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PREFACIO

La asignatura de liderazgo y trabajo en equipo es de naturaleza

terico-prctica, puesto que prepara a la alumna para
desempearse y progresar en las tcnicas para la aplicacin de
conocimientos necesarios para alcanzar un liderazgo de
excelencia; como tambin desarrollar capacidades de liderar
grupos de trabajo y dirigir personas.
Asimismo, estar capacitada para organizar actividades
orientadas al trabajo en equipo, complemento de habilidades y
sinergia en nuestras alumnas.
Como profesional en Secretariado Ejecutivo Bilinge poseer una slida formacin con
principios y valores ticos, y en liderazgo, con capacidad en la gestin organizativa y
administrativa al ms alto nivel, que le permita afrontar retos y desarrollar con eficiencia
las tareas organizacionales del nivel ejecutivo, con apertura al cambio. Manejar diversas
tecnologas informticas, y herramientas administrativas, domina el idioma ingls
hablado y escrito que le permite cumplir las funciones de Asistente de Gerencia.

Comprende cuatro captulos:

CAPTULO I: PERFIL DEL LDER

CAPTULO II: COMUNICACIN EFICAZ DEL LDER
CAPTULO III: CUALIDADES DEL LDER
CAPTULO IV: TRABAJO EN EQUIPO

Las competencias que lograr el estudiante sern:

Organizar, planificar y dirigir actividades que le permitan afianzar el desarrollo y

la prctica de las habilidades referentes al Liderazgo para un manejo adecuado
de habilidades profesionales as como fomentar el desarrollo de equipos de
trabajo en las organizaciones haciendo uso de la sinergia.

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NDICE DEL CONTENIDO

I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

03 - 28
CAPTULO I: PERFIL DEL LDER
04-08

CAPTULO II: COMUNICACIN EFICAZ DEL LDER

09-15

CAPTULO III: CUALIDADES DEL LDER

15-21

CAPTULO IV: TRABAJO EN EQUIPO 21-27

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III. TRABAJO PRCTICO 28

IV. FUENTES DE INFORMACIN 28

CAPITULO I: PERFIL DEL LIDER

DEFINICIN
PERFIL DEL LIDER DE HOY
El lder de hoy responde a las expectativas e inquietudes que han delegado en l y
comparte con otros sus ideas y proyectos. Tiene una visin estratgica, la cual considera
vital para el xito de su gestin. Se enfrenta a problemas, tendencias, Presiones o
situaciones, busca las soluciones con el anlisis de las causas, aplica correcciones,
previene y genera nuevas ideas. Es un transformador. Responde con talento, visin y
audacia a los retos de un medio turbulento, da respuesta a las acciones operativas, pero
su orientacin est dirigida al alcance de las grandes metas de las organizaciones.

CONSIDERACIONES:
1.-El liderazgo genuino sirve para apoyar, no es coercitivo.

2.-liderazgo significa hacer partcipes a otros.

3.-El liderazgo es visin primero; accin segundo, significa entender que las personas
son ms importantes que las cosas. Es un arte, que debe ser aprendido y aplicado y no
se debe confundir con una simple posicin de trabajo.
El lder ve su liderazgo no en trminos de glorificacin, sino ms bien de responder. No
se preocupa por el elogio o la culpa, su enfoque es la accin, el trabajo y la verdad. Se
concentra en los trminos a largo plazo de cualquier proyecto, no en los altos y bajos
temporales y est listo para aceptar la responsabilidad por el fracaso, as como por el
xito.

Tiene una apertura hacia los sentimientos de los

dems, y no una insensibilidad hacia ellas en

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 nombre de hacer el trabajo. Es humilde y
reconoce esta cualidad ms que cualquier
medalla al mrito. Es proclive a servir a los
dems. Es responsable de guiar a su grupo, est
Conformado por mucha gente o por pocos
participantes, hacia una meta. Se compenetra
con los miembros de su crculo con el fin de
impulsarlos hacia niveles ms alto de actuacin. Delega y fomenta la participacin para
lograr el compromiso de los miembros del equipo. Motiva a sus miembros a incrementar
el nivel de atencin y conciencia sobre la importancia y el valor que tienen los resultados
deseados y los medios para lograrlos.

COMO AGENTE DE CAMBIO

Provee a la organizacin de una Visin y la habilita para convertir sus ideales en realidad.
Como agente de cambio Contribuye
a:
Ver y apreciar el cambio como algo positivo.
Poder liderar con los aspectos lgicos y sicolgicos del cambio.
Establecer un clima para el cambio.
Empezar el proceso de cambio con los actores involucrados. Intentaremos,
escuetamente, esbozar el Perfil del Lder:

EZBOZO DEL PERFIL DEL LIDER

1. INTELIGENCIA, es la va que hay que seguir para ordenar, ensear y actuar como
moderador.
2. CARCTER, es en lo moral, el equivalente a los msculos vigorosos del atleta, que
nos conducen al xito. Es el motor que impulsa, fuerza que nos lleva hacia el objetivo.
Es esencial en la aptitud de lder.
3. ABNEGACIN, es la que se necesita en mayor grado. Es la fuerza pasional que va
a incitarnos sin descanso a alcanzar la meta para consagrarse a la causa, con
abstraccin de intereses.
4. SUBORDINACIN, es un deber del hombre libre, no servilismo. Debe ser obligacin
lealmente aceptada. Los leones no estn a nuestro servicio, ellos como nosotros,
estamos "en el servicio".
5. ENTUSIASMO para brindarse a los nobles postulados del Leonismo. Es la chispa
que contagia a cuanto le rodea e incita a la accin.

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 6. PODER DE COMUNICACIN, para:
7. 1 dominar el mensaje,
8. 2 poner su sentimiento en el concepto o mensaje que transmite y
9. 3 vivir el proceso de la comunicacin con la accin y conducta.
10. Se habla con nuestras acciones como con nuestra palabra.
11. COMPRENSIN, saber comprender es privilegio de pocos y el lder debe procurar
lograr un alto grado de solidaridad. Valorar el capital humano que dirige y da
importancia a cada len. Elimina el "YO" para desarrollar el sentimiento de
"NOSOTROS".

RAZGOS DEL BUEN LIDER

Si dejamos de lado por un rato el carcter innato o adquirido que debe caracterizar a un
lder, podemos enumerar algunas cualidades que forman parte del bagaje necesario para
poder alcanzar todas las capacidades de liderazgo. Y siempre teniendo en cuenta que el
liderazgo se genera y se lleva a cabo ante un determinado grupo de individuos. En el
caso de un directivo o gerente, el liderazgo ser ante el personal propio de la empresa y
toda su estructura jerrquica o sino, ante todos los que formen parte del grupo que el
directivo o mando tiene deber de dirigir. A continuacin describiremos 3 rasgos que el
perfil de un lder debe tener:

Personalidad adecuada: El lder debe tener una

personalidad adecuada que muestre un alto nivel de
equilibrio global. Por ello, no pueden faltarle cualidades
como ser sereno, confiar en s mismo, su autodominio
debe complementarse con la capacidad de escuchar, no
debe ser egocntrico, debe saber intuir, debe tener don
de genes, apertura mental y por ltimo debe ser lo
suficientemente objetivo.

Estilo de mando: No hay una relacin especfica entre los diferentes estilos de liderazgo
y mando, pero es considerable que un estilo autoritario no puede ir nunca con un
verdadero liderazgo. Al jefe de la autoridad, al que ejerce su cargo al constante grito
de mando y ordeno, al que slo quiere que lo obedezcan, al que no da muchas
razones, al que est rodeado de aduladores, frecuentemente frustrados o intiles, a
ese se lo sigue porque no hay otra opcin, porque no hay ms remedio, por
organigrama, y nada ms que por ello. Muchas veces ni siquiera se lo sigue, se lo

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 caricaturiza por los rincones o se lo desprecia mucho. Estilos menos centrados en s
mismos, en medrar y subir siempre a toda costa de lo que sea, ms humanos, ellos
son los que s facilitan enormemente el camino hacia el liderazgo. Y todo se
compatibiliza con estilos de direccin en los que siempre es preciso una pizca de
fortaleza y gran autoridad. Un lder siempre debe saber ejercer su autoridad, pero por
supuesto autoridad no es lo mismo que autoritarismo.

Capacitacin y formacin: El lder que ejerce autoridad en un grupo debe tener siempre
una muy buena capacitacin, siempre claro, de acuerdo con el nivel que tenga su
cargo, las actividades que debe desarrollar el grupo y lo que su puesto o profesin
de trabajo le requiera. Pero es importante siempre que toda esa capacitacin sea
percibida por el grupo. Para los miembros de ese grupo, el lder siempre es quien
tiene ms conocimiento, ms recursos y pone, si es necesario, la ltima piedra. En
estos casos la formacin es la que siempre ayuda. Tanto la que se encuentra en su
currculum personal como la que va aprendiendo diariamente. Un lder nunca puede
estancarse en su lugar, siempre debe adquirir nuevos conocimientos. Si el grupo se
percata de que esto ocurre, entonces est totalmente perdido.

CARACTERSTICAS DE UN LDER EMPRESARIAL

El lder es capaz de asumir los desafos de la vida,
superando todo lmite y no est fijndose en su gozo
personal sino en el bien comn. As describi el perfil
de un verdadero lder empresarial, Martn Snchez,
gerente de la Escuela Sapiencia, una organizacin
dedicada a brindar asesora en liderazgo a las
empresas. Dijo que los emprendedores nunca estn

exentos de las adversidades en cuanto a sus proyectos empresariales, por lo que

recomend no verlos como problemas sino como desafos que afrontar siempre
manteniendo una actitud vencedora.
Cualquier emprendedor debe apostar por lo nuevo, descubrir esos lugares
desconocidos que muchos no se atreven. Derribar los argumentos negativos, el que
persiste, nunca se cansa, y el carcter se desarrolla con la persistencia, dijo en el
programa Ventana Econmica, que conduce Guido Snchez Ybar.

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 Manifest que el xito no est siempre asociado a estar bien ubicado en una empresa,
sino en el estilo de vida que una persona lleva, al tener presente los valores, la integridad,
la persistencia, visin y proyectar esa fortaleza ante los dems.
Cuntos empresarios con buen capital financiero arman empresas familiares muy
prsperas, pero en el camino se pelean, se frustran, se denuncian entre ellos y lo que
Sapiencia busca es, decirte que debes de trabajar tu carcter siempre, tu actitud ante la
vida tiene que ser ms que positiva, vencedora, la transformacin nunca acaba, seal.

PERFIL DEL LIDER DE GRUPO

El lder de equipo no es un supervisor, encargado de
controlar y vigilar el trabajo del resto de miembros.
El liderazgo en un grupo necesita una persona capaz
de ofrecer apoyo y colaboracin, con un perfil
motivador, facilitador, instructor y mentor. Ya
comprobamos anteriormente que el papel del lder
en el equipo es trascendental para su desarrollo y
correcto funcionamiento. El siguiente

paso ahora es establecer el perfil que ha de mostrar

esta persona para conseguir el xito de su propio
grupo.
Para empezar, conocemos el reciente cambio que ha sacudido a las organizaciones y su
entorno, por lo que hemos de ser conscientes que estas modificaciones tambin varan
la actitud de los lderes. Ante todo, hay que diferenciar entre qu es un lder y qu es un
jefe, pues ambos conceptos, hoy por hoy, no son sinnimos.
El perfil del lder de un equipo del siglo XXI debe estar vinculado a caractersticas humanas
de sociabilidad.

Slo alcanzarn este puesto los trabajadores que

sepan preparar al grupo alrededor de una visin
integradora de resultados colectivos, y esto se
consigue desarrollando un liderazgo segn las
necesidades de cada individuo. De hecho,
reconocemos a un buen lder por su preocupacin
constante para que cada trabajador se sienta
respaldado dentro del equipo y se valore sus
aportaciones en el resultado general.

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 Uno de los rasgos ms caractersticos del lder de equipo es su habilidad para comunicar.
Es necesario trasmitir un mensaje claro y persistente, que todos los trabajadores puedan
entender. De esta forma, cada miembro conoce cules son los objetivos, as como su
protagonismo en la consecucin de los mismos. Como resultado, el lder logra que todo
el equipo se sienta involucrado, identificado e incluso ilusionado.

Junto a estas habilidades, la personalidad del lder se completa con responsabilidad,

cordialidad y tiempo suficiente para atender todas las consultas.
La empresa "Profiles Internacional Espaa", valora la capacidad del lder para abordar las
siguientes situaciones:

Hacerse cargo, tener confianza en s mismo y controlar todas las situaciones.

Ser sociable, estar orientado hacia la gente y ser extrovertido.

Ser paciente, tolerante y comprensivo con los dems.

Preocuparse por la precisin, los detalles y la exactitud.

Ser competitivo, tener el deseo de ganar, ser agresivo.

Tener una actitud positiva hacia la gente y los resultados obtenidos.

Ser calmado e informal, tomar las cosas como vienen.

Tener buena disposicin para identificar y analizar los problemas.

Preocuparse por obtener resultados oportunos y reaccionar con rapidez.

Mostrar las emociones y compartir los sentimientos.

Sentirse parte del equipo que colabora con el trabajo de los dems.

Interesarse en cumplir con las normas y alcanzar una alta calidad en el trabajo.

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 CAPITULO II: COMUNICACIN EFICAZ DEL LIDER

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL LIDER Todos pensamos que la

comunicacin es la parte ms importante en todo, pero desafortunadamente, es la ms
olvidada. Como lder puedes tener conocimientos de finanzas, economa, tecnologa,
marketing, etc., pero de nada vale tener estos diferentes saberes, sino sabes
comunicarte con los dems.La comunicacin, es el principal medio por el cual se
cimientan liderazgos y se construyen equipos de trabajos. Los lderes inteligentes
establecen redes de comunicacin formal e informal que les ayuden a establecer una
orientacin exacta del conocimiento de las personas que dirigen, motivo por el cual dos
de las funciones de la comunicacin que debe tener un buen lder es saber escuchar a
su gente y saber explicar con claridad las cosas.

No importa en un lder cul sea su automotivacin si no puede trasmitir sus ideas a otros.
Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas
de los dems para poder guiarlos. Comunicarse a cada momento con el equipo de
trabajo, por las diferentes situaciones que se presentan a diario y que tienden a encontrar
soluciones, para la toma de decisiones por parte de la direccin, es una de las
habilidades ms importantes que puede desarrollar un lder para ser exitoso. Se entiende
que habr una informacin que por algn motivo no debe salir de la direccin. Para esto,
se utilizarn los medios que estn a su alcance por ejemplo: Outlook, folletos,
comunicacin interna, circulares, reuniones, mesas de trabajo, videoconferencias,
telfonos y cualquier otro medio disponible en el momento.Si no sabis comunicar bien
con los dems, no sabris convencer ni motivar. Si no sabis comunicar estaris mal
informados y no podris dirigir ni controlar con eficacia. (Robert Papin).

LIDERAZGO Y COMUNICACIN
En el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de
comunicacin de una persona. No importa en un lder cul
sea su automotivacin si no puede trasmitir sus ideas a
otros. La comunicacin es el meollo de todo liderazgo. Y
comunicacin no es un intercambio de opiniones entre
personas, sino un intercambio cuyo propsito es generar
accin. Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas
y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder
guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se
originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es
un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, de actitudes, de emociones.

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LA EMPATIA EN LA COMUNICACION:
La empata no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y
estar de acuerdo con ella. Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie
de percepcin y de comprensin del comportamiento del otro que conduce a una
sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia
y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se est de acuerdo con l o no se
acepten totalmente sus puntos de vista. Es un poco el secreto de la comunicacin. La
comprensin del otro conduce a establecer dos principios bsicos de la comunicacin
efectiva,-

Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas
no deseadas. La empata es la clave para penetrar a travs de esa cortina de hierro que
selecciona las ideas de una persona, Cuando se conocen los intereses de otra persona
y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicacin es posible. Las ideas se
expresan con palabras, pero stas son meras imgenes de aquellas. Mientras no se
conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicacin. La empata
debe ayudar a comprender cmo es una persona y a hablarle al corazn. Slo eso es
comunicacin.

EL ARTE DE ESCUCHAR:
La empata ayuda a desarrollar una mejor comunicacin, pero
algunas personas se sienten frustradas porque no pueden
encontrar una manera sencilla de mejorar su empata. Cmo
puede saber cules son los intereses de los otros?
Si se escuchara a los dems, se sabra de ellos todo lo que se
necesita saber para dirigirlos. Realmente se escucha poco.
La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de
escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos. Y ello
exige saber escuchar, Hay algunos medios que nos pueden ayudar a ello:
"Est pendiente de las ideas". No todas las personas se expresan con claridad.
Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando
escriben, Pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que
trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar
de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una persona.
"Sea egosta". Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna
ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecerlo.

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 "Evite estar a la defensiva". Algunas personas escuchan al principio, con mente
abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin. Ello
se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas.
Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta
que el otro haya terminado.
"Practique el arte de escuchar". No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate
temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero
la prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros
alguna vez, aprende mucho de la vida.
"Escuche para recordar". Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar
despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo
escuchado.

ANALIZANDO LA COMUNICACIN DE UN LIDER

Querer hablar y orse no sale bien; y si hablarse a solas es locura, escucharse delante de
otros ser doblada. Baltasar Gracin
Podemos hablar de comunicacin como la habilidad para escuchar abiertamente y enviar
mensajes convincentes. Comunicar no slo es un proceso hacia fuera, es sobre todo
un proceso hacia dentro. La ecuacin de la comunicacin es sencilla: (escuchar +
hablar) * actuar (dar ejemplo).
Comencemos con lo ms estratgico, comunicar es escuchar y el lder ha de hacer de la
escucha una seal de identidad. La naturaleza es sabia, si tenemos dos orejas y una
boca, por algo ser. El lder del siglo XXI, es el que escucha. Escuchar, tambin es
reconocer al otro. Al escuchar enviamos un mensaje claro, hablamos sin palabras,
diciendo: Eres importante para m, por eso te estoy escuchando atentamente.

Sigamos con lo tpico, comunicar es hablar. El

mensaje del lder debe generar ilusin en los dems,
para ello, primero necesita hablar el mismo lenguaje y
segundo generar atractividad. Los griegos la llamaron
carisma, funcionar como un imn. Por qu nos
atraen ms unas personas que otras? Son muchos
los directivos humildes, honestos
y coherentes, con las ideas muy claras, que
tienden a
creer que los conceptos se venden solos, por eso, no comunican. Craso error. Si t no
comunicas, otro lo har por ti. Sin participacin, sin dilogo, no hay compromiso. Liderar
es conversar. Los ejecutivos que deseen ilusionar a los suyos han de hacerse visibles,
cercanos, comprensibles Estamos en la economa de la atencin y a todos nos
bombardean infinidad de informaciones, ms o menos reales, de manera que es
extremadamente difcil separar el grano de la paja. El autntico carisma, el imn (que

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podemos reconocer en lderes como Gandhi, Mandela o Luther King) es,
paradjicamente, humildad ms visibilidad.

Y terminemos por lo que da sentido y contenido a la

comunicacin, el factor que multiplica la escucha y el
habla: el ejemplo. Es el amplificador de los mensajes
de todo lder, ya sea persona fsica o empresa.
Practica lo que predicas, o lo que haces habla tan alto
que no me deja escuchar lo que dices, son
algunas formas de expresar el efecto multiplicador del ejemplo. De nada sirve
que digamos algo, si hacemos lo contrario. Un ejecutivo sin trayectoria, sin
evidencias, que se mueve a bandazos, difcilmente
podr generar ilusin en quienes le rodean. Lo ms probable es que, consciente o
inconscientemente, sea un demagogo, generador de una ilusin fugaz e inconsistente
que a largo plazo, tiene el efecto contrario. Ah queda eso

COMUNICACIN PARA LDERES EFECTIVOS

POR: EDUARDO LAN
La comunicacin entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los
objetivos que se plantean. La falta de comunicacin efectiva en las empresas genera un
clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados
insatisfactorios. De hecho, segn David Kaplan, especialista en mercados laborales del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo
crecimiento de la economa mexicana es la baja productividad en el trabajo.
Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach,
se quejan de una mala comunicacin; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cmo
mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados.

A continuacin enlisto cinco acciones

que los lderes pueden implementar para
mejorar la comunicacin al interior de
sus organizaciones.
1. Crear relaciones comprometidas. La falta de comunicacin en las empresas se
debe en gran medida a una falta de relacin entre los miembros de la

organizacin. Cuando las personas no tienen relacin, evitan acercarse a otros para
comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas.

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2. Establecer una comunicacin directa con responsabilidad. La comunicacin
entre individuos en las empresas es a menudo inautntica. Las personas tienden a
retener su comunicacin o comunicar todo sin mucha reflexin acerca de lo que estn
diciendo (decirle a los dems todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicacin
retenida como la comunicacin irresponsable daan las relaciones y la organizacin.
3. Hablar con el propsito de lograr resultados. A

menudo la comunicacin en las empresas est repleta

de juicios, opiniones y crticas, lo cual es visible en las
reuniones empresariales, donde todo mundo opina
pero existen pocas conclusiones, acuerdos y
compromisos. La comunicacin que genera resultados
involucra solicitudes y promesas especficas y
medibles; es decir, para una fecha exacta.
4. Ser justo en la retroalimentacin. Los lderes y las personas, en general, tienden
a hablar de lo que est mal, corrigiendo todo el tiempo a los dems. Hablar solo de lo
que est mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas ms cosas bien
que mal y tambin porque hablar nicamente de lo que est mal genera rechazo y daa
las relaciones. Una manera ms efectiva de comunicarse con los dems es hablar
primero acerca de lo que s est funcionando (reconocerlos) y despus mencionar
aquello que requiere correccin o modificacin.

5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio. Una

conversacin que genera valor, busca encontrar el punto de alineacin, definir y tomar
acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y
ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos.
La comunicacin efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en
el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas
constantemente nos ayudar a asegurar que nuestra comunicacin y la de los dems,
genere el tipo de resultados que buscamos.

LA COMUNICACIN DE LOS LDERES EN LAS ORGANIZACIONES

En la actualidad, todas las organizaciones se
manejan por objetivos; en algunos casos objetivos
cuantitativos y en otros cualitativos. Para llevarlos a
cabo, es necesario que los conductores de los
equipos de trabajo sepan guiar a su personal a
cargo. Por tal motivo, resulta de suma importancia
trabajar con los aspectos relacionados a los
miembros que componen dichos grupos. Hoy en

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da, ante el escenario cambiante existente, es necesario que exista un buen lder que
sepa comunicar y lograr una cohesin entre el empleado y la empresa. Por esto, a lo
largo de este proyecto se determinar cmo los lderes deben involucrar a su personal
en todo lo referente a lo que hace la empresa a fin de lograr eficacia y eficiencia para
mejorar su productividad. Por otro lado, se dejar de manifiesto si los lderes utilizan o
no a la comunicacin interna para motivar al personal y lograr cohesin de equipo.
Asimismo, resulta fundamental establecer si los lderes utilizan a la comunicacin interna
para preparar al personal ante los cambios que pudieran producirse dentro y fuera de la
organizacin.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es una
de las claves esenciales de la administracin eficaz;
Asimismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin (la realizacin de la
labor administrativa con todo lo que sta entraa)
tiene importantes consecuencias en la certeza de
que un
administrador ser un lder eficaz. Los administradores deben ejercer todas las funciones
que corresponden al papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el
cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y
de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.

La esencia de liderazgo son los se guidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El
liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. El liderazgo no se trata
solamente de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que voluntariamente se
desempee en los objetivos que le corresponden. As se excluye del concepto de
liderazgo a la coercin. Por otra parte, si la motivacin viene dada por la convergencia
de objetivos organizacionales y personales, puede afirmarse que motivacin y liderazgo
constituyen dos caras de una misma moneda: una mira al lder, mientras que la otra a
sus seguidores. Por lo tanto, liderar es provocar motivacin y las funciones del liderazgo
operan sobre los factores de motivacin.

Cuando se habla de liderazgo no se est haciendo mencin solamente a la relacin del

jefe con respecto a sus subordinados, porque si bien un
buen jefe puede ser un buen lder, el liderazgo comprende
tambin la influencia sobre los pares, e inclusive la
influencia del subordinado sobre el jefe. La
responsabilidad de ejercer el liderazgo corresponde a

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 todos los niveles de la organizacin. La importancia del
estilo bsico de liderazgo radica en que la mayora de las
personas no
slo precisan de una orientacin adecuada para poder realizar su trabajo, sino que
tambin demandan apoyo mediante capacitacin y asistencia correspondiente por parte
de sus superiores y un feedback de la tarea realizada. Hoy en da, el liderazgo y la buena
direccin por parte de los altos mandos ha adquirido una importancia fundamental dentro
de las organizaciones. Los lderes y la forma en que ellos se relacionan con sus
subordinados, se ha convertido en un aspecto de motivacin del personal que repercute
directa o indirectamente en la productividad de la compaa.

Un indicativo de la buena gestin de un lder es la retroalimentacin o feedback que

constituye un aspecto fundamental en el proceso. La
misma, le permite conocer al emisor -en este caso el
lder-, cmo el receptor -en este caso el subordinado-
interpret el mensaje transmitido. Este trabajo
presenta como finalidad principal determinar si la
utilizacin de tcnicas de comunicacin por parte de
los lderes favorece la motivacin en sus empleados, alcanzando as un mayor nivel de
cohesin y un incremento en la productividad.

CAPITULO III: CUALIDADAES DEL LIDER

POR: CL. GONZALO RETAMAL MOYA

Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que
afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y
conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le
convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes?
Veamos:
El carisma: es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento
fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico
con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del
negocio para poder trabajar para la empresa.

Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est

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constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente
de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su
equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara. Integridad:
un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La empresa
enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su
palabra. Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra
podra ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar.
Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de
sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de
respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.

CUALIDADES DE UN LDER
Seguimos analizando las cualidades de los lderes.
Veamos:
-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo
bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos
mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno
conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un
grupo, o a una organizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las
que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de alto
nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puesto su
confianza en usted.

- Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden
perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su
pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se
espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y
concntrese en el aspecto positivo.
-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que
apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones
acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros
a los dems, sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades.

-Visin: un lder debe establecer unas metas que

lleven a la empresa en una direccin determinada. Un
lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el
futuro para establecer esas metas y para ayudar al

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desarrollo de la empresa en la direccin adecuada. El
ambiente laboral - Mejore el rendimiento Conseguir un
ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn
tipo de alteracin es un tarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el
trabajo es uno de los aspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por
ello, que los directivos tambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".
Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo, observ un
interesante fenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas
oficinas, cuando el dueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters
visual al lugar. Dijo que cada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su
despacho. Trajo un enorme catlogo de arte de una tienda de marcos para que
pudisemos elegir.

La empresa pagara el marco para cada cuadro. Durante

semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que
iban con ellos. Luego, esperamos ansiosamente a que
los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos los
cuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos.
Aunque el arte pronto dej de ser el tema de

conversacin en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacan falta, y

cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsfera
creativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todos
nos apeteca un poco ms ir al trabajo por las maanas.
En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere que
convertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayor
rendimiento.

CUALIDADES DE UN BUEN LIDER

1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta ms atencin a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que
haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican.
Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme

influencia en la manera de hacer de los dems. Por tanto esta caracterstica abarca todas
las cualidades que debe poseer un lder.
2.-Conocerse a s mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes.
No puede dirigir eficazmente a los dems si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a
s mismo.

3.-Ser aprendiz

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 Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos
lderes creen que deben fingir que lo saben todo para no
perder prestigio. Precisamente sta es una parte esencial del
modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la
innovacin y la creatividad son la base para el desarrollo de
cualquier organizacin actual y los lderes son los primeros que
debern apuntarse a aprender continuadamente.
4.- Disposicin a los cambios
El lder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a l. Quizs el cambio
ser la nica constante en el futuro y el lder debe aceptar como un reto el trabajar en
continuo avance y aprendizaje.
5.-Tener visin
El buen lder tiene una visin clara de lo que puede y quiere conseguir la organizacin y
la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la
prctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lgica, la
imaginacin y la inspiracin. Los buenos lderes tienen ideales para el futuro; estos
ideales ayudan a desarrollar una dinmica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente

Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dnde se est situado en el presente.
Reconocer los puntos dbiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se
dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensin que se genera y que
redefiniremos como la energa que nos impulsa fuera de la zona de confort hacia una
zona desconocida para lograr hacer realidad la visin, se llama Tensin creativa,
definida as por Peter Senge. En ningn caso es provechoso considerar esta tensin
como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevara a una regresin en lugar de
un progreso.

7.-Tener una escala de valores Rasgos como la integridad y la tica son valores
que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un lder.
8.-Utilizar el pensamiento sistmico
El pensamiento sistmico implica ser consciente de cmo funcionan los procesos y
separar las causas de los sntomas. Deming deca que los problemas laborales eran
debidos a los sistemas, no a la gente. Segn Senge: La caracterstica que define a un
sistema es que no puede ser entendida como una funcin de sus componentes aislados.
El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte est haciendo, sino de
la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar
el sistema de organizacin en s mismo, aparte de las personas que lo constituyen y
permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.

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 9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un
mensaje. Expresarse de forma ntida y sencilla, de
forma que los dems puedan comprender que se les
dice y que se espera de ellos.
10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como
retos, tener una visin positiva de las cosas y buen
sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en
los objetivos, a pesar de las dificultades.
11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los dems y ayuda a soportar situaciones
complicadas y a seguir confiando en lograr el xito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son
habilidades que todo lder debe intentar implementar para ser eficaz, pero sta ltima se
refiere a ser jefe de personas. Ah es donde juega su papel la Inteligencia Emocional;
la capacidad de comprender a los dems; saber qu los motiva, cmo operan, cmo
relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el
temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor
de cada miembro del equipo e impulsarle a la accin.

CUALIDADES DEL LDER DEL FUTURO

La teora reinante en los negocios por mucho tiempo ha sido que los lderes alfa son los
mejores emprendedores. Se trata de aquellas personas agresivas, dirigidas por los
resultados que aciertan en controlar e insisten en mantener el modelo de organizacin
jerrquico. Sin embargo, cada da es ms palpable el xito de las culturas de startups
beta, las cuales se sustentan en la colaboracin, la curacin y la comunicacin. Muchos
dicen que esta nueva cultura horizontal est siendo habilitada por los miembros de la
Generacin Y, cuyo enfoque siempre ha sido ms comunitario.

Otros expertos en negocios, como la Dra. Dana Ardi, en su libro La Cada de los Alfas

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(The Fall of the Alphas) argumentan que el levantamiento de los betas en realidad es
parte de un cambio cultural ms amplio, dirigido por internet enfatizando en
comunidades, comunicacin instantnea y colaboracin.
Acaso podras imaginarte el asombroso crecimiento de Facebook, Wikipedia o Twitter
en una cultura dominada por los alfas? Esto no sera posible. De hecho, concuerdo con
Ardi quien dice que los espacios de trabajo ms exitosos en el futuro sern aquellos que
adopten las siguientes caractersticas beta y se alineen mejor a este nuevo esquema
de liderazgo.

Te decimos cules son y cmo aplicarlas en tu empresa:

1. Deshazte de los modelos arcaicos de control
En la actualidad tienen un esquema horizontal, no jerrquico. Todos los que trabajan en
una organizacin se sienten parte de algo y piensan que es la siguiente gran cosa.
Siempre quieren estar a la vanguardia y usar lo mejor de la tecnologa.
2. Practica el control del ego Debes estar consciente de tus propias debilidades y
enfocarte tanto en el presente como en el futuro. Necesitas manejar los egos de tu
equipo recompensando el comportamiento colaborativo. Siempre habr necesidad del
liderazgo de decisiones, particularmente en las crisis, as que fomntalo pero permite
que todos sean parte de los procesos y de su ejecucin.

3. Impulsa la innovacin
Los betas piensan que los miembros del equipo
necesitan tener la oportunidad de hacer una diferencia
de tener voz en las decisiones clave y de comunicar
sus descubrimientos, ideas y aprendizajes con el resto
del equipo. Motiva a los miembros de tu empresa a
jugar con sus propias habilidades, de manera que toda
la empresa sea competitiva.
4. Pon nfasis en la colaboracin y trabajo en equipo
Este tipo de empresas innovadoras surgen construyendo una comunidad exitosa que
comparte los mismos valores. As, los empleados se sentirn empoderados y motivados
a expresarse a s mismos. Los mejores equipos se contratan teniendo en mente la
colaboracin y la idea de que el todo es mucho ms grande que la suma de los resultados
individuales.

5. Crea una cultura compartida

El liderazgo debe ser fluido y flexible. La integridad y el carcter importan mucho. Todos
deben conocer la cultura. Todos deben estar suscritos a ellos. Todos deben reconocer

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la pasin. As, el resultado parecer ms una orquesta sinfnica que un ejrcito de
avanzada.
6. Preprate para que los cargos y responsabilidades cambien todo el tiempo Uno de los
grandes errores que cometen los emprendedores es que no actan lo suficientemente
rpido. Los mercados y las necesidades cambian todo el tiempo. En los sistemas
jerrquicos es muy difcil ajustar puestos o redefinir roles. En la cultura beta
simplemente se hace.

7. Demuestra confianza, pero tambin compasin

Tener un conocimiento de ti mismo, de tu equipo y
de todos los involucrados en una empresa es una
de las principales caractersticas de las empresas
exitosas. Si alguien no se ajusta a la cultura
empresarial o no est cumpliendo con su trabajo,
haz el cambio rpidamente pero con sensibilidad.
8. Invita a los empleados a contribuir
Conforme ms cerca estn todos en la empresa de alcanzar su potencial individual,
mayor xito habr en el negocio. Las culturas exitosas motivan a sus empleados a
refrescar sus conocimientos y a mantenerse flexibles y creativos.

9. Favorece la diversidad
Los emprendedores construyen equipos, no
cubren vacantes. Los candidatos provenientes de
universidades de renombre no siempre son la
mejor opcin para tu startup y podran no ser
ideales para ese puesto. As que no esperes a la
persona perfecta l o ella pudiera no existir. Al
contratar hazlo por su potencial y pasin.
Recuerda que los equipos ms creativos estn
conformados por personas que piensan distinto.

10. No todos necesitan ser superestrellas

Las superestrellas muchas veces no pasan el baln, simplemente tiran. No todos quieren
subir en una empresa; a veces es mejor moverse a travs de ella. Convirtete en el
patrocinador de tus empleados y dales la capacitacin y entrenamiento que necesitan
para realizar su mejor desempeo. Usa tu tiempo para escucharlos y despus brndales
lo que requieren para triunfar.

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Los emprendedores y managers sabios en el mundo han descubierto que es mucho ms
efectivo liderar a travs de la influencia y la colaboracin, en lugar de depender del miedo,
la autoridad y la competencia. ste se est convirtiendo cada da ms en el nuevo
paradigma para alcanzar el xito en el retador mercado actual. Cmo se ajusta tu
startup a este modelo?

CAPITULO IV: TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCIN.
Trabajar en equipo constituye una oportunidad de
crecimiento personal y un verdadero triunfo social
que facilita la superacin individual ayudando a
los dems mediante la capacidad de entrega, de
integracin y tolerancia. Slo las personas con
quienes compartimos nuestra vida
diaria nos ven como verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carcter y
personalidad. El trabajo en equipo puede definirse
como aquella actividad que para concretarse,
imperiosamente, requiere la
participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir
habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita
delegar en el compaero parte del trabajo propio, en la seguridad de que ste cumplir
cabalmente su cometido.

La confianza e interdependencia entre los

miembros garantizan el xito de un equipo. La
confianza se logra tras un perodo de conocimiento
mutuo, de comprobacin de capacidades
profesionales, habilidades tcnicas y calidad
humana de los integrantes del equipo. As surge el
prestigio personal de cada individuo que constituye
el atributo ms relevante que identifica al equipo.
Confianza y prestigio estn ligados ntimamente; el
primero refleja un sentimiento que surge de la relacin interpersonal y el prestigio
representa el real valor de la capacidad tcnica y profesional demostrada. El trabajo en
equipo. Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin
moderna. La costumbre de privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal,
es comn en nuestra sociedad; por ello resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos
convencidamente al trabajo en equipo.

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De ste conocemos poco y por ello no valoramos las ventajas que representa, por lo
cual, resulta imprescindible no confundir trabajar en grupo con trabajar en equipo.
Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables de su rea de competencia
y su compromiso es slo con sus propias metas e intereses particulares. En equipo, en
cambio, la responsabilidad y compromiso es de todas las reas o funciones y con los
objetivos de la organizacin. Por ejemplo, en un Estado Mayor integrado por diferentes
departamentos, cada uno tiene funciones definidas, pero el producto final de asesora al
Comandante en Jefe es de conocimiento, consenso y responsabilidad de todos. No hay
departamentos estancos, todos comparten la informacin y contribuyen
consensuadamente a la toma de decisiones. En grupo el nivel de confianza,
comunicacin e integracin es limitado.

En equipo, el nivel de confianza es elevado y la comunicacin es fluida, lo que aumenta

el grado de compromiso y la velocidad de respuesta. En grupo, el trabajo termina junto
con la jornada diaria. En equipo, la jornada se prolonga ms all del horario de oficina.
En grupo, los problemas son siempre un obstculo y demoran en resolverse. En equipo,
los problemas son desafos que estimulan el crecimiento. Se les enfoca positivamente y
se les da rpida solucin. En resumen, el trabajo en equipo aumenta la productividad y
la eficiencia para resolver acertadamente y la rapidez para obtener resultados. Por otra
parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de
las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hbito individualista de creer
slo en el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los
compaeros de equipo. Creer que al igual que uno, ellos estn comprometidos con los
objetivos de la organizacin y trabajan eficazmente por alcanzarlos.
Resulta imperativo, adoptar una actitud de servicio con los integrantes del equipo, asumir
responsabilidades en conjunto y no buscar culpable si algo no sale bien. Se requiere una
gran dosis de paciencia y tolerancia con el resto; pero por sobre todo comprensin,
cooperacin y compromiso. Trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilo de
las personas. Estamos acostumbrados a trabajar con personas parecidas a nosotros,
marginando a aquellos que tienen gustos y estilos diferentes. Es importante reconocer y
darnos cuenta que opiniones diferentes, puntos de vista distintos generan una variedad
de opciones o cursos de accin que a la larga contribuyen a mejorar el resultado o el
producto final. Trabajar en equipo mejora el desempeo y la motivacin de los
integrantes, producto del compromiso con la organizacin.

Requiere desarrollar habilidades como: participar en reuniones, comunicacin entre

personas, aprendizaje en equipo, solucionar problemas en conjunto, aceptar que existen
opiniones y opciones tan buenas como las propias e identificacin mxima con la
organizacin, Unidad o Reparticin. Acciones para estimular el trabajo en equipo. Para
fomentar el trabajo en equipo cada Comandante en el nivel correspondiente debe

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transformarse en un lder efectivo en la administracin y conduccin de su Unidad, para
lo cual ser necesario: - Escuchar atentamente sugerencias, aportes o ideas de su
personal. Asimismo atender los problemas e inquietudes de su gente. - Impulsar una
comunicacin estrecha y permanente.

Cada integrante de la Unidad respectiva debe conocer qu piensa y siente su

Comandante; para ello ser preciso expresar con la mxima claridad, la visin de futuro,
las metas por alcanzar y la intencin con que se enfrentarn las acciones. - Dar solucin
oportuna y efectiva de los problemas individuales y colectivos. - Atender personalmente
los problemas particulares. Entregando cuando sea necesario, un consejo oportuno. -
Asignar los trabajos y tareas en forma ecunime. Efectuar rotacin en los puestos de
responsabilidad. Cada hombre debe conocer cabalmente su funcin y sentirse
importante en su gestin. - Relacionarse convenientemente con organizaciones o
Unidades paralelas. Cada Departamento y Divisin de una Unidad o Reparticin debe
saber qu hace el resto de los Departamentos. - Delegar responsabilidades. El lder debe
preparar su equipo para que cualquier integrante lo reemplace en su gestin. - Establecer
y fijar estndares de calidad como tambin objetivos y metas precisas por alcanzar. -
Integrar a la Unidad en la toma de decisiones. Es importante escuchar el aporte que los
subalternos pueden hacer en cualquier tipo de accin que se desarrolle. - Evaluar el
costo/eficiencia de cada gestin u accin que se emprenda. Esto no slo est referido a
los costos financieros, sino ms bien al desgaste y mal uso que puede hacerse del
recurso humano.

FUNCIONES COMO LIDER DE EQUIPO

CLARIFICACION DE VALORES: Articula los valores de la organizacin a todos los

miembros del equipo y mantiene la credibilidad, constantemente de esos valores.
CREACION DE UNA VISION: Desarrolla un cuadro mental claro de la posicin
deseada que apoye a las Metas de la toda la organizacin.
POSICIONAMIENTO: Desarrolla un plan razonable y
tangible para trasladar al grupo de su posicin actual hacia la visin.
DESARROLLO DEL EQUIPO: Construye un equipo efectivo de gente, constante y
responsable por el logro de sus metas.
MOTIVACION: Motiva efectivamente, a todos los miembros del equipo que deseen
trabajar hacia la consecucin de las Metas del grupo. Fomenta un inters activo y

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 honesto, aconseja y desarrolla a cada uno de los integrantes del equipo. Adems
alimenta el inters comn.
MEDICION: Evala continuamente el estatus del grupo, identificando los factores de
xito y los errores, as como obteniendo informacin en el tiempo preciso.

LIDERAZGO EN EQUIPO
El liderazgo es el proceso de realizacin de un grupo de personas, convirtindolo en un
equipo que genera resultados. Es la capacidad para motivar e influir en los miembros del
equipo, de una manera tica y positiva de contribuir voluntariamente y con entusiasmo
para lograr los objetivos del equipo y la organizacin.
As, el lder difiere del jefe, que es la persona responsable de una tarea o actividad de
una organizacin y, con este fin, lleva un grupo de personas, la autoridad de tener que
enviar y exigir obediencia.

ESTUDIO DEL LIDERAZGO EN EQUIPO

La naturaleza y el ejercicio del liderazgo han sido estudiados por el hombre en toda su
historia. Bernard Bass (2007) sostiene que "desde su
infancia, el estudio de la historia ha sido el estudio de los
lderes - el qu y el por qu hicieron lo que hicieron." La
bsqueda del lder ideal tambin est presente en la
filosofa. Platn, por ejemplo, argument en La Repblica
que el conductor tuvo que ser educados en el derecho,
que describe su ideal de "rey filsofo". Otros ejemplos de
filsofos que se
abordaron la cuestin son Confucio y su "sabio rey", as como Tao y su "lder servidor".

Los estudiosos sostienen el liderazgo como el tema de la investigacin cientfica ha

surgido slo despus de los aos 30 fuera del campo de la filosofa y la historia. Con el
tiempo, la investigacin y la literatura sobre las teoras de liderazgo han evolucionado
desde la descripcin de los rasgos y caractersticas personales de los lderes eficaces,
a travs de un enfoque funcional describe la idea bsica de que los lderes efectivos
deben hacerse, y llegar a una contingencia o enfoque situacional, que sea ms flexible,
adaptable para un liderazgo eficaz. En los ltimos aos, gran parte de estos trabajos de
investigacin y han sido criticados por ser demasiado limitadas en su alcance, ms
preocupado por explicar el comportamiento de los dirigentes cara a cara con sus
empleados, en lugar de examinar los lderes en el contexto ms amplio de sus

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organizaciones, proporcionando poca atencin al papel de la direccin de la organizacin
en trminos de tratamiento de los cambios ambientales. El proceso de la mayor
importancia a lo que debemos hacer nfasis.

TEORAS
Segn Chiavenato la Teora de las Relaciones Humanas tom nota de la influencia de
liderazgo en el comportamiento de las personas. Hay tres principales teoras sobre el
liderazgo:
Rasgos. Segn esta teora, el lder tiene fuertes caractersticas de la personalidad que
cumplen los requisitos para el trabajo.
Estilos de liderazgo. Esta teora tiene tres estilos de liderazgo: autocrtico, democrtico y
liberal.
Las situaciones de liderazgo. En esta teora, el lder puede asumir diferentes patrones de
liderazgo, de conformidad con la situacin y para cada miembro de su equipo Para los
lderes de La combe influir en las personas a travs de su poder, que puede ser el poder
legtimo derivadas del ejercicio de un cargo, referente de poder, dependiendo de las
cualidades y el carisma del lder de conocimiento y poder, ejercido a travs del
conocimiento el lder tiene.

ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo autocrtico: el liderazgo en el lder autocrtico se centra slo en las tareas.
Este tipo de liderazgo es tambin llamado el liderazgo autoritario o polticas. El lder toma
decisiones individuales, sin tener en cuenta las opiniones de los alumnos.
Liderazgo Democrtico: Convocatoria de liderazgo participativo y consultivo, an, este
tipo de liderazgo se relaciona con la gente y no hay participacin de los alumnos en la
toma de decisiones.
Faire liderazgo liberal o laissez: laissez-faire es la contraccin de las palabras en el
laissez faire francs, el laissez aller, laissez passer, que literalmente significa "dejar
hacer, dejar ir, dejar ir. Este tipo de liderazgo de la gente tiene ms libertad en la
ejecucin de sus proyectos, lo que podra indicar un equipo maduro y autodirigido y que
no requieren supervisin constante. Por otra parte, la dirigencia liberal tambin puede
ser un signo de un liderazgo negligente y dbil, donde el lder da a las faltas y errores sin
corregirlos.
Liderazgo paternalista: el paternalismo es una
atrofia de la direccin donde el lder y su equipo
tienen las relaciones interpersonales similares a
los de padre e hijo. El liderazgo paternalista
puede ser cmodo y llev a evitar conflictos, pero
no es el modelo adecuado en una relacin

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profesional, como una relacin de los padres,
ms importante que el padre es el hijo
incondicionalmente. Ya en una relacin profesional, el equilibrio debe prevalecer y que los
resultados sean obtenidos por el equipo son ms importantes que un individuo.

Liderazgo
El liderazgo es un tema importante para los gerentes, porque son los principales
dirigentes en representacin de la eficacia de grupo y la organizacin. Los lderes son
responsables del xito o el fracaso de la organizacin. Liderar no es una tarea sencilla.
Por el contrario. El liderazgo requiere paciencia, disciplina, humildad, respeto y
compromiso, porque la organizacin es un ser vivo, dotado de los empleados de muchos
tipos diferentes.
As, se puede definir el liderazgo como el proceso de dirigir e influir en las actividades
relacionadas con las funciones de los miembros de un grupo. Sin embargo, hay tres
consecuencias importantes en este contexto.
En primer lugar, el liderazgo involucra a otras personas, lo que ayudar a definir la
situacin del lder. En segundo lugar, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y otros miembros del grupo. Y en tercer lugar, el liderazgo es la
habilidad de usar diferentes formas de poder para influir de diversas maneras a los
seguidores.

De hecho, los lderes influyen a los seguidores.

Por esta razn, muchos creen que los lderes tienen
el deber de considerar la tica de sus decisiones. Si
bien el liderazgo es importante para la gestin y la
estrecha relacin con l, el liderazgo y la gestin no
son los mismos conceptos. Planificacin,
presupuestacin, supervisin, mantenimiento
del orden, el desarrollo de estrategias y otras
actividades
son parte de la gestin. La gestin es lo que hacemos. El liderazgo es acerca de nosotros.
Una persona puede ser un administrador eficaz, un buen planificador y administrador y
organizado, y todava tienen la capacidad de motivacin de un lder. O todo lo contrario
puede ocurrir. Una persona puede ser un administrador eficaz, pero, en cambio, tienen
las habilidades necesarias para un buen lder.

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Entre los desafos planteados por el entorno cambiante, las
organizaciones cada vez valoran ms los administradores que tienen
habilidades de liderazgo. Cualquier persona que aspira a ser un
administrador eficaz tambin debe ser consciente de la prctica y
desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Ser un jefe no es lo mismo que ser un lder, de igual forma que trabajar en equipo no es
la mera suma de las aportaciones individuales. Y es que estamos tan sumergidos en una
realidad grupal que ni siquiera somos conscientes de ella. Piensa en un da normal de tu
vida y observa cmo casi todas, sino todas las tareas que desempeas son interacciones
en grupo: trabajo, amigos, familia...etc.

Dos ms dos no siempre son cuatro, y trabajar en equipo no es sinnimo de trabajar

individualmente esperando un resultado comn. Como dijo el experto en liderazgo W.
Bennis, ninguno de nosotros es ms inteligente que todos nosotros. Adems, est
cientficamente demostrado que trabajar en equipo conlleva muchas ms ventajas como:
Ms y mejores ideas
Compensacin de puntos dbiles y fuertes
Riqueza en las relaciones sociales
Mayor sentido de seguridad y proteccin
Mayor compromiso con las tareas, lo que lleva a un mayor sentimiento de
identificacin con el trabajador, lo que a su vez lleva a mayor bienestar al trabajador,
por lo que ms y mejor productividad

Y aqu es donde entra la figura de un lder. El liderazgo, como el trabajo en equipo, est
tan inmerso en nuestra vida diaria que no somos
conscientes de lo presente que est. Y es que el lder es el
encargado de guiar, motivar, y saber sacar lo mejor de cada
una de las personas que trabajan en su equipo con el fin de
obtener el resultado ptimo. Porque un lder no se
encuentra slo en las empresas, un lder es aqul que sabe
gestionar y tratar a las personas de manera que saquen lo
mejor de s. Es decir, es el encargado de que t cada da
quieras ser mejor en tu trabajo, o mejor en tu vida, o mejor en todo. Un lder escucha y
opina, pero tambin har todo lo que est en su mano por el bien comn, aunque eso
signifique decirte que debes mejorar en muchos aspectos.

Y es precisamente sa la importancia del liderazgo y el trabajo en equipo: crear una armona donde
todos y cada uno de sus componentes sabe qu hacer y cmo ejecutarlo. Qu opinas acerca del
liderazgo y el trabajo en equipo? Crees que se obtienen mejores o peores resultados trabajando en

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equipo? Piensas que la figura de un lder es fundamental en el proceso? No dudes en dejar tu
pregunta o compartir tu experiencia con el trabajo en equipo. Estar encantada de leerla y poder
ayudarte si lo necesitas. Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

ACTIVIDADES PRCTICAS

1. Realiza un trabajo sealando los aspectos ms importantes del liderazgo. Luego

ubcalo en un mapa conceptual.

2. Elabora un informe sobre las cualidades de un lder de una organizacin altruista.

Luego ubcalo en un mapa conceptual.

FUENTES DE INFORMACIN

Bibliogrficas:

OG MANDINO, El xito ms grande del mundo

BUZN, Tony. El Poder de la Inteligencia Verbal. 10 formas de despertar tu genio
verbal.
COVEY, Stepehn. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva.
COVEY, Stepehn El 8vo. Hbito.
FISCHMAN, David. El secreto de las siete semillas.
FISCHMAN, David. El camino del Lder.
FISCHMAN, David. El Liderazgo Transformacional Tomo I, II, III
BORREL, FRANCESC: Como trabajar en equipo. Fish: Stephen C. Lundin, M.D.;
HARRY PUL Y JHON CRISTENSEN.
FISHMAN, DAVID: El Camino del lder.
BARNES, TONY: Como lograr un liderazgo exitoso.

Electrnicas:

Liderazgo.euroresidentes.com/2013/10/liderazgo-empresarial.html
es.workmeter.com/.../el-liderazgo-empresarial-y-sus-10-caractersticas-
bsicas deconceptos.com/ciencias-sociales/liderazgo-empresarial
Www.ellider.com.co

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