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RAE-Revista de Administrao de Empresas | FGV-EAESP 563

ARTIGOS
Submetido 17.12.2013. Aprovado 19.02.2015
Avaliado pelo processo de double blind review. Editor Cientfico: Felipe Zambaldi
DOI: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-759020150508

MTODOS COLABORATIVOS NA GESTO


DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS: DESAFIOS
DE IMPLEMENTAO
Collaborative methods in supply chain management: implementation challenges
Mtodos colaborativos en la gestin de cadenas de suministros: desafos de
implementacin

RESUMO
O tema gesto colaborativa vem sendo abordado como forma de gerar vantagem competitiva. Ini-
ciativas colaborativas em cadeias de suprimentos (CS) proporcionaram o surgimento de mtodos
e prticas que corroboram a ideia de que a competitividade no se d mais entre empresas isola-
das, e sim entre cadeias. Na literatura, alm de mtodos colaborativos para a gesto da cadeia de
suprimentos (GCS), possvel encontrar iniciativas para projeto, configurao, otimizao, entre
outras. Porm, observa-se baixa adeso de mtodos colaborativos para a GCS, assim como difi-
culdades de implementao. O objetivo do artigo investigar os mtodos colaborativos referentes
coordenao de CS e analisar suas caractersticas e dificuldades de implementao. Uma revi-
so sistemtica apontou o Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) como o
mtodo colaborativo mais abordado e, posteriormente, um estudo de caso identificou dificuldades
na implementao que colaboraram com o que foi pesquisado na literatura.
PALAVRAS-CHAVE | Mtodo colaborativo, cadeia de suprimentos, Collaborative Planning, Forecas-
ting and Replenishment, gesto colaborativa, otimizao.

ABSTRACT
The collaborative management issue has been discussed as a mean to generate competitive advan-
tage. Collaborative initiatives in supply chains (SC) enabled the emergence of methods and practices
that support the idea that competitiveness does not occur between isolated companies any longer,
but between chains. In literature, in addition to collaborative methods for supply chain manage-
ment (SCM), it is possible to find initiatives for project, configuration, and optimization, among
others. However, there is little adhesion of collaborative methods for SCM, as well as implementation
difficulties. The purpose of the article is to investigate the collaborative methods concerning the coor-
dination of SC and analyze their characteristics and implementation difficulties. A systematic review
indicated the Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) as the most discussed
collaborative approach and, subsequently, a case study identified difficulties in the implementation
that complemented what was researched in the literature.
KEYWORDS | Collaborative method, supply chain, Collaborative Planning, Forecasting and Replenish-
ment, collaborative management, optimization.
LEONARDO DE CARVALHO GOMES
legomes.rs@gmail.com RESUMEN
Doutorando em Engenharia de El tema gestin colaborativa est siendo abordado como forma de generar ventaja competitiva. Ini-
Produo pela Universidade Federal ciativas colaborativas en cadenas de suministros (CS) proporcionaron el surgimiento de mtodos y
do Rio Grande do Sul, Programa de prticas que corroboraron la idea de que la competitividad no ocurre ms entre empresas aisladas,
Ps-Graduao em Engenharia de pero s entre cadenas. En la literatura, all de mtodos colaborativos para la gestin de la cadena de
Produo Porto Alegre RS, Brasil suministros (CS) es posible encontrar iniciativas para proyecto, configuracin, optimizacin, entre
otras. Sin embargo, se observa baja adhesin de mtodos colaborativos para la gestin de la cadena
FRANCISCO JOS KLIEMANN NETO de suministros GCS, as como dificuldades de implementacin. El objetivo de ese artculo es inves-
kliemann@producao.ufrgs.br tigar los mtodos colaborativos referentes a la coordinacin de CS y analizar sus caractersticas y
Professor da Universidade Federal dificultades de implementacin. Una revisin sistemtica ha apuntado el Collaborative Planning,
do Rio Grande do Sul, Escola Forecasting and Replenishment (CPFR) como el mtodo colaborativo ms abordado y, posteriormente,
de Engenharia, Departamento
un estudio de caso ha indentificado dificultades en la implementacin que colaboran con lo que ha
sido investigado en la literatura acerca del tema.
de Engenharia de Produo e
Transportes Porto Alegre RS, PALABRAS-CLAVE | Mtodo colaborativo, cadena de suministros, Collaborative Planning, Forecasting
Brasil and Replenishment, gestin colaborativa, optimizacin.

ISSN 0034-7590 RAE | So Paulo | V. 55 | n. 5 | set-out 2015 | 563-577


564 ARTIGOS | Mtodos colaborativos na gesto de cadeias de suprimentos: desafios de implementao

INTRODUO embora no seja novidade a relevncia nos dias atuais. Fabbe-


-Costes e Jahre (2007) suportam essa afirmao mostrando que
Em meados da dcada de 1990, perceberam-se movimentos no apenas 1,5% dos artigos publicados em peridicos internacionais
sentido de buscar um aumento de competitividade com iniciati- de 2000 a 2006, proeminentes sobre gesto e logstica, aborda
vas no s em empresas isoladamente mas tambm em arranjos a GCS com o desempenho prtico. Fisher (2007) comenta que
interempresariais. Foi quando diversos conceitos foram apresen- nunca tanta tecnologia e capacidade intelectual foram dedica-
tados, tais como filire ou cadeias produtivas, cluster, supply das ao aprimoramento do desempenho das CS. Logo, a segunda
chain (SC), condomnios industriais, entre outros. Com isso, per- proposio deste artigo busca responder pergunta: quais so
cebe-se que a competitividade , cada vez mais, buscada entre as potenciais causas das dificuldades e desafios na implemen-
cadeias, e no entre empresas isoladamente (Kliemann & Souza, tao de mtodos colaborativos em CS? A resposta deu-se por
2004). Chan, Chong, e Zhou (2012) mostraram que as empresas meio de um estudo de caso, no qual se identificaram dificulda-
operam atualmente em um complexo, imprevisvel e competitivo des e fatores na implementao do principal mtodo colaborativo
mercado global, e as organizaes esto respondendo a esses encontrado na reviso sistemtica, os quais permitiram a compa-
desafios por meio da implementao de um gerenciamento cola- rao com a literatura pesquisada e posterior concluses.
borativo da cadeia de suprimentos (CS) para obterem vantagens O artigo est estruturado em duas partes. A primeira contm
competitivas. Assim, a busca pela competitividade est carac- uma reviso sistemtica sobre os principais mtodos colaborativos
terizada pela colaborao entre empresas com o objetivo de estudados e aplicados atualmente. Tambm, consta uma reviso
atender as necessidades do consumidor de maneira gil e eco- da literatura para melhor direcionamento da reviso sistemtica. A
nmica. Christopher (1998) aponta a integrao como o ncleo segunda abrange um estudo de caso sobre a implementao no
de logstica e gesto da cadeia de suprimentos (GCS) desde a efetiva do principal mtodo colaborativo encontrado, o Collabora-
dcada de 1980, sendo um tema relevante e fonte de melhoria tive Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).
para o desempenho operacional da CS.
O contexto CS foi significativamente explorado no sen- MTODOS COLABORATIVOS E CADEIAS
tido de medir, avaliar e gerenciar essas cadeias. Percebem-se,
na literatura, mtodos com caractersticas, aplicaes, objeti-
DE SUPRIMENTOS
vos e limitaes distintas. Alm de mtodos colaborativos para Este tpico contm uma breve reviso da literatura sobre arranjos
a gesto ou coordenao (tambm sinnimo de sincronizao empresariais, GCS, colaborao em CS e fatores de implementa-
ou sistematizao) da CS, possvel encontrar iniciativas para o (de xito ou de dificuldade). A partir do entendimento desses
projeto, configurao, sincronizao, otimizao, entre outras. conceitos preliminares, foi realizada a reviso sistemtica e dis-
medida que novos entrantes de competitividade e complexi- cusso dos resultados encontrados.
dade foram surgindo, os mtodos colaborativos tambm foram
contemplando esses fatores, e, com isso, aumentou a comple- Arranjos empresariais, colaborao e fatores
xidade em suas implementaes. Essa complexidade resulta em de xito ou de dificuldade
dificuldades na implementao dos mtodos colaborativos e,
consequentemente, numa baixa adeso por parte das empresas. Devido grande competio entre empresas e mercados, o
Sobre a aplicao de mtodos colaborativos em CS, a pri- modo como elas vm se organizando para gerar competitivi-
meira questo que surge : quais so os mtodos colaborativos dade tambm tem se alterado, no sentido de formarem arranjos
atualmente disseminados e suas caractersticas? A resposta a empresariais. Existem diversos tipos desses arranjos. Alguns
essa pergunta foi a primeira proposio deste artigo, que se autores classificam as unidades de anlise das empresas em
deu por meio de uma reviso sistemtica em artigos de bases trs principais: cadeia de valor (value chain) (Hines, 1993; Porter,
de dados internacionais. Em funo da variedade de ferramen- 1990), cadeia de suprimentos (supply chain) (Ayers, 2001; Simchi-
tas, tipos de mtodos e aplicaes, a seleo dos artigos focou -Levi, Kaminsky, & Simchi-Levi, 2003) e cadeia produtiva (filire)
os mtodos que permitem a coordenao da CS, e no inicia- (Bandt, 1982). Como o conceito de cadeia produtiva e CS diver-
tivas isoladas para tomada de deciso, projeto, configurao, gem entre alguns autores e convergem entre outros, neste artigo,
seleo, entre outras. ser considerado CS todo arranjo produtivo que contenha um
A segunda questo sobre mtodos colaborativos vem a conjunto de relaes comerciais e financeiras estabelecido entre
ser sobre suas dificuldades de implementao. Apesar da disse- os estados de transformao e um fluxo de troca entre fornece-
minao do tema, ainda se constata baixa adeso aos mtodos, dores e clientes.

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A GCS, segundo Koh, Demirbag, Bayraktar, Tatoglu, e Zaim a ICS formada pela CCS e pela Coordenao da CS. Este artigo
(2007), definida pelo Conselho de Profissionais de Gesto da buscou mtodos de coordenao caracterizados pela colabora-
Cadeia de Suprimentos (CPGCS) como o planejamento e geren- o, ou seja, mtodos de ICS.
ciamento de todas as atividades envolvidas de aquisio e Bellmunt e Torres (2013) explicam que a integrao um
terceirizao, converso e todas as atividades de gesto de conceito multidimensional o qual abrange os diferentes nveis
logstica, bem como a coordenao e colaborao com parcei- organizacionais da empresa: nvel corporativo por meio de atitu-
ros. Para Chopra e Meindl (2001), a GCS inclui um conjunto de des; nvel estratgico por meio de padres; operacional por meio
abordagens e prticas para integrar efetivamente fornecedores, de prticas. Os autores comentam tambm que, apesar de nveis
fabricantes, distribuidores e clientes para melhorar o desempe- corporativos e estratgicos poderem seguir um padro, as pr-
nho em longo prazo das empresas individuais e da CS, em um ticas no o fazem. As prticas definidas por esses representam,
modelo de negcios coeso e de alto desempenho. neste artigo, os mtodos colaborativos pesquisados e abordados.
A colaborao dentro do processo de GCS geralmente Leuschner et al. (2013) realizaram uma metanlise e con-
ocorre quando h a troca de informaes e tecnologias entre solidaram dimenses para a ICS devido s divergncias de foco:
duas ou mais empresas, as quais dividem a responsabilidade do integrao da informao; coordenao e compartilhamento de
planejamento, gesto, execuo e acompanhamento do desem- recursos; ligao organizacional e relacionamento; estratgica;
penho. Para Cao e Zhang (2011), as empresas tm se esforado operacional; tecnolgica; prticas, atitudes; padres; estratgico;
para alcanar uma maior colaborao da CS e aproveitar os recur- sistemas; financeiro. No presente artigo, os mtodos colaborati-
sos e conhecimento de fornecedores e clientes. vos enquadram-se na dimenso prticas. Porm, as dimenses
Barratt e Oliveira (2001) apresentaram o conceito colla- coordenao e compartilhamento de recursos, operacional, tec-
borative supply chain management (CSCM) como uma nova nolgica e sistemas tambm incluem os mtodos colaborativos
estratgia que evoluiu na dcada de 1990 e motivada pelas abordados neste artigo.
abordagens anteriores como just in time (JIT), intercmbio ele- Flynn, Huo, e Zhao (2010) criticam a falta de foco na inte-
trnico de dados (EDI) e resposta rpida (QR). O CSCM permite grao interna e apontam falhas em autores que se concentram
compartilhar no s informaes mas tambm o conhecimento, na integrao com clientes e fornecedores sem antes realiza-
riscos e lucros, levando em conta todas as reas funcionais que rem a integrao dos processos internos das organizaes. Os
participam ao longo da CS. Mentzer (2001) corrobora e comple- autores apontaram, em sua pesquisa, que a integrao interna
menta que a colaborao na GCS pode ser definida como um e a integrao com clientes foram as atividades mais fortemente
meio pelo qual as empresas trabalham de maneira integrada relacionadas com a melhoria do desempenho. No entanto, a inte-
com objetivos comuns. A partir desse conceito, tem-se perce- grao com fornecedores a iniciativa de integrao mais comum
bido um direcionamento no sentido de coordenao da CS por observada nas empresas. Nakano (2009) mostra que atividade
meio do fluxo de informaes, produtos e interao constante de previso colaborativa interna tem um efeito positivo sobre a
das empresas. logstica relativa ao desempenho da produo, mas a previso
A colaborao apresenta divergncias de conceitos na colaborativa externa, no.
literatura. Segundo Cao e Zang (2011), a colaborao da cadeia Nyaga, Whipple, e Lynch (2010) concordam que as relaes
de suprimentos (CCS) e a integrao da cadeia de suprimentos colaborativas com parceiros melhoram eficincias, flexibilidade
(ICS), por vezes, tm sido usadas como
sinnimos, pois ambas e sustentam vantagens competitivas, porm apontam que no
referem-se a um processo de acoplamento entre os parceiros. esto claros quais fatores promovem o xito. Para esses autores,
Para Frohlich e Westbrook (2001), a ICS tem sido definida como a confiana e comprometimento so elementos interdependen-
o grau de envolvimento com fornecedores e clientes. No entanto, tes responsveis pela melhoria do desempenho e satisfao
a ICS significa o controle unificado de uma srie de processos das empresas dentro de um ambiente colaborativo como o com-
sucessivos anteriormente exercida de modo independente (Flynn, partilhamento de informaes ou outro esforo conjunto. Para
Huo, & Zhao, 2010). Leuschner, Rogers e Charvet (2013) enten- Mentzer (2001), alguns requisitos facilitam o processo de cola-
dem ICS como o escopo e a fora das ligaes nos processos da borao: liderana, expectativas claras, cooperao, confiana,
CS entre empresas. Bellmunt e Torres (2013) mostraram ICS com diviso de benefcios ou tecnologia.
mais nfase no controle central, ou seja, na integrao de pro- A confiana e o comprometimento so elementos que tm
cessos regidos por contrato. Logo, os termos CCS (Stank, Keller, sido temas de vrias pesquisas e possuem uma forte relao
& Daugherty, 2001) e Coordenao da CS (Carr, Kaynak, & Muthu- entre si e com o desempenho da CS. Nyaga et al. (2010) mos-
samy, 2008) so usados para descrever elementos da ICS, ou seja, tram que atividades de colaborao, tais como compartilhamento

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de informaes, esforo conjunto de relacionamento e investi- falta de confiana impede a criao de atividades de valor agre-
mentos dedicados, levam confiana e ao comprometimento, gado com parceiros e que ferramentas como vendor managed
e estes, por sua vez, resultam em maior satisfao e desempe- inventory (VMI), cross-docking (CD) e CFPR tornam-se ineficazes.
nho. A pesquisa desses autores apontou que os compradores se Os autores criticaram tomadores de deciso que, muitas vezes,
concentram mais nos resultados do relacionamento, ou seja, os gastam tempo excessivo na anlise do parceiro comercial em
antecedentes da confiana so mais importantes, como o com- termos de credibilidade, confiabilidade e confiana, em vez de
partilhamento de informaes, enquanto os fornecedores focam otimizarem suas operaes.
os objetivos alcanados com a colaborao, ou seja, os resul- Para Holweg e Pil (2008), a coordenao da CS depende da
tados da confiana, como a satisfao e desempenho. Kwon e disponibilidade de informaes rpidas, precisas e visveis para
Suh (2004) apontam que a falta de confiana cria altos custos de todos, por isso a importncia do uso e investimentos corretos em
transao (verificao, inspeo e certificao dos seus parceiros tecnologia de informao (TI) para no gerar uma dificuldade na ICS.
comerciais), o que acarreta perda de produtividade, eficincia e Outro fenmeno que pode prejudicar a ICS o excessivo
eficcia, pilares das metas da CS. comportamento oportunista. Segundo Williamson (1985), o opor-
Kwon e Suh (2004) criaram constructos para confirmar uma tunismo a forma mais forte de comportamento baseado no
relao positiva e significativa entre o grau de comprometimento e interesse prprio, uma caracterstica humana que indica a procura
o nvel de confiana. O estudo mostra que a confiana da empresa egosta e fundamentada na astcia. O comportamento oportunista
em seu parceiro est altamente associada com os investimentos gera conflitos que podem levar a CS a se desfazer ou apresentar
em ativos especficos de ambos os lados (positivamente) e com a elos frgeis que comprometem o seu desempenho, mesmo em
incerteza comportamental (negativamente). O compartilhamento cadeias com elevado grau de coordenao e nas quais existe um
de informaes reduz o nvel de incerteza comportamental, que, alto nvel de comprometimento entre os seus componentes.
por sua vez, melhora o grau de confiana. O nvel de comprome- Uma forma de atenuar esse problema e trazer certa pre-
timento est fortemente relacionado com o nvel de confiana. visibilidade s trocas econmicas so os contratos, formais ou
Cannon, Doney, Mullen, e Petersen (2010) alertam que a informais, estabelecidos para criarem-se estruturas de gover-
pesquisa e prtica tm demonstrado que as relaes entre com- nana (Begnis, Estivalete, & Pedrozo, 2007). Baiman e Rajan
prador-fornecedor geram benefcios quando os parceiros exibem (2002) apresentam a necessidade de um trade-off entre a efici-
uma orientao em longo prazo. Os autores propem que os efei- ncia produtiva e o oportunismo nas relaes, pois, medida
tos relativos de confiana e desempenho na orientao de longo que o comprador repassa informaes e tecnologias ao fornece-
prazo so moderados pela cultura construda entre as organiza- dor, resolve-se os problemas de ineficincia, mas, com o tempo,
es. Tanto Ganesan (1993) como Narayanan e Raman (2004) o custo sobre o uso oportunista do fornecedor to grande que
entendem que relacionamentos baseados em uma orientao o comprador opta por renunciar aos benefcios de eficincia
de longo prazo permitem que empresas sacrifiquem ganhos em oriunda da explorao de uma inovao dentro da CS.
curto prazo em favor de benefcios para ambas em longo prazo. Hill (1990) faz uma crtica aos tericos dos custos de
Trs fatores tm um forte efeito na orientao em longo prazo: transao, afirmando que eles geralmente negligenciam os meca-
o desempenho de um fornecedor; a confiana do fornecedor no nismos de autoajustamento dos mercados ao considerar o risco
comprador; e a dependncia do comprador em relao ao for- de comportamentos oportunistas, pois o mercado tratar de
necedor (Doney & Cannon, 1997; Monczka, Petersen, Handfield, eliminar aqueles atores que habitualmente se comportam de
& Ragatz, 1998; Prahinski & Benton, 2004). maneira oportunista.
As dificuldades na GCS iniciam-se desde a implementao A partir do conceito CSCM, direcionou-se a reviso sistem-
de iniciativas at a sua gesto e amadurecimento. Andraski (2001) tica do prximo tpico no sentido de buscar mtodos colaborativos
e Marks (2005) apontam os principais fatores de dificuldades nas voltados para a coordenao da CS, e no mtodos, iniciativas ou
implementaes do CPFR: falta de conhecimento, treinamento, ferramentas para tomada de deciso, projeto, configurao, sele-
complexidade de implementao, falta de confiana, insegurana, o de parceiros, otimizao operacional, entre outros.
dificuldades tecnolgicas, processos internos no alinhados
estrategicamente, barreiras culturais, barreiras econmicas, bar- Reviso sistemtica
reiras regulamentares, falta de liderana diretiva, filosofias de
corporao diferentes. Porm, nota-se que esses fatores so Este tpico apresenta a reviso sistemtica, os mtodos encontra-
comuns a qualquer iniciativa colaborativa e podem possuir rela- dos e os apresenta conceitualmente. A seleo dos mtodos foi
es de causa e efeito entre si. Kwon e Suh (2004) alertam que a focada naqueles que atuam na coordenao colaborativa da CS.

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Tabela 2. Mtodos apresentados nos artigos


Pesquisa e resultados de busca selecionados

A pesquisa foi restringida a artigos publicados nos ltimos 10 Base de dados


anos, com foco nas reas afins e nas principais bases de dados
nacionais e internacionais: ScienceDirect (Elsevier), ISI Web of
Knowledge, SciELO, Emerald. Inicialmente, a busca foi realizada

Web of science
ScienceDirect
com as palavras-chave mtodo e colaborativo para selecio- Mtodo abordado
nar artigos referentes a mtodos colaborativos em CS. Como o

Emerald
SciELO
resultado mostrou baixa incidncia, apenas 12 artigos, realizou-se

Total
uma nova busca com as palavras-chave colaborativo e supply
chain. Aps a busca eletrnica, selecionaram-se manualmente
CPFR 6 1 2 11 20
aqueles que apresentaram um mtodo colaborativo referente
coordenao da CS. A Tabela 1 mostra esse resultado.
VMI 6 1 5 12
Tabela 1. Resultados da segunda busca dos artigos

Base de dados Collaborative Planning (CP) 3 2 4 9

ECR 3 2 5

Seleo Science Web of


SciELO Emerald Total e-Collaboration 2 1 3
deartigos Direct science

QR 1 1 2

CAT 1 1 2
Total
inicial com
188
colaborativo 52 (18%) 39 (14%) 5 (2%) 284 CR 3 3
(66%)
e supply
chain
VCA 1 1

Generic Product Family Model


1 1
(GPF)
Que
apresentam Collaborative Transportation
15 (29%) 4 (10%) 2 (40%) 23 (13%) 44 (16%) 1 1
algum mtodo Management (CTM)
colaborativo
Virtual e-Chain (VeC) 1 1

Knowledge-based Collaborative
A Tabela 2 apresenta os mtodos colaborativos encon- 1 1
(KBCSCM)
trados nos artigos selecionados, alguns dos quais abordaram
mais de um mtodo. Os outros mtodos encontrados na busca Collaborative Forecasting
1 1
abordam diversos temas, tais como impacto de atividades cola- Management (CFM)

borativas, panoramas de colaborao, ferramentas para anlise Design for Supply Chain
1 1
de falhas em CS, estudos de caso de colaborao em diversos Collaboration (DfC)
segmentos, anlise de relaes colaborativas, ferramentas
Radio-Frequency IDentification (RFID), confiana nas relaes Total 24 4 2 33 64
colaborativas, entre outros.

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568 ARTIGOS | Mtodos colaborativos na gesto de cadeias de suprimentos: desafios de implementao

O Quadro 1 mostra uma anlise crtica de todos os mtodos colaborativos selecionados.

Quadro 1. Caracterizao dos mtodos colaborativos selecionados (continua)

Mtodo Abordado Autores Escopo

Attaran e Attaran (2007)


Bailey e Francis (2008)
Cassivi (2006)
Chan e Zhang (2011)
Chang et al. (2007)
Choi e Suresh (2010)
Danese (2007)
Disney, Naim, e Potter (2004)
Collaborative Du et al. (2009)
Planejamento colaborativo da demanda final e da reposio dos estoques entre os
Planning Fliedner (2003)
participantes. Possui uma complexidade de implementao devido ao escopo da
Forecasting Pramatari (2007)
metodologia. o mtodo colaborativo mais completo e proativo, configurando-se
Replenishment Ramanathan (2012)
como uma extenso das demais iniciativas como ECR, VMI e CR.
(CPFR) Sari (2008)
Son e Chwen (2008)
Sparks e Beverly (2003)
Thron, Nagy, e Gbor (2007)
Thron, Nagy, e Wassan (2006)
Vivaldini, Pires, e Souza (2010)
Vivaldini, Souza, e Pires (2008)
Whipple e Russell (2007)
Yao et al. (2013)

Bailey e Francis (2008)


Barratt (2003)
Borade, Kannan, e Bansod
(2013)
Choi e Suresh (2010)
Vendor Danese (2007) O fornecedor realiza todo o gerenciamento dos estoques de seus produtos no
Management Disney, Naim, e Potter (2004) cliente. Atua de maneira localizada (entre duas empresas) em uma lgica reativa,
Inventory (VMI) Pramatari (2007) pois no considera a previso de vendas.
Sari (2008)
Thron, Nagy, e Wassan (2006)
Vlist, Kuik, e Verheijen (2007)
Whipple e Russell (2007)
Yao, Evers, e Dresner (2007)

Barratt (2003)
Barratt (2004)
Mtodo no estruturado e focado na tomada de deciso sobre planos ao longo da
*Cassivi (2006)
Collaborative CS. Requer maturidade dos agentes para a melhor tomada de deciso. No foca
Chiu e Lin (2004)
Planning (CP) necessariamente a previso de demanda. Mtodo baseado em algoritmos como o
*Cuenca et al. (2013)
ERP.
Taghipour e Frayret (2013)
Vaart e Wijngaard (2007)

Bailey e Francis (2008) Mtodo estruturado em quatro pilares: reposio, seleo, promoo e introduo
Efficiente
*Disney, Naim, e Potter (2004) de novos produtos. Caracterizado como reativo demanda. Possui como processo-
Consumer
Sparks e Beverly (2003) chave o gerenciamento por categorias e a reposio contnua de produtos. Objetivo
Response (ECR)
Whipple e Russell (2007) buscar padres comuns, eficincia em toda a CS e melhor servio ao consumidor.

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Quadro 1. Caracterizao dos mtodos colaborativos selecionados (concluso)

Mtodo Abordado Autores Escopo

Cassivi (2006) Mtodo no estruturado e dependente de ferramentas de colaborao. Permite a


Chan, Chong, e Zhou (2012) integrao dos processos de negcio e compartilhamento de informaes entre
e-Collaboration
Chong, Ooi, e Sohal (2009) os membros da CS. Aproveita a internet para criar e manter uma comunidade de
negcios interativos de parceiros, fornecedores e clientes.

Iniciativa que surgiu na indstria de confeces com objetivo de integrar


Quick Response Choi e Sethi (2010)
fornecedores e varejistas na reposio de estoques. Caracterstica reativa
(QR) Sparks e Wagner (2003)
demanda e de simples implementao.

Mtodo metaheurstico hbrido baseado no conceito de equipes de agentes


Collaborative assncronos (A-Teams). O mtodo voltado para solucionar problemas complexos
*Carle, Martel, e Zufferey (2012)
Agent Time (CAT) de projetos e operao de fornecedores, produo e distribuio. O CAT tem carter
de solucionar problemas, e no de trabalhar na sincronizao da CS.

Barratt (2003) O objetivo criar maior controle sobre os nveis de estoques nos varejistas e pode
Contnuos
Pramatari (2007) ser caracterizado como um dos processos de ECR, mas com reposio contnua. O
Replenishment
Whipple e Russell (2007) CRP um passo alm ao VMI, pois considera a previso de vendas e a demanda
(CR)
histrica.

Voltado para a otimizao operacional. Mtodo busca constantemente a


Value chain
Simons e Bourlakis (2008) identificao dos gargalos e desperdcios que dificultam o funcionamento da CS.
analysis (VCA)
Pouco voltado para a coordenao da CS.

Generic Product Focado na customizao em massa com avaliao e gerao de ordens de produtos
Family Model Jiao e Helander (2006) customizados. A coordenao da CS no contempla, neste mtodo, fatores como
(GPF) estratgias de reposio de estoques e previso de demanda.

Collaborative
Focado na interao dos participantes da CS para agilizar entregas e reduzir custos
Transportation
Chan e Zhang (2011) logsticos. Focado na logstica e voltado mais para otimizao do que coordenao
Management
da CS.
(CTM)

Desenvolvido para a classificao dos parceiros e identificao de capacidades-


chave para estruturar cada relao de colaborao, bem como a avaliao da
disponibilidade dos parceiros em colaborar. Integra a infraestrutura tcnica
Virtual e-Chain Manthou, Vlachopoulou, e e organizacional da CS para facilitar o e-business entre os participantes para
(VeC) Folinas (2004) identificar e sincronizar as atividades especficas e papis de cada integrante. O
modelo fornece um roteiro para o planejamento, implementao e avaliao da CCS.
Pouco voltado para a coordenao da CS.

Knowledge-based Focado no aprendizado e conhecimento que busca resolver problemas rotineiros


Collaborative Udin, Khan, e Zairi (2006) nas CS. Mtodo pouco estruturado e com o uso de ferramentas de aprendizagem.
(KBCSCM) Pouco focado na sistematizao da CS.

Collaborative
Forecasting Focado na demanda para a reduo dos nveis de estoques. Pouco estruturado em
Rodriguez et al. (2008)
Management relao ao CPFR e no contempla a reposio de estoques.
(CFM)

Design for
Supply Chain Focado na construo de uma CS colaborativa. No possui caractersticas de
Simatupang e Sridharan (2008)
Collaboration coordenao da CS, pois esse tpico torna-se espordico neste mtodo.
(DfC)

*Encontrado nas bases de dados Emerald e ScienceDirect

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570 ARTIGOS | Mtodos colaborativos na gesto de cadeias de suprimentos: desafios de implementao

Resultados e concluses preliminares processo complexo de coordenao por meio de mecanismos


especficos, em que, ao longo do tempo, se cria a maturidade
Uma caracterstica comum entre todos os mtodos encontrados colaborativa.
o compartilhamento de informaes. Bailey e Francis (2008) O VMI, ECR, CP, CR e QR caracterizam-se como passos
apontam o compartilhamento de informaes na CS como o anteriores ao CPFR, enquanto os outros mtodos selecionados
fator-chave para a melhoria do desempenho, mas tambm so possuem caractersticas especficas e pouco voltadas para a
necessrios fatores tcnicos colaborativos para trabalhar e tomar coordenao da CS.
decises baseado nessas informaes, e no simplesmente o O seguinte tpico apresenta o segundo objetivo do
compartilhamento de informaes. Esses autores apresentam artigo: apontar dificuldades e desafios na implementao
o mtodo ECR como o mtodo pioneiro a partir dos anos 1990 dos mtodos colaborativos em CS, a partir um estudo de caso
no Reino Unido, onde prticas colaborativas focavam a reduo do CPFR.
de inventrios e a agilidade do fluxo de informaes. Em prti-
cas colaborativas, as informaes so referentes a: confiana
e abertura de informaes; estratgia e viso compartilhada; ESTUDO DE CASO
alinhamento de indicadores; tomada de deciso e previso de
demanda; padronizao de prticas e controles; incentivos; A partir do segundo objetivo deste artigo, que busca as poten-
projetos; melhoria da CS. O principal mtodo para esse tipo de ciais causas de dificuldades na implementao de mtodos
colaborao tem sido o CPFR. Gomes (2015) mostra o CPFR como colaborativos em CS, a seleo do objeto do estudo de caso
uma extenso de mtodos como o ECR devido seu foco ser mais deu-se mediante dois critrios. O primeiro foi identificar alguma
abrangente e pr-ativo em termos de previso de demanda e implementao do CPFR, devido ao seu enfoque na reviso sis-
tomada de decises estratgicas conjuntas sobre as variaes de temtica anterior. O segundo foi a identificao de um estudo de
demanda existentes. Isso pode ser verificado por sua incidncia caso do CPFR em que houvessem ocorrido dificuldades na imple-
na pesquisa (Tabela 2) e por suas caractersticas de colaborao mentao com o intuito de se analisarem as causas. Este tpico
e coordenao de CS (Quadro 1). esquematiza o CPFR e, posteriormente, apresenta o estudo de
Skjoett-Larsen, Therne, e Andresen (2003) referem- caso em si.
-se ao CPFR como uma abordagem geral ou mecanismo para
a coordenao dos processos entre os participantes da CS, COLLABORATIVE PLANNING,
que, mais especificamente, estabelece relaes mais estrei-
tas entre varejista e fornecedor, sincronizao de previses e
FORECASTING AND REPLENISHMENT
processos de ressuprimentos, de modo a se tornar uma soluo Em meados da dcada de 1990, o projeto piloto do CPFR ocorreu
para o aumento da competitividade. Estes autores apontam o entre Walmart e Warner-Lambert. A partir disso, o modelo passou
CPFR como uma abordagem mais holstica, estruturada e total- por atualizaes em 2001, por meio do Voluntary Interindustry
mente colaborativa. Ireland (2005) aponta o CPFR como mtodo Commerce Stand (VICS), e, em 2004, o VICS desenvolveu uma
colaborativo para promover atualmente a colaborao com o reviso mais abrangente, visando integrar inovaes e supe-
fornecedor. Ramanathan e Gunasekaran (2012) colocam o CPFR rar os problemas identificados no projeto original. Desde sua
como a nova ferramenta para desenvolver a CCS. Sari (2008) publicao, muitos autores contriburam para a disseminao do
aponta uma superioridade do CPFR sobre o VMI, mas atenta para CPFR, como Cederlund, Kohli, Sherer, e Yao (2007), que estuda-
os requisitos mais complexos do CPFR. J o VMI usado para ram casos de implementao na Motorola, e Smith (2006), que
reduzir as variaes de estoque no fornecedor, pois o estoque analisou o caso da West Marine.
do cliente gerenciado pelo fornecedor. Ramanathan (2012) Sheffi (2002) indica o CPFR como a mais recente e mais
mostra o CPFR como mtodo que incentiva todos os parcei- completa forma de gesto colaborativa de negcios.
ros da CS a trocarem informaes constantemente sobre suas O CPFR concentra-se na elaborao conjunta de previso
previses de demanda e, de maneira metdica, chegar a um de vendas e no planejamento de reposio dos itens envolvidos,
consenso sobre planejamento. levando em considerao as limitaes existentes na CS, sejam
O mtodo CP pode ser definido como um processo de elas do fornecedor industrial, do cliente varejista ou do distri-
tomada de deciso conjunta para alinhar os planos com obje- buidor (Andraski, 2002).
tivos e alcanar certo grau de coordenao (Stadtler, 2009). O processo de funcionamento do CPFR, assim como seus
Segundo Cuenca, Boza, Alemany, e Trienekens (2013), o CP um elementos, mostrado na Figura 1.

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AUTORES | Leonardo de Carvalho Gomes | Francisco Jos Kliemann Neto 571

Figura 1. Tarefas do fabricante e varejista nas fases do


nas implantaes do CPFR, citados no item Arranjos empresa-
CPFR
riais, colaborao e fatores de xito ou de dificuldade deste artigo.
Fliedner (2003) acrescenta como dificuldade para a imple-
Fabricante

Es neja
mentao do CPFR o medo de coliso, ou seja, as empresas nem

Pla
ise

tra me
l

Scorecard do Planejamento

tg nt
chegam a tentar uma iniciativa colaborativa com medo de futu-
An

Cliente Financeiro

ia o
Avaliao do
ros conflitos estratgicos.

e
Desempenho Acordo de
Colaborao
Monitoramento A confiana apontada por Andraski (2001) tambm indi-
da Execuo Planejamento
Varejista
Gerenciamento Scorecard do Administrao Plano de
de Mercado cada como elemento de sucesso em diversos estudos (Danese,
de Excees Fornecedor do Vendedor Negcios
Execuo Administrao Conjunto 2007; Min et al., 2005; Skjoett-Larsen et al., 2003).
na Loja da Categoria
Consumidor Andraski (2003) atenta que o no alinhamento de metas
Logstica e Previso de
Distribuio Vendas e estratgicas um fator que tende a deixar as empresas em sua
Preenchimento Operaes
dos pedidos Planejamento Previso de zona de conforto, prejudicando qualquer ao colaborativa. Atenta
Compras de Reposies Vendas
Anlise dos
Logstica e
Distribuio Dados do tambm que devem ser expostos os ganhos financeiros para ambos
Gerao dos Previso e Mercado
os participantes do CPFR. Attaran e Attaran (2007) defendem os siste-
da
Pedidos Planejamento

to
de Pedidos
n
a e mas de informao abertos para facilitar o vnculo entre as empresas.
Ex m a to
ec ci and en
Planejamento Planejamento
u da Produo e da Demanda n
o do Suprimento re em cim
Ge D rne
Fo
ESTUDO DE CASO: COLLABORATIVE
Fonte: VICS, 2004.
PLANNING, FORECASTING AND
No setor de varejo, um varejista em geral cumpre o papel REPLENISHMENT
do comprador, um fabricante cumpre o papel do vendedor e o
consumidor o cliente final. Em outros segmentos da indstria, O estudo de caso foi realizado por meio de uma abordagem
tais como alta tecnologia, os participantes colaborativos podem qualitativa de acordo com Mattar (1997), que orienta para a iden-
ser diferentes. Por exemplo, um fabricante de equipamentos ori- tificao da presena ou ausncia de algo, contribuindo para a
ginais (Original Equipment Manufacturer OEM), no papel do elaborao de teorias sobre o fenmeno estudado. A abordagem
comprador, pode montar eletrnicos de fornecedores de compo- qualitativa do estudo de caso foi conduzida por meio de entrevis-
nentes e, no papel de vendedor, pode entregar o produto para o tas abertas com participantes selecionados. O estudo foi dividido
cliente final (VICS, 2004). em trs etapas: cenrio e identificao do objeto do estudo de
O CPFR pode ser estendido para abranger mais de dois caso; definio da amostra, planejamento e realizao das entre-
nveis de negociao entre parceiros, incluindo, por exemplo, vistas; e descrio, anlise e interpretao dos resultados.
fornecedores dos fabricantes. Na primeira etapa, parte de uma cadeia moveleira do
Seifert (2002) apresentou o processo de implementao estado do Rio Grande do Sul/Brasil foi adotada como objeto
da VICS comeando por um acordo inicial de colaborao e inten- do estudo de caso. Esta escolha se deve ao fato que alm de a
es, passando pela cirao de um plano de negcios conjunto implantao do CPFR no ter sido efetiva, a mesma gerou um
para a obteno dos objetivos; em seguida, cria-se a sistem- aprendizado na empresa que liderou o processo de implemen-
tica de previso de vendas e tomada de deciso, em que ocorre tao e direcionou a empresa para a implementao de bases
a identificao e resoluo das excees previso de vendas. necessrias ao CPFR. A parte da cadeia estudada contempla a
Aps esse planejamento macro, entra a parte da previso dos fabricao, embalamento e envio de adesivos para mveis. Essa
pedidos em si, com a identificao e resoluo das excees. parte da cadeia contm trs empresas: fornecedora de latas para
Aps essa etapa, vem a gerao dos pedidos e retroalimenta- os adesivos, fabricante dos adesivos (proponente do CPFR) e dis-
o do sistema, aprimorando-o. Em cada etapa, so definidos tribuidora e detentora da marca do adesivo.
os participantes e a periodicidade das interaes. A empresa fornecedora de latas uma metalrgica que,
O CPFR possui certa complexidade na implementao, por desde seu incio, em 2004, realiza a produo de embalagens
envolver fatores tcnicos e fatores no tcnicos e, ainda, por ser metlicas. A empresa fornecedora de adesivos e proponente do
um processo em que a implementao passa por vrios ciclos CPFR atua nos segmentos caladista, moveleiro, embalagem,
de funcionamento at estabilizar o sistema. Andraski (2001) e transportes e construo civil. A empresa possui o perfil de uma
Marks (2005) apontaram os principais fatores de dificuldades fornecedora de commodities, ou seja, fornece produtos padroni-

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572 ARTIGOS | Mtodos colaborativos na gesto de cadeias de suprimentos: desafios de implementao

zados em alto volume para o mercado, mas com uma variedade de Descrio e anlise dos dados
produtos em funo dos segmentos em que atua. A empresa de
adesivos e detentora da marca recebe as embalagens envasadas A primeira anlise a partir da descrio das entrevistas foi
com os adesivos, realiza inspees de qualidade por amostra- sobre a necessidade da implementao de mtodos colabora-
gem e distribui os produtos em grandes redes de lojas. tivos. Segundo o ex-Gerente de Logstica, lder do projeto CPFR,
A implementao do CPFR foi liderada pela empresa fabri- essa necessidade ocorreu em 2003, quando as divergncias
cante de adesivos, pelo gerente de compras e logstica. O tempo de entre as compras dos clientes e as previses internas oca-
planejamento do sistema levou aproximadamente um ano. Aps esse sionavam descontrole nos estoques. Segundo ele: O ndice
perodo, o processo ficou a cargo do sucessor do gerente de compras de acerto era baseado nas informaes de clientes e histri-
e logstica, que participou do processo de planejamento do CPFR e cos de vendas e no gerava um bom resultado. Tnhamos um
atuava na logstica de suprimentos. A implementao do CPFR teve processo mais reativo do que colaborativo e precisvamos de
um curto perodo de execuo, de seis meses, e no se consolidou. algo que evitasse a falta ou estoque excessivo. O CPFR era o
A segunda etapa contemplou a definio da amostra, mtodo mais avanado. A escolha do segmento moveleiro,
planejamento e realizao das entrevistas. A amostra levou em segundo ele, deu-se por demonstrar uma melhor previsibili-
considerao a maior extenso possvel, ou seja, foram entre- dade de demanda.
vistadas as pessoas-chave que lideraram e participaram da O Quadro 2 mostra as percepes dos entrevistados.
implementao. Foram elas: Conforme mostrado anteriormente, as siglas equivalem aos
Empresa fornecedora de latas (F): entrevistados.
F1) Gerente Geral, articulador da parceira;
F2) Gerente Comercial, que acompanhou o processo. Quadro 2. Percepes sobre necessidade de mtodos
Empresa de adesivo e proponente do CPFR (P): colaborativos como o CPFR
P1) Ex-Gerente de Logstica e Compras, lder da imple-
mentao do CPFR; F1 F2 P2 P1 C1
P2) Gerente de Logstica e posterior lder da implemen-
tao do CPFR. Necessidade
X X X X
Empresa final de adesivos (C): de otimizao
C1) Gerente de Compras, que participou do processo na poca.
Problema
O roteiro das entrevistas foi dividido em quatro etapas: X X
especfico
Para qu? Objetiva investigar como veio a necessi-
dade de aes colaborativas e como foi a origem da Novos
X X X X X
escolha na poca pelo CPFR. negcios
Como foi? Objetiva investigar como foi o processo
de implementao e quais as vantagens percebidas. A empresa fornecedora de latas integrou-se no CPFR
Problema? Objetiva investigar o que houve de errado, como uma oportunidade de melhoria e fidelizao do cliente,
quais foram as dificuldades e quais foram os fatores enquanto a empresa final de adesivos, segundo o Gerente de
crticos no processo. Compras: viu uma possibilidade de novo negcio, onde nos
Alternativas? Objetiva investigar como est a situa- preocuparamos apenas com a distribuio e no mais em enva-
o atualmente, como lidam com a questo de GCS zar internamente. Porm, somente a fornecedora de adesivos
e qual foi a alternativa tcnica adotada. proponente do CPFR entendeu que o estmulo implementa-
As entrevistas foram realizadas de modo individual, com o tambm veio de um problema especfico, que era a falta
durao mdia de uma hora e gravadas para uma melhor des- de assertividade das previses de demanda. Essa condio
crio posterior dos dados. comum, uma vez que, enquanto fornecedores buscam reduo
A terceira etapa consistiu nas fases de descrio, an- de custos, clientes esperam receber produtos com a qualidade
lise e interpretao. Os dados das entrevistas foram descritos certa, no momento certo e com custo adequado.
para, posteriormente, ocorrer a anlise dos resultados, etapa A segunda anlise foi sobre as percepes dos entrevis-
que se caracteriza pela ordenao e agrupamento dos dados. tados quanto s vantagens dos mtodos colaborativos como o
A interpretao caracteriza-se pelo questionamento dos dados CPFR. O Quadro 3 mostra as percepes dos entrevistados.
analisados e concluses.

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AUTORES | Leonardo de Carvalho Gomes | Francisco Jos Kliemann Neto 573

Quadro 3. Percepes sobre as vantagens de mtodos


para reduzirmos tarefas e burocracias e, assim, reduzirmos custos
colaborativos como o CPFR
e perpetuarmos a parceria. A empresa cliente entendeu como
F1 F2 P1 P2 C1 vantagem desse processo apenas a reduo dos custos.
Enxergar e gerenciar a demanda do
x x x A terceira anlise, no Quadro 4, foi sobre as dificuldades
cliente
Estabilidade entre a venda, previso e ocorridas na implementao do CPFR. Com os dados das entrevis-
x x x x
produo, reduzindo os estoques. tas, criou-se um quadro, em que a coluna da esquerda apresenta
Reduo de custos x x x todas as causas levantadas segundo os entrevistados. Essa coluna
foi dividida em duas reas: rea superior, com as dificuldades que
Observou-se que os responsveis operacionais de ambas coincidiram com a literatura pesquisada, e rea inferior, com as
as empresas entendem como vantagem o fornecedor gerenciar a dificuldades que no coincidiram com a literatura pesquisada. As
demanda do cliente. Segundo o Gerente Geral da fornecedora de causas de ambas as reas foram organizadas em ordem decres-
latas: Entendo que qualquer processo colaborativo calcado cente em relao quantidade de citaes pelos entrevistados.
em parceria ganha-ganha, pois muitas vezes aparecem concor- Observa-se que mais da metade das dificuldades identificadas
rentes e comea-se a barganha por preo. Esse processo chega pelos entrevistados coincidiu com a literatura pesquisada.

Quadro 4. Percepes sobre as dificuldades na implementao do CPFR

Dificuldades apontadas na pesquisa F1 F2 P1 P2 C1 Incidnica Dificuldades apontadas na literatura

Falta de apoio e liderana da direo x x x x x 5

Baixa disseminao do CPFR para os clientes e Falta de liderana diretiva


x x x x x 5
fornecedores

Falta de alinhamento estratgico das empresas x x x x 4 Filosofias de corporao diferentes

Falta de confiana entre as empresas


x x x x 4 Falta de confiana no parceiro
participantes

Falta de Comunicao entre as empresas x x x 3 Comunicao deficiente

Falta de convico no CPFR x x x 3

Displicncia do cliente frente ao processo x x 2


Falta de comprometimento
Liderana do processo pelo fornecedor e no
x x 2
pela empresa cliente

Empresa no preparada para atividades


x x 2 Falta de conhecimento/treinamento
colaborativas

Presso dos clientes por reduo dos preos x x 2 Presso por preos

Dificuldade na integrao dos sistemas de TI x 1 Tecnologia incompatvel

Falta de vivncia e prtica das empresas entre si


com sistemas operacionais colaborativos mais x x x x x 5
simples

Falta de times de implantao formados por


x x x x x 5
todas as empresas

Falta de maturidade da direo da empresa para


x x x 3
CPFR

Troca de fornecedores durante o processo x 1

Desligamento de pessoas que lideravam o


x 1
processo

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574 ARTIGOS | Mtodos colaborativos na gesto de cadeias de suprimentos: desafios de implementao

Interpretao dos dados

Perceberam-se, a partir da pesquisa, interdependncias entre as dificuldades levantadas pelos entrevistados. Considerando essas
interdependncias, foi construdo um mapa cognitivo no intuito de melhor visualizar as relaes entre elas e identificar as causas
razes da implementao no efetiva do CPFR para o caso estudado. A Figura 2 mostra o mapa cognitivo.

Figura 2. Mapa cognitivo da realao dos fatores de fracasso na implementao do CPFR

Implementao no efetiva do CPFR em parte da cadeia moveleira do Estado do Rio Grande do Sul

que ocorreu devido a

Falta de apoio e liderana da Falta de vivncia das empresas com


Contribuiu para a
direo mtodos colaborativos mais simples
promoveu

Contribuiu para a

ocasionou a
Incentivou o
Aumentou a

Falta de alinhamento Foi dificultada


estratgico das empresas pela

Desligamento Resultou na
de pessoas que
lideravam o
processo Contribuiu para a Contribuiu para a Liderana pelo
fornecedor e no
pela empresa
cliente
Displicncia do
aumentou a

cliente frente ao
processo
gerou a

Originou a

Empresa no
Falta de maturidade
gerou a preparada para
da direo da tornou mais a
atividades
empresa para CPFR
colaborativas

Permitiu a

Contribuiu para a

Presso do cliente
Contribuiu para a por reduo de
preos

Falta de convico
originou a
no CPFR

Troca de fornecedor
durante o processo

Contribuiu para a
Gerou a
originou a

Contribuiu para a
promoveu

Falta de confiana entre as Contribuiu para a


empresas participantes

Falta de Comunicao
entre as empresas Contribuiu para a

Contribuiu para a

Falta de times de
implantao
Contribuiu para a Contribuiu para a
formados por
todas as empresas Dificuldade na integrao
dos sistemas de TI
Contribuiu para a

Baixa disseminao do
CPFR para os clientes e Originou a
fornecedores

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AUTORES | Leonardo de Carvalho Gomes | Francisco Jos Kliemann Neto 575

O mapa indica que duas dificuldades deram origem s incidente, mais abrangente e mais completo em relao aos
demais: falta de apoio e liderana da direo; e falta de vivncia outros. Essa condio mostrou tambm que os mtodos colabo-
das empresas com mtodos colaborativos mais simples (como o rativos para coordenao da CS ainda so pouco disseminados
VMI). Observa-se no mapa cognitivo que o maior nmero de entra- e praticados em relao a outras iniciativas colaborativas encon-
das e sadas est associado a essas duas dificuldades, sugerindo tradas nos outros artigos no selecionados. A busca tambm
a dependncia de todo o processo em torno delas. poderia ser por meio do uso de outras palavras-chave, como ini-
A primeira consta na literatura pesquisada como falta de ciativa, ferramenta, prtica, modelo e abordagem.
liderana diretiva. O segundo objetivo do artigo, que foi levantar os potenciais
A segunda no apontada na literatura, mas revela uma viso fatores ou dificuldades na implementao de mtodos colabo-
mais abrangente das dificuldades em implantaes do CPFR. Refere- rativos em CS, deu-se a partir da implementao no efetiva do
-se prtica de relacionamento entre as empresas, contemplando a CPFR do caso estudado. O resultado apresentou a falta de vivn-
experincia com iniciativas colaborativas como preparao para imple- cia das empresas com mtodos colaborativos mais simples como
mentaes de mtodos mais avanados como o CPFR. Essa ausncia a principal causa do insucesso no caso estudado e indicou que
foi levantada no estudo de caso como a principal causa da implemen- as empresas necessitam de uma preparao e experincias mni-
tao no efetiva do CPFR. Vivaldini, Pires, e Souza (2010), assim como mas necessrias implementao de mtodos colaborativos mais
outros autores mencionados anteriormente, afirmaram que cultura avanados como o CPFR. Isso permitir s empresas o aumento
e confiana so fatores-chave para o sucesso na implementao de da confiana e do comprometimento ao longo do tempo, uma
mtodos colaborativos. Porm, esses autores no indicam como a cul- vez que percebem que o fato de se ajudarem traz melhorias. Esse
tura e confiana so desenvolvidas. Segundo os resultados do estudo fato fortalecer a cultura colaborativa na CS.
de caso, esses fatores-chave podem ser desenvolvidos por meio da A compreenso da CS est relacionada interao entre as
experincia com troca de informaes e colaborao. empresas, e a adoo de iniciativas colaborativas garantir nveis
O comprometimento da empresa distribuidora mostrou-se de desempenho melhores e reduo de custos. Ding, Guo, e Liu
limitado, pois ela pouco colaborou, e s o fez devido uma opor- (2011) apontaram que, a fim de melhorar a competitividade da
tunidade de novos negcios e reduo de custos. Essa atitude CS, sistemas de informao e mtodos colaborativos so ampla-
caracterizou-se como um comportamento oportunista. mente utilizados, e que a nfase geralmente dada reduo de
Apesar de o processo de implementao do CPFR no custos por meio da otimizao de processos, de inventrio, de
ter obtido o resultado almejado, observou-se a consequncia produo e de transporte. Porm, as tpicas informaes compar-
positiva de servir para que as empresas aprimorassem seus tilhadas so nveis de inventrios, planos de produo, previso
relacionamentos e amadurecessem diante da GCS. Segundo de demanda e capacidades de fornecimento. Corroborando essa
concluso do lder do projeto CPFR: ideia, a presente pesquisa demonstrou uma caracterstica do
CPFR voltada puramente coordenao da CS, e no otimiza-
Conseguimos perceber que, primeiramente, as empresas
o ou melhoria operacional. Logo, uma sugesto para trabalhos
devem ter suas bases de interesses estratgicos mtuos,
pois, quando as empresas pertencem a cadeias diferentes,
futuros a busca por mtodos colaborativos focados na otimiza-
os interesses estratgicos tendem a ser diferentes e gerar o operacional da CS, que venha a complementar essa ausncia
conflitos. Ento, a avaliao e alinhamento de interesses identificada no CPFR ou em mtodos similares.
se fazem necessrios [...] Posteriormente, as empresas de-
vem iniciar as atividades colaborativas atravs de iniciati-
vas simples, seja gerenciando o estoque do cliente, troca REFERNCIAS
de tecnologias ou auxlio tcnico. Assim, as empresas ad-
quirem confiana, ajudando umas s outras a melhorar e
Andraski, J. (2001). CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Re-
ter sucesso. Aps isso, as empresas podem ento desen-
plenishment: A Necessity for Trading Partners. So Paulo: ECR.
volver mtodos mais avanados como CPFR.
Andraski, J. (2002). CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Re-
plenishment. So Paulo: APAS.

CONCLUSES E RECOMENDAES Andraski, J. (2003). Getting CPFR: State of the supply chain, trends &
challenges. So Paulo: ECR Brasil.
PARA TRABALHOS FUTUROS Attaran, M., & Attaran, S. (2007). Collaborative supply chain manage-
ment: The most promising practice for building efficient and sustain-
O primeiro objetivo do artigo, que foi identificar os mtodos cola- able supply chains. Business Process Management Journal, 13(3),
borativos atualmente disseminados, apontou o CPFR como mais 390-404. doi:10.1108/14637150710752308

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