
Resultados" correspondiente a la aplicacin del proceso de calificacin, consistente en:
Formularios de Calificacin Individual (documento original).
Formularios con la Calificacin Total (documento Original).
Desglose de puntuaciones globales.
Desglose por itemes evaluados.
Acciones propuestas por los funcionarios evaluados para mejorar el desempeo.
Acciones propuestas por la Jefatura para contribuir a que el desempeo del funcionario
mejore.
Observaciones que la Jefatura considere necesarias.
A nivel del departamento de recursos humanos, se elaboran propuestas de planes de accin, en
coordinacin con las jefaturas calificadoras, administrador y director del centro de trabajo o rea de
responsabilidad. Esta propuesta responde a las necesidades detectadas en la informacin enviada
por el evaluador.
El departamento de recursos humanos rene toda la informacin proveniente de la aplicacin del
proceso de calificacin y entrega el "Informe ejecutivo Global" a las autoridades superiores del centro
de trabajo, el cual contiene la siguiente informacin:

72
Total de personal evaluado en su centro de trabajo o rea de responsabilidad.
Total de Personal no evaluado.
Resultado global de las evaluaciones de los funcionarios.
Resultado global por itemes.
Resumen de las acciones propuestas por la totalidad de los funcionarios evaluados para
mejorar su desempeo, de su centro de trabajo o rea de responsabilidad.
Resumen global del centro o rea de responsabilidad, sobre las acciones propuestas por las
jefaturas evaluadoras a fin de mejorar el desempeo del funcionario.
Anlisis de la informacin: aspectos relevantes
Resumen de las observaciones de las jefaturas evaluadoras.
A nivel de la direccin del centro, un equipo conformado por las jefaturas evaluadoras, el jefe del
departamento de recursos humanos y el director del centro, elaboran un plan de accin basado en el
"Informe de Resultados" entregado por cada jefatura evaluadora y el "Informe Ejecutivo Global"
elaborado por el departamento de recursos humanos. Este informe responde a las necesidades
detectadas mediante la evaluacin del desempeo, apoyando el desarrollo de estrategias,
mecanismos y/o procedimientos dentro de la organizacin, que contribuyan a la solucin de las
necesidades detectadas en el recurso humano en reas como: capacitacin, motivacin y
comunicacin.
A nivel de la junta directiva, se dictan las polticas que respaldan el desarrollo y aplicacin del
sistema de evaluacin del desempeo. La junta debe aprobar los instrumentos requeridos para la
adecuada implementacin del sistema de evaluacin.

73
2.5.2. Implicancias.
Cada uno de los sistemas de evaluacin de desempeo descritos en la seccin anterior implica
una importante carga administrativa, incluso en el caso de las evaluaciones realizadas a travs de
sistemas de informacin, ya que de todos modos se invierte una importante cantidad de tiempo en
capacitar, evaluar y retroalimentar al evaluado acerca de su desempeo.
Todo este trabajo tiene dos grandes justificaciones, la primera es facilitar la deteccin de puntos
dbiles a mejorar, la segunda es detectar las fortalezas en el personal, para poder aprovecharlas
como una ventaja competitiva. Es por esto que el proceso de evaluacin de desempeo tiene
variadas implicancias en la valoracin del empleado dentro de una organizacin, y se transforma en
una importante herramienta al momento de tomar decisiones acerca de ascensos, promociones,
premios, estmulos, reconocimientos, capacitaciones, medidas correctivas e incluso despidos.
Dependiendo las polticas de cada organizacin, el proceso de evaluacin puede ser
transformado en una poderosa herramienta de formacin y estmulos, y/o en una poderosa
herramienta coercitiva. Este es el caso del sistema de evaluacin de la secretaria de la funcin
publica (Mxico), en cuyo caso, cuando el resultado de la evaluacin no es aprobatorio, el funcionario
debe ser calificado nuevamente en un periodo de hasta 120 das, transcurridos despus de la
notificacin del resultado. Este debe recibir capacitacin antes de la siguiente evaluacin y de no
aprobarla, es despedido. Estas medidas en extremo represivas, tienden a distorsionar el criterio de
los evaluadores hacia una lenidad positiva, es decir, los evaluadores tienden a sobre valorar el
desempeo de sus evaluados, con el fin de no provocar que sean desligados de la organizacin.
En todas las organizaciones analizadas, se contemplan instancias de orientacin y/o
capacitacin de los evaluados, tendientes a mejorar su desempeo. Dependiendo del mecanismo de
evaluacin utilizado, estas instancias pueden ser de gran ayuda en el establecimiento de un clima de
cooperacin y comprensin entre los integrantes de un equipo, tal es el caso del sistema de
evaluacin de la fundacin Prodemu, el cual contempla evaluaciones ascendentes y descendentes,

74
permitiendo que tanto jefaturas como subordinados conozcan las apreciaciones mutuas de sus
desempeos, y la forma en que la otra parte espera que ste mejore.
La mayora de los sistemas de evaluacin analizados, contemplan la entrega de diferentes
estmulos a sus miembros con evaluaciones destacadas. Los estmulos pueden tomar variadas
formas, tales como: recompensas monetarias, vacaciones adicionales, reconocimientos pblicos y
ascensos.
Los estmulos son un poderoso elemento motivador, y dependiendo de las necesidades de cada
individuo, un estimulo puede ser mas atractivo que otro.
Segn Patricio Ojeda (12) el dinero logra motivar dado que cubre las necesidades bsicas de
supervivencia (alimento, abrigo y techo), y los de la sociedad moderna, como son comprar bienes y
servicios, educacin y realizar sueos. Un premio en dinero siempre es bien recibido.
Segn D.McClehand (13), las necesidades de un individuo pueden ser reunidas en tres grupos:
1. Necesidades de logro.
2. Necesidades de poder.
3. Necesidades de afiliacin.
Para los individuos que presentan una marcada necesidad de poder, los reconocimientos
pblicos y las promociones resultan especialmente motivadores, ya que pueden aumentar su estatus
(reconocimientos) o su poder (promociones) dentro de la organizacin.
12. Ojeda P., Patricio: "Hacia un Liderazgo Democrtico en la Empresa", primera edicin, Green Print
Impresores.
13. Stephen P. Robbins y Coulter Mary, Administracin, Pearsons Educacin S.A., 6 ed, Mxico,
2000.
75
Para los individuos que presentan una marcada necesidad de logro, su principal motivacin es la
superacin personal y el logro de sus objetivos, por lo que la entrega de recompensas pasa a
segundo plano.
Los individuos que presentan una marcada necesidad de afiliacin, se sienten motivados a
mejorar su imagen frente a su equipo de trabajo. En el caso de las organizaciones que utilizan
mecanismos de evaluacin ascendente, descendente y horizontal, estas personas ven la oportunidad
de mejorar su imagen ante los dems y por ende, su aceptacin dentro del equipo.
76
2.6. Software de evaluacin.
A continuacin se presentan tres software de evaluacin de personal, escogidos por estar
desarrollados en tres de los entornos de programacin ms populares sobre Windows: Microsoft
Excel, Microsoft Access y Microsoft Visual Basic.
2.6.1. Caja Costarricense De Seguro Social.
La Caja Costarricense De Seguro Social cuenta con un sistema de evaluacin de personal
desarrollado en Microsoft Excel. (14)
Las jefaturas correspondientes deben ingresar al personal que es evaluado, y actualizar la lista
de funcionarios cuando se requiera. Al ingresar, se presenta una hoja de Excel, cuyo men tiene las
siguientes opciones:
- Registro de empleados.
- Matriz de evaluacin del trabajador.
- Calificacin grupal.
- Evaluacin del desempeo del trabajador.
- Evaluacin del desempeo para el (la) profesional.
- Evaluacin del desempeo para jefaturas superiores.
- Calificacin total de la evaluacin del desempeo del trabajador.
- Calificacin total de la evaluacin del desempeo del profesional.
- Calificacin total de la evaluacin del desempeo de la jefatura y/o supervisor.
- Informe de la evaluacin realizada a los trabajadores.
- Informe de la evaluacin realizada a los profesionales.
- Informe de la evaluacin realizada a la jefatura y/o supervisor.
- Acciones propuestas por el empleado para mejorar su desempeo laboral.
- Acciones propuestas por la jefatura para apoyar al trabajador en su desempeo.
- Unidades ejecutoras.
- Unidades de servicio.
14. Sistema de evaluacin del desempeo, Caja costarricense de seguro social,

http://admsjoarc19.ccss.sa.cr:82/rhumanos/Sistema%20de%20Evaluacin%20del%20Desempeo/
Evaluacin%20del%20Desempeo/Sistema%20de%20Evaluacin%20del%20Desempeo4.ppt
77
Figura n 2.10.
Se cuenta con una hoja del registro de los empleados, desde donde se alimenta el programa, al
momento de requerir personal para ser evaluado.
Figura n 2.11.
78
Existen formularios de evaluacin diferenciados para: Trabajador, profesional, jefaturas y
supervisores.
Los tres formularios tienen el mismo formato y difieren en las preguntas y factores evaluados,
segn se explica en 2.5.1.8.2.. A modo de ejemplo, la Figura n 2.13. presenta un formulario para la
evaluacin del trabajador. En l se aprecia que para cada afirmacin respecto de un factor, existen
entre dos a tres posibles calificaciones, representadas por botones en la parte superior de cada
cuadro. Las calificaciones no guardan necesariamente un orden ascendente o descendente. Una vez
realizada la calificacin de un factor, esta aparece en la columna denominada "Puntuacin asignada".
Adems, se indica el periodo de evaluacin correspondiente, evaluador, evaluado, unidad, centro de
trabajo y servicio.
Figura n 2.12.
79
Al final de la evaluacin de factores, existe un formulario para que evaluador y evaluado ingresen
sus propuestas de acciones, para contribuir a que el desempeo del evaluado mejore. Este formulario
est diseado para ser impreso, conteniendo espacios para el nombre y firma de la jefatura inmediata
(Evaluador), puesto del evaluado, fecha, sello y una casilla de verificacin con las opciones "De
acuerdo" y "En desacuerdo". Cuando la informacin ha sido registrada de manera satisfactoria se
debe hacer clic sobre el botn "Guardar Informacin".
Figura n 2. 13.
Existe otro instrumento de evaluacin denominado "Matriz de evaluacin del trabajador", que
pondera un 50% de la calificacin final. Cada Jefatura entrega una copia impresa numerada, a
cada uno de los miembros de un equipo de trabajo, donde se indica el nombre del trabajador a
evaluar, nmero de cdula, puesto que ocupa, lugar de trabajo y perodo evaluado.
80
Con este instrumento, los integrantes de cada grupo de trabajo evalan a sus compaeros,
entregando una evaluacin horizontal.
Figura n 2.14.
Cada uno de los miembros del grupo califica al funcionario en la casilla "PUNTUACIN
OBTENIDA", con una nota de 1 a 100 puntos.
Los resultados obtenidos de la "Matriz de evaluacin del trabajador" son registrados en una
planilla especial. Una vez ingresada esta informacin, se obtiene un formulario identificando a
evaluador y evaluado, adems del periodo de calificacin. En este formulario aparecen la
calificacin total, las evaluaciones obtenidas en la matriz de evaluacin y en la evaluacin del
desempeo.
81
Figura n 2.15.
En cuanto a la operacin de la planilla, se tienen las siguientes medidas:
- Las hojas estn debidamente protegidas para que no se cambie el formato.
- Se debe respetar el orden de llenado de los documentos, para garantizar su buen desempeo.
- No se permite insertar celdas o columnas para agregar informacin no autorizada al sistema.
- El usuario que opere el sistema debe recibir la capacitacin para el uso correcto.
82
2.6.2. Institucin educacional X.
La Institucin educacional X cuenta con un sistema de evaluacin de desempeo basado en la
metodologa de escalas de puntuacin, desarrollado en Microsoft Access.
El proceso de evaluacin comienza en una interfaz con un cuadro de seleccin destinado a
seleccionar al evaluado, y un cuadro de texto para ingresar el periodo de evaluacin (Figura n 2.17.).
En la parte inferior de la interfaz se entregan las instrucciones bsicas para el proceso de evaluacin.
Figura n 2.16.
Cuando el usuario hace clic en el cuadro de seleccin "Evaluando a", aparece un cuadro de
dialogo que solicita la identificacin del evaluador (Figura n 2.18.). Una vez que este ingresa su
identificacin, el cuadro de seleccin ofrece el nombre e identificacin de cada uno de los evaluados
correspondientes al evaluador.
83
Figura n 2.17.
Una vez seleccionado uno de los evaluados, se muestra una serie de factores de evaluacin con
sus correspondientes preguntas, en la parte inferior de la interfaz. Estas preguntas pueden ser
calificadas como Deficiente, Regular, Aceptable, Bueno y Sobresaliente. El evaluador debe
ingresar el periodo evaluado y calificar al evaluado en cada una de las preguntas realizadas.
Figura n 2.18.
Una vez concluida la evaluacin, esta es ingresada al presionar un botn.

84
Al comienzo de cada periodo de evaluacin, existe una instancia llamada "Reunin Inicial", en
esta instancia, evaluador y evaluado acuerdan las mejoras que debe realizar el evaluado. Los
acuerdos de esta reunin quedan registrados en una planilla especialmente diseada para ello.
(Figura n 2.20.) De igual forma, durante el periodo de evaluacin se desarrolla a lo menos una
"reunin de retroalimentacin", registrada en una planilla especialmente diseada para ello.
Figura n 2.19.
Una vez realizadas las evaluaciones, stas son enviadas por el sistema a una base de datos que
las almacena junto a las reuniones iniciales y de retroalimentacin.

85
Las tablas utilizadas por el sistema son:
Cargos:
Id_Cargo: Cdigo del cargo
Nombre: Nombre del cargo
Evaluadores:
Id_Evaluador: Cdigo del evaluador.
Nombre: Nombre del evaluador.
Unidades:
Id_Unidad: Cdigo de la unidad.
Nombre: Nombre de la unidad.
Evaluados:
Id_Evaluado: Cdigo del evaluado.
Id_Cargo: Cdigo del cargo que ejerce.
Id_Unidad: Cdigo de la unidad en la que trabaja.
Nombre: Nombre del evaluado.
ReunionInicial:
Periodo: Periodo evaluado.
Id_Evaluado: Codigo del evaluado.
Fecha: Fecha de la reunin inicial.
Descripcion: Acuerdo pactados en la reunin inicial.
ReunionRetroalimentacion:
Periodo: Periodo evaluado.
Id_Evaluado: Cdigo del evaluado.

86
Fecha: Fecha de la reunin de retroalimentacin.
Descripcion: Acuerdo pactados en la reunin de retroalimentacin.
Las relaciones entre las diferentes tablas utilizadas en el sistema aparecen en la figura
siguiente.
Figura n 2.20.
Para mantener y actualizar la informacin, el sistema contiene una interfaz que presenta
opciones para abrir las diferentes tablas.
Lo ms apreciable del sistema de evaluacin de personal, es la calidad de sus informes. Este
sistema entrega una gran variedad de informes, permitiendo filtrar la informacin mediante una
interfaz de fcil comprensin. En ella es posible discriminar unidades, periodos evaluados y
personal.
Existe una diferenciacin entre evaluados con o sin roles directivos, dado que las preguntas, su
cantidad y la ponderacin de los factores, pueden diferir entre estos grupos.

87
Figura n 2.21.
Existen dos clases principales de informes; de texto y grficos.
Los informes escritos son:
Resultados por item de factores en el periodo evaluado, para personal con o sin roles
directivos.
Promedios histricos por pregunta, para personal con o sin roles directivos.
Informe individual, para personal con o sin roles directivos.
Personal Evaluado.
Personal Sin Evaluar.

88
Informe individual personal sin roles directivos.
Figura n 2.22.
Los informes grficos son:
Promedios anuales de factores, y totales por unidad, para personal con o sin roles directivos.
Informe individual, para personal con con o sin roles directivos.

89
Informe individual, para personal sin roles directivos
Figura n 2.23.
90
2.6.3. Software Qtraining.
Qtraining es un software comercial de evaluacin de personal, desarrollado por Wilsoft, empresa
Mexicana certificada ISO 9001:2000 como empresa desarrolladora de software. (15)
La licencia de este software se distribuye bajo cuatro modalidades:
1. Licencia principal: $790 US.
2. Licencia adicional: $190 US.
3. Licencia empresarial: $2,990 US.
4. Licencia corporativa: $7,990 US.
Qtraining es un software para evaluacin de desempeo y control de capacitacin, basado en la
metodologa de administracin por objetivos. Este software se ofrece como una poderosa y sencilla
herramienta para evaluar el desempeo del personal, detectar necesidades de capacitacin y
administrar los cursos de capacitacin de la empresa. Permite evaluar el impacto de las
capacitaciones llevadas a cabo, y relaciona los objetivos de desempeo con los cursos de
capacitacin.
Una de las principales capacidades ofrecidas es un mtodo para detectar necesidades de
capacitacin a partir de la evaluacin de desempeo del personal.
El software est desarrollado en lenguaje Visual Basic, bajo las caractersticas clsicas del
ambiente Windows, con una barra de mens en la parte superior y una barra de iconos bajo esta
(Figura n 2.25.).
15. Qtraining Software para Evaluacin de Desempeo y Control de Capacitacin, versin demostrativa
obtenida del sitio web http://www.wilsoft-la.com/qtraining.htm
91
Figura n 2.24.
En cuanto al acceso a la informacin, se definen los derechos de manipulacin de datos para
cada usuario, seleccionando entre leer, editar y eliminar.
El programa presenta variadas interfaces, con el objetivo de mantener toda informacin relevante
para el proceso de evaluacin de personal (nmina de empleados, unidades productivas,
agrupaciones internas, etc.)
Existe un men especial para la evaluacin de desempeo, este men contiene a dos interfaces
de importancia para el proceso de evaluacin:
1. Objetivos de desempeo y tareas:
Esta interfaz contiene tres fichas. En la primera denominada "Objetivos de desempeo", se
definen los diferentes objetivos que son considerados en el proceso de calificacin.

92
Figura n 2.25.
La segunda ficha denominada "Indicadores del Objetivo", registra los indicadores y estndares
de desempeo para cada una de las tareas que se ejecutan en la empresa. Para cada objetivo, es
posible construir distintos indicadores que permiten medir su grado de cumplimiento.

93
Figura n 2.26.
La tercera ficha denominada "Indicadores del Objetivo", registra cuando el desempeo se
considera insatisfactorio, satisfactorio y sobresaliente, para cada indicador.
Figura n 2.27.
94
2. Evaluacin del desempeo:
Esta interfaz contiene tres fichas, en la primera denominada "Evaluacin", se califica a los
evaluados en los diferentes indicadores construidos para los diferentes objetivos de evaluacin
formulados. (Figura n 2.28.)
La calificacin se realiza seleccionando el criterio correspondiente en el cuadro de seleccin
"Resultado", ubicado en la esquina inferior izquierda de la ficha. En el campo "Respuesta" se registra
una pequea justificacin de la calificacin.
Figura n 2.28.
La segunda ficha denominada "Respuestas", contiene las calificaciones realizadas al evaluado
seleccionado en la primera ficha.

95
Figura n 2.29.
Al hacer clic en el icono "Tabla", se obtiene una tabla con todas las evaluaciones realizadas para
todos los evaluados.
Figura n 2.30.
Al hacer clic en el icono "Filtrar" se obtiene una poderosa interfaz, capaz de filtrar las
evaluaciones con variados criterios.

96
Figura n 2.31.
El men "Reportes" contiene diferentes links a diferentes interfaces, de las cuales hay tres que
tienen especial relevancia:
1. Evaluaciones:
Esta interfaz cuenta con tres fichas (Por empleado, Por objetivo, Resumen del empleado) cuya
nica diferencia importante es presentar las calificaciones para "Todos los evaluados" o para "Todos
los objetivos". Para la primera ficha, se permite discriminar a un empleado en particular, un periodo
de evaluacin y calificaciones (sobresalientes, satisfactorias e insatisfactorias).
Es posible discriminar entre mostrar un objetivo en particular o todos los objetivos a la vez.
97
Figura n 2.32.
Al establecer los criterios, se obtiene un sencillo informe en formato HTML, el cual contiene los
registros que coinciden con los criterios entregados.
Reporte de Evaluaciones del Trabajador

Fecha de impresin: 16-Dic-2004
Nombre JOSE LUIS LOPEZ VEGA
Departamento CALIDAD
Puesto COORDINADOR DE CALIDAD
Perodo De 1-Ene-2001 a 16-Dic-2004
Objetivo de desempeo Indicador Prioridad Respuesta Resultado Fecha
Coordinar todas las Atraso en las Media en tiempo Sobresaliente 29-Ene-
actividades relacionadas acciones 2003
con ISO 9000 correctivas
Coordinar todas las Atraso en las Media en tiempo Sobresaliente 29-May-
actividades relacionadas acciones 2003
Coordinar todas las Atraso en las Media 1 dia Satisfactorio 29-Jul-2003
actividades relacionadas acciones
Promedio de evaluacin: 1,7
Figura n 2.33.
98
2. Resumen de evaluaciones:
Esta interfaz cuenta con un cuadro para seleccionar el periodo (fecha de inicio y termino), y otro
cuadro para establecer el criterio de agrupamiento en el resumen (por objetivo, puesto, indicador,
empleado, departamento, ndice relativo de desempeo). Luego de presionar el botn "Ejecutar", en
la parte inferior de la interfaz se presenta una grilla que contiene los resultados de la bsqueda.
Figura n 2.34.
El botn "HTML" entrega un documento en formato html con una tabla correspondiente a la tabla
"Resumen de los resultados de las evaluaciones".

99
Esta interfaz entrega dos grficos, el primero al seleccionar una fila y pulsar "ver grfico" (Figura
n 2.35.). El segundo al seleccionar un elemento de una columna numrica y pulsar "Resumen"
(Figura n 2.36.).
Figura n 2.35.
Figura n 2.36.
Capitulo 3: Anlisis de Datos.
100
Capitulo 3: Anlisis de Datos.
3.0. Introduccin.
En el presente capitulo, se entregan las bases tericas de las principales tcnicas de anlisis de
datos, utilizadas para la propuesta presentada en el capitulo 5. En la primera parte del capitulo se
recuerdan las principales tcnicas de estadstica descriptiva, luego se mencionan algunas tcnicas de
anlisis exploratorio de datos, y finalmente, se presenta una metodologa de clustering numrico,
aplicado en minera de datos.
3.1. Tcnicas de estadstica descriptiva
Existen variadas tcnicas tiles para explorar y describir informacin para una variable, las ms
conocidas son:
Mnimo: Menor valor observado.
Mximo: Mayor valor observado.
Rango: Diferencia entre el mayor y el menor valor observados. Representa el recorrido de la variable.
Media: Suma de todos los valores observados, dividido por el numero de elementos.
Mediana: Valor central de un conjunto de nmeros ordenados en forma ascendente o descendente.
Moda: Es el valor que ms se repite.
Percentil: Divide al conjunto de datos en cien partes iguales que representan el 1% de los valores.
Cuartil: Dividen al conjunto de datos en cuatro partes iguales.

101
Media absoluta de la desviacin usando la mediana: Es una medida de dispersin, donde se
utiliza la media en vez de la mediana.
1 n
MedianaDesviacin = xi Mediana (3.1.)
n i =1
Coeficiente de variacin: Permite comparar el grado de dispersin entre dos o ms distribuciones
expresadas en distintas unidades de medida.
SX
CV = (3.2.)
X
Varianza: Promedio del cuadrado de las desviaciones.
(x i x)
2
S2 = i =1
(3.3.)
n
Desviacin estndar: Raz cuadrada de la Varianza.
Skewness o sesgo: Mide la desviacin frente a una distribucin simtrica. Es una medida de
simetra, de tal forma que si es positiva, la cola ms larga de la distribucin se encuentra en la
derecha, si es negativa en la izquierda, y cero si es simtrica.
(X X)
n
3
i
Skewness = i =1
(3.4.)
(n 1) s 3
Kurtosis: es una medida estadstica que describe el grado de dispersin con respecto a la
distribucin normal. Corresponde al cuarto momento de una funcin de distribucin de probabilidades.
La kurtosis positiva indica una distribucin ms bien compacta.
La kurtosis negativa indica una distribucin menos compacta.

102
(x x ) 4
n
Kurtosis = (3.5.)
s4 3
Coeficiente de asimetra: Indica la forma de la distribucin. Si es positivo, la curva presenta
asimetra hacia la derecha, si es negativo, la curva presenta asimetra hacia la izquierda. Si es cero,
la distribucin es simtrica.
x x
n 3
n
CA = i
(n 1) (n 2) i =1 (3.6.)
Ejemplo 3.1.
Para facilitar la comprensin de los operadores descritos, se presenta la tabla 3.1., en ella se
incluyen once grupos de datos, construidos convenientemente para ejemplificar el efecto de la
distribucin de los datos en los indicadores de la tabla 3.2.
Tabla 3.1. Frecuencias.
Valor G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11

1 3 2 1
1,5 5 2 1
2 5 7 6 4 2 2 1 1 1 1 1
2,5 4 10 9 6 3 3 1 2 2 1 2
3 3 6 5 8 4 6 8 3 3 2 2
3,5 3 3 4 6 4 8 10 6 4 3 3
4 2 2 3 3 4 6 8 8 5 6 3
4,5 2 1 2 2 3 3 1 6 9 10 4
5 1 1 1 1 2 2 1 4 6 7 5
5,5 1 2 5
6 1 2 3
Cada columna representa un diferente grupo, los valores de cada celda
representan la frecuencia del valor indicado en la primera columna (Valor),
en su respectivo grupo.
103
Tabla 3.2. Indicadores.

Indicador. G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11
media 2,78 2,83 2,98 3,13 3,50 3,50 3,50 3,87 4,02 4,17 4,22
mediana 2,50 2,50 2,75 3,00 3,50 3,50 3,50 4,00 4,25 4,50 4,50
moda 1,50 2,50 2,50 3,00 3,00 3,50 3,50 4,00 4,50 4,50 5,00
Skewness 0,66 1,05 0,69 0,46 0,00 0,00 0,00 -0,46 -0,69 -1,05 -0,66
Kurtosis 16,56 -0,48 -0,49 -0,36 8,23 -0,34 -0,15 -0,36 -0,49 -0,48 16,56
Asimetria 0,71 1,12 0,74 0,49 0,00 0,00 0,00 -0,49 -0,74 -1,12 -0,71
rango 5,00 3,00 3,00 3,00 5,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 5,00
desv. Estndar 1,37 0,78 0,85 0,79 1,41 0,79 0,60 0,79 0,85 0,78 1,37
Media Absoluta Desv. 1,08 0,57 0,68 0,60 1,13 0,60 0,43 0,60 0,68 0,57 1,08
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

6 12 10
9
5 10 8
4 7
8
6
3 6 5
4
2 4
3
1 2 2
1
0 0 0
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Figura 3.1. Figura 3.2. Figura 3.3.

9 4,5 9
8 4 8
7 3,5 7
6 3 6
5 2,5 5
4 2 4
3 1,5 3
2 1 2
1 0,5 1
0 0 0
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 1 2 3 4 5 6 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

104

12 9 10
8 9
10
7 8
8 6 7
6
5
6 5
4
4
4 3 3
2 2
2
1 1
0 0 0
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Grupo 10 Grupo 11
12 6
10 5
8 4
6 3
4 2
2 1
0 0
2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6
Figura 3.10. Figura 3.11.
Se observa en los pares de grupos 1-11, 2-10, 3-9 y 4-8, que los indicadores Skewness y
Asimetra, son simtricos respecto a cero, mientras que los indicadores Kurtosis, Rango, Desv.
Estndar y Media Absoluta desv., son idnticos. Los valores de la tabla 3.1. estn seleccionados de
manera tal que se genere ste efecto, permitiendo apreciar como varan los indicadores al trasladar el
mismo sesgo desde la derecha a la izquierda (este efecto es fcilmente apreciable al observar los
grficos correspondientes a cada uno de los pares de grupos sealados).

105
3.2. Anlisis exploratorio de datos
En todos los anlisis estadsticos se debe hacer una primera revisin de los datos,
preferentemente visual (en la medida de lo posible).
Estos sencillos anlisis entregan una gran informacin, facilitando la deteccin de puntos
atpicos, tendencias, agrupamiento, dispersin, etc. Este es un importante antecedente previo a la
aplicacin de tcnicas ms complejas.
Diagrama de tallo y hoja:
Es un procedimiento semi-grafico para presentar informacin acerca de variables cuantitativas.
Es de fcil construccin y de gran utilidad para un numero pequeo de datos.
La forma de elaborar este diagrama es desplegando toda la informacin en forma de un
histograma. De esta forma se obtiene una idea sobre las desviaciones distribucionales de los datos,
sin la necesidad de agruparlos.
La forma de construirlo es la siguiente:
a) Redondear los datos a dos o tres cifras significativas.
b) Presentar los datos en una tabla con dos columnas, donde para cada numero:
La primera columna contiene el primer dgito o los dos primeros dgitos, en caso de haber
redondeado los datos a dos o tres dgitos respectivamente.
La segunda columna contiene el ultimo dgito.
Cada fila representa una clase, mientras que las ocurrencias son el numero de elementos de
cada fila.
106
Diagrama de caja:
Es una tcnica basada en estadgrafos de orden como la mediana y los cuartiles. Se utiliza la
distancia intercuartilica como medida de la atipia de la observacin, esto junto a los valores mximo,
mnimo y mediana entregan una idea general de la forma en que se distribuyen los datos. Su
representacin grfica es la siguiente:
Xi Mnimo
Cuartil 1 Mediana Cuartil 3 Xi Mximo
(cuartil 2)
Figura n 3.12.
Un interesante ejemplo que demuestra la gran utilidad de aplicar esta sencilla herramienta lo
entrega SPSS Inc. compaa multinacional de software (16).
Ejemplo 3.2.1.
"Una compaa de software utiliza las estadsticas para colaborar en el manejo de la roductividad
de su fuerza de ventas. La compaa sola generar informes estndar que mostraban solamente el
valor promedio de transaccin. Si el anlisis se hubiera detenido all, habran sacado la conclusin de
que tenan un valor promedio de transaccin de ms de $1000 y hubieran basado sus planes de
negocios de acuerdo a este dato y hubieran perdido as, la oportunidad de incrementar sus ventas en
$2.1 millones.
16. SPSS, Data mining y estadsticas: adquiera una ventaja competitiva

http://www.spss.com/la/whitepapers/Data%20mining_adquiera%20una%20ventaja%20competitiva.pdf
107
Utilizando las estadsticas para llevar el anlisis un paso ms adelante, logran una mejor
comprensin de sus datos. El grfico de cajas muestra el promedio, mximo, mnimo y distribucin de
los datos para cada vendedor en un slo grfico.
Despus de rever el grfico de cajas, la compaa se da cuenta de que existen dos
comportamientos distintos:
Figura n 3.13.
Un grupo de vendedores tuvo ganancias relativamente pequeas por transaccin y poca
variabilidad entre el volumen de sus operaciones.
Otro grupo de vendedores tuvo ganancias ms altas y una gran variabilidad en el volumen de sus
operaciones.
108
Entender esta informacin llev a la compaa a analizar an ms sus datos porque
sospechaban que el tiempo de duracin en cerrar una venta poda ser un factor importante a tener en
cuenta. En consecuencia, investigaron la relacin entre el tiempo transcurrido para cerrar una venta y
las ganancias por transaccin para cada vendedor.
Figura n 3.14.
El grfico de dispersin muestra que en la compaa se dan dos tipos de ventas: transacciones
por valores pequeos y ciclos cortos de venta as como transacciones por valores grandes y ciclos
largos de venta. Por esta razn, la compaa reorganiz a la fuerza de ventas en dos grupos. El
nuevo grupo est formado por vendedores junior que se encargan de las ventas inmediatas por
valores bajos. El segundo grupo incluye vendedores ms experimentados. Estos vendedores se
concentraron en oportunidades de ventas importantes que requieren mayor tiempo de decisin y
cierre por valores mayores. La transformacin ha incrementado las ventas en 2.1 millones y la
proporcin de operaciones cerradas por los vendedores ms experimentados."

109
3.3. Minera de datos.
Una definicin tradicional de minera de datos es: "Un proceso no trivial de identificacin vlida,
novedosa, potencialmente til y entendible de patrones comprensibles que se encuentran ocultos en
los datos" (17).
Desde los aos sesenta los estadsticos manejaban trminos como data fishing, data mining o
data archaeology, en la bsqueda de correlaciones sin una hiptesis previa dentro de bases de datos.
A comienzos de los aos ochenta, Rakesh Agrawal, Gio Wiederhold, Robert Blum y Gregory
Piatetsky-Shapiro, entre otros, empezaron a consolidar los trminos de data mining y KDD
(descubrimiento de conocimiento a partir de bases de datos, del ingls Knowledge Discovery from
Databases)
Lo que data mining hace es reunir ventajas de distintas reas como la estadstica, inteligencia
artificial, computacin grfica, bases de datos y el procesamiento masivo, principalmente utilizando
como materia prima las bases de datos. No se trata de la aplicacin de una nica tcnica, cualquier
mtodo valido que permita extraer informacin se acepta. As, se utilizan como tcnicas de
extraccin de conocimiento, algoritmos inductivos (machine learning) y tcnicas estadsticas, que van
desde el anlisis exploratorio de datos a la prediccin, pasando por medidas de asociacin y
clasificacin, que pretenden descubrir y presentar la informacin de forma que sea comprensible
(18).
17. FAYYAD, U.M. y otros. Advances in knowledge and data mining., Cambridge Massachussets, AAAI/MIT
Press, 1996.
18. Brbara DAZ y Antonio MORILLAS, MINERA DE DATOS Y LGICA DIFUSA, Una aplicacin al estudio de
la rentabilidad econmica de las empresas agroalimentarias en Andaluca. VI Encuentro de Economa Aplicada,
Granada, 2003.
110
3.3.1. Metodologa.
En trminos generales, el proceso consta de cuatro etapas principales (19):
a). Determinacin de los objetivos. Trata de la delimitacin de los objetivos que el cliente desea
bajo la orientacin del especialista en data mining.
b). Preprocesamiento de los datos. Se refiere a la seleccin, limpieza, enriquecimiento, reduccin y
transformacin de las bases de datos. Esta etapa generalmente consume alrededor del setenta por
ciento del tiempo total de un proyecto de data mining.
c). Determinacin del modelo. Se comienza realizando anlisis estadsticos de los datos, y despus
se lleva a cabo una visualizacin grfica de los mismos, para tener una primera aproximacin.
d). Anlisis de los resultados. Se verifica si los resultados obtenidos son coherentes, y se cotejan
con los obtenidos por los anlisis estadsticos y de visualizacin grfica. El cliente determina si son
novedosos y si le aportan un nuevo conocimiento que le permita considerar sus decisiones.
3.3.2. Clustering.
El clustering o agrupamiento, permite identificar grupos en donde los elementos guardan similitud
entre s y diferencias con los de otros grupos. De esta forma es posible segmentar zonas forestales,
grupos de clientes, ndices financieros, el conjunto de empleados, etc, permitiendo tratar a grandes
grupos en forma pseudoparticularizada, entregando un equilibrio entre el tratamiento individualizado y
masificado.
19. Molina F. Luis, Data mining: torturando los datos hasta que confiesen
http://www.uoc.edu/molina1102/esp/art/molina1102/molina1102.html
111
Las herramientas de segmentacin se basan en tcnicas estadsticas, algoritmos matemticos,
generacin de reglas y de redes neuronales para el tratamiento de registros. Para otro tipo de
elementos a agrupar o segmentar, como texto y documentos, se usan tcnicas de reconocimiento de
conceptos.
La caracterstica de esta tcnica es la utilizacin de una medida de similaridad que generalmente
se basa en atributos que describen a los objetos, esta similaridad generalmente est definida por la
proximidad en un espacio multidimensional.
La medida de similitud ms utilizada es la distancia eucldea respecto de un punto comn.
d (xi , x j ) = (x x jl )
n
2
il (3.7.)
l =1
3.3.2.1. Clustering Numrico, k - medias.
Es uno de los algoritmos ms utilizados para hacer clustering. Su funcionamiento es como sigue:
Se debe especificar por adelantado cuantos clusters se crean (k).
Luego se seleccionan k registros aleatoriamente, los cuales son el centro de cada cluster.
Cada uno de los registros es asignado al centro del cluster ms cercano, segn la distancia
Euclideana que los separa.
Para cada uno de los clusters construidos, se calcula el centroide de todos los registros.
Estos centroides son tomados como los nuevos centros de sus respectivos clusters.
Se repite el proceso completo con los nuevos centros de los clusters.
La iteracin contina hasta que se repiten los mismos clusters, en este punto los clusters se han
estabilizado y permanecen invariables despus de cada iteracin.

112
El algoritmo de k-medias es el siguiente:
1. Elegir k registros que actan como semillas (k nmero de clusters).
2. Para cada registro, relacionar el registro con la semilla ms similar.
3. Los registros relacionados con la misma semilla forman una clase.
4. Calcular los centroides de cada clase, que son las nuevas semillas.
5. Si no se llega a un criterio de convergencia (dos iteraciones no cambian las clasificaciones de los
ejemplos), volver a 2.
Ejemplo 3.2.
Se desea formar tres grupos, a partir de las siguientes calificaciones para dos factores evaluados,
designados por factor 1 y factor 2 respectivamente.
Tabla n 3.3. Calificaciones.

Evaluado Factor 1 Factor 2
1 4 5
2 3 4
3 2 4
4 5 4
5 3 4
6 3 6
7 6 2
8 2 5
9 8 6
113
Ordenamiento Inicial Se eligen 3 semillas arbitrariamente

Factor 2 Factor 2
1 2
8 8
7 7
6 6 9 6 6 9
5 8 1 5 8 1
4 3 2-5 4 4 3 2-5 4
3 3
2 7 2 7
1 1
Factor 1 Factor 1
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Semilla n1 Semilla n2 Semilla n2
Figura n 3.15. Figura n 3.16.
Se Forman los primeros grupos (Primera Iteracin) Se obtienen los centroides

Factor 2 Factor 2
3 4
8 8
7 7
6 6 9 6 6 9
5 8 1 5 8 1
C C
4 3 2-5 4 4 3 C
2-5 4
3 3
2 7 2 7
1 1
Factor 1 Factor 1
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Primer grupo Segundo grupo Tercer grupo Primer grupo Segundo grupo Tercer grupo
C Centroide n1 C Centroide n2 C Centroide n3

114
Se Forman los nuevos grupos (Segunda Iteracin) Se obtienen los nuevos centroides
Factor 2 Factor 2
5 6
8 8
7 7
6 6 9 6 6 9
5 8 1 5 8C 1
C C
C
4 3 C
2-5 4 4 3 C
2-5 4
3 3
2 7 2 7
1 1
Factor 1 Factor 1
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
C Centroide n1 C Centroide n2 C Centroide n3 C Centroide n1 C Centroide n2 C Centroide n3
Se Forman los nuevos grupos (Tercera Iteracin) Se obtienen los nuevos centroides
Factor 2 Factor 2
7 8
8 8
7 7
6 6 9 6 6 9
C
5 8C 1 5 8 1
C C
4 3 C
2-5 4 4 3 2-5 4 C
3 3
2 7 2 7
1 1
Factor 1 Factor 1
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

115
Se Forman los nuevos grupos (Cuarta Iteracin) Se obtienen los nuevos centroides
Factor 2 Factor 2
9 10
8 8
7 7
6 6 9 6 6 9
C C
5 8 1 5 8 1
C C
4 3 2-5 4 C 4 3 2-5 4 C
3 3
2 7 2 7
1 1
Factor 1 Factor 1
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Grupos y Centroides se mantienen => Solucin.

Factor 2
11 Como los grupos y los centroides
obtenidos son idnticos a los obtenidos

8
7
anteriormente, se cumple el criterio de
6 6 9 convergencia. Se obtiene una solucin.

C
5 8 1
C
4 3 2-5 4 C
Cabe destacar que en algunos casos
3
2 7
existe ms de una solucin, estas pueden ser
1 encontradas al variar las semillas escogidas

Factor 1
inicialmente.
1 2 3 4 5 6 7 8
Primer grupo Segundo grupo Tercer grupo

C Centroide n1 C Centroide n2 C Centroide n3
Figura n 3.25.
116
Para el cdigo en Visual Basic del anexo A, al ingresar la matriz del ejemplo como parmetro
Evaluados (sin los encabezados) y el nmero 3 como parmetro NumeroDeSemillas, se obtiene:
kDistancia.MatrizDeEvaluados kDistancia.MatrizDeSemillas
Tabla n 3.4. Matriz de evaluados. Tabla n 3.5. Matriz de semillas.
1 4 5 1,25 2 6,33333333 4
2 3 4 0,25 2 3 4,25
3 2 4 1,03077641 2 2,5 5,5
4 5 4 1,33333333 1
5 3 4 0,25 2
6 3 6 0,70710678 3
7 6 2 2,02758751 1
8 2 5 0,70710678 3
9 8 6 2,60341656 1
Filas: Cada fila contiene una evaluacin. Filas: Cada fila contiene un centriode
Columna n1: Cdigo de cada evaluado. Columna n1: Coordenada 1 del centroide.
Columna n2: Evaluaciones del factor 1. Columna n2: Coordenada 2 del centroide.
Columna n3: Evaluaciones del factor 2.
Columna n4: Distancia al centroide.
Columna n5: Centriode asignado.
Estas tablas corresponden a los valores obtenidos graficamente.

Capitulo 4: Almacenamiento de Informacin.
117
Capitulo 4: Almacenamiento de Informacin.
4.0. Introduccin.
En el presente capitulo, se describen diferentes modelos de bases de datos requeridos para
almacenar los resultados de la aplicacin de las diferentes metodologas de evaluacin de personal.
4.1. Diagrama Entidad - Relacin
El diagrama de entidad - relacin es una herramienta de modelamiento de datos que describe las
asociaciones existentes entre las diferentes categoras de datos dentro de un sistema de informacin.
Se presentan las siguientes definiciones, junto con la Figura n 4.1., obtenidas del texto "Analisis y
Diseo De Sistemas De Informacin" Jeffrey L. Whitten y otros. Tercera Edicin, MacGraw Hill, Colombia,
1996.
Entidad: Cualquier ente, real o abstracto, sobre el que se desea almacenar datos. (Representada por un
rectngulo)
Relacin: Asociacin natural que existe entre una o ms entidades. Actividades o sucesos que unen una
o ms entidades entre s. (Representada por un rombo)
Atributos: Caractersticas comunes a todas o la mayora de las presencias de una entidad concreta.
Identificador: Atributo o una combinacin de atributos que identifican unvocamente a una y solo a una
presencia de la entidad.
Orden: Define si la relacin entre las identidades es obligatoria u opcional. El orden determina el numero
mnimo de presencias de una entidad con respecto a otra.

118
Cardinalidad: Define el numero mximo de presencias de una entidad para una nica presencia de la
entidad relacionada.
Clave: Atributo o atributos que pueden distinguir de forma unvoca un registro dentro de una tabla.
El segundo El orden es el nmero La cardinalidad es

El primer nmero o letra mnimo de presencias el numero mximo
nmero es es siempre la u opcional/obligatorio de presencias
siempre el orden cardinalidad
1:1 0:M 0:M 1:M

CLIENTE ENCARGA PEDIDO CONTIENE PRODUCTO
Interpretado como Interpretado como Interpretado como <<un

<<un PEDIDO ES <<CLIENTEENCA PRODUCTO EST
ENCARGADO RGA cero o ms CONTENIDO EN cero
POR uno y slo un PEDIDOS>> o ms PEDIDOS>>
CLIENTE>>
No mostrado.- 0:1 significa cero o uno
Figura n 4.1.
Es posible indicar los campos que contiene cada entidad, utilizando una lnea que parte desde un
extremo del rectngulo, con el nombre del campo en el otro extremo. Un campo clave es identificado con
un signo asterisco.
4.2. Diagrama De Tablas: En el se encuentra el diseo de datos. Este diagrama proporciona la base
para implementar la aplicacin. En el presente proyecto de titulo las figuras que muestran los diferentes
diagramas de tablas estn construidas en Microsoft Access 2000.

119
4.3. Almacenamiento.
Para almacenar la informacin procedente de la aplicacin de las diferentes metodologas de
evaluacin, se proponen modelos de tablas de bases de datos, indicando los campos requeridos, campos
clave y las caractersticas de cada campo (tipo, tamao, predeterminado, decimales, requerido).
4.3.1. Estructura Bsica
El sistema de apoyo a la evaluacin de personal propuesto, requiere de cinco entidades bsicas,
indispensables en casi la totalidad de las metodologas de evaluacin consideradas. Estas entidades son:
1. Evaluadores.
2. Evaluados.
3. Evaluacin.
4. Cargos.
5. Unidades.
La relacin entre ellas puede ser definida como:
1:1
Cargos Ejercen
* Id_Cargo
Nombre
1:n
1:n 1:n 1:n 0:n
Evaluadores Evalan Evaluados Reciben Evaluacin
1:n
* Id_Evaluador * Id_Evaluador * Id_Evaluado * Id_Evaluado
Nombre * Id_Evaluado Id_Cargo * Periodo
Id_Unidad Preguntas
Nombre
1:1
Unidades Pertenecen
* Id_Unidad
Nombre
Figura n 4.2.
120
El modelo de tablas asociado es el siguiente:
Figura n 4.3.
Tabla n 4.1. Campos de la estructura bsica.

Tabla Campo Tipo Tamao Predeterminado Decimales Requerido
Evaluadores Id_Evaluador Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Cargos Id_Cargo Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Evaluador_Evaluado Id_Evaluador Numrico Entero largo 0 S
Id_Evaluado Numrico Entero largo 0 S
Unidades Id_Unidad Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Evaluados Id_Evaluado Numrico Entero largo 0 S
Id_Cargo Numrico Entero largo 0 S
Id_Unidad Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Evaluacin Id_Evaluado Numrico Entero largo Automtico S
Periodo Numrico Entero largo Automtico S
121
4.3.2. Modelo Aplicando Escalas de Puntuacin.
Al aplicar escalas de puntuacin, se agregan tres tablas a la estructura bsica. La primera
denominada Ponderaciones contiene los siguientes campos:
1. Id_Cargo: Cdigo del cargo considerado.
2. Id_Unidad: Cdigo de la unidad considerada.
3. Id_Factor: Numero del factor.
4. Ponderacin: Ponderacin asignada al factor.
5. Factor_Correccin: Ponderacin adicional asignada al factor.
La segunda denominada Factor contiene los siguientes campos:
2. Nombre: Nombre del factor.
La tercera denominada Factor_Pregunta contiene los siguientes campos:
2. Id_Pregunta: Numero de la pregunta.
La estructura bsica sufre adems una modificacin en la tabla Evaluacin, donde se agrega un
campo por cada pregunta evaluada dentro del sistema de calificacin. A cada pregunta se le asigna un
cdigo, donde el primer dgito corresponde al factor evaluado y el segundo corresponde al numero de
pregunta. De esta forma se tiene solo una evaluacin por empleado, en un determinado periodo.
Es necesario considerar que es comn asignar una ponderacin distinta a cada factor. Esta
ponderacin puede cambiar para distintas unidades y grupos de evaluados (Cargos), donde adems, es
posible variar el numero de preguntas para un mismo factor.

122
Suponiendo que se evalan "n" factores, donde, para evaluar el primer factor se utilizan tres
preguntas, para el segundo dos, etc., se obtiene el siguiente modelo de tablas:
Figura n 4.4.
Tabla n 4.2. Campos aplicando escalas de puntuacin.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Evaluador_Eval Id_Evaluador Numrico Entero largo 0 S
uado Id_Evaluado Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
11 Numrico Entero largo 0 0 S

Ponderaciones Id_Cargo Numrico Entero largo 0 S
Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
123
Ponderacin Numrico Doble Automtico S

Factor_Correccin Numrico Doble Automtico S
Factor Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Factor_Pregunt Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
a Id_Pregunta Numrico Entero largo 0 S
En la tabla Ponderaciones, se considera la posibilidad de contar con un distinto numero de preguntas,
para un mismo factor, en diferentes unidades cargos. Se aplica la siguiente regla:
En el campo Ponderacin se ingresa la ponderacin correspondiente al factor evaluado.
Si el numero de preguntas existentes en ese factor es inferior al numero de preguntas consideradas
en la tabla Evaluacin para ese factor, se ingresa un valor en el campo Factor_Correccin segn la
siguiente regla:
1. Se tienen X preguntas para el factor en la tabla Evaluacin.
2. Se consideran solo Y preguntas para el factor en el grupo y cargo sealado.
X
Factor _ Correccin = Ponderacin 1 (4.1)
Y
Luego el aporte real de un factor es igual a su ponderacin ms un factor de correccin,
multiplicados por el promedio obtenido en ese factor.
Calificacin Factor = (Ponderacin + Factor _ Correccin ) Pr omedio _ Factor (4.2)
Donde promedio factor es igual a la sumatoria de las calificaciones dividido por el numero de
preguntas consideradas en la tabla evaluacin. (ver anexo B.)

124
4.3.3. Modelo Aplicando Listas De Verificacin
Al aplicar listas de verificacin, se agrega a la estructura bsica una tabla llamada Ponderaciones,
cuyos campos son:
3. 1, 2,, n: Ponderacin asignada a la pregunta 1, 2,, n.
Tambin se modifica la tabla Evaluacin, agregando un campo por cada pregunta evaluada dentro
del sistema de calificacin. De esta forma se tiene solo una evaluacin para un empleado en un
determinado periodo.
Al disear los informes y consultas, es necesario considerar la posibilidad de asignar ponderaciones
distintas para distintas unidades y grupos de evaluados (Cargos), donde tambin, es posible que variar el
numero de afirmaciones.
Se obtiene entonces el siguiente modelo de tablas:
Figura n 4.5.
125
Tabla n 4.3. Campos aplicando listas de verificacin.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
1 S/No No 0 S
2 S/No No 0 S

1 Numrico Doble Automtico S
2 Numrico Doble Automtico S
Numrico Doble Automtico S
126
4.3.4. Modelo Aplicando Seleccin Forzada.
Al aplicar seleccin forzada, la tabla Evaluacin sufre una modificacin, agregando un campo por
cada pregunta evaluada dentro del sistema de calificacin. De esta forma se tiene solo una evaluacin
para un empleado en un determinado periodo.
Se obtiene el siguiente modelo de tablas:
Figura n 4.6.
Tabla n 4.4. Campos aplicando seleccin forzada.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
1 S/No No 0 S
2 S/No No 0 S

127
4.3.5. Modelo Aplicando Registro De Acontecimientos Crticos.
Al aplicar registro de acontecimientos crticos, la tabla Evaluacin sufre cambios:
Se cambia el campo Periodo por Fecha, ingresando ahora la fecha en la que ocurre el
acontecimiento. De esta forma es el software quien clasifique los acontecimientos dentro del
periodo que corresponde.
Se agrega una campo llamado Acontecimiento. En el se comenta el acontecimiento notable que
se desea registrar.
De esta forma se tienen muchos acontecimientos registrados para un empleado en un determinado
periodo.
Figura n 4.7.
Tabla 4.5. Campos aplicando registro de acontecimientos crticos.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Evaluador_Evalu Id_Evaluador Numrico Entero largo 0 S
ado Id_Evaluado Numrico Entero largo 0 S
128
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Fecha Numrico Entero largo Automtico S
Acontecimiento Texto/Memo S
129
4.3.6. Modelo Aplicando Investigacin de Campo.
Al aplicar le mtodo de evaluacin de campo, se incluyen los siguientes campos a la tabla
Evaluacin:
1. Id_Pregunta: Contiene el numero de la pregunta evaluada.
2. Respuesta: Contiene la respuesta entregada.
3. Superior: Indica si la calificacin es considerada como superior.
4. Normal: Indica si la calificacin es considerada como normal.
5. Inferior: Indica si la calificacin es considerada como inferior.
De esta forma se tiene un campo para cada pregunta, calificada como superior, normal o inferior.
Figura n 4.8.
Tabla 4.6. Campos aplicando investigacin de campo.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
130
Nombre Texto 50 No
Id_Pregunta Numrico Entero largo Automtico S
Respuesta Texto/Memo S
Superior S/No No 0 S
Normal S/No No 0 S
Inferior S/No No 0 S
131
4.3.7. Modelo Aplicando Categorizacin
Al aplicar el mtodo de categorizacin, se incluye un campo a la tabla Evaluacin:
Ranking: Contiene el numero de ranking del evaluado.
De esta forma se tiene un campo para cada evaluado en cada periodo evaluado.
Se obtiene el siguiente modelo de tablas:
Figura n 4.9.
Tabla 4.7. Campos aplicando categorizacin.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
132
Nombre Texto 50 No
Ranking Numrico Entero largo 0 S
133
4.4.8. Modelo Aplicando Distribucin Forzada
Al aplicar le mtodo de distribucin forzada, se incluye un campo a la tabla Evaluacin:
Posicin: Indica la posicin del evaluado dentro del sistema de evaluacin. Se asigna un numero
consecutivo a cada una de las posicines posibles, comenzando desde el cero para el conjunto calificado
con la menor calificacin. De esta forma se tiene un campo para cada evaluado en cada periodo
evaluado.
Figura n 4.10
Tabla 4.8. Campos aplicando distribucin forzada.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
134
Posicin Numrico Entero largo 0 S
135
4.3.9. Modelo Aplicando Comparacin Por Parejas.
Al aplicar el mtodo de comparacin por parejas, se incluyen dos campos a la tabla Evaluacin:
Id_Comparado_Con: Contiene el cdigo del empleado que es comparado con el evaluado.
Evaluacin: Contiene la calificacin asignada para el evaluado, respecto de su compaero
indicado por Id_Comparado_Con.
De esta forma, para cada evaluado en cada periodo evaluado se tiene un campo por cada uno de
los compaeros con los que sea comparado.
Figura n 4.11.
Tabla 4.9. Campos aplicando comparacin por parejas.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
136
Nombre Texto 50 No
Id_Comparado_ Numrico Entero largo Automtico S
Con
Evaluacin Numrico Entero largo 0 S
137
4.3.10. Modelo aplicando Autoevaluacines.
Al aplicar autoevaluacines, se eliminan las tablas "Evaluadores" y "Evaluador_Evaluado" de la
estructura bsica. Adems, se agregan tres tablas, llamadas Ponderaciones, Factor y
Factor_Pregunta.
La primera denominada Ponderaciones contiene los siguientes campos:
4. Ponderacin: Ponderacin asignada al factor.
5. Factor_Correccin: Ponderacin adicional asignada al factor.
La segunda denominada Factor contiene los siguientes campos:
2. Nombre: Nombre del factor.
La tercera denominada Factor_Pregunta contiene los siguientes campos:
2. Id_Pregunta: Numero de la pregunta.
La estructura bsica sufre adems una modificacin en la tabla Evaluacin, donde se agrega un
campo por cada pregunta evaluada dentro del sistema de calificacin. A cada pregunta se le asigna un
cdigo, donde el primer dgito corresponde al factor evaluado y el segundo corresponde al numero de
pregunta. De esta forma se tiene solo una evaluacin por empleado, en un determinado periodo.
Es necesario considerar que es comn asignar una ponderacin distinta a cada factor. Esta
ponderacin puede cambiar para distintas unidades y grupos de evaluados (Cargos), donde adems, es
posible variar el numero de preguntas para un mismo factor.

138
Suponiendo que se evalan "n" factores, donde, para evaluar el primer factor se utilizan tres
preguntas, para el segundo dos, etc., se obtiene el siguiente modelo de tablas:
Figura n 4.12.
Tabla 4.10. Campos aplicando autoevaluacines.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No

Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
Ponderacin Numrico Doble Automtico S
Factor_Correccin Numrico Doble Automtico S
Factor Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
Nombre Texto 50 No
Factor_Pregunt Id_Factor Numrico Entero largo 0 S
a Id_Pregunta Numrico Entero largo 0 S
139
En la tabla Ponderaciones, se considera la posibilidad de contar con un distinto numero de preguntas,
para un mismo factor, en diferentes unidades cargos. Se aplica la siguiente regla:
En el campo Ponderacin se ingresa la ponderacin correspondiente al factor evaluado.
Si el numero de preguntas existentes en ese factor es inferior al numero de preguntas consideradas
en la tabla Evaluacin para ese factor, se ingresa un valor en el campo Factor_Correccin segn la
siguiente regla:
3. Se tienen X preguntas para el factor en la tabla Evaluacin.
4. Se consideran solo Y preguntas para el factor en el grupo y cargo sealado.
X
Factor _ Correccin = Ponderacin 1 (4.1.)
Y
Luego el aporte real de un factor es igual a su ponderacin ms un factor de correccin, multplicados
por el promedio obtenido en ese factor.
Calificacin Factor = (Ponderacin + Factor _ Correccin ) Pr omedio _ Factor (4.2)
Donde promedio factor es igual a la sumatoria de las calificaciones dividido por el numero de
preguntas consideradas en la tabla evaluacin. (ver anexo B.)

140
4.3.11. Modelo Aplicando Administracin Por Objetivos
Al aplicar le mtodo de administracin por objetivos, debe eliminarse el campo periodo y agregar
siete campos a la tabla Evaluacin:
1. Id_Objetivo: Contiene el cdigo del objetivo. Este campo debe ser autonumrico y correlativo
para evitar confusiones al identificar un objetivo.
2. Objetivo: Contiene la descripcin detallada del objetivo planteado.
3. Fecha_Creacin: Contiene la fecha de creacin del objetivo.
4. Fecha_Plazo: Contiene la fecha que se fija como plazo para el cumplimiento del objetivo.
5. Fecha_Cumplimiento: Indica la fecha de cumplimiento real del objetivo.
6. Cumplido: Indica si el objetivo fue o no cumplido.
7. Observaciones: Contiene las observaciones que pudiesen hacerse en el lapso de cumplimiento
del objetivo.
De esta forma, para cada evaluado se tiene un campo por cada uno de los objetivos que se
planteen.
Figura n 4.13.
141
Tabla 4.11. Campos aplicando administracin por objetivos.

Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Nombre Texto 50 No
Id_Objetivo Autonumrico Entero largo Automtico S
Objetivo Texto 50 S
Fecha_Creacin Fecha/Hora S
Fecha_Plazo Fecha/Hora S
Fecha_Cumplim Fecha/Hora No
iento
Cumplido S/No No No
Observacines Texto 50 No
Capitulo 5: Propuesta de Diseo de un Sistema
de Apoyo a la Evaluacin de Personal.

142
Capitulo 5: Propuesta de Diseo de un Sistema de Apoyo a la Evaluacin de Personal.
5.0. Introduccin
Existe una amplia variedad de metodologas de evaluacin de personal, con similitudes y diferencias
que en conjunto pueden entregar una poderosa herramienta de gestin de recursos humanos.
El principal problema en aplicar un sistema que involucre variadas instancias de reunin y
calificacin, es la dificultad para procesar la informacin de manera fcil y rpida. A medida que el
proceso de evaluacin requiera de menos trabajo, es aprovechado de mejor forma por sus participantes.
Es en este contexto que surge la necesidad de procesar computacionalmente la informacin
proveniente de la aplicacin del sistema de evaluacin. Muchas organizaciones cuentan hoy en da con
un software de evaluacin de desempeo, pero en muy pocos casos entregan suficiente informacin,
limitndose generalmente a entregar resmenes y anlisis bsicos, sin aprovechar las numerosas
herramientas que ofrecen las tcnicas de anlisis de datos.
En el presente trabajo se entrega el diseo de un sistema capaz de integrar variados aspectos de
diferentes metodologas de evaluacin, con el objetivo de ampliar sus posibilidades de aplicacin y
entregar informacin valiosa para la gestin de recursos humanos.
Se propone adems, una metodologa destinada a orientar hacia la utilizacin de la(s)
herramienta(s) de evaluacin de desempeo ms adecuada (s) a las necesidades, recursos y
expectativas de la organizacin.
143
5.1. Procedimiento de Seleccin de Metodologas de Evaluacin de Personal.
Para poder orientar hacia la utilizacin de una u otra metodologa, es necesario responder a una
serie de preguntas, tendientes a sealar cual es la metodologa de evaluacin de personal que responde
de mejor forma a las expectativas y disponibilidad de recursos. Por esto es necesario reconocer los
beneficios y contrariedades de cada mtodo, evaluando desde el punto de vista tcnico, econmico y
operacional.
A continuacin se entrega un procedimiento para orientar sobre la eleccin de las metodologas ms
adecuadas a las necesidades de la organizacin.
El procedimiento comienza con la aplicacin de un cuestionario, el cual debe ser respondido
ntegramente por el grupo encargado de implementar el sistema de evaluacin.
Basado en las respuestas obtenidas, es posible sealar cuales son las metodologas de evaluacin
mas adecuadas para responder a las expectativas, dada una determinada disponibilidad de recursos.
Con la aplicacin de este cuestionario es posible adems, detectar incompatibilidades entre variedad y
calidad de informacin, instancias formativas y recursos disponibles.
El cuestionario cuenta con siete itemes tendientes a conocer:
1. Variedad de aspectos a evaluar.
2. Especificidad en los resultados y conclusiones.
3. Nivel de conflicto dentro de la organizacin.
4. Expectativas de comunicacin.
5. Trascendencia de la evaluacin.
6. Disponibilidad de tiempo y de especialistas.

144
El instrumento propuesto es el siguiente:
Tabla n 5.1. Instrumento de seleccin.
En cada fila marque la alternativa que mejor represente sus expectativas respecto
Siempre.
A veces.
Nunca.
del sistema de evaluacin de desempeo.
1. El proceso de evaluacin debe entregar:

1.1. Una visin amplia del desempeo del evaluado.
1.2. Una visin detallada del desempeo del evaluado.
1.3. Una visin general o resumida del desempeo del evaluado.
2. El sistema de evaluacin es concebido como:

2.1. Una herramienta de capacitacin en aspectos generales.
2.2. Una herramienta destinada a desarrollar habilidades especificas.
3. Dentro de la organizacin:
3.1. Se desarrollan constantes conflictos personales entre pares.
3.2. Se desarrollan constantes conflictos personales entre jefaturas y subordinados.
4. La aplicacin de la evaluacin busca:

4.1. Fomentar el dialogo vertical.
4.2. Fomentar el dialogo e integracin entre pares.
5. Los resultados de la evaluacin son utilizados para:

5.1. Asignar Premios.
5.2. Argumentar Ascensos.
5.3. Tomar Medidas disciplinarias.
5.4. Argumentar despidos.
6. En la organizacin:
6.1. Se dispone del apoyo de especialistas en evaluacin de desempeo.
6.2. Se dispone de tiempo para capacitar exhaustivamente a los evaluadores.
6.3. Se dispone de tiempo para celebrar reuniones de retroalimentacin.
145
De esta forma, dependiendo de la respuesta entregada a cada una de las preguntas, es posible
analizar su implicancia en cada una de las metodologas de evaluacin consideradas. Para esto se crean
cuatro categoras posibles para la implicancia de una respuesta en la aplicabilidad de una metodologa en
particular:
1. Descalificador.
2. Desfavorable.
3. Favorable.
4. Indiferente.
Para poder orientar hacia la(s) metodologa(s) mas conveniente se sigue la siguiente regla:
Las preguntas cuya respuesta se considera favorable aportan un punto.
Las preguntas cuya respuesta se considera desfavorable restan un punto.
Las preguntas cuya respuesta se considera indiferente no alteran el puntaje.
Las preguntas cuya respuesta se considera descalificadora restan cien puntos.
De esta forma se elige a la(s) metodologa(s) con mayor puntaje. En caso de existir un elemento
descalificador para una metodologa, al restar cien puntos la elimina inmediatamente de las posibles
metodologas escogidas.
146
5.1.1. El proceso de evaluacin debe entregar una visin amplia del desempeo del evaluado.
Tabla n 5.2. Variedad de aspectos a evaluar. Primera pregunta.

Respuesta Categora Motivo.
Escalas de puntuacin.
Nunca. Descalificador. Si no se busca una visin amplia, hay otras metodologas que requieren
de menos esfuerzo.
A veces. Indiferente. La necesidad espordica de una visin amplia no justifica la aplicacin de
esta metodologa pero tampoco la desfavorece.
Siempre. Favorable. La aplicacin de esta metodologa permite obtener una visin muy amplia,
a medida que aumente numero y variedad de preguntas utilizadas.
Lista de verificacin.
Nunca. Favorable. Si no se busca una visin amplia, es posible incluir solo preguntas
especificas sobre los aspectos requeridos.
A veces. Favorable. La amplitud de la visin del desempeo, depende de la extensin y
variedad del instrumento. Ambas pueden ser ajustadas para los periodos
en que se requiera.
Siempre. Desfavorable. Es posible obtener una visin amplia, pero requiere de un instrumento de
evaluacin demasiado extenso.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. til, siempre y cuando se busque una visin general del desempeo.
A veces. Desfavorable. Entrega resultados de carcter general, permitiendo discriminar entre
Siempre. Desfavorable. personal con desempeo bueno, promedio y bajo, sin entregar mayor
informacin.
Registro de acontecimientos crticos.
Nunca. Favorable. Siempre y cuando se busque una visin detallada del desempeo del
evaluado.
A veces. Descalificador. Difcilmente el evaluador registra tan variados acontecimientos como para
Siempre. Descalificador. entregar una visin de carcter general.
Investigacin de campo.
Nunca. Descalificador. No se justifica aplicar una metodologa tan compleja si no se requiere una
A veces. Descalificador. visin amplia.
Siempre. Favorable. Esta metodologa est diseada para entregar una visin amplia.
147
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Esta metodologa de evaluacin no entrega una visin amplia del
A veces. Descalificador. desempeo del evaluado, solo entrega una visin sumamente superficial.
Siempre. Descalificador.
Distribucin forzada.
Comparacin por parejas.
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Dado que pueden considerarse solo algunos factores, sin desvirtuar el
instrumento.
A veces. Descalificador. Difcilmente el evaluado tiene una visin de las implicancias de su
Siempre. Descalificador. desempeo en mltiples factores, ya que cuenta con menos informacin
que su jefatura.
Administracin por objetivos.
Nunca. Descalificador. Si tampoco se quiere una visin detallada, no se justifica esta
A veces. Desfavorable. metodologa.
Siempre. Favorable. Esta metodologa debe entregar una visin amplia.
148
5.1.2. El proceso de evaluacin debe entregar una visin detallada del desempeo del evaluado.
Tabla n 5.3. Variedad de aspectos a evaluar. Segunda pregunta.

Nunca. Indiferente. Si no se busca una visin detallada, basta con limitar el detalle de las
A veces. Indiferente. preguntas. Esto no favorece ni desfavorece la aplicacin de esta
metodologa.
Siempre. Favorable. La aplicacin de esta metodologa permite obtener una visin muy
detallada, a medida que aumente el numero y detalle de preguntas
utilizadas.
Nunca. Indiferente. Si no se busca una visin amplia, es posible incluir solo preguntas
especificas sobre los aspectos requeridos.
A veces. Favorable. Es posible manejar el nivel de detalle entregado, mediante la especificidad
Siempre. Favorable. en el diseo del instrumento de evaluacin.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Es favorable el no esperar una visin detallada, siempre y cuando se
busque una visin general o resumida.
A veces. Descalificador. Esta metodologa entrega una visin general.
Nunca. Desfavorable. Si nunca se requiere una visin detallada, existen otras metodologas que
exigen menos tiempo al evaluador.
A veces. Favorable. El nivel de detalle entregado depende de la especificidad de los registros,
Siempre. Favorable. se debe instruir al evaluador para registrar los factores de inters, segn el
nivel de detalle deseado.
Nunca. Descalificador. No se justifica aplicar una metodologa tan compleja si no se requiere una
A veces. Descalificador. visin detallada.
Siempre. Favorable. Esta metodologa est diseada para entregar una visin detallada.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Esta metodologa de evaluacin no entrega una visin detallada del
A veces. Descalificador. desempeo del evaluado, solo entrega una visin muy superficial.
149
Autoevaluacines.
Nunca. Indiferente. Si no se busca una visin detallada, basta con limitar el detalle de las
preguntas. Esto no favorece ni desfavorece la aplicacin de esta
metodologa.
A veces. Favorable. El nivel de detalle entregado depende de la especificidad de las preguntas.
Siempre. Favorable. La aplicacin de esta metodologa permite obtener una visin ms
detallada, a medida que aumente el numero y detalle de preguntas
utilizadas.
Nunca. Descalificador. Si tampoco se quiere una visin amplia, no se justifica esta metodologa.
A veces. Desfavorable.
Siempre. Favorable. Esta metodologa debe entregar una visin detallada.
150
5.1.3. El proceso de evaluacin debe entregar una visin general o resumida del desempeo del
evaluado.
Tabla n 5.4. Variedad de aspectos a evaluar. Tercera pregunta.

Nunca. Indiferente. Aunque no se busque una visin general o resumida, de todos modos se
A veces. Indiferente. obtiene al aplicar esta metodologa.
Siempre. Desfavorable. En caso de requerir solo una visin general. Hay otras metodologas
menos complejas.
Nunca. Desfavorable. Si no se busca una visin general o resumida, entonces se desea una
visin amplia. Se requiere un instrumento de evaluacin muy extenso para
cubrir variados aspectos.
A veces. Favorable. Esta metodologa es ideal para entregar una visin general o resumida.
Siempre. Favorable. Basta con incluir afirmaciones de carcter general.
Seleccin forzada.
Nunca. Descalificador. Si no se busca una visin general o resumida, debe utilizarse otra
metodologa.
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega una visin general o resumida.
Siempre. Favorable.
Nunca. Favorable. Si bien, es posible obtener una visin general, el instrumento fue diseado
A veces. Desfavorable. para entregar una visin detallada y muy fundamentada.
Siempre. Descalificador. En caso de requerir solo una visin general, hay otras metodologas
menos complejas.
Nunca. Favorable. En caso de no requerir solo una visin general, la Investigacin de campo
entrega una visin muy amplia.
A veces. Descalificador. En caso de requerir solo una visin general, hay metodologas menos
Siempre. Descalificador. complejas. La Investigacin de campo entrega una visin muy amplia.
Categorizacin.
Nunca. Indiferente. El que no se busque una visin general o resumida no favorece ni
desfavorece la aplicacin de esta metodologa.
A veces. Desfavorable. Esta metodologa de evaluacin, entrega una visin muy subjetiva y
Siempre. Desfavorable. superficial sobre el desempeo del evaluado.
151
Autoevaluacines.
A veces. Desfavorable. El evaluado tiende a considerar slo los aspectos que lo benefician, en
Siempre. Desfavorable. desmedro de los que lo perjudican, entregando una visin parcial.
Nunca. Favorable. En caso de no requerir solo una visin general, la Administracin por
objetivos entrega una visin muy amplia.
A veces. Desfavorable. En caso de no querer una visin amplia o detallada, no se justifica aplicar
Siempre. Desfavorable. esta metodologa solo para obtener una visin general o resumida.
152
5.1.4. El sistema de evaluacin es concebido como una herramienta de capacitacin en aspectos
generales.
Tabla n 5.5. Especificidad en los resultados y conclusiones. Primera Pregunta.

Nunca. Descalificador. Si no se busca una visin amplia o detallada, ni tampoco el sistema de
evaluacin es concebido como una herramienta destinada a desarrollar
habilidades especificas, no se justifica el esfuerzo realizado aplicando esta
metodologa.
A veces. Favorable. Se deben celebrar reuniones de retroalimentacin.
Siempre. Favorable.
Nunca. Desfavorable. Solo si el sistema es concebido como una herramienta destinada a
desarrollar habilidades especificas. En caso contrario es indiferente.
A veces. Favorable. Entrega una visin general del desempeo del evaluado. Debe contemplar
Siempre. Favorable. reuniones de retroalimentacin.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Esta no es una metodologa diseada para retroalimentar, no tiene
A veces. Descalificador. capacidad de retroalimentacin.
Nunca. Desfavorable. Se pierde la capacidad de desarrollar un dialogo constructivo y muy bien
fundamentado.
A veces. Favorable. Entrega una visin muy objetiva. En caso de no querer desarrollar
Siempre. Favorable. habilidades especificas, debe instruirse para no registrar con excesivos
detalles.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no fue concebida para capacitar aspectos generales.
A veces. Desfavorable.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. No entrega ningn fundamento para poder trabajar en capacitacin de
A veces. Descalificador. aspectos generales.
153
Autoevaluacines.
Nunca. Desfavorable. Se pierde la capacidad de concientizar al evaluado sobre la necesidad de
mejorar su desempeo.
A veces. Favorable. Solo cuando contempla reuniones de retroalimentacin. Permite
Siempre. Favorable. concientizar a los evaluados de la necesidad de mejorar su desempeo.
Nunca. Descalificador. Si tampoco se concibe como una herramienta destinada a desarrollar
habilidades especificas, no se justifica esta metodologa.
A veces. Favorable. La metodologa es en si misma una herramienta de capacitacin.
Siempre. Favorable.
154
5.1.5. El sistema de evaluacin es concebido una herramienta destinada a desarrollar habilidades
especificas.
Tabla n 5.6. Especificidad en los resultados y conclusiones. Segunda Pregunta.

Nunca. Descalificador. Si no se requiere una visin amplia o detallada, no se justifica el esfuerzo
en esta metodologa.
A veces. Favorable. Solo cuando contempla reuniones de retroalimentacin.
Siempre. Favorable.
Nunca. Favorable. Solo si el sistema es concebido como una herramienta de capacitacin en
aspectos generales. En caso contrario es indiferente.
A veces. Desfavorable. La calificacin es muy radical, no entrega una escala de valores que
Siempre. Desfavorable. permita cuantificar la intensidad de la afirmacin.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Esta no es una metodologa diseada para retroalimentar. Entrega
A veces. Descalificador. resultados de carcter general, permitiendo discriminar entre personal con
Siempre. Descalificador. desempeo bueno, promedio y bajo, sin entregar mayor informacin.
Nunca. Descalificador. A menos que exista un constante conflicto (donde asegurara una
evaluacin objetiva), no se justifica una metodologa tan engorrosa.
A veces. Favorable. Entrega una visin muy objetiva, debe instruirse a los evaluadores para
Siempre. Favorable. registrar los eventos asociados a las habilidades especificas que se desea
desarrollar.
Nunca. Descalificador. No se justifica implementar una metodologa tan elaborada.
A veces. Descalificador.
Siempre. Favorable. Este mtodo fue diseado para lograr desarrollar habilidades especificas.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. No entrega ningn fundamento para poder trabajar en el desarrollo de
A veces. Descalificador. habilidades especificas.
155

Autoevaluacines.
Nunca. Desfavorable. Se pierde la capacidad de concientizar al evaluado sobre la necesidad de
mejorar su desempeo.
A veces. Favorable. Solo cuando contempla reuniones de retroalimentacin. Permite
Siempre. Favorable. concientizar a los evaluados de la necesidad de mejorar su desempeo.
Nunca. Descalificador. Si no se desea desarrollar habilidades especificas, no se justifica aplicar
esta metodologa.
A veces. Favorable. La metodologa es en si misma una herramienta de capacitacin,
Siempre. Favorable. orientada a potenciar factores especficos.
156
5.1.6. Dentro de la organizacin se desarrolla constantes conflictos personales entre pares.
Tabla n 5.7. Nivel de conflicto dentro de la organizacin. Primera Pregunta.

Nunca. Indiferente. La ocurrencia de conflictos personales entre pares no resulta favorable ni
A veces. Indiferente. desfavorable a la aplicacin de esta metodologa.
Siempre. Indiferente.
Seleccin forzada.
Categorizacin.
Nunca. Indiferente. La no-ocurrencia de conflictos personales entre pares no resulta favorable
ni desfavorable a la aplicacin de esta metodologa.
A veces. Desfavorable. Cualquier medida tomada basndose en la aplicacin de esta
Siempre. Descalificador. metodologa, profundiza los conflictos personales entre pares. Esto porque
la metodologa se basa en la comparacin entre pares, agudizando
rencores personales.
157
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Es muy importante que exista un espritu de colaboracin y trabajo en
equipo entre pares.
A veces. Desfavorable. Debe existir un ambiente de confianza y colaboracin entre pares, ya que
Siempre. Descalificador. es indispensable un ambiente participativo.
158
5.1.7. Dentro de la organizacin desarrollan constantes conflictos personales entre jefaturas y
subordinados.
Tabla n 5.8. Nivel de conflicto dentro de la organizacin. Segunda Pregunta.

Nunca. Favorable. La no-ocurrencia de conflictos personales entre evaluadores y evaluados
favorece la objetividad en las calificaciones.
A veces. Desfavorable. Debe ser complementado con registro de acontecimientos crticos, para
Siempre. Desfavorable. garantizar la objetividad de la calificacin asignada.
A veces. Desfavorable. Si se aplican reuniones de retroalimentacin, estas pueden ser muy
Siempre. Descalificador. conflictivas, dado lo radical y poco tolerante de la calificacin. Es
recomendable complementar con registro de acontecimientos crticos.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Esta metodologa es objetiva por definicin, sin embargo, la no-ocurrencia
de conflictos personales favorece la aceptacin de los resultados.
A veces. Desfavorable. En el caso de celebrar una entrevista de retroalimentacin, un empleado
Siempre. Descalificador. puede percibir como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra. Si
existen conflictos personales, stos se agudizan.
Nunca. Indiferente. La ocurrencia de conflictos personales entre subordinados y jefaturas, no
resulta favorable ni desfavorable a la aplicacin de esta metodologa.
A veces. Favorable. Entrega una visin objetiva que limita el efecto de problemas personales
Siempre. Favorable. en la evaluacin.
Nunca. Indiferente. La ocurrencia de conflictos personales entre subordinados y jefaturas no
A veces. Indiferente. resulta favorable ni desfavorable a la aplicacin de esta metodologa.
Categorizacin.
A veces. Desfavorable. Este mtodo es muy subjetivo y poco fundamentado, un calificador puede
Siempre. Descalificador. perjudicar fcilmente a un evaluado.
159
A veces. Desfavorable. Este mtodo es muy subjetivo y poco fundamentado, un calificador puede
Siempre. Descalificador. perjudicar fcilmente a un evaluado.
A veces. Desfavorable. A diferencia de las otras metodologas por grupos, es ms difcil manipular
Siempre. Desfavorable. los datos, a medida que aumentan los miembros de un grupo. De todos
modos, existe el riesgo de perjudicar a un evaluado en particular.
Autoevaluacines.
Nunca. Indiferente. La ocurrencia de conflictos personales entre subordinados y jefaturas no
A veces. Indiferente. resulta favorable ni desfavorable a la aplicacin de esta metodologa.
Nunca. Favorable. Evaluador y evaluado establecen de mutuo acuerdo los objetivos de
desempeo. Es muy importante que exista un espritu de colaboracin y
trabajo en equipo, dado que se busca el compromiso de todos los
miembros de la organizacin, hacia el logro de sus objetivos.
A veces. Descalificador. Si los empleados no sienten que sus supervisores confan en ellos y en su
Siempre. Descalificador. trabajo, entonces no participan con un real compromiso en la generacin
de objetivos. La aplicacin de APO ve disminuidos sus beneficios.
160
5.1.8. La aplicacin de la evaluacin busca fomentar el dialogo vertical.
Tabla n 5.9. Expectativas de comunicacin. Primera pregunta.

Nunca. Desfavorable. Se desaprovecha la oportunidad de dialogar, sobre la base de los
resultados obtenidos en la calificacin. Como las diferentes preguntas son
respondidas dentro de una escala de valores, se cuenta con una medida
de la cercana o lejana existente para el completo desarrollo de un factor.
A veces. Favorable. Siempre y cuando se contemplen reuniones de retroalimentacin.
Siempre. Favorable.
Nunca. Indiferente. El que no se busque fomentar el dialogo vertical, no es argumento
suficiente para calificar como favorable o desfavorable a la aplicacin de
esta metodologa.
A veces. Desfavorable. La calificacin es muy radical, no entrega una escala de valores que
permita cuantificar la intensidad de la afirmacin. No hay una buena base
para el dialogo, aunque de todas formas es posible dialogar sobre la base
de esta metodologa.
Siempre. Descalificador. La calificacin es muy radical, no entrega una escala de valores que
permita cuantificar la intensidad de la afirmacin. No hay una buena base
para el dialogo, si en el sistema de evaluacin siempre se busca fomentar
el dialogo vertical, se debe utilizar otra metodologa.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. No hay una base slida para dialogar. Ni siquiera el evaluador tiene una
nocin clara del resultado de la evaluacin.
A veces. Desfavorable. En el caso de celebrar una entrevista de retroalimentacin, el dialogo se
Siempre. Descalificador. limita a informar al evaluado sobre su calificacin. Este puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.
Nunca. Descalificador. Si no se busca fomentar el dialogo vertical, se pierde la oportunidad de un
dialogo fundamentado en una base slida y objetiva. No se justifican los
esfuerzos necesarios para implementar esta metodologa.
A veces. Favorable El dialogo se fundamenta en hechos concretos, por lo que puede ser muy
Siempre. Favorable constructivo.
161
Nunca. Descalificador. Se desaprovecha la presencia del especialista. No se justifica implementar
una metodologa tan costosa y elaborada.
A veces. Favorable. La presencia de un especialista enriquece el dialogo. Es una instancia muy
Siempre. Favorable. constructiva.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no est diseada para sostener un dialogo vertical.
A veces. Descalificador. No entregan retroalimentacin a los evaluados, ya que de mostrarles los
Siempre. Descalificador. resultados se provocan severas divisiones.
Autoevaluacines.
Nunca. Descalificador. No se puede aplicar autoevaluacines si la jefatura no entrega su opinin
sobre la calificacin al evaluado. La aplicacin de la metodologa exige un
dialogo.
A veces. Favorable. Necesariamente deben existir reuniones de retroalimentacin.
Siempre. Favorable.
Nunca. Descalificador.
A veces. Favorable. La metodologa exige un amplio dialogo.
Siempre. Favorable.
162
5.1.9. La aplicacin de la evaluacin busca fomentar el dialogo e integracin entre pares.
Tabla n 5.10. Expectativas de comunicacin. Segunda pregunta.

Nunca. Indiferente. El que no se busque fomentar el dialogo e integracin entre pares, no
favorece ni desfavorece la aplicacin de sta metodologa.
A veces. Favorable. Basado en esta metodologa, es posible aplicar un pequeo instrumento
Siempre. Favorable. de evaluacin horizontal, evaluando factores de integracin y colaboracin
grupal. Se requiere de una reunin de retroalimentacin colectiva, donde
todos exponen sus resultados, fomentando el dialogo y la colaboracin
entre pares. (Las preguntas son de carcter general para no desatar
conflictos)
Nunca. Indiferente. El que no se busque fomentar el dialogo e integracin entre pares no
A veces. Desfavorable. Los resultados de la aplicacin de esta metodologa son muy radicales, no
Siempre. Desfavorable. pueden ser utilizados en una instancia de evaluacin horizontal, dado que
provocan conflicto.
Seleccin forzada.
favorece ni desfavorece la aplicacin de esta metodologa.
A veces. Desfavorable. Esta metodologa no puede ser utilizada en instancias de evaluacin o
Siempre. Descalificador. dialogo horizontal, pues resulta muy difcil encontrar factores a mejorar a
partir del formulario de evaluacin.
A veces. Descalificador. No es una metodologa diseada para fomentar la colaboracin entre
Siempre. Descalificador. pares. No puede ser aplicada como una metodologa horizontal, ya que los
acontecimientos registrados deben ser directamente imputables al
evaluado.
163
Nunca. Favorable. La investigacin de campo no est diseada como una instancia de
dialogo entre pares.
A veces. Desfavorable. La investigacin de campo es una metodologa de evaluacin
Siempre. Descalificador. personalizada. No est diseada como una instancia de dialogo entre
pares. Sin embargo puede complementarse con otra metodologa.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no est diseada para sostener un dialogo entre pares.
A veces. Descalificador. El resultado de la evaluacin puede provocar conflictos entre los
Siempre. Descalificador. evaluados. El detalle de las comparaciones no debe ser conocido por los
evaluados, por lo que no hay posibilidades de dialogo.
Autoevaluacines.
Nunca. Desfavorable. Se pierde la posibilidad de discutir grupalmente el resultado de las
autoevaluacines.
A veces. Favorable. Es posible discutir grupalmente el resultado de las autoevaluacines. Esta
Siempre. Favorable. instancia fomenta ampliamente el dialogo, contrastando la visin propia
con la grupal. Adems, si no existen permanentes conflictos personales
entre pares, se fomenta la integracin por el solo hecho de conocerse
mejor.

Nunca. Descalificador. La metodologa busca un ambiente integrador. Necesariamente se debe
A veces. Favorable. fomentar el dialogo e integracin entre pares, de otra forma no es posible
Siempre. Favorable. que todos los miembros y grupos de la organizacin marchen en
bsqueda de sus objetivos comunes.
164
5.1.10. Los resultados de la evaluacin son utilizados para asignar premios.
Tabla n 5.11. Trascendencia de la evaluacin. Primera pregunta.

Nunca. Indiferente. El que no se asignen premios no favorece ni desfavorece la aplicacin de
esta metodologa.
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega suficientes antecedentes para asignar premios a
Siempre. Favorable. los mejor calificados.
esta metodologa.
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega antecedentes para asignar premios a los mejor
Siempre. Favorable. calificados.
Seleccin forzada.
esta metodologa.
A veces. Favorable. Esta metodologa es bastante objetiva, permitiendo asignar de manera
Siempre. Favorable. justa premios a los mejores evaluados.
esta metodologa.
A veces. Favorable. Al aplicar esta metodologa, se cuenta con el registro de hechos concretos,
Siempre. Favorable. para premiar a quienes tengan un desempeo destacado.
esta metodologa.
A veces. Favorable. La etapa de planeamiento entrega un anlisis muy til para decidir a quien
Siempre. Favorable. entregar premios.
Categorizacin.
Nunca. Descalificador. La familia de metodologas de evaluacin por grupos fue ideada para
asignar premios y decidir ascensos. Si tampoco se deciden ascensos no
se justifica su aplicacin.
A veces. Favorable. Esta familia de metodologas fue ideada para asignar premios.
Siempre. Favorable.
165
Siempre. Favorable.
Siempre. Favorable.
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no permite asignar premios.
A veces. Descalificador. Todos pueden intentar alcanzar el premio sobre estimando su desempeo.
esta metodologa.
A veces. Favorable. La metodologa entrega antecedentes concretos para asignar premios.
Siempre. Favorable.
166
5.1.11. Los resultados de la evaluacin son utilizados para argumentar ascensos.
Tabla n 5.12. Trascendencia de la evaluacin. Segunda pregunta.

Nunca. Indiferente. El que no se argumenten ascensos no favorece ni desfavorece la
aplicacin de esta metodologa.
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega suficientes antecedentes para argumentar
Siempre. Favorable. ascensos, estos son ms slidos en la medida que se consideren ms
factores en la evaluacin.
A veces. Favorable. Esta metodologa permite argumentar ascensos, siempre y cuando la
Siempre. Favorable. evaluacin sea lo suficientemente extensa para lograr diferenciar de
manera categrica al personal con mejor desempeo.
Seleccin forzada.
Nunca. Desfavorable. Esta metodologa fue diseada para decidir ascensos. Si no es utilizada
para este fin se pierde una de sus mayores capacidades.
A veces. Favorable. Esta metodologa fue diseada por militares para decidir ascensos.
Siempre. Favorable.
A veces. Favorable. Al aplicar esta metodologa, se cuenta con el registro de hechos concretos
Siempre. Favorable. para argumentar ascensos entre los ms destacados.
Nunca. Desfavorable. Es una de las principales utilidades de esta metodologa, es muy
inconveniente desaprovecharlo.
A veces. Favorable. La etapa de planeamiento est diseada entre otras cosas para
Siempre. Favorable. argumentar ascensos.
167
Categorizacin.
asignar premios y decidir ascensos. Si tampoco se asignan premios no se
justifica su aplicacin.
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega una solucin a decisiones difciles, basado en
Siempre. Favorable. que generalmente se conoce si un empleado tiene mejor desempeo que
otro, pero es difcil poder cuantificar esta diferencia.
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no permite decidir ascensos.
A veces. Descalificador. Si se aplica esta metodologa para argumentar ascensos, todos pueden
Siempre. Descalificador. intentar alcanzar el ascenso sobre estimando su desempeo.
A veces. Favorable. El cumplimiento de objetivos evaluados en esta metodologa, entrega
Siempre. Favorable. antecedentes concretos para argumentar ascensos.
168
5.1.12. Los resultados de la evaluacin son utilizados para tomar medidas disciplinarias.
Tabla n 5.13. Trascendencia de la evaluacin. Tercera pregunta.

Nunca. Indiferente. El que no se tomen medidas disciplinarias no favorece ni desfavorece la
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega suficientes antecedentes para tomar medidas
Siempre. Favorable. disciplinarias. Un evaluado que presenta bajas puntuaciones en factores
considerados crticos dentro de la organizacin, evidencia un desempeo
inadecuado o inaceptable.
Nunca. Indiferente. El que no se tomen medidas disciplinarias no favorece ni desfavorece la
A veces. Favorable. Los resultados de esta metodologa permiten tomar medidas disciplinarias,
Siempre. Favorable. siempre y cuando la evaluacin sea lo suficientemente extensa para lograr
diferenciar de manera categrica al personal con mal desempeo.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Los resultados de la aplicacin de esta metodologa no entregan una
buena base para tomar medidas disciplinarias.
A veces. Desfavorable. Entrega una evaluacin general, no seala con certeza un determinado
Siempre. Descalificador. punto a corregir.
Nunca. Desfavorable. Se pierde una fuente objetiva y sistemtica de informacin, capaz de
entregar argumentos slidos para argumentar una medida disciplinaria.
Siempre. Favorable. para tomar medidas disciplinarias hacia el personal de quien se registren
hechos reprochables.
Nunca. Desfavorable. Es una de las principales utilidades de este mtodo, es negativo
desaprovecharla.
A veces. Favorable. La etapa de planeamiento est diseada entre otras cosas para detectar la
Siempre. Favorable. necesidad de medidas disciplinarias.
169
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Esta familia de metodologas no sirve para detectar la necesidad de
A veces. Descalificador. No necesariamente el peor evaluado tiene un mal comportamiento. (an
Siempre. Descalificador. en un equipo extraordinario alguien recibe la peor calificacin)
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Si bien en teora es posible utilizar esta metodologa para decidir medidas
disciplinarias, en la practica difcilmente se lleve a cabo. Es preferible que
no se espere que la metodologa de evaluacin de desempeo entregue
herramientas para decidir medidas disciplinarias.
A veces. Desfavorable. Es difcil que una persona se califique lo suficientemente mal para ameritar
Siempre. Desfavorable. medidas disciplinarias. De todos modos se admite la posibilidad.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no fue concebida para tomar medidas disciplinarias.
A veces. Desfavorable. Aunque es posible, no representa el espritu de la metodologa.
170
5.1.13. Los resultados de la evaluacin son utilizados para argumentar despidos.
Tabla n 5.14. Trascendencia de la evaluacin. Cuarta pregunta.

Nunca. Indiferente. El que no se argumenten despidos con los resultados de la evaluacin no
A veces. Favorable. Esta metodologa entrega suficientes antecedentes para argumentar
Siempre. Favorable. despidos. Un evaluado que presenta puntuaciones inaceptablemente
bajas en factores considerados crticos dentro de la organizacin puede
ameritar ser desvinculado.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no entrega evidencia suficiente para tomar la decisin
de desvincular a un miembro de la organizacin.
A veces. Descalificador. Debe realizarse un anlisis mas acabado para argumentar despidos.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no permite argumentar despidos.
A veces. Descalificador. Entrega una evaluacin general, no seala con certeza comportamientos
Siempre. Descalificador. tan incorrectos como para argumentar despidos.
Nunca. Desfavorable. Se pierde una fuente objetiva y sistemtica de informacin, capaz de
entregar argumentos slidos para argumentar una decisin tan importante
como la desvinculacin de un miembro de la organizacin.
Siempre. Favorable. para argumentar la desvinculacin del personal con un comportamiento
sostenidamente reprochable.
Nunca. Desfavorable. Es una de las principales utilidades de este mtodo, es negativo
desaprovecharla.
A veces. Favorable. La etapa de planeamiento entrega argumentos slidos sobre la eventual
Siempre. Favorable. necesidad de desvinculacin de miembros de la organizacin.
171
Categorizacin.
Nunca. Indiferente. El que no se argumenten despidos con los resultados de la evaluacin, no
A veces. Favorable. Sirve en la necesidad de una decisin rpida, pero no necesariamente el
Siempre. Favorable. peor evaluado tiene un mal comportamiento. (An en un equipo
extraordinario alguien recibe la peor calificacin).
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable. Esta metodologa no permite argumentar despidos.
A veces. Descalificador. Nadie se asigna una mala calificacin si sabe que esto puede implicar un
Siempre. Descalificador. despido.
Nunca. Favorable. El argumentar despidos no representa el espritu de la metodologa.
A veces. Desfavorable. Aunque es posible argumentar despidos, no representa el espritu de la
Siempre. Descalificador. metodologa.
172
5.1.14. En la organizacin se dispone del apoyo de especialistas en evaluacin de desempeo.
Tabla n 5.15. Disponibilidad de tiempo y de especialistas. Primera pregunta.

Nunca. Favorable. Una vez diseado e implementado el sistema de evaluacin, no se
requiere del apoyo de especialistas para su correcto funcionamiento.
A veces. Indiferente. Si bien es cierto que el apoyo de un especialista puede ser beneficioso
Siempre. Indiferente. para la organizacin, es injustificado al aplicar esta metodologa.
Nunca. Favorable. Una vez diseado e implementado el sistema de evaluacin, no se
requiere del apoyo de especialistas para su correcto funcionamiento.
A veces. Indiferente. Si bien es cierto el apoyo de un especialista podra ser beneficioso para la
Siempre. Indiferente. organizacin, es injustificado al aplicar esta metodologa.
Seleccin forzada.
Nunca. Desfavorable. Requiere de una compleja elaboracin, los grupos de frases deben ser
elaborados con cuidado de ser capaces de discriminar los criterios
establecidos por la organizacin. Cualquier modificacin o inquietud
respecto del sistema debe ser respondida por un especialista.
A veces. Favorable. En caso de presentarse inquietudes o dudas respecto del instrumento de
Siempre. Favorable. evaluacin estas solo pueden ser respondidas por un experto en
evaluacin.
Nunca. Favorable. No se requiere de la presencia de especialistas.
A veces. Indiferente.
Nunca. Descalificador. Para implementar esta metodologa, durante el proceso de evaluacin se
A veces. Desfavorable. requieren muchas horas de especialistas.
Siempre. Favorable.
Categorizacin.
Nunca. Favorable.
A veces. Indiferente. No se requiere de la presencia de especialistas.
173
Nunca. Favorable.
Nunca. Favorable.
Autoevaluacines.
Nunca. Favorable.
Nunca. Desfavorable. Es muy til contar con la presencia de especialistas al momento de fijar los
A veces. Favorable. objetivos, este debe velar por que se fijen objetivos cuantificables,
Siempre. Favorable. realistas, y desafiantes para el evaluado.
174
5.1.15. En la organizacin se dispone de tiempo para capacitar exhaustivamente a los evaluadores.
Tabla n 5.16. Disponibilidad de tiempo y de especialistas. Segunda pregunta.

Nunca. Desfavorable. Es importante aunque no descalificador, el capacitar ampliamente a los
evaluadores antes de comenzar cada periodo evaluacin.
A veces. Favorable. Un calificador puede realizar evaluaciones cada vez ms objetivas y justas
Siempre. Favorable. a medida que recibe mayor capacitacin.
Nunca. Favorable. No significa que no es til capacitar, significa que es aplicable cuando no
hay tiempo para capacitaciones exhaustivas.
A veces. Indiferente. El disponer de tiempo para capacitar exhaustivamente a los evaluadores
Siempre. Indiferente. no resulta favorable ni desfavorable.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. No es necesario realizar capacitaciones exhaustivas. Basta con dar a
conocer la operatoria del sistema de evaluacin.
A veces. Indiferente. No se requieren capacitaciones exhaustivas.
Nunca. Favorable. Casi no requiere capacitacin. Basta con dar a conocer la operatoria del
sistema de evaluacin en una pequea charla al grupo de evaluadores.
Nunca. Descalificador. Necesariamente todos los evaluadores deben ser capacitados por los
especialistas.
A veces. Desfavorable. Todos los evaluadores deben ser capacitados por los especialistas, el
disponer de poco tiempo puede traer complicaciones al momento de
distribuir las horas de capacitacin.
Siempre. Favorable. Necesariamente todos los evaluadores deben ser capacitados por los
especialistas.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. Casi no requiere capacitacin, basta con una pequea charla grupal donde
se da a conocer la operatoria de la metodologa de evaluacin.
175
Autoevaluacines.
se da a conocer a los evaluados la operatoria de la metodologa de
evaluacin.
Nunca. Descalificador. Los evaluadores deben estar ampliamente capacitados para liderar la
A veces. Desfavorable. etapa de establecimiento de objetivos.
Siempre. Favorable
176
5.1.16. En la organizacin se dispone de tiempo para celebrar reuniones de retroalimentacin.
Tabla n 5.17. Disponibilidad de tiempo y de especialistas. Tercera pregunta.

Nunca. Desfavorable. Es recomendable celebrar reuniones de retroalimentacin junto a esta
A veces. Favorable. metodologa, ya que se entregan las herramientas al evaluado para
Siempre. Favorable. mejorar su desempeo a tiempo.
Nunca. Desfavorable. Es recomendable celebrar reuniones de retroalimentacin junto a esta
A veces. Favorable. metodologa, ya que se entregan las herramientas al evaluado para
Siempre. Favorable. mejorar su desempeo a tiempo.
Seleccin forzada.
Nunca. Favorable. El instrumento de evaluacin difcilmente representa los acuerdos de las
reuniones, el evaluador puede acordar aspectos a mejorar en el
desempeo del evaluado que no se reflejan en la calificacin, provocando
frustracin y rechazo hacia el sistema de calificacin por parte del
evaluado.
A veces. Indiferente. Esta metodologa no est diseada para celebrar reuniones de
Siempre. Indiferente. retroalimentacin.
Nunca. Descalificador. A menos que existan constantes conflicto personales entre jefaturas y
subordinados (donde esta metodologa favorece una evaluacin objetiva),
no se justifica su aplicacin si no se desea retroalimentar.
A veces. Favorable. Esta metodologa representa una poderosa herramienta para la
Siempre. Favorable. retroalimentacin. El contar con registros de hechos concretos favorece la
discusin objetiva de aspectos a desarrollar.
Nunca. Descalificador. En la etapa de anlisis suplementario, el especialista debe entrevistarse
A veces. Desfavorable. con el evaluador.
Siempre. Favorable.
Categorizacin.
Nunca. Favorable. La metodologa no contempla informacin suficiente para retroalimentar.
A veces. Indiferente. No se requiere retroalimentar.
177
Autoevaluacines.
Nunca. Descalificador. Esta metodologa es en esencia formativa, al no retroalimentar no tiene
sentido utilizarla.
A veces. Desfavorable. En la medida en que se disponga de ms tiempo para retroalimentar al
Siempre. Favorable. evaluado, es posible obtener mayores mejoras en el desempeo.
Nunca. Descalificador. La administracin por objetivos exige retroalimentar continuamente a los
A veces. Desfavorable. evaluados, para medir el avance o retroceso en el logro de los objetivos
Siempre. Favorable. planteados de comn acuerdo.
178
5.2. Propuesta de diseo de una interfaz para el anlisis de datos.
A continuacin se entrega una propuesta de interfaz, construida en Microsoft Access 2000, diseada
para facilitar la aplicacin de diferentes tcnicas de anlisis de datos, segn las necesidades del usuario
del sistema. Para los alcances del presente proyecto de titulo, no se contempla el desarrollo completo de
un software, sino de una interfaz con informes de ejemplo.
Figura 5.1.
En la parte superior de la interfaz se encuentra la seccin Criterios de Bsqueda (figura 5.2.), en
ella se presentan seis cuadros combinados, que permiten discriminar entre una serie de criterios posibles.
Cada uno de estos cuadros debe completarse considerando las opciones anteriormente seleccionadas,
de esta forma, al seleccionar un periodo, deben presentarse solo las opciones que han sido aplicadas en
179
ese periodo (por ejemplo, si en un periodo solo fue aplicada la metodologa de escalas de puntuacin, se
presenta solo esa opcin en el cuadro Metodologas de evaluacin utilizadas).
Dentro de esta seccin se cuenta con cuatro casillas de verificacin, las que permiten diferenciar
entre distintas unidades, grupos, preguntas y evaluados. La diferenciacin consiste en agrupar los
informe segn cada una de las opciones seleccionadas, de esta forma, si el usuario selecciona la opcin
Diferenciar por unidades, los anlisis se deben realizar para cada unidad por separado.
Figura 5.2.
En la parte inferior de la interfaz se cuenta con tres fichas denominadas Anlisis Unidimensional,
Anlisis Grafico y Anlisis Multidimensional.

180
5.2.1. Anlisis unidimensional.
En esta ficha se presentan nueve casillas de verificacin, correspondientes a diferentes operadores
estadsticos, tanto de posicin (media, mediana, moda, rango) como de variabilidad (coeficiente de
asimetra, skewness, kurtosis, desviacin estndar, media absoluta de las desviaciones). En la parte
derecha de la ficha se encuentran dos cuadros de texto, el primero permite seleccionar un determinado
porcentaje o numero de los mejor evaluados, segn se presione el botn % o U respectivamente, de
igual forma, el segundo cuadro selecciona a los peor evaluados.
Figura 5.3.
Una vez seleccionados los operadores, y tras pulsar aceptar, se debe presentar un informe con el
valor de los operadores para la metodologa, unidad, periodo, etc., seleccionados.
A modo de ejemplo se presentan los siguientes valores para una metodologa de escalas graficas,
diferenciando por factores.

181
Tabla 5.18. Calificaciones.
Evaluado Periodo 11 12 13 21 22 31 32 41 42 51 52 53 61 62 63 64 71 72 81 82 83 91 92
9562321 2004 4 4 3 3 5 5 4 2 3 5 4 5 3 5 4 5 2 3 5 5 3 4 3
10993885 2004 5 4 5 3 4 4 3 4 3 4 4 4 3 4 2 3 5 4 2 3 5
11254456 2004 4 5 4 5 4 3 3 4 5 3 2 4 3 5 3 5 4 3 5 4 3 5 4
11998756 2004 3 3 5 4 2 3 5 3 5 3 4 4 3 5 2 3 5 4 5 3 5 4 3
12456798 2004 5 3 4 5 2 3 2 1 3 2 3 2 1 3 2 4 5 3 2 3 1
13225647 2004 3 3 2 3 4 5 5 4 3 5 4 5 3 5 4 4 4 5 5 4 2 3 5
13254698 2004 3 5 4 5 3 3 5 4 2 3 5 4 4 5 3 5 4 3 3 4 5 3 4
13547895 2004 3 5 4 5 3 5 4 4 5 4 3 4 5 3 5 4 3 5 4 3 4
15689785 2004 5 4 5 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 5 2 4 3 4 5
Tabla 5.19. Calificacin promedio por factores.

182
De estas calificaciones se obtienen los siguientes valores:
Tabla 5.20. Anlisis unidimensional.

183
5.2.2. Anlisis grfico.
En esta ficha se presentan seis casillas de verificacin, correspondientes a diferentes informes
grficos.
Figura 5.4.
Cada uno de estos informes debe considerar los criterios ingresados en la seccin criterios de
bsqueda. A modo de ejemplo se presentan los siguientes informes, elaborados con datos ficticios
independientes para cada informe.
El grafico tendencia promedio histrica (figura 5.5.) entrega una visin simple y rpida, aunque
superficial, de la evolucin promedio del desempeo, ya sea de un evaluado en particular, de una unidad,
o de un grupo, a travs del tiempo.

184
Tendencia promedio histrica.
Figura 5.5.
El grafico promedios histricos por factor (figura 5.6.) entrega una informacin similar al grafico
anterior, pero con mayor detalle, de esta forma es posible apreciar la evolucin que presenta la
calificacin en cada factor, ya sea de un evaluado en particular, de una unidad, o de un grupo, a travs
del tiempo.
Promedios histricos por factores.
Figura 5.6.
185
El histograma de calificaciones (figura 5.7.) entrega una visin de la distribucin de las
calificaciones, ya sea para un evaluado, para un grupo o unidad, en uno o en la totalidad de los factores e
items, a travs del tiempo.
Histograma de calificaciones.
Figura 5.7.
El grafico tendencia promedios individuales (figura 5.8.) entrega una visin rpida de las
calificaciones, separando a los evaluados con desempeo inaceptable (graficados en rojo), aceptable
(graficados en amarillo) y destacados (graficados en verde). Cabe destacar la posibilidad de ampliar la
simbologa de colores utilizada, incluyendo nuevas categoras.

186
Figura 5.8.
187
El diagrama de caja Promedios histricos por factores (figura 5.9.) entrega una visin rpida de la
variabilidad de las calificaciones para diferentes factores, ya sea para un evaluado, una unidad, o un
grupo, a travs del tiempo.
Diagrama de caja, promedios histricos por factores.
Figura 5.9.
188
El diagrama de caja Promedios histricos por evaluado (figura 5.10.) entrega una visin rpida de
la variabilidad de las calificaciones para diferentes evaluados, ya sea para una unidad, o un grupo, a
travs del tiempo. Es posible adems, incluir todos o algunos de los factores o items evaluados.
Diagrama de caja, promedios histricos por evaluado.
Figura 5.10.
189
5.2.3. Anlisis multidimensional.
En esta ficha se presentan dos grillas, la primera contiene los factores evaluados, la segunda
contiene las preguntas asociadas a los diferentes factores. La primera columna de cada grilla es un
cuadro de seleccin, de esta forma es posible seleccionar cada uno de los factores, segn las
necesidades de anlisis la organizacin. De igual modo, es posible seleccionar las diferentes preguntas
asociadas a cada factor. Cuando se seleccionan factores, en la segunda grilla deben mostrarse solo las
preguntas asociadas a estos.
Figura 5.11.
Si se seleccionan preguntas, entonces el anlisis debe realizarse en base a las calificaciones
obtenidas en cada pregunta. En caso contrario, el anlisis debe realizarse en base a las calificaciones
obtenidas en cada factor.
El anlisis realizado consiste la aplicacin del algoritmo de clustering numrico k-medias, descrito en
la seccin 2.3.2.1. En la parte inferior de la ficha se cuenta con un cuadro de texto, en el cual se debe
indicar el numero de clasificaciones deseadas.
A modo de ejemplo, se presenta el siguiente informe, elaborado con los datos de la tabla 5.19.,
utilizando tres clasificaciones.

190
Tabla 5.19. Calificacin promedio por factores.
Tabla 5.21. Centroides.
Tabla 5.22. Asignacin de centroides.
De esta forma, cada evaluado es asociado a uno de los tres grupos obtenidos, mostrando adems la
magnitud de la distancia que lo separa del centroide asociado.

191
6.0. Conclusiones.
Sobre el proceso de evaluacin de personal:
La evaluacin de personal es una poderosa herramienta en la gestin de recursos humanos,
entrega la posibilidad de evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, detectando
a empleados con un desempeo sobresaliente o inaceptable, e identificando a los factores en
que los diferentes miembros de la organizacin necesitan mayor capacitacin. Todo esto en la
permanente bsqueda de la superacin del personal.
Una de las aplicaciones practicas ms usuales del proceso de evaluacin, es la asignacin de
premios a los miembros destacados de la organizacin. De igual modo, al detectar desempeos
inaceptables se aplican medidas disciplinarias o de remocin.
Existen variadas metodologas de evaluacin, cada una de ellas con caractersticas particulares
que las hacen preferibles bajo diferentes condiciones, en la practica es usual utilizar una mezcla
entre dos o ms metodologas, para ampliar las posibilidades de aplicacin de los resultados del
proceso de evaluacin. La combinacin ms usual es utilizar escalas de puntuacin con auto
evaluaciones, permitiendo contrastar las visiones de evaluador y evaluado sobre el desempeo
de este ultimo.
Sobre las tcnicas de anlisis de datos:
Actualmente, hay variadas tcnicas de anlisis de datos que no se aplican en los resultados del
proceso de evaluacin de personal, esto es una importante carencia detectada en cada uno de
los sistemas de evaluacin estudiados.
Sobre la propuesta de diseo de una interfaz para el anlisis de datos:
En la propuesta se presenta una nueva forma de enfrentar el diseo de un software de
evaluacin de personal, en ella se integran las diferentes metodologas de evaluacin con

192
tcnicas de anlisis de datos, entregando en conjunto, el diseo de una herramienta aplicable en
cualquier organizacin, capaz de entregar ms informacin que cualquier software actual de
Es comn integrar diferentes metodologas en un mismo proceso de evaluacin de personal, en
la propuesta, considerando esta realidad, se busca integrar de manera amigable a las diferentes
metodologas, sin inconveniente alguno en aplicar una o varias metodologas a un grupo en un
periodo determinado, y otras para el resto de los evaluados. Esta versatilidad no se presenta en
ninguno de los software de evaluacin estudiados.
Dentro de las posibilidades de la interfaz descrita en la seccin criterios de bsqueda en 5.2.,
destaca la posibilidad de incluir solo a determinados factores en los informes, de este modo es
posible seleccionar a una persona en base a criterios particulares para tareas especificas, en
donde determinadas caractersticas pueden tener gran importancia. Por ejemplo, para trabajar
en ventas pueden ser muy importantes las habilidades interpersonales y menos trascendentes la
creatividad o innovacin. El seleccionar solo los factores de inters permite utilizar una misma
herramienta de evaluacin para diferentes fines, sin necesidad de modificarla, por ejemplo, en las
ponderaciones originalmente asignadas a cada factor.
El anlisis unidimensional propuesto, entrega variada informacin til para sondear los resultados
del proceso de evaluacin de personal, sin embargo, es necesario tener muy presente la correcta
interpretacin de los diferentes operadores considerados, esto probablemente restrinja su
utilizacin solo a personas con un amplio conocimiento de estadsticas.
El anlisis grafico propuesto entrega variada informacin, en un formato amigable y de fcil
comprensin. Es posible encontrar informes similares, por ejemplo en el sistema de evaluacin
de desempeo de la institucin educacional X, sin embargo, la inclusin de diagramas de caja

193
aparece como una poderosa herramienta, al momento de requerir una visin rpida de la
variabilidad de las calificaciones para diferentes factores o para diferentes evaluados.
A juicio del autor, la mayor innovacin del presente proyecto de titulo, es la inclusin de la tcnica
de clustering numrico al anlisis de datos provenientes de sistemas de evaluacin de personal,
siendo aplicable en numerosas situaciones entre las que destacan:
La aplicacin de clustering permite formar grupos de capacitacin, basado en las similitudes entre
cada uno de los evaluados, de esta forma, cada grupo puede ser capacitad en base a sus
caractersticas particulares (coordenadas del centroide, en el espacio formado por los diferentes
factores de evaluacin considerados). Esta es una ventaja enorme frente a quienes capacitan
basados solo en la calificacin promedio. Por ejemplo un individuo con una calificacin de 5 en el
factor A y 1 en B tiene una nota promedio de 3, basado solo en el promedio, este individuo es
capacitado junto a otro con calificaciones de 1 y 5 en los factores A y B respectivamente. Pese a
ser tan diferentes, ambos individuos son capacitados en conjunto, como si tuvieran las mismas
necesidades. La aplicacin de clustering en cambio, detecta esta diferencia.
La aplicacin de clustering permite detectar fortalezas en el desempeo del personal, agrupando
a los evaluados que presentan un desempeo destacado en un determinado factor. Estas
fortalezas puedes ser aprovechadas como una ventaja competitiva.

Anexos
194
A. Cdigo en Visual Basic para el algoritmo de k-medias.
Para ejemplificar la codificacin del algoritmo de k-medias, se presenta el siguiente cdigo en
lenguaje Visual Basic, ejecutado en la versin 5.0.
En un modulo se define una estructura llamada DataMiningkDistance, con dos variables de tipo
variant, llamadas MatrizDeEvaluados y MatrizDeSemillas.
Public Type DataMiningkDistance

MatrizDeEvaluados As Variant
MatrizDeSemillas As Variant
End Type
Donde:
MatrizDeEvaluados: Es una matriz con los registros de los evaluados. La primera columna corresponde
al identificador de cada evaluado, desde la segunda columna corresponden las calificaciones para cada
factor evaluado, en la penltima columna se registra la distancia al centroide correspondiente y en la
ultima columna contiene el numero que identifica al centroide asignado. Cada fila contiene un nuevo
evaluado.
MatrizDeSemillas: Es una matriz que contiene las coordenadas de cada centroide. Cada columna
contiene el numero del factor correspondiente (primera columna = primer factor, etc.), cada fila contiene
un nuevo centroide.
Por conveniencia y para facilitar la comprensin, no se utilizan la fila y la columna cero en ninguna
de las dos matrices, por lo que la inclusin de datos comienza desde el elemento 1 , en el espacio n
dimensional correspondiente.
195
Luego se define la funcin kDistancia de tipo DataMiningkDistance:
Private Function kDistancia(Evaluados() As Variant, _
NumeroDeSemillas As Long) As DataMiningkDistance
Dim Semillas() As Variant
Dim Ocurrencias As Long
Dim tmpDistancia As Double
Dim CambioDeCoordenadas As Boolean
Dim NumeroDeFactores As Long
Dim NumeroDeEvaluados As Long
Dim nEvaluado As Long
Dim nFactor As Long
Dim nSemilla As Long
NumeroDeEvaluados = UBound(Evaluados, 1)
NumeroDeFactores = UBound(Evaluados, 2) - 1
ReDim Semillas(NumeroDeSemillas, NumeroDeFactores)
ReDim Preserve Evaluados(NumeroDeEvaluados, NumeroDeFactores + 3)
ReDim tmpCoordenadas(NumeroDeFactores) As Double
' EVALUADOS
' Rut ! Factor 1 ! Factor 2 ! ... ! Distancia ! Semilla !
' ----!----------!----------!-----!-----------!---------!
' ! ! ! ! ! !
For nSemilla = 1 To NumeroDeSemillas
For nFactor = 1 To NumeroDeFactores
Semillas(nSemilla, nFactor) = _
196
Evaluados(nSemilla, nFactor + 1)
Next nFactor
Next nSemilla
' Se presume que deber realizar al menos un cambio de
' coordenadas del centroide.
CambioDeCoordenadas = True
Do While CambioDeCoordenadas = True
' Inicialmente se presume que no existir un cambio de
' coordenadas de las Semillas
CambioDeCoordenadas = False
For nEvaluado = 1 To NumeroDeEvaluados
tmpDistancia = 0
tmpDistancia = tmpDistancia + _
(Semillas(1, nFactor) - _
Evaluados(nEvaluado, nFactor + 1)) ^ 2
Next nFactor
tmpDistancia = Sqr(tmpDistancia)
Evaluados(nEvaluado, NumeroDeFactores + 2) = tmpDistancia
Evaluados(nEvaluado, NumeroDeFactores + 3) = 1
tmpDistancia = 0
tmpDistancia = tmpDistancia + _
197
(Semillas(nSemilla, nFactor) - _
Evaluados(nEvaluado, nFactor + 1)) ^ 2
Next nFactor
tmpDistancia = Sqr(tmpDistancia)
If tmpDistancia < Evaluados(nEvaluado, _
NumeroDeFactores + 2) Then
Evaluados(nEvaluado, _
NumeroDeFactores + 2) = tmpDistancia
Evaluados(nEvaluado, NumeroDeFactores _
+ 3) = nSemilla
End If
Next nSemilla
Next nEvaluado
' Hasta aqu, se entregaron las coordenadas de las Semilla
' que corresponda a cada evaluado
' ---------------------------------------------------------
'
' Inicia las coordenadas del centroide nSemilla.
tmpCoordenadas(nFactor) = 0
Next nFactor
Ocurrencias = 0
'
For nEvaluado = 1 To NumeroDeEvaluados
If Evaluados(nEvaluado, NumeroDeFactores + 3) = _
nSemilla Then
Ocurrencias = Ocurrencias + 1
198
tmpCoordenadas(nFactor) = _
tmpCoordenadas(nFactor) + _
Evaluados(nEvaluado, nFactor + 1)
Next nFactor
End If
Next nEvaluado
'
If Semillas(nSemilla, nFactor) <> _
tmpCoordenadas(nFactor) / Ocurrencias Then
Semillas(nSemilla, nFactor) = _
tmpCoordenadas(nFactor) / Ocurrencias
CambioDeCoordenadas = True
End If
Next nFactor
Next nSemilla
Loop
kDistancia.MatrizDeEvaluados = Evaluados
kDistancia.MatrizDeSemillas = Semillas
End Function
199
B. Deduccin del Factor de Correccin.
Sea X, el numero de preguntas para un factor, en la tabla Evaluacin.
Sean Y preguntas consideradas para el factor, en un determinado grupo y cargo.
Calificacin Factor = Poderacin

Calificacines
Y
Calificacin Factor = (Ponderacin + Factor _ Correccin )

Calificacines
X
Igualando se obtiene:
Poderacin
Calificacines = (Ponderacin + Factor _ Correccin) Calificacines
Y X
= (Ponderacin + Factor _ Correccin )
1 1
Poderacin
Y X
1 1 1
Poderacin = Ponderacin + Factor _ Correccin
Y X X
1 1 1
Poderacin Ponderacin = Factor _ Correccin
Y X X
1 1 1
Poderacin = Factor _ Correccin
Y X X
X Y 1
X Y X
X Y
Y
X 1
Poderacin Y = Factor _ Correccin
1

X
Poderacin 1 = Factor _ Correccin
Y
Para los casos en que se consideren menos preguntas para un grupo y cargo (X > Y), dado que los
campos que almacenan las calificaciones son numricos, la base de datos completa los campos vacos
con ceros, esto disminuye la calificacin ponderada del factor, y es por esto que es necesario aplicar un
factor de correccin.
200
Ejemplo:
El factor de evaluacin n 1 tiene una ponderacin del 10%. Este factor contiene tres preguntas en
todas las unidades excepto unidad la n 6, donde se utilizan solo dos preguntas. La tabla evaluacin
contiene tres campos para este factor, sin embargo, para los evaluados de la unidad n 6 solo se
ingresan dos valores. Para un evaluado de sta unidad se tienen las siguientes calificaciones:
Tabla n B.1. Calificaciones del factor 1.

Evaluado Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3
112225456 5 4 0
Tabla n B.2. Valores.

Ponderacin. 0.1
Promedio. 3
Promedio preguntas 1 y 2. 4.5
Factor_Correcin 0.05
Dado que se evalan solo dos preguntas, el aporte de este factor a la calificacin general debe ser
igual al promedio entre las preguntas uno y dos, multiplicado por la ponderacin del factor (0.45 =
4.5*0.1). Al utilizar el promedio, el aporte obtenido es menor (0.3 = 3*0.1). Si se aplica el factor de
correccin, se obtiene un aporte igual al esperado (0.45 = 3*(0.1+0.05))

201
Bibliografia
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S.A., 1999.
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Hill, 1995.
3. Nieto, L. Victoria Y otros: Plan Revolucin Educativa, Poltica de Calidad, Ministerio De
Educacin Nacional de la Republica de Colombia, 2004.
4. Werther, Wiliam y Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, quinta edicin,
McGraw Hill, 1996.
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http://www.tec.com.mx/ec/cursos/ed052/recursos/autoeva.htm
6. Jefatura de gabinete de ministros, subsecretara de la gestin pblica, Repblica de Argentina.
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2000.
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11. Caja costarricense de seguro social, Sistema de evaluacin de desempeo, 2002.
12. Ojeda P., Patricio: "Hacia un Liderazgo Democrtico en la Empresa", primera edicin, Green Print
Impresores.
13. Stephen P. Robbins y Coulter Mary, Administracin, Pearsons Educacin S.A., 6 ed, Mxico,
2000.
14. Sistema de evaluacin del desempeo, Caja costarricense de seguro social,
http://admsjoarc19.ccss.sa.cr:82/rhumanos/Sistema%20de%20Evaluacin%20del%20Desempeo
/Evaluacin%20del%20Desempeo/Sistema%20de%20Evaluacin%20del%20Desempeo4.ppt
202
15. Qtraining Software para Evaluacin de Desempeo y Control de Capacitacin, versin demostrativa
obtenida del sitio web http://www.wilsoft-la.com/qtraining.htm
16. SPSS, Data mining y estadsticas: adquiera una ventaja competitiva.
http://www.spss.com/la/whitepapers/Data%20mining_adquiera%20una%20ventaja%20competitiva.pdf
17. Fayyad, U.M. y otros. Advances in knowledge and data mining., Cambridge (Massachussets,
AAAI/MIT Press, 1996.
18. Brbara Daz y Antonio Morillas, Minera de datos y lgica difusa, una aplicacin al estudio de la
rentabilidad econmica de las empresas agroalimentarias en Andaluca. VI Encuentro de Economa
Aplicada, Granada, 2003.
19. Molina F. Luis, Data mining: torturando los datos hasta que confiesen.
http://www.uoc.edu/molina1102/esp/art/molina1102/molina1102.html
20. "Analisis y Diseo De Sistemas De Informacin" Jeffrey L. Whitten y otros. Tercera Edicin,
MacGraw Hill, Colombia, 1996.

Propuesta de Diseño de Un Sistema de Apoyo A La Evaluación de Personal

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Propuesta de Diseño de Un Sistema de Apoyo A La Evaluación de Personal

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Universidad del Bio-Bio. Profesor Gua: Claudia Baados Castro.

Propuesta de diseo de un sistema de apoyo

Trabajo de Titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el

Concepcin, Marzo de 2005 Leonardo Alonso Olave Pozo.

el alcance de estndares previamente definidos, orientados hacia el logro de objetivos y metas

institucionales. Es posible medir el desempeo de una organizacin en su conjunto, pero solo se

desfavorables, dependiendo de las expectativas de la organizacin. En el presente proyecto se

describen en detalle las caractersticas de las tcnicas de evaluacin ms utilizadas, incluyendo

ejemplos prcticos para cada una de ellas.

En cada organizacin, el sistema de evaluacin de personal debe responder a sus objetivos,

disponibilidad de recursos, cultura organizacional, y en general, a cada una de sus caractersticas

presentan ocho ejemplos de sistemas de evaluacin de diferentes organizaciones, nacionales y

aplicados en cada una.

En la medida en que aumenta el numero de miembros de una organizacin, tambin aumenta la

dificultad para procesar la informacin proveniente de su sistema de evaluacin de personal. Es por

anlisis de datos, aplicables a diferentes metodologas de evaluacin. Esto, junto a la presentacin

software de evaluacin de personal, capaz de integrar las diferentes metodologas de evaluacin,

junto a tcnicas de anlisis de datos.

De este modo, se entrega la base terica para la construccin de un sistema de apoyo a la

evaluacin de personal, capaz de orientar, segn las necesidades de la organizacin, sobre la

utilizacin de las metodologas ms apropiadas, e integrndolas junto a tcnicas de anlisis de datos.

Esto permite obtener variados informes y anlisis de la informacin, transformando el sistema de

evaluacin de desempeo en una herramienta til, en apoyo a la toma de decisiones.

CAPITULO 2. Evaluacin de personal.

CAPITULO 3. Anlisis de datos.

CAPITULO 4. Almacenamiento de Informacin.

CAPITULO 5. Propuesta de Diseo de un Sistema de Apoyo a la Evaluacin de

6.0. Conclusin 191

masificarse la aplicacin de sistemas de informacin destinados a los departamentos de produccin,

programa o informes errneos. El personal del departamento de procesamiento de datos intentaba

de almacenar y procesar informacin.

Los primeros sistemas de informacin dedicados al procesamiento de datos del departamento de

La alta direccin esperaba disminuir el numero de oficinistas debido a la utilizacin de estos

programas e informes no fueran tiles.

El proceso de evaluacin de desempeo no est ajeno a esta realidad. En muchas

organizaciones se cuenta con un elaborado sistema de evaluacin de desempeo que se aplica y

analiza manualmente, desaprovechando el enorme potencial que representa el uso de computadores,

1.2. Origen del tema.

El tema surge al detectar la creciente necesidad de informatizar el proceso de evaluacin de

personal, proceso que actualmente se realiza manualmente en muchas organizaciones,

necesidad, se entregaran las bases tericas necesarias para la construccin de un software de

de su personal, cuantificar el efecto de las medidas tomadas en pos de un mejor desempeo, y

revela el potencial del personal.

Al informatizar el proceso de evaluacin de personal, los procesos tanto de ingreso de

1.4. Objetivos del estudio.

Disear un sistema de apoyo a la evaluacin de personal capaz de orientar sobre la utilizacin

de las metodologas ms apropiadas segn las necesidades de la organizacin, integrando las

diferentes metodologas de evaluacin existentes junto a tcnicas de anlisis de datos.

Presentar las metodologas ms utilizadas para la evaluacin de personal.

Discutir y analizar los casos en que cada metodologa resulte ms apropiada.

Presentar los alcances y limitaciones observados en la practica al implementar sistemas de

Proponer un procedimiento orientado a facilitar y apoyar la decisin sobre la utilizacin de las

herramientas de evaluacin ms adecuadas, segn la disponibilidad de recursos econmicos,

tcnicos y operacionales (Presupuesto asignado; Variedad de informacin requerida;

Disponibilidad de tiempo para: capacitacin de evaluadores, proceso de evaluacin, reuniones de

Seleccionar las tcnicas de anlisis de datos aplicables a la informacin resultante de las

diferentes metodologas de evaluacin.

Presentar el diseo para un sistema de apoyo a la evaluacin de personal.

1.5. Alcances o mbito del estudio.

El estudio investiga el mbito terico y prctico sobre evaluacin de personal, incorporando

tcnicas de anlisis de datos.

Se analizan casos de aplicacin de diferentes metodologas de evaluacin obtenidos de

diferentes organizaciones (empresas privadas, publicas, organismos gubernamentales chilenos y